P. 1
Argument Atestat 3

Argument Atestat 3

|Views: 6,126|Likes:
Published by Mariana Corina

More info:

Published by: Mariana Corina on Mar 30, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/12/2013

pdf

text

original

ARGUMENT

Managementul resurselor umane este un factor de creştere a competitivităţii firmei şi a economiei naţionale în ansamblu, un factor important de progres economic şi social. Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei şi ale societăţii, la împletirea armonioasă a raţiunilor economice cu raţiunile sociale atât în cadrul firmei, cât şi la scara comunităţii şi societăţii. În condiţiile societăţii contemporane, ale progresului uriaş al cunoaşterii ştiinţifice, managementul resurselor umane îşi dovedeşte o dată în plus marea sa capacitate de performanţă, contribuind la micşorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă şi capital) şi poluante (combustibili fosili), la micşorarea dependenţei creşterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaţiilor prezente cu generaţiile viitoare, la crearea unor mai bune condiţii de conservare a Planetei şi a vieţii în general. Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor de muncă este atât o funcţie a întreprinderii, alături de funcţiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producţie şi financiar-contabilă, cât şi o funcţie a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcţiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare şi de control1. Managementul resurselor umane se distinge şi se detaşează însă net de celelalte funcţii ale întreprinderii şi componente ale managementului în ansamblul său. Explicaţia rezidă din aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul şi managementul pe de o parte şi resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeaşi origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieţii; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane.

CAP.Ι PREZENTREA GENERALA A SC.ROSENDAHL INDUSTRIAL SERVICES S.A
1

1

Ι.1 ISTORICUL FIRMEI

Date generale si de identificare a societatii comerciale
Denumirea societaţii comerciale este S.C.Rosendahl Industrial Services S.A cu sediul în România, municipiul Constanţa, strada Budiului nr. 68., corp C 4/1/1 judeţul Constanţa, a fost înregistrata la Registrul Comerţului la data de 22.11.2007 sub numarul J–26–2008si are cod unic de înregistrare RO4960473. Societatea comerciala. Rosendahl Industrial Services S.A este persoana juridica româna având forma juridica de societate pe acţiuni. Ideea care a stat la baza formarii societatii a fost realizarea unei activitati de industrie producatoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. În decursul anilor conducerea societatii a intuit dezvoltarea ce se va produce în mod inevitabil în domeniul comertului, în sensul specializarii acestuia si si-a canalizat eforturile si resursele materiale pentru dezvoltarea acestei activitati În economia moderna, productia si consumul nu mai sunt practic posibile fara prezenta distributiei. Pozitionata între producatorul, care realizeaza produse si servicii si consumatorul, care cauta sa-si satisfaca nevoile, distributia este tocmai cea care permite punerea la dispozitia consumatorilor a produselor si serviciilor în cauza, utilitatea ei economica constând în facilitarea circulatiei marfurilor si informatiilor. Contributia distribuitorilor nu se limiteaza la un rol pasiv, operatorii specializati în aceasta activitate comerciala au capacitatea de a informa si influenta atât pe producator, cât si pe consumator, sporând sansele vânzarii produselor si satisfacerii cerintelor de consum. Valorificarea oportunitatilor pietei si finalizarea efectiva a activitatii intreprinderilor producatoare de bunuri si servicii sunt conditionate de ajungerea marfurilor la consumatorii si utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. În spatiul si timpul care separa încheierea productiei de intrarea bunurilor în consum, se desfasoara un ansamblu de operatiuni si procese economice a caror orientare eficienta constituie politica de distributie. Firma s-a specializat în comercializarea, în principal, masini de injectie mase plastice ,masini de suflat flacoane PET, linii de imbuteliere,linii de fabricat polistiren expandat,utilaje si echipamente de produs mase plastice. Societatea se aprovizioneaza cu marfuri, în principal, de la firme producatoare autohtone si din Ungaria, iar pietele de desfacere sunt judetul Mures si judetele limitrofe, adica judetul Cluj, judetul Bistrita-Nasaud, judetul Sibiu si judetul Harghita. Firma s-a confruntat cu noi surse de concurenta, dar si cresterea cerintelor consumatorilor.

2

O alta preocupare a proprietarilor firmei a fost si asigurarea spatiilor de depozitare necesare pentru derularea în conditii bune a activitatii . Dupa achizitie firma a demarat ample lucrari de amenajari.. asociatii firmei au actionat pentru reducerea acestor costuri prin achizitionarea de mijloace de transport. amplasate pe un teren de 1. nr. unde functioneaza un magazin de prezentare. la data respectiva o hala de productie de 800 mp si un subsol tehnic de 250 mp. str.. Astfel prin delimitarea unei suprafete de circa 100 mp din hala s-a realizat un spatiu de birouri cu doua nivele (înaltimea halei. Mestecanisului. Mijloacele de transport proprii asigura distributia produselor iar procesul de aprovizionare este asigurat de furnizori sau firme de transport. 3 . în anul 2010 firma a demarat o noua investitie achizitionând actualul sediu al firmei. În aceste conditii. Imobilul se situeaza în Constanţa. În anul 2009 societatea comerciala a achizitionat un alt imobil. extinderi. Mestecanisului.. pâna în anul 2008. Societatea comerciala. a devenit insuficient . În anul 2010 societatea comerciala a achizitionat un alt imobil. Mestecanisului. nr. ceea ce necesita investitii masive în cresterea spatiilor de depozitare si cresterea parcului de mijloace de transport marfa.Ca urmare societatea comerciala a fost nevoita sa elaboreze strategii adecvate pentru contracararea acestor fenomene. 7. Imobilul din Constanta.814 mp. str. nr. odata cu dezvoltarea afacerii. 7. politica de preturi si promovarea. nr. În anul 2008 firma a achizitionat un teren de 600 mp. Însa si acest spatiu. În acelasi timp societatea comerciala a depus eforturi pentru pastrarea echilibrului financiar. Având în vedere tarifele ridicate practicate de transportatori in anii precedenti. astfel încât aceste investitii sa nu afecteze cash-flow-ul exploatarii. a permis realizarea a doua nivele). cu un birou si spatiu de depozitare de 100 mp. 68. în regim de en-detail si depozite care asigura stocul necesar magazinului de prezentare. si-a desfasurat activitatea în spatii închiriate. Totodata firma trebuia sa creeze infrastructura necesara unei activitati în continua evolutie. de 7 m. un teren cu suprafata de 1. sortimentul de produse si serviciile. Totodata hala de productie a fost transformata. amenajata în spatiu de depozitare. În consecinta la ora actuala activitatea societatii comerciale se desfasoara în doua locatii. un teren cu suprafata de 1. S-au depus eforturi pentru îmbunatatirea deciziilor strategice în ceea ce priveste pietele-tinta. din Constanta.700 mp. Imobilul se situeaza în Constanta. edificat cu spatii de depozitare de 450 mp si birouri de 80 mp. Budiului. 7. str.700 mp. edificat cu spatii de depozitare de 450 mp si birouri de 80 mp. cu acces pe doua laturi (usi automate cu posibilitate de acces si cu autovehicul în spatiu) asigurând astfel premizele organizarii judicioase a activitatii de aprovizionare si desfacere.. str.

. Budiului. Ι. Acţiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni asupra desfăşurării normale a activităţii. . directorul de personal) .. Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA. depozitul central si platforma de parcare pentru autovehiculele din dotare. în linii generale. Structura de organizare Este exprimată prin organigrama societăţii. respectiv de 4 raportat la AGA şi Consiliul de Administraţie. regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) şi fişele de post.Producţia de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de bază) .78 in 2005) şi (72. capacităţile şi oportunităţile. sectoarelor).De birou (funcţionarii din cadrul departamentului. Pentru a ilustra realitatea în care se afla societatea. str. cu toate consecinţele ei şi pentru a identifica punctele forte şi slabe. este de tip ierarhic funcţională. nr. numărul de nivele ierarhice este de cinci.A este o unitate prestatoare de servicii în industria producătoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. respectiv din perioada 2008-2010. de la executiv până la personalul de birou.Imobilul din Constanta. ANALIZA PRINCIPALILOR ECONOMICO-FINANCIARI Indicatorii economici generali INDICATORI Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat în calcul realizările societăţii din ultimii patru ani.2. .Funcţional (şeful departamentului salarizare). Ponderea activităţilor de bază a scăzut de la an la an (94. putând fi grupate pe următoarele niveluri: .Specialişti (salariaţi care se ocupă cu analiza muncii). motivat satisfăcător. Resursele umane ale firmei Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui număr mare de persoane.Executiv (vicepreşedintele cu resursele umane. într-o structură variată. prezentăm datele din tabelul următor: 4 . Societatea dispune de personal calificat şi competent. satisface cerinţele de funcţionare ale societăţii. în timp ce ponderea activităţilor de service a crescut. destul de fidel.98 în anul 2007). corp C4/1/1.Activităţi de service. corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii. tânăr dar cu experienţă suficientă. 68. locatie unde se afla sediul administrativ al societatii comerciale. Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S. disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competenţă şi în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil. Lucrările executate de societatea comercială pot fi împărţite în doua segmente importante: .

Productivitatea muncii este unul din cei mai importanţi indicatori care evidenţiază dimensiunea calitativă a activităţii economice.IFS . este recomandabil ca dinamica principalilor indicatori să respecte inegalităţile: .ICA .dinamica salariului mediu Indicii în dinamică ai principalilor indicatori sunt prezentaţi mai jos: 5 .dinamica numărului de salariaţi .IW>IS în care: . ca indicator care reflectă rezultatele finale ale activităţii de producţie.IS . iar ca indicator sintetic ce exprimă în mod concludent rodnicia muncii are o evoluţie crescătoare în anul 2008.dinamica cifrei de afaceri .INS . are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se înregistrează o reducere de circa 8 % faţă de anul precedent. inclusiv vinderea şi încasarea valorii produselor. Salariul mediu prezintă. Intr-o dezvoltare normală şi eficientă. Profitul brut si net au evoluţii descrescătoare în toţi cei patru ani. 2010 are o evoluţie descendentă.IW .dinamica fondului de salarii . iar în anii 2009. creşteri de la an la an. de asemenea.Din analiza datelor prezentate in tabel rezultă faptul că cifra de afaceri.dinamica productivităţii muncii .ICA >IFS>INS şi .

CAP. ASPECTE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 6 .005 -32 -10.662.934 25.dinamica productivităţii muncii este inferioară dinamicii salariului mediu. numărul de salariaţi şi durata medie a zilei de lucru.98 196.87 Indice (2009/2008) *100 91.200 301.777.885. crt. .9 70.II. s-au înregistrat devieri negative la cifra de afaceri. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Indicatori Simbol UM lei Nr zileom oreom lei Zileom lei Ore lei 2009 2010 Devierea (+ / -) .5 7.734 -105.dinamica fondului de salarii devansează dinamica numărului de salariaţi.285 +34.8 -0.5 +789.5 2.860 212 180 35.588 140 3. făcând excepţie anul 2007. Analiza evidenţiază faptul că există corelaţii nefavorabile între principalii indicatori care diminuează gradul de eficientă al activităţii Analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii Pentru analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii analizăm datele din tabelul de mai jos: Nr.62 92.Din datele prezentate rezultă urmatoarele : .865 82.85 Din datele prezentate în tabel se observă că în anul 2010 faţă de anul 2009.560 471.12 107.845 437.59 130.85 140.68 Cifra de afaceri CA Salariaţi NS Total zile-om TZ lucrate TH Total ore-om lucrate WA Productivitatea medie anuala Nr. Mediu de zile NZ pe 1 salariat WZ Productivitatea medie zilnica Durata medie a zilei NH de lucru Productivitatea WH orara 92.89 82.6 84.12 65.7 8.578.088 169. zilnice si orară.7.500 -29.6 +124.indicele de creştere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an.Ca urmare a reducerii numărului de salariaţi şi a numărului total de ore-om lucrate sau înregistrat variaţii pozitive la productivitatea muncii anuală.368.8 431.4 306. .

organizatiile in general si firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte: . inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare. pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui.identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. surse sau medii de recrutare. precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare De aceea. CONCEPTUL ŞI NECESITATEA ACTIVITǍŢİİ DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE. recrutarea poate fi un proces activ mai ales cand organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.II. Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal. daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe. In domeniul resurselor umane. Astfel.respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. 7 . care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe. Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se schimba unele circumstante.identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode. Astfel. .1. in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare. proces foarte important in economia unei firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare. daca postul a ramas vacant. exista posibilitatea de a-l desfiinta. Mai exact. .

dezvoltari.2. cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia. Recrutarea este primul pas in procesul de asigurare cu personal. datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului. concedieri sau decese. astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri. dezvoltari). anume: planificarea resurselor umane. selectia si orientarea sau integrarea personalului. pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de personal (promovare. De asemenea. deoarece raspund unor nevoi pe termen lung. numita si angajare. cuprinde mai multe activitati de baza. nevoile de recrutare pot fi strategice. organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii. la unele schimbari in situatia angajarii cu personal. Astfel. recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal. RECRUTAREA – ACTIVITATE DE BAZA PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL A Asigurarea cu personal a unei organizatii. recrutarea si selectia personalului. precum si primul pas in procesul de selectie al acestuia. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic. analiza posturilor si proiectarea muncii. promovari. Intr-un sens mai larg. procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane. ΙΙ. recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau provocata. Recrutarea resurselor umane are in vedere. precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi.Prin urmare. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea. Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Din aceasta perspectiva. Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare 8 . transferuri. capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. de asemenea. cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post. demisii. de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. recalificari. reincadrari. precum si eventuale pensionari.

capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane. trecerea printr-o serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv. politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice.conditiile si schimbarile de pe piata muncii.atractia zonei. 9 . In aceste conditii. recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla. permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului. ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane. recompensele angajatilor. procesul de asigurare cu personal este un proces de triere. Astfel. cum ar fi evaluarea performantelor. candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante mai bune. cat si la calitatile viitorului detinator al acestuia. Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal. cum ar fi: . Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia.referitoare la caracteristicile postului. precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare. iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi. precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale. fiind totodata o activitate publica. FACTORII EXTERNI SI INTERNI AI RECRUTARII Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea. deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata. .3. ΙΙ. pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni. . In esenta. Astfel.

precum si discriminarile de orice natura. ΙΙ. .cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare.4 PARTICULARITATILE RECRUTARE PROCESULUI DE 10 . care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane.alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal. . care poate atrage sau respinge potentialii candidati.sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal. . etnice sau de alta natura.criteriile politice.. pentru anumite organizatii sau posturi. . .cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante. . . . In concluzie.preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate. .obiective organizationale.cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare.situatia economico-financiara a organizatiei. dimpotriva.politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane. indeparta potentialii candidati competitivi. este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau.imaginea sau reputatia organizatiei. .

cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti. 11 . natura muncii. recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens. Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: . care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati.factori subiectivi. intre organizatie si candidati.factori obiectivi: salariul. candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau. oportunitatile de avansare. adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor. In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei.Angajarea reprezinta un proces bidirectional. Prin urmare. localizarea. in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora. . In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea. efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. -factori de recrutare.

la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: . strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta.alegerea surselor de recrutare (interna.5 STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile. precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului.identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati. codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati. Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului. de multe ori contradictorii. mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase. intentii si orientari privind recrutarea personalului. ΙΙ. externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare. fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare. . In practica manageriala.masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane. Astfel. precum si ansamblul de atitudini.Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti. .asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia. Totodata. 12 . .

dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului. momentul propice recrutarii. . Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. surse care pot fi interne sau externe. stabilind in acest sens. A. ci doar o schimbare de post. . Avantajele recrutarii interne: • organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” atragerea candidatilor este mult mai usoara.6 SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare. In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare. marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi. Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate. . inclusiv efectele post-recrutare. ale candidatilor.atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing). pentru a nu afecta organizatia.. insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse.eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei ΙΙ. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului.realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile. selectia este mult mai rapida si mai eficienta.preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati. • • 13 . dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere. .

• favorizeaza manifestarea principiului lui Peter. • • • atasament fata de aceasta creste. • provocarea aparitiei de posturi vacante in lant. timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este motivarea personalului creste. potentiali. iar ambianta morala se imbunatateste. • 14 . • B.• se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata. conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta. • • mult diminuat. sentimentul de apartenenta la organizatie. • elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini. recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare. asa-numitul efect de unda a postului liber. este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. Avantajele recrutarii externe a personalului: • permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne. Dezavantajele recrutarii interne: impiedica infuzia de „suflu proaspat” si defavorizeaza promovarea unor idei noi. de loialitate sau de prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat. • posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe. • se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei.

doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri. timpul necesar orientarii. 15 . motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare. ulterior. permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate. • angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati. • permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei. • cineva din afara organizatiei. situatie in care scade interesul. fara a solicita personal neexperimentat. • personalului. • mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie. adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe angajati este mult mai mare. • • costul recrutarii personalului este mult mai ridicat.• permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei. • preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata. Dezavantajele recrutarii externe: • identificarea. atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai riscul de a angaja candidati care. nu dovedesc sau nu se pot dificil.

A.A. De resursele umane depind într-o măsură hotărâtoare eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale. Lahy 1993). Rosendahl Industrial Services S. nu în ultimul rând. iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activităţii de recrutare de pesoane care să facă faţă cerinţelor societăţii sub legile economiei de piaţa şi a concurenţei. etc. Pe langă clasicele criterii (absenţe nemotivate. comparimentul de resurse umane din S. în diferite etape de restructurare a activităţii sale. analizându-se în final şi capacitatea acestora de a-şi schimba mentalitatea. a fost necesar să se facă o planificare a necesarului de resurse umane.C ROSENDAHL INDUSTRIAL SERVICES S.C.C..M.. În felul acesta. Având la bază solicitare de personal transmisă compartimentului de resurse umane al S.A. Rosendahl Industrial Services S.C.).A ΙΙΙ. Rosendahl Industrial Services S. În perioada anilor 2008-2010. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea 16 . perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la S.1 RECRUTAREA Şİ SELECTAREA RESURSELOR UMANE Analiza muncii este lucrul cel mai lung şi cel mai greu căci pune cu precizie problema stiinţei.A. Rosendahl Industrial Services S. să reevalueze gradul de pregătire profesională.ΙΙΙ.CAP. Pornind de la citatul de mai sus şi cunoscând rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi. Rosendahl Industrial Services S. a reuşit să răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societăţii. trebuie să nu uităm nici un moment că resursa umana este singura creatoare. lucru ce a presupus identificarea numărului exact al efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societăţii îl utilizează de la o perioadă la alta. STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR LA S. a fost nevoie ca aproape întreg compartimentul de resurse umane din S. ci şi sub aspect spiritual şi stiinţific.C.C. compartimentul resurse umane din această societate a avut de soluţionat probleme deosebit de complexe referitoare..A. de îndemânare şi experienţă al fiecărui salariat.( J. pe de o parte la găsirea de criterii de selecţionare a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesităţi economico-financiare de restructurare a activităţii societăţii pentru eficientizarea activităţii). de cunostinţe şi. indisciplină. de către conducerea managerială. nu doar sub aspect economic. astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societăţii. deci implicit la nivelul S. .

−să ia în considerare apariţia incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi care se reflectă asupra necesarului calitativ şi cantitativ de resurse umane. PROCESUL DE SELECTARE A PERSONALULUI Pornind de la definirea conţinutului activităţii de recrutare. în cazul planificării necesarului de resurse. care este activitatea managementului resurselor umane ce identifică surse de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei societăţi. piaţa de desfacere.2. a trebuit ajustat în funcţie de evoluţiile uterioare – concurenţa. compartimentul resurse umane din cadrul societăţii a intrat în posesia unor date care au fost folositoare în situaţii pe termen scurt de necesar de personal calificat. de următoarele: −problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt. aceste metode stabilesc anumite relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai societăţii (volumul vănzărilor pe baza contactelor.C.managerială asupra necesităţii de resurse umane a fiecărui departament. a folosit în principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie. valoarea adăugată). compartimentul de resurse umane a avut în vedere.A. −să aibă întodeauna grija menţinereii unei organizări flexibile a personalului pentru a face faţă schimbărilor ce intervin în activitatea societăţii.C. a procedat într-o primă fază la o evaluare a potenţialului intern de resursă umană recuperabilă şi refolosibilă prin redistribuire şi recalificare rapidă. PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE Copartimentul de resurse umane de la S. ţinând cont de indicatorii planificaţi de conducerea managerială a S. 17 . Efectuând această documentare. Rosendahl Industrial Services S.A. ΙΙΙ. volumul producţiei. Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus. compartimentul de resurse umane din S. opţiunile şi cunostinţele personei cu cerinţele postului. etc. în funcţie de încărcarea globală a societăţii.3. Rosendahl Industrial Services S. compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a încercat în permanenţă să aplice în practică şi obiectivele ce derivă din definiţie: −concordanţa dintre calităţile. însă. −să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale societăţii. A rezultat întodeauna un necesar probabil de personal. −să cunoască în permanenţă situaţia existentă în societate cu privire la posturile de lucru şi resursele umane.A. ΙΙΙ. Rosendahl Industrial Services S. s-a stabilit în permanenţă necesarul de personal pentru perioadele viitoare.C. În tot acest timp. care. Pornind de la aceste relaţii.

face posibilă recrutarea acelor candidaţi care corespund cel mai bine cerineţelor postului şi care. ΙΙΙ. în al doilea rând. în primul rând activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi. Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfăşoară după proceduri adecvate. s-a ţinut cont în permanenţă de toate căile ce le-au satat la îndemână pentru a face cunoscută existentă eventualelor locuri vacante.. MODALITĂŢI PRACTICE PROCESULUI DE RECRUTARE DE APLICARE A În toată această muncă laborioasă pe care a desfăşurat-o compartimentul de resurse umane din cadrul S. Existenta unui număr mare de candidaţi. Rosendahl Industrial Services S.−legăturile dintre activitatea de recrutare şi celelalte activităţi ale compartimentului de resurse umane. Trebuie menţionat că la baza datelor transmise în teren pentru a face conoscute locurile vacante. este selectarea. Datorită modificărilor profunde ce au afectat activitatea S.A. Această fază reprezintă activitatea compartimentului de resurse umane care constă în alegerea. a acelui candidat al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinţelor unui post.. s-a avut în vedere datele reieşite din fişele întocmite în cadrul compartimentului de resurse umane şi aprobate de conducerea managerială. prin calităţile lor. Din documentările facute.A. Recrutarea este. acţiuni de care s-a mai amintit şi care a constitui o bază de studiu pentru colectivul managerial în multe ocazii.C. ca urmare a schimbării radicale a climatului economic.C. în sensul adaptării metodelor de selecţie la nivelul crescut al exigenţelor momentului.A.. −interdependenţa dintre activitatea de recrutare şi imaginea societăţii. cum ar fi: presa locală. pentru descoperirea eventualei forţi de muncă ce putea fi redristibuită sau recalificată cu cheltuieli minime şi cu grad mare de reuşită. Nu s-a neglijat nici studierea şi luarea în considerare a cazurilor apărute din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S. −stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare. Rosendahl Industrial Services S. a reieşit faptul că este momentul să crească ponderea în activitatea de selecţie a analizelor psihosociale făcute candidaţilor şi totodată 18 . oferă garanţia performanţei. potrivit unor criterii bine puse la punct. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. fişe ce defineau posturile în conformitate cu noile structuri organizatorice. este asigurat automat şi succesul acelei societăţi.C. s-a luat în considerare şi anunţarea lor în zone în care industria petrolieră este bine reprezenată. prin specialitatea ei. este mult mai rigidă faţă de candidaţi. ΙΙΙ. compartimentul de resurse umane a trebuit să se adapteze din mers. Rosendahl Industrial Services S. activitatea de atragere a acestor personae în cadrul societăţii.5 PROCESUL DE SELECTARE A PERSONALULUI Faza care urmează dupa recrutare şi care.4.

2010 ca număr. în principal. structură şi nivel de pregătire. expunerea la factori de risc.6. Armonizarea cerinţelor producţiei şi a complexităţii lucrărilor cu structura şi calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane. STRUCTURA UMANE ŞI CALITATEA RESURSELOR Dezvoltarea societăţii şi creşterea eficienţei activităţilor ei este condiţionata.s-a apreciat faptul că este imperioasă luarea în considerare a factorilor externi care pot influenţa rezultatele obţinute de candidaţi ( lucrul în condiţii izolate. ΙΙΙ. la efort prelungit). Analizăm în continuare potenţialul uman din anii 2008. de calitatea resurselor umane de care dispune. Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor: Categoria de personal Total personal Muncitori Personal TESA Personal de conducere 2008 102 76 22 4 % 100 75 21 4 2009 212 181 27 4 % 100 85 13 2 2010 180 151 25 4 % 100 84 14 2 19 .

Ţinând seama de domeniul de activitate al societăţii. respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii să fie majoritari. Structura personalului după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor: Categoria de personal Total Studii superioare Studii medii Sc. Profesionala Sc Generala 2008 102 23 25 24 30 % 100 22 25 24 29 2009 212 26 41 65 80 % 100 12 19 31 38 2010 180 25 40 60 56 % 100 14 22 33 31 20 .

subingineri 3 .ingineri de foraj 16 .jurist 1 Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare.Personalul cu studii superioare în anul 2008 era format din 23 ingineri din care : . medii şi generale) poate fi apreciată ca bună. Structura personalului după vârstă Categorii de personal TOTAL 25 ani 25-35 ani 35-45 ani 45-55 ani Peste 55 ani 2008 102 1 25 26 48 2 % 100 1 24 26 47 2 2009 212 2 28 85 95 2 % 100 1 15 40 45 1 2010 180 2 31 70 75 2 % 100 1 17 39 42 1 21 .ingineri geologi 1 .ingineri chimişti 1 .ingineri mecanici 2 .

materială şi organizatorică). lansarea şi urmărirea producţiei. o serie de activităţi importante ca: pregătirea producţiei (tehnică. organizarea ergonomică a locurilor de muncă. Acest echilibru fiind păstrat de la an la an. societatea dispunând atât de personal tânăr cât şi personal cu experienţă de viaţă şi de muncă mai mare.Structura personalului după vârstă pe toţi ani este echilibrată. actuala structura de organizare devine necorespunzătoare. programarea. De asemenea. Structura personalului după sex: Categorii de personal Total Bărbaţi Femei 2008 102 95 7 % 100 93 7 2009 212 197 15 % 100 93 7 2010 180 165 15 % 100 92 8 22 . precum şi obiectivele asumate de societate. activităţile privind resursele umane sunt dispersate şi nu au o coordonare metodologică unitară. Având în vedere cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă. deşi în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea directorului general. nu se regăsesc în actuala structură de organizare.

Societatea deşi dispune de regulament de organizare şi funcţionare. precum şi de fişe de post. CONCLUZİİ 23 . responsabilităţilor şi competenţelor şi ca atare revizuirea şi reîmbunătăţirea lor. acestea sunt depăşite din punct de vedere al atribuţiilor.Ţinând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi şi reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent.

A.C. Aspecte critice privind selecţia personalului Selecţia este un proces complex şi din aceast motiv aici se pot face multe greşeli. Rosendahl Industrial Services S. Rosendahl Industrial Services S. nu putea să nu aibă şi lipsuri. În primă fază s-a constatat că anunţul făcut privind locurile de muncă vacante nu a prevăzut toate cerinţele postului inclusiv cele de vărstă şi pregătirea de care trebuia să dea dovadă candidaţii. studiu alcătuit de o echipă specializată. Foremar S. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat şi şomeri sau solicitanţi care depăşiseră limita de vârstă şi care nu corespundeau în general cerinţelor postului în ceea ce priveşte pregătirea profesională. în ceea ce priveşte restructurarea la S. în special La elaborarea şi fundamentarea recomandărilor. perspectivele economice ale societăţii mai apropiate sau mai îndepărtate.Aspecte critice privind planificarea O activitate de o asemenea amploare. s-au avut în vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane. Lipsa unui program informatizat care să uşureze înscrierea datelor şi a evidenţelor a îngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane. Aspecte critice privind recrutarea forţei de muncă Şi activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri în activitatea desfăşurată de compartimentul de resurse umane la S. reflectă activitatea compartimentului de resurse umane.A.A. 24 . până la planificarea strategică.. cât mai complet. propunerilor şi măsurilor de perfecţionare. de la procesarea tranzacţiilor de bază. aspecte pozitive şi constrângeri rezultate din analiza activităţilor economice şi manageriale ale societăţii. obiectivele cantitative şi calitative asumate de conducerea societăţii pentru perioada 2008-2010. cum este reorganizarea în ansamblul ei.A. Lipsurile constatate la capitolul planificare ţin în primul rând de lipsa unui pachet informativ. deoarece această probă s-a desfăşurat la locul de muncă. trebuie să acopere o arie largă de activităţi. Rosendahl Industrial Services S. echipa aflându-se sub comanda conducerii manageriale a S. iar alteori într-o curte. Condiţiile de desfăşurare a probei practice uneori au fost improprii. Recomandări şi propuneri pentru perfecţionarea managementului. astfel încât să poată să prelucreze rapid toate datele pentru a obţine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.C. dotată fiind cu instalaţii din producţie. Aceste lipsuri din informaţii nu puteau fi înlocuite total de către un studiu de perspectivă. în ceea ce priveşte activităţile la S. Se face simţită lipsa unui sistem informaţional . Reorganizarea departamentului de resurse umane Resursele umane.C. în general şi a managementului resurselor umane. pentru a asigura succesul operaţiunilor. la fel ca toate funcţiile majore ale business-ului.C.

in cadrul numarului de personal existent a compartimentelor: −pregatirea si programarea productiei. este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. Se va avea in vedere in acest 25 . criteriul elasticităţii si adaptabilităţii rapide a organizarii şi structurii la modificările pieţii şi ale mediului. Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piaţă este necesară dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea obiectivelor societăţii prin alinierea şi stabilirea de priorităţi numeroaselor activităţi din societate. prin ROF – ul revizuit se va urmarii ca pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrere/compartiment de munca) sa se precizeze: −locul (pozitia) in structura de organizare. Pentru remendierea acestei situatii se propune: −infiintarea si oragnizarea. Rosendahl Industrial Services S. desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii. restructurarea vizează atât organismele de conducere (Consiliul de Administraţie şi Comisia de Cenzori) cât şi direcţiile şi compartimentele de muncă. Nu este recomandat să se adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă importantă o utilizează pentru că fiecare model are avantajele. criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a personalului. −organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei de conducere prin bugete. Sistemul de productie.Importanţa acordată fiecarei dintre aceste activităţi funcţionale defineşte în mare parte strategia de resurse umane abordată de o societate comercială. Deşi există un număr impresionant de strategii de resurse umane.C. −rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca. Având în vedere exigenţele economiei de piaţă şi obiectivele asumate pentru perioada următoare. la reproiectara structurii de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare. Revizuirea şi completarea ROF-ului şi a fişelor de post In conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute. cele mai utilizate se încadreaza într-un numar relativ mic de modele. −atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere. −competentele de care dispune. Perfecţionarea sistemului de recrutare şi selecţie a personalului Perfectionarea sistemului de recrutare a S. −responsabilitatile.A. costurile şi dezavantajele sale. subordonarea pe linie ierarhica si componentele structurale. se va face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului postului. In fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in ROF. Reproiectarea structurii organizatorice a întreprinderii Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare. criteriul economic de legaturi ierarhice si functionale.

Bilantul social contine sapte capitole: posturile. pentru a dezvolta initiativa si implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta „cutia cu propuneri si sugestii” adresata conducerii societatii. conditiile de munca. prin afirmarea plenară a fiecărui individ. si astfel. Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic şi psihologic) Nimic nu este mai plăcut decât desfăşurarea procesului de muncă într-un mediu ambiental prietenos. 26 . intensificarea cooperarii manager – salariati. relaţiile profesionale. Pentru a facilita circulaţia de jos în sus a informatiilor. concomitent cu creşterea productivităţii muncii. ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza atat coerenta echipei manageriale. intreprinderea cu postul si profilul. organizat ergonomic. creativitate. al instruirii. Procedura de asigurare a competenţei personalului Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la Rosendahl Industrial Services S. atat evolutia politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane. cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de firma).). alte conditii de munca relevante pentru societate. salarizarea.proces complex pe de o parte. calitativ şi al termenelor de realizare. perioada de integrare minima. piata muncii cu subiectii si aptitudinile lor si. identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea acesteia. pe de alta parte. pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor. al abilitatilor si al experientei adecvate. formarea. prezinta avantaje atat pentru firma (costuri reduse. cresterea motivarii personalului. asigurarea egaliatii sanselor. efectivul de resurse umane. Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat in cadrul unei organizatii. etc. Perfecţionarea sistemului de motivare şi salarizare Această perfecţionare ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor individuale. precum şi analiza potenţialului individual (cunostiinţe. Fundamentarea şi elaborarea bilanţului social Bilantul social. cat si eficienta intregii organizatii. cat si evaluarea rezultatelor dupa aplicarea acestei politici. iniţiativă. în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională şi accidentare în muncă.A. Stabilirea unui sistem de evaluare a performanţelor individuale Acest sistem de evaluare ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ. Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati. aptitudini. capacitate de organizare). Încurajarea promovării din interior. dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta. ca parte a politicii de recrutare şi selectare a resurselor umane Promovarea personalului din interiorul organizaţiei pentru posturi de conducere. Evaluarea performanţelor va fi cel mai important criteriu al promovării şi salarizării personalului.

Editura Lumina Lex. 2001 27 . Lect. 2009 2. Universitatea „Vasile Goldiş” Arad. Univ. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”. dr. Bucureşti. Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”.BİBLİOGRAFİE 1.

Bucureşti. Radu Emilian (coordonator). Editura CODECS. . Generatorul succesului”. Cole A. Bucureşti. Bren. Bucureşti.„Managementul resurselor umane.3. – „Managementul personalului”. Rădăceanu Eduard. 2001 5. Ed. 2000 4. 2003 28 . G.„Management. . Editura ASE.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->