Sunteți pe pagina 1din 176

Universitatea TRANSILVANIA din Braşov

ADINA DASCĂLU

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

Universitatea TRANSILVANIA din Braşov

2010

Introducere

În contextul actual un loc important îl ocupă Managementul producţiei ca ramură a

managementului aplicat. Lucrarea de faţă surprinde varietatea şi complexitatea domeniului.

Modulul 1 prezintă: formele specifice de organizare a fluxurilor de fabricație, noțiuni

referitoare la capacitatea de producție și la procesul de planificare a producției. Modulul 2

clarifică pașii ce trebuie urmați în procesul de planificare, coordonare și urmărire în timp a

proiectelor (producției de unicate sau serie mică) cu ajutorul produsului software Microsoft

Project.

mică) cu ajutorul produsului software Microsoft Project. Obiectivele cursului Cursul intitulat Managementul

Obiectivele cursului Cursul intitulat Managementul producției are ca obiectiv principal îmbogăţirea

cunoştinţelor din sfera disciplinelor cu caracter economic, informatic şi managerial

ale studenţilor Programului de studii de Management, forma de învăţământ ID.

Competenţe conferite După parcurgerea materialului cursantul va fi capabil să: După parcurgerea materialului cursantul va fi capabil să:

opereze cu noţiuni precum: forme de organizare, capacitate de producţie,

încărcare a utilajelor, verigă de producţie, grad de folosire al utilajelor

(resurselor), orizont de planificare, nivel de planificare, integrare a producţiei,

colaborare, plan director de producţie, proiect;

stabilească (aleagă) pentru un sistem de producţie forma de organizare adecvată;

elaboreze balanţa capacităţilor pentru o verigă de producţie;

construiască şi să interpreteze balanţa de echilibrare a capacităţi cu încărcarea;

elaboreze măsuri de echilibrare a capacităţii cu încărcarea;

enumere şi să exemplifice situaţiile în care se recomandă integrarea;

enumere şi să exemplifice situaţiile în care se recomandă colaborarea;

planifice producţia pe termen mediu;

gestioneze proiecte complexe cu ajutorul metodei drumului critic;

utilizeze interfeţele, meniurile, submeniurile şi principalele comenzi ale

pachetului software Microsoft Project;

creeze un plan iniţial de proiect utilizând aplicația Microsoft Project;

definească şi să aloce resurse utilizând aplicația Microsoft Project;

analizeze încărcarea resurselor şi să rezolve eventualele conflicte dintre acestea

utilizând ca instrument pachetul software Microsoft Project;

urmărească în timp proiecte utilizând aplicația Microsoft Project.

1

Resurse şi mijloace de lucru Parcurgerea unităţilor de învăţare aferente primului modul nu necesită existenţa unor mijloace sau instrumente de Parcurgerea unităţilor de învăţare aferente primului modul nu necesită existenţa unor mijloace sau instrumente de lucru specifice. Modulul al doilea, destinat gestionării unui proiect, necesită utilizarea unui calculator având instalat pachetul software Microsoft Project 2003/2007.

Structura cursului Cursul de Managementul producției este structurat în două module, ambele cuprinzând câte șase unităţi de Cursul de Managementul producției este structurat în două module, ambele cuprinzând câte șase unităţi de învăţare. La rândul ei, fiecare unitate de învăţare cuprinde: competențe, aspecte teoretice privind tematica unităţii de învăţare respective, exemple, teste de autoevaluare precum şi probleme propuse spre discuţie şi rezolvare. La sfârşitul fiecărui modul este indicată o temă de control. Rezolvarea și susținerea celor două teme de control este obligatorie. Acestea vor fi încărcate de către studenţi pe platforma e-learning până la o dată prestabilită (vezi calendarul disciplinei).

Cerinţe preliminare …………………………. ………………………….

Durata medie de studiu individual Parcurgerea de către studenţi a unităţilor de învăţare ale cursului de Managementul producției (atât aspectele Parcurgerea de către studenţi a unităţilor de învăţare ale cursului de Managementul producției (atât aspectele teoretice cât şi rezolvarea testelor de autoevaluare şi rezolvarea problemelor propuse) se poate face în 2-3 ore pentru fiecare unitate.

Evaluarea La sfârşitul semestrului, fiecare student va primi o notă, care va cuprinde: un test clasic, La sfârşitul semestrului, fiecare student va primi o notă, care va cuprinde: un test clasic, ce va conţine întrebări teoretice din materia prezentată în cadrul acestui material, test ce va deţine o pondere de 50% în nota finală şi notele aferente celor două teme de control, realizate și susținute pe parcursul semestrului, care vor deţine o pondere de 50%.

SporSporSporSpor lalalala treabatreabatreabatreaba !!!!

2

Cuprins

Introducere

1

Modulul 1. Noţiuni de bază despre managementul producției

6

Introducere

6

Competențe Unitatea de învăţare M1.U1. Forme specifice de organizare a fluxurilor de fabricaţie M1.U1.1. Introducere M1.U1.2. Competențe M1.U1.3. Forme specifice de organizare a fluxurilor discontinui M1.U1.4. Forme specifice de organizare a fluxurilor continui M1.U1.5. Rezumat M1.U1.6. Test de evaluare a cunoştinţelor Unitatea de învăţare M1.U2. Capacitatea de producţie M1.U2.1. Introducere M1.U2.2. Competențe M1.U2.3. Capacitatea de producţie M1.U2.4. Calculul capacităţii de producţie M1.U2.5. Gestiunea capacităţilor de producţie şi investiţiile în echipamente M1.U2.6. Rezumat M1.U2.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor Unitatea de învăţare M1.U3. Echilibrarea capacităţii cu încărcarea M1.U3.1. Introducere M1.U3.2. Competențe M1.U3.3. Echilibrarea capacităţii de producţie cu încărcarea M1.U3.4. Măsuri de echilibrare a capacităţii cu încărcarea M1.U3.5. Rezumat M1.U3.6. Test de evaluare a cunoştinţelor Unitatea de învăţare M1.U4. Planificarea producţiei M1.U4.1. Introducere M1.U4.2. Competențe M1.U4.3. Orizontul de planificare M1.U4.4. Nivele de planificare M1.U4.5. Integrarea producţiei M1.U4.6. Rezumat M1.U4.7. Test de evaluare a cunoştinţelor Unitatea de învăţare M1.U5. Planificarea producţiei pe termen mediu M1.U5.1. Introducere M1.U5.2. Competențe M1.U5.3. Planificarea producţiei pe termen mediu

6

7

7

7

8

16

19

19

21

21

21

22

24

29

33

33

35

35

35

36

39

41

42

43

43

43

44

47

49

53

53

55

55

55

56

3

M1.U5.4. Elaborarea planului director

60

M1.U5.5. Planificarea capacităţii

62

M1.U5.6. Rezumat

64

M1.U5.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

64

Unitatea de învăţare M1.U6. Metode de planificare și coordonare a producției de produse complexe (proiecte)

66

M1.U6.1. Introducere

66

M1.U6.2. Competențe

66

M1.U6.3. Conceptul de proiect

67

M1.U6.4. Metoda drumului critic. Elaborarea graficelor Gantt

69

M1.U6.5. Rezumat

81

M1.U6.6. Exerciţiu

81

Temă de control

82

Modulul 2. Gestiunea proiectelor complexe cu ajutorul produsului software Microsoft Project

83

Introducere

83

Competențe

83

Unitatea de învăţare M2.U1. Prezentarea produsului Microsoft Project

84

M2.U1.1. Introducere

84

M2.U1.2. Competențe

84

M2.U1.3. Interfeţele produsului software

85

M2.U1.4. Bara de meniuri a produsului software

87

M2.U1.5. Principalele etape ce trebuie parcurse la realizarea unui proiect

91

M2.U1.6. Rezumat

92

M2.U1.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

93

Unitatea de învăţare M2.U2. Planificarea activităţilor

94

M2.U2.1. Introducere

94

M2.U2.2. Competențe

94

M2.U2.3. Introducerea informaţiilor despre proiect

95

M2.U2.4. Introducerea activităţilor şi organizarea lor

97

M2.U2.5. Planificarea în detaliu a activităţilor. Restricţii aplicate activităţilor

110

M2.U2.6. Rezumat

112

M2.U2.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

113

Unitatea de învăţare M2.U3. Organizarea prezentării grafice a proiectului

115

M2.U3.1. Introducere

115

M2.U3.2. Competențe

115

M2.U3.3. Utilizarea managerului prezentării grafice

116

M2.U3.4. Rezumat

125

M2.U3.5. Test de evaluare a cunoştinţelor

126

4

Unitatea de învăţare M2.U4. Definirea şi alocarea resurselor şi stabilirea costurilor

127

M2.U4.1. Introducere

127

M2.U4.2. Competențe

127

M2.U4.3. Definirea disponibilului de resurse

128

M2.U4.4. Alocarea resurselor

129

M2.U4.5. Definirea costurilor

131

M2.U4.6. Rezumat

135

M2.U4.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

135

Unitatea de învăţare M2.U5. Optimizarea planificării

137

M2.U5.1. Introducere

137

M2.U5.2. Competențe

137

M2.U5.3. Analiza încărcării resurselor

138

M2.U5.4. Rezolvarea conflictelor de resurse

142

M2.U5.5. Analiza şi îmbunătăţirea planificării proiectului

149

M2.U5.6. Rezumat

154

M2.U5.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

155

Unitatea de învăţare M2.U6. Urmărirea în timp a proiectelor

156

M2.U6.1. Introducere

156

M2.U6.2. Competențe

156

M2.U6.3. Stabilirea planificării de referinţă

157

M2.U6.4. Actualizarea informaţiilor

159

M2.U6.5. Compararea planificării curente cu cea de referinţă

163

M2.U6.6. Rezumat

166

M2.U6.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

167

Temă de control

167

Rezumat

169

Bibliografie

173

5

Modulul 1. Noţiuni de bază despre managementul producției

Cuprins Introducere Competențe M1.U1. Forme specifice de organizare a fluxurilor de fabricaţie M1.U2. Capacitatea de producţie M1.U3. Echilibrarea capacităţii cu încărcarea M1.U4. Planificarea producției M1.U5. Planificarea producţiei pe termen mediu M1.U6. Metode de planificare și coordonare a producției de produse complexe (proiecte)

producţiei pe termen mediu M1.U6. Metode de planificare și coordonare a producției de produse complexe (proiecte)
producţiei pe termen mediu M1.U6. Metode de planificare și coordonare a producției de produse complexe (proiecte)
producţiei pe termen mediu M1.U6. Metode de planificare și coordonare a producției de produse complexe (proiecte)
producţiei pe termen mediu M1.U6. Metode de planificare și coordonare a producției de produse complexe (proiecte)
producţiei pe termen mediu M1.U6. Metode de planificare și coordonare a producției de produse complexe (proiecte)
producţiei pe termen mediu M1.U6. Metode de planificare și coordonare a producției de produse complexe (proiecte)
producţiei pe termen mediu M1.U6. Metode de planificare și coordonare a producției de produse complexe (proiecte)

6

6

7

21

35

43

55

66

Introducere

Managementul producției este un concept managerial ce presupune aplicarea

(utilizarea) unor principii, metode şi instrumente specifice. Prezentul modul

abordează câteva dintre acestea: forme de organizare, capacitate de producţie,

încărcare a utilajelor, verigă de producţie, grad de folosire al utilajelor (resurselor),

orizont de planificare, nivel de planificare, integrare a producţiei, colaborare, plan

director de producţie, proiect etc.

Competențe La sfârşitul acestui modul cursanţii vor fi capabili să:

opereze cu noţiuni precum: forme de organizare, capacitate de producţie, încărcare a utilajelor, verigă de producţie, grad de folosire al utilajelor (resurselor), orizont de planificare, nivel de planificare, integrare a producţiei, colaborare, plan director de producţie, proiect; stabilească (aleagă) pentru un sistem de producţie forma de organizare adecvată; elaboreze balanţa capacităţilor pentru o verigă de producţie; construiască şi să interpreteze balanţa de echilibrare a capacităţi cu încărcarea; elaboreze măsuri de echilibrare a capacităţii cu încărcarea; enumere şi să exemplifice situaţiile în care se recomandă integrarea/colaborarea; planifice producţia pe termen mediu; gestioneze proiecte complexe cu ajutorul metodei drumului critic.

6

Unitatea de învăţare M1.U1. Forme specifice de organizare a fluxurilor de fabricaţie

Cuprins

M1.U1.1. Introducere

7

M1.U1.2. Competențe

7

M1.U1.3. Forme specifice de organizare a fluxurilor discontinui

8

M1.U1.4. Forme specifice de organizare a fluxurilor continui

16

M1.U1.5. Rezumat

19

M1.U1.6. Test de evaluare a cunoştinţelor

19

M1.U1.1. Introducere

Organizarea fluxului de fabricaţie a unui sistem de fabricaţie este definită de forma de

organizare a sistemului de fabricaţie.

Forma de organizare este un concept tehnico-economic ce defineşte modalităţi

concrete de amenajare a spaţiului de producţie, de circulaţie a fluxurilor materiale,

umane, informaţionale, capabile să realizeze în condiţii de eficienţă o sarcină de

producţie specifică sistemului de fabricaţie.

M1.U1.2. Competențe

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare cursanţii vor fi capabili să:

definească şi să exemplifice conceptul de formă de organizare;

stabilească (aleagă) pentru un sistem de producţie, forma de organizare

adecvată;

clasifice şi să definească formele de organizare a fluxurilor discontinui;

definească formele de organizare a fluxurilor continui;

clasifice liniile tehnologice;

enumere avantajele şi dezavantajele fiecărei forme de organizare.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.fluxurilor continui; clasifice liniile tehnologice; enumere avantajele şi dezavantajele fiecărei forme de organizare. 7

7

M1.U1.3. Forme specifice de organizare a fluxurilor discontinui Caracteristic fluxurilor de fabricaţie discontinui este faptul că obiectul muncii după ce a

fost supus unei prelucrări aşteaptă o perioadă de timp mai lungă până va fi supus prelucrării la operaţia următoare. Această situaţie este des întâlnită la producţia de serie şi individuală. Formele specifice de organizare a fluxurilor de fabricaţie discontinui se pot grupa astfel:

A - forma de organizare cu poziţie fixă a produsului;

B - forma de organizare după principiul specializării tehnologice.

A. Forme de organizare cu poziţie fixă a produsului Această formă este specifică fabricării în serie mică sau chiar unicate a unor produse mari, complexe.

Exemplu Turbinele, navele, avioanele etc. sunt produse pretabile acestui tip de fabricaţie. Turbinele, navele, avioanele etc. sunt produse pretabile acestui tip de fabricaţie.

La execuţie, produsul are o poziţie fixă în hala de producţie, toate elementele necesare prelucrării produsului (maşini, scule, materiale etc.) fiind aduse la locul de execuţie a produsului de către muncitori. Gama operaţiilor tehnologice este asigurată de muncitori prin intervenţia succesivă a acestora asupra produsului. Muncitorii sunt dotaţi cu înzestrarea tehnică necesară efectuării operaţiilor specifice. În cazul fabricării mai multor produse, succesiunea operaţiilor tehnologice de la un produs la altul se asigură prin deplasarea muncitorilor. Tehnologia folosită în cadrul acestei forme de organizare presupune un grad mare de concentrare a operaţiilor tehnologice. Forţa de muncă este cu o calificare ridicată. Echipamentul utilizat de muncitori este universal. Normele de timp sunt acoperitoare şi dificil de stabilit cu exactitate. În cadrul acestor forme timpii de bază sunt puţin importanţi ca pondere. Ponderea cea mai însemnată o reprezintă timpii activităţilor neproductive, timpi ce nu cresc valoarea produsului.

Exemplu Timpi ai activităţilor neproductive: timpi de control, timpi de reglare, timpi de pregătire-încheiere, timpi de Timpi ai activităţilor neproductive: timpi de control, timpi de reglare, timpi de pregătire-încheiere, timpi de aşteptare, timpi de transport etc.

8

Din aceste motive, fabricaţia se desfăşoară în cicluri lungi, cu costuri ridicate şi productivitate redusă. Continuitatea fabricaţiei nu poate fi asigurată decât cu preţul unor stocuri de producţie neterminată mari, cu rotaţie lentă şi greu de determinat cu exactitate. Gestiunea stocurilor se face prin metodele tradiţionale, iar ordonanţarea activităţilor (operaţiilor) se realizează cu precădere prin utilizarea graficului Gantt.

B. Forme de organizare după principiul specializării tehnologice Aceste forme sunt specifice producţiei de serie în care se fabrică o gamă foarte largă de produse, fiecare din acestea executându-se în cantităţi mici şi mijlocii. Produsele diferă constructiv şi tehnologic.

În funcţie de caracteristicile producţiei de serie (serie mică, mijlocie sau mare) şi din dorinţa realizării unei fabricaţii cât mai eficiente, în practică se întâlnesc următoarele forme specifice de organizare a fluxurilor de fabricaţie:

1)

forma de organizare spaţială fără flux (atelierul);

2)

forma de organizare pe baza tehnologiei de grup;

3)

forma de organizare celulară;

4)

forma de organizare bazată pe sisteme flexibile de fabricaţie.

1) Forma de organizare spaţială fără flux (atelierul) Atelierul este acea formă de organizare destinată realizării unui nomenclator larg de produse, fiecare produs executându-se în cantităţi variate. Pentru creşterea eficienţei prelucrărilor în cadrul acestei forme de organizare, produsele ce urmează a fi prelucrate se grupează după asemănarea tehnologiei. În practică, numele clasei de produse ce se execută în atelier dă şi numele acestuia.

produse ce se execută în atelier dă şi numele acestuia. Exemplu Întâlnim astfel ateliere de piese

Exemplu Întâlnim astfel ateliere de piese de revoluţie (axe, flanşe), ateliere de carcase etc.

Atelierul se caracterizează prin amplasarea maşinilor-unelte pe grupe de utilaje de acelaşi tip. Ordinea (succesiunea) grupelor de maşini-unelte pe suprafaţa de producţie a atelierului este dată de caracterul preponderent al manoperei (de tipul operaţiilor comune la cele mai multe din reperele ce se execută în cadrul atelierului).

9

Exemplu Pentru un atelier care în principal prelucrează piese de revoluţie din semifabricate laminate, ordinea

Exemplu Pentru un atelier care în principal prelucrează piese de revoluţie din semifabricate laminate, ordinea grupelor de utilaje poate fi: maşini de debitat, strunguri, freze, maşini de găurit etc., deoarece aceasta este şi ordinea operaţiilor la cele mai multe din repere.

Pentru execuţia în "atelier", tehnologia reperelor trebuie astfel concepută încât să se utilizeze cu precădere maşini-unelte şi SDV-uri universale, iar gradul de concentrare a operaţiilor să fie maxim. Gradul de universalitate al utilajelor şi al SDV-urilor, la care se adaugă şi necesitatea deselor schimbări ale reperelor în fabricaţie (nomenclatură foarte largă), conduc la mărirea considerabilă a tuturor elementelor normei de timp. Dintre aceste elemente, timpul ajutător, timpul de pregătire-încheiere şi timpul de transport cunosc creşterile cele mai spectaculoase. Diminuarea acestora se realizează printr-un grad cât mai mare de concentrare a operaţiilor şi prin mărirea loturilor de fabricaţie prin concentrarea comenzilor de produse de acelaşi fel, acolo unde este posibil Creşterea timpului de transport la forma de organizare "atelier" se datorează în principal modului de amplasare pe grupe de utilaje omogene (de acelaşi tip). Această amplasare creează un traseu principial al succesiunii operaţiilor, prin ordonarea grupelor de utilaje pe suprafaţa de producţie în concordanţă cu gama de fabricaţie, dar pentru multe dintre reperele care se execută traseele reale parcurse la diverse utilaje sunt neraţionale şi extrem de lungi. Reperele în cadrul atelierului trec de la o maşină-unealtă la alta pe loturi (trecerea succesivă). Acest mod de trecere asigură o bună continuitate a fabricaţiei la fiecare loc de muncă, dar lungeşte durata ciclului de fabricaţie. Durata acestui ciclu este amplificată de aşteptările lotului de piese la utilajele pe care urmează a fi prelucrat, utilajele putând fi ocupate în acel moment cu execuţia altui lot de piese. Execuţia pe loturi conduce totodată la creşterea stocurilor de producţie neterminată. Forţa de muncă este divers calificată. Nivelul calificării este impus în principal de complexitatea reperelor ce se execută. Nivelul poliservirii utilajelor este redus. În această formă de organizare, cazul tipic de poliservire în construcţia de maşini este cel al maşinilor-unelte de rabotat. Policalificarea personalului este rar întâlnită. Cu toate că printr-o organizare raţională a activităţilor, într-un atelier se poate asigura un grad de ocupare a forţei de muncă destul de bun, totuşi, productivitatea lucrătorilor rămâne foarte scăzută în comparaţie cu alte forme de organizare. Toate dezavantajele amintite, stocuri însemnate, cicluri mari de fabricaţie, trasee neadecvate ale reperelor, productivitate scăzută, utilizarea necorespunzătoare a capacităţilor, în general preponderenţa stadiilor neproductive în procesul de fabricaţie fac ca

10

execuţia produselor în această formă de organizare să fie costisitoare şi puţin eficientă. Cu toate acestea, atelierul este singura formă de organizare pentru realizarea unor produse în condiţii de serie mică şi chiar mijlocie. La această formă de organizare gestiunea stocurilor se bazează pe metode tradiţionale, metode la care ruptura de stoc sau stocul supranormativ sunt situaţii frecvente. Programarea fabricaţiei atelierului este foarte dificilă. Metodele manuale şi empirice folosite conduc la dese reprogramări. Atât prin programare cât şi prin reprogramare nu se poate asigura o încărcare adecvată a utilajelor. Recentele metode euristice bazate pe reguli de prioritate permit ca, utilizând tehnica simulării pe calculator, să se elaboreze programe de fabricaţie în concordanţă cu obiectivele urmărite la programare; realizarea sarcinilor de fabricaţie în condiţii de cât mai mare raţionalitate.

2) Forma de organizare bazată pe tehnologia de grup Reperele ce se execută în cadrul acestei forme de organizare formează o familie de repere (piese) constituită pe principiile tehnologiei de grup. Reperele din familie sunt asemănătoare constructiv şi tehnologic.

din familie sunt asemănătoare constructiv şi tehnologic. Exemplu Roţile dinţate, bilele şi inelele rulmenţilor

Exemplu Roţile dinţate, bilele şi inelele rulmenţilor sunt cele mai cunoscute familii de piese (repere).

Acest fapt permite elaborarea unei tehnologii comune pentru toate reperele din familie. În practică, tehnologia este elaborată pentru un reper complex, reprezentativ pentru toate reperele din familie. Acest reper este cel mai adesea fictiv. Reperele se execută în mod repetitiv şi pe loturi. Cantităţile de executat din fiecare tip de reper sunt diferite. Fabricaţia se desfăşoară în condiţii de serie mijlocie. Existenţa tehnologiei comune permite ca trecerea de la fabricaţia unui reper la altul să se facă fără schimbarea sculelor şi dispozitivelor. La schimbarea reperului se efectuează numai anumite reglaje parţiale. Poate avea loc execuţia succesivă a unor repere diferite. Operaţiile tehnologice au un grad de concentrare diferit. Astfel, operaţiile ce se execută pe grupe de maşini-unelte comune vor avea un grad mare de concentrare, iar cele ce se execută pe utilaje dispuse în linii tehnologice scurte vor avea un grad mare de divizare.

11

Utilajele sunt de regulă universale dar dotate cu echipamente specializate. Regimurile de aşchiere adoptate sunt studiate şi verificate, fapt ce conduce la existenţa unor norme de timp mult diminuate, la o încărcare adecvată a utilajelor. În plus, ca o consecinţă a faptului că SDV-istica este comună, timpii de pregătire- încheiere sunt mult diminuaţi iar cheltuielile cu echiparea sunt minime. Această formă de organizare se bazează pe dispunerea mixtă a utilajelor. Acest mod de dispunere presupune existenţa atât a unor grupe de utilaje omogene, comune pentru toate reperele, cât şi a unor utilaje amplasate succesiv în linii tehnologice scurte, destinate numai anumitor repere.

linii tehnologice scurte , destinate numai anumitor repere. Exemplu Figura M1.1.1. prezintă un exemplu (schiţă) de

Exemplu Figura M1.1.1. prezintă un exemplu (schiţă) de formă de organizare bazată pe tehnologia de grup.

Linii tehnologice scurte Maşină Maşini-unelte comună comune 6 A 3 A ,4 A ,3 B
Linii tehnologice scurte
Maşină
Maşini-unelte
comună
comune
6
A
3
A ,4 A ,3 B ,
7
5
A
A
5
C
A
A
5
4
B
B
B
6
B
B
C
C
4
C
3
C
1
2
C
C
Fig.M1.1.1. Formă de organizare bazată pe tehnologia de grup

Această amplasare asigură o bună ocupare a spaţiilor de producţie şi trasee optime pentru toate reperele din familie. Circulaţia reperelor se face mixt fapt ce conduce la un bun paralelism între operaţii, la o bună continuitate a acestora.

12

Modul de dispunere al utilajelor, circulaţia reperelor, posibilitatea elaborării unor fluxuri studiate, cu stadii neproductive minime sunt premise ale realizării în fabricaţie a unor durate diminuate ale ciclului de fabricaţie. Circulaţia mixtă presupune existenţa unor stocuri mai însemnate la anumite utilaje, însă mărimea acestora este strict reglementată. Forţa de muncă este mediu calificată, poliservirea şi policalificarea fiind întâmplătoare. În cadrul acestei forme de organizare se asigură o bună ocupare a forţei de muncă. Productivitatea muncii este ridicată. Sintetizând aspectele descrise, putem concluziona că această formă de organizare permite

o fabricaţie cu costuri mult redusă, eficientă. Datorită caracterului repetitiv al fabricaţiei reperelor din familie se poate aplica cu succes

o gestiune a fluxurilor de fabricaţie de tip "just in time", caz în care programarea fabricaţiei nu mai constituie o problemă.

3) Forma de organizare celulară a fabricaţiei În acest caz fabricaţia se desfăşoară în cadrul unor celule de fabricaţie deservite de operatori umani. Organizarea celulară a fluxurilor de fabricaţie se aseamănă cu organizarea bazată pe tehnologia de grup. Celula de fabricaţie se realizează pentru execuţia unor produse ce aparţin unei clase tehnologice de piese (produse), indiferent de destinaţia lor ulterioară în produsele finale.

de destinaţia lor ulterioară în produsele finale. Exemplu Clasa tehnologică a produselor (pieselor) tip axe,

Exemplu Clasa tehnologică a produselor (pieselor) tip axe, arbori, flanșe, carcase etc.

Această abordare permite realizarea unor celule tehnologice dedicate acestor componente. Există două posibilităţi de constituire a acestor celule:

înlănţuirea unor utilaje specializate în cazul în care componentele ce se vor executa sunt standardizate (înalt grad de standardizare);două posibilităţi de constituire a acestor celule: înlănţuirea unor utilaje polivalente (MUCN, de exemplu)

înlănţuirea unor utilaje polivalente (MUCN, de exemplu) la care operează muncitori policalificaţi în cazul în care componentele ce se vor executa nu sunt standardizate. Ca şi la forma de organizare bazată pe tehnologia de grup, organizarea celulară permite execuţia repetitivă şi pe loturi a reperelor din clasa respectivă. Cantităţile executate din fiecarespecializate în cazul în care componentele ce se vor executa sunt standardizate (înalt grad de standardizare);

13

reper sunt medii. Fabricaţia se înscrie în tipul serie mijlocie. Cu toate că reperele sunt asemănătoare constructiv şi tehnologic, tehnologia lor nu respectă principiile tehnologiei de grup. Ca urmare, în cadrul organizării celulare, SDV-urile şi reglajele trebuie schimbate cu ocazia trecerii de la fabricaţia unui tip de reper la altul. În cadrul unei celule toate reperele se vor executa integral. Aceasta este şi o condiţie de bază la constituirea unei celule de fabricaţie. Acest fapt duce la creşterea responsabilităţii colective a echipei ce deserveşte celula. Sunt astfel create premisele organizării de aşa manieră a fluxurilor încât poliservirea utilajelor să devină o regulă generală. Utilajele poliservite de cele mai multe ori sunt diferite fapt ce impune şi policalificarea forţei de muncă. Deci, ca regulă generală, o celulă de fabricaţie este constituită din utilaje diverse deservite de un executant colectiv, numărul muncitorilor din colectiv fiind cel mai adesea mai mic decât numărul utilajelor. Adăugând la acest fapt şi o motivare adecvată, se pot obţine în cadrul celulelor de fabricaţie niveluri deosebite ale productivităţii şi calităţii.

niveluri deosebite ale productivităţii şi calităţii. Exemplu Figura M1.1.2. prezintă un exemplu (schiţă) de

Exemplu Figura M1.1.2. prezintă un exemplu (schiţă) de celulă de fabricaţie.

maşină de găurit

MUCN MUCN
MUCN
MUCN
de celulă de fabricaţie. maşină de găurit MUCN MUCN strung normal maşină de spălat maşini de

strung

normal

de fabricaţie. maşină de găurit MUCN MUCN strung normal maşină de spălat maşini de frezat ajustare
de fabricaţie. maşină de găurit MUCN MUCN strung normal maşină de spălat maşini de frezat ajustare

maşină de spălat

maşini de frezat ajustare şi control maşini de
maşini
de frezat
ajustare şi
control
maşini de

rectificat

Fig.M1.1.2. Celula de fabricaţie

14

4) Forma de organizare bazată pe sisteme flexibile de fabricaţie Revoluţia tehnico-ştiinţifică actuală, în speţă automatizarea şi robotizarea proceselor de producţie, a consacrat noi forme de organizare şi anume forme bazate pe sisteme flexibile de fabricaţie. Nucleul de bază al acestor forme îl constituie celula flexibilă de fabricaţie robotizată. Celula flexibilă de fabricaţie este compusă dintr-o maşină-unealtă cu comandă numerică, deservită de un echipament de aprovizionare-evacuare. Robotul asigură deplasarea semifabricatelor între celulele înlănţuite, alimentarea maşinilor cu semifabricate şi evacuarea semifabricatelor din zona de lucru a maşinii-unelte. Flexibilitatea mărită a celulei este conferită de faptul că atât maşina-unealtă cât şi echipamentul pot fi programabili. Prin înlănţuirea în serie, paralel sau mixt, a mai multor celule de fabricaţie, se pot obţine sisteme de fabricaţie de nivele superioare cum ar fi: linii flexibile, ateliere (secţii) flexibile şi chiar uzine flexibile. Dat fiind flexibilitatea deosebită a acestor forme de organizare ele sunt destinate cu precădere producţiei de serie pe loturi mici.

destinate cu precădere producţiei de serie pe loturi mici. Exemplu Figura M1.1.3. prezintă un exemplu (schiţă)

Exemplu Figura M1.1.3. prezintă un exemplu (schiţă) de celulă de fabricaţie robotizată.

strung cu comandă numerică
strung cu
comandă
numerică

dispozitiv de

evacuare

maşină de frezat

numerică dispozitiv de evacuare maşină de frezat agregat de găurit dispozitiv de alimentare robot
agregat de găurit dispozitiv de
agregat
de
găurit
dispozitiv de

alimentare

robot industrial
robot
industrial
frezat agregat de găurit dispozitiv de alimentare robot industrial Fig.M1.1.3. Celulă de fabricaţie robotizată 15

Fig.M1.1.3. Celulă de fabricaţie robotizată

15

Pe o coală de hârtie schiţaţi (ca în exemplele de mai sus) forma de organizare atelier.Să ne reamintim Formele specifice ale organizării fluxurilor discontinui sunt: forma de organizare cu poziţia

(ca în exemplele de mai sus) forma de organizare atelier. Să ne reamintim Formele specifice ale

Să ne reamintim

Formele specifice ale organizării fluxurilor discontinui sunt:

forma de organizare cu poziţia fixă a produsului;specifice ale organizării fluxurilor discontinui sunt: forma de organizare spaţiala fără flux (atelierul); forma

forma de organizare spaţiala fără flux (atelierul);sunt: forma de organizare cu poziţia fixă a produsului; forma de organizare bazată pe tehnologia de

forma de organizare bazată pe tehnologia de grup;forma de organizare spaţiala fără flux (atelierul); forma de organizare celulară a fabricaţiei; forma de

forma de organizare celulară a fabricaţiei;forma de organizare bazată pe tehnologia de grup; forma de organizare bazată pe sisteme flexibile de

forma de organizare bazată pe sisteme flexibile de fabricaţie.de grup; forma de organizare celulară a fabricaţiei; M1.U1.4. Forme specifice de organizare a fluxurilor continui

M1.U1.4. Forme specifice de organizare a fluxurilor continui

Formele specifice de organizarea a fluxurilor discontinui sunt liniile tehnologice în flux.

Linia tehnologică în flux este veriga de producţie destinată prelucrării unuia sau mai

multor repere, constituită din maşini-unelte universale şi/sau specializate, ce asigură

transformarea continuă sau intermitentă a reperelor, în succesiunea preconizată a operaţiilor

procesului tehnologic. Liniile tehnologice satisfac cerinţele producţiei de masă şi serie mare şi

parţial, cerinţele producţiei de serie mijlocie (liniile polivalente).

Această formă de organizare se aplică cu bune rezultate atunci când la fiecare utilaj (loc

de muncă) sunt condiţii de permanentizare a unui fel de operaţii tehnologice (o operaţie sau un

număr restrâns de operaţii). Producţia în flux este forma tehnico-organizatorică, la care gradul de

adaptare a sistemului de producţie (tehnologic) la produsele realizate este maxim. Altfel spus

pentru realizarea, în condiţii de masă, a unui produs se construieşte un sistem de producţie

dedicat realizării acelui produs.

un sistem de producţie dedicat realizării acelui produs. Exemplu Linia tehnologică de realizare a unui arbore

Exemplu

Linia tehnologică de realizare a unui arbore cotit, destinat motorului unui anumit

autovehicul.

Principalele caracteristici ale organizării pe linii tehnologice în flux sunt:

procesul de producţie este divizat în operaţii simple, cu timpi normaţi de execuţieale organizării pe linii tehnologice în flux sunt: egali sau multiplu întreg, ce asigură posibilitatea

egali sau multiplu întreg, ce asigură posibilitatea sincronizării execuţiei operaţiilor

din linia respectivă;

la fiecare utilaj (loc de muncă) se execută o anumită operaţie tehnică cu număr redussau multiplu întreg, ce asigură posibilitatea sincronizării execuţiei operaţiilor din linia respectivă; de faze; 16

de faze;

16

utilajele se dispun în ordinea succesiunii operaţiilor procesului;executarea unei operaţii tehnologice se face (de regulă) fără întreruperi, în baza unui ritm unic;

executarea unei operaţii tehnologice se face (de regulă) fără întreruperi, în baza unui ritm unic;se dispun în ordinea succesiunii operaţiilor procesului; obiectul muncii trece de la o operaţie la alta,

obiectul muncii trece de la o operaţie la alta, fie bucată cu bucată, fie în loturi mici de transport. Superioritatea liniilor tehnologice în flux este relevată în primul rând de eficienţa cu care se desfăşoară întreaga activitate. Această eficienţă poate fi concretizată în:(de regulă) fără întreruperi, în baza unui ritm unic; creşterea productivităţii muncii (datorită

creşterea productivităţii muncii (datorită specializării locurilor de muncă şi datorită mecanizării şi automatizării);activitate. Această eficienţă poate fi concretizată în: folosirea într-un grad mai înalt a capacităţii de

folosirea într-un grad mai înalt a capacităţii de producţie, prin reducerea (eliminarea) întreruperilor în funcţionare datorate pregătirii fabricaţiei, prin reducerea opririlor pentru reglarea utilajelor etc.;de muncă şi datorită mecanizării şi automatizării); reducerea ciclului fabricaţiei; îmbunătăţirea

reducerea ciclului fabricaţiei;prin reducerea opririlor pentru reglarea utilajelor etc.; îmbunătăţirea calităţii producţiei; simplificarea

îmbunătăţirea calităţii producţiei;reglarea utilajelor etc.; reducerea ciclului fabricaţiei; simplificarea activităţilor de programare şi urmărire a

simplificarea activităţilor de programare şi urmărire a producţiei;fabricaţiei; îmbunătăţirea calităţii producţiei; reducerea costurilor. Deoarece crearea unei linii

reducerea costurilor.activităţilor de programare şi urmărire a producţiei; Deoarece crearea unei linii tehnologice în flux necesită

Deoarece crearea unei linii tehnologice în flux necesită cheltuieli ridicate (cu dotarea tehnologică în special) se impune ca realizarea unei linii în flux să se facă în baza unui calcul economic. Liniile tehnologice în flux se clasifică după mai multe criterii:

după gradul de sincronizare a operaţiilor: :

- linii cu flux continuu;

- linii cu flux intermitent;

după stadiul procesului de fabricaţie: :

- linii de prelucrare;

- linii de montaj;

după ritm: :

- linii cu ritm liber;

- linii cu ritm reglementat;

după mişcare: :

- linii cu mişcare continuă;

- linii cu mişcare intermitentă;

după gradul de specializare: :

- linii pentru producţia de masă;

- linii pentru producţia de serie;

17

după nomenclatorul de produse de fabricat: :

- linii cu nomenclator constant;

- linii cu nomenclator variabil;

- linii cu nomenclator de grup;

după gradul de flexibilitate: :

- linii monobiect;

- linii multiobiect (polivalente);

după gradul de concentrare a operaţiilor: :

- linii cu repartizarea unui tip de operaţii pe un loc de muncă;

- linii cu repartizarea mai multor tipuri de operaţii la un loc de muncă;

după reglaj: :

- linii cu schimbarea reglajului;

- linii fără schimbarea reglajului;

după gradul de automatizare al transportului: :

- linii cu transport manual;

- linii cu transport mecanizat;

- linii cu transport automatizat.

Realizarea unei linii tehnologice prezintă două inconveniente:

necesitatea existenţei unor zone separate pentru depozitarea materiilor prime şi componentelor finite realizate;unei linii tehnologice prezintă două inconveniente: existenţa unui număr mare de locuri de muncă în cadrul

existenţa unui număr mare de locuri de muncă în cadrul unei linii nu oferă fiecărui operator o viziune de ansamblu asupra procesului de producţie, nepermiţând acestuia să evalueze stadiul de evoluţie a fabricaţiei produselor.materiilor prime şi componentelor finite realizate; Să ne reamintim liniile tehnologice satisfac cerinţele

să evalueze stadiul de evoluţie a fabricaţiei produselor. Să ne reamintim liniile tehnologice satisfac cerinţele

Să ne reamintim liniile tehnologice satisfac cerinţele producţiei de masă şi serie mare şi parţial, cerinţele producţiei de serie mijlocie (liniile polivalente); deoarece crearea unei linii tehnologice în flux necesită cheltuieli ridicate (cu dotarea tehnologică în special) se impune ca realizarea unei linii în flux să se facă în baza unui calcul economic; linia tehnologică este forma superioară de organizare a fabricaţiei (costuri reduse, productivitate ridicată).

linia tehnologică este forma superioară de organizare a fabricaţiei (costuri reduse, productivitate ridicată). 18
linia tehnologică este forma superioară de organizare a fabricaţiei (costuri reduse, productivitate ridicată). 18
linia tehnologică este forma superioară de organizare a fabricaţiei (costuri reduse, productivitate ridicată). 18

18

M1.U1.5. Rezumat organizarea fluxului de fabricaţie a unui sistem de fabricaţie este definită de forma

M1.U1.5. Rezumat

organizarea fluxului de fabricaţie a unui sistem de fabricaţie este definită de

forma de organizare sistemului de fabricaţie; fiecărei forme de organizare îi sunt

specifice anumite modalităţi de concepţie şi realizare a amenajării spaţiului de

producţie, anumite modalităţi de concepţie şi realizare a fluxurilor materiale,

umane şi informaţionale; alegerea unei forme de organizare se face în funcţie de

tipul producţiei, fiecărui tip de producţie corespunzându-i o anumită formă de

organizare;

forma de organizare cu poziţia fixă a produsului este destinată fabricaţie unor

produse mari, complexe în condiţii de unicate sau serie mică;

forma de organizare spaţiala fără flux (atelierul) este destinată fabricaţiei unei

game foarte largi de produse în condiţii de unicate sau serie mică;

forma de organizare bazată pe tehnologia de grup este destinată fabricaţiei, în

condiţii de serie mijlocie, a unor produse ce aparţin unei familii de produse;

forma de organizare celulară a fabricaţiei este destinată fabricaţiei, în condiţii de

serie mijlocie a unor produse ce aparţin unei clase de produse (de piese);

linia tehnologică este o forma de organizare destinată fabricaţiei unui produs

(sau câteva, în cazul liniilor tehnologice polivalente), în condiţiile producţiei

de masă.

M1.U1.6. Test de evaluare a cunoştinţelor polivalente), în condiţiile producţiei de masă. 1. a) mari şi ridicată La fabricaţia cu poziţia fixă

1.

a) mari şi ridicată

La fabricaţia cu poziţia fixă a produsului costurile şi productivitatea sunt:

c)mari şi scăzută

mari şi scăzută

d)mici şi scăzută

mici şi scăzută

b) mici şi ridicată

2.

a) mixtă

La fabricaţia în atelier amplasarea utilajelor este:

pe grupe de utilajeLa fabricaţia în atelier amplasarea utilajelor este: c) b) oricare tehnologice d) în succesiunea operaţiilor 3.

c)

b) oricare

tehnologiceutilajelor este: pe grupe de utilaje c) b) oricare d) în succesiunea operaţiilor 3. La fabricaţia

d)

în succesiunea operaţiilor

3.

La fabricaţia bazată pe tehnologia de grup circulaţia produselor se realizează:

19

a)

mixt

în toate modalităţilemixt c)

c)

a) mixt în toate modalităţile c)

b)

succesiv

d)

paralelsuccesiv d)

b) succesiv d) paralel

4.

La organizarea celulară a fabricaţiei, forţa de muncă este:

a)

strict specializată la fiecare loc de muncă

nespecializatăstrict specializată la fiecare loc de muncă c)

c)

a) strict specializată la fiecare loc de muncă nespecializată c)

b)

policalificată

d)

oricarepolicalificată d)

b) policalificată d) oricare

5.

La organizarea pe linii tehnologice a fabricaţiei, forţa de muncă este:

a)

strict specializată la fiecare loc de muncă

nespecializatăstrict specializată la fiecare loc de muncă c)

c)

a) strict specializată la fiecare loc de muncă nespecializată c)

b)

policalificată

oricarepolicalificată d)

d)

b) policalificată oricare d)

6.

Enumeraţi avantajele şi dezavantajele formelor de organizare a fluxurilor discontinui:

7.

Enumeraţi principalele caracteristici ale organizării pe linii tehnologice în flux.

20

Unitatea de învăţare M1.U2. Capacitatea de producţie

Cuprins M1.U2.1. Introducere M1.U2.2. Competențe M1.U2.3. Capacitatea de producţie M1.U2.4. Calculul capacităţii de producţie M1.U2.5. Gestiunea capacităţilor de producţie şi investiţiile în echipamente M1.U2.6. Rezumat M1.U2.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

21

21

22

24

29

33

33

M1.U2.1. Introducere

Managementul capacităţii îşi propune să determine acel nivel al resurselor

(fondurilor fixe productive şi oamenilor), care să răspundă unei cereri comerciale

previzibile. Managementul capacităţii presupune elaborarea unor decizii cu

caracter tehnic, organizatoric, comercial, financiar şi social ce vor angaja firma la

acţiuni viitoare, acţiuni care în multe cazuri au un caracter ireversibil. Investiţiile

viitoare, politica de personal (angajări, calificări etc.), contractarea etc. sunt câteva

din categoriile de decizii ce trebuie soluţionate.

M1.U2.2. Competențe

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare cursanţii vor fi capabili să:

definească şi să exemplifice conceptul de capacitate de producţie;

definească şi să exemplifice veriga de producţie conducătoare;

parcurgă etapele de calcul ale capacităţii unei verigi superioare;

calculeze capacitatea unei grupe de utilaje de acelaşi tip (omogene);

elaboreze balanţa capacităţilor pentru o verigă de producţie;

argumenteze o decizie de investiţii.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 2 ore.tip (omogene); elaboreze balanţa capacităţilor pentru o verigă de producţie; argumenteze o decizie de investiţii. 21

21

M1.U2.3. Capacitatea de producţie Capacitatea de producţie reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută într-o perioadă dată, pentru o anumită structură şi calitate a producţiei, în condiţiile folosirii depline, extensive şi intensive a fondurilor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru şi de organizare raţională a producţiei şi a muncii. Capacitatea măsoară aptitudinea unui sistem de producţie de a trata o sarcină de producţie. Capacitatea caracterizează posibilităţile productive potenţiale ale unei întreprinderi într-o perioadă şi nu trebuie confundată cu volumul de producţie planificat sau realizat.

Exemplu Capacitatea anuală a unei întreprinderi de confecţii este de 250.000 de cămăşi bărbăteşti, iar volumul Capacitatea anuală a unei întreprinderi de confecţii este de 250.000 de cămăşi bărbăteşti, iar volumul de producţie planificat este de 235.000 cămăşi.

La realizarea producţiei industriale participă atât utilaje singulare, cât şi grupe de utilaje. Acestea sunt considerate verigi de producţie. Capacitatea verigii inferioare se determină pe baza parametrilor tehnico-productivi stabiliţi prin documentaţiile aprobate şi înscrise în fişa tehnică a utilajului. În unele cazuri, ca urmare a bunei întreţineri şi exploatări a utilajelor, a calificării înalte a muncitorilor, unele rezultate depăşesc parametrii tehnico-productivi din documentaţiile aprobate. În aceste cazuri, capacitatea verigilor respective se va determina pe baza considerării în calcul a celor mai mari realizări efective (ce depăşesc parametrii iniţiali). Capacitatea unei grupe de utilaje legate în paralel este suma capacităţilor fiecărui utilaj din grupă, iar când utilajele sunt legate în serie, utilajul cu capacitatea minimă va da capacitatea grupei (loc îngust). Dacă capacităţile utilajelor înseriate sunt sensibil egale putem spune că grupa de utilaje are capacităţile echilibrate. În numeroase cazuri la execuţia unei operaţii participă mai multe utilaje şi resurse. Disponibilitatea uneia nu presupune automat şi disponibilitatea celeilalte.

Exemplu Disponibilitatea unui utilaj nu presupune automat şi disponibilitatea celeilalte resurse implicate, operatorul şi Disponibilitatea unui utilaj nu presupune automat şi disponibilitatea celeilalte resurse implicate, operatorul şi invers. Disponibilitatea unui utilajul poate fi de 3 schimburi/zi (24 ore/zi) în timp ce disponibilitatea operatorului este de 2 schimburi/zi 16ore/zi.

22

De asemenea, capacităţile utilajelor pot fi diferite, caz în care la execuţia operaţiei poate apare o pierdere de capacitate la utilajul cu capacitate excedentară.

O caracteristică esenţială al unui utilaj este flexibilitatea sa. Aceasta exprimă

posibilitatea modificării pe termen scurt a capacităţii sale.

O altă caracteristică este polivalenţa sa.

Un utilaj poate fi universal, capabil să realizeze mai multe operaţii, sau specializat în

execuţia unei singure operaţii. De regulă, cu cât utilajul este mai universal, cu atât el este mai puţin productiv şi prelucrările se execută la costuri mai ridicate.

Exemplu Execuţia unei piuliţe pe un strung universal poate dura de la câteva minute la câteva Execuţia unei piuliţe pe un strung universal poate dura de la câteva minute la câteva zeci de minute. Execuţia aceleiaşi piuliţe pe un strung specializat poate dura de la câteva secunde la câteva zeci de secunde. În cel de al doilea caz productivitatea utilajului (numărul de piuliţe executate într-o oră) este mult mai mare.

Resursa specializată poate aduce şi un spor de calitate.

Factorii cei mai importanţi ce determină mărimea capacităţii de producţie sunt numărul utilajelor şi mărimea suprafeţei de producţie.

Cu cât o întreprindere dispune de un număr mai mare de utilaje de producţie (în condiţiile

utilizării lor raţionale) cu atât capacitatea de producţie a întreprinderii va fi mai mare. În compartimentele de producţie, în care specificul muncii nu-l constituie munca la un utilaj (de exemplu, la turnătorie, montaj, vopsitorii), capacitatea de producţie va fi direct proporţională cu suprafaţa de producţie.

Exemplu Turnătoria, montajul, vopsitoria sunt compartimente de producţie la care capacitatea este proporţională cu suprafaţa Turnătoria, montajul, vopsitoria sunt compartimente de producţie la care capacitatea este proporţională cu suprafaţa de producţie.

În întreprinderile industriale în care există mai multe verigi de producţie înlănţuite,

capacitatea acestora este dată de veriga în care au loc cele mai importante operaţii tehnologice. Aceasta se numeşte verigă conducătoare.

23

Daţi 3 exemple de verigi de producţie ce consideraţi că sunt conducătoare în procesele de producţie din care fac parte.Pentru o producţie omogenă capacitatea se poate măsura în unităţi fizice/unitatea de timp. Când producţia

Pentru o producţie omogenă capacitatea se poate măsura în unităţi fizice/unitatea de

timp. Când producţia este neomogenă capacitatea se măsoară în unităţi de timp, caz în care şi

volumul producţiei trebuie exprimat în aceleaşi unităţi.

Să ne reamintim

capacitatea de producţie reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută într-otrebuie exprimat în aceleaşi unităţi. Să ne reamintim perioadă dată; capacitatea unei verigi se determină pe

producţia maximă ce poate fi obţinută într-o perioadă dată; capacitatea unei verigi se determină pe

perioadă dată;

capacitatea unei verigi se determină pe baza parametrilor tehnico-productivi aimaximă ce poate fi obţinută într-o perioadă dată; utilajului; factorii cei mai importanţi ce determină

utilajului;

factorii cei mai importanţi ce determină mărimea capacităţii de producţie suntpe baza parametrilor tehnico-productivi ai utilajului; numărul utilajelor şi mărimea suprafeţei de producţie;

numărul utilajelor şi mărimea suprafeţei de producţie;

cea mai importantă verigă de producţie poartă numele de verigă conducătoare;numărul utilajelor şi mărimea suprafeţei de producţie; capacitatea acesteia indică capacitatea verigilor

capacitatea acesteia indică capacitatea verigilor înlănţuite din care ea face parte.

M1.U2.4. Calculul capacităţii de producţie

Spre deosebire de alte ramuri (chimie, metalurgie, energie electrică) în ramurile cu

procese de producţie discontinui apare un decalaj considerabil între posibilităţile producţiei

potenţiale maxime şi producţia realizată datorită utilizării efective a capacităţii.

De aceia mărimea capacităţii de producţie este determinată de doi indicatori:

C t - indicatorul capacităţii tehnice;

C r - indicatorul capacităţii de regim.

Capacitatea tehnică, reprezintă, pentru un interval de timp, limita maximă în ce priveşte

potenţialul productiv deoarece în calcul se ia în considerare cel mai înalt nivel al tuturor

elementelor ce o determină.

Capacitatea tehnică caracterizează folosirea utilajelor în condiţii optime când nu există

nici un impediment în calea utilizării la maxim a utilajelor şi suprafeţelor de producţie.

S-ar părea că acest indicator are o semnificaţie mai mult teoretică, totuşi în condiţii de

excepţie (calamităţi, război) cunoaşterea posibilităţilor maxime ale întreprinderii, în vederea

satisfacerii nevoilor stringente ivite, prezintă o importanţă deosebită.

24

Capacitatea de regim exprimă mărimea normată a capacităţii de producţie şi reprezintă

posibilităţile potenţiale productive, condiţionate de factorii ce acţionează în perioada de plan în

cadrul întreprinderii.

Aceasta caracterizează în mod concret posibilitatea de folosire reală a utilajelor în fiecare

întreprindere pe perioada de plan.

Capacitatea tehnică se determină pe baza fondului tehnic de timp şi a normelor de timp

tehnic realizate de muncitori cu maximă productivitate. Astfel, pentru o grupă de utilaje de

acelaşi tip pe care se execută o producţie omogenă capacitatea tehnică se poate determina cu

următoarea relaţie generală:

Ct

i

=

Nr mu

.

i

f

t

t

t

i

Capacitatea de regim se determină pe baza fondului disponibil de timp şi al normelor de

timp acordate. Pentru acelaşi caz ca mai sus, capacitatea de regim se determină cu următoarea

relaţie generală:

unde:

Cr

i

=

.

Nr mu

i

f

d

t

i

k

inc

Nr.mu i este numărul de utilaje din grupa i;

t ti - norma de timp a muncitorilor cu realizări deosebite;

t i - norma de timp acordată;

f t - fondul tehnic de timp al unui utilaj;

f d - fondul disponibil de timp al unui utilaj;

k înc - coeficientul de îndeplinire a normelor.

Fondul de tehnic al unui utilaj se poate determina cu ajutorul relaţiei:

unde:

ft = fc Tr

f c este fondul calendaristic de timp (numărul orelor dintr-un an);

T r - timpul afectat reparaţiilor planificate.

Timpul de reparaţii, T r , se poate estima ca fiind 3-5% din fondul calendaristic.

Fondul de disponibil al unui utilaj se poate determina cu ajutorul relaţiei:

unde:

fd = fn Tr

f n este fondul nominal de timp (numărul orelor lucrătoare dintr-un an).

25

Exemplu

Cunoscând că într-un an numărul zilelor ce reprezintă sărbători legale este de 10,

care sunt fondurile de timp pentru un utilaj ce lucrează în două schimburi:

f c = 365 *2*8 = 5840 ore/an; c = 365 *2*8 = 5840 ore/an;

f t = 5840 - 5/100 * 5840 = 5548 ore/an: t = 5840 - 5/100 * 5840 = 5548 ore/an:

f n = (365 – 2 * 52 – 10)*2*8 = 4016 ore/an; n = (365 – 2 * 52 – 10)*2*8 = 4016 ore/an;

f d = 4016 - 5/100 * 4016 = 3815.2 ore/an. d = 4016 - 5/100 * 4016 = 3815.2 ore/an.

Calculaţi capacitatea tehnică şi de regim a unei verigi de producţie formată din 5 utilaje de acelaşi tip pe care se execută o operaţie a unui produs P. Norma de timp a muncitorilor cu realizări deosebite este de 5 min/buc, norma de timp pe operaţie este de 6min/buc, iar coeficientul de îndeplinire al normelor este de 0.85 (85%). Comparaţii şi comentaţi nivelurile celor două mărimi.

Cantitatea de produse executată efectiv (capacitatea efectivă) într-o verigă de

producţie este inferioară capacităţii calculate a acesteia.

Principalele cauze care reduc capacitatea sunt:

necesitatea întreruperii activităţii în scopul întreţinerii preventive a utilajului;a acesteia. Principalele cauze care reduc capacitatea sunt: absenteismul operatorilor; defecţiuni accidentale ale

absenteismul operatorilor;în scopul întreţinerii preventive a utilajului; defecţiuni accidentale ale utilajului; realizarea de

defecţiuni accidentale ale utilajului;preventive a utilajului; absenteismul operatorilor; realizarea de produse rebutate; alţi factori de timp care

realizarea de produse rebutate;operatorilor; defecţiuni accidentale ale utilajului; alţi factori de timp care reduc fondul disponibil. În

alţi factori de timp care reduc fondul disponibil.accidentale ale utilajului; realizarea de produse rebutate; În cazul în care o resursă este alocată execuţiei

În cazul în care o resursă este alocată execuţiei mai multor produse apare o pierdere de

capacitate datorată t pî consumat cu schimbarea SDV-urilor şi reglajelor ori de câte ori se

schimbă produsul. Pentru a diminua aceste pierderi fabricaţia tinde să se organizeze pe loturi

cât mai mari (caz în care t pî pe unitatea de produs scade).

În vederea executării unitare a calculului capacităţii de producţie la nivelul diferitelor

compartimente de producţie trebuie respectate următoarele principii:

a) capacitatea de producţie a întreprinderii se determină numai în funcţie de

compartimentele productive de bază; compartimentele auxiliare, de servire şi anexe

pot influenţa doar asupra gradului de utilizare a capacităţii;

influenţa doar asupra gradului de utilizare a capacităţii; Exemple Pentru o întreprindere de prelucrări mecanice: 26

Exemple

Pentru o întreprindere de prelucrări mecanice:

26

compartimentele productive de bază sunt: turnătoria, forja, prelucrări mecanice, montaj;

compartimentele productive de bază sunt: turnătoria, forja, prelucrări mecanice, montaj;

compartimentele auxiliare sunt: sculărie, reparaţii, întreţinere;

compartimentele auxiliare sunt: sculărie, reparaţii, întreţinere;

compartimentele de servire sunt: transport, depozite;

compartimentele de servire sunt: transport, depozite;

compartimentele anexe sunt: colectarea şi transportul deşeurilor, regenerarea uleiurilor.

compartimentele anexe sunt: colectarea şi transportul deşeurilor, regenerarea uleiurilor.

b) la determinarea capacităţii de producţie a întreprinderii se începe cu stabilirea capacităţii verigilor de nivel inferior şi se continuă cu verigile de nivel superior;

Exemple Pentru o întreprindere de prelucrări mecanice: Pentru o întreprindere de prelucrări mecanice:

verigile de nivel inferior sunt: locurile de muncă, grupele de maşini unelte;

verigile de nivel inferior sunt: locurile de muncă, grupele de maşini unelte;

verigile de nivel superior sunt: atelierele, secţiile s.a.m.d.

verigile de nivel superior sunt: atelierele, secţiile s.a.m.d.

c) stabilirea capacităţii de producţie a fiecărei verigi superioare este dată de capacitatea de producţie a verigilor conducătoare de nivel imediat inferior. Verigile inferioare a căror capacitate este sub capacitatea verigii conducătoare sunt verigi cu deficit de capacitate, aşa numitele “locuri înguste”. La stabilirea capacităţii verigii superioare se vor evidenţia şi verigile "locurilor înguste". Deficitul de capacitate al acestora trebuie eliminat;

Exemplu Capacitatea unei secţii de prelucrări mecanice, ca verigă superioară, este dată de capacitatea unuia din Capacitatea unei secţii de prelucrări mecanice, ca verigă superioară, este dată de capacitatea unuia din atelierele sale, ca verigi inferioare. Dacă atelierul de frezare este cel mai important, acesta va fi veriga conducătoare. Capacitatea sa va indica capacitatea secţiei de prelucrări mecanice. Altfel spus dacă atelierul poate freza 70.000 buc/an dintr-un produs, tot atâtea produse se pot prelucra în secţia de prelucrări mecanice.

d) la determinarea capacităţii de producţie se admite existenţa unui proces normal de asigurare a unităţilor de producţie cu resurse materiale şi umane, fără a lua în considerare deficienţele de orice natură. Excesul sau lipsa temporară de resurse materiale şi de forţă de muncă nu influenţează mărimea capacităţii de producţie ci numai gradul ei de folosire;

27

e) capacitatea de producţie are un caracter dinamic. Capacitatea de producţie se modifică permanent ca urmare a modernizării utilajelor, perfecţionării tehnologiilor, a schimbării structurii de producţie, a modificării numărului de fonduri fixe (utilaje mai ales) prin intrarea unora în funcţiune şi ieşirea altora. Acest fapt implică recalcularea periodică a acesteia. Capacitatea de producţie se determină la începutul fiecărui an sau ori de câte ori este necesar. La calculul capacităţilor şi la echilibrarea acestora se foloseşte balanţa capacităţilor. Balanţa capacităţilor este o histogramă ce evidenţiază capacităţile verigilor de producţie de nivel inferior ce intră în componenţa unei verigi de producţie de nivel superior. Capacităţile verigilor de producţie se vor exprima, cel mai adesea, în bucăţi sau unităţi fizice. Dintre verigile de nivel inferior se alege ca verigă conducătoare acel utilaj sau grupă de utilaje cu cea mai mare importanţă în fluxul de producţie (importanţă numerică, valorică sau în ce priveşte volumul manoperei). Capacitatea verigi de producţie de nivel superior va fi dată de capacitatea verigii inferioare conducătoare din structura sa. Faţă de capacitatea verigii conducătoare, capacităţile celorlalte verigi de producţie de nivel inferior pot fi cu exces de capacitate sau cu deficit de capacitate (locuri înguste). Pentru ca veriga superioară să poată funcţiona la capacitatea verigii conducătoare trebuie luate măsuri pentru sporirea capacităţii locurilor înguste la nivelul verigi conducătoare. Aceste aspecte sunt uşor de evidenţiat în histogramă. Exemplu În figura M1.2.1. este reprezentată balanţa capacităţilor pentru un atelier de producţie.

balanţa capacităţilor pentru un atelier de producţie. Capacitate loc în gust cap acitatea ver igii cond.
Capacitate loc în gust cap acitatea ver igii cond. ca pacitate [ buc] 70 00
Capacitate
loc în gust
cap acitatea
ver igii cond.
ca pacitate
[ buc]
70 00 0 0
. .
.
gru pe de utilaje
. .
.
SN
FU
M G
M R

Fig.M1.2.1. Balanţa capacităţilor

Atelierul, ca verigă superioară, este compus din mai multe grupe de utilaje, ca verigi inferioare. În acest caz grupa de freze „FU” este veriga conducătoare deoarece este grupa de utilaje cea mai importantă din atelier. Importanţa grupei este conferită de faptul că este grupa cu cele mai numeroase utilaje, cele mai scumpe şi la care timpii de prelucrare (manoperă) sunt cei mai îndelungaţi.

28

Capacitatea acestei grupe (700000 buc./an) indică chiar capacitatea atelierului

(verigii superioare). Restul grupelor de utilaje au capacităţile sub sau peste

capacitatea verigii conducătoare. Grupa de strunguri „SN” este cu deficit de

capacitate, iar grupele maşinilor de găurit, „MG” şi a celor de rectificat, „MR”

sunt cu excedent de capacitate. Pentru ca în atelier producţia să poată tinde către

capacitatea scontată, trebuie luate măsuri pentru creșterea capacităţii grupei de

strunguri.

Reprezentaţi balanţa capacităţilor pentru un atelier de producţie / departament cunoscut.măsuri pentru creșterea capacităţii grupei de strunguri. Să ne reamintim capacitatea de regim exprimă mărimea

Să ne reamintim

capacitatea de regim exprimă mărimea normată a capacităţii de producţie şide producţie / departament cunoscut. Să ne reamintim reprezintă posibilităţile potenţiale productive normale

reprezintă posibilităţile potenţiale productive normale ale întreprinderii;

potenţiale productive normale ale întreprinderii; cantitatea de produse executată efectiv (capacitatea

cantitatea de produse executată efectiv (capacitatea efectivă) într-o verigă depotenţiale productive normale ale întreprinderii; producţie este inferioară capacităţii calculate a

producţie este inferioară capacităţii calculate a acesteia;

capacitatea de producţie a fiecărei verigi superioare este dată de capacitatea deeste inferioară capacităţii calculate a acesteia; producţie a verigii conducătoare de nivel imediat inferior

producţie a verigii conducătoare de nivel imediat inferior acesteia;

balanţa capacităţilor unei verigi superioare este o histogramă ce evidenţiazăa verigii conducătoare de nivel imediat inferior acesteia; capacitatea verigii conducătoare precum şi excedentul sau

capacitatea verigii conducătoare precum şi excedentul sau deficitul de

capacitate a celorlalte verigi de nivel imediat inferior, din componenţa verigii

superioare.

M1.U2.5. Gestiunea capacităţilor de producţie şi investiţiile în echipamente

Utilajul de producţie este factorul determinant al capacităţii de producţie. Balanţa

capacităţilor se elaborează, de regulă, previzional pe termen lung şi mediu. La acest nivel

previzional, analizând balanţa capacităţilor se poate stabili politica de gestiune a utilajelor pe

următoarea perioadă de timp. Politica de gestiune a utilajelor vizează, în principal, decizii

asupra următoarelor aspectele:

creşterea capacităţilor de producţie pentru verigile cu deficit de capacitate;în principal, decizii asupra următoarelor aspectele: scăderea capacităţilor de producţie pentru verigile cu

scăderea capacităţilor de producţie pentru verigile cu excedent de capacitate;capacităţilor de producţie pentru verigile cu deficit de capacitate; întreţinerea şi repararea echipamentelor. 29

întreţinerea şi repararea echipamentelor.verigile cu deficit de capacitate; scăderea capacităţilor de producţie pentru verigile cu excedent de capacitate; 29

29

Principala modalitate de creştere a capacităţilor, la acest nivel de planificare, este investiţia în utilaje. Deciziile privind investiţiile au efecte pe termen mediu şi lung. La elaborarea acestor decizii, în principal, se ia în considerare modificarea şi adaptarea capacităţilor existente la noua structură a producţiei şi politica firmei privind gradul de integrare al producţiei sau de colaborare cu alte firme. La elaborarea acestor decizii un rol important îl are analiza balanţei capacităţilor. Astfel, pentru verigile inferioare cu deficit de capacitate, veriga ne indică tipul utilajului ce urmează să fie achiziţionat, iar mărimea deficitului permite să determinăm şi numărul acestor utilaje. Pentru verigile inferioare cu excedent de capacitate, veriga ne indică tipul utilajului ce urmează să fie disponibilizat, iar mărimea excedentului ne permite să determinăm şi numărul acestor utilaje. Prin politica de creştere a capacităţii unei firme se achiziţionează treptat echipamentele necesare. În condiţiile unei fabricaţii de masă se recomandă ca numărul echipamentelor achiziţionate să fie important, deoarece, odată cu creşterea cantităţii de produse scade costul marginal de producţie. Totuşi, peste o anumită cantitate programată, acest cost devine crescător. În aceste condiţii, creşterea producţiei se recomandă a se realiza numai în baza unei noi tehnologii mai avansate, care la rândul ei să conducă la scăderea costuri marginale de producţie. În condiţiile unei fabricaţii în serie, numărul echipamentelor achiziţionate se recomandă a fi mai mic, rezultând o creştere modestă a capacităţii. În favoarea acestei recomandări enumerăm câteva argumente:

diminuarea riscurilor în cazul unor erori în previziunea produselor ce se vor executa (mulţi manageri preferă în locul investiţiei într-un echipament, colaborarea cu alte firme, atâta timp cât piaţa nu este stabilă);favoarea acestei recomandări enumerăm câteva argumente: creşterea riscurilor sociale. Creşterea capacităţii se

creşterea riscurilor sociale. Creşterea capacităţii se poate realiza prin trei modalităţi. I. O primă modalitate constă în menţinerea capacităţii sub încărcarea previzibilă. În acest caz există I. O primă modalitate constă în menţinerea capacităţii sub încărcarea previzibilă. În acest caz există riscul nesatisfacerii la timp a unor comenzi. Pentru a elimina (diminua) acest risc, întreprinderea face apel la colaborări (execuţia unor subansamble sau operaţii de către alte firme). Avantajul acestei modalităţi constă într-o mai bună flexibilitate a sistemului de producţie în cazul modificării cererii pe piaţă. De asemenea, această politică de creştere a capacităţii unei firme conduce la costuri fixe mai reduse (amortisment mai mic) şi deci, posibilitatea unei rentabilităţi mai bune (prag de rentabilitate mai scăzut).

30

II. A doua modalitate este opusă celei expuse anterior. În acest caz se procedează în aşa fel încât în permanenţă capacitatea firmei să fie superioară încărcării preconizate. Excesul de capacitate conferă, pe termen scurt, un mai prompt răspuns al ofertei la creşterea cererii. III. Cea de-a treia modalitate de creştere a capacităţii unei firme este o combinaţie a primelor două. În acest caz creşterea capacităţii se va face în concordanţă cu evoluţia încărcării.

În anumite situaţii o întreprindere poate să procedeze şi la scăderea capacităţii sale. În

acest fel ea încearcă să reziste mai bine fluctuaţiilor pieţei. Această politică a firmei poate avea însă consecinţe sociale negative (şomaj). Aceste consecinţe pot fi diminuate însă, printr-

o politică de angajări pe termen limitat sau alte forme de angajare, evitându-se astfel

cheltuielile ocazionate cu trecerea în şomaj a unor persoane cu contract permanent de muncă.

În funcţie de obiectivele urmărite la nivelul unei firme putem întâlni următoarele categorii de decizii de investiţii:

investiţii în produse şi/sau tehnologii noi;întâlni următoarele categorii de decizii de investiţii: investiţii în capacităţi de producţie noi; investiţii

investiţii în capacităţi de producţie noi;investiţii: investiţii în produse şi/sau tehnologii noi; investiţii de înlocuire a unor capacităţi vechi;

investiţii de înlocuire a unor capacităţi vechi;noi; investiţii în capacităţi de producţie noi; investiţii pentru creşterea productivităţii; investiţii

investiţii pentru creşterea productivităţii;noi; investiţii de înlocuire a unor capacităţi vechi; investiţii pentru creşterea flexibilităţii sistemului de

investiţii pentru creşterea flexibilităţii sistemului de producţie.vechi; investiţii pentru creşterea productivităţii; O decizie de investiţii se ia în concordanţă cu

O decizie de investiţii se ia în concordanţă cu contextul general al întreprinderii, cu

obiectivele pe termen mediu şi lung, cu disponibilităţile şi realităţile existente în întreprindere.

În figura M1.2.2. sunt prezentate principalele aspecte ce trebuie luate în vedere la elaborarea

unei decizii de investiţii. Cel mai adesea se consideră că o decizie de investiţii se ia în baza criteriului de rentabilitate a investiţiei. În acest scop se vor calcula rate de rentabilitate, valoarea actuală netă, perioada de recuperare etc. Fundamentarea deciziilor numai în baza acestui criteriu este însă, insuficientă cel puţin din două motive.

În primul rând, datele ce stau la baza acestor calcule nu sunt certe. Evoluţiile mediului

economic pot modifica substanţial aceste date şi deci pot schimba ipotezele de calcul şi însăşi decizia.

În al doilea rând, de cele mai multe ori, decidentul doreşte să ia în considerare şi alte

criterii sau aspecte, care de cele mai multe ori primează şi/sau sunt greu cuantificabile. Iată

câteva dinte ele:

31

decizia de investiţii este strâns legată de strategia generală a firmei şi în particular de strategiile de produs şi de specializare;decizia de investiţii poate modifica cota de piaţă deţinută de firmă; decizia de investiţii comportă

decizia de investiţii poate modifica cota de piaţă deţinută de firmă;în particular de strategiile de produs şi de specializare; decizia de investiţii comportă un risc legat

decizia de investiţii comportă un risc legat de evoluţia cererii;poate modifica cota de piaţă deţinută de firmă; decizia de investiţii poate genera reacţii adverse din

decizia de investiţii poate genera reacţii adverse din partea concurenţilor.de investiţii comportă un risc legat de evoluţia cererii; AAssppeeccttee uummaannee:: ccaalliiffiiccaarree

AAssppeeccttee uummaannee:: ccaalliiffiiccaarree aannggaajjaarree ffoorrmmaarree mmoottiivvaarree AAssppeeccttee
AAssppeeccttee uummaannee::
ccaalliiffiiccaarree
aannggaajjaarree
ffoorrmmaarree
mmoottiivvaarree
AAssppeeccttee ssttrraatteeggiiccee::
kknnooww--hhooww
nnooii tteehhnnoollooggiiii
fflleexxiibbiilliittaattee
iinntteeggrraarree ssaauu
ssppeecciiaalliizzaarree
AAssppeeccttee ffiinnaanncciiaarree:: ccoossttuurrii rreennttaabbiilliittaattee
AAssppeeccttee ffiinnaanncciiaarree::
ccoossttuurrii
rreennttaabbiilliittaattee
DDeecciizziiii ddee iinnvveessttiiţţiiii
DDeecciizziiii ddee
iinnvveessttiiţţiiii
AAssppeeccttee ccoommeerrcciiaallee:: pprreevviizziiuunneeaa vvâânnzzăărriilloorr AAssppeeccttee tteehhnniiccee::
AAssppeeccttee ccoommeerrcciiaallee::
pprreevviizziiuunneeaa
vvâânnzzăărriilloorr
AAssppeeccttee tteehhnniiccee::
ccaappaacciittaattee
fflleexxiibbiilliittaattee
tteehhnniicciittaattee
mmeenntteennaabbiilliittaattee

Fig. M1.2.2. Decizii de investiţii

Se impune ca o decizie de investiţii să se ia în baza unui proces multicriterial, în care stabilirea criteriilor să facă obiectul unei largi consultări a factorilor interesaţi în realizarea şi utilizarea investiţiei.

interesaţi în realizarea şi utilizarea investiţiei. Exemple Criterii ce pot fi luate în considerare la

Exemple Criterii ce pot fi luate în considerare la achiziţia unei maşini-unelte:

coerenţa cu strategia firmei;fi luate în considerare la achiziţia unei maşini-unelte: coerenţa cu utilajele existente; rentabilitate; accesul la

coerenţa cu utilajele existente;unei maşini-unelte: coerenţa cu strategia firmei; rentabilitate; accesul la sursele de finanţare;

rentabilitate;cu strategia firmei; coerenţa cu utilajele existente; accesul la sursele de finanţare; posibilitatea folosirii

accesul la sursele de finanţare;firmei; coerenţa cu utilajele existente; rentabilitate; posibilitatea folosirii utilajului şi în alte procese de

posibilitatea folosirii utilajului şi în alte procese de fabricaţie;existente; rentabilitate; accesul la sursele de finanţare; necesitatea de personal calificat; riscuri previzibile. 32

necesitatea de personal calificat;la sursele de finanţare; posibilitatea folosirii utilajului şi în alte procese de fabricaţie; riscuri previzibile. 32

riscuri previzibile.finanţare; posibilitatea folosirii utilajului şi în alte procese de fabricaţie; necesitatea de personal calificat; 32

32

Decizia de investiţii este supusă riscului. De aceea, se impune evaluarea permanentă a rezultatelor obţinute de investiţii şi corelarea permanentă a acesteia cu noile realităţi.

şi corelarea permanentă a acesteia cu noile realităţi. Să ne reamintim balanţa capacităţilor se elaborează,

Să ne reamintim balanţa capacităţilor se elaborează, previzional pe termen lung şi mediu; analizând balanţa capacităţilor se stabileşte politica de investiţii în utilaje; creşterea capacităţii unei societăţi comerciale este o acţiune supusă riscului motiv pentru care modalitatea de creştere adoptată trebuie bine analizată; cele mai eficiente investiţii sunt cele ce au incorporat un grad mare de progres tehnic.

sunt cele ce au incorporat un grad mare de progres tehnic. M1.U2.6. Rezumat posibilităţile unui sistem
sunt cele ce au incorporat un grad mare de progres tehnic. M1.U2.6. Rezumat posibilităţile unui sistem
sunt cele ce au incorporat un grad mare de progres tehnic. M1.U2.6. Rezumat posibilităţile unui sistem

M1.U2.6. Rezumat posibilităţile unui sistem de producţie sunt definite de capacitatea sa; în sistemele de producţie discontinui posibilităţile unui sistem de producţie sunt definite de capacitatea sa; în sistemele de producţie discontinui mărimea capacităţii de producţie este determinată de doi indicatori:

C t - indicatorul capacităţii tehnice; C r - indicatorul capacităţii de regim. principalii factori ce influenţează mărimea capacităţii sunt: numărul de utilaje (sau mărimea suprafeţei de producţie), mărimea normelor de timp pe operaţii şi mărimea fondurilor de timp considerate; în vederea executării unitare a calculului capacităţii de producţie la nivelul diferitelor compartimente de producţie trebuie respectate anumite principii; rezultatele calculelor de capacitate sunt sintetizate în balanţa capacităţilor; balanţa capacităţilor vizualizează capacităţile verigilor inferioare cu excedent sau deficit de capacitate în raport de capacitatea verigii conducătoare permiţând o pragmatică gestiune a capacităţilor pe termen mediu şi lung; deciziile ce privesc gestiunea capacităţilor sunt decizii multicriteriale.

M1.U2.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelorgestiunea capacităţilor sunt decizii multicriteriale. 1. Într-un sistem de producţie, utilajul de producţie

1. Într-un sistem de producţie, utilajul de producţie este verigă:

a) superioară

Într-un sistem de producţie, utilajul de producţie este verigă: a) superioară 33 c) şi superioară şi

33

c) şi superioară şi inferioară

Într-un sistem de producţie, utilajul de producţie este verigă: a) superioară 33 c) şi superioară şi

b)

inferioară

d)

d)

nu este verigă de producţie

b) inferioară d) nu este verigă de producţie

2.

Care factor din următorii nu influenţează mărimea capacităţii de producţie:

a)

numărul de utilaje

numărul de angajaţic)

c)

a) numărul de utilaje numărul de angajaţi c)

b)

mărime fondului de timp

mărimea normelor de timpd)

d)

b) mărime fondului de timp mărimea normelor de timp d)

3.

Care din următoarele verigi poate fi verigă conducătoare, într-o întreprindere de prelucrări

mecanice:

a)

montajul

transportc)

c)

transport c)

b)

sculăria

reparaţii utilajed)

d)

reparaţii utilaje d)

4.

La determinarea capacităţii unei verigi superioare se începe cu stabilirea capacităţilor:

a)

de nivel superior

pentru execuţia primei operaţiic)

c)

pentru execuţia primei operaţii c)

b)

de nivel inferior

d)

aleatord)

d) aleator

5.

Capacitatea unui utilaj se măsoară în:

a)

unităţi monetare

unităţi de timpc)

c)

unităţi de timp c)

b)

unităţi de greutate

bucăţid)

d)

bucăţi d)

Răspunsuri:

1. b)

2. c)

3. a)

4. b)

5. d)

34

Unitatea de învăţare M1.U3. Echilibrarea capacităţii cu încărcarea

Cuprins M1.U3.1. Introducere M1.U3.2. Competențe M1.U3.3. Echilibrarea capacităţii de producţie cu încărcarea M1.U3.4. Măsuri de echilibrare a capacităţii cu încărcarea M1.U3.5. Rezumat M1.U3.6. Test de evaluare a cunoştinţelor

35

35

36

39

41

42

M1.U3.1. Introducere

Încărcarea unei verigi defineşte necesităţile de utilizare ale acesteia. Rareori

încărcarea unei verigi este egală cu capacitatea sa. Încărcarea unei verigi nu trebuie

să depăşească capacitatea sa. Prin echilibrarea capacităţii cu încărcarea se încearcă

să se atenueze diferenţele dintre mărimile acestor doi parametrii. Echilibrarea

capacităţii cu încărcarea creează premizele unei activităţi raţionale în fabricaţie. O

echilibrare nesatisfăcătoare a capacităţii cu încărcarea face ca activitatea să se

desfăşoare neritmic, perioade de muncă aglomerate alternând cu perioade de

inactivitate, cu amânări în timp a execuţiei unor lucrări, cu multe rebuturi şi costuri

ridicate, cu nerespectarea termenelor contractuale şi cu o eficienţă redusă.

M1.U3.2. Competențe

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare cursanţii vor fi capabili să:

definească şi să calculeze încărcarea utilajelor;

aprecieze gradul de folosire al utilajelor (resurselor);

construiască şi să interpreteze balanţa de echilibrare a capacităţi cu încărcarea;

elaboreze măsuri pentru ajustarea capacităţii;

elaboreze măsuri pentru ajustarea încărcării.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 2 ore.cu încărcarea; elaboreze măsuri pentru ajustarea capacităţii; elaboreze măsuri pentru ajustarea încărcării. 35

35

M1.U3.3. Echilibrarea capacităţii de producţie cu încărcarea

Încărcarea unui utilaj ne indică perioada de timp necesară acestui utilaj pentru a realiza,

conform tehnologiilor de fabricaţie o sarcină de producţie dată.

Capacitatea caracterizează posibilităţile productive potenţiale ale unei verigi de

producţie (utilaj, atelier s.a.m.d.) într-o perioadă; cantitatea maximă de produse ce ar putea fi

realizată în acea perioadă.

Capacitatea şi încărcarea sunt noţiuni asociate, corespondente una alteia. Ca şi

capacitatea, încărcarea se poate măsura în unităţi fizice, cantitative pentru o producţie

omogenă şi în unităţi de timp pentru o producţie neomogenă. Relaţia pentru calculul încărcării

unui utilaj este prezentată mai jos:

unde:

Inc

=

Qj

n

i = 1

ti

Q j - reprezintă cantitatea de produse j de executat;

t i - durata de execuţie a operaţiei i.

de executat; t i - durata de execuţie a operaţiei i . Calculaţi încărcarea unei verigi

Calculaţi încărcarea unei verigi de producţie formată din 5 utilaje de acelaşi tip pe care se execută o operaţie a unui produs P. Norma de timp pe operaţie este de 6min/buc, iar cantitatea de produse ce urmează să fie executate este de Q = 420.000 buc/an.

Aceste posibilităţi productive ale verigii (capacitatea verigii) trebuie comparate cu

necesitățile impuse de realizarea unei anumite sarcini de producţie (încărcarea verigii).

Atenuarea diferențelor dintre aceste mărimi – echilibrarea capacităţii cu încărcarea.

Echilibrarea capacităţii utilajelor cu încărcarea acestora, se efectuează pentru o sarcină

de producţie ce trebuie realizată într-o anumită perioadă de timp. În figura M1.3.1. sunt

prezentate diverse situaţii de dezechilibru dintre capacitatea şi încărcarea unui utilaj.

Dacă într-un sistem de producţie echilibrarea capacităţilor nu a fost efectuată se

consideră că verigile de producţie ale acelui sistem au capacitate nelimitată.

La echilibrarea capacităţilor cu încărcarea, capacitatea verigilor este considerată finită

(limitată).

Aprecierea folosirii utilajelor în procesul de producţie se face cu ajutorul gradul de

utilizare,G u . Acesta se poate calcula cu relaţia:

G

u

=

36

Inc

Cp

reala

unde:

Cp reala – capacitatea reală a verigii de producţie; Înc – încărcarea verigii de producţie.

Dacă:

G n >1 - utilajul este supraîncărcat sau cu deficit de capacitate (loc îngust);

G n <1 - utilajul este subîncărcat sau cu excedent de capacitate.

capacitate Cp, Înc încarcare [buc] sau [ore] deficit de excedent capacitate de Cp < Înc
capacitate
Cp, Înc
încarcare
[buc]
sau
[ore]
deficit de
excedent
capacitate
de
Cp < Înc
capacitate
Cp > Înc
utilaj
Fig.M1.3.1. Capacitatea şi încărcarea unui utilaj

Echilibrarea încărcării cu capacitatea este dificilă fiind influenţată de o serie de factori:

este dificilă fiind influenţată de o serie de factori: rigiditatea pe termen scurt a capacităţii; capacitatea

rigiditatea pe termen scurt a capacităţii; capacitatea efectivă este o mărime aleatorie în funcţie de mai mulţi factori imprevizibili (absenteism, rebuturi, defecţiuni etc.); încărcarea pe termen mediu este şi ea aleatorie; pe un orizont de câteva luni sarcinile de fabricaţie nu sunt suficient de bine cunoscute datorită evoluţiei mediului economic; deciziile cu privire la ajustarea capacităţii sunt luate în devans pe baza unei încărcări estimate. În plus, ţinând seama de legăturile tehnologice dintre resurse este suficient ca una dintre ele să fie indisponibilă pentru a le afecta pe cele cu care ea este în secvenţă. În vederea echilibrării capacităţilor cu încărcarea se foloseşte o balanţă. Balanţa de echilibrare a capacităţilor cu încărcarea este o histogramă ce evidenţiază capacităţile şi încărcările verigilor de producţie de nivel inferior ce intră în componenţa unei verigi de producţie de nivel superior. Pentru a putea permite echilibrarea, capacităţile şi încărcările se vor exprima în aceleaşi unităţi de măsură (bucăţi sau ore). Faţă de capacitatea sa, încărcarea unei verigii poate fi

în aceleaşi unităţi de măsură (bucăţi sau ore). Faţă de capacitatea sa, încărcarea unei verigii poate
în aceleaşi unităţi de măsură (bucăţi sau ore). Faţă de capacitatea sa, încărcarea unei verigii poate

37

mai mică sau mai mare. Evidenţiem, în acest fel, vergile cu excedent sau deficit de capacitate (locuri înguste). La echilibrarea capacităţilor se urmăreşte atât eliminarea locurilor înguste din flux cât şi apropierea capacităţii de încărcarea solicitată de sarcina de producţie din perioada respectivă. Pentru aceasta se vor lua măsuri de echilibrare. În practica curentă, datorită dificultăţilor de a calcula capacitatea unei verigi de producţie ce are ca sarcină de producţie o gamă de produse diferite, fiecare executându-se în cantităţi diferite, capacităţii de producţie i se asociază fondul disponibil de timp al resursei (utilajului). Se pot elabora, în acest fel, balanţe ale fondului disponibil şi încărcării pentru fiecare verigă de producţie.

Exemplu În figura M1.3.2. este reprezentată balanţa de echilibrare a capacităţilor cu încărcarea pentru un atelier de producţie.

Cp; Înc

[buc]

excedent loc îngust capacitate capacitate încarcare grupe de utilaje S N FU MG M R
excedent
loc îngust
capacitate
capacitate
încarcare
grupe de utilaje
S N
FU
MG
M R

Fig.M1.3.2. Balanţa de echilibrare a capacităţilor cu încărcarea

Atelierul, ca verigă superioară, este compus din mai multe grupe de utilaje, (ca verigi inferioare). Grupa de strunguri „SN” este cu deficit de capacitate, iar grupele maşinilor de găurit, „MG” şi a celor de rectificat, „MR” sunt cu excedent de capacitate. Pentru ca atelierul să poată realiza sarcina de producţie impusă, trebuie luate măsuri pentru creșterea capacităţii grupei de strunguri.

Reprezentaţi balanţa de echilibrare a capacităţilor cu încărcarea pentru un atelier de producţie / departament cunoscut.

38

Să ne reamintim încărcarea unui utilaj ne indică perioada de timp necesară acestui utilaj pentru

Să ne reamintim încărcarea unui utilaj ne indică perioada de timp necesară acestui utilaj pentru a realiza, conform tehnologiilor de fabricaţie o sarcină de producţie dată; capacitatea caracterizează posibilităţile productive potenţiale ale unei verigi de producţie (utilaj, atelier s.a.m.d.) într-o perioadă; cantitatea maximă de produse ce ar putea fi realizată în acea perioadă; în vederea echilibrării capacităţilor cu încărcarea se foloseşte o balanţă de echilibrare.

cu încărcarea se foloseşte o balanţă de echilibrare. M1.U3.4. Măsuri de echilibrare a capacităţii cu
cu încărcarea se foloseşte o balanţă de echilibrare. M1.U3.4. Măsuri de echilibrare a capacităţii cu
cu încărcarea se foloseşte o balanţă de echilibrare. M1.U3.4. Măsuri de echilibrare a capacităţii cu

M1.U3.4. Măsuri de echilibrare a capacităţii cu încărcarea Echilibrarea capacităţii cu încărcarea se poate efectua prin adoptarea unor măsuri care să vizeze ajustarea atât a capacităţii, cât şi a încărcării. Cele mai utilizate măsuri pentru ajustarea capacităţii sunt:

1. creşterea programului zilnic de lucru prin efectuarea de ore suplimentare sau reducerea programului zilnic de lucru; pentru a putea echilibra o încărcare fluctuantă firmele pot practica programe de lucru diferenţiate pe diverse perioade ale anului;

2. acordarea concediilor în concordanţă cu variaţia sarcinilor de fabricaţie;

3. creşterea ofertei de forţă de muncă prin angajări sau angajări cu contracte pe durată limitată (angajări temporare);

4. angajări temporare de personal strict specializat în execuţia unor lucrări;

5. achiziţii de noi utilaje şi echipamente;

6. efectuarea unor operaţii sau repere în colaborare cu alte sectoare ale firmei sau alte firme în perioadele de încărcare maximă;

7. policalificarea personalului în vederea lărgirii polideservirii;

8. creşterea flexibilităţii sistemului de producţie;

9. planificarea întreţinerii utilajelor în perioadele cu exces de capacitate;

10. reducerea rebuturilor prin practicarea controlului total.

Măsurile ce vizează ajustarea încărcării sunt puţin numeroase şi cu efecte deseori

nedorite (negative). Acestea sunt:

1. fabricarea anticipată a unor produse;

2. amânarea fabricaţiei unor produse.

39

Fabricaţia anticipată a unor produse este o practică a firmelor ce produc bunuri

sezoniere. Această practică conduce la existenţa unor stocuri de produse (producţie

neterminată) excesive în perioadele extrasezoniere.

Cea dea doua măsură poate fi aplicată numai cu acordul clientului. În caz contrar,

măsura poate deteriora relaţiile cu clienţii, poate afecta imaginea firmei sau chiar poate

provoca pierderi financiare (cauzate de plata unor penalizări, de exemplu).

Adoptarea unei măsuri sau alteia la echilibrarea capacităţii cu încărcarea trebuie să se

facă în baza unor calcule economice.

Măsurile de echilibrare vizează în special schimbarea nivelului resurselor alocate, dar în

situaţii extreme se poate propune chiar o nouă variantă de plan general (vezi planificarea).

chiar o nouă variantă de plan general (vezi planificarea). Daţi exemple de alte 2 măsuri de

Daţi exemple de alte 2 măsuri de echilibrare pentru o firmă producătoare de bunuri.

Şi în cazul firmelor ale căror rezultate sunt servicii se pune problema ajustării

capacităţii cu încărcarea. Spre deosebire de firmele producătoare de bunuri, la firmele care

oferă servicii apare o restricţie suplimentară şi anume rezultatul activităţii sale nu poate fi

stocat. În acest caz, atunci când apare un vârf de încărcare şi ajustarea încărcării cu

capacitatea nu este posibilă (sau prost executată) se va forma un fir de aşteptare (coadă) la

servirea clienţilor. Măsurile ce se adoptă în vederea echilibrării încărcării cu capacitatea sunt

îndreptate atât asupra capacităţii, cât şi asupra încărcării.

Măsuri ce vizează încărcarea sunt numeroase fiind în funcţie de inventivitatea

agentului economic şi de specificul activităţii sale. Dintre cele mai cunoscute şi aplicate

amintim:

eşalonarea cererii, prin rezervarea unor ore de servire pentru anumite categorii desale. Dintre cele mai cunoscute şi aplicate amintim: clienţi; modificarea tarifelor (preţurilor) în sensul

clienţi;

modificarea tarifelor (preţurilor) în sensul scăderii lor în perioade mai puţinunor ore de servire pentru anumite categorii de clienţi; solicitate; efectuarea unei publicităţi particulare pentru

solicitate;

efectuarea unei publicităţi particulare pentru perioadele de activitate redusă;în sensul scăderii lor în perioade mai puţin solicitate; organizarea unui sistem de rezervări. Exemplu la

organizarea unui sistem de rezervări.particulare pentru perioadele de activitate redusă; Exemplu la o bancă persoane fizice vor fi servite

activitate redusă; organizarea unui sistem de rezervări. Exemplu la o bancă persoane fizice vor fi servite

Exemplu

la o bancă persoane fizice vor fi servite dimineaţa iar persoane juridice dupăactivitate redusă; organizarea unui sistem de rezervări. Exemplu amiaza; bilete CFR pentru trenuri la ore de

amiaza;

bilete CFR pentru trenuri la ore de noapte.sistem de rezervări. Exemplu la o bancă persoane fizice vor fi servite dimineaţa iar persoane juridice

40

Dintre măsurile ce vizează capacitatea enumerăm:

creşterea flexibilităţii prin angajare temporară de personal, prin policalificarea personalului, adoptarea unor programe de partajare a unei resurse între mai mulţi muncitori;Dintre măsurile ce vizează capacitatea enumerăm: antrenarea într-o cât mai mare măsură a clientului la servirea

antrenarea într-o cât mai mare măsură a clientului la servirea sa;de partajare a unei resurse între mai mulţi muncitori; automatizarea unor operaţiuni repetitive (plata

automatizarea unor operaţiuni repetitive (plata serviciului, de exemplu).într-o cât mai mare măsură a clientului la servirea sa; Daţi 2 exemple de alte măsuri

Daţi 2 exemple de alte măsuri de echilibrare pentru o firmă de servicii.unor operaţiuni repetitive (plata serviciului, de exemplu). Să ne reamintim pentru echilibrarea capacităţii cu

de alte măsuri de echilibrare pentru o firmă de servicii. Să ne reamintim pentru echilibrarea capacităţii

Să ne reamintim pentru echilibrarea capacităţii cu încărcarea se vor adopta măsuri ce vizează modificarea (creşterea) atât a capacităţii cât şi a încărcării; măsurile de modificare a capacităţii vizează, în special, acţiuni asupra fondului de timp; măsurile de modificare a încărcării, fabricarea anticipată a unor produse şi amânarea fabricaţiei unor produse, sunt dificil de aplicat şi nedorite; în cazul firmelor ce activează în domeniul serviciilor măsurile ce vizează echilibrarea capacităţii cu încărcarea sunt numeroase fiind în funcţie de inventivitatea agentului economic şi de specificul activităţii sale.

agentului economic şi de specificul activităţii sale. M1.U3.5. Rezumat timpul necesar unui utilaj pentru
agentului economic şi de specificul activităţii sale. M1.U3.5. Rezumat timpul necesar unui utilaj pentru
agentului economic şi de specificul activităţii sale. M1.U3.5. Rezumat timpul necesar unui utilaj pentru
agentului economic şi de specificul activităţii sale. M1.U3.5. Rezumat timpul necesar unui utilaj pentru

M1.U3.5. Rezumat timpul necesar unui utilaj pentru satisfacerea unei cereri (unei cantităţi date de produse) este definit timpul necesar unui utilaj pentru satisfacerea unei cereri (unei cantităţi date de produse) este definit de încărcarea utilajului; capacitatea caracterizează posibilităţile productive potenţiale ale unei verigi de producţie (utilaj, atelier s.a.m.d.) într-o perioadă; cantitatea maximă de produse ce ar putea fi realizată în acea perioadă; atenuarea diferenţelor dintre aceste mărimi – echilibrarea capacităţii cu încărcarea; acţiunea de echilibrare presupune adoptarea unor măsuri de modificare atât a capacităţii cât şi a încărcării.

41

M1.U3.6. Test de evaluare a cunoştinţelor 1. Un grad de utilizare G u = 0.8

M1.U3.6. Test de evaluare a cunoştinţelor

1.

Un grad de utilizare G u = 0.8 indică:

utilaj cu excedent de capacitate

a)

b) utilaj cu excedent de încărcare

de capacitate a) b) utilaj cu excedent de încărcare c) utilaj cu deficit de capacitate d)

c) utilaj cu deficit de capacitate

d) loc îngust

2.

a) policalificarea personalului

b) crearea de stocuri de produse

Care din următoarele măsuri nu ajustează capacitatea?

angajări temporare de personal Care din următoarele măsuri nu ajustează capacitatea? c) d) reducerea rebuturilor 3. a) unităţi monetare b)

c)

d)

reducerea rebuturilor

3.

a) unităţi monetare

b) unităţi de greutate

Încărcarea unui utilaj se măsoară în:

unităţi de timp rebuturilor 3. a) unităţi monetare b) unităţi de greutate Încărcarea unui utilaj se măsoară în: c)

c)

d) bucăţi

42

Unitatea de învăţare M1.U4. Planificarea producţiei

Cuprins M1.U4.1. Introducere M1.U4.2. Competențe M1.U4.3. Orizontul de planificare M1.U4.4. Nivele de planificare M1.U4.5. Integrarea producţiei M1.U4.6. Rezumat M1.U4.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

43

43

44

47

49

53

53

43 43 44 47 49 53 53 M1.U4.1. Introducere Planificarea producţiei este un proces

M1.U4.1. Introducere

Planificarea producţiei este un proces prin care se fixează obiectivele

întreprinderii, se detaliază în timp şi spaţiu (pe subdiviziunile organizatorice ale

firmei), se urmăreşte şi se controlează modul de realizare a acestora. Planificarea

producţiei este un proces iterativ ce serveşte la fundamentarea deciziilor.

M1.U4.2. Competențe

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare cursanţii vor fi capabili să:

definească şi să exemplifice orizontul de planificare;

descrie conţinutul fiecărui nivel de planificare;

definească şi să exemplifice integrarea producţiei;

definească şi să exemplifice colaborarea;

enumere şi să exemplifice situaţiile în care se recomandă integrarea;

enumere şi să exemplifice situaţiile în care se recomandă colaborarea.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 2 ore.în care se recomandă integrarea; enumere şi să exemplifice situaţiile în care se recomandă colaborarea. 43

43

M1.U4.3. Orizontul de planificare Orizontul de planificare se măsoară în ani, luni, săptămâni sau zile. Mărimea orizontului este condiţionată, în principal, de:

natura produsului şi durata medie a ciclului de producţie a acestuia, în cazul programării;Mărimea orizontului este condiţionată, în principal, de: sezonalitatea cererii şi durata exerciţiului bugetar, în

sezonalitatea cererii şi durata exerciţiului bugetar, în cazul planificării pe termen mediu;a ciclului de producţie a acestuia, în cazul programării; duratele de implementare a strategiilor de dezvoltare

duratele de implementare a strategiilor de dezvoltare (duratele de achiziţie şi exploatare a unor materiale şi echipamente), în cazul planificării pe termen lung.bugetar, în cazul planificării pe termen mediu; Durata medie a ciclului de producţie este elementul

Durata medie a ciclului de producţie este elementul esenţial ce precizează duratele considerate pentru perioadele subînţelese de termen scurt şi mediu. Termenul scurt corespunde unei perioade (orizont) pe care cererea este bine cunoscută. În cele mai multe cazuri acest orizont se situează între o lună şi 3 luni. Pentru întreprinderi cu cicluri de fabricaţie lungi, orizontul planificării pe termen scurt poate atinge 12 luni. Pentru cicluri de fabricaţie scurte de până la o lună, termenul mediu acoperă un orizont adesea egal cu un ciclul bugetar (în general 12 luni).

adesea egal cu un ciclul bugetar (în general 12 luni). Exemplu În întreprinderile din construcţia de

Exemplu În întreprinderile din construcţia de maşini orizontul planificării la termen mediu se situează între 12 şi 24 luni. Pentru cicluri de fabricaţie lungi, întâlnite adesea în sectoare ca cel naval, aeronautic sau cel al construcţiilor de maşini grele, termenul mediu poate acoperi un orizont ce poate varia între 18 luni şi 3 ani.

44

Exemplu Figura M1.4.1. prezintă orizonturile de planificare pentru o societate producătoare de bunuri de larg

Exemplu Figura M1.4.1. prezintă orizonturile de planificare pentru o societate producătoare de bunuri de larg consum.

Orizonturi

de

planificare

anul

luna

săpt.

ziua

1 2 .3 .4

12

timpul

4

.1 2

1 5

1.

2

3.

4

ziua 1 2 .3 .4 12 timpul 4 .1 2 1 5 1. 2 3. 4

8.

Durata ciclului de fabricaţie Orizontul bugetar
Durata ciclului
de fabricaţie
Orizontul bugetar

- Comenzile clienţilor

- Previziuni comerciale

detaliate pe luni şi

produse

- Previziuni comerciale

anuale

- Orizontul planificării

pe termen foarte scurt

(programe zilnice de

lucru)

- Orizontul lansării

planificării

pe termen scurt

(programe de

fabricaţie, de

aprovizionare, etc.)

- Orizontul planificării

pe termen mediu

(program director de

- Orizontul

producţie)

- Orizontul planificării

pe termen lung (planul

strategic)

Durata implementării strategiei de dezvoltare

Fig.M1.4.1. Orizonturi de planificare

În general, informaţiile necesare elaborării planificării la un anumit nivel sunt furnizate de planificarea la nivelul imediat superior. Dacă la nivelul planificării pe termen lung (strategice) sunt prelucrate date globale despre viitoarele evoluţii ale mediului şi întreprinderii, date insuficient de cunoscute şi deci puţin precise, pe măsură ce procesul de planificare se desfăşoară către nivele inferioare, datele devin mai cunoscute, mai exacte, mai

45

detaliate. Altfel spus, dacă planificările pe termen lung şi mediu se realizează pe familii de produse, planificările pe termen scurt şi foarte scurt se realizează pe fiecare produs în parte. În procesul de planificare distingem (figura M1.4.2.):

un orizont ferm (îngheţat), un orizont de planificare şi un orizont de previziune. Orizontul ferm (îngheţat) este acea perioadă de timp în care, indiferent de perturbaţiile apărute, prevederile programelor rămân neschimbate, nefiind posibile modificări ale resurselor alocate. Orizontul de previziune este de regulă superior cu 6 luni orizontului de planificare (asigură supleţea planificării).

de planificare (asigură supleţea planificării). Fig.M1.4.2.Orizonturi în procesul de planificare
de planificare (asigură supleţea planificării). Fig.M1.4.2.Orizonturi în procesul de planificare
de planificare (asigură supleţea planificării). Fig.M1.4.2.Orizonturi în procesul de planificare
de planificare (asigură supleţea planificării). Fig.M1.4.2.Orizonturi în procesul de planificare

Fig.M1.4.2.Orizonturi în procesul de planificare

Exemplificaţi orizonturile ferm, de planificare şi de previziune.Fig.M1.4.2.Orizonturi în procesul de planificare Să ne reamintim Orizontul de planificare se măsoară în

orizonturile ferm, de planificare şi de previziune. Să ne reamintim Orizontul de planificare se măsoară în

Să ne reamintim Orizontul de planificare se măsoară în ani, luni, săptămâni sau zile. Mărimea orizontului este condiţionată, în principal, de:

natura produsului şi durata medie a ciclului de producţie a acestuia;Mărimea orizontului este condiţionată, în principal, de: sezonalitatea cererii şi durata exerciţiului bugetar;

sezonalitatea cererii şi durata exerciţiului bugetar;şi durata medie a ciclului de producţie a acestuia; duratele de implementare a strategiilor de dezvoltare.

duratele de implementare a strategiilor de dezvoltare. În procesul de planificare distingem:sezonalitatea cererii şi durata exerciţiului bugetar; un orizont ferm (îngheţat), orizont de planificare şi un

un orizont ferm (îngheţat),strategiilor de dezvoltare. În procesul de planificare distingem: orizont de planificare şi un orizont de previziune.

orizont de planificare şide dezvoltare. În procesul de planificare distingem: un orizont ferm (îngheţat), un orizont de previziune. 46

un orizont de previziune.de dezvoltare. În procesul de planificare distingem: un orizont ferm (îngheţat), orizont de planificare şi 46

46

M1.U4.4. Nivele de planificare Planificarea producţiei în funcţie de orizontul de timp considerat în procesul de planificare şi gradul de precizie al informaţiilor tratate se realizează prin activităţi situate la mai multe niveluri:

planificarea pe termen lung a producţiei; planificarea pe termen mediu a producţiei; planificarea pe termen scurt şi foarte scurt a producţiei (programarea producţiei). Planificarea pe termen lung a producţiei se integrează în planificarea globală, strategică a întreprinderii. Planificarea globală a întreprinderii îşi propune ca plecând de la informaţii obţinute în baza unor prognoze şi studii privind evoluţia pieţei, în concordanţă cu politica şi strategia întreprinderii pe perioada viitoare şi în funcţie de datele tehnice şi resursele existente să elaboreze un plan strategic industrial şi comercial, (PIC). Această planificare ia în considerare orizonturi foarte mari de timp (3-5 ani în mod obişnuit). La primul nivel al procesului de planificare se întocmeşte pe familii de produse. Planificarea pe termen mediu a producţiei plecând de la informaţiile obţinute la nivelul anterior, ţinând seama de capacităţile din dotarea prezentă a firmei şi a celor ce urmează a fi instalate în viitorul imediat, de previziuni comerciale mai recente şi mai realiste şi de comenzile ferme existente va elabora planul director de producţie. Acest plan permite stabilirea viitoarelor obiective ale activităţii de producţie (ce familii de produse se vor fabrica şi în ce cantităţi) şi a activităţilor cu care aceasta colaborează. Acest plan serveşte la elaborarea coordonată a planurilor celorlalte activităţi ale întreprinderii (aprovizionare, personal, investiţii etc.). Această planificare vizează obişnuit orizonturi de 12-18 luni. Planificarea producţiei pe termen scurt îşi propune ca în baza informaţiilor anterioare şi a corecţiilor aduse la informaţiile comerciale (cantităţi, date de livrare etc.) să detalieze diferitele acţiuni menite a conduce la atingerea obiectivelor (respectarea comenzilor şi a stocurilor). La acest nivel, prin ordinele de fabricaţie emise se vor preciza achiziţiile de efectuat, resursele necesare ce trebuie a fi afectate, încărcarea mijloacelor de producţie. Planificarea producţiei pe termen foarte scurt este nivelul de dirijare cotidiană, în timp real, a sistemului de producţiei. Aceasta se concretizează în transmiterea ordinelor de achiziţie, de fabricaţie şi de afectare a resurselor. De asemenea, la acest nivel sunt incluse toate acţiunile de urmărire şi de decizie pentru a remedia perturbaţiile înregistrate. Principalele documente ce se elaborează în cadrul fiecărui nivel de planificare a producţiei sunt:

ce se elaborează în cadrul fiecărui nivel de planificare a producţiei sunt: planul industrial şi comercial;
ce se elaborează în cadrul fiecărui nivel de planificare a producţiei sunt: planul industrial şi comercial;
ce se elaborează în cadrul fiecărui nivel de planificare a producţiei sunt: planul industrial şi comercial;
ce se elaborează în cadrul fiecărui nivel de planificare a producţiei sunt: planul industrial şi comercial;

planul industrial şi comercial;

47

planul director global de producţie; planul director detaliat de producţie şi planul de încărcare a

planul director global de producţie; planul director detaliat de producţie şi planul de încărcare a utilajelor; programe de producţie pe termene scurte şi foarte scurte. Reprezentarea sintetică a procesului de planificare este redată în tabelul M1.4.1.

a procesului de planificare este redată în tabelul M1.4.1. Informatii de intrare Activitati / orizonturi Influente
a procesului de planificare este redată în tabelul M1.4.1. Informatii de intrare Activitati / orizonturi Influente
Informatii de intrare Activitati / orizonturi Influente în domeniile Documente Previziuni globale pe Investitii în
Informatii de intrare
Activitati / orizonturi
Influente în domeniile
Documente
Previziuni globale pe
Investitii în utilaje
Planificare pe
Planul
familii de produse
Struct. organizatorica
termen lung / 2-5 ani
strategic
Capacitati disponibile
Organizarea
industrial si
Gama de operatii a
sistemului de
comercial
familiei de produse
productie
(macro-gama)
Gradul de integrare al
productiei (colaborari)
analize detaliate
Previziuni comerciale
Planificare pe
Planificarea
Planul director
si comenzi
termen mediu / 12-
capacitatii
de productie
Noi piete
18 luni
Planificarea
Planuri de:
Date tehnice
întretinerii
aprovizionare,
întretinere, etc.
aprov, pers, financ
Bugetul
analize detaliate
Comenzi scadente
Planificare pe
Ordine de
Adaptarea capacitatii
termen scurt
fabricatie
la încarcare.
(programare) / max
1 luna
date complementare
Planificare pe
Alocarea resurselor la
Starea ordinelor în
Bonuri de
termen foarte scurt
executie
curs de executie
lucru si de
(programare,
Starea utilajelor
materiale, Fise
lansare, gestiune
Disponibilitatea fortei
de urmarire,
prioritati ) / max.
de munca
câteva zile, ore

Tabelul M1.4.1. Reprezentarea sintetică a procesului de planificare

M1.4.1. Reprezentarea sintetică a procesului de planificare Să ne reamintim Planificarea producţiei în funcţie de

Să ne reamintim Planificarea producţiei în funcţie de orizontul de timp considerat în procesul de planificare şi gradul de precizie al informaţiilor tratate se realizează prin activităţi situate la mai multe niveluri:

tratate se realizează prin activităţi situate la mai multe niveluri: planificarea pe termen lung a producţiei;

planificarea pe termen lung a producţiei;

48

planificarea pe termen mediu a producţiei;planificarea pe termen scurt şi foarte scurt a producţiei. Documente ce se elaborează în cadrul

planificarea pe termen scurt şi foarte scurt a producţiei.planificarea pe termen mediu a producţiei; Documente ce se elaborează în cadrul fiecărui nivel de planificare

Documente ce se elaborează în cadrul fiecărui nivel de planificare a producţiei

sunt:

planul industrial şi comercial;cadrul fiecărui nivel de planificare a producţiei sunt: planul director global de producţie; planul director

planul director global de producţie;a producţiei sunt: planul industrial şi comercial; planul director detaliat de producţie şi planul de

planul director detaliat de producţie şi planul de încărcare a utilajelor;şi comercial; planul director global de producţie; programe de producţie pe termene scurte şi foarte scurte.

programe de producţie pe termene scurte şi foarte scurte.de producţie şi planul de încărcare a utilajelor; M1.U4.5. Integrarea producţiei Gradul de integrare al

M1.U4.5. Integrarea producţiei

Gradul de integrare al producţiei

Rareori o firmă execută integral toate componentele produselor sale. De cele mai

multe ori la execuţia unui produs trebuie să se decidă care din componentele produsului vor fi

executate de firmă şi care vor fi executate de alte firme cu care colaborează. Acest fapt este

oglindit de gradul (procentul) de integrare a producţiei.

oglindit de gradul (procentul) de integrare a producţiei. O societate comercială obţine 700 din componentele unui

O societate comercială obţine 700 din componentele unui produs prin colaborare cu alte societăţi comerciale. Ştiind că produsul este compus din 2100 componente, să se determine gradul de integrare a producţiei acelui produs.

Definirea şi obiectivele colaborării

Majoritatea firmelor mici şi mijlocii sunt colaboratoare a unor firme mari ce realizează

produse complexe.

Colaborarea constă în încredinţarea unei firme partenere a unor activităţi sau părţi ale

acestor activităţi. Pot face obiectul colaborării activităţile de concepţie a noilor produse, de

execuţie a acestora sau de depozitare a produselor realizate.

Colaborarea poate fi permanentă sau ocazională fiind motivată de raţiuni economice

(costurile de producţie şi/sau investiţiile necesare).

Obiectivele urmărite de colaborare pot fi:

acoperirea unui deficit de capacitate;necesare). Obiectivele urmărite de colaborare pot fi: realizarea unor lucrări de specialitate. Se apelează la

realizarea unor lucrări de specialitate.de colaborare pot fi: acoperirea unui deficit de capacitate; Se apelează la colaborarea pentru acoperirea deficitului

Se apelează la colaborarea pentru acoperirea deficitului de capacitate fie în

situaţia în care firme trebuie să facă faţă pe termen scurt unor comenzi suplimentare ce nu pot

fi onorate cu capacităţile proprii, fie pentru recuperarea unor întârzieri datorate unor disfuncţii

49

în utilizarea capacităţilor proprii. Colaborarea în aceste situaţii este conjuncturală, pe anumite perioade de timp. Colaborarea pentru acoperirea deficitului de capacitate poate fi şi permanentă. Se apelează la acest gen de colaborare, fie atunci când activitatea are fluctuaţii constante (de regulă, legate de anumite perioade ale anului), fie atunci când piaţa firmei este

incertă. În ambele cazuri nu se justifică investiţia în noi capacităţi. În primul caz, investiţia nu este justificată de slaba utilizare a acesteia în perioadele de activitate redusă, iar în al doilea caz, de riscul legat de achiziţia unui echipament care s-ar putea ca într-un viitor apropiat să nu mai fie necesar (piaţa fiind instabilă, firma a fost nevoită să-şi modifice substanţial nomenclatorul de produse).

În cazul colaborării pentru efectuarea unor lucrări de specialitate firma face apel

la un agent economic specializat în execuţia unui anumit gen de lucrări. Este cea mai întâlnită formă de colaborare. Această colaborare este în primul rând justificată de costurile scăzute şi calitatea ridicată ale producătorului specializat. Firma specializată are autoritate deplină la execuţiile acestor lucrări (operaţii, repere, subansamble, activităţi specifice etc.). Ea utilizează mijloacele de producţie proprii şi efectuează lucrări după propriile tehnologii, revenindu-i întreaga responsabilitate. Această formă de colaborare se deosebeşte foarte puţin de relaţia dintre un client şi un furnizor la comandă.

A. Situaţii în care se justifică colaborarea Raţiunile ce stau la baza colaborării pot fi diverse:

1.

Strategia adoptată

O

firmă ce a adoptat o strategie a specializării nu-şi doreşte diversificarea. În această

situaţie ori de câte ori apar lucrări pentru a căror execuţie nu dispune nici de echipamentele necesare, nici de tehnologia de fabricaţie, ea apelează la colaboratori specializaţi.

2. Politica de capacitate

Atunci când previziunile vânzărilor unor produse existente nu arată o creştere semnificativă a acestora sau când noile produse se găsesc în faza de lansare a ciclului lor de viaţă, firma poate adopta deliberat o funcţionare cu deficit de capacitate. Această politică în asigurarea cu capacităţile necesare este mai puţin riscantă. În acest caz, firma apelează la colaborarea pentru execuţia acelor operaţii şi componente ce permit degrevarea capacităţilor deficitare. Odată cu modificarea caracteristicilor pieţei, firma îşi poate schimba politica de asigurare cu capacităţi efectuând investiţiile necesare pentru a elimina capacităţile în deficit şi/ sau dimensiona (aduce) toate capacităţile sale la valorile impuse de evoluţia pieţei.

50

3.

Creşterea eficienţei unor subunităţi

În cazul unor grupuri industriale mari, în care anumite subunităţi, filiale sau departamente sunt însărcinate cu efectuarea unor anumite semifabricate sau componente se apelează şi la colaboratori pentru execuţia acelor semifabricate sau componente. În acest fel se creează un mediu concurenţial ce impulsionează activitatea subunităţilor respective.

4. Fluctuaţiile încărcării

O firmă a cărei piaţă fluctuează constant în funcţie de sezon poate adopta una din soluţiile următoare:

constituirea de stocuri în perioadele cu cerere scăzută, stocuri ce vor fi utilizate în perioadele în care cererea a crescut;de sezon poate adopta una din soluţiile următoare: adaptarea capacităţii prin amenajări temporare, prin

adaptarea capacităţii prin amenajări temporare, prin efectuarea de ore suplimentare, prin programe de lucru nefizice sau prin plasarea concediilor în anumite perioade ale anului. Această soluţie este posibilă, în general, când activităţile sunt preponderent manuale, când timpul de lucru al angajaţilor este determinat la stabilirea capacităţii (influenţează în cea mai mare măsură mărimea capacităţii);vor fi utilizate în perioadele în care cererea a crescut; executarea în colaborare a unor lucrări

executarea în colaborare a unor lucrări în perioadele de vârf ale cererii.în cea mai mare măsură mărimea capacităţii); 5. Reducerea costurilor de fabricaţie Colaborarea cu o

5. Reducerea costurilor de fabricaţie

Colaborarea cu o firmă specializată permite reducerea costurilor. Această reducere de costuri rezultă, fie din cheltuielile cu manopera mai reduse, firma colaboratoare situându-se într-o zonă cu salarii mai scăzute, fie din cheltuielile de regie mai mici, firma colaboratoare fiind de dimensiuni mai mici de regulă, fie dintr-o productivitate sporită la firma colaboratoare ce efectuează lucrările cu personal strict specializat pe utilaje specializate, fie din alte cheltuieli pe care o firmă mai mică le poate stăpâni mai bine. Adoptarea decizie de colaborare numai în baza criteriilor legate de costurile de fabricaţie este nerecomandabilă. Executarea unui număr prea mare de componente prin colaborare reduce activitatea productivă a firmei, fapt ce conduce la o încărcare nejustificată a acesteia cu o serie de costuri fixe legate de funcţionarea firmei. Adoptarea deciziei de colaborare trebuie să se facă în baza unui studiu care să permită determinarea unui prag de rentabilitate a colaborării (cu considerarea tuturor costurilor fixe şi variabile).

51

6.

Gestiunea trezoreriei (financiară)

Prin colaborare, firma se degrevează de o anumită parte a plăţilor la dată fixă (de exemplu, salariile unor angajaţi), uşurându-se în acest fel gestiunea financiară a firmei. În aceeaşi idee amintim că firma colaboratoare îşi asigură singură necesarul de materii prime, iar plata colaboratorului se poate stabili prin contract a fi efectuată într-o marjă de timp.

B. Situaţii (raţiuni) în care se justifică integrarea Colaborarea prezintă anumite riscuri şi inconveniente, de aceea anumite firme preferă să adopte o strategie de integrare pe verticală în cadrul căreia gradul de integrare a produselor să fie cât mai ridicat (să realizeze cea mai mare parte a componentelor produselor sale). Principalele raţiuni şi argumente în favoarea integrării sunt:

1. Eficienţă sporită

Firmele ce acţionează pe o piaţă cu cerere foarte mare şi în creştere, adoptă strategii de integrare. Prin acestea ele îşi dezvoltă fabricaţia unor produse (familii de produse) ce le execută în condiţii de masă. Aceste condiţii asigură cele mai reduse costuri de fabricaţie. Pentru a profita din plin de evoluţia pieţei, firma caută să crească gradul de integrare a produselor sale mărindu-şi în acest fel profiturile (beneficiile).

2. Protecţia propriilor inovaţii tehnologice

În general, protecţia brevetelor de oricare natură este dificilă. Nu de puţine ori colaborarea presupune şi un transfer de tehnologie ce poate afecta protecţia acesteia. Din acest

motiv, firmele ce execută produse de înaltă tehnologie evită colaborările realizând produsele în mare parte integral.

3. Ţinerea sub control a calităţii produselor realizate

Efectele adoptării unor politici de creştere a calităţii apar după o perioadă destul de

îndelungată de eforturi ale firmei. Practica a arătat că adoptând o astfel de politică, numărul colaboratorilor dispuşi la aceste eforturi scade simţitor, crescând în schimb perioada de colaborare cu aceştia. În aceste condiţii şi în dorinţa de a controla mai bine întreg procesul de realizare a produselor sale, firma adoptă un grad de integrare a producţiei mai ridicat.

4. Diminuarea riscurilor şi costurilor în aprovizionare

Transportul componentelor de la colaboratori provoacă cheltuieli suplimentare ce cresc costurile de producţie. În plus, apariţia unor deficienţe la colaboratori poate afecta activitatea unei firme. Pentru evitarea acestor neajunsuri, unele firme preferă realizarea

producţiei într-un grad mai înalt de integrare.

52

5. Reducerea necesarului de fond de rulment

Un alt inconvenient al colaborării constă în necesitatea creşterii fondului de rulment.

Această creştere este necesară deoarece ca efect al colaborării ciclurile de fabricaţie cresc şi

deci, sunt necesare în fabricaţie stocuri de producţie neterminată mult mai mari. O fabricaţie

pe stocuri de producţie neterminată mari necesită fonduri de rulment adecvate (ridicate).

mari necesită fonduri de rulment adecvate (ridicate). Să ne reamintim Rareori o firmă execută integral toate

Să ne reamintim

Rareori o firmă execută integral toate componentele produselor sale. Gradul de

integrare a producţiei exprimă procentul componentelor executate de firmă din

totalul componentelor unui produs. Restul componentelor se vor executa prin

colaborare cu alte societăţi comerciale. Există motivaţii şi situaţii diferite ce

justifică execuţia unei componente în cadrul firmei (integrarea) sau în cadrul altei

firme (colaborarea)

M1.U4.6. Rezumat

planificarea este un instrument prin care managerul îşi exercită atributul de

prevedere; planificarea este un proces de calcul iterativ realizat pe mai multe

nivele - nivele de planificare;

rezultatele planificării pe fiecare nivel sunt prezentate în documente specifice;

cu cât nivelul de planificare este mai coborât (orizontul mai apropiat) cu atât

datele înscrise în document sunt mai exacte şi cu un caracter de obligativitate

mai pregnant;

la elaborarea planurilor directoare şi programelor de lucru trebuie să se

stabilească gradul de integrare a producţiei fiecărui produs; astfel, se pot

elabora şi adopta măsuri privind asimilarea în fabricaţie a unor componente şi

măsuri privind execuţia altora prin colaborare.

M1.U4.7. Test de evaluare a cunoştinţelorşi măsuri privind execuţia altora prin colaborare. 1. Pentru o societate comercială producătoare de

1. Pentru o societate comercială producătoare de confecţii planificarea pe termen mediu are

un orizont de:

a) o lună

b) un an

de confecţii planificarea pe termen mediu are un orizont de: a) o lună b) un an

53

c) 3 ani

d) un trimestru

de confecţii planificarea pe termen mediu are un orizont de: a) o lună b) un an

2.

La care din următoarele orizonturi de planificare prevederile planurilor şi programelor de

lucru rămân neschimbate indiferent de perturbaţiile apărute?

a)

orizontul de previziune

a) orizontul de previziune c) orizontul stabilit anticipat

c) orizontul stabilit anticipat

b)

orizontul ferm

d) orizontul de planificare

3.

Care din următoarele documente nu este specific planificării pe termen mediu?

a)

Planul director de producţie

b)

Planul de aprovizionare

c)

Planul industrial şi comercial

d)

Planul financiar

4.

Citiţi cu atenţie următoarele situaţii (raţiuni) şi bifaţi pe acelea care justifică integrarea.

a)

Eficienţa sporită

b)

Reducerea costurilor de fabricaţie

c)

Protecţia propriilor inovaţii tehnologice

d)

Stăpânirea calităţii

e)

Fluctuaţiile încărcării

54

Unitatea de învăţare M1.U5. Planificarea producţiei pe termen mediu

Cuprins M1.U5.1. Introducere M1.U5.2. Competențe M1.U5.3. Planificarea producţiei pe termen mediu M1.U5.4. Elaborarea planului director M1.U5.5. Planificarea capacităţii M1.U5.6. Rezumat M1.U5.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

55

55

56

60

62

64

64

M1.U5.1. Introducere

Necunoscându-se cu exactitate cantităţile şi tipurile de produse ce vor fi vândute,

planificarea la termen mediu îşi propune să realizeze, pentru început, conducerea

activităţii de producţie cu ajutorul unui plan director global. Acesta se elaborează

pe familii de produse. Pe măsură ce informaţiile despre tipurile de produse ce se

vor vinde şi cantităţile în care acestea se vor comanda, devin mai exacte,

conducerea activităţii de producţie se realizează cu ajutorul planului director

detaliat, elaborat la nivel de produs.

M1.U5.2. Competențe

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare cursanţii vor fi capabili să:

definească o familie de produse;

descrie necesitatea şi obiectivele planificării pe termen mediu;

descrie metodologia de elaborare a unui plan director global;

descrie metodologia de elaborare a unui plan director detaliat;

descrie metodologia planificării capacităţilor ca parte componentă a elaborării

planului director de producţie.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 2 ore.descrie metodologia planificării capacităţilor ca parte componentă a elaborării planului director de producţie. 55

55

M1.U5.3. Planificarea producţiei pe termen mediu Pe un orizont de 18-36 de luni cererea pe piaţă nu se poate cunoaşte cu suficientă precizie (la nivel de produs). Practica arată că pe acest orizont este mai uşor să previzionezi pe familii de produse. Produsele dintr-o familie se disting prin varietate şi opţiuni.

dintr-o familie se disting prin varietate şi opţiuni. Exemplu Produsele din familia cămăşi se disting prin

Exemplu Produsele din familia cămăşi se disting prin mărimea taliei, lungimea mânecilor, culoare şi finisajul final.

O familie de produse grupează produse omogene din punct de vedere al realizării

tehnologice, produse ce se realizează pe aceleaşi linii tehnologice şi deci cu aceleaşi costuri de lansare.

Întreprinderea trebuie anticipeze modificările pe termen lung ce pot surveni în mărimile parametrilor fabricaţiei cum ar fi:

1.

costul asociat schimbării regimului planificat de activitate (modificarea numărului de echipe sau a numărului de schimburi pe zi);

2.

durata necesară modificării condiţiilor iniţial prestabilite (ore suplimentare, şomaj tehnic, angajări, calificări (recalificări), renunţare la personal);

3.

necesitatea informării cu mult timp în avans a colaboratorilor asupra volumului de ore ce va fi efectuat;

4.

negocierea în avans şi pe o durată suficient de mare a materiilor prime ce se vor achiziţiona, oferă avantaje legate de preţ şi securitate.

În

acest fel, întreprinderea îşi poate previziona şi asigura pe termen mediu mijloacele

de producţie necesare (definirea şi demararea investiţiilor). Prevederile planificării pe termen mediu trebuie permanent revizuite, actualizate în concordanţă cu noile informaţii disponibile. La termen mediu documentele de bază ce se întocmesc sunt planul director de producţie (global şi detaliat) şi planurile aferente activităţilor de asigurare cu resursele necesare.

Planul director de producţie

La primul nivel al procesului de planificare se întocmeşte pe familii de produse planul

industrial si comercial al întreprinderii, PIC. La întocmirea acestui plan general sunt implicate

56

şi alte compartimente motiv pentru care sincronizarea activităţii acestora este dificil de realizat. Pentru a diminua această dificultate, la termen mediu procesul de planificare se începe prin elaborarea unui plan director de producţie ce vizează numai stadiul producţiei (stadiul cheie al întregului proces de producţie) şi în particular, cel mai adesea, stadiul montajului final. Din motive practice firmele elaborează planului director în două versiuni:

globală;firmele elaborează planului director în două versiuni: detaliată. Planul director global se întocmeşte la

detaliată. Planul director global se întocmeşte la nivelul familiilor de produse şi vizează un orizont mai îndepărtat, iar planul director detaliat se întocmeşte la nivel de produs vizând un orizont apropiat. Planul director global oferă o viziune de ansamblu a activităţii întreprinderii pe o perioadă de 18-36 luni, conform regimului de lucru adoptat. El se elaborează în ore standard sau unităţi fizice specifice pentru fiecare familie de produse. Elaborarea planului director constă în rezolvarea conflictului capacităţi-încărcare. La elaborarea diverselor variante de soluţionare a acestui conflict se va ţine seama de cheltuielile legate de costurile de stocare, de ruptura de stoc, de lansarea în fabricaţie şi cele legate de forţa de muncă. În general, cererea globală evoluează neregulat sau cel mai adesea sezonier. Trebuie deci, ajustată o capacitate dată şi constantă pe termen scurt cu o încărcare variabilă (neregulată). Pentru aceasta se face apel la toate mijloacele ce pot varia pe termen mediu capacitatea: manopera (număr, număr de echipe, ore suplimentare, angajări temporare, şomaj tehnic etc.), stocurile, colaborările etc. Pe acest orizont, suficient de larg, parametrii ce influenţează ajustarea pot fi variaţi pentru a se adopta cea mai bună soluţie. Cunoaşterea timpilor medii de execuţie, duratelor de aşteptare şi transport între posturile de lucru şi duratelor ciclurilor de aprovizionare cu materii prime permite eşalonarea în timp şi spaţiu a producţiei în sectoarele de bază şi elaborarea tuturor deciziilor pe care aceasta le induce la nivelul activităţilor din secţiile de servire. Pentru elaborarea planului director global se folosesc în general, tehnici de simulare informatizate, dar este posibilă şi întocmirea sa manuală. Prin simulare se evidenţiază mai multe variante de plan obţinute prin modificarea ipotezelor de calcul (ipoteze ce descriu o anumită evoluţie a mediului).stadiul montajului final. Din motive practice firmele elaborează planului director în două versiuni: globală; 57

57

Exemplu În tabelul alăturat este reprezentat un plan director global elaborat pe un orizont de

Exemplu În tabelul alăturat este reprezentat un plan director global elaborat pe un orizont de 18 luni (6 trimestre).

(mii bucăţi)

Familii

trim.

trim

trim

trim

trim

trim

Total

Produse

I

II

III

IV

V

VI

Fam. Prod. A

110

120

108

110

122

110

678

Fam. Prod. B

240

220

230

220

240

220

1370

etc.

             

Tabelul M1.5.1.

Acest plan director, odată elaborat, va servi sincronizării activităţilor altor compartimente (aprovizionare, investiţii, financiar etc.) cu activitatea compartimentul de producţie. Planul director global serveşte la planificarea necesarului de resurse umane, materiale şi financiare (planificarea resurselor umane, planificarea necesarului de materii prime şi materiale, planificarea financiară etc.). Acest plan este revizuit anual şi asigură conducerea firmei pe termen mediu. Planul director detaliat se stabileşte pe termen mult mai scurt, de maxim 12 luni. Orizontul acestui plan trebuie să fie cel puţin egal cu durata ciclului de fabricaţie al produsului pentru a putea acoperi în termen util comenzile clienţilor. Acest plan stă la baza echilibrării mai precise a capacităţilor cu încărcarea şi a determinării necesarului de aprovizionat. Acesta este documentul de bază la care se raportează, pe perioada considerată, întreaga activitate a firmei. Acest plan permite serviciului comercial să angajeze noi contracte într-o manieră în care firma poate să le şi respecte (planificarea desfacerii). Planul director detaliat se poate stabili:

fie direct, în funcţie de previziunile vânzărilor cu o metodă informatică analogă celei de întocmire a planului director global; în acest caz, calculul încărcării se efectuează cu ajutorul timpilor prescrişi de macro-gama de fabricaţie şi cu timpii normaţi din gama de fabricaţie a fiecărui produs;desfacerii). Planul director detaliat se poate stabili: fie după planul global, prin aprecierea procentuală a

fie după planul global, prin aprecierea procentuală a cantităţii de fabricat a fiecărei familii de produse.timpilor prescrişi de macro-gama de fabricaţie şi cu timpii normaţi din gama de fabricaţie a fiecărui

58

Exemplu În tabelul alăturat este reprezentat un plan director detaliat elaborat pe un orizont de

Exemplu

În tabelul alăturat este reprezentat un plan director detaliat elaborat pe un orizont

de 12 luni.

(mii bucăţi)

Prod.

I

F

M

A

M

I

I

A

S

O

N

D

T

A

11

12

11

13

13

12

11

12

11

13

12

11

142

B

33

32

34

34

31

32

33

33

34

34

34

33

397

etc.

                         

Tabelul M1.5.2.

Ca orice plan, planul director (global şi detaliat) trebuie periodic revizuit. Când

frecvenţa modificărilor (actualizărilor) este inferioară orizontului acoperit de acel plan se

spune că planul glisează (plan glisant). Modificările în plan pot provoca perturbaţii în

conducerea producţiei. Pentru a diminua efectul acestor perturbaţii se fac eforturi pentru:

definirea unui orizont de stabilitate a planului, perioada în care modificărilediminua efectul acestor perturbaţii se fac eforturi pentru: importante sunt interzise; creşterea flexibilităţii

importante sunt interzise;

creşterea flexibilităţii sistemului.perioada în care modificările importante sunt interzise; În cazul firmelor ce execută produse standard cu montajul

În cazul firmelor ce execută produse standard cu montajul la comandă, planul director

detaliat stabilit în baza previziunilor vânzărilor serveşte la planificarea activităţilor de

aprovizionare şi fabricaţie anticipată a unor elemente comune ale produselor. Produsele finite

nu vor fi montate decât în baza unor comenzi ferme.

Daţi un exemplu de plan anual de producţie, defalcat pe luni, pentru un produs industrial.finite nu vor fi montate decât în baza unor comenzi ferme. Să ne reamintim Planificarea pe

producţie, defalcat pe luni, pentru un produs industrial. Să ne reamintim Planificarea pe termen mediu se

Să ne reamintim

Planificarea pe termen mediu se derulează în două faze:

o planificare a familiilor de produse ce se vor produce la un orizont de 18-36

o

planificare a familiilor de produse ce se vor produce la un orizont de 18-36

luni – planul director global;

o planificare a fiecărui produs ce se va produce la un orizont de 12 –

o

planificare a fiecărui produs ce se va produce la un orizont de 12 – 18 luni -

planul director detaliat.

59

M1.U5.4. Elaborarea planului director La elaborarea planului director se pleacă de la previziunile furnizate de nivelul de planificare imediat superior. Aceste date sunt ajustate ultimele previziuni privind vânzările şi chiar date referitoare la comenzi ferme (mai ales în cazul planului director detaliat). Ele permit calculul încărcării previzibile pe fiecare subperioadă a orizontului de timp (trimestru, lună). Calculul încărcării se face în ore.

(trimestru, lună). Calculul încărcării se face în ore. Exemplu Tabelul M1.5.3. ilustrează metodologia de

Exemplu Tabelul M1.5.3. ilustrează metodologia de elaborare a unui plan director.

Luna

Încarcare

Zile

Ore

Efectivul

Gradul de

Stoc

lunara

lucra-

lunare/

necesar de

ocupare a

[mii ore]

[mii ore]

toare

pers.

personal

pers. [%]

ianuarie

200

22

176

1136

63,4

114,9

februarie

233

20

160

1456

81,3

168,1

martie

300

21

168

1785

99,7

168,7

aprilie

239

20

160

1493

82,4

215,9

mai

333

21

168

1982

110,7

183,5

iunie

200

20

160

1250

69,8

269,7

iulie

233

22

176

1323

73,9

351,5

august

222

10

80

2775

155,1

272,6

septembrie

400

20

160

2500

139,7

158,8

octombrie

355

23

184

1929

107,8

133,0

noiembrie

445

22

176

2528

141,3

2,8

decembrie

289

20

160

1806

100,9

0,0

Total

3449

241

1938

1789

100,0

0,0

Tabelul M1.5.3. În ipoteza că produsele vândute lunar sunt executate chiar în acea lună, încărcarea lunară este redată în coloana. 1. Cu ajutorul unui calendar se determină numărul de zile lucrătoare din fiecare lună, (coloana 2). Se calculează numărul de ore lunare / persoană (coloana 3). Se pot elabora 3 variante de plan, fiecare bazându-se pe o altă ipoteză (posibilitate) de acoperire a încărcării. I - variaţia efectivelor de personal. Efectivele de personal necesare lunar