Universitatea TRANSILVANIA din Braov

ADINA DASCLU

MANAGEMENTUL PRODUCIEI

Universitatea TRANSILVANIA din Braov 2010

Introducere
n contextul actual un loc important l ocup Managementul produciei ca ramur a managementului aplicat. Lucrarea de fa surprinde varietatea i complexitatea domeniului. Modulul 1 prezint: formele specifice de organizare a fluxurilor de fabricaie, noiuni referitoare la capacitatea de producie i la procesul de planificare a produciei. Modulul 2 clarific paii ce trebuie urmai n procesul de planificare, coordonare i urmrire n timp a proiectelor (produciei de unicate sau serie mic) cu ajutorul produsului software Microsoft Project. Obiectivele cursului Cursul intitulat Managementul produciei are ca obiectiv principal mbogirea cunotinelor din sfera disciplinelor cu caracter economic, informatic i managerial ale studenilor Programului de studii de Management, forma de nvmnt ID. Competene conferite Dup parcurgerea materialului cursantul va fi capabil s: opereze cu noiuni precum: forme de organizare, capacitate de producie, ncrcare a utilajelor, verig de producie, grad de folosire al utilajelor (resurselor), orizont de planificare, nivel de planificare, integrare a produciei, colaborare, plan director de producie, proiect; stabileasc (aleag) pentru un sistem de producie forma de organizare adecvat; elaboreze balana capacitilor pentru o verig de producie; construiasc i s interpreteze balana de echilibrare a capaciti cu ncrcarea; elaboreze msuri de echilibrare a capacitii cu ncrcarea; enumere i s exemplifice situaiile n care se recomand integrarea; enumere i s exemplifice situaiile n care se recomand colaborarea; planifice producia pe termen mediu; gestioneze proiecte complexe cu ajutorul metodei drumului critic; utilizeze interfeele, meniurile, submeniurile i principalele comenzi ale pachetului software Microsoft Project; creeze un plan iniial de proiect utiliznd aplicaia Microsoft Project; defineasc i s aloce resurse utiliznd aplicaia Microsoft Project; analizeze ncrcarea resurselor i s rezolve eventualele conflicte dintre acestea utiliznd ca instrument pachetul software Microsoft Project; urmreasc n timp proiecte utiliznd aplicaia Microsoft Project.

Resurse i mijloace de lucru Parcurgerea unitilor de nvare aferente primului modul nu necesit existena unor mijloace sau instrumente de lucru specifice. Modulul al doilea, destinat gestionrii unui proiect, necesit utilizarea unui calculator avnd instalat pachetul software Microsoft Project 2003/2007. Structura cursului Cursul de Managementul produciei este structurat n dou module, ambele cuprinznd cte ase uniti de nvare. La rndul ei, fiecare unitate de nvare cuprinde: competene, aspecte teoretice privind tematica unitii de nvare respective, exemple, teste de autoevaluare precum i probleme propuse spre discuie i rezolvare. La sfritul fiecrui modul este indicat o tem de control. Rezolvarea i susinerea celor dou teme de control este obligatorie. Acestea vor fi ncrcate de ctre studeni pe platforma e-learning pn la o dat prestabilit (vezi calendarul disciplinei). Cerine preliminare . Durata medie de studiu individual Parcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului de Managementul produciei (att aspectele teoretice ct i rezolvarea testelor de autoevaluare i rezolvarea problemelor propuse) se poate face n 2-3 ore pentru fiecare unitate. Evaluarea La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, care va cuprinde: un test clasic, ce va conine ntrebri teoretice din materia prezentat n cadrul acestui material, test ce va deine o pondere de 50% n nota final i notele aferente celor dou teme de control, realizate i susinute pe parcursul semestrului, care vor deine o pondere de 50%.

Spor la treaba !

Cuprins
Introducere ............................................................................................................................... 1 Modulul 1. Noiuni de baz despre managementul produciei ............................................ 6 Introducere ................................................................................................................................. 6 Competene................................................................................................................................. 6 Unitatea de nvare M1.U1. Forme specifice de organizare a fluxurilor de fabricaie .... 7 M1.U1.1. Introducere ...................................................................................................... 7 M1.U1.2. Competene ..................................................................................................... 7 M1.U1.3. Forme specifice de organizare a fluxurilor discontinui..................................... 8 M1.U1.4. Forme specifice de organizare a fluxurilor continui ....................................... 16 M1.U1.5. Rezumat ........................................................................................................ 19 M1.U1.6. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................... 19 Unitatea de nvare M1.U2. Capacitatea de producie ..................................................... 21 M1.U2.1. Introducere .................................................................................................... 21 M1.U2.2. Competene ................................................................................................... 21 M1.U2.3. Capacitatea de producie............................................................................... 22 M1.U2.4. Calculul capacitii de producie .................................................................. 24 M1.U2.5. Gestiunea capacitilor de producie i investiiile n echipamente.............. 29 M1.U2.6. Rezumat ........................................................................................................ 33 M1.U2.7. Test de autoevaluare a cunotinelor ............................................................ 33 Unitatea de nvare M1.U3. Echilibrarea capacitii cu ncrcarea ................................ 35 M1.U3.1. Introducere .................................................................................................... 35 M1.U3.2. Competene ................................................................................................... 35 M1.U3.3. Echilibrarea capacitii de producie cu ncrcarea ...................................... 36 M1.U3.4. Msuri de echilibrare a capacitii cu ncrcarea.......................................... 39 M1.U3.5. Rezumat ........................................................................................................ 41 M1.U3.6. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................... 42 Unitatea de nvare M1.U4. Planificarea produciei ......................................................... 43 M1.U4.1. Introducere .................................................................................................... 43 M1.U4.2. Competene ................................................................................................... 43 M1.U4.3. Orizontul de planificare ................................................................................. 44 M1.U4.4. Nivele de planificare...................................................................................... 47 M1.U4.5. Integrarea produciei ..................................................................................... 49 M1.U4.6. Rezumat ........................................................................................................ 53 M1.U4.7. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................... 53 Unitatea de nvare M1.U5. Planificarea produciei pe termen mediu ........................... 55 M1.U5.1. Introducere .................................................................................................... 55 M1.U5.2. Competene ................................................................................................... 55 M1.U5.3. Planificarea produciei pe termen mediu ...................................................... 56 3

M1.U5.4. Elaborarea planului director ........................................................................ 60 M1.U5.5. Planificarea capacitii ................................................................................... 62 M1.U5.6. Rezumat ........................................................................................................ 64 M1.U5.7. Test de autoevaluare a cunotinelor ............................................................ 64 Unitatea de nvare M1.U6. Metode de planificare i coordonare a produciei de produse complexe (proiecte) ................................................ 66 M1.U6.1. Introducere .................................................................................................... 66 M1.U6.2. Competene ................................................................................................... 66 M1.U6.3. Conceptul de proiect ..................................................................................... 67 M1.U6.4. Metoda drumului critic. Elaborarea graficelor Gantt ................................... 69 M1.U6.5. Rezumat ........................................................................................................ 81 M1.U6.6. Exerciiu ....................................................................................................... 81 Tem de control ........................................................................................................................ 82 Modulul 2. Gestiunea proiectelor complexe cu ajutorul produsului software Microsoft Project .................................................................................................................. 83 Introducere ............................................................................................................................... 83 Competene............................................................................................................................... 83 Unitatea de nvare M2.U1. Prezentarea produsului Microsoft Project ......................... 84 M2.U1.1. Introducere .................................................................................................... 84 M2.U1.2. Competene ................................................................................................... 84 M2.U1.3. Interfeele produsului software ..................................................................... 85 M2.U1.4. Bara de meniuri a produsului software ......................................................... 87 M2.U1.5. Principalele etape ce trebuie parcurse la realizarea unui proiect .................. 91 M2.U1.6. Rezumat ........................................................................................................ 92 M2.U1.7. Test de autoevaluare a cunotinelor ............................................................ 93 Unitatea de nvare M2.U2. Planificarea activitilor ....................................................... 94 M2.U2.1. Introducere .................................................................................................... 94 M2.U2.2. Competene ................................................................................................... 94 M2.U2.3. Introducerea informaiilor despre proiect ..................................................... 95 M2.U2.4. Introducerea activitilor i organizarea lor .................................................. 97 M2.U2.5. Planificarea n detaliu a activitilor. Restricii aplicate activitilor ......... 110 M2.U2.6. Rezumat ...................................................................................................... 112 M2.U2.7. Test de autoevaluare a cunotinelor .......................................................... 113 Unitatea de nvare M2.U3. Organizarea prezentrii grafice a proiectului ................. 115 M2.U3.1. Introducere .................................................................................................. 115 M2.U3.2. Competene ................................................................................................. 115 M2.U3.3. Utilizarea managerului prezentrii grafice ................................................. 116 M2.U3.4. Rezumat ...................................................................................................... 125 M2.U3.5. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 126 4

Unitatea de nvare M2.U4. Definirea i alocarea resurselor i stabilirea costurilor... 127 M2.U4.1. Introducere .................................................................................................. 127 M2.U4.2. Competene ................................................................................................. 127 M2.U4.3. Definirea disponibilului de resurse ............................................................. 128 M2.U4.4. Alocarea resurselor ..................................................................................... 129 M2.U4.5. Definirea costurilor ..................................................................................... 131 M2.U4.6. Rezumat ...................................................................................................... 135 M2.U4.7. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 135 Unitatea de nvare M2.U5. Optimizarea planificrii ..................................................... 137 M2.U5.1. Introducere .................................................................................................. 137 M2.U5.2. Competene ................................................................................................. 137 M2.U5.3. Analiza ncrcrii resurselor ....................................................................... 138 M2.U5.4. Rezolvarea conflictelor de resurse.............................................................. 142 M2.U5.5. Analiza i mbuntirea planificrii proiectului ........................................ 149 M2.U5.6. Rezumat ...................................................................................................... 154 M2.U5.7. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 155 Unitatea de nvare M2.U6. Urmrirea n timp a proiectelor ........................................ 156 M2.U6.1. Introducere .................................................................................................. 156 M2.U6.2. Competene ................................................................................................. 156 M2.U6.3. Stabilirea planificrii de referin ............................................................... 157 M2.U6.4. Actualizarea informaiilor .......................................................................... 159 M2.U6.5. Compararea planificrii curente cu cea de referin ................................... 163 M2.U6.6. Rezumat ...................................................................................................... 166 M2.U6.7. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 167 Tem de control ...................................................................................................................... 167 Rezumat................................................................................................................................. 169 Bibliografie............................................................................................................................ 173

Modulul 1. Noiuni de baz despre managementul produciei

Cuprins Introducere ...................................................................................................................... 6 Competene ..................................................................................................................... 6 M1.U1. Forme specifice de organizare a fluxurilor de fabricaie ................................... 7 M1.U2. Capacitatea de producie.................................................................................. 21 M1.U3. Echilibrarea capacitii cu ncrcarea .............................................................. 35 M1.U4. Planificarea produciei..................................... ................................................ 43 M1.U5. Planificarea produciei pe termen mediu ......................................................... 55 M1.U6. Metode de planificare i coordonare a produciei de produse complexe (proiecte) .......................................................................................................... 66 Introducere Managementul produciei este un concept managerial ce presupune aplicarea (utilizarea) unor principii, metode i instrumente specifice. Prezentul modul abordeaz cteva dintre acestea: forme de organizare, capacitate de producie, ncrcare a utilajelor, verig de producie, grad de folosire al utilajelor (resurselor), orizont de planificare, nivel de planificare, integrare a produciei, colaborare, plan director de producie, proiect etc. Competene La sfritul acestui modul cursanii vor fi capabili s: opereze cu noiuni precum: forme de organizare, capacitate de producie, ncrcare a utilajelor, verig de producie, grad de folosire al utilajelor (resurselor), orizont de planificare, nivel de planificare, integrare a produciei, colaborare, plan director de producie, proiect; stabileasc (aleag) pentru un sistem de producie forma de organizare adecvat; elaboreze balana capacitilor pentru o verig de producie; construiasc i s interpreteze balana de echilibrare a capaciti cu ncrcarea; elaboreze msuri de echilibrare a capacitii cu ncrcarea; enumere i s exemplifice situaiile n care se recomand integrarea/colaborarea; planifice producia pe termen mediu; gestioneze proiecte complexe cu ajutorul metodei drumului critic.

Unitatea de nvare M1.U1. Forme specifice de organizare a fluxurilor de fabricaie

Cuprins M1.U1.1. Introducere ...................................................................................................... 7 M1.U1.2. Competene ..................................................................................................... 7 M1.U1.3. Forme specifice de organizare a fluxurilor discontinui..................................... 8 M1.U1.4. Forme specifice de organizare a fluxurilor continui ....................................... 16 M1.U1.5. Rezumat ........................................................................................................ 19 M1.U1.6. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................... 19 M1.U1.1. Introducere Organizarea fluxului de fabricaie a unui sistem de fabricaie este definit de forma de organizare a sistemului de fabricaie. Forma de organizare este un concept tehnico-economic ce definete modaliti concrete de amenajare a spaiului de producie, de circulaie a fluxurilor materiale, umane, informaionale, capabile s realizeze n condiii de eficien o sarcin de producie specific sistemului de fabricaie.

M1.U1.2. Competene La sfritul acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s: defineasc i s exemplifice conceptul de form de organizare; stabileasc (aleag) pentru un sistem de producie, forma de organizare adecvat; clasifice i s defineasc formele de organizare a fluxurilor discontinui; defineasc formele de organizare a fluxurilor continui; clasifice liniile tehnologice; enumere avantajele i dezavantajele fiecrei forme de organizare.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore.

M1.U1.3. Forme specifice de organizare a fluxurilor discontinui Caracteristic fluxurilor de fabricaie discontinui este faptul c obiectul muncii dup ce a fost supus unei prelucrri ateapt o perioad de timp mai lung pn va fi supus prelucrrii la operaia urmtoare. Aceast situaie este des ntlnit la producia de serie i individual. Formele specifice de organizare a fluxurilor de fabricaie discontinui se pot grupa astfel: A - forma de organizare cu poziie fix a produsului; B - forma de organizare dup principiul specializrii tehnologice.

A. Forme de organizare cu poziie fix a produsului Aceast form este specific fabricrii n serie mic sau chiar unicate a unor produse mari, complexe.

Exemplu Turbinele, navele, avioanele etc. sunt produse pretabile acestui tip de fabricaie.

La execuie, produsul are o poziie fix n hala de producie, toate elementele necesare prelucrrii produsului (maini, scule, materiale etc.) fiind aduse la locul de execuie a produsului de ctre muncitori. Gama operaiilor tehnologice este asigurat de muncitori prin intervenia succesiv a acestora asupra produsului. Muncitorii sunt dotai cu nzestrarea tehnic necesar efecturii operaiilor specifice. n cazul fabricrii mai multor produse, succesiunea operaiilor tehnologice de la un produs la altul se asigur prin deplasarea muncitorilor. Tehnologia folosit n cadrul acestei forme de organizare presupune un grad mare de concentrare a operaiilor tehnologice. Fora de munc este cu o calificare ridicat. Echipamentul utilizat de muncitori este universal. Normele de timp sunt acoperitoare i dificil de stabilit cu exactitate. n cadrul acestor forme timpii de baz sunt puin importani ca pondere. Ponderea cea mai nsemnat o reprezint timpii activitilor neproductive, timpi ce nu cresc valoarea produsului.

Exemplu Timpi ai activitilor neproductive: timpi de control, timpi de reglare, timpi de pregtire-ncheiere, timpi de ateptare, timpi de transport etc.

Din aceste motive, fabricaia se desfoar n cicluri lungi, cu costuri ridicate i productivitate redus. Continuitatea fabricaiei nu poate fi asigurat dect cu preul unor stocuri de producie neterminat mari, cu rotaie lent i greu de determinat cu exactitate. Gestiunea stocurilor se face prin metodele tradiionale, iar ordonanarea activitilor (operaiilor) se realizeaz cu precdere prin utilizarea graficului Gantt.

B. Forme de organizare dup principiul specializrii tehnologice Aceste forme sunt specifice produciei de serie n care se fabric o gam foarte larg de produse, fiecare din acestea executndu-se n cantiti mici i mijlocii. Produsele difer constructiv i tehnologic. n funcie de caracteristicile produciei de serie (serie mic, mijlocie sau mare) i din dorina realizrii unei fabricaii ct mai eficiente, n practic se ntlnesc urmtoarele forme specifice de organizare a fluxurilor de fabricaie: 1) forma de organizare spaial fr flux (atelierul); 2) forma de organizare pe baza tehnologiei de grup; 3) forma de organizare celular; 4) forma de organizare bazat pe sisteme flexibile de fabricaie.

1) Forma de organizare spaial fr flux (atelierul) Atelierul este acea form de organizare destinat realizrii unui nomenclator larg de produse, fiecare produs executndu-se n cantiti variate. Pentru creterea eficienei prelucrrilor n cadrul acestei forme de organizare, produsele ce urmeaz a fi prelucrate se grupeaz dup asemnarea tehnologiei. n practic, numele clasei de produse ce se execut n atelier d i numele acestuia.

Exemplu ntlnim astfel ateliere de piese de revoluie (axe, flane), ateliere de carcase etc.

Atelierul se caracterizeaz prin amplasarea mainilor-unelte pe grupe de utilaje de acelai tip. Ordinea (succesiunea) grupelor de maini-unelte pe suprafaa de producie a atelierului este dat de caracterul preponderent al manoperei (de tipul operaiilor comune la cele mai multe din reperele ce se execut n cadrul atelierului).

Exemplu Pentru un atelier care n principal prelucreaz piese de revoluie din semifabricate laminate, ordinea grupelor de utilaje poate fi: maini de debitat, strunguri, freze, maini de gurit etc., deoarece aceasta este i ordinea operaiilor la cele mai multe din repere.

Pentru execuia n "atelier", tehnologia reperelor trebuie astfel conceput nct s se utilizeze cu precdere maini-unelte i SDV-uri universale, iar gradul de concentrare a operaiilor s fie maxim. Gradul de universalitate al utilajelor i al SDV-urilor, la care se adaug i necesitatea deselor schimbri ale reperelor n fabricaie (nomenclatur foarte larg), conduc la mrirea considerabil a tuturor elementelor normei de timp. Dintre aceste elemente, timpul ajuttor, timpul de pregtire-ncheiere i timpul de transport cunosc creterile cele mai spectaculoase. Diminuarea acestora se realizeaz printr-un grad ct mai mare de concentrare a operaiilor i prin mrirea loturilor de fabricaie prin concentrarea comenzilor de produse de acelai fel, acolo unde este posibil.. Creterea timpului de transport la forma de organizare "atelier" se datoreaz n principal modului de amplasare pe grupe de utilaje omogene (de acelai tip). Aceast amplasare creeaz un traseu principial al succesiunii operaiilor, prin ordonarea grupelor de utilaje pe suprafaa de producie n concordan cu gama de fabricaie, dar pentru multe dintre reperele care se execut traseele reale parcurse la diverse utilaje sunt neraionale i extrem de lungi. Reperele n cadrul atelierului trec de la o main-unealt la alta pe loturi (trecerea succesiv). Acest mod de trecere asigur o bun continuitate a fabricaiei la fiecare loc de munc, dar lungete durata ciclului de fabricaie. Durata acestui ciclu este amplificat de ateptrile lotului de piese la utilajele pe care urmeaz a fi prelucrat, utilajele putnd fi ocupate n acel moment cu execuia altui lot de piese. Execuia pe loturi conduce totodat la creterea stocurilor de producie neterminat. Fora de munc este divers calificat. Nivelul calificrii este impus n principal de complexitatea reperelor ce se execut. Nivelul poliservirii utilajelor este redus. n aceast form de organizare, cazul tipic de poliservire n construcia de maini este cel al mainilor-unelte de rabotat. Policalificarea personalului este rar ntlnit. Cu toate c printr-o organizare raional a activitilor, ntr-un atelier se poate asigura un grad de ocupare a forei de munc destul de bun, totui, productivitatea lucrtorilor rmne foarte sczut n comparaie cu alte forme de organizare. Toate dezavantajele amintite, stocuri nsemnate, cicluri mari de fabricaie, trasee neadecvate ale reperelor, productivitate sczut, utilizarea necorespunztoare a capacitilor, n general preponderena stadiilor neproductive n procesul de fabricaie fac ca 10

execuia produselor n aceast form de organizare s fie costisitoare i puin eficient. Cu toate acestea, atelierul este singura form de organizare pentru realizarea unor produse n condiii de serie mic i chiar mijlocie. La aceast form de organizare gestiunea stocurilor se bazeaz pe metode tradiionale, metode la care ruptura de stoc sau stocul supranormativ sunt situaii frecvente. Programarea fabricaiei atelierului este foarte dificil. Metodele manuale i empirice folosite conduc la dese reprogramri. Att prin programare ct i prin reprogramare nu se poate asigura o ncrcare adecvat a utilajelor. Recentele metode euristice bazate pe reguli de prioritate permit ca, utiliznd tehnica simulrii pe calculator, s se elaboreze programe de fabricaie n concordan cu obiectivele urmrite la programare; realizarea sarcinilor de fabricaie n condiii de ct mai mare raionalitate.

2) Forma de organizare bazat pe tehnologia de grup Reperele ce se execut n cadrul acestei forme de organizare formeaz o familie de repere (piese) constituit pe principiile tehnologiei de grup. Reperele din familie sunt asemntoare constructiv i tehnologic.

Exemplu Roile dinate, bilele i inelele rulmenilor sunt cele mai cunoscute familii de piese (repere).

Acest fapt permite elaborarea unei tehnologii comune pentru toate reperele din familie. n practic, tehnologia este elaborat pentru un reper complex, reprezentativ pentru toate reperele din familie. Acest reper este cel mai adesea fictiv. Reperele se execut n mod repetitiv i pe loturi. Cantitile de executat din fiecare tip de reper sunt diferite. Fabricaia se desfoar n condiii de serie mijlocie. Existena tehnologiei comune permite ca trecerea de la fabricaia unui reper la altul s se fac fr schimbarea sculelor i dispozitivelor. La schimbarea reperului se efectueaz numai anumite reglaje pariale. Poate avea loc execuia succesiv a unor repere diferite. Operaiile tehnologice au un grad de concentrare diferit. Astfel, operaiile ce se execut pe grupe de maini-unelte comune vor avea un grad mare de concentrare, iar cele ce se execut pe utilaje dispuse n linii tehnologice scurte vor avea un grad mare de divizare.

11

Utilajele sunt de regul universale dar dotate cu echipamente specializate. Regimurile de achiere adoptate sunt studiate i verificate, fapt ce conduce la existena unor norme de timp mult diminuate, la o ncrcare adecvat a utilajelor. n plus, ca o consecin a faptului c SDV-istica este comun, timpii de pregtirencheiere sunt mult diminuai iar cheltuielile cu echiparea sunt minime. Aceast form de organizare se bazeaz pe dispunerea mixt a utilajelor. Acest mod de dispunere presupune existena att a unor grupe de utilaje omogene, comune pentru toate reperele, ct i a unor utilaje amplasate succesiv n linii tehnologice scurte, destinate numai anumitor repere.

Exemplu Figura M1.1.1. prezint un exemplu (schi) de form de organizare bazat pe tehnologia de grup.

Linii tehnologice scurte

Main comun

Maini-unelte comune

7A

6A

5A

3A,4A,3B, 5C

A 5B 4B

A 6B B

C 4C 1C 2C 3C

Fig.M1.1.1. Form de organizare bazat pe tehnologia de grup

Aceast amplasare asigur o bun ocupare a spaiilor de producie i trasee optime pentru toate reperele din familie. Circulaia reperelor se face mixt fapt ce conduce la un bun paralelism ntre operaii, la o bun continuitate a acestora.

12

Modul de dispunere al utilajelor, circulaia reperelor, posibilitatea elaborrii unor fluxuri studiate, cu stadii neproductive minime sunt premise ale realizrii n fabricaie a unor durate diminuate ale ciclului de fabricaie. Circulaia mixt presupune existena unor stocuri mai nsemnate la anumite utilaje, ns mrimea acestora este strict reglementat. Fora de munc este mediu calificat, poliservirea i policalificarea fiind ntmpltoare. n cadrul acestei forme de organizare se asigur o bun ocupare a forei de munc. Productivitatea muncii este ridicat. Sintetiznd aspectele descrise, putem concluziona c aceast form de organizare permite o fabricaie cu costuri mult redus, eficient. Datorit caracterului repetitiv al fabricaiei reperelor din familie se poate aplica cu succes o gestiune a fluxurilor de fabricaie de tip "just in time", caz n care programarea fabricaiei nu mai constituie o problem.

3) Forma de organizare celular a fabricaiei n acest caz fabricaia se desfoar n cadrul unor celule de fabricaie deservite de operatori umani. Organizarea celular a fluxurilor de fabricaie se aseamn cu organizarea bazat pe tehnologia de grup. Celula de fabricaie se realizeaz pentru execuia unor produse ce aparin unei clase tehnologice de piese (produse), indiferent de destinaia lor ulterioar n produsele finale.

Exemplu Clasa tehnologic a produselor (pieselor) tip axe, arbori, flane, carcase etc.

Aceast abordare permite realizarea unor celule tehnologice dedicate acestor componente. Exist dou posibiliti de constituire a acestor celule: nlnuirea unor utilaje specializate n cazul n care componentele ce se vor executa sunt standardizate (nalt grad de standardizare); nlnuirea unor utilaje polivalente (MUCN, de exemplu) la care opereaz muncitori policalificai n cazul n care componentele ce se vor executa nu sunt standardizate. Ca i la forma de organizare bazat pe tehnologia de grup, organizarea celular permite execuia repetitiv i pe loturi a reperelor din clasa respectiv. Cantitile executate din fiecare 13

reper sunt medii. Fabricaia se nscrie n tipul serie mijlocie. Cu toate c reperele sunt asemntoare constructiv i tehnologic, tehnologia lor nu respect principiile tehnologiei de grup. Ca urmare, n cadrul organizrii celulare, SDV-urile i reglajele trebuie schimbate cu ocazia trecerii de la fabricaia unui tip de reper la altul. n cadrul unei celule toate reperele se vor executa integral. Aceasta este i o condiie de baz la constituirea unei celule de fabricaie. Acest fapt duce la creterea responsabilitii colective a echipei ce deservete celula. Sunt astfel create premisele organizrii de aa manier a fluxurilor nct poliservirea utilajelor s devin o regul general. Utilajele poliservite de cele mai multe ori sunt diferite fapt ce impune i policalificarea forei de munc. Deci, ca regul general, o celul de fabricaie este constituit din utilaje diverse deservite de un executant colectiv, numrul muncitorilor din colectiv fiind cel mai adesea mai mic dect numrul utilajelor. Adugnd la acest fapt i o motivare adecvat, se pot obine n cadrul celulelor de fabricaie niveluri deosebite ale productivitii i calitii.

Exemplu Figura M1.1.2. prezint un exemplu (schi) de celul de fabricaie.

main de gurit

MUCN

MUCN
maini de frezat

ajustare i control

strung normal

main de splat

maini de rectificat

Fig.M1.1.2. Celula de fabricaie

14

4) Forma de organizare bazat pe sisteme flexibile de fabricaie Revoluia tehnico-tiinific actual, n spe automatizarea i robotizarea proceselor de producie, a consacrat noi forme de organizare i anume forme bazate pe sisteme flexibile de fabricaie. Nucleul de baz al acestor forme l constituie celula flexibil de fabricaie robotizat. Celula flexibil de fabricaie este compus dintr-o main-unealt cu comand numeric, deservit de un echipament de aprovizionare-evacuare. Robotul asigur deplasarea semifabricatelor ntre celulele nlnuite, alimentarea mainilor cu semifabricate i evacuarea semifabricatelor din zona de lucru a mainii-unelte. Flexibilitatea mrit a celulei este conferit de faptul c att maina-unealt ct i echipamentul pot fi programabili. Prin nlnuirea n serie, paralel sau mixt, a mai multor celule de fabricaie, se pot obine sisteme de fabricaie de nivele superioare cum ar fi: linii flexibile, ateliere (secii) flexibile i chiar uzine flexibile. Dat fiind flexibilitatea deosebit a acestor forme de organizare ele sunt destinate cu precdere produciei de serie pe loturi mici.

Exemplu Figura M1.1.3. prezint un exemplu (schi) de celul de fabricaie robotizat.

strung cu comand numeric main de frezat agregat de gurit

robot industrial dispozitiv de evacuare dispozitiv de alimentare

Fig.M1.1.3. Celul de fabricaie robotizat

15

Pe o coal de hrtie schiai (ca n exemplele de mai sus) forma de organizare atelier.

S ne reamintim... Formele specifice ale organizrii fluxurilor discontinui sunt: forma de organizare cu poziia fix a produsului; forma de organizare spaiala fr flux (atelierul); forma de organizare bazat pe tehnologia de grup; forma de organizare celular a fabricaiei; forma de organizare bazat pe sisteme flexibile de fabricaie.

M1.U1.4. Forme specifice de organizare a fluxurilor continui Formele specifice de organizarea a fluxurilor discontinui sunt liniile tehnologice n flux. Linia tehnologic n flux este veriga de producie destinat prelucrrii unuia sau mai multor repere, constituit din maini-unelte universale i/sau specializate, ce asigur transformarea continu sau intermitent a reperelor, n succesiunea preconizat a operaiilor procesului tehnologic. Liniile tehnologice satisfac cerinele produciei de mas i serie mare i parial, cerinele produciei de serie mijlocie (liniile polivalente). Aceast form de organizare se aplic cu bune rezultate atunci cnd la fiecare utilaj (loc de munc) sunt condiii de permanentizare a unui fel de operaii tehnologice (o operaie sau un numr restrns de operaii). Producia n flux este forma tehnico-organizatoric, la care gradul de adaptare a sistemului de producie (tehnologic) la produsele realizate este maxim. Altfel spus pentru realizarea, n condiii de mas, a unui produs se construiete un sistem de producie dedicat realizrii acelui produs. Exemplu Linia tehnologic de realizare a unui arbore cotit, destinat motorului unui anumit autovehicul. Principalele caracteristici ale organizrii pe linii tehnologice n flux sunt: procesul de producie este divizat n operaii simple, cu timpi normai de execuie egali sau multiplu ntreg, ce asigur posibilitatea sincronizrii execuiei operaiilor din linia respectiv; la fiecare utilaj (loc de munc) se execut o anumit operaie tehnic cu numr redus de faze;

16

utilajele se dispun n ordinea succesiunii operaiilor procesului; executarea unei operaii tehnologice se face (de regul) fr ntreruperi, n baza unui ritm unic; obiectul muncii trece de la o operaie la alta, fie bucat cu bucat, fie n loturi mici de transport. Superioritatea liniilor tehnologice n flux este relevat n primul rnd de eficiena cu care se desfoar ntreaga activitate. Aceast eficien poate fi concretizat n: creterea productivitii muncii (datorit specializrii locurilor de munc i datorit mecanizrii i automatizrii); folosirea ntr-un grad mai nalt a capacitii de producie, prin reducerea (eliminarea) ntreruperilor n funcionare datorate pregtirii fabricaiei, prin reducerea opririlor pentru reglarea utilajelor etc.; reducerea ciclului fabricaiei; mbuntirea calitii produciei; simplificarea activitilor de programare i urmrire a produciei; reducerea costurilor. Deoarece crearea unei linii tehnologice n flux necesit cheltuieli ridicate (cu dotarea tehnologic n special) se impune ca realizarea unei linii n flux s se fac n baza unui calcul economic. Liniile tehnologice n flux se clasific dup mai multe criterii: dup gradul de sincronizare a operaiilor: - linii cu flux continuu; - linii cu flux intermitent; dup stadiul procesului de fabricaie: - linii de prelucrare; - linii de montaj; dup ritm: - linii cu ritm liber; - linii cu ritm reglementat; dup micare: - linii cu micare continu; - linii cu micare intermitent; dup gradul de specializare: - linii pentru producia de mas; - linii pentru producia de serie; 17

dup nomenclatorul de produse de fabricat: - linii cu nomenclator constant; - linii cu nomenclator variabil; - linii cu nomenclator de grup; dup gradul de flexibilitate: - linii monobiect; - linii multiobiect (polivalente); dup gradul de concentrare a operaiilor: - linii cu repartizarea unui tip de operaii pe un loc de munc; - linii cu repartizarea mai multor tipuri de operaii la un loc de munc; dup reglaj: - linii cu schimbarea reglajului; - linii fr schimbarea reglajului; dup gradul de automatizare al transportului: - linii cu transport manual; - linii cu transport mecanizat; - linii cu transport automatizat. Realizarea unei linii tehnologice prezint dou inconveniente: necesitatea existenei unor zone separate pentru depozitarea materiilor prime i componentelor finite realizate; existena unui numr mare de locuri de munc n cadrul unei linii nu ofer fiecrui operator o viziune de ansamblu asupra procesului de producie, nepermind acestuia s evalueze stadiul de evoluie a fabricaiei produselor.

S ne reamintim... liniile tehnologice satisfac cerinele produciei de mas i serie mare i parial, cerinele produciei de serie mijlocie (liniile polivalente); deoarece crearea unei linii tehnologice n flux necesit cheltuieli ridicate (cu dotarea tehnologic n special) se impune ca realizarea unei linii n flux s se fac n baza unui calcul economic; linia tehnologic este forma superioar de organizare a fabricaiei (costuri reduse, productivitate ridicat).

18

M1.U1.5. Rezumat organizarea fluxului de fabricaie a unui sistem de fabricaie este definit de forma de organizare sistemului de fabricaie; fiecrei forme de organizare i sunt specifice anumite modaliti de concepie i realizare a amenajrii spaiului de producie, anumite modaliti de concepie i realizare a fluxurilor materiale, umane i informaionale; alegerea unei forme de organizare se face n funcie de tipul produciei, fiecrui tip de producie corespunzndu-i o anumit form de organizare; forma de organizare cu poziia fix a produsului este destinat fabricaie unor produse mari, complexe n condiii de unicate sau serie mic; forma de organizare spaiala fr flux (atelierul) este destinat fabricaiei unei game foarte largi de produse n condiii de unicate sau serie mic; forma de organizare bazat pe tehnologia de grup este destinat fabricaiei, n condiii de serie mijlocie, a unor produse ce aparin unei familii de produse; forma de organizare celular a fabricaiei este destinat fabricaiei, n condiii de serie mijlocie a unor produse ce aparin unei clase de produse (de piese); linia tehnologic este o forma de organizare destinat fabricaiei unui produs (sau cteva, n cazul liniilor tehnologice polivalente), n condiiile produciei de mas.

M1.U1.6. Test de evaluare a cunotinelor

1. La fabricaia cu poziia fix a produsului costurile i productivitatea sunt: a) mari i ridicat b) mici i ridicat 2. La fabricaia n atelier amplasarea utilajelor este: a) mixt b) oricare c) pe grupe de utilaje d) n succesiunea operaiilor tehnologice c) mari i sczut d) mici i sczut

3. La fabricaia bazat pe tehnologia de grup circulaia produselor se realizeaz:

19

a) mixt b) succesiv

c) n toate modalitile d) paralel

4. La organizarea celular a fabricaiei, fora de munc este: a) strict specializat la fiecare loc de munc b) policalificat c) nespecializat d) oricare

5. La organizarea pe linii tehnologice a fabricaiei, fora de munc este: a) strict specializat la fiecare loc de munc b) policalificat c) nespecializat d) oricare

6. Enumerai avantajele i dezavantajele formelor de organizare a fluxurilor discontinui: ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... 7. Enumerai principalele caracteristici ale organizrii pe linii tehnologice n flux. .................................................................................................................................................. ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................

20

Unitatea de nvare M1.U2. Capacitatea de producie

Cuprins M1.U2.1. Introducere .................................................................................................... 21 M1.U2.2. Competene ................................................................................................... 21 M1.U2.3. Capacitatea de producie............................................................................... 22 M1.U2.4. Calculul capacitii de producie .................................................................. 24 M1.U2.5. Gestiunea capacitilor de producie i investiiile n echipamente.............. 29 M1.U2.6. Rezumat ........................................................................................................ 33 M1.U2.7. Test de autoevaluare a cunotinelor ............................................................ 33 M1.U2.1. Introducere Managementul capacitii i propune s determine acel nivel al resurselor (fondurilor fixe productive i oamenilor), care s rspund unei cereri comerciale previzibile. Managementul capacitii presupune elaborarea unor decizii cu caracter tehnic, organizatoric, comercial, financiar i social ce vor angaja firma la aciuni viitoare, aciuni care n multe cazuri au un caracter ireversibil. Investiiile viitoare, politica de personal (angajri, calificri etc.), contractarea etc. sunt cteva din categoriile de decizii ce trebuie soluionate.

M1.U2.2. Competene La sfritul acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s: defineasc i s exemplifice conceptul de capacitate de producie; defineasc i s exemplifice veriga de producie conductoare; parcurg etapele de calcul ale capacitii unei verigi superioare; calculeze capacitatea unei grupe de utilaje de acelai tip (omogene); elaboreze balana capacitilor pentru o verig de producie; argumenteze o decizie de investiii.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

21

M1.U2.3. Capacitatea de producie Capacitatea de producie reprezint producia maxim ce poate fi obinut ntr-o perioad dat, pentru o anumit structur i calitate a produciei, n condiiile folosirii depline, extensive i intensive a fondurilor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru i de organizare raional a produciei i a muncii. Capacitatea msoar aptitudinea unui sistem de producie de a trata o sarcin de producie. Capacitatea caracterizeaz posibilitile productive poteniale ale unei ntreprinderi ntr-o perioad i nu trebuie confundat cu volumul de producie planificat sau realizat.

Exemplu Capacitatea anual a unei ntreprinderi de confecii este de 250.000 de cmi brbteti, iar volumul de producie planificat este de 235.000 cmi.

La realizarea produciei industriale particip att utilaje singulare, ct i grupe de utilaje. Acestea sunt considerate verigi de producie. Capacitatea verigii inferioare se determin pe baza parametrilor tehnico-productivi stabilii prin documentaiile aprobate i nscrise n fia tehnic a utilajului. n unele cazuri, ca urmare a bunei ntreineri i exploatri a utilajelor, a calificrii nalte a muncitorilor, unele rezultate depesc parametrii tehnico-productivi din documentaiile aprobate. n aceste cazuri, capacitatea verigilor respective se va determina pe baza considerrii n calcul a celor mai mari realizri efective (ce depesc parametrii iniiali). Capacitatea unei grupe de utilaje legate n paralel este suma capacitilor fiecrui utilaj din grup, iar cnd utilajele sunt legate n serie, utilajul cu capacitatea minim va da capacitatea grupei (loc ngust). Dac capacitile utilajelor nseriate sunt sensibil egale putem spune c grupa de utilaje are capacitile echilibrate. n numeroase cazuri la execuia unei operaii particip mai multe utilaje i resurse. Disponibilitatea uneia nu presupune automat i disponibilitatea celeilalte.

Exemplu Disponibilitatea unui utilaj nu presupune automat i disponibilitatea celeilalte resurse implicate, operatorul i invers. Disponibilitatea unui utilajul poate fi de 3 schimburi/zi (24 ore/zi) n timp ce disponibilitatea operatorului este de 2 schimburi/zi 16ore/zi. 22

De asemenea, capacitile utilajelor pot fi diferite, caz n care la execuia operaiei poate apare o pierdere de capacitate la utilajul cu capacitate excedentar. O caracteristic esenial al unui utilaj este flexibilitatea sa. Aceasta exprim posibilitatea modificrii pe termen scurt a capacitii sale. O alt caracteristic este polivalena sa. Un utilaj poate fi universal, capabil s realizeze mai multe operaii, sau specializat n execuia unei singure operaii. De regul, cu ct utilajul este mai universal, cu att el este mai puin productiv i prelucrrile se execut la costuri mai ridicate.

Exemplu Execuia unei piulie pe un strung universal poate dura de la cteva minute la cteva zeci de minute. Execuia aceleiai piulie pe un strung specializat poate dura de la cteva secunde la cteva zeci de secunde. n cel de al doilea caz productivitatea utilajului (numrul de piulie executate ntr-o or) este mult mai mare.

Resursa specializat poate aduce i un spor de calitate. Factorii cei mai importani ce determin mrimea capacitii de producie sunt numrul utilajelor i mrimea suprafeei de producie. Cu ct o ntreprindere dispune de un numr mai mare de utilaje de producie (n condiiile utilizrii lor raionale) cu att capacitatea de producie a ntreprinderii va fi mai mare. n compartimentele de producie, n care specificul muncii nu-l constituie munca la un utilaj (de exemplu, la turntorie, montaj, vopsitorii), capacitatea de producie va fi direct proporional cu suprafaa de producie.

Exemplu Turntoria, montajul, vopsitoria sunt compartimente de producie la care capacitatea este proporional cu suprafaa de producie.

n ntreprinderile industriale n care exist mai multe verigi de producie nlnuite, capacitatea acestora este dat de veriga n care au loc cele mai importante operaii tehnologice. Aceasta se numete verig conductoare.

23

Dai 3 exemple de verigi de producie ce considerai c sunt conductoare n procesele de producie din care fac parte. Pentru o producie omogen capacitatea se poate msura n uniti fizice/unitatea de timp. Cnd producia este neomogen capacitatea se msoar n uniti de timp, caz n care i volumul produciei trebuie exprimat n aceleai uniti.

S ne reamintim... capacitatea de producie reprezint producia maxim ce poate fi obinut ntr-o perioad dat; capacitatea unei verigi se determin pe baza parametrilor tehnico-productivi ai utilajului; factorii cei mai importani ce determin mrimea capacitii de producie sunt numrul utilajelor i mrimea suprafeei de producie; cea mai important verig de producie poart numele de verig conductoare; capacitatea acesteia indic capacitatea verigilor nlnuite din care ea face parte.

M1.U2.4. Calculul capacitii de producie Spre deosebire de alte ramuri (chimie, metalurgie, energie electric) n ramurile cu procese de producie discontinui apare un decalaj considerabil ntre posibilitile produciei poteniale maxime i producia realizat datorit utilizrii efective a capacitii. De aceia mrimea capacitii de producie este determinat de doi indicatori: Ct- indicatorul capacitii tehnice; Cr- indicatorul capacitii de regim. Capacitatea tehnic, reprezint, pentru un interval de timp, limita maxim n ce privete potenialul productiv deoarece n calcul se ia n considerare cel mai nalt nivel al tuturor elementelor ce o determin. Capacitatea tehnic caracterizeaz folosirea utilajelor n condiii optime cnd nu exist nici un impediment n calea utilizrii la maxim a utilajelor i suprafeelor de producie. S-ar prea c acest indicator are o semnificaie mai mult teoretic, totui n condiii de excepie (calamiti, rzboi) cunoaterea posibilitilor maxime ale ntreprinderii, n vederea satisfacerii nevoilor stringente ivite, prezint o importan deosebit.

24

Capacitatea de regim exprim mrimea normat a capacitii de producie i reprezint posibilitile poteniale productive, condiionate de factorii ce acioneaz n perioada de plan n cadrul ntreprinderii. Aceasta caracterizeaz n mod concret posibilitatea de folosire real a utilajelor n fiecare ntreprindere pe perioada de plan. Capacitatea tehnic se determin pe baza fondului tehnic de timp i a normelor de timp tehnic realizate de muncitori cu maxim productivitate. Astfel, pentru o grup de utilaje de acelai tip pe care se execut o producie omogen capacitatea tehnic se poate determina cu urmtoarea relaie general:

Cti = Nr. mui

ft tti

Capacitatea de regim se determin pe baza fondului disponibil de timp i al normelor de timp acordate. Pentru acelai caz ca mai sus, capacitatea de regim se determin cu urmtoarea relaie general:
Cri = Nr . mui fd kinc ti

unde: Nr.mui este numrul de utilaje din grupa i; tti- norma de timp a muncitorilor cu realizri deosebite; ti- norma de timp acordat; ft- fondul tehnic de timp al unui utilaj; fd- fondul disponibil de timp al unui utilaj; knc- coeficientul de ndeplinire a normelor. Fondul de tehnic al unui utilaj se poate determina cu ajutorul relaiei:

ft = fc Tr
unde: fc este fondul calendaristic de timp (numrul orelor dintr-un an); Tr - timpul afectat reparaiilor planificate. Timpul de reparaii, Tr, se poate estima ca fiind 3-5% din fondul calendaristic. Fondul de disponibil al unui utilaj se poate determina cu ajutorul relaiei:

fd = fn Tr
unde: fn este fondul nominal de timp (numrul orelor lucrtoare dintr-un an).

25

Exemplu Cunoscnd c ntr-un an numrul zilelor ce reprezint srbtori legale este de 10, care sunt fondurile de timp pentru un utilaj ce lucreaz n dou schimburi: fc = 365 *2*8 = 5840 ore/an; ft = 5840 - 5/100 * 5840 = 5548 ore/an: fn = (365 2 * 52 10)*2*8 = 4016 ore/an; fd = 4016 - 5/100 * 4016 = 3815.2 ore/an.

Calculai capacitatea tehnic i de regim a unei verigi de producie format din 5 utilaje de acelai tip pe care se execut o operaie a unui produs P. Norma de timp a muncitorilor cu realizri deosebite este de 5 min/buc, norma de timp pe operaie este de 6min/buc, iar coeficientul de ndeplinire al normelor este de 0.85 (85%). Comparaii i comentai nivelurile celor dou mrimi. Cantitatea de produse executat efectiv (capacitatea efectiv) ntr-o verig de producie este inferioar capacitii calculate a acesteia. Principalele cauze care reduc capacitatea sunt: necesitatea ntreruperii activitii n scopul ntreinerii preventive a utilajului; absenteismul operatorilor; defeciuni accidentale ale utilajului; realizarea de produse rebutate; ali factori de timp care reduc fondul disponibil. n cazul n care o resurs este alocat execuiei mai multor produse apare o pierdere de capacitate datorat tp consumat cu schimbarea SDV-urilor i reglajelor ori de cte ori se schimb produsul. Pentru a diminua aceste pierderi fabricaia tinde s se organizeze pe loturi ct mai mari (caz n care tp pe unitatea de produs scade). n vederea executrii unitare a calculului capacitii de producie la nivelul diferitelor compartimente de producie trebuie respectate urmtoarele principii: a) capacitatea de producie a ntreprinderii se determin numai n funcie de compartimentele productive de baz; compartimentele auxiliare, de servire i anexe pot influena doar asupra gradului de utilizare a capacitii;

Exemple Pentru o ntreprindere de prelucrri mecanice:

26

compartimentele productive de baz sunt: turntoria, forja, prelucrri mecanice, montaj; compartimentele auxiliare sunt: sculrie, reparaii, ntreinere; compartimentele de servire sunt: transport, depozite; compartimentele anexe sunt: colectarea i transportul deeurilor, regenerarea uleiurilor. b) la determinarea capacitii de producie a ntreprinderii se ncepe cu stabilirea capacitii verigilor de nivel inferior i se continu cu verigile de nivel superior;

Exemple Pentru o ntreprindere de prelucrri mecanice: verigile de nivel inferior sunt: locurile de munc, grupele de maini unelte; verigile de nivel superior sunt: atelierele, seciile s.a.m.d. c) stabilirea capacitii de producie a fiecrei verigi superioare este dat de capacitatea de producie a verigilor conductoare de nivel imediat inferior. Verigile inferioare a cror capacitate este sub capacitatea verigii conductoare sunt verigi cu deficit de capacitate, aa numitele locuri nguste. La stabilirea capacitii verigii superioare se vor evidenia i verigile "locurilor nguste". Deficitul de capacitate al acestora trebuie eliminat;

Exemplu Capacitatea unei secii de prelucrri mecanice, ca verig superioar, este dat de capacitatea unuia din atelierele sale, ca verigi inferioare. Dac atelierul de frezare este cel mai important, acesta va fi veriga conductoare. Capacitatea sa va indica capacitatea seciei de prelucrri mecanice. Altfel spus dac atelierul poate freza 70.000 buc/an dintr-un produs, tot attea produse se pot prelucra n secia de prelucrri mecanice.

d) la determinarea capacitii de producie se admite existena unui proces normal de asigurare a unitilor de producie cu resurse materiale i umane, fr a lua n considerare deficienele de orice natur. Excesul sau lipsa temporar de resurse materiale i de for de munc nu influeneaz mrimea capacitii de producie ci numai gradul ei de folosire;

27

e) capacitatea de producie are un caracter dinamic. Capacitatea de producie se modific permanent ca urmare a modernizrii utilajelor, perfecionrii tehnologiilor, a schimbrii structurii de producie, a modificrii numrului de fonduri fixe (utilaje mai ales) prin intrarea unora n funciune i ieirea altora. Acest fapt implic recalcularea periodic a acesteia. Capacitatea de producie se determin la nceputul fiecrui an sau ori de cte ori este necesar. La calculul capacitilor i la echilibrarea acestora se folosete balana capacitilor. Balana capacitilor este o histogram ce evideniaz capacitile verigilor de producie de nivel inferior ce intr n componena unei verigi de producie de nivel superior. Capacitile verigilor de producie se vor exprima, cel mai adesea, n buci sau uniti fizice. Dintre verigile de nivel inferior se alege ca verig conductoare acel utilaj sau grup de utilaje cu cea mai mare importan n fluxul de producie (importan numeric, valoric sau n ce privete volumul manoperei). Capacitatea verigi de producie de nivel superior va fi dat de capacitatea verigii inferioare conductoare din structura sa. Fa de capacitatea verigii conductoare, capacitile celorlalte verigi de producie de nivel inferior pot fi cu exces de capacitate sau cu deficit de capacitate (locuri nguste). Pentru ca veriga superioar s poat funciona la capacitatea verigii conductoare trebuie luate msuri pentru sporirea capacitii locurilor nguste la nivelul verigi conductoare. Aceste aspecte sunt uor de evideniat n histogram. Exemplu n figura M1.2.1. este reprezentat balana capacitilor pentru un atelier de producie.
Capacitate [ buc] 70 00 0 0 . .. loc n gust cap acitatea ver igii cond. ca pacitate

gru pe de utilaje S N FU M G . . . MR

Fig.M1.2.1. Balana capacitilor

Atelierul, ca verig superioar, este compus din mai multe grupe de utilaje, ca verigi inferioare. n acest caz grupa de freze FU este veriga conductoare deoarece este grupa de utilaje cea mai important din atelier. Importana grupei este conferit de faptul c este grupa cu cele mai numeroase utilaje, cele mai scumpe i la care timpii de prelucrare (manoper) sunt cei mai ndelungai.

28

Capacitatea acestei grupe (700000 buc./an) indic chiar capacitatea atelierului (verigii superioare). Restul grupelor de utilaje au capacitile sub sau peste capacitatea verigii conductoare. Grupa de strunguri SN este cu deficit de capacitate, iar grupele mainilor de gurit, MG i a celor de rectificat, MR sunt cu excedent de capacitate. Pentru ca n atelier producia s poat tinde ctre capacitatea scontat, trebuie luate msuri pentru creterea capacitii grupei de strunguri.

Reprezentai balana capacitilor pentru un atelier de producie / departament cunoscut.

S ne reamintim... capacitatea de regim exprim mrimea normat a capacitii de producie i reprezint posibilitile poteniale productive normale ale ntreprinderii; cantitatea de produse executat efectiv (capacitatea efectiv) ntr-o verig de producie este inferioar capacitii calculate a acesteia; capacitatea de producie a fiecrei verigi superioare este dat de capacitatea de producie a verigii conductoare de nivel imediat inferior acesteia; balana capacitilor unei verigi superioare este o histogram ce evideniaz capacitatea verigii conductoare precum i excedentul sau deficitul de capacitate a celorlalte verigi de nivel imediat inferior, din componena verigii superioare.

M1.U2.5. Gestiunea capacitilor de producie i investiiile n echipamente Utilajul de producie este factorul determinant al capacitii de producie. Balana capacitilor se elaboreaz, de regul, previzional pe termen lung i mediu. La acest nivel previzional, analiznd balana capacitilor se poate stabili politica de gestiune a utilajelor pe urmtoarea perioad de timp. Politica de gestiune a utilajelor vizeaz, n principal, decizii asupra urmtoarelor aspectele: creterea capacitilor de producie pentru verigile cu deficit de capacitate; scderea capacitilor de producie pentru verigile cu excedent de capacitate; ntreinerea i repararea echipamentelor.

29

Principala modalitate de cretere a capacitilor, la acest nivel de planificare, este investiia n utilaje. Deciziile privind investiiile au efecte pe termen mediu i lung. La elaborarea acestor decizii, n principal, se ia n considerare modificarea i adaptarea capacitilor existente la noua structur a produciei i politica firmei privind gradul de integrare al produciei sau de colaborare cu alte firme. La elaborarea acestor decizii un rol important l are analiza balanei capacitilor. Astfel, pentru verigile inferioare cu deficit de capacitate, veriga ne indic tipul utilajului ce urmeaz s fie achiziionat, iar mrimea deficitului permite s determinm i numrul acestor utilaje. Pentru verigile inferioare cu excedent de capacitate, veriga ne indic tipul utilajului ce urmeaz s fie disponibilizat, iar mrimea excedentului ne permite s determinm i numrul acestor utilaje. Prin politica de cretere a capacitii unei firme se achiziioneaz treptat echipamentele necesare. n condiiile unei fabricaii de mas se recomand ca numrul echipamentelor achiziionate s fie important, deoarece, odat cu creterea cantitii de produse scade costul marginal de producie. Totui, peste o anumit cantitate programat, acest cost devine cresctor. n aceste condiii, creterea produciei se recomand a se realiza numai n baza unei noi tehnologii mai avansate, care la rndul ei s conduc la scderea costuri marginale de producie. n condiiile unei fabricaii n serie, numrul echipamentelor achiziionate se recomand a fi mai mic, rezultnd o cretere modest a capacitii. n favoarea acestei recomandri enumerm cteva argumente: diminuarea riscurilor n cazul unor erori n previziunea produselor ce se vor executa (muli manageri prefer n locul investiiei ntr-un echipament, colaborarea cu alte firme, atta timp ct piaa nu este stabil); creterea riscurilor sociale. Creterea capacitii se poate realiza prin trei modaliti. I. O prim modalitate const n meninerea capacitii sub ncrcarea previzibil. n acest caz exist riscul nesatisfacerii la timp a unor comenzi. Pentru a elimina (diminua) acest risc, ntreprinderea face apel la colaborri (execuia unor subansamble sau operaii de ctre alte firme). Avantajul acestei modaliti const ntr-o mai bun flexibilitate a sistemului de producie n cazul modificrii cererii pe pia. De asemenea, aceast politic de cretere a capacitii unei firme conduce la costuri fixe mai reduse (amortisment mai mic) i deci, posibilitatea unei rentabiliti mai bune (prag de rentabilitate mai sczut).

30

II. A doua modalitate este opus celei expuse anterior. n acest caz se procedeaz n aa fel nct n permanen capacitatea firmei s fie superioar ncrcrii preconizate. Excesul de capacitate confer, pe termen scurt, un mai prompt rspuns al ofertei la creterea cererii. III. Cea de-a treia modalitate de cretere a capacitii unei firme este o combinaie a primelor dou. n acest caz creterea capacitii se va face n concordan cu evoluia ncrcrii. n anumite situaii o ntreprindere poate s procedeze i la scderea capacitii sale. n acest fel ea ncearc s reziste mai bine fluctuaiilor pieei. Aceast politic a firmei poate avea ns consecine sociale negative (omaj). Aceste consecine pot fi diminuate ns, printro politic de angajri pe termen limitat sau alte forme de angajare, evitndu-se astfel cheltuielile ocazionate cu trecerea n omaj a unor persoane cu contract permanent de munc. n funcie de obiectivele urmrite la nivelul unei firme putem ntlni urmtoarele categorii de decizii de investiii: investiii n produse i/sau tehnologii noi; investiii n capaciti de producie noi; investiii de nlocuire a unor capaciti vechi; investiii pentru creterea productivitii; investiii pentru creterea flexibilitii sistemului de producie. O decizie de investiii se ia n concordan cu contextul general al ntreprinderii, cu obiectivele pe termen mediu i lung, cu disponibilitile i realitile existente n ntreprindere. n figura M1.2.2. sunt prezentate principalele aspecte ce trebuie luate n vedere la elaborarea unei decizii de investiii. Cel mai adesea se consider c o decizie de investiii se ia n baza criteriului de rentabilitate a investiiei. n acest scop se vor calcula rate de rentabilitate, valoarea actual net, perioada de recuperare etc. Fundamentarea deciziilor numai n baza acestui criteriu este ns, insuficient cel puin din dou motive. n primul rnd, datele ce stau la baza acestor calcule nu sunt certe. Evoluiile mediului economic pot modifica substanial aceste date i deci pot schimba ipotezele de calcul i nsi decizia. n al doilea rnd, de cele mai multe ori, decidentul dorete s ia n considerare i alte criterii sau aspecte, care de cele mai multe ori primeaz i/sau sunt greu cuantificabile. Iat cteva dinte ele: 31

decizia de investiii este strns legat de strategia general a firmei i n particular de strategiile de produs i de specializare; decizia de investiii poate modifica cota de pia deinut de firm; decizia de investiii comport un risc legat de evoluia cererii; decizia de investiii poate genera reacii adverse din partea concurenilor.

Aspecte umane: calificare angajare formare motivare

Aspecte financiare: costuri rentabilitate

Aspecte comerciale: previziunea vnzrilor

Decizii de investiii

Aspecte strategice: know-how noi tehnologii flexibilitate integrare sau specializare

Aspecte tehnice: capacitate flexibilitate tehnicitate mentenabilitate

Fig. M1.2.2. Decizii de investiii

Se impune ca o decizie de investiii s se ia n baza unui proces multicriterial, n care stabilirea criteriilor s fac obiectul unei largi consultri a factorilor interesai n realizarea i utilizarea investiiei.

Exemple Criterii ce pot fi luate n considerare la achiziia unei maini-unelte: coerena cu strategia firmei; coerena cu utilajele existente; rentabilitate; accesul la sursele de finanare; posibilitatea folosirii utilajului i n alte procese de fabricaie; necesitatea de personal calificat; riscuri previzibile. 32

Decizia de investiii este supus riscului. De aceea, se impune evaluarea permanent a rezultatelor obinute de investiii i corelarea permanent a acesteia cu noile realiti.

S ne reamintim... balana capacitilor se elaboreaz, previzional pe termen lung i mediu; analiznd balana capacitilor se stabilete politica de investiii n utilaje; creterea capacitii unei societi comerciale este o aciune supus riscului motiv pentru care modalitatea de cretere adoptat trebuie bine analizat; cele mai eficiente investiii sunt cele ce au incorporat un grad mare de progres tehnic.

M1.U2.6. Rezumat posibilitile unui sistem de producie sunt definite de capacitatea sa; n sistemele de producie discontinui mrimea capacitii de producie este determinat de doi indicatori: Ct- indicatorul capacitii tehnice; Cr- indicatorul capacitii de regim. principalii factori ce influeneaz mrimea capacitii sunt: numrul de utilaje (sau mrimea suprafeei de producie), mrimea normelor de timp pe operaii i mrimea fondurilor de timp considerate; n vederea executrii unitare a calculului capacitii de producie la nivelul diferitelor compartimente de producie trebuie respectate anumite principii; rezultatele calculelor de capacitate sunt sintetizate n balana capacitilor; balana capacitilor vizualizeaz capacitile verigilor inferioare cu excedent sau deficit de capacitate n raport de capacitatea verigii conductoare permind o pragmatic gestiune a capacitilor pe termen mediu i lung; deciziile ce privesc gestiunea capacitilor sunt decizii multicriteriale.

M1.U2.7. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. ntr-un sistem de producie, utilajul de producie este verig: a) superioar c) i superioar i inferioar

33

b) inferioar

d) nu este verig de producie

2. Care factor din urmtorii nu influeneaz mrimea capacitii de producie: a) numrul de utilaje b) mrime fondului de timp c) numrul de angajai d) mrimea normelor de timp

3. Care din urmtoarele verigi poate fi verig conductoare, ntr-o ntreprindere de prelucrri mecanice: a) montajul c) transport b) sculria d) reparaii utilaje

4. La determinarea capacitii unei verigi superioare se ncepe cu stabilirea capacitilor: a) de nivel superior b) de nivel inferior 5. Capacitatea unui utilaj se msoar n: a) uniti monetare b) uniti de greutate Rspunsuri: 1. 2. 3. 4. 5. b) c) a) b) d) c) uniti de timp d) buci c) pentru execuia primei operaii d) aleator

34

Unitatea de nvare M1.U3. Echilibrarea capacitii cu ncrcarea

Cuprins M1.U3.1. Introducere .................................................................................................... 35 M1.U3.2. Competene ................................................................................................... 35 M1.U3.3. Echilibrarea capacitii de producie cu ncrcarea ...................................... 36 M1.U3.4. Msuri de echilibrare a capacitii cu ncrcarea.......................................... 39 M1.U3.5. Rezumat ........................................................................................................ 41 M1.U3.6. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................... 42 M1.U3.1. Introducere ncrcarea unei verigi definete necesitile de utilizare ale acesteia. Rareori ncrcarea unei verigi este egal cu capacitatea sa. ncrcarea unei verigi nu trebuie s depeasc capacitatea sa. Prin echilibrarea capacitii cu ncrcarea se ncearc s se atenueze diferenele dintre mrimile acestor doi parametrii. Echilibrarea capacitii cu ncrcarea creeaz premizele unei activiti raionale n fabricaie. O echilibrare nesatisfctoare a capacitii cu ncrcarea face ca activitatea s se desfoare neritmic, perioade de munc aglomerate alternnd cu perioade de inactivitate, cu amnri n timp a execuiei unor lucrri, cu multe rebuturi i costuri ridicate, cu nerespectarea termenelor contractuale i cu o eficien redus.

M1.U3.2. Competene La sfritul acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s: defineasc i s calculeze ncrcarea utilajelor; aprecieze gradul de folosire al utilajelor (resurselor); construiasc i s interpreteze balana de echilibrare a capaciti cu ncrcarea; elaboreze msuri pentru ajustarea capacitii; elaboreze msuri pentru ajustarea ncrcrii.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

35

M1.U3.3. Echilibrarea capacitii de producie cu ncrcarea ncrcarea unui utilaj ne indic perioada de timp necesar acestui utilaj pentru a realiza, conform tehnologiilor de fabricaie o sarcin de producie dat. Capacitatea caracterizeaz posibilitile productive poteniale ale unei verigi de producie (utilaj, atelier s.a.m.d.) ntr-o perioad; cantitatea maxim de produse ce ar putea fi realizat n acea perioad. Capacitatea i ncrcarea sunt noiuni asociate, corespondente una alteia. Ca i capacitatea, ncrcarea se poate msura n uniti fizice, cantitative pentru o producie omogen i n uniti de timp pentru o producie neomogen. Relaia pentru calculul ncrcrii unui utilaj este prezentat mai jos:
n

Inc = Qj ti
i =1

unde: Qj - reprezint cantitatea de produse j de executat; ti - durata de execuie a operaiei i.

Calculai ncrcarea unei verigi de producie format din 5 utilaje de acelai tip pe care se execut o operaie a unui produs P. Norma de timp pe operaie este de 6min/buc, iar cantitatea de produse ce urmeaz s fie executate este de Q = 420.000 buc/an. Aceste posibiliti productive ale verigii (capacitatea verigii) trebuie comparate cu necesitile impuse de realizarea unei anumite sarcini de producie (ncrcarea verigii). Atenuarea diferenelor dintre aceste mrimi echilibrarea capacitii cu ncrcarea. Echilibrarea capacitii utilajelor cu ncrcarea acestora, se efectueaz pentru o sarcin de producie ce trebuie realizat ntr-o anumit perioad de timp. n figura M1.3.1. sunt prezentate diverse situaii de dezechilibru dintre capacitatea i ncrcarea unui utilaj. Dac ntr-un sistem de producie echilibrarea capacitilor nu a fost efectuat se consider c verigile de producie ale acelui sistem au capacitate nelimitat. La echilibrarea capacitilor cu ncrcarea, capacitatea verigilor este considerat finit (limitat). Aprecierea folosirii utilajelor n procesul de producie se face cu ajutorul gradul de utilizare,Gu. Acesta se poate calcula cu relaia:

Gu =

Inc Cpreala

36

unde: Cpreala capacitatea real a verigii de producie; nc ncrcarea verigii de producie. Dac: Gn>1 - utilajul este suprancrcat sau cu deficit de capacitate (loc ngust); Gn<1 - utilajul este subncrcat sau cu excedent de capacitate.

Cp, nc [buc] s au [ore] defic it de excedent capacitate de Cp < nc capacitate Cp > nc

capacitate ncarcar e

utilaj

Fig.M1.3.1. Capacitatea i ncrcarea unui utilaj

Echilibrarea ncrcrii cu capacitatea este dificil fiind influenat de o serie de factori: rigiditatea pe termen scurt a capacitii; capacitatea efectiv este o mrime aleatorie n funcie de mai muli factori imprevizibili (absenteism, rebuturi, defeciuni etc.); ncrcarea pe termen mediu este i ea aleatorie; pe un orizont de cteva luni sarcinile de fabricaie nu sunt suficient de bine cunoscute datorit evoluiei mediului economic; deciziile cu privire la ajustarea capacitii sunt luate n devans pe baza unei ncrcri estimate. n plus, innd seama de legturile tehnologice dintre resurse este suficient ca una dintre ele s fie indisponibil pentru a le afecta pe cele cu care ea este n secven. n vederea echilibrrii capacitilor cu ncrcarea se folosete o balan. Balana de echilibrare a capacitilor cu ncrcarea este o histogram ce evideniaz capacitile i ncrcrile verigilor de producie de nivel inferior ce intr n componena unei verigi de producie de nivel superior. Pentru a putea permite echilibrarea, capacitile i ncrcrile se vor exprima n aceleai uniti de msur (buci sau ore). Fa de capacitatea sa, ncrcarea unei verigii poate fi 37

mai mic sau mai mare. Evideniem, n acest fel, vergile cu excedent sau deficit de capacitate (locuri nguste). La echilibrarea capacitilor se urmrete att eliminarea locurilor nguste din flux ct i apropierea capacitii de ncrcarea solicitat de sarcina de producie din perioada respectiv. Pentru aceasta se vor lua msuri de echilibrare. n practica curent, datorit dificultilor de a calcula capacitatea unei verigi de producie ce are ca sarcin de producie o gam de produse diferite, fiecare executndu-se n cantiti diferite, capacitii de producie i se asociaz fondul disponibil de timp al resursei (utilajului). Se pot elabora, n acest fel, balane ale fondului disponibil i ncrcrii pentru fiecare verig de producie.

Exemplu n figura M1.3.2. este reprezentat balana de echilibrare a capacitilor cu ncrcarea pentru un atelier de producie.

Cp; nc [buc ]

loc ngus t

e xced ent cap acitate

capacit ate nc arcare

grupe de ut ilaje SN FU MG MR

Fig.M1.3.2. Balana de echilibrare a capacitilor cu ncrcarea

Atelierul, ca verig superioar, este compus din mai multe grupe de utilaje, (ca verigi inferioare). Grupa de strunguri SN este cu deficit de capacitate, iar grupele mainilor de gurit, MG i a celor de rectificat, MR sunt cu excedent de capacitate. Pentru ca atelierul s poat realiza sarcina de producie impus, trebuie luate msuri pentru creterea capacitii grupei de strunguri.

Reprezentai balana de echilibrare a capacitilor cu ncrcarea pentru un atelier de producie / departament cunoscut.

38

S ne reamintim... ncrcarea unui utilaj ne indic perioada de timp necesar acestui utilaj pentru a realiza, conform tehnologiilor de fabricaie o sarcin de producie dat; capacitatea caracterizeaz posibilitile productive poteniale ale unei verigi de producie (utilaj, atelier s.a.m.d.) ntr-o perioad; cantitatea maxim de produse ce ar putea fi realizat n acea perioad; n vederea echilibrrii capacitilor cu ncrcarea se folosete o balan de echilibrare.

M1.U3.4. Msuri de echilibrare a capacitii cu ncrcarea Echilibrarea capacitii cu ncrcarea se poate efectua prin adoptarea unor msuri care s vizeze ajustarea att a capacitii, ct i a ncrcrii. Cele mai utilizate msuri pentru ajustarea capacitii sunt: 1. creterea programului zilnic de lucru prin efectuarea de ore suplimentare sau reducerea programului zilnic de lucru; pentru a putea echilibra o ncrcare fluctuant firmele pot practica programe de lucru difereniate pe diverse perioade ale anului; 2. acordarea concediilor n concordan cu variaia sarcinilor de fabricaie; 3. creterea ofertei de for de munc prin angajri sau angajri cu contracte pe durat limitat (angajri temporare); 4. angajri temporare de personal strict specializat n execuia unor lucrri; 5. achiziii de noi utilaje i echipamente; 6. efectuarea unor operaii sau repere n colaborare cu alte sectoare ale firmei sau alte firme n perioadele de ncrcare maxim; 7. policalificarea personalului n vederea lrgirii polideservirii; 8. creterea flexibilitii sistemului de producie; 9. planificarea ntreinerii utilajelor n perioadele cu exces de capacitate; 10. reducerea rebuturilor prin practicarea controlului total. Msurile ce vizeaz ajustarea ncrcrii sunt puin numeroase i cu efecte deseori nedorite (negative). Acestea sunt: 1. fabricarea anticipat a unor produse; 2. amnarea fabricaiei unor produse.

39

Fabricaia anticipat a unor produse este o practic a firmelor ce produc bunuri sezoniere. Aceast practic conduce la existena unor stocuri de produse (producie neterminat) excesive n perioadele extrasezoniere. Cea dea doua msur poate fi aplicat numai cu acordul clientului. n caz contrar, msura poate deteriora relaiile cu clienii, poate afecta imaginea firmei sau chiar poate provoca pierderi financiare (cauzate de plata unor penalizri, de exemplu). Adoptarea unei msuri sau alteia la echilibrarea capacitii cu ncrcarea trebuie s se fac n baza unor calcule economice. Msurile de echilibrare vizeaz n special schimbarea nivelului resurselor alocate, dar n situaii extreme se poate propune chiar o nou variant de plan general (vezi planificarea).

Dai exemple de alte 2 msuri de echilibrare pentru o firm productoare de bunuri. i n cazul firmelor ale cror rezultate sunt servicii se pune problema ajustrii capacitii cu ncrcarea. Spre deosebire de firmele productoare de bunuri, la firmele care ofer servicii apare o restricie suplimentar i anume rezultatul activitii sale nu poate fi stocat. n acest caz, atunci cnd apare un vrf de ncrcare i ajustarea ncrcrii cu capacitatea nu este posibil (sau prost executat) se va forma un fir de ateptare (coad) la servirea clienilor. Msurile ce se adopt n vederea echilibrrii ncrcrii cu capacitatea sunt ndreptate att asupra capacitii, ct i asupra ncrcrii. Msuri ce vizeaz ncrcarea sunt numeroase fiind n funcie de inventivitatea agentului economic i de specificul activitii sale. Dintre cele mai cunoscute i aplicate amintim: ealonarea cererii, prin rezervarea unor ore de servire pentru anumite categorii de clieni; modificarea tarifelor (preurilor) n sensul scderii lor n perioade mai puin solicitate; efectuarea unei publiciti particulare pentru perioadele de activitate redus; organizarea unui sistem de rezervri. Exemplu la o banc persoane fizice vor fi servite dimineaa iar persoane juridice dup amiaza; bilete CFR pentru trenuri la ore de noapte. 40

Dintre msurile ce vizeaz capacitatea enumerm: creterea flexibilitii prin angajare temporar de personal, prin policalificarea personalului, adoptarea unor programe de partajare a unei resurse ntre mai muli muncitori; antrenarea ntr-o ct mai mare msur a clientului la servirea sa; automatizarea unor operaiuni repetitive (plata serviciului, de exemplu).

Dai 2 exemple de alte msuri de echilibrare pentru o firm de servicii.

S ne reamintim... pentru echilibrarea capacitii cu ncrcarea se vor adopta msuri ce vizeaz modificarea (creterea) att a capacitii ct i a ncrcrii; msurile de modificare a capacitii vizeaz, n special, aciuni asupra fondului de timp; msurile de modificare a ncrcrii, fabricarea anticipat a unor produse i amnarea fabricaiei unor produse, sunt dificil de aplicat i nedorite; n cazul firmelor ce activeaz n domeniul serviciilor msurile ce vizeaz echilibrarea capacitii cu ncrcarea sunt numeroase fiind n funcie de inventivitatea agentului economic i de specificul activitii sale.

M1.U3.5. Rezumat timpul necesar unui utilaj pentru satisfacerea unei cereri (unei cantiti date de produse) este definit de ncrcarea utilajului; capacitatea caracterizeaz posibilitile productive poteniale ale unei verigi de producie (utilaj, atelier s.a.m.d.) ntr-o perioad; cantitatea maxim de produse ce ar putea fi realizat n acea perioad; atenuarea diferenelor dintre aceste mrimi echilibrarea capacitii cu ncrcarea; aciunea de echilibrare presupune adoptarea unor msuri de modificare att a capacitii ct i a ncrcrii.

41

M1.U3.6. Test de evaluare a cunotinelor

1. Un grad de utilizare Gu = 0.8 indic: a) utilaj cu excedent de capacitate b) utilaj cu excedent de ncrcare c) utilaj cu deficit de capacitate d) loc ngust

2. Care din urmtoarele msuri nu ajusteaz capacitatea? a) policalificarea personalului b) crearea de stocuri de produse c) angajri temporare de personal d) reducerea rebuturilor

3. ncrcarea unui utilaj se msoar n: a) uniti monetare b) uniti de greutate c) uniti de timp d) buci

42

Unitatea de nvare M1.U4. Planificarea produciei

Cuprins M1.U4.1. Introducere .................................................................................................... 43 M1.U4.2. Competene ................................................................................................... 43 M1.U4.3. Orizontul de planificare ................................................................................. 44 M1.U4.4. Nivele de planificare...................................................................................... 47 M1.U4.5. Integrarea produciei ..................................................................................... 49 M1.U4.6. Rezumat ........................................................................................................ 53 M1.U4.7. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................... 53 M1.U4.1. Introducere Planificarea produciei este un proces prin care se fixeaz obiectivele ntreprinderii, se detaliaz n timp i spaiu (pe subdiviziunile organizatorice ale firmei), se urmrete i se controleaz modul de realizare a acestora. Planificarea produciei este un proces iterativ ce servete la fundamentarea deciziilor.

M1.U4.2. Competene La sfritul acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s: defineasc i s exemplifice orizontul de planificare; descrie coninutul fiecrui nivel de planificare; defineasc i s exemplifice integrarea produciei; defineasc i s exemplifice colaborarea; enumere i s exemplifice situaiile n care se recomand integrarea; enumere i s exemplifice situaiile n care se recomand colaborarea.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

43

M1.U4.3. Orizontul de planificare Orizontul de planificare se msoar n ani, luni, sptmni sau zile. Mrimea orizontului este condiionat, n principal, de: natura produsului i durata medie a ciclului de producie a acestuia, n cazul programrii; sezonalitatea cererii i durata exerciiului bugetar, n cazul planificrii pe termen mediu; duratele de implementare a strategiilor de dezvoltare (duratele de achiziie i exploatare a unor materiale i echipamente), n cazul planificrii pe termen lung.

Durata medie a ciclului de producie este elementul esenial ce precizeaz duratele considerate pentru perioadele subnelese de termen scurt i mediu. Termenul scurt corespunde unei perioade (orizont) pe care cererea este bine cunoscut. n cele mai multe cazuri acest orizont se situeaz ntre o lun i 3 luni. Pentru ntreprinderi cu cicluri de fabricaie lungi, orizontul planificrii pe termen scurt poate atinge 12 luni. Pentru cicluri de fabricaie scurte de pn la o lun, termenul mediu acoper un orizont adesea egal cu un ciclul bugetar (n general 12 luni).

Exemplu n ntreprinderile din construcia de maini orizontul planificrii la termen mediu se situeaz ntre 12 i 24 luni. Pentru cicluri de fabricaie lungi, ntlnite adesea n sectoare ca cel naval, aeronautic sau cel al construciilor de maini grele, termenul mediu poate acoperi un orizont ce poate varia ntre 18 luni i 3 ani.

44

Exemplu Figura M1.4.1. prezint orizonturile de planificare pentru o societate productoare de bunuri de larg consum.
Orizonturi de planificare anul luna spt. ziua - Comenzile clienilor - Previziuni comerciale detaliate pe luni i produse - Previziuni comerciale anuale - Orizontul planificrii pe termen foarte scurt (programe zilnice de lucru) - Orizontul lansrii - Orizontul planificrii pe termen scurt (programe de fabricaie, de aprovizionare, etc.) - Orizontul planificrii pe termen mediu (program director de producie) - Orizontul planificrii pe termen lung (planul strategic) Durata implementrii strategiei de dezvoltare Orizontul bugetar Durata ciclului de fabricaie . 1 . 5 1. 2 3. 4 timpul 1 .1 2.. 4.. ..8. ..12 2 .3 .4

Fig.M1.4.1. Orizonturi de planificare

n general, informaiile necesare elaborrii planificrii la un anumit nivel sunt furnizate de planificarea la nivelul imediat superior. Dac la nivelul planificrii pe termen lung (strategice) sunt prelucrate date globale despre viitoarele evoluii ale mediului i ntreprinderii, date insuficient de cunoscute i deci puin precise, pe msur ce procesul de planificare se desfoar ctre nivele inferioare, datele devin mai cunoscute, mai exacte, mai

45

detaliate. Altfel spus, dac planificrile pe termen lung i mediu se realizeaz pe familii de produse, planificrile pe termen scurt i foarte scurt se realizeaz pe fiecare produs n parte. n procesul de planificare distingem (figura M1.4.2.): un orizont ferm (ngheat), un orizont de planificare i un orizont de previziune. Orizontul ferm (ngheat) este acea perioad de timp n care, indiferent de perturbaiile aprute, prevederile programelor rmn neschimbate, nefiind posibile modificri ale resurselor alocate. Orizontul de previziune este de regul superior cu 6 luni orizontului de planificare (asigur supleea planificrii).

Fig.M1.4.2.Orizonturi n procesul de planificare

Exemplificai orizonturile ferm, de planificare i de previziune.

S ne reamintim... Orizontul de planificare se msoar n ani, luni, sptmni sau zile. Mrimea orizontului este condiionat, n principal, de: natura produsului i durata medie a ciclului de producie a acestuia; sezonalitatea cererii i durata exerciiului bugetar; duratele de implementare a strategiilor de dezvoltare. n procesul de planificare distingem: un orizont ferm (ngheat), orizont de planificare i un orizont de previziune.

46

M1.U4.4. Nivele de planificare Planificarea produciei n funcie de orizontul de timp considerat n procesul de planificare i gradul de precizie al informaiilor tratate se realizeaz prin activiti situate la mai multe niveluri: planificarea pe termen lung a produciei; planificarea pe termen mediu a produciei; planificarea pe termen scurt i foarte scurt a produciei (programarea produciei). Planificarea pe termen lung a produciei se integreaz n planificarea global, strategic a ntreprinderii. Planificarea global a ntreprinderii i propune ca plecnd de la informaii obinute n baza unor prognoze i studii privind evoluia pieei, n concordan cu politica i strategia ntreprinderii pe perioada viitoare i n funcie de datele tehnice i resursele existente s elaboreze un plan strategic industrial i comercial, (PIC). Aceast planificare ia n considerare orizonturi foarte mari de timp (3-5 ani n mod obinuit). La primul nivel al procesului de planificare se ntocmete pe familii de produse. Planificarea pe termen mediu a produciei plecnd de la informaiile obinute la nivelul anterior, innd seama de capacitile din dotarea prezent a firmei i a celor ce urmeaz a fi instalate n viitorul imediat, de previziuni comerciale mai recente i mai realiste i de comenzile ferme existente va elabora planul director de producie. Acest plan permite stabilirea viitoarelor obiective ale activitii de producie (ce familii de produse se vor fabrica i n ce cantiti) i a activitilor cu care aceasta colaboreaz. Acest plan servete la elaborarea coordonat a planurilor celorlalte activiti ale ntreprinderii (aprovizionare, personal, investiii etc.). Aceast planificare vizeaz obinuit orizonturi de 12-18 luni. Planificarea produciei pe termen scurt i propune ca n baza informaiilor anterioare i a coreciilor aduse la informaiile comerciale (cantiti, date de livrare etc.) s detalieze diferitele aciuni menite a conduce la atingerea obiectivelor (respectarea comenzilor i a stocurilor). La acest nivel, prin ordinele de fabricaie emise se vor preciza achiziiile de efectuat, resursele necesare ce trebuie a fi afectate, ncrcarea mijloacelor de producie. Planificarea produciei pe termen foarte scurt este nivelul de dirijare cotidian, n timp real, a sistemului de produciei. Aceasta se concretizeaz n transmiterea ordinelor de achiziie, de fabricaie i de afectare a resurselor. De asemenea, la acest nivel sunt incluse toate aciunile de urmrire i de decizie pentru a remedia perturbaiile nregistrate. Principalele documente ce se elaboreaz n cadrul fiecrui nivel de planificare a produciei sunt: planul industrial i comercial; 47

planul director global de producie; planul director detaliat de producie i planul de ncrcare a utilajelor; programe de producie pe termene scurte i foarte scurte. Reprezentarea sintetic a procesului de planificare este redat n tabelul M1.4.1.

Informatii de intrare Previziuni globale pe familii de produse Capacitati disponibile Gama de operatii a familiei de produse (macro-gama)

Activitati / orizonturi Planificare pe termen lung / 2-5 ani

Influente n domeniile Investitii n utilaje Struct. organizatorica Organizarea sistemului de productie Gradul de integrare al productiei (colaborari)

Documente Planul strategic industrial si comercial

analize detaliate Previziuni comerciale si comenzi Noi piete Date tehnice Planificare pe termen mediu / 1218 luni Planificarea capacitatii Planificarea ntretinerii aprov, pers, financ Planul director de productie Planuri de: aprovizionare, ntretinere, etc. Bugetul

analize detaliate Comenzi scadente Planificare pe termen scurt (programare) / max 1 luna Adaptarea capacitatii la ncarcare. Ordine de fabricatie

date complementare Starea ordinelor n curs de executie Starea utilajelor Disponibilitatea fortei de munca Planificare pe termen foarte scurt (programare, lansare, gestiune prioritati ) / max. cteva zile, ore Alocarea resurselor la executie Bonuri de lucru si de materiale, Fise de urmarire,

Tabelul M1.4.1. Reprezentarea sintetic a procesului de planificare

S ne reamintim... Planificarea produciei n funcie de orizontul de timp considerat n procesul de planificare i gradul de precizie al informaiilor tratate se realizeaz prin activiti situate la mai multe niveluri: planificarea pe termen lung a produciei;

48

planificarea pe termen mediu a produciei; planificarea pe termen scurt i foarte scurt a produciei. Documente ce se elaboreaz n cadrul fiecrui nivel de planificare a produciei sunt: planul industrial i comercial; planul director global de producie; planul director detaliat de producie i planul de ncrcare a utilajelor; programe de producie pe termene scurte i foarte scurte.

M1.U4.5. Integrarea produciei Gradul de integrare al produciei Rareori o firm execut integral toate componentele produselor sale. De cele mai multe ori la execuia unui produs trebuie s se decid care din componentele produsului vor fi executate de firm i care vor fi executate de alte firme cu care colaboreaz. Acest fapt este oglindit de gradul (procentul) de integrare a produciei.

O societate comercial obine 700 din componentele unui produs prin colaborare cu alte societi comerciale. tiind c produsul este compus din 2100 componente, s se determine gradul de integrare a produciei acelui produs. Definirea i obiectivele colaborrii Majoritatea firmelor mici i mijlocii sunt colaboratoare a unor firme mari ce realizeaz produse complexe. Colaborarea const n ncredinarea unei firme partenere a unor activiti sau pri ale acestor activiti. Pot face obiectul colaborrii activitile de concepie a noilor produse, de execuie a acestora sau de depozitare a produselor realizate. Colaborarea poate fi permanent sau ocazional fiind motivat de raiuni economice (costurile de producie i/sau investiiile necesare). Obiectivele urmrite de colaborare pot fi: acoperirea unui deficit de capacitate; realizarea unor lucrri de specialitate. Se apeleaz la colaborarea pentru acoperirea deficitului de capacitate fie n situaia n care firme trebuie s fac fa pe termen scurt unor comenzi suplimentare ce nu pot fi onorate cu capacitile proprii, fie pentru recuperarea unor ntrzieri datorate unor disfuncii

49

n utilizarea capacitilor proprii. Colaborarea n aceste situaii este conjunctural, pe anumite perioade de timp. Colaborarea pentru acoperirea deficitului de capacitate poate fi i permanent. Se apeleaz la acest gen de colaborare, fie atunci cnd activitatea are fluctuaii constante (de regul, legate de anumite perioade ale anului), fie atunci cnd piaa firmei este incert. n ambele cazuri nu se justific investiia n noi capaciti. n primul caz, investiia nu este justificat de slaba utilizare a acesteia n perioadele de activitate redus, iar n al doilea caz, de riscul legat de achiziia unui echipament care s-ar putea ca ntr-un viitor apropiat s nu mai fie necesar (piaa fiind instabil, firma a fost nevoit s-i modifice substanial nomenclatorul de produse). n cazul colaborrii pentru efectuarea unor lucrri de specialitate firma face apel la un agent economic specializat n execuia unui anumit gen de lucrri. Este cea mai ntlnit form de colaborare. Aceast colaborare este n primul rnd justificat de costurile sczute i calitatea ridicat ale productorului specializat. Firma specializat are autoritate deplin la execuiile acestor lucrri (operaii, repere, subansamble, activiti specifice etc.). Ea utilizeaz mijloacele de producie proprii i efectueaz lucrri dup propriile tehnologii, revenindu-i ntreaga responsabilitate. Aceast form de colaborare se deosebete foarte puin de relaia dintre un client i un furnizor la comand.

A. Situaii n care se justific colaborarea Raiunile ce stau la baza colaborrii pot fi diverse: 1. Strategia adoptat O firm ce a adoptat o strategie a specializrii nu-i dorete diversificarea. n aceast situaie ori de cte ori apar lucrri pentru a cror execuie nu dispune nici de echipamentele necesare, nici de tehnologia de fabricaie, ea apeleaz la colaboratori specializai. 2. Politica de capacitate Atunci cnd previziunile vnzrilor unor produse existente nu arat o cretere semnificativ a acestora sau cnd noile produse se gsesc n faza de lansare a ciclului lor de via, firma poate adopta deliberat o funcionare cu deficit de capacitate. Aceast politic n asigurarea cu capacitile necesare este mai puin riscant. n acest caz, firma apeleaz la colaborarea pentru execuia acelor operaii i componente ce permit degrevarea capacitilor deficitare. Odat cu modificarea caracteristicilor pieei, firma i poate schimba politica de asigurare cu capaciti efectund investiiile necesare pentru a elimina capacitile n deficit i/ sau dimensiona (aduce) toate capacitile sale la valorile impuse de evoluia pieei. 50

3. Creterea eficienei unor subuniti n cazul unor grupuri industriale mari, n care anumite subuniti, filiale sau departamente sunt nsrcinate cu efectuarea unor anumite semifabricate sau componente se apeleaz i la colaboratori pentru execuia acelor semifabricate sau componente. n acest fel se creeaz un mediu concurenial ce impulsioneaz activitatea subunitilor respective. 4. Fluctuaiile ncrcrii O firm a crei pia fluctueaz constant n funcie de sezon poate adopta una din soluiile urmtoare: constituirea de stocuri n perioadele cu cerere sczut, stocuri ce vor fi utilizate n perioadele n care cererea a crescut; adaptarea capacitii prin amenajri temporare, prin efectuarea de ore suplimentare, prin programe de lucru nefizice sau prin plasarea concediilor n anumite perioade ale anului. Aceast soluie este posibil, n general, cnd activitile sunt preponderent manuale, cnd timpul de lucru al angajailor este determinat la stabilirea capacitii (influeneaz n cea mai mare msur mrimea capacitii); executarea n colaborare a unor lucrri n perioadele de vrf ale cererii. 5. Reducerea costurilor de fabricaie Colaborarea cu o firm specializat permite reducerea costurilor. Aceast reducere de costuri rezult, fie din cheltuielile cu manopera mai reduse, firma colaboratoare situndu-se ntr-o zon cu salarii mai sczute, fie din cheltuielile de regie mai mici, firma colaboratoare fiind de dimensiuni mai mici de regul, fie dintr-o productivitate sporit la firma colaboratoare ce efectueaz lucrrile cu personal strict specializat pe utilaje specializate, fie din alte cheltuieli pe care o firm mai mic le poate stpni mai bine. Adoptarea decizie de colaborare numai n baza criteriilor legate de costurile de fabricaie este nerecomandabil. Executarea unui numr prea mare de componente prin colaborare reduce activitatea productiv a firmei, fapt ce conduce la o ncrcare nejustificat a acesteia cu o serie de costuri fixe legate de funcionarea firmei. Adoptarea deciziei de colaborare trebuie s se fac n baza unui studiu care s permit determinarea unui prag de rentabilitate a colaborrii (cu considerarea tuturor costurilor fixe i variabile).

51

6. Gestiunea trezoreriei (financiar) Prin colaborare, firma se degreveaz de o anumit parte a plilor la dat fix (de exemplu, salariile unor angajai), uurndu-se n acest fel gestiunea financiar a firmei. n aceeai idee amintim c firma colaboratoare i asigur singur necesarul de materii prime, iar plata colaboratorului se poate stabili prin contract a fi efectuat ntr-o marj de timp.

B. Situaii (raiuni) n care se justific integrarea Colaborarea prezint anumite riscuri i inconveniente, de aceea anumite firme prefer s adopte o strategie de integrare pe vertical n cadrul creia gradul de integrare a produselor s fie ct mai ridicat (s realizeze cea mai mare parte a componentelor produselor sale). Principalele raiuni i argumente n favoarea integrrii sunt: 1. Eficien sporit Firmele ce acioneaz pe o pia cu cerere foarte mare i n cretere, adopt strategii de integrare. Prin acestea ele i dezvolt fabricaia unor produse (familii de produse) ce le execut n condiii de mas. Aceste condiii asigur cele mai reduse costuri de fabricaie. Pentru a profita din plin de evoluia pieei, firma caut s creasc gradul de integrare a produselor sale mrindu-i n acest fel profiturile (beneficiile). 2. Protecia propriilor inovaii tehnologice n general, protecia brevetelor de oricare natur este dificil. Nu de puine ori colaborarea presupune i un transfer de tehnologie ce poate afecta protecia acesteia. Din acest motiv, firmele ce execut produse de nalt tehnologie evit colaborrile realiznd produsele n mare parte integral. 3. inerea sub control a calitii produselor realizate Efectele adoptrii unor politici de cretere a calitii apar dup o perioad destul de ndelungat de eforturi ale firmei. Practica a artat c adoptnd o astfel de politic, numrul colaboratorilor dispui la aceste eforturi scade simitor, crescnd n schimb perioada de colaborare cu acetia. n aceste condiii i n dorina de a controla mai bine ntreg procesul de realizare a produselor sale, firma adopt un grad de integrare a produciei mai ridicat. 4. Diminuarea riscurilor i costurilor n aprovizionare Transportul componentelor de la colaboratori provoac cheltuieli suplimentare ce cresc costurile de producie. n plus, apariia unor deficiene la colaboratori poate afecta activitatea unei firme. Pentru evitarea acestor neajunsuri, unele firme prefer realizarea produciei ntr-un grad mai nalt de integrare. 52

5. Reducerea necesarului de fond de rulment Un alt inconvenient al colaborrii const n necesitatea creterii fondului de rulment. Aceast cretere este necesar deoarece ca efect al colaborrii ciclurile de fabricaie cresc i deci, sunt necesare n fabricaie stocuri de producie neterminat mult mai mari. O fabricaie pe stocuri de producie neterminat mari necesit fonduri de rulment adecvate (ridicate).

S ne reamintim... Rareori o firm execut integral toate componentele produselor sale. Gradul de integrare a produciei exprim procentul componentelor executate de firm din totalul componentelor unui produs. Restul componentelor se vor executa prin colaborare cu alte societi comerciale. Exist motivaii i situaii diferite ce justific execuia unei componente n cadrul firmei (integrarea) sau n cadrul altei firme (colaborarea)

M1.U4.6. Rezumat planificarea este un instrument prin care managerul i exercit atributul de prevedere; planificarea este un proces de calcul iterativ realizat pe mai multe nivele - nivele de planificare; rezultatele planificrii pe fiecare nivel sunt prezentate n documente specifice; cu ct nivelul de planificare este mai cobort (orizontul mai apropiat) cu att datele nscrise n document sunt mai exacte i cu un caracter de obligativitate mai pregnant; la elaborarea planurilor directoare i programelor de lucru trebuie s se stabileasc gradul de integrare a produciei fiecrui produs; astfel, se pot elabora i adopta msuri privind asimilarea n fabricaie a unor componente i msuri privind execuia altora prin colaborare.

M1.U4.7. Test de evaluare a cunotinelor

1. Pentru o societate comercial productoare de confecii planificarea pe termen mediu are un orizont de: a) o lun b) un an c) 3 ani d) un trimestru

53

2. La care din urmtoarele orizonturi de planificare prevederile planurilor i programelor de lucru rmn neschimbate indiferent de perturbaiile aprute? a) orizontul de previziune c) orizontul stabilit anticipat b) orizontul ferm d) orizontul de planificare 3. Care din urmtoarele documente nu este specific planificrii pe termen mediu? a) Planul director de producie b) Planul de aprovizionare c) Planul industrial i comercial d) Planul financiar 4. Citii cu atenie urmtoarele situaii (raiuni) i bifai pe acelea care justific integrarea. a) Eficiena sporit b) Reducerea costurilor de fabricaie c) Protecia propriilor inovaii tehnologice d) Stpnirea calitii e) Fluctuaiile ncrcrii

54

Unitatea de nvare M1.U5. Planificarea produciei pe termen mediu

Cuprins M1.U5.1. Introducere .................................................................................................... 55 M1.U5.2. Competene ................................................................................................... 55 M1.U5.3. Planificarea produciei pe termen mediu ...................................................... 56 M1.U5.4. Elaborarea planului director ........................................................................ 60 M1.U5.5. Planificarea capacitii ................................................................................... 62 M1.U5.6. Rezumat ........................................................................................................ 64 M1.U5.7. Test de autoevaluare a cunotinelor ............................................................ 64 M1.U5.1. Introducere Necunoscndu-se cu exactitate cantitile i tipurile de produse ce vor fi vndute, planificarea la termen mediu i propune s realizeze, pentru nceput, conducerea activitii de producie cu ajutorul unui plan director global. Acesta se elaboreaz pe familii de produse. Pe msur ce informaiile despre tipurile de produse ce se vor vinde i cantitile n care acestea se vor comanda, devin mai exacte, conducerea activitii de producie se realizeaz cu ajutorul planului director detaliat, elaborat la nivel de produs.

M1.U5.2. Competene La sfritul acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s: defineasc o familie de produse; descrie necesitatea i obiectivele planificrii pe termen mediu; descrie metodologia de elaborare a unui plan director global; descrie metodologia de elaborare a unui plan director detaliat; descrie metodologia planificrii capacitilor ca parte component a elaborrii planului director de producie.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

55

M1.U5.3. Planificarea produciei pe termen mediu Pe un orizont de 18-36 de luni cererea pe pia nu se poate cunoate cu suficient precizie (la nivel de produs). Practica arat c pe acest orizont este mai uor s previzionezi pe familii de produse. Produsele dintr-o familie se disting prin varietate i opiuni.

Exemplu Produsele din familia cmi se disting prin mrimea taliei, lungimea mnecilor, culoare i finisajul final.

O familie de produse grupeaz produse omogene din punct de vedere al realizrii tehnologice, produse ce se realizeaz pe aceleai linii tehnologice i deci cu aceleai costuri de lansare. ntreprinderea trebuie anticipeze modificrile pe termen lung ce pot surveni n mrimile parametrilor fabricaiei cum ar fi: 1. costul asociat schimbrii regimului planificat de activitate (modificarea numrului de echipe sau a numrului de schimburi pe zi); 2. durata necesar modificrii condiiilor iniial prestabilite (ore suplimentare, omaj tehnic, angajri, calificri (recalificri), renunare la personal); 3. necesitatea informrii cu mult timp n avans a colaboratorilor asupra volumului de ore ce va fi efectuat; 4. negocierea n avans i pe o durat suficient de mare a materiilor prime ce se vor achiziiona, ofer avantaje legate de pre i securitate. n acest fel, ntreprinderea i poate previziona i asigura pe termen mediu mijloacele de producie necesare (definirea i demararea investiiilor). Prevederile planificrii pe termen mediu trebuie permanent revizuite, actualizate n concordan cu noile informaii disponibile. La termen mediu documentele de baz ce se ntocmesc sunt planul director de producie (global i detaliat) i planurile aferente activitilor de asigurare cu resursele necesare.

Planul director de producie La primul nivel al procesului de planificare se ntocmete pe familii de produse planul industrial si comercial al ntreprinderii, PIC. La ntocmirea acestui plan general sunt implicate

56

i alte compartimente motiv pentru care sincronizarea activitii acestora este dificil de realizat. Pentru a diminua aceast dificultate, la termen mediu procesul de planificare se ncepe prin elaborarea unui plan director de producie ce vizeaz numai stadiul produciei (stadiul cheie al ntregului proces de producie) i n particular, cel mai adesea, stadiul montajului final. Din motive practice firmele elaboreaz planului director n dou versiuni: global; detaliat. Planul director global se ntocmete la nivelul familiilor de produse i vizeaz un orizont mai ndeprtat, iar planul director detaliat se ntocmete la nivel de produs viznd un orizont apropiat. Planul director global ofer o viziune de ansamblu a activitii ntreprinderii pe o perioad de 18-36 luni, conform regimului de lucru adoptat. El se elaboreaz n ore standard sau uniti fizice specifice pentru fiecare familie de produse. Elaborarea planului director const n rezolvarea conflictului capaciti-ncrcare. La elaborarea diverselor variante de soluionare a acestui conflict se va ine seama de cheltuielile legate de costurile de stocare, de ruptura de stoc, de lansarea n fabricaie i cele legate de fora de munc. n general, cererea global evolueaz neregulat sau cel mai adesea sezonier. Trebuie deci, ajustat o capacitate dat i constant pe termen scurt cu o ncrcare variabil (neregulat). Pentru aceasta se face apel la toate mijloacele ce pot varia pe termen mediu capacitatea: manopera (numr, numr de echipe, ore suplimentare, angajri temporare, omaj tehnic etc.), stocurile, colaborrile etc. Pe acest orizont, suficient de larg, parametrii ce influeneaz ajustarea pot fi variai pentru a se adopta cea mai bun soluie. Cunoaterea timpilor medii de execuie, duratelor de ateptare i transport ntre posturile de lucru i duratelor ciclurilor de aprovizionare cu materii prime permite ealonarea n timp i spaiu a produciei n sectoarele de baz i elaborarea tuturor deciziilor pe care aceasta le induce la nivelul activitilor din seciile de servire. Pentru elaborarea planului director global se folosesc n general, tehnici de simulare informatizate, dar este posibil i ntocmirea sa manual. Prin simulare se evideniaz mai multe variante de plan obinute prin modificarea ipotezelor de calcul (ipoteze ce descriu o anumit evoluie a mediului).

57

Exemplu n tabelul alturat este reprezentat un plan director global elaborat pe un orizont de 18 luni (6 trimestre). (mii buci) Familii Produse Fam. Prod. A Fam. Prod. B etc. Tabelul M1.5.1. trim. I 110 240 trim II 120 220 trim III 108 230 trim IV 110 220 trim V 122 240 trim VI 110 220 678 1370 Total

Acest plan director, odat elaborat, va servi sincronizrii activitilor altor compartimente (aprovizionare, investiii, financiar etc.) cu activitatea compartimentul de producie. Planul director global servete la planificarea necesarului de resurse umane, materiale i financiare (planificarea resurselor umane, planificarea necesarului de materii prime i materiale, planificarea financiar etc.). Acest plan este revizuit anual i asigur conducerea firmei pe termen mediu. Planul director detaliat se stabilete pe termen mult mai scurt, de maxim 12 luni. Orizontul acestui plan trebuie s fie cel puin egal cu durata ciclului de fabricaie al produsului pentru a putea acoperi n termen util comenzile clienilor. Acest plan st la baza echilibrrii mai precise a capacitilor cu ncrcarea i a determinrii necesarului de aprovizionat. Acesta este documentul de baz la care se raporteaz, pe perioada considerat, ntreaga activitate a firmei. Acest plan permite serviciului comercial s angajeze noi contracte ntr-o manier n care firma poate s le i respecte (planificarea desfacerii). Planul director detaliat se poate stabili: fie direct, n funcie de previziunile vnzrilor cu o metod informatic analog celei de ntocmire a planului director global; n acest caz, calculul ncrcrii se efectueaz cu ajutorul timpilor prescrii de macro-gama de fabricaie i cu timpii normai din gama de fabricaie a fiecrui produs; fie dup planul global, prin aprecierea procentual a cantitii de fabricat a fiecrei familii de produse.

58

Exemplu n tabelul alturat este reprezentat un plan director detaliat elaborat pe un orizont de 12 luni. (mii buci) Prod. A B etc. Tabelul M1.5.2. I 11 33 F 12 32 M 11 34 A 13 34 M 13 31 I 12 32 I 11 33 A 12 33 S 11 34 O 13 34 N 12 34 D 11 33 T 142 397

Ca orice plan, planul director (global i detaliat) trebuie periodic revizuit. Cnd frecvena modificrilor (actualizrilor) este inferioar orizontului acoperit de acel plan se spune c planul gliseaz (plan glisant). Modificrile n plan pot provoca perturbaii n conducerea produciei. Pentru a diminua efectul acestor perturbaii se fac eforturi pentru: definirea unui orizont de stabilitate a planului, perioada n care modificrile importante sunt interzise; creterea flexibilitii sistemului. n cazul firmelor ce execut produse standard cu montajul la comand, planul director detaliat stabilit n baza previziunilor vnzrilor servete la planificarea activitilor de aprovizionare i fabricaie anticipat a unor elemente comune ale produselor. Produsele finite nu vor fi montate dect n baza unor comenzi ferme.

Dai un exemplu de plan anual de producie, defalcat pe luni, pentru un produs industrial.

S ne reamintim... Planificarea pe termen mediu se deruleaz n dou faze: o planificare a familiilor de produse ce se vor produce la un orizont de 18-36 luni planul director global; o planificare a fiecrui produs ce se va produce la un orizont de 12 18 luni planul director detaliat.

59

M1.U5.4. Elaborarea planului director La elaborarea planului director se pleac de la previziunile furnizate de nivelul de planificare imediat superior. Aceste date sunt ajustate ultimele previziuni privind vnzrile i chiar date referitoare la comenzi ferme (mai ales n cazul planului director detaliat). Ele permit calculul ncrcrii previzibile pe fiecare subperioad a orizontului de timp (trimestru, lun). Calculul ncrcrii se face n ore.

Exemplu Tabelul M1.5.3. ilustreaz metodologia de elaborare a unui plan director.

Luna ncarcare Zile Ore Efectivul Gradul de Stoc lunara lucra- lunare/ necesar de ocupare a [mii ore] [mii ore] toare pers. personal pers. [%] 200 233 300 239 333 200 233 222 400 355 445 289 3449 22 20 21 20 21 20 22 10 20 23 22 20 241 176 160 168 160 168 160 176 80 160 184 176 160 1938 1136 1456 1785 1493 1982 1250 1323 2775 2500 1929 2528 1806 1789 63,4 81,3 99,7 82,4 110,7 69,8 73,9 155,1 139,7 107,8 141,3 100,9 100,0 114,9 168,1 168,7 215,9 183,5 269,7 351,5 272,6 158,8 133,0 2,8 0,0 0,0

ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iulie august septembrie octombrie noiembrie decembrie Total

Tabelul M1.5.3. n ipoteza c produsele vndute lunar sunt executate chiar n acea lun, ncrcarea lunar este redat n coloana. 1. Cu ajutorul unui calendar se determin numrul de zile lucrtoare din fiecare lun, (coloana 2). Se calculeaz numrul de ore lunare / persoan (coloana 3). Se pot elabora 3 variante de plan, fiecare bazndu-se pe o alt ipotez (posibilitate) de acoperire a ncrcrii. I - variaia efectivelor de personal. Efectivele de personal necesare lunar

60

pentru satisfacerea, n orar normal, a vnzrilor din acea lun se obin mprind ncrcarea lunar (col. 1) cu col. 3. Se remarc, c variaia necesarului de personal pe anul respectiv este cuprins ntre 1136 persoane n ianuarie i 2775 persoane n august, adic n medie 1787 de persoane. Se pot angaja, n acest caz, 1136 de persoane cu contract permanent, iar restul cu contracte temporare pentru a acoperi necesarul. II - variaia nivelului de activitate. Dac se vor angaja 1787 de muncitori i vom menine constant numrul acestora pe toat durata anului, acetia vor avea un grad de ocupare valabil (col. 5). Pentru a face fa n lunile cu ncrcare excesiv (% de ocupare peste 100%), ei vor trebui s fac ore suplimentare. III - constituirea de stocuri temporare. n coloana a 6-a, meninnd constant numrul de muncitori la 1787, sunt reprezentate stocurile cumulate de produse finite exprimate n ore de lucru. n anumite luni, o parte a produselor sunt stocate, produse ce vor fi vndute n lunile cu cerere mrit. Acest tabel ilustreaz problematica determinrii unui plan director. Coloanele 4, 5 i 6 reprezint cele 3 variante de plan de producie posibile. n primul caz se ajusteaz nivelul manoperei la ncrcarea reprezentat prin vnzri. n acest caz nu se vor constitui stocuri temporare de produse. n cel de-al doilea caz, efectivul manoperei rmne constant (capacitate constant a firmei), fapt ce va duce la apariia unor perioade de inactivitate sau aglomerate. n acest caz se vor adopta msuri fie de modificare a programului zilnic de lucru, fie se vor executa anumite operaii (repere) n colaborare cu alte firme. n cel de-al treilea caz ajustarea ncrcare/ capacitate se efectueaz exclusiv prin constituirea de stocuri temporare (n lunile cu cerere sczut).

Aceste exemple ilustreaz modul de ntocmire a planului general n condiiile n care se urmrete atingerea unui singur obiectiv (fiecare variant rspunde cerinelor unui singur obiectiv). Aceste trei variante (i deci i obiective) nu sunt exclusive. n general, adoptarea unei variante de plan trebuie s respecte ca obiective generale minimizarea costurilor cumulat cu respectarea obligaiilor contractuale. Pentru a soluiona aceast problem se poate face apel la simularea cu ajutorul calculatorului. Soluionarea cu ajutorul programrii liniare este rar aplicat, deoarece aceast

61

tehnic (metod de optimizare) simplific prea mult realitatea, iar parametrii (de cost n special) considerai variaz, n general, neliniar.

S ne reamintim... La elaborarea planului director sunt evideniate pe fiecare subperioad a orizontului considerat: ncrcarea prognozat, fundamentat pe noilor previziuni ale vnzrilor; necesarul de personal prognozat; nivelul prognozat al stocurilor de produse finite.

M1.U5.5. Planificarea capacitii Planificarea capacitii const n elaborarea acelui plan de producie care s asigure o bun echilibrare a capacitii utilajelor cu ncrcarea acestora pe fiecare din subperioadele considerate. Planificarea capacitilor este o parte component a elaborrii planului director (planificrii de ansamblu a firmei). Procedura general de planificarea capacitilor este redat n figura M1.5.1. Planul director global de producie pentru a fi viabil se ajusteaz n concordan cu capacitile existente i cele ce urmeaz s intre n funciune n perioada considerat. La aceast ajustare trebuie s se in seama de intervalul de timp necesar aplicrii unor decizii privind capacitatea i de faptul c firma nu deine pe un orizont larg un carnet de comenzi ferme. De aceea, aceste estimri sunt generale fcndu-se la nivelul unei familii de produse. La rndul su, planul director detaliat, la elaborare, se ajusteaz n concordan cu msurile de echilibrare a capacitii cu ncrcarea ce se pot adopta. La elaborarea planului se procedeaz la compararea capacitii cu ncrcarea. n practica curent se folosete balana de echilibrare a capacitii cu ncrcarea. Pentru a putea permite echilibrarea, capacitile i ncrcrile se vor exprima n aceleai uniti de msur (buci sau ore). Planificarea capacitilor stabilete, pe subperioadele de timp ale orizontului considerat, ncrcarea previzional pe fiecare verig de producie (utilaj de producie).

62

Previziunea cererii Comenzi ferme

Planul global pe termen lung

Proiect de plan

Capaciti

Simularea produciei

revizuire

Proiect viabil

Echilibrare: aciuni asupra capacitilor

Plan director detaliat

resurse
Necesarul de resurse

Fig.M1.5.1. Planificarea capacitilor

Exemplu n tabelul alturat se prezint capacitile, Cp, i ncrcrile, nc, unor grupe de utilaje dintr-un atelier de producie, pe primul semestru al anului.

Tabelul M1.5.4.

63

Planificarea activitii unui atelier (de fapt, a programului de fabricaie) presupune realizarea unui compromis acceptabil ntre obiective contradictorii 2 cte 2: respectarea datelor de livrare (diminuarea ntrzierilor); reducerea stocurilor de materii prime i producie neterminat (diminuarea efortului financiar); utilizarea la maxim a oamenilor i utilajelor din dotare (creterea gradului de utilizare a fiecrui post de lucru); creterea capacitii pe termen scurt pentru a putea permite onorarea unor comenzi urgente (flexibilitatea).

S ne reamintim... planificarea capacitilor este o parte component a elaborrii planului director de producie; n baza planului director global se pot elabora balane de echilibrare a capacitii cu ncrcarea la nivelul verigilor inferioare (atelier, secie); se pot, n acest fel, defini utilajele i instalaiile ce sunt necesare satisfacerii ncrcrii prevzute. n baza planului director detaliat se pot elabora msuri pentru echilibrarea capacitii cu ncrcarea.

M1.U5.6. Rezumat planul director global ealoneaz pe un orizont de 18 -36 luni, previziunile privind cantitile ce se vor produce din fiecare familie de produse; planul director detaliat ealoneaz pe un orizont de 12 -18 luni, previziunile privind cantitile ce se vor produce din fiecare produs n parte; prin planificarea pe termen mediu sunt definite investiiile necesare pe orizontul considerat.

M1.U5.7. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Care din urmtoarele documente se elaboreaz la un orizont de 2 ani? a) planul industrial i comercial b) planul director detaliat c) planul director global d) planul de aprovizionare

64

2. Planul director global se elaboreaz n uniti: a) monetare b) buci

c) fizice, specifice fiecrei firme d) procentuale

3. Care din urmtoarele ipoteze nu este specific elaborrii unei variante de plan? a) variaia efectivului de personal b) variaia necesarului de materii prime i materiale c) constituirea de stocuri temporare de produse d) variaia nivelului de activitate 4. Planul director detaliat se elaboreaz n uniti: a) monetare b) buci

c) fizice, specifice fiecrei firme d) procentuale

5. Care din urmtoarele obiective nu este specific planificrii? a) utilizarea la maxim a oamenilor i utilajelor din dotare b) respectarea datelor de livrare c) reducerea rebuturilor d) reducerea stocurilor de materii prime i producie neterminat e) diminuarea efortului financiar Rspunsuri: 6. c) 8. b) 10. c) 7. c) 9. c)

65

Unitatea de nvare M1.U6. Metode de planificare i coordonare a produciei de produse complexe (proiecte)

Cuprins M1.U6.1. Introducere .................................................................................................... 66 M1.U6.2. Competene ................................................................................................... 66 M1.U6.3. Conceptul de proiect ..................................................................................... 67 M1.U6.4. Metoda drumului critic. Elaborarea graficelor Gantt ................................... 69 M1.U6.5. Rezumat ........................................................................................................ 81 M1.U6.6. Exerciiu ....................................................................................................... 81 M1.U6.1. Introducere Activitile de producie sunt creatoare de bunuri i servicii. Dup cantitile realizate i dup gradul de repetabilitate a unor activiti, produsele se pot obine printr-o producie repetitiv sau prin realizarea unor proiecte unicat (producie de unicate sau serie mic). Cele mai cunoscute metode de planificare i coordonare a proiectelor sunt Critical Path Method (CPM) - tehnic determinist i Program Evaluation and Review Technique (PERT) - tehnic nedeterminist. M1.U6.2. Competene La sfritul acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s: elaboreze graficul Gantt al unui proiect; identifice drumul critic al unui proiect; calculeze termenul minim, termenul maxim i rezervele de timp.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore.

66

M1.U6.3. Conceptul de proiect Activitile de producie sunt creatoare de bunuri i servicii. Dup cantitile realizate i dup gradul de repetabilitate a unor activiti, produsele se pot obine printr-o producie repetitiv sau prin realizarea unor proiecte unicat (producie de unicate sau serie mic). Att producia repetitiv, ct i realizarea de proiecte au numeroase caracteristici comune. Enumerm cteva dintre acestea: sunt efectuate cu ajutorul operatorilor umani; necesit alocarea unor resurse; necesit aciuni de planificare, execuie i control. Prin obiectivele urmrite i prin modul de desfurare cele dou modaliti de realizare a unor produse i servicii sunt ns total diferite. n producia repetitiv obiectivul urmrit de o firm este profitul. Pentru obinerea acestuia, firma realizeaz i comercializeaz produse diferite, n cantiti diferite. n acest scop firma desfoar o activitate permanent n domeniul n care s-a consacrat. Produsele sunt realizate prin aplicarea asupra materiei prime a unor operaii ce se repet de la produs la produs cptnd un caracter de rutin. Cele mai multe bunuri i servicii sunt realizate n cadrul produciei de serie. n cazul proiectelor, realizarea produsului atest atingerea obiectivelor urmrite. Proiectul este un produs (serviciu) unic i complex. Realizarea proiectelor reprezint un ansamblu de aciuni temporare ce conduc la obinerea acelui produs. Atributul de temporar atest c realizarea proiectului se desfoar ntr-o perioad de timp, avnd o dat de nceput i una de sfrit bine definite. Se consider c un proiect a ajuns la final dac obiectivele au fost atinse satisfctor, dac obiectivele nu mai pot fi atinse sau dac oportunitatea realizrii proiectului nu mai este prezent. Atributul de unic atest c produsul se realizeaz ntr-o manier unic, diferit de a altora, chiar dac aceste alte produse sunt din aceeai categorie (domeniu) cu produsul vizat.

Exemplu Proiectul de execuie a unei cldiri este unic chiar dac s-au realizat multe alte cldiri asemntoare.

Folosit iniial n construcii i n industrie, conceptul de proiect a cunoscut o larg extindere. Sensul ce i se d este:

67

Proces unic constnd ntr-un ansamblu de activiti coordonate, cu date de nceput i sfrit, realizat pentru atingerea unui obiectiv corespunztor unor cerine specifice i care include constrngeri de timp, cost i resurse [*** 03a]; Aciune specific, nou ce structureaz metodic i progresiv o realitate viitoare care nu are nc un echivalent exact [Association Francaise des Ingetnieurs et Techniciens d Estimation de Planification et de Projets AFITEP]. Pe baza celor de mai sus putem concluziona c elementele definitorii ale unui proiect sunt [POP 01]: este o lucrare cu un obiectiv specific, extraordinar, n sensul c este unic n timp i spaiu, diferit de obiectivele activitii curente, care sunt repetitive i reproductibile; este o aciune nou, soluiile ce vor fi adoptate ne fiind n general cunoscute de la nceput. Realizarea oricrui proiect presupune creativitate, gsirea unor soluii noi. Aceste elemente fac ca lucrarea s apar ca fiind unic. Aceast unicitate implic i un anumit grad de risc; este o lucrare complex, n sensul c antreneaz resurse materiale i financiare importante i presupune, de regul, participarea mai multor persoane cu calificri diferite.

Exemple Se prezint n continuare cteva exemple de proiecte: realizarea i implementarea unui nou sistem informatic; ecologizarea unei zone montane; realizarea unei investiii industriale; proiectarea i implementarea unui sistem de management (al calitii, al mediului, al sntii i securitii muncii etc.); deschiderea unei noi afaceri; proiectarea i lansarea pe pia a unui nou produs; realizarea unei noi campanii publicitare etc. Dai 4 exemple de alte proiecte.

68

Iniierea unui nou proiect poate fi demarat fie pentru a rspunde unei oportuniti pe pia, fie pentru a rezolva o anumit problem n afacerea respectiv. Principalii stimuli ce conduc la iniierea unui nou proiect sunt: evoluia cererii pe pia (lansarea unui nou produs pe pia); necesitile firmei (creterea profitului prin diversificarea unor activiti); evoluia tehnologiei (proiectarea unui calculator cu un procesor nou aprut); respectarea legislaiei curente sau a unor modificri ale acesteia (proiect de funcionare ecologic a firmei); satisfacerea unor cerine sociale (realizarea unei reele telefonice rurale); satisfacerea unei cerine expres formulate de un beneficiar.

S ne reamintim... Elementele definitorii ale unui proiect sunt: este o lucrare cu un obiectiv specific, extraordinar; este o aciune nou; este o lucrare complex.

M1.U6.4. Metoda drumului critic. Elaborarea graficelor Gantt n vederea programrii activitilor de realizare a unui proiect, un prim pas const n ealonarea n timp a duratelor acestor activiti. Ealonarea n timp a duratelor unor activiti se poate realiza prin analiza reelei. Analiza reelei permite calculul teoretic al termenelor minime i maxime pentru nceputul sau sfritul fiecrei activiti din reea. Cunoscnd aceste termene, se poate realiza o programare teoretic, preliminar, pentru fiecare activitate a proiectului. Se pot astfel, preciza datele de nceput i de sfrit, att la nivelul fiecrei activiti n parte, ct i la nivelul ntregului proiect. Acest program permite o cunoatere mai bun a duratei de realizare a proiectului la nivelul resurselor i constrngerilor cunoscute n acel moment. Cele mai cunoscute metode de planificare i coordonare a proiectelor sunt [*** 96]: Critical Path Method (CPM) - tehnic determinist; Program Evaluation and Review Technique (PERT) - tehnic nedeterminist. Procesul de programare este iterativ. Programul teoretic, preliminar, va fi n continuare ajustat i/sau refcut n strns legtur cu desfurarea altor procese, ndeosebi cu estimarea duratelor activitilor i a costurilor acestora.

69

La elaborarea programrii trebuie cunoscute resursele disponibile pe fiecare interval de planificare, resursele comune alocate unor activiti diferite, resursele deficitare. Programul proiectului rmne preliminar pn cnd alocarea resurselor a fost confirmat. Ealonarea activitilor trebuie s respecte programul zilnic, sptmnal, lunar al resurselor implicate (n special al resursei umane). Cele mai importante constrngeri temporale ale programrii sunt ns legate de dou aspecte majore: respectarea unor date de nceput sau de ncheiere pentru realizarea anumitor activiti. Constrngerile cele mai uzuale sunt de forma Start No Earlier Than sau Finish No Later Than fiind impuse de specificul activitilor din proiect sau de respectarea unor condiii externe.

Exemple ncheierea unor excavaii nainte de sosirea iernii; ncheierea lucrrilor de terasament nu mai trziu de 1 Noiembrie 2011.

respectarea unor date (termene) intermediare la realizarea unor faze (sau subfaze) ale proiectului (milestones). Aceste termene sunt anticipat stabilite i permit o mai bun supraveghere a desfurrii realizrii proiectului.

Exemple obinerea aprobrilor pn n data de 25 Mai 2010; ncheierea lucrrilor de instalaii pn n data de 30 Septembrie 2010; inaugurarea unui magazin n data de 1 Decembrie 2010.

Programul proiectului poate fi prezentat n detaliu sau sumar. De regul, programul poate fi reprezentat sub dou forme diferite: graficul Gantt; graficul termenelor intermediare (milestones). Graficul Gantt sau graficul cu bare, prezint activitile cu ajutorul unor bare (figura M1.6.9.). Lungimea unei bare este dat de durata activitii ce o reprezint. Barele sunt plasate de-a lungul unei axe a timpului calendaristic. n acest fel se pot preciza, pentru fiecare activitate, datele de nceput i de sfrit, precum i rezervele de timp ale acestora. Plasarea activitilor n timp permite uneori depistarea dependenelor dintre activiti.

70

Graficul termenelor intermediare (milestone) este asemntor cu graficul Gantt dar identific numai datele intermediare de execuie a principalelor faze sau lucrri ale proiectului. Este folosit ca interfa cu beneficiarul.

Exemplu n figura M1.6.1. se prezint un grafic al termenelor intermediare pentru un proiect de construcii cu numai trei faze. Faze/ lucrri Spturi Zidrie Finisri Fig.M1.6.1. Graficul termenelor intermediare Alegei un proiect i elaborai graficul termenelor intermediare. Luni calendaristice I F M A M I I A S

Elaborarea graficelor Gantt Pentru elaborarea graficul Gantt se parcurg 4 etape: I. ntocmirea listei activitilor II. Construirea grafului reprezentativ III. Calculul rezervelor i al termenelor IV. ntocmirea graficului Gantt

Exemplu S se ntocmeasc graficul Gantt de execuie a unui produs. Se cunosc: schema de montaj a produsului (figura M1.6.2.), duratele de realizare a fiecrei componente (specialistul normeaz aceste durate). Dup execuia produsului, acesta este supus unor probe (rodaj) timp de 3 zile i unui control tehnic timp de o zi.

71

R1 4zile R2 2zile R3 1zi

S1 2zile S2 3zile

MF 1zile R4 2zile R5 3zile R6 4zile S3 2zile

Fig.M1.6.2. Schema de montaj a produsului R reper; S subansamblu Rezolvarea acestei aplicaii este prezentat n continuare.

Etapa I ntocmirea listei activitilor Exemplu Tabelul M1.6.1. prezint lista activitilor acestui proiect, duratele de realizare a fiecreia i dependenele dintre ele. Nr.. Nr iid.. d 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Denumiirea acttiiviittiiii Denum rea ac v Duratta Dura a diiijjj d ((ziille)) z e Acttiiviittii Ac v predecesoare predecesoare succesoare succesoare 7 7 8 9 9 10 8 10 10 11 12 -

Execuia reperului 1 4 Execuia reperului 2 2 Execuia reperului 3 1 Execuia reperului 4 2 Execuia reperului 5 3 Execuia reperului 6 4 Montaj subansamblu 1 2 1;2 Montaj subansamblu 2 3 3;7 Montaj subansamblu 3 2 4;5 Montaj final 1 6;8;9 Rodaj 3 10 Control tehnic 1 11 Tabelul M1.6.1. Lista activitilor proiectului

72

Etapa II Construirea grafului reprezentativ Graful orientat reprezint un model al derulrii execuiei proiectului. Se execut cu guma i cu creionul. O reea (graful) este definit ca o mulime ordonat de sgei (arce orientate) i noduri. Aceste reele servesc la modelarea structurii i modului de desfurare a realizrii proiectelor complexe. n acest scop, se vor asocia arcelor, activitile proiectului, iar nodurilor, evenimentele (momentele) ce caracterizeaz desfurarea n timp a activitilor proiectului complex. Sgeata indic sensul de desfurare a activitii. Elementele grafului: nod, sgeat (arc), drum n graf (de la nodul 0 la nodul F), drum critic, activiti fictive. n figura M1.6.3. este reprezentat o activitate i elementele sale.

dij i aij Fig.M1.6.3. Elementele unei activiti aij activitate Numerotarea nodurilor grafului: Pentru a putea fi identificate, nodurile unei reele se noteaz, astfel: primul nod se noteaz cu 0; ultimul nod se noteaz cu F; restul elementelor se numeroteaz dup regula: pentru orice aij i trebuie s fie mai mic dect j. De ex., putem avea activitatea a35, dar nu putem avea activitatea a53. j

Exemplu n figura M1.6.4. este redat reeaua reprezentativ (graful orientat) a proiectului. n aceast figur activitile sunt definite de indicii nodurilor de nceput i de sfrit, codul lor ne mai fiind nscris pe reea. n locul codului, deasupra fiecrui arc, sunt nscrise duratele activitilor corespunztoare.

73

1 2

4 2 1 7 2 8 3 10 1 11 3 12 1 F 2 9 4

3 4 5 6 2 3

Fig.M1.6.4. Graful orientat iniial

Deoarece nu avem nod de nceput trebuie s introducem 6 activiti fictive, acestea au durata egal cu 0 i nu afecteaz termenul final al proiectului. Graful rezultat este prezentat n figura M1.6.5. 1 0 0 0 0 0 0 5 6 Fig.M1.6.5. Graful orientat cu nod de nceput 3 10 4 2 3 4 9 2 2 1 4 2 7 2 8 3 1 11 3 12 1 F

O reea poate fi parcurs n sens direct i invers. Sensul direct este sensul desfurrii procesului tehnologic, de la nodul iniial la nodul final. Se numete drum, D, ntr-o reea, o succesiune de activiti parcurs n sens direct, n care evenimentul final al fiecrei activiti este i eveniment iniial pentru activitatea urmtoare. Un drum complet este acel drum ce ncepe n nodul iniial i sfrete n nodul final.

74

Un drum este caracterizat de lungimea sa. Lungimea unui drum este egal cu suma duratelor activitilor ce compun acel drum. ntr-o reea exist mai multe drumuri complete cu lungimi diferite. Drumul complet de lungime maxim se numete drum critic, Dcrt. Activitile i evenimentele ce compun drumul critic se numesc activiti i evenimente critice. Acest drum se evideniaz prin ngroarea liniilor. Mrimea drumului critic este egal cu durata minim de execuie a proiectului. Cea mai simpl modalitate de a calcula lungimea drumului critic const n identificarea i calculul lungimilor tuturor drumurilor din reea, drumul critic fiind cel de lungime maxim. n reelele ce modeleaz proiecte complexe, unde numrul activitilor este foarte mare, aceast modalitate este impracticabil. n aceste cazuri evidenierea drumului critic i calculul duratei sale se face cu ajutorul metodelor CPM. Analiza drumului critic este un instrument pentru planificarea, coordonarea i controlul execuiei proiectelor complexe.

Etapa III Calculul rezervelor i al termenelor Fiecrui nod din graf i se asociaz dou termene (figura M1.6.6.): termenul minim i termenul maxim.

Ti m
i

Ti M

dij

T jm
j

T jM

aij Fig.M1.6.6. Termenele asociate nodurilor Termenul minim ( T ) este momentul cel mai devreme posibil la care activitatea poate s nceap. Se calculeaz pornind de la nodul iniial ctre nodul final prin adugarea duratei activitii la termenul minim al nodului anterior. Pentru nodurile n care intr mai multe sgei se va alege valoarea maxim a sumei. Prin convenie termenul minim al nodului iniial este egal cu 0. T0 = 0 Termenul maxim ( T
M
m

) este momentul cel mai trziu posibil la care activitatea

poate s nceap. Se calculeaz pornind de la nodul final ctre nodul iniial prin scderea duratei activitii din termenul maxim al nodului anterior (conform noului sens de parcurs). Pentru nodurile din care ies mai multe sgei se va alege valoarea minim a diferenei. Prin

75

convenie termenul maxim al nodului final este egal cu termenul minim al acestuia.
M m TF = TF

Exemplu Figura M1.6.7. prezint rezultatul acestor calcule. 0 0 1 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 3 0 5 4 2 3 7 9 4 2 1 4 2 4 4 7 2 6 6 8 3 9 9 10 1 10 10 11 3 13 13 12 1 14 14 F

0 4 3 5 0 5 6

Fig.M1.6.7. Graful orientat cu termene

Noiunea de rezerv de timp Rezervele activitii exprim libertatea de plasare a duratei unei activiti pe scala timpului. Exist patru categorii de rezerve asociate unei activiti: rezerva total, Rt Rezerva total a unei activiti reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi mrit durata activitii respective, fr ca durata total a proiectului s fie afectat. Consumarea rezervei totale face ca unele activiti anterioare sau viitoare s devin critice. rezerva intermediar, Rint Rezerva intermediar a unei activiti reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi mrit durata activitii respective, fr ca durata total a proiectului s fie afectat i fr anularea rezervelor unor activiti precedente. Consumarea rezervei intermediare face ca activitile urmtoare, pe acel drum maxim s devin critice.

76

rezerva independent, Rindep Rezerva independent a unei activiti reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi mrit durata activitii respective, fr ca durata total a proiectului s fie afectat i fr afectarea rezervelor altor activiti. Rezerva independent se mai numete i rezerva sigur a acelei activiti. Consumarea rezervei independente nu afecteaz alte activiti. rezerva liber, Rl Rezerva liber a unei activiti reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi mrit durata activitii respective, fr ca durata total a proiectului s fie afectat i fr anularea rezervelor activitilor urmtoare. Consumarea rezervei libere face ca activitile precedente, pe acel drum maxim s devin critice. Calculul rezervelor de timp Calcularea termenelor i rezervelor activitilor permite determinarea drumul critic al reelei. Activitile ale cror termene i rezerve sunt nule sunt tocmai activitile critice ale reelei, iar drumul complet descris de aceste activiti este drumul critic al reelei. Activitile ale cror termene i rezerve sunt nenule se numesc activiti necritice. Rezervele de timp se calculeaz tabelar. Rezervele de timp mpart astfel activitile n dou categorii: activiti critice, la care toate rezervele sunt egale cu 0; activiti necritice, care au cel puin o rezerv diferit de 0. Observaie: drumul critic trece prin nodurile la care T
m

=TM .

Drumul critic reprezint drumul de lungime maxim, dar care indic durata cea mai mic de execuie a proiectului. Exemplu Drumul critic determinat de activitile critice este evideniat cu linie neagr ngroat n figura M1.6.7. Din figura M1.6.8. reiese c rezervele de timp se calculeaz dup urmtoarele formule:

Rt = T jM dij Ti m Rint = T jm dij Ti m Rindep = T jM dij Ti M Rl = T jm dij Ti M

77

Rl dij Rindep Rint dij Rt

Ti m

Ti M

T jm

T jM

timp

Fig.M1.6.8. Calculul rezervelor de timp

Exemplu Pentru reeaua din figura M1.6.7. se prezint n tabelul M1.6.2. rezervele totale aferente tuturor activitilor din graf. Duratta Dura a diiijjj d ((ziille)) z e Acttiiviittii Ac v predecesoare predecesoare succesoare succesoare Rezerva Rezerva ttottall de o a de ttiimp mp ((ziille)) z e 0 4+2+0=2 6-1-0=5 7-2-0=5 7-3-0=4 9-4-0=5 0 0 9-2-3=4 0 0 0

Nr.. Nr iid.. d 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Denumiirea Denum rea acttiiviittiiii ac v

Execuia reperului 1 4 7 Execuia reperului 2 2 7 Execuia reperului 3 1 8 Execuia reperului 4 2 9 Execuia reperului 5 3 9 Execuia reperului 6 4 10 Montaj 2 1,2 8 subansamblu 1 Montaj 3 3,7 10 subansamblu 2 Montaj 2 4,5 10 subansamblu 3 Montaj final 1 6,8,9 11 Rodaj 3 10 12 Control tehnic 1 11 Tabelul M1.6.2. Calculul rezervelor totale de timp

Se poate observa c activitile critice au rezerva total de timp egal cu 0. 78

Pentru activitatea Execuia reperului 4 (a49) Rint=3-2-0=1zi, Rindep=7-2-5=0zile i Rl=3-2-5=-4zile. Calculai rezerva intermediar, independent i liber pentru toate activitile necritice din graful prezentat n figura M1.6.7.

Etapa IV ntocmirea graficului Gantt Graficul ealoneaz cele dou tipuri de activiti: activiti critice i activiti necritice. Exemplu n aceast ultim etap se ntocmete graficul Gantt ca n figura M1.6.9.

Graficul Gantt
Execuia reperului 1 Execuia reperului 2 Execuia reperului 3 Execuia reperului 4 Execuia reperului 5 Execuia reperului 6 Montaj subansamblu 1 Montaj subansamblu 2 Montaj subansamblu 3 Montaj final Rodaj Control tehnic
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Activiti

Activiti necritice Activiti critice

zile

Fig.M1.6.9. Graficul Gantt

Activitile critice (trasate cu rou) sunt supuse unor restricii de preceden i au date ferme de nceput i sfrit. Din aceste motive, ntrzierea execuiei unei activiti critice provoac ntrzieri n lan la toate activitile ce o urmeaz, mrind durata de execuie a proiectului.

Exemplu Activitatea a7,8 Montaj subansamblu 1 ncepe n ziua a 4-a i se sfrete n ziua a 6a. Orice ntrziere peste aceast zi decaleaz nceputurile i sfriturile activitilor urmtoare.

Durata cumulat a activitilor critice (lungimea drumului critic) indic durata minim de execuie a proiectului.

79

Exemplu Durata proiectului este de 14 zile. Activitile necritice (conturate cu albastru) sunt i ele supuse unor restricii de preceden, ns nu au date ferme de nceput i de sfrit. nceputul unei astfel de activiti poate fi amnat o anumit perioad de timp fr a provoca modificri ale duratei totale de execuie a proiectului complex. Asemntor i sfritul acestor activiti poate fi devansat. Despre aceste activiti se spune c la execuie au rezerve de timp. Exemplu Activitatea a9.10 Montaj subansamblu 3 poate s nceap cel mai devreme n ziua a 3-a i cel mai trziu n ziua a 7-a. Durata acestei activiti poate fi prelungit, ea dispunnd de rezerve de timp (4 zile rezerv total). Respectarea acestor rezerve nu afecteaz durata total a execuiei proiectului. Dac ns aceste rezerve nu sunt respectate la execuia unei astfel de activiti, aceast activitate poate deveni critic putnd afecta durata total de execuie a proiectului. Metoda CPM, anterior prezentat, consider durata de execuie a unei activiti ca fiind cunoscut cu suficient exactitate. n cazul n care activitile proiectului au duratele de execuie imprecis cunoscute sau incerte, programele calendaristice se realizeaz cu ajutorul metodei PERT. Metoda PERT este asemntoare metodei CPM, ns durata unei activiti este apreciat prin valoarea ei ca medie statistic.

S ne reamintim... cele mai cunoscute metode de planificare i coordonare a proiectelor sunt: CPM, PERT i Metoda potenialelor; drumul critic reprezint drumul de lungime maxim, dar care indic durata cea mai mic de execuie a proiectului; termenul minim este momentul cel mai devreme posibil la care activitatea poate s nceap. Termenul maxim este momentul cel mai trziu posibil la care activitatea poate s nceap; rezerva total a unei activiti reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi mrit durata activitii respective, fr ca durata total a proiectului s fie afectat. Rezervele de timp mpart activitile n dou categorii: activiti critice, la care toate rezervele sunt egale cu 0 i activiti necritice, care au cel puin o rezerv diferit de 0.

80

M1.U6.5. Rezumat elementele definitorii ale unui proiect sunt: este o lucrare cu un obiectiv specific, extraordinar; este o aciune nou; este o lucrare complex; n urma programrii activitilor rezult graficul Gantt, care printre altele evideniaz i drumul critic al proiectului i graficul termenelor intermediare (milestone), care identific datele intermediare de execuie a principalelor faze sau lucrri ale proiectului. M1.U6.6. Exerciiu

Pornind de la graful din figura M1.6.10 se cere s: a) calculai: termenul minim, termenul maxim i rezerva total; b) determinai drumul critic i durata acestuia; c) dai un exemplu de termen minim i maxim pentru o activitate necritic; d) ntocmii graficul Gantt. 2 2 0 3 2 2 4 Fig.M1.6.10. Rezolvare: a) 2/6 0/0 2 0 3 1 2 5 3/3 2 2 5/12 4 3 8/8 3 1 4 12/12 5 3 15/15 F Nr.. Denumiirea diiijjj Nr Denum rea d iid.. acttiiviittiiii ((ziille)) d ac v z e 1. a01 2 2. a13 2 3. a24 2 4. a4F 3 Rttt R ((ziille)) z e 4 4 7 7 1 5 3 3 1 4 5 3 F

81

b) Drumul critic trece prin urmtoarele activiti critice: a02, a23, a35 i a5F. Durata drumului critic este de 15 zile. c) Pentru activitatea necritic a4F termenul minim este 5, iar termenul maxim este 12. d)

Graficul Gantt
a02 a23 a35

Drumull criittiic Drumu cr c

Activiti

a5F a01 a13 a24 a4F 0 1 2 3 4 5 Activiti necritice Activiti critice 6 7

Drumull necriittiic Drumu necr c

m Tm=5 Tm=5 M TM=12 TM=12

Rttt=7ziille R =7z e
8 9 10 11 12 13 14 15

zile

Tem de control Alegei un proiect dintr-un domeniu cunoscut de dvs. i elaborai graficul Gantt prin parcurgerea celor patru etape. Evideniai drumul critic i rezervele totale de timp. Proiectul trebuie s conin minim 20 de activiti.

82

Modulul 2. Gestiunea proiectelor complexe cu ajutorul produsului software Microsoft Project

Cuprins Introducere .................................................................................................................... 83 Competene ................................................................................................................... 83 M2.U1. Prezentarea produsului Microsoft Project ....................................................... 84 M2.U2. Planificarea activitilor................................................................................... 94 M2.U3. Organizarea prezentrii grafice a proiectului ................................................ 115 M2.U4. Definirea i alocarea resurselor i stabilirea costurilor...................................127 M2.U5. Optimizarea planificrii ................................................................................. 137 M2.U6. Urmrirea n timp a proiectelor... .................................................................. 156 Introducere Microsoft Project reprezint un instrument deosebit de util n managementul produciei, care permite gestionarea proiectelor complexe. Acesta poate fi folosit n proiectarea, planificarea i urmrirea proiectelor, punnd la dispoziie o gam larg de posibiliti de reprezentare grafic a informaiilor. n afar de planificarea duratelor i termenelor de realizare a activitilor, acesta d i posibilitatea planificrii costurilor i resurselor. Suplimentar, se poate realiza i un proiect de control a acestora, prin care se poate compara planificarea iniial cu cea actualizat i se pot elabora rapoarte de stare comparative ntre situaia real existent i cea corespunztoare planificrii iniiale. Competene La sfritul acestui modul cursanii vor fi capabili s: utilizeze interfeele, meniurile, submeniurile i principalele comenzi ale pachetului software Microsoft Project; creeze un plan iniial de proiect utiliznd aplicaia Microsoft Project; defineasc i s aloce resurse utiliznd aplicaia Microsoft Project; analizeze ncrcarea resurselor i s rezolve eventualele conflicte dintre acestea; urmreasc n timp proiecte utiliznd aplicaia Microsoft Project.

83

Unitatea de nvare M2.U1. Prezentarea produsului Microsoft Project

Cuprins M2.U1.1. Introducere .................................................................................................... 84 M2.U1.2. Competene ................................................................................................... 84 M2.U1.3. Interfeele produsului software ..................................................................... 85 M2.U1.4. Bara de meniuri a produsului software ......................................................... 87 M2.U1.5. Principalele etape ce trebuie parcurse la realizarea unui proiect .................. 91 M2.U1.6. Rezumat ........................................................................................................ 92 M2.U1.7. Test de autoevaluare a cunotinelor ............................................................ 93 M2.U1.1. Introducere Aceast unitate de nvare prezint cele patru tipuri de interfee i bara de meniuri ale produsului software Microsoft Project. Totodat, n ultima parte sunt prezentate principalele etape ce trebuie parcurse pentru realizarea unui proiect. M2.U1.2. Competene La sfritul acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s: prezinte interfeele produsului software Microsoft Project; utilizeze meniurile, submeniurile i principalele comenzi ale produsului software Microsoft Project; enumere etapele ce trebuie parcurse pentru realizarea unui proiect cu ajutorul produsului software Microsoft Project.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

84

M2.U1.3. Interfeele produsului software Microsoft Project ne permite crearea i vizualizarea proiectelor cu ajutorul unor interfee specializate. Acestea sunt ferestre cu un anumit format care pot fi utilizate la introducerea i afiarea informaiilor despre proiect. Fiecare dintre aceste vederi poate fi adaptat de ctre utilizator astfel nct s afieze informaiile dorite de ctre acesta.

Exemplu Se poate selecta o anumit coloan pentru a fi inclus n tabel, sau se pot vizualiza acele activiti care au o anumit caracteristic, cum ar fi activitile care ncep dup o dat specificat. De asemenea, se pot sorta activitile i se pot personaliza i formata diferite moduri de prezentare.

Interfeele se activeaz din meniul View sau executnd clic pe una din pictogramele alturate. Interfeele se mpart n patru categorii: 1. Interfee grafice; 2. Interfee tabelare; 3. Interfee de tip form; 4. Interfee combinate.

1. Interfeele grafice Interfeele grafice ne pun la dispoziie reprezentri grafice ale informaiilor despre proiect. Cele mai des utilizate sunt: Interfaa Calendar - ne permite vizualizarea ntr-un calendar a activitilor, sub form de bare, fiind util la stabilirea cu uurin a ceea ce trebuie realizat ntr-un anumit interval. Graficul de ealonare calendaristic (Gantt Chart)- ne d o imagine sugestiv despre lucrare, permindu-ne s ne concentrm atenia pe duratele i termenele caracteristice activitilor. Aceast interfa este mprit n dou zone. Zona din stnga este tabelul n care se introduc informaiile despre proiect, iar zona din dreapta este graficul n timp al activitilor reprezentate prin bare.

85

Graficul reea PERT (Network Diagram)- ne permite analizarea n detaliu a structurii proiectului. Activitile proiectului vor fi reprezentate prin noduri, iar condiionrile temporale dintre ele prin arce. Aceast interfa este interactiv dndu-ne posibilitatea s adugm activiti sau s le modificm pe cele deja existente. Histogramele de resurse i costuri (Resource Graph)- aceste interfee sunt utile la urmrirea gradului de ncrcare a resurselor sau la urmrirea curbelor de costuri aferente resurselor din cadrul proiectului. 2. Interfeele tabelare Afieaz informaii despre activiti i resurse. Aceste interfee sunt utilizate la introducerea informaiilor despre activiti sau resurse, sau la afiarea unor informaii specifice la un moment dat.

Exemplu Informaiile care conin efortul resurselor sau costurile pot fi afiate innd seama de desfurarea n timp a proiectului.

La fel ca n graficul Gantt sau n graficul reea PERT, scala timpului poate fi modificat pentru orice unitate de timp. Produsul recalculeaz costul i efortul resurselor n acord cu unitatea de timp aleas. 3. Interfeele de tip form Acestea afieaz aceleai informaii despre activiti i resurse din interfeele tabelare, dar ne ajut s ne concentrm atenia pe informaiile specifice unei anumite activiti sau resurse. 4. Interfeele combinate Permit afiarea a dou tipuri diferite de interfee n acelai timp. Ele sunt combinate n perechi ce ne vor folosi, n special, atunci cnd vom urmri anumite operaii pentru conducerea proiectului. n funcie de orientarea interfeei de baz (pe activiti sau pe resurse), aplicaia ne pune la dispoziie mai multe combinaii de interfee.

Exemplu Pentru a afia o interfa combinat util la echilibrarea resurselor parcurgei urmtorii pai: 1. Selectai din meniul View interfaa Resource Usage. 2. Selectai din meniul Window comanda Split. 86

3. Executai un clic pe interfaa din partea de jos a ecranului (pe spaiul alb). 4. Selectai din meniul View interfaa Gantt Chart.

Interfaa combinat Task Entry este o combinaie alctuit din graficul Gantt, lista activitilor i interfaa Task Form. Acestea sunt utile la introducerea informaiilor despre activiti. n toate combinaiile disponibile de interfee, n zona inferioar se afieaz informaii detaliate ce corespund cmpurilor selectate n zona superioar.

Din meniul File alegei comanda New / On my computer / Project Templates / Comercial Construction. Afiai pe rnd interfeele Gantt Chart, Resource Sheet, Task Usage i Resource Usage i enumerai informaiile coninute de acestea. S ne reamintim... interfeele produsului software sunt de 4 tipuri: grafice, tabelare, de tip form i combinate; cele mai utilizate interfee grafice sunt: Gantt Chart i Resource Graph; cele mai utilizate interfee tabelare sunt: Resource Sheet, Task Usage i Resource Usage; cea mai utilizat interfa combinat este interfaa format din Resource Usage i Gantt Chart.

M2.U1.4. Bara de meniuri a produsului software Meniul File Meniul File conine toate comenzile necesare deschiderii, salvrii sau imprimrii fiierelor create. Alturat sunt prezentate principalele comenzi din acest meniu. Cele mai importante comenzi sunt:

Save As-denumete sau redenumete un proiect i apoi l stocheaz pe disc; Save Workspace-salveaz o list a fiierelor deschise sub forma unui fiier spaiu de lucru pe disc; Properties-ne permite introducerea informaiilor referitoare

87

la denumirea proiectului, numele autorului i a companiei etc. i, totodat, ne ofer informaii generale despre proiect: data de nceput i de sfrit, durata, cantitatea de munc, costul total etc. Meniul Edit Comenzile din meniul Edit permit mutarea sau copierea informaiilor, activitilor. Cnd se utilizeaz o comand din meniul Edit, pentru a edita o activitate sau o resurs, orice schimbare care se face are efect n toate interfeele. De exemplu, dac se terge o activitate din graficul Gantt, activitatea este tears din toate celelalte interfee, cu alte cuvinte, se terg toate relaiile dintre aceasta i celelalte activiti, precum i alocrile de resurse. Cele mai importante comenzi sunt: Delete Task/Delete Resource-anuleaz activitile sau gsirea unei informaii specifice, nlnuirea

resursele selectate din cadrul proiectului; Link Tasks-stabilete o dependen de tip sfrit-nceput ntre activitile selectate; Unlink Tasks-anuleaz relaiile de dependen dintre activitile selectate; Split Task-creaz o ntrerupere de o anumit perioad de timp n desfurarea activitii selectate. Meniul View Acest meniu permite vizualizarea principalelor interfee, dndune posibilitatea modificrii acestora. Mai mult, prin comanda Reports putem selecta un anumit tip de raport ce poate fi afiat sau imprimat. Cele mai importante comenzi sunt:

Calendar-afieaz interfaa n care activitile sunt prezentate n derularea lor, ataate de calendarul de baz al proiectului; Gantt Chart-afieaz graficul Gantt i lista activitilor; Network Diagram-afieaz graficul reea PERT cu legturile dintre activiti;

88

Resource Graph-afieaz grafice n timp privind alocarea, costul i cantitatea de munc pentru o resurs sau pentru un grup de resurse; Resource Sheet-reprezint un tabel n care se introduc informaii despre resurse; Resource Usage-afieaz un tabel ce prezint alocarea de resurse, costurile i cantitatea de munc n timp; Table-prezint forme predefinite de tabele ce conin informaii despre activiti sau resurse; Table Cost-conine informaii despre costurile fixe i totale ale activitilor sau costurile aferente resurselor; Table Entry-permite afiarea i introducerea informaiilor despre activiti/ resurse; Table Schedule-afieaz informaii privind datele de ncepere i terminare ale activitilor; aplic un tabel util obinerii de informaii despre proiectul planificat i despre rezervele de timp; Table Summary-afieaz informaii despre macroactiviti sau despre alocarea resurselor; Table Tracking-permite afiarea i introducerea informaiilor privind urmrirea n timp a proiectului; aplic un tabel foarte util n faza de introducere a datelor actualizate; Variance-afieaz informaii despre variaia datelor dintre planificarea iniial i cea actualizat; Table Work-afieaz informaii privind cantitatea de munc necesar realizrii proiectului; aplic un tabel pentru compararea cantitii de munc planificate i actuale; More Tables-afieaz o caset de dialog din care se pot selecta sau edita alte tipuri de tabele. Meniul Insert Meniul Insert ne permite inserarea unei noi activiti n proiect (New Task) sau a unor noi resurse (New Resource), introducerea unei activiti care se repet cu o anumit periodicitate (Recurring Task), inserarea de proiecte, coloane, obiecte etc.

89

Meniul Format Comenzile din meniul Format sunt utilizate la specificarea opiunilor de form pentru interfaa activ. Acest meniu este definit n funcie de tipul interfeei. Cea mai important comand este GanttChartWizard care afieaz o serie de casete de dialog interactive care permit selectarea unor opiuni de afiare a graficului Gantt. Alte comenzi cuprinse n acest meniu sunt:

Timescale-perimte modificarea mrimii vederii active, care poate fi Gantt Chart, Resource Graph sau Resource Usage; Details-afieaz informaii detaliate privind activitile sau resursele, fiind disponibil numai n cazul n care pe ecran sunt vizualizate ferestre de tipul Task Usage, Resource Usage, Resource Graph etc. Meniul Tools Meniul Tools afieaz o list de instrumente utile n prezentarea proiectelor, actualizarea i urmrirea lor, alocarea resurselor, i folosirea lor n cadrul mai multor proiecte. Principalele comenzi ale acestui meniu sunt:

Links Between Projects-permite crearea unor legturi ntre proiecte; Change Working Time-permite alegerea zilelor i orelor lucrtoare/nelucrtoare din calendarul de baz i din calendarele corespunztoare resurselor; Resource Sharing-este util n faza de alocare a resurselor i totodat ne permite utilizarea resurselor altui proiect, dac este cazul; Level Resources-permite rezolvarea conflictelor rezultate din suprancrcarea resurselor prin ntrzierea activitilor n funcie de gradul de prioritate definit; Tracking-reprezint comanda prin intermediul creia se face urmrirea n timp a proiectelor; aceasta este disponibil numai n vederile orientate pe activiti, punndune la dispoziie un submeniu cu urmtoarele elemente: 90

Update Tasks-permite actualizarea informaiilor din cadrul activitilor selectate; Update Project-permite actualizarea rapid a ntregului proiect, la data curent sau orice alt dat; Save Baseline-creaz o planificare de referin ce include informaiile despre activiti, durate, efort i costuri; comparaiile din faza de urmrire a proiectelor se fac n raport cu aceast planificare de referin. Meniul Project Comenzile din acest meniu permit sortarea, filtrarea i gruparea activitilor, definirea codului WBS, introducerea de informaii i comentarii referitoare la activitatea curent (Task Information), precum i definirea informaiilor generale despre proiect. n caseta de dialog Project Information/Statistics ne sunt evideniate datele de nceput i de sfrit, precum i durata, cantitatea de munc i costul proiectului, pentru planificarea curent, planificarea de baz, planificarea actual i diferenele dintre ultimele dou.

Utilizai cte o comand din fiecare meniu prezentat anterior.

S ne reamintim... principalele meniuri ale produsului Microsoft Project sunt: File, Edit, View, Insert, Format, Tools, Project etc.

M2.U1.5. Principalele etape ce trebuie parcurse la realizarea unui proiect Principalele etape ce trebuie parcurse la realizarea unui proiect cu ajutorul produsului software Microsoft Project sunt urmtoarele: I Crearea planului iniial al proiectului n acest scop se parcurg urmtorii pai: 1. definirea caracteristicilor generale ale proiectului (data de nceput a proiectului);

91

2. introducerea activitilor, duratelor, resurselor i costurilor aferente; 3. definirea relaiilor dintre activiti i a restriciilor; 4. structurarea ierarhic a proiectului; 5. elaborarea graficelor i rapoartelor reprezentative. II Optimizarea planificrii iniiale Planificarea iniial a proiectului trebuie optimizat din dou motive: 1. pentru ca resursele utilizate s nu prezinte suprancrcri; acest lucru se realizeaz prin optimizarea resurselor suprancrcate; 2. pentru a ne asigura c planul corespunde cu cerinele clientului nainte de a ncepe execuia efectiv a acestuia. III Urmrirea n timp a proiectului Planul optimizat trebuie salvat n acest moment ca i plan de referin. Produsul Microsoft Project salveaz o copie a planului care rmne nealterat pe tot parcursul derulrii execuiei proiectului. Aceasta se poate modifica doar dac se dorete acest lucru. n acest moment se poate da n execuie planul optimizat al proiectului; se ncepe execuia efectiv a activitilor proiectului, iar pe parcursul derulrii lor trebuie actualizate n program informaiile introduse iniial, n cazul n care acestea nu mai corespund cu realitatea. n paralel cu actualizarea datelor produsul Microsoft Project pune la dispoziia utilizatorilor mai multe modaliti de comparare a planului de referin cu planul actualizat ce permit vizualizarea i analiza variaiilor. Pe baza acestor variaii, aprute ca urmare a influenei exercitate de ctre factori interni i externi (factori de risc) asupra derulrii activitilor proiectului, se pot lua decizii n consecin.

S ne reamintim... principalele etape ce trebuie parcurse pentru realizarea unui proiect sunt: I Crearea planului iniial al proiectului II Optimizarea planificrii iniiale III Urmrirea n timp a proiectului M2.U1.6. Rezumat interfeele produsului software sunt de 4 tipuri: grafice, tabelare, de tip form i combinate; principalele meniuri ale produsului Microsoft Project sunt: File, Edit, View, Insert, Format, Tools, Project etc.;

92

principalele etape ce trebuie parcurse pentru realizarea unui proiect sunt: crearea planului iniial al proiectului, optimizarea planificrii iniiale i urmrirea n timp a proiectului.

M2.U1.7. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Dai cte un exemplu pentru fiecare din interfeele de mai jos: a) Interfa grafic....................................................................................................................... b) Interfa tabelar...................................................................................................................... c) Interfa de tip form............................................................................................................... d) Interfa combinat.................................................................................................................. 2. n ce interfa regsim lista activitilor? a) Calendar b) Resource Sheet

c) Gantt Chart d) Resource Usage

3. Enumerai principalele etape ce trebuie parcurse pentru realizarea unui proiect: a) .................................................................................................................................................. b) .................................................................................................................................................. c) .................................................................................................................................................. Rspunsuri 1. a) Gantt Chart, b) Resource Sheet, c) Task Form, d) Resource Sheet i Gantt Chart 2. c) 3. I Crearea planului iniial al proiectului II Optimizarea planificrii iniiale III Urmrirea n timp a proiectului

93

Unitatea de nvare M2.U2. Planificarea activitilor

Cuprins M2.U2.1. Introducere .................................................................................................... 94 M2.U2.2. Competene ................................................................................................... 94 M2.U2.3. Introducerea informaiilor despre proiect ..................................................... 95 M2.U2.4. Introducerea activitilor i organizarea lor .................................................. 97 M2.U2.5. Planificarea n detaliu a activitilor. Restricii aplicate activitilor ......... 110 M2.U2.6. Rezumat ...................................................................................................... 112 M2.U2.7. Test de autoevaluare a cunotinelor .......................................................... 113 M2.U2.1. Introducere Aceast unitate de nvare prezint paii ce trebuie urmai pentru crearea planului iniial al proiectului cu ajutorul produsului software Microsoft Project. M2.U2.2. Competene La sfritul acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s: introduc data de nceput/sfrit a proiectului; stabileasc calendarului de baz al proiectului; introduc activitile proiectului; nlnuie activitile proiectului; stabileasc un interval de ntrziere sau de suprapunere; verifice durata proiectului; creeze macroactiviti i milestones; aplice restricii activitilor.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore.

94

M2.U2.3. Introducerea informaiilor despre proiect M2.U2.3.1. Stabilirea datei de nceput/de sfrit a proiectului i a altor date generale Informaiile generale despre proiect se introduc cu ajutorul comenzii Project Information din meniul Project. Caseta de dialog (figura M2.2.1.) care se deschide conine urmtoarele opiuni [PUR 97]: Start Date: data de ncepere a proiectului, care implicit este data curent; Finish Date: data de ncheiere a proiectului;

Fig.M2.2.1. Caseta de dialog Project Information

Schedule From: ne permite s alegem modul n care se face calculul termenelor calendaristice, punndu-ne la dispoziie dou posibiliti: Project Start Date atunci cnd se cunoate data de ncepere a proiectului i se dorete determinarea datei de ncheiere a acestuia; Project Finish Date - atunci cnd se cunoate data de ncheiere a proiectului i se dorete determinarea datei de ncepere a acestuia; Current Date: data curent, ne ajut la urmrirea proiectului n cazul n care suntem n aceast etap; Calendar: ne permite alegerea calendarului de baz al proiectului.

Exemplu Pentru proiectul nostru n caseta de dialog Project Information selectm data de 03.05.2004. Restul informaiilor rmn neschimbate.

95

Deschidei un proiect nou i stabilii data de sfrit a acestuia ca fiind 17.06.2010.

M2.U2.3.2. Stabilirea calendarului de baz Pentru a defini calendarul de baz al unui proiect din meniul Tools selectm comanda Options, care va deschide caseta de dialog cu acelai nume. Aici se alege eticheta Calendar (figura M2.2.2.) care ne permite stabilirea parametrilor proprii proiectului pe care l dorim s-l realizm.

Fig.M2.2.2. Caseta de dialog Options-eticheta Calendar

Exemplu Pentru proiectul nostru calendarul de baz rmne cel prestabilit (Standard). Singura modificare pe care o facem se refer la cmpul Week starts on din care alegem Monday.

n plus, dac se dorete stabilirea zilelor nelucrtoare proprii companiei putem folosi comanda Change Working Time din meniul Tools (figura M2.2.3.). New: aceste modificri se pot copia ntr-un nou calendar general ce va rmne ataat proiectului curent i va putea fi definit drept calendar de baz i pentru alte proiecte.

96

Fig.M2.2.3. Caseta de dialog Change Working Time

Exemplu Pentru proiectul nostru ca i zile nelucrtoare rmn Smbta i Duminica, zile prestabilite de ctre Microsoft Project, deci nu facem nici o modificare n aceast caset de dialog. Deschidei un proiect nou i stabilii zilele de Smbt i Duminic ca fiind zile lucrtoare, iar ziua de 1 Mai ca fiind nelucrtoare. S ne reamintim... stabilirea datei de nceput/de sfrit a proiectului i a altor date generale ale proiectului: Project/Project Information; stabilirea calendarului de baz: Tools/Change Working Time.

M2.U2.4. Introducerea activitilor i organizarea lor M2.U2.4.1. Introducerea activitilor Aplicaia Microsoft Project ne permite s introducem activitile n care a fost descompus proiectul n urmtoarele interfee: Calendar, Gantt Chart, Network Diagram, Task Usage etc. Dintre acestea cea mai uor de utilizat n acest scop este interfaa Gantt Chart. Aceasta este mprit n dou zone: zona din dreapta n care apare diagrama cu bare i zona din stnga n care n mod prestabilit este afiat tabelul Entry (lista activitilor). Tabelul conine urmtoarele cmpuri: Task Name-numele activitii, Duration-durata activitii, 97

Start-data de nceput a activitii, Finish-data de sfrit a activitii, Predecessors-activitile precedente acesteia, Resources-resursele de care este nevoie pentru a se realiza respectiva activitate. Fiecare rnd din acest tabel descrie o singur activitate, care odat introdus i se va atribui un numr de identificare (Task ID). Acesta apare n partea stng a fiecrui rnd care descrie o activitate. Denumirea activitilor/duratele se introduc astfel: se execut clic pe o celul situat n cmpul Task Name sau Duration (dup caz), se introduce denumirea/valoarea i apoi se apas tasta Enter.

Exemplu Pentru proiectul nostru introducem activitile i duratele acestora prezentate n tabelul M1.6.1.

n aplicaia Microsoft Project durata se msoar implicit n zile. Dac se dorete schimbarea acestei uniti de msur a timpului din meniul Tools se va selecta comanda Options. n caseta de dialog cu acelai nume se va alege eticheta Schedule care ne pune la dispoziie opiunea Duration is entered in. Din aceast list derulant putem selecta o alt unitate de msur, cum ar fi: minutul, ora, sptmna sau luna i astfel orice valoare introducem n cmpul Duration este urmat de o abreviere (ca de exemplu 2h-dou ore) va avea unitatea de msur selectat din aceast list. n Microsoft Project putem utiliza abrevierile pentru durate din tabelul M2.2.1. Abreviere Ce apare Ce nseamn m min minut h hr or d day zi w wk sptmn mo mon lun em emin minut consumat eh ehr or consumat ed eday zi consumat ew ewk sptmn consumat emo emon lun consumat Tabelul M2.2.1. Abrevieri pentru durate [CHA 02]

98

Deschidei un proiect nou i introducei 10 activiti cu durate exprimate n: minute, ore, zile, sptmni i luni.

Durata de timp consumat (elapsed duration) se atribuie unei activiti care se poate desfura att n zilele lucrtoare ale proiectului ct i n cele nelucrtoare, n cazul nostru zilele de smbt i duminic.

Exemplu n cazul unui proiect de construcie a unui hotel activitatea de ntrire a betonului se va desfura ntr-o perioad continu de timp indiferent dac este vorba de zile lucrtoare sau nelucrtoare.

Exemplu Dup ce am introdus toate activitile proiectului pe care ne propunem s-l realizm, precum i duratele aferente acestora, tabelul Entry va arta ca n figura M2.2.4.

Fig.M2.2.4. Tabelul Entry (Lista activitilor)

M2.U2.4.2. Stabilirea relaiilor dintre activiti Proiectele presupun executarea activitilor ntr-o anumit ordine.

Exemplu Deoarece subansamblul S1 se compune din reperele R1 i R2 activitatea de montare a acestuia poate ncepe numai dup ce activitile de execuie a reperelor 1 i 2 au fost ncheiate. Putem spune astfel c ntre aceste activitii i activitatea

99

S1 exist relaii de tip sfrit-nceput. Orice activitate poate s fie predecesoare pentru una sau mai multe activiti succesoare. Altfel spus, orice activitate poate fi succesoare uneia sau mai multor activiti predecesoare.

Exemplu n aplicaia Microsoft Project, activitile de execuie a reperului R1 i respectiv R2 sunt numite predecesoare (predecessor), deoarece sunt anterioare activitilor care depind de ea. Activitatea montare subansamblu S1 este numit succesoare (successor), deoarece urmeaz activitilor de care depinde.

Exemplu Pentru aplicaia noastr vom folosi pentru nceput datele din tabelul M1.6.1., stabilite pe baza schemei de montaj a produsului, cu specificaia c toate relaiile de dependen sunt de tipul Sfrit-nceput (Finish-Start). Cea mai uoar modalitate de legare a activitilor, pe care o vom aplica i noi pentru ntregul proiect, presupune parcurgerea urmtorilor pai: 1. Afim interfaa Gantt Chart. 2. Mrim tabelul Table Entry pentru a putea vizualiza toate cmpurile acestuia. 3. n coloana Predecessors executm clic pe celula din dreptul activitii Montaj subansamblu 1 i tastm ID-urile activitilor Execuia reperului 1 i Execuia reperului 2, adic 1 i 2, dup care apsm tasta ENTER. Pentru a le delimita se folosete semnul de punctuaie punct i virgul (dac aplicaia refuz acest semn de punctuaie putei ncerca altele ca de exemplu, virgula). 4. n acelai mod stabilim toi predecesorii activitilor (vezi tabelul M1.6.1.), iar n final fereastra va arta ca n figura M2.2.5. Se observ c Microsoft Project a recalculat instantaneu datele de nceput i de sfrit ale tuturor activitilor ce compun proiectul nostru innd seama de modificrile pe care le-am fcut.

100

Fig.M2.2.5. Vederea Gantt Chart stabilirea predecesorilor

Prin acest procedeu toate legturile sunt de tipul Sfrit-nceput (FS). M2.U2.4.3. Modificarea tipului de relaie dintre activiti Dac se dorete stabilirea unui alt tip de relaie lng ID-ul activitii predecesoare se va scrie: SS, FF sau SF, n funcie de tipul dorit. De asemenea, modificarea rapid a tipului de relaie de dependen, n interfeele Gantt Chart, Network Diagram sau n diferite alte interfee combinate din care acestea fac parte, se poate face astfel: 1. Se apas de dou ori butonul stng al mouse-ului, cnd cursorul se afl pe arcul ce reprezint legtura dintre activiti; 2. n caseta de dialog Task Dependency (figura M2.2.6.), din lista derulant Type se alege tipul de legtur dorit; 3. Se apas butonul OK al casetei.

Fig.M2.2.6. Caseta de dialog Task Dependency

101

Exemplu Pentru proiectul nostru nu facem nici o modificare n caseta de dialog Task Dependency deoarece toate relaiile dintre activiti sunt predefinite FS. Deschidei un proiect nou i introducei 2 activiti: A cu o durat de 4 zile i B cu o durat de 2 zile. Schimbai pe rnd tipul de relaie de dependen dintre acestea i observai diferena. M2.U2.4.4. Stabilirea unui interval de ntrziere sau de suprapunere n realitate, data de sfrit a unei activiti poate s coincid sau nu cu data de nceput a activitii succesoare. Pentru o stabilire mai precis a relaiilor de dependen dintre activiti, Microsoft Project ne pune la dispoziie, n caseta de dialog Task Dependency, cmpul Lag (figura M2.2.6.). n acest cmp se specific intervalul de suprapunere n relaia de dependen (un numr negativ) sau intervalul de ntrziere (un numr pozitiv). Exemplu n continuare, pe o alt aplicaie vom ncerca s realizm mai nti un interval de suprapunere i apoi unul de ntrziere. Pentru aceasta vom urma paii de mai jos: 1. Din meniul File selectm comanda New pentru a deschide o nou aplicaie. 2. Pe ecran ne apare caseta de dialog Project Information n care vom stabili data de 03.05.2004 ca dat de nceput a viitoarei aplicaii i apsm butonul OK al casetei. 3. Urmtorul pas const n introducerea a dou activiti A i B n cmpul Task Name din tabelul Table Entry i a duratelor aferente acestora, n cmpul Duration, 9 i respectiv 6 zile lucrtoare. 4. Selectm activitile i apsm butonul rapid Link Tasks de pe bara de instrumente Standard. Observm c Microsoft Project a legat cele dou activiti printr-o relaie de tipul Sfrit-nceput, iar data de nceput a celei dea doua activiti a devenit data de 14.05.04. 5. Executm dublu clic pe sgeata ce ne indic dependena dintre activiti i pe ecran ne apare caseta de dialog Task Dependency. 6. n cmpul Lag introducem valoarea -4 zile, ceea ce ne indic c activitatea succesoare B va ncepe cu 4 zile nainte ca activitatea predecesoare A s se ncheie. 102

7. Apsm butonul OK al casetei de dialog i pe ecran diagrama cu bare va arta ca n figura M2.2.7. Se observ c noua dat de nceput a activitii succesoare B este 10.05.04.

Fig.M2.2.7. Suprapunerea activitilor

8. Afim nc o dat caseta de dialog Task Dependency. 9. n cmpul Lag introducem de aceast dat valoarea 2, ceea ce reprezint un interval de ntrziere de dou zile. Altfel spus, nceputul activitii succesoare va avea loc la dou zile dup ncheierea activitii predecesoare. 10. Apsm pe butonul OK i diagrama cu bare va arta ca n figura M2.2.8.

Fig.M2.2.8. ntrzierea activitilor

Se observ c data de nceput a activitii B a devenit data de 18.05.04.

n afar de specificarea numrului de zile, n cmpul Lag se poate introduce i un procent, care reprezint o ntrziere proporional cu durata activitii predecesoare.

Exemplu Pornind de la exemplul anterior stabilim ntre cele dou activiti o relaie de tipul Finish-Start, iar n cmpul Lag introducem valoarea de 50%. Aceasta nseamn c activitatea succesoare B va ncepe dup 4.5 zile de la nceperea activitii predecesoare A. Diagrama cu bare va arta ca n figura M2.2.9.

Fig.M2.2.9. ntrzierea activitilor cu o valoare procentual

103

Se poate observa c data de nceput a activitii B este acum jumtatea zilei de 20 mai 2004. n cazul contrar, cnd dorim ca cele dou activiti s se suprapun ntr-un procent de 50% din valoarea duratei activitii predecesoare se va introduce n cmpul Lag acelai procent, dar cu semnul minus. Rezultatul este ilustrat n figura M2.2.10.

Fig.M2.2.10. Suprapunerea activitilor cu o valoare procentual

M2.U2.4.5. Verificarea duratei proiectului Microsoft Project calculeaz durata total a proiectului pe baza duratelor activitilor individuale i a relaiilor dintre activiti. Aceast durat se regsete n caseta de dialog Project Statistics.

Exemplu Pentru a verifica durata total a proiectului de realizare a unui produs conform schemei de montaj executm urmtoarele comenzi: Din meniul Project se acioneaz comanda Project Information. Se poate observa c data de sfrit a proiectului nostru (Finish Date) este acum 20.05.04. Se acioneaz butonul Statistics, iar pe ecran se va afia caseta de dialog Project Statistics (figura M2.2.11.), care ne pune la dispoziie urmtoarele informaii despre proiect: data de nceput curent: 03.05.04, data de sfrit curent: 20.05.04, durata total a proiectului: 14 zile. Momentan, cele mai importante informaii, ce trebuie s ne rein atenia, sunt data de sfrit i durata ntregului proiect. Se apas butonul Close pentru a nchide aceast caset de dialog.

104

Fig.M2.2.11. Caseta de dialog Project Statistics

M2.U2.4.6. Structurarea ierarhic a proiectului A. Macroactivitile i activitile elementare Organizarea proiectului ntr-o structur ierarhic, dup o anumit schem, ne ajut n gestionarea unei cantitii mai mari de informaii. Aceast organizare se realizeaz la diferite nivele de detaliu. Activitile de la cel mai ridicat nivel, macroactivitile, nsumeaz informaiile de la activitile elementare care le compun. Macroactivitile corespund fazelor proiectului. [PUR 97]

Exemplu n cazul proiectului de realizare a unui produs pentru ierarhizarea activitilor parcurgem paii de mai jos: Pasul 1 Stabilirea macroactivitilor Vom stabili dou activiti de acest tip. Prima macroactivitate Execuie repere va include toate activitile elementare ce se refer la execuia reperelor ce compun produsul. A doua macroactivitate Montaj subansamble va cuprinde pentru nceput activitile elementare care pn n acest moment au avut ID-urile 8, 9, i respectiv 10. Pasul 2 Inserm o nou activitate naintea activitilor elementare aferente. Pentru aceasta executm clic pe prima activitate elementar ce face parte din macroactivitatea Execuie repere, apoi din meniul Insert alegem comanda New Task, sau apsm tasta Insert, dup care scriem numele viitoarei macroactiviti n spaiul nou creat. Pasul 3 Selectm activitile elementare aferente macroactivitii Execuie repere prin execuia unui clic pe prima activitate din grup i tragerea mouse-ului

105

pn la ultima activitate din grup, eliberndu-se apoi butonul mouse-ului. Pasul 4 Acionm butonul Indent de pe bara de instrumente Formatting.

Observaie. Pentru afiarea barei de instrumente Formatting din meniul View se alege comanda Toolbars care deschide un submeniu ce conine principalele bare de instrumente ale programului. Aici se bifeaz Formatting.

Pasul 5 Repetm paii 2, 3 i 4 pentru a crea macroactivitatea Montaj subansamble.

Iniial aceasta va fi inclus n prima macroactivitate iar pentru a o extrage, imediat dup ce a fost creat, se va utiliza butonul Outdent bar de instrumente, dup care se continu cu paii 3 i 4. de pe aceeai

Rezultatul tuturor acestor aciuni se poate observa n figura M2.2.12.

Fig.M2.2.12. Structura ierarhic a proiectului

Dac se dorete afiarea n graficul Gantt a codului de structur WBS aferent fiecrei activiti din meniul Tools se acioneaz comanda Options care deschide caseta de dialog cu acelai nume, unde se bifeaz opiunea Show Outline Number de pe eticheta View.

106

B. Activitile de tip milestone Pe lng macroactiviti i activiti elementare un proiect poate s mai conin i activiti de tip milestone. Acestea se utilizeaz pentru a defini momente semnificative din cadrul proiectului, permind un control mai riguros n atingerea termenelor finale. Aceste activiti au durata egal cu zero i servesc ca puncte de control intermediare n proiect, fcnd mai uoar evaluarea realizrilor.

Exemplu n cazul proiectului nostru la sfritul fiecrei macroactiviti, precum i la sfritul proiectului vom introduce un astfel de punct de control intermediar. Procedeul presupune urmtoarele operaiuni: 1. Inserm noi activiti (Insert/New Task) n respectivele momente din proiect. 1. Le denumim n cmpul Task Name. Denumirea activitilor de tip milestone se regsete n tabelul M2.2.2. 2. Introducem durate egale cu zero n dreptul acestor activiti n cmpul Duration. 3. Stabilim relaiile de legtur dintre acestea i restul activitilor. Astfel, n cmpul Predecessors vom introduce valorile din tabelul M2.2.2.

ID 8 13 17

Denumirea activitii de tip Predecessors milestone Sfrit execuie repere 2;3;4;5;6;7 Sfrit montaj subansamble 10;11;12 Sfrit 16 Tabelul M2.2.2. Activitile de tip milestone

Rezultatul acestor aciuni este prezentat n figura M2.2.13. Se poate observa n cmpul Predecessors c ID-urile activitilor predecesoare introduse anterior au fost actualizate automat de ctre aplicaie. Altfel spus, relaiile stabilite anterior au rmas nealterate chiar dac am introdus noi activiti n proiect.

107

Fig.M2.2.13. Activitile de tip milestone

Totodat, stabilirea structurii ierarhice a proiectului i a unor puncte de control intermediare nu modific durata total de execuie a proiectului i nici termenul final. Putem verifica acest lucru n caseta de dialog Statistics (Project/Project Information/Statistics).

Bara de instrumente Formatting Semnificaia butoanelor de pe bara de instrumente Formatting este prezentat n tabelul M2.2.3.

Comanda Indent

Operaie Include activitile selectate ntr-o macroactivitate Extrage activitile selectate din Outdent cadrul unei macroactiviti Permite vizualizarea tuturor Show Subtasks activitilor ce alctuiesc o macroactivitate Se utilizeaz cnd se dorete afiarea Hide Subtasks doar a macroactivitii Afieaz proiectul pn la ultimul Show All Subtasks nivel de detaliere Deschide managerul prezentrii GanttChartWizard grafice Tabelul M2.2.3. Bara de instrumente Formatting

Buton rapid

108

n cadrul proiectului nostru utilizai butoanele de pe bara de instrumente Formatting.

C. Activitile recurente Sunt acele activiti ce se repet cu o anumit periodicitate.

Exemplu ntlnirea managerului de proiect cu echipa, sau cu conducerea organizaiei beneficiare, pentru a discuta anumite aspecte legate de proiectul n derulare pe care l conduce, pot fi considerate activiti recurente dac ele se repet cu o anumit periodicitate. Deoarece proiectul de fa nu conine astfel de activiti se va lucra ntr-un proiect nou (File/New).

Introducerea activitii recurente: 1. Din meniul View se alege modul de vizualizare GanttChart. 2. Se selecteaz primul rnd gol din lista activitilor. 3. Din meniul Insert se alege comanda Recurring Task. Se deschide caseta de dialog cu acelai nume n care regsim urmtoarele opiuni: Task Name numele activitii recurente; Duration durata activitii pentru fiecare apariie (min., ore, zile, spt.). Recurrence pattern n acest grup se selecteaz periodicitatea cu care va avea loc activitatea (zilnic, sptmnal, lunar sau anual). Dac se alege opiunea sptmnal, atunci din grupul Weekly se poate alege ziua din sptmn cnd aceast activitate va avea loc, iar dac se alege opiunea zilnic (Daily), trebuie specificat de asemenea dac activitatea se va desfura numai n zile lucrtoare (Workday) sau i n cele nelucrtoare (Day). Range of recurrence n cadrul acestui grup se definesc: data de ncepere (Start), numrul de apariii (End after) sau data de finalizare (End by). Calendar for scheduling this task din aceast list se va alege calendarul necesar pentru programarea acestei activiti.

109

Deschidei un proiect nou i introducei urmtoarea activitate recurent: denumire ntlnire cu echipa de proiect, durat 2 ore, periodicitate n fiecare zi de luni a sptmnii, dat de ncepere 6.09.2010 i numr de apariii 20. S ne reamintim... n Microsoft Project se pot utiliza urmtoarele abrevieri pentru durate: m, h, d, w, mo etc.; n caseta de dialog Task Dependency se poate modifica tipului de relaie dintre activiti i se poate stabili un interval de ntrziere sau de suprapunere; verificarea duratei proiectului se realizeaz cu ajutorul comenzii: Project/ Project Information/ Statistics; organizarea proiectului ntr-o structur ierarhic se realizeaz la diferite nivele de detaliu. Activitile de la cel mai ridicat nivel, macroactivitile, nsumeaz informaiile de la activitile elementare care le compun; macroactivitile corespund fazelor proiectului; activitile de tip milestone au durata egal cu zero i servesc ca puncte de control intermediare n proiect, fcnd mai uoar evaluarea realizrilor; activitile recurente sunt acele activiti ce se repet cu o anumit periodicitate (Insert/ Recurring Task).

M2.U2.5. Planificarea n detaliu a activitilor. Restricii aplicate activitilor O restricie controleaz data de nceput sau de sfrit a unei activiti i gradul pn la care putei replanifica activitatea respectiv. Toate activitile pe care le introducei n aplicaia Microsoft Project au iniial aplicat asupra lor o restricie de tipul As Soon As Possible, atunci cnd facei planificarea pe baza datei de nceput a proiectului, sau o restricie de tipul As Late As Possible, atunci cnd planificarea se face pe baza datei de sfrit a proiectului. Tabelul M2.2.4. prezint tipurile de restricii ce pot fi aplicate activitilor.

Exemplu n cadrul aplicaiei noastre nu vom aplica restricii activitilor deoarece dorim ca planificarea s fie ct mai flexibil. Astfel, toate activitile rmn cu restricia prestabilit ASAP.

110

Tipul restriciei

Semnificaie Microsoft Project va planifica activitatea s nceap cel mai devreme posibil, dup ce As Soon As Possible ASAP orice condiionare a fost satisfcut. Microsoft Project va planifica activitatea s poat fi amnat cel mai trziu posibil, ndeplinind orice condiionare, fr a ntrzia As Late As Possible ALAP activitile succesoare i fr a modifica data de sfrit a proiectului. Microsoft Project va planifica activitatea astfel nct s nu se ncheie mai devreme de Finish No Earlier Than FNET momentul specificat de utilizator. Microsoft Project va planifica activitatea astfel nct s nu nceap mai devreme de Start No Earlier Than SNET momentul specificat de utilizator. Microsoft Project va planifica activitatea astfel nct s nu se ncheie mai trziu de Finish No Later Than FNLT momentul specificat de utilizator. Microsoft Project va planifica activitatea astfel nct s nu nceap mai trziu de Start No Later Than SNLT momentul specificat de utilizator. Microsoft Project va planifica activitatea s se ncheie exact la momentul specificat de Must Finish On MFO utilizator. Microsoft Project va planifica activitatea s nceap exact la momentul specificat de Must Start On MSO utilizator. Tabelul M2.2.4. Tipuri de restricii [PUR 97]

Prescurtare

Paii ce trebuie parcuri pentru a aplica restricii sunt urmtorii: 1. Se execut clic pe o activitate pentru care se dorete aplicarea altei restricii dect ASAP. 2. Din meniul Project (sau clic dreapta) se alege comanda Task Information. 3. Se deschide caseta de dialog Task Information n care se execut clic pe eticheta Advanced. 4. Din lista Constraint type se alege tipul de restricie dorit, iar n cmpul Constraint date se specific data calendaristic dorit, dac este cazul. n mod prestabilit, restriciile aplicate vor avea ntotdeauna prioritate naintea relaiilor de legtur dintre activiti. Dac nu se dorete acest lucru din meniul Tools se alege comanda Options, iar apoi se execut clic pe eticheta Schedule, unde se debifeaz caseta Tasks Will Always Honor Their Constraint Dates (Activitile vor respecta ntotdeauna datele de restricii). Aceast dezactivare va fi valabil numai pentru proiectul curent.

111

Creai un proiect care are ca obiectiv organizarea unei mese festive (de exemplu, pentru o nunt, conferin etc.): s nceap n 17.06.2010; s conin minim 10 activiti, macroactiviti i milestones nlnuite, inclusiv durate, s conin 2 restricii de tipul MSO i SNET. Dup crearea proiectului determinai durata total a acestuia. S ne reamintim... o restricie controleaz data de nceput sau de sfrit a unei activiti i gradul pn la care se poate replanifica activitatea respectiv; predefinit toate activitile au aplicat asupra lor o restricie de tipul ASAP; exist 8 tipuri de restricii, i anume: As Soon As Possible, As Late As Possible, Finish No Earlier Than, Start No Earlier Than, Finish No Later Than, Start No Later Than, Must Finish On i Must Start On; pentru a aplica o restricie se utilizeaz comanda: Project/ Task Information/ Advanced/ Constraint type. M2.U2.6. Rezumat stabilirea datei de nceput/de sfrit a proiectului i a altor date generale ale proiectului: Project/Project Information; stabilirea calendarului de baz: Tools/Change Working Time; n caseta de dialog Task Dependency se poate modifica tipului de relaie dintre activiti i se poate stabili un interval de ntrziere sau de suprapunere; verificarea duratei proiectului se realizeaz cu ajutorul comenzii: Project/ Project Information/ Statistics; macroactivitile corespund fazelor proiectului. Activitile de tip milestone au durata egal cu zero i servesc ca puncte de control intermediare n proiect. Activitile recurente sunt acele activiti ce se repet cu o anumit periodicitate (Insert/ Recurring Task); exist 8 tipuri de restricii, i anume: ASAP, ALAP, FNET, SNET, FNLT, SNLT, MFO i MSO. Pentru a aplica o restricie se utilizeaz comanda: Project/ Task Information/ Advanced/ Constraint type.

112

M2.U2.7. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Data de nceput a proiectului se introduce n caseta de dialog: a) Task Information c) Change Working Time b) Task Dependency d) Project Information

2. Stabilirea calendarului de baz al proiectului se realizeaz n caseta de dialog: a) Task Information c) Change Working Time b) Task Dependency d) Statistics

3. Relaia Start to Start dintre dou activiti se stabilete n caseta de dialog: a) Statistics c) Change Working Time b) Task Dependency d) Project Information

4. Durata total a proiectului se poate vizualiza n caseta de dialog: a) Task Information c) Statistics b) Task Dependency d) Project Information

5. O macroactivitate este n proiect: a) un punct de control c) o activitate elementar b) o faz d) o activitate care se repet cu o anumit periodicitate

6. O activitate de tip milestone este n proiect: a) un punct de control c) o activitate elementar b) o faz d) o activitate care se repet cu o anumit periodicitate

7. O activitate recurent este n proiect: a) un punct de control c) o activitate elementar b) o faz d) o activitate care se repet cu o anumit periodicitate

8. Predefinit toate activitile au aplicat asupra lor o restricie de tipul: a) FNET c) SNLT b) ASAP 9. Restriciile se aplic n caseta de dialog: a) Task Information b) Task Dependency 113 d) MFO

c) Change Working Time d) Project Information

Rspunsuri: 11. d) 12. c) 13. b) 14. c) 15. b) 6. 7. 8. 9. a) d) b) a)

114

Unitatea de nvare M2.U3. Organizarea prezentrii grafice a proiectului

Cuprins M2.U3.1. Introducere .................................................................................................. 115 M2.U3.2. Competene ................................................................................................. 115 M2.U3.3. Utilizarea managerului prezentrii grafice ................................................. 116 M2.U3.4. Rezumat ...................................................................................................... 125 M2.U3.5. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 126 M2.U3.1. Introducere Aceast unitate de nvare parcurge paii necesari pentru organizarea prezentrii grafice a proiectului cu ajutorul produsului software Microsoft Project. Managerul prezentrii grafice ne permite afiarea n graficul Gantt a drumului critic, a rezervelor de timp, a datelor de nceput i de sfrit, a resurselor alocate etc. M2.U3.2. Competene La sfritul acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s: utilizeze managerul prezentrii grafice; afieze drumul critic n graficul Gantt; afieze rezerva total n graficul Gantt.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

115

M2.U3.3. Utilizarea managerului prezentrii grafice Vizualizarea Gantt Chart este format din dou pri: partea stng ce este reprezentat de un tabel i partea dreapt ce conine o diagram cu bare. Barele diagramei reprezint grafic activitile din tabel: tipul activitii, datele de nceput i de sfrit, durata i starea (adic, dac a nceput sau nu lucrul la activitatea respectiv). Liniile de legtur din diagram reprezint relaiile dintre activiti. Pentru a deschide managerul prezentrii grafice n meniul Format se execut clic pe comanda Gantt Chart Wizard, sau se utilizeaz butonul Formatting. Managerul prezentrii grafice ne pune la dispoziie 15 casete de dialog organizate n pai succesivi, care ne permit setarea opiunilor referitoare la tipul activitilor elementare, forma i culoare barelor ce le reprezint n diagram, culoarea, modelul i forma activitilor de tip milestones i a macroactivitilor, afiarea unor informaii suplimentare [PUR 97], cum ar fi rezerva de timp. Dup ce se aleg opiunile de formatare dorite i graficului Gantt este afiat n noua sa form prin reutilizarea managerului prezentrii grafice se poate reveni la formatarea anterioar sau se pot opera alte modificri ce le vor nlocui pe cele curente. n continuare vom prezenta paii ce trebuie urmai pentru a realiza formatarea diagramei cu bare i opiunile aferente fiecruia. Totodat, n cadrul fiecrui pas (caset de dialog) vom alege anumite opiuni pentru ca n final s afim pe ecran un grafic Gantt personalizat n care vom diferenia activitile n funcie de tipul lor, vom evidenia drumul critic, iar n dreptul fiecrui punct de control (activitate de tip milestones) vom afia data de sfrit. Pasul 1 Caseta de dialog corespunztoare primului pas (figura M2.3.1.) este doar de ntmpinare. Ea, la fel ca i celelalte 14 casete de dialog, conine 4 butoane de comand [PUR 97]: Cancel anuleaz comanda Gantt Chart Wizard fr a reine nici o opiune de formatare a graficului Gantt. Back permite trecerea la caseta de dialog corespunztoare pasului anterior. n pasul 1 aceast comand este inactiv. Next permite trecerea la caseta de dialog corespunztoare pasului urmtor. Finish ncheie operaia de formatare a graficului Gantt fr a mai trece prin paii urmtori, salvnd opiunile selectate pn n acel moment. n cazul pasului 1 aceasta este inactiv. de pe bara de instrumente

116

Fig.M2.3.1. Managerul prezentrii grafice. Pasul 1 Exemplu

Fig.M2.3.2. Managerul prezentrii grafice. Pasul 2

n cadrul proiectului nostru de realizare a unui produs pentru a trece la pasul urmtor apsm butonul Next.

Pasul 2 Caseta de dialog ce reprezint pasul 2, precum i toate celelalte pn la pasul 14, inclusiv, sunt alctuite din dou pri: partea stng a acestora conine o fereastr grafic n care se prezint efectul pe care l are opiunea aleas de noi asupra formelor de prezentare a barelor ce reprezint activitile; partea dreapt conine opiunile de formatare pe care le avem la respectivul pas.

n figura M2.3.2. se poate observa c la pasul doi avem urmtoarele opiuni de formatare [PUR 97]: Standard-utilizeaz formatarea implicit din Microsoft Project; Critical Path-utilizeaz formatarea Standard, dar afieaz activitile critice n culoare roie; Baseline-folosete formatarea Standard, dar afieaz i barele activitate din planificarea de referin, permind compararea planificrii iniiale cu planificarea actualizat; Other-pune la dispoziie o serie de formatri n lista pull-down, care reprezint variaii ale opiunilor anterioare n ceea ce privete stilul, culorile i formele barelor de activitate; Custom Gantt Chart-permite accesul la casetele de dialog ce conin opiuni detaliate privind formatarea graficului Gantt. Aceste opiuni se refer la culoarea, stilul i forma activitilor critice, necritice, de tip milestones i macroactivitilor. 117

Alegerea unei din opiunile Standard, Critical Path, Baseline sau Other i acionarea butonului Next permite trecerea direct la pasul 9. Pentru parcurgerea pailor 3-8 se va selecta opiunea Custom Gantt Chart.

Exemplu Deoarece i noi dorim s formatm n detaliu graficul Gantt alegem opiunea Custom Gantt Chart. Prin selectarea acestei opiuni i acionarea butonului Next trecem la pasul 3. Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive utilizai managerul prezentrii grafice i selectai la pasul 2 opiunea Critical Path.

Pasul 3 Urmtoarea caset de dialog, corespunztoare pasului 3 (figura M2.3.3.) are dou opiuni ce se refer la afiarea difereniat, sau nu, a barelor ce reprezint activitile critice i necritice. Dac alegem opiunea Yes, activitile critice vor fi afiate cu culoarea roie, iar activitile necritice cu culoarea albastru. Dac alegem opiunea No, ambele tipuri de activiti, critice i necritice, vor fi afiate nedifereniat cu culoarea albastru, iar acionarea butonului Next ne va trimite direct la pasul 5, n cadrul cruia, pe lng altele, avem posibilitatea s schimbm aceast culoare.

Fig.M2.3.3. Managerul prezentrii grafice. Pasul 3 Exemplu

Fig.M2.3.4. Managerul prezentrii grafice. Pasul 4

Deoarece noi dorim s difereniem activitile critice de cele necritice alegem opiunea Yes, dup care acionm butonul Next pentru a trece la pasul 4.

118

Pasul 4 Caseta de dialog corespunztoare pasului 4 (figura M2.3.4.) afieaz opiunile de formatare a barelor ce reprezint activitile critice. Aceste opiuni se refer la culoare, model i forma de nceput i de sfrit a barelor. Implicit, culoarea barelor este roie i nu are nici o form de nceput i de sfrit.

Exemplu Pentru exemplul nostru, lsm selectat culoarea roie, dar alegem din lista pulldown aferent modelului barei (Pattern) al doilea model, dup care apsm butonul Next care ne trimite la urmtoarea caset de dialog din managerul prezentrii grafice.

Pasul 5 Caseta de dialog ce reprezint pasul 5 (figura M2.3.5.) ne permite setarea opiunilor de culoare, model i forma de nceput i sfrit ale barelor ce reprezint activitile necritice ale unui proiect. Implicit, culoarea acestora este albastru i nu este setat nici o form de nceput i sfrit a barelor.

Fig.M2.3.5. Managerul prezentrii grafice. Pasul 5 Exemplu

Fig.M2.3.6. Managerul prezentrii grafice. Pasul 6

Pentru exemplul nostru, culoarea va rmne cea implicit, iar din lista derulant Pattern alegem primul model. Modificarea fcut se poate vizualiza n fereastra de afiare corespunztoare acestui pas (figura M2.3.5.). Totodat, n figur se poate observa c nu am ales nici o form de nceput i sfrit pentru barele ce reprezint activitile necritice. Dup ce am schimbat modelul acionm butonul Next ce deschide urmtoarea caset de dialog.

119

Pasul 6 Caseta de dialog aferent pasului 6 (figura M2.3.6.) ne permite alegerea opiunilor de formatare a barelor ce reprezint macroactivitile. Acestea se refer la culoare, model, stil i forma de nceput i sfrit a barelor. Pentru a face modificri se folosesc listele derulante din dreptul fiecrei opiuni.

Exemplu n cazul aplicaiei noastre rmn selectate opiunile implicite. Pentru a trece la pasul 7 apsm butonul Next.

Pasul 7 Caseta de dialog ce reprezint pasul 7 (figura M2.3.7.) ne permite formatarea activitilor de tip milestones. Opiunile corespunztoare acestui pas se refer la culoarea, modelul i forma activitilor de tip milestones. Implicit, acestea sunt reprezentate n grafic printr-un romb complet negru.

Fig.M2.3.7. Managerul prezentrii grafice. Pasul 7 Exemplu

Fig.M2.3.8. Managerul prezentrii grafice. Pasul 8

Pentru exemplul nostru setrile rmn cele implicite. Pentru a trece la pasul 8 apsm butonul Next.

Pasul 8 Caseta de dialog corespunztoare pasului 8 (figura M2.3.8.), ne permite afiarea unor informaii suplimentare despre proiect tot sub form de bare. Acestea sunt: Baseline alegerea acestei opiuni conduce la afiarea n paralel a planificrii de referin (deasupra) ct i a graficului Gantt aferent planificrii curente formatat anterior (dedesubt). Opiunea se folosete n etapa de urmrire a proiectelor n timp deoarece permite compararea celor dou variante.

120

Total slack aceast opiune afieaz rezerva total de timp sub forma unei linii negre ngroate plasat n continuarea barei ce reprezint activitatea necritic. Baseline and slack selectarea acestei opiuni permite afiarea suplimentar a planificrii de referin dar i a rezervelor de timp.

Exemplu Deoarece noi ne aflm doar n etapa de planificare iniial, i ca urmare nu avem salvat un plan de referin, iar informaiile referitoare la rezerv momentan nu ne sunt de folos vom alege opiunea None, dup care acionm butonul Next.

Pasul 9 Caseta de dialog corespunztoare pasului 9 (figura M2.3.9.), ne permite afiarea unor informaii suplimentare n dreptul barelor. Caseta ne pune la dispoziie urmtoarele opiuni: Resources and dates alegerea acestei opiuni conduce la afiarea n partea dreapt a barelor ce reprezint activitile normale (critice i necritice) a resurselor ce sunt alocate pentru a le executa, iar n dreptul activitilor de tip milestones a datei aferente. Resources selectarea acestei opiuni conduce la afiarea n dreptul barelor ce reprezint activitile normale a resurselor alocate pentru execuia lor. Dates alegerea acestei opiuni conduce la afiarea n partea stng barei a datei de nceput a activitii, iar n partea dreapt a datei de ncheiere a activitii. None alegem aceast opiune atunci cnd nu dorim s afim nici un fel de informaie n dreptul barelor. Custom task information ne permite afiarea i a altor informaii n dreptul barelor.

Selectarea uneia dintre opiunile Resources and dates, Resources, Dates sau None nu ne permite parcurgerea pailor 10, 11, i 12, ci ne trimite direct la pasul 13. Singura opiune ce ne permite parcurgerea acestor pai este Custom task information.

Exemplu Deoarece dorim s trecem la pasul 10 selectm opiunea Custom task information i acionm butonul Next.

121

Pasul 10 Caseta de dialog corespunztoare pasului 10 (figura M2.3.10.), ne permite afiarea de informaii despre activiti din listele derulante n stnga, dreapta i n interiorul barelor ce le reprezint n graficul Gantt. Informaiile din listele derulante sunt prezentate n tabelul M2.3.1.

Fig.M2.3.9. Managerul prezentrii grafice. Pasul 9 Opiune % Complete % Work Complete Constraint Date Constraint Type Cost Duration Finish Name Priority Resource Names Start Text 1 Total Slack WBS Work

Fig.M2.3.10. Managerul prezentrii grafice. Pasul 10

Efect (ce afieaz) Procentul n care s-a realizat activitatea Procentul de efort de munc deja depus pentru realizarea activitii Data calendaristic aferent restriciilor Tipul restriciei aplicate activitii Costul activitii Durata activitii (se msoar n minute, ore, zile, sptmni sau luni) Data de sfrit a activitii Denumirea activitii Prioritatea activitii Denumirea resurselor alocate activitii Data de nceput a activitii Comentarii Rezerva total de timp Codul WBS Efortul de munc ce trebuie depus pentru a se realiza activitatea (se msoar n minute, ore, zile, sptmni sau luni) Tabelul M2.3.1. Alte opiuni de formatare

Exemplu Pentru proiectul nostru nu selectm nici o opiune doar apsm butonul Next pentru a deschide urmtoarea caset de dialog.

122

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive utilizai managerul prezentrii grafice pentru a afia urmtoarele informaii despre activiti: n stnga barelor data de nceput, n dreapta barelor data de sfrit, i n interiorul barelor denumirea activitii.

Pasul 11 Caseta de dialog corespunztoare pasului 11 (figura M2.3.11.), conine aceleai opiuni n listele derulante ca i cele de la pasul 10 (tabelul M2.3.1.) doar c aceste informaii vor fi afiate n stnga, dreapta i/sau n interiorul barelor ce reprezint macroactivitile.

Fig.M2.3.11. Managerul prezentrii grafice. Pasul 11 Exemplu

Fig.M2.3.12. Managerul prezentrii grafice. Pasul 12

Pentru proiectul nostru nu dorim momentan s afim nimic n dreptul barelor ce reprezint macroactivitile. Apsm butonul Next. Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive utilizai managerul prezentrii grafice pentru a afia urmtoarele informaii despre macroactiviti: n stnga barelor data de nceput, n dreapta barelor data de sfrit, i n interiorul barelor denumirea activitii.

Pasul 12 Caseta de dialog ce reprezint pasul 12 (figura M2.3.12.) ne d de asemenea posibilitatea de a afia informaiile din tabelul M2.3.1. corespunztoare de aceast dat activitilor de tip milestone (punctelor de control intermediare). Acestea pot fi afiate n partea stng i/sau cea dreapt a romburilor.

123

Exemplu n cazul proiectului nostru dorim s afim n partea dreapt a activitilor de tip milestones data de ncheiere a acestora (vezi figura M2.3.12.). Dup operarea modificrii apsm butonul Next. Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive utilizai managerul prezentrii grafice pentru a afia urmtoarele informaii despre activitile de tip milestone: n stnga data de nceput i n dreapta data de sfrit. Apsai butonul Finish, Format It i Exit Wizard.

Observaie. Deoarece activitile de tip milestones au durata egal cu zero fiind doar puncte de control data de nceput a acestora (Start) coincide cu data de ncheiere (Finish).

Pasul 13 Caseta de dialog ce reprezint pasul 13 (figura M2.3.13.) conine dou opiuni ce se refer la afiarea, sau nu, a liniilor de legtur ce semnific relaiile de dependen dintre activiti. Implicit, opiunea selectat este Yes, ceea ce nseamn c n graficul Gantt vor fi afiate i legturile dintre activiti. Aceasta este ultima caset de dialog din managerul prezentrii grafice ce conine elemente de formatare.

Fig.M2.3.13. Managerul prezentrii grafice. Pasul 13 Exemplu

Fig.M2.3.14. Managerul prezentrii grafice. Pasul 14

Pentru exemplul nostru lsm opiunea Yes selectat i apsm butonul Next.

124

Pasul 14 Caseta de dialog corespunztoare pasului 14 (figura M2.3.14.) ne pune la dispoziie butonul de comand Format It care odat apsat va efectua toate modificrile corespunztoare opiunilor selectate. nainte s formatm dac dorim s revenim la una din casetele anterioare putem apsa butonul Back.

Exemplu Pentru exemplul nostru acionm butonul Format It.

Pasul 15 Ultima caset de dialog ne anun c procesul de formatare a graficului a luat sfrit i ne pune la dispoziie butonul Exit Wizard prin acionarea cruia se nchide managerul prezentrii grafice.

Exemplu Apsm butonul Exit Wizard. Rezultatul parcurgerii corecte a celor 15 pai se poate vizualiza n figura M2.3.15.

Fig.M2.3.15. Graficul Gantt formatat Deschidei un template din Microsoft Project (File/New/On my computer/Project Templates) i afiai drumul critic care s includ i rezervele totale de timp. M2.U3.4. Rezumat managerul prezentrii grafice ne pune la dispoziie 15 casete de dialog organizate n pai succesivi, care ne permit setarea opiunilor referitoare la tipul activitilor elementare, forma i culoare barelor ce le reprezint n diagram,

125

culoarea, modelul i forma activitilor de tip milestones i a macroactivitilor, afiarea unor informaii suplimentare, cum ar fi rezerva de timp; pentru a deschide managerul prezentrii grafice se utilizeaz comanda: Format/ Gantt Chart Wizard.

M2.U3.5. Test de evaluare a cunotinelor

1. Pentru afiarea n graficului Gantt a drumului critic se utilizeaz comanda: a) Task Information c) Project Information b) Gantt Chart Wizard d) Statistics

2. Pentru afiarea n graficul Gantt a rezervei totale de timp se alege opiunea: a) Critical Path c) Baseline b) % Work Complete d) Total Slack

126

Unitatea de nvare M2.U4. Definirea i alocarea resurselor i stabilirea costurilor

Cuprins M2.U4.1. Introducere .................................................................................................. 127 M2.U4.2. Competene ................................................................................................. 127 M2.U4.3. Definirea disponibilului de resurse ............................................................. 128 M2.U4.4. Alocarea resurselor ..................................................................................... 129 M2.U4.5. Definirea costurilor ..................................................................................... 131 M2.U4.6. Rezumat ...................................................................................................... 135 M2.U4.7. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 135 M2.U4.1. Introducere Aceast unitate de nvare prezint modul n care se definesc i se aloc resursele n cadrul unui proiect cu ajutorul aplicaiei Microsoft Project. Totodat, parcurge paii necesari pentru definirea costurilor resurselor i activitilor proiectului.

M2.U4.2. Competene La sfritul acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s: introduc disponibilul de resurse al proiectului; enumere tipurile de resurse puse la dispoziie de aplicaia Microsoft Project; aloce resurse activitilor; introduc costurile resurselor; enumere metodele de cretere a costului unei resurse; introduc costurile activitilor (costurile fixe).

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

127

M2.U4.3. Definirea disponibilului de resurse Disponibilul de resurse se introduce n interfaa Resource Sheet. Cmpurile acestui tabel au urmtoarea semnificaie: Resource Name (Numele resursei) n acest cmp putem introduce, n cazul resurselor umane ori denumirea postului pe care-l ocup respectiva resurs n proiect, ori numele persoanei, iar n cazul echipamentelor i resurselor materiale denumirea acestora; Type (Tipul resursei) resursele pot fi de dou tipuri n Microsoft Project: Work acest tip definete resursele umane i utilajele ce vor fi utilizate n proiect; Material acest tip definete resursele materiale ce vor fi utilizate des i n cantiti mari n proiect; Material Label (Eticheta materialului) acest cmp se utilizeaz atunci cnd dorim s etichetm materialele de care dispunem pentru proiect; Initials (Iniiale) Microsoft Project stabilete pentru fiecare resurs iniialele prin care acestea pot fi ulterior identificate. Utilizatorul poate schimba aceste iniiale dup preferine; Group (Grup) n acest cmp putem stabili grupul din care face parte resursa. Max. Units (numrul maxim de uniti) n acest cmp se introduce numrul maxim de uniti din resursa respectiv de care dispunem pentru proiect.

Iniial acest disponibil este exprimat n procente. Pentru a schimba modului de introducere a disponibilului din procente n uniti fizice executm comanda Tools/Options/Schedule, iar din lista Show assignment units as a selectm Decimal.

Exemplu Pentru a defini disponibilul de resurse parcurgem urmtorii pai: Pasul 1. Executm clic pe pictograma Resource Sheet (Foaia resurselor) din partea stng a ferestrei Microsoft Project, sau din meniul View alegem comanda cu acelai nume. Pasul 2. n Foaia resurselor introducem datele din figura M2.4.1. Atenie! Toi montatorii fac parte din echipa de montaj.

128

Fig.M2.4.1. Foaia resurselor (Resource Sheet) Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive (de exemplu, pentru o nunt, conferin etc.) definii disponibilul de resurse (maxim 10 resurse).

S ne reamintim... disponibilul de resurse se introduce n interfaa Resource Sheet; n Microsoft Project resursele sunt de dou tipuri: Work (resurse umane i utilaje) i Material (resurse materiale); n cmpul Max. Units se introduce numrul maxim de uniti disponibile dintro resurs pentru un proiect.

M2.U4.4. Alocarea resurselor

Exemplu Pentru o prim alocare a resurselor de care dispunem diferitelor activiti elementare din proiect trebuie s parcurgem urmtoarele etape: 1. Executm clic pe pictograma Gantt Chart. 2. Executm dublu-clic pe prima activitate elementar din proiect Execuia reperului 1 pentru a deschide caseta de dialog Task Information (figura M2.4.2.). 3. n aceast caset de dialog executm clic pe eticheta Resources. 4. n cmpul Resource Name executm clic pe primul spaiu gol, deschidem lista i selectm prima resurs Lctu, iar n cmpul Units alocm o unitate din aceast resurs (vezi figura M2.4.2.). 5. Alocm o unitate i din resursa Utilaj prelucrare (vezi figura M2.4.2.). 6. Executm clic pe butonul OK. 7. Repetm paii 2-6 pentru fiecare activitate elementar din proiect i alocm resurse conform tabelului M2.4.1.

129

Fig.M2.4.2. Caseta de dialog Task Information, eticheta Resources

ID 2 3 4 5 6 7 10 11 12 14 15 16

Denumire activitate Numele Resursei Execuia reperului 1 Lctu, Utilaj prelucrare Execuia reperului 2 Lctu, Utilaj prelucrare Execuia reperului 3 Lctu, Utilaj prelucrare Execuia reperului 4 Lctu, Utilaj prelucrare Execuia reperului 5 Lctu, Utilaj prelucrare Execuia reperului 6 Lctu, Utilaj prelucrare S1 Montator S2 Montator S3 Montator Montaj final Montator general Rodaj Montator general Control tehnic (CT) Controlor calitate Tabelul M2.4.1. Alocarea resurselor

8. n final Table Entry va arta ca n figura M2.4.3.

130

Fig.M2.4.3. Table Entry dup alocarea resurselor Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive alocai resursele diferitelor activiti. S ne reamintim... pentru o prim alocare a resurselor se utilizeaz comanda Project/ Task Information/ Resources.

M2.U4.5. Definirea costurilor M2.U4.5.1. Definirea costurilor resurselor disponibile Costurile resurselor disponibile se introduc n Foaia resurselor-View/Resource Sheet. De obicei, costul unei resurse include att costul n timpul programului de lucru (Standard Rate), ct i costul n afara acestuia (Overtime Rate) (ore suplimentare). Cost/Use (cost pentru utilizare sau cost al nchirierii) este util n desemnarea cheltuielilor cu utilajele, la care se percepe, n general, plata pentru utilizarea acestora, indiferent ct dureaz activitile. Acesta este un cost fix care se adaug ori de cte ori resursa este alocat unei activiti. [PUR 97] Schimbarea monedei n care se exprim aceste costuri se realizeaz din meniul Tools/Options/eticheta View. Microsoft Project pune la dispoziie trei metode de cretere a costurilor, care pot fi alese din coloana Accrue At [PUR 97]:

131

Start se alege aceast metod de cretere a costului dac plata se face integral n momentul nceperii activitii. End se alege aceast metod de cretere a costului dac plata se face integral n momentul finalizrii activitii. Prorated se alege dac plata se face progresiv cu derularea activitilor ce utilizeaz resursa respectiv. Totodat, fiecrei resurse i este asociat un calendar n cmpul Base Calendar. Iniial, pentru toate resursele Microsoft Project seteaz calendarul de baz al proiectului. Acesta poate fi schimbat, de exemplu dac dorim s stabilim zilele de concediu ale unei resurse umane, cu ajutorul comenzii Change Working Time din meniul Tools.

Microsoft Project permite adugarea automat de noi resurse n cadrul listei de resurse prin bifarea opiunii Automatically add new resources and tasks de pe eticheta General a casetei de dialog Options din meniul Tools. Totodat, trebuie menionate i costurile implicite asociate acestora (pe or, pe zi, pe sptmn sau pe lun).

Exemplu Pentru proiectul nostru definim costurile resurselor ca n figura M2.4.4.

Fig.M2.4.4. Definirea costurilor resurselor Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive definii costurile resurselor.

M2.U4.5.2. Definirea costurilor fixe Pentru definirea costurilor fixe asociate activitilor se utilizeaz interfaa Gantt Chart/ tabelul Cost.

132

Exemplu n cadrul aplicaiei noastre pentru definirea costurilor fixe parcurgem urmtorii pai: 1. Afim vederea graficului Gantt. 2. i asociem tabelul Cost prin executarea comenzii View/Table/Cost. 3. Introducem costurile fixe din tabelul M2.4.2. n coloana Fixed Cost.

ID Denumire activitate Cost fix () 2 Execuia reperului 1 1000 3 Execuia reperului 2 2500 4 Execuia reperului 3 1250 5 Execuia reperului 4 500 6 Execuia reperului 5 1750 7 Execuia reperului 6 1800 10 S1 800 11 S2 950 12 S3 700 14 Montaj final 1000 15 Rodaj 500 16 Control tehnic (CT) 750 Tabelul M2.4.2. Costurile fixe asociate activitilor elementare

Se poate observa c pe msur ce introducem costurile fixe programul recalculeaz instantaneu costul total corespunztor fiecrei activiti. Acesta este compus din costurile considerate a fi fixe i costurile variabile (vezi coloana Total Cost). n final tabelul Cost trebuie s arate ca cel din figura M2.4.5. Pentru a vedea costul total planificat al proiectului, din meniul Project selectm comanda Project Information i apsm butonul Statistics. Datele generale ale proiectului iniial se pot observa n figura M2.4.6.

133

Fig.M2.4.5. Tabelul Cost

Fig.M2.4.6. Caseta de dialog Statistics dup alocarea resurselor i introducerea costurilor n acest moment se consider ncheiat planificarea iniial i se trece la urmtoarea etap cea de optimizare a acesteia.

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive definii costurile activitilor.

134

S ne reamintim... costurile resurselor disponibile se introduc n Foaia resurselor-View/Resource Sheet; costul unei resurse include att costul n timpul programului de lucru (Standard Rate), ct i costul n afara acestuia (Overtime Rate) (ore suplimentare); Costul Per Use (cost pentru utilizare sau cost al nchirierii) este util n desemnarea cheltuielilor cu utilajele; schimbarea monedei n care se exprim aceste costuri se realizeaz din meniul Tools/Options/eticheta View; Microsoft Project pune la dispoziie trei metode de cretere a costurilor, care pot fi alese din coloana Accrue At: Start, End i Prorated; costurile fixe asociate activitilor se introduc n coloana Fixed Cost. M2.U4.6. Rezumat disponibilul de resurse se introduce n interfaa Resource Sheet. n Microsoft Project resursele sunt de dou tipuri: Work i Material. Pentru o prim alocare a resurselor se utilizeaz comanda Project/ Task Information/ Resources; costul resurselor disponibile se introduce n Foaia resurselor. Acesta este de 3 tipuri: Standard Rate, Overtime Rate i Cost/ Use; costurile fixe asociate activitilor se introduc n coloana Fixed Cost.

M2.U4.7. Test de evaluare a cunotinelor

1. Disponibilul de resurse se introduce n interfaa: a) Gantt Chart b) Task Usage 2. Necesarul de resurse se introduce n interfaa: a) Gantt Chart b) Resource Form

c) Resource Graph d) Resource Sheet

c) Resource Graph d) Resource Sheet

3. Enumerai tipurile de resurse utilizate n Microsoft Project: ...................................................................................................................................................

135

4. Resursele se aloc activitilor cu ajutorul casetei de dialog: a) Task Information c) Statistics b) Task Dependency d) Project Information

5. Costul resurselor disponibile se introduce n interfaa: a) Gantt Chart c) Resource Graph b) Task Usage d) Resource Sheet

6. Coloana Cost/Use se folosete pentru definirea costului: a) orelor suplimentare c) orelor din programul normal de lucru b) utilajelor d) fix asociat activitilor

7. Coloana Fixed Cost se utilizeaz pentru definirea costului: a) orelor suplimentare c) orelor din programul normal de lucru b) utilajelor d) fix asociat activitilor

8. Enumerai metodele de cretere a costurilor puse la dispoziie de aplicaia Microsoft Project: a) .................................................................................................................................................. b) .................................................................................................................................................. c) ..................................................................................................................................................

136

Unitatea de nvare M2.U5. Optimizarea planificrii

Cuprins M2.U5.1. Introducere .................................................................................................. 137 M2.U5.2. Competene ................................................................................................. 137 M2.U5.3. Analiza ncrcrii resurselor ....................................................................... 138 M2.U5.4. Rezolvarea conflictelor de resurse.............................................................. 142 M2.U5.5. Analiza i mbuntirea planificrii proiectului ........................................ 149 M2.U5.6. Rezumat ...................................................................................................... 154 M2.U5.7. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 155 M2.U5.1. Introducere De cele mai multe ori, dup ce planificarea iniial a luat sfrit se constat c apar conflicte de resurse materializate prin suprancrcarea acestora. Suprancrcarea resurselor apare atunci cnd numrul maxim de uniti disponibile pentru o resurs este inferior numrului maxim de uniti din acea resurs utilizat (necesar) la un moment dat. Aceast unitate de nvare prezint modalitile de echilibrare a acestor resurse suprancrcate i de mbuntire a planificrii. M2.U5.2. Competene La sfritul acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s: determine resursele suprancrcate; enumere modalitile de rezolvare a conflictelor de resurse; echilibreze automat resurse; aplice strategiile de rezolvare manual a conflictelor de resurse; enumere modalitile de mbuntire a planificrii.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore.

137

M2.U5.3. Analiza ncrcrii resurselor De cele mai multe ori, dup ce planificarea iniial a luat sfrit se constat c apar conflicte de resurse materializate prin suprancrcarea acestora [PUR 97]. Suprancrcarea resurselor apare atunci cnd numrul maxim de uniti disponibile introdus pentru o resurs n Foaia resurselor este inferior numrului maxim de uniti din acea resurs utilizat (necesar) la un moment dat.

Exemplu S considerm c am alocat un montator unei activiti, iar n acelai timp am mai alocat o unitate din aceeai resurs altei activiti. Dei numrul maxim de uniti disponibile este de 1, deoarece am alocat aceeai resurs la dou activiti care se realizeaz n paralel avem nevoie de 2 montatori. n aceste condiii apare un conflict de resurse deoarece numrul maxim de montatori disponibil este depit de numrul necesar de montatori pentru o perioad anume.

Microsoft Project afieaz semnul

nsoit de un mesaj n Foaia resurselor n

dreptul resurselor suprancrcate i totodat le evideniaz prin culoarea roie. Pentru a realiza un plan care s reflecte cu precizie necesarul de resurse cerut pentru realizarea tuturor activitilor proiectului trebuie mai nti s le echilibrm.

Exemplu n proiectul nostru observm c avem 3 resurse suprancrcate (vezi figura M2.4.4., resursele evideniate cu rou): lctu, montator, utilaj prelucrare. Pentru a echilibra corect necesarul cu disponibilul de resurse trebuie mai nti s identificm activitile la care apare suprancrcarea i tipul acestora. Pentru aceasta executm urmtorii pai: 1. Executm clic pe pictograma Resource Usage din partea stng a ferestrei

Microsoft Project

2. Din meniul Window selectm comanda Split pentru a afia o vedere combinat.

138

3. Executm un clic pe vederea afiat de Microsoft Project n partea de jos a ferestrei pentru a o activa. 4. Executm clic pe pictograma Gantt Chart i programul afieaz graficul n partea de jos a ecranului. Graficul trebuie s conin tabelul Entry nu Cost. 5. Executm clic pe prima resurs suprancrcat Lctu, iar n Table Entry programul ne afieaz doar activitile la care aceasta este alocat. 6. Executm clic pe butonul Go To Selected Task de pe bara de instrumente

Standard. n acest moment Microsoft Project deruleaz tabelul scal de timp (colorat n galben) pentru a afia numrul de ore de munc pe zile pentru resursa Lctu, iar n graficul Gantt doar activitile la care aceast resurs este alocat. 7. n final fereastra Microsoft Project trebuie s arate ca n figura M2.5.1.

Fig.M2.5.1. Analiza resursei suprancrcate Lctu

Observm c suprancrcarea n cazul resursei Lctu apare n perioada 0305/05/2004 deoarece la activitile de realizare a reperelor am alocat cte o unitate din aceast resurs, iar acestea se execut n paralel. Astfel, innd cont de faptul c n Foaia resurselor am declarat c dispunem de 2 lctui (2 x 8h/zi=16 ore de munc/zi) constatm c: n data de 03/05/2004 avem nevoie de 6 lctui (6 x 8h/zi=48 ore de munc/zi); rezult c suprancrcarea este de 4 lctui (4 x 8h/zi=32 ore de munc/zi).

139

n data de 04/05/2004 avem nevoie de 5 lctui (5 x 8h/zi=40 ore de munc/zi); rezult c suprancrcarea este de 3 lctui (3 x 8h/zi=24 ore de munc/zi). n data de 03/05/2004 avem nevoie de 3 lctui (3 x 8h/zi=24 ore de munc/zi); rezult c suprancrcarea este de 1 lctu (1 x 8h/zi=8 ore de munc/zi). Totodat, trebuie observat c cu excepia primei activiti, Execuia reperului 1 care este critic, toate celelalte activiti sunt necritice, deci au rezerv de timp. Executm paii 5 i 6 pentru resursa Montator. Rezultatul se poate observa n figura M2.5.2.

Fig.M2.5.2. Analiza resursei suprancrcate Montator

Din figura M2.5.2. ajungem la urmtoarele concluzii n ceea ce privete resursa Montator: Suprancrcarea apare n data de 07/05/2004 deoarece se suprapune activitatea critic S1 cu activitatea necritic S3 i ambele necesit un Montator (2 x 8h/zi=16 ore de munc/zi). innd cont de faptul c disponibilul este de un Montator (1 x 8h/zi=8 ore de munc/zi), rezult c n data respectiv vom mai avea nevoie de nc un Montator pentru a finaliza ambele activiti. n cazul resursei Utilaj prelucrare analiza i concluziile rezultate n urma ei sunt identice cu cele de la resursa Lctu.

140

nainte de a trece la echilibrarea acestor resurse trebuie, mai nti, s analizm i rezerva total de timp de care dispunem n cazul activitilor necritice. Pentru aceasta executm urmtoarele comenzi: 1. Afim vederea Gantt Chart. 2. Executm comanda Format/GanttChartWizard i formatm din nou graficul pentru a afia rezerva total de timp. Pentru aceasta la pasul 8 alegem opiunea Total Slack (vezi subcapitolul Utilizarea managerului prezentrii grafice). 3. Inserm o nou coloan n tabel care s conin rezerva total de timp. Pentru aceasta executm clic dreapta de cmpul Start, selectm din list comanda Insert Column, din lista derulant Field name alegem Total Slack i executm clic pe butonul OK. Rezultatul este prezentat n figura M2.5.3.

Fig.M2.5.3. Graficul Gantt care conine i rezerva total de timp

Observm c activitile Execuia reperului 2 pn la Execuia reperului 6 pot fi amnate pentru a rezolva conflictele aprute n cazul resurselor Lctu i Utilaj prelucrare, deoarece acestea au o rezerv total de timp substanial dar nu suficient pentru a nltura complet suprancrcrile. Totodat, activitatea S3 poate fi amnat 4 zile fr a modifica termenul final al proiectului. Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive analizai ncrcarea resurselor.

141

S ne reamintim... suprancrcarea resurselor apare atunci cnd numrul maxim de uniti disponibile dintr-o resurs este inferior numrului maxim de uniti din acea resurs utilizat (necesar) la un moment dat; analiza ncrcrii resurselor se poate realiza n interfaa combinat Resource Usage i Gantt Chart.

M2.U5.4. Rezolvarea conflictelor de resurse Pentru a rezolva conflictele de resurse putem recurge la urmtoarele dou metode: 1. rezolvarea automat a conflictelor de resurse; 2. rezolvarea manual a conflictelor de resurse M2.U5.4.1. Rezolvarea automat a conflictelor de resurse Microsoft Project rezolv conflictele de resurse prin ntrzierea activitilor care se suprapun i prin introducerea valorii calculate n cmpul Leveling Delay (al activitii ntrziate) din vederea Leveling Gantt.

Exemplu n acest exerciiu vom echilibra automat resursele i vom analiza efectele pe care aceasta le produce asupra alocrilor i asupra datei de sfrit a proiectului. 1. Afim vederea combinat Resource Usage-Gantt Chart. 2. Executm comanda Tools/Level Resources. Pe ecran este afiat caseta de dialog Resource Leveling. 3. Bifm opiunea Manual pentru ca rezolvarea conflictelor de resurse s se realizeze numai cnd vom apsa butonul Level Now. Echilibrarea automat (Automatic) are loc n mod constant imediat dup ce o resurs devine suprancrcat. 4. n caseta Look for overallocations on a, executm clic pe opiunea Day by Day (zi de zi). Aceast opiune determin intervalul de timp n care Microsoft Project va cuta suprancrcri. Pentru majoritatea proiectelor, echilibrarea n detalii mai mici dect Day by Day (de exemplu, Hour by Hour) poate produce corecii de o precizie ireal pentru alocri. 5. Bifm caseta Clear leveling values before leveling. Vor exista cazuri n care va trebui s echilibrai resursele n mod repetat pentru a obine rezultatele dorite. n cazul n care caseta Clear leveling values before leveling este validat, Microsoft 142

Project terge toate ntrzierile existente pentru toate activitile nainte de echilibrare. De obicei, deselectai aceast opiune numai dac ai amnat activitile manual i dorii s pstrai amnrile. 6. n seciunea Leveling range for..., bifm opiunea Level entire project. Aici putem alege ntre variantele de a echilibra ntregul proiect sau numai acele alocri care corespund unui interval de date specificat de noi. Cea de a doua variant este util de regul dup ce ai demarat operaia de urmrire n timp a execuiei proiectului i vrei s echilibrai numai alocrile rmase dintr-un proiect. 7. n caseta Leveling order (ordinea de echilibrare), executm clic pe opiunea Standard. Opiunea ID Only ntrzie activitile numai n funcie de numerele de identificare: numerele mai mari vor fi amnate naintea numerelor de identificare mai mici. Utilizai aceast opiune atunci cnd planul proiectului nu include relaii ntre activiti sau restricii. Opiunea Standard amn activitile n funcie de relaiile de preceden, datele de nceput, restriciile aplicate activitilor, perioadele de stagnare, prioriti i numerele de identificare. Opiunea Priority, Standard analizeaz valoarea de prioritate a activitii nainte de alte criterii standard. 8. Debifm caseta de validare Level only within available slack. Bifarea acestei casete mpiedic aplicaia Microsoft Project s amne data de sfrit a proiectului pentru a rezolva suprancrcrile de resurse. Pentru aceasta, Microsoft Project va utiliza doar rezerva de timp a activitilor necritice care, n funcie de proiect, s-ar putea s nu fie suficient pentru rezolvarea complet a conflictelor de resurse. 9. Bifm caseta de validare Leveling can adjust individual assignments on a task. Aceast opiune permite aplicaiei Microsoft Project s modifice resursele suprancrcate atribuite unei activiti independent de orice alt resurs atribuit aceleiai activiti. Aceasta ar putea determina resursele s nceap i s termine lucrul la o activitate la momente diferite de timp. 10. Bifm caseta de validare Leveling can create splits in remaining work. Aceast opiune permite aplicaiei Microsoft Project s ntrerup lucrul la o activitate ca metod de rezolvare a unei suprancrcri. 11. Executm clic pe butonul Level Now (echilibreaz acum). 12. Microsoft Project ne ntreab dac dorim s efectum echilibrarea pentru ntregul domeniu sau numai pentru resursele selectate. Lsm opiunea Entire Pool 143

(ntregul domeniu) i apoi executm clic pe OK. Rezultatul echilibrrii este prezentat n figura M2.5.4. Dup echilibrarea automat, planificarea trebuie reanalizat pentru a se verifica dac soluiile sunt conforme cu necesitile proiectului.

Fig.M2.5.4. Vederea Gantt Chart dup echilibrarea automat

13. Pentru a compara cele dou grafice, cel de dinainte de echilibrare i cel de dup echilibrare, i pentru a analiza numrul de zile de ntrziere aplicate de Microsoft Project activitilor n vederea eliminrii conflictelor de resurse trebuie s afim vederea Leveling Gantt din meniul View/More Views. Aceast comand ne ofer o prezentare mai bun a activitilor care au fost afectate de echilibrare. 14. Pentru a derula scala de timp a graficului Gantt cu scopul de a-l vizualiza pe ecran apsm butonul Go To Selected Task Standard. Rezultatul este prezentat n figura M2.5.5. Observai c fiecare activitate este reprezentat prin dou bare. Bara verde de deasupra reprezint activitatea nainte de echilibrare. Putei vedea datele de nceput, de sfrit i durata, anterioare echilibrrii, poziionnd mouse-ul pe bara verde. Bara albastr situat dedesubt reprezint activitatea echilibrat. Cmpul Leveling Delay prezint numrul de zile de ntrziere aplicate de Microsoft Project n urma echilibrrii automate a alocrilor de resurse. Acest numr conine i numrul de zile nelucrtoare, dac este cazul. de pe bara de instrumente

144

Fig.M2.5.5. Vederea Leveling Gantt

Aplicaia Microsoft Project a fost capabil s nlture toate conflictele de resurse, dar acest lucru a fost posibil doar n detrimentul duratei totale a proiectului care s-a mrit cu 2 zile (de la 14 la 16 zile). n cazul proiectului nostru, datorit numrului relativ mare de activiti critice i datorit faptului c necesarul de resurse depete numrul maxim de uniti disponibile, nu se pot echilibra toate resursele suprancrcate fr a modifica unul sau mai muli parametrii ai proiectului. 15. Deoarece nu dorim s afectm termenul final al proiectului realizm o nou echilibrare urmnd paii 2-11, dar la pasul 8 bifm opiunea Level only within available slack, iar la pasul 9 debifm opiunea Leveling can adjust individual assignments on a task. 16. Microsoft Project afieaz n acest moment cte un mesaj de atenionare pentru fiecare suprancrcare nerezolvat. Pentru a continua apsm pe butonul Skip All. Rezultatul acestei echilibrri este prezentat n figura M2.5.6. Observm c aplicaia Microsoft Project nu a fost capabil s rezolve suprancrcarea resurselor Lctu i Utilaj prelucrare din data de 10/05/2004 i nici cea a resursei Montator din perioada 12-13/05/2004. Pentru a nu afecta termenul final al proiectului aceste conflicte de resurse le vom rezolva n continuare manual.

145

Fig.M2.5.6. Leveling Gantt-Rezultatele echilibrrii automate Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive, ntr-o copie a separat salvat sub o denumire nou, rezolvai automat conflictele de resurse.

M2.U5.4.2. Rezolvarea manual a conflictelor de resurse Pentru rezolvarea manual a conflictelor de resurse, putem folosi una sau mai multe din strategiile urmtoare n funcie de tipul activitii, critic sau necritic [PUR 97]: 1. dac suprancrcarea apare datorit suprapunerii a dou activiti, una fiind critic iar cealalt necritic, sau dac apare la o activitate necritic, se micoreaz numrul de uniti de resurs utilizate la activitatea necritic, durata acesteia mrindu-se corespunztor (n special pentru activitile necritice). 2. alocarea unei resurse diferite activitii care produce suprancrcarea. Pentru aceasta, se caut o alt resurs, compatibil cu cea care este suprancrcat i care n aceast perioad nu este utilizat (se preteaz la ambele tipuri de activiti); 3. ajustarea relaiilor de dependen dintre activiti sau modificarea restriciei activitilor. Cnd dou activiti suprapuse cauzeaz un conflict de resurse, este bine s replanificm activitile astfel nct una dintre activiti s nceap mai trziu (se preteaz la ambele tipuri de activiti); 4. mrirea numrului de zile i ore lucrtoare n calendarul resursei (se preteaz la ambele tipuri de activiti); 5. realizarea activitii peste programul normal. Se poate introduce o cantitate de munc peste programul normal pentru o resurs, n cmpul Overtime Work din vederea Resource Form (n special pentru activitile critice); 146

6. creterea numrului maxim de uniti disponibile ale resursei (n special pentru activitile critice);

Exemplu Datorit faptului c toate suprancrcrile rmase neechilibrate apar doar la activiti critice, iar perioada n care acestea apar este foarte scurt (de o zi sau dou), fapt ce nu ne permite s angajm noi resurse (strategia 1), strategia aplicat pentru exemplul nostru este strategia numrul 2. 1. Executm clic pe pictograma Resource Usage. 2. Din meniul Window selectm comanda Split. 3. Executm clic pe vederea din partea inferioar a ferestrei pentru a o activa i din meniul View selectm comanda More Views. 4. Din caseta de dialog cu acelai nume selectm Leveling Gantt i apsm pe butonul Apply. n acest moment avem pe ecran o vedere combinat Resource Usage- Leveling Gantt. 5. Executm clic pe resursa Lctu i apsm pe butonul Go To Selected Task. Observai c n data de 10/05/2004 aceast resurs este suprancrcat deoarece ultimele trei activiti care o utilizeaz se suprapun. Putem rezolva suprancrcarea prin amnarea datei de nceput a activitii Execuia reperului 6 cu o zi dar, deoarece aceasta este critic, ar duce la prelungirea duratei proiectului cu o zi. Din acest motiv preferm, n cazul nostru, s modificm costul total al proiectului prin introducerea de ore suplimentare. 6. Executm clic dreapta pe cmpul Work i selectm comanda Insert Column, din caseta de dialog afiat selectm Overtime Work din lista Field name i apsm pe OK. 7. n cmpul Overtime Work n dreptul activitii Execuia reperului 6 introducem valoarea 8h, iar n cmpul Leveling Delay din dreptul aceleiai activiti introducem 8edays (zile de ntrziere), cu una mai mult dect era scris anterior. Putem observa c resursa este acum echilibrat complet. Ea este alocat la activitatea Execuia reperului 6 timp de trei zile n perioada 11-13/05/2004 cu cte 10,67 ore de munc pe zi, din care 2,67 ore de munc pe zi sunt ore suplimentare (pltite dublu). 147

8. Verificm durata total a proiectului, Project/ Project Information/ Statistics i constatm c este de 15 zile. Aceast cretere de o zi se datoreaz faptului c la activitatea Execuia reperului 6 am alocat n acelai timp i resursa Utilaj prelucrare. 9. Executm clic pe resursa Utilaj prelucrare. 10. Introducem 8h n cmpul Overtime Work n dreptul activitii Execuia reperului 6. Verificm din nou durata total a proiectului i observm c aceasta este cea dorit de 14 zile. 11. Executm clic pe resursa Montator. n dreptul activitilor S2 i S3 n cmpul Overtime Work introducem cte 8h. 12. n Leveling Gantt n dreptul activitii S3 n cmpul Leveling delay introducem valoarea 2edays. Rezultatele sunt prezentate n figura M2.5.7.

Fig.M2.5.7. Vederea Resource Usage-Leveling Gantt, rezultate finale

13. n acest moment toate resursele sunt echilibrate, iar parametrii generali ai proiectului sunt cei din figura M2.5.8. Costul total al proiectului nainte de echilibrare era de 33080. Creterea de 2000 (4 ore x 160/or + 8 ore x 170/or) se justific prin alocarea de ore suplimentare resurselor n vederea echilibrrii lor.

148

Fig.M2.5.8. Parametrii generali ai proiectului dup echilibrare

Dup echilibrarea complet a resurselor se trece la etapa de analiz i optimizare a parametrilor generali ai proiectului n funcie de cerinele clientului.

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive rezolvai manual conflictele de resurse. S ne reamintim... pentru a rezolva conflictele de resurse se recurge la: rezolvarea automat a conflictelor de resurse i/sau rezolvarea manual a conflictelor de resurse; rezolvarea automat a conflictelor de resurse se realizeaz cu ajutorul comenzii Tools/Level Resources; pentru rezolvarea manual a conflictelor de resurse, putem folosi una sau mai multe din strategiile urmtoare: pentru activitile critice: creterea numrului maxim de uniti disponibile ale resursei; realizarea activitii peste programul normal; pentru ambele tipuri de activiti: mrirea numrului de zile i ore lucrtoare n calendarul resursei; alocarea unei resurse compatibile; ajustarea relaiilor de dependen dintre activiti sau modificarea restriciei activitilor; pentru activitile necritice: micorarea numrul de uniti de resurs utilizate. M2.U5.5. Analiza i mbuntirea planificrii proiectului Introducerea tuturor informaiilor despre proiect (durate, resurse, costuri, relaii de dependen, restricii etc.), precum i eliminarea suprancrcrilor nu implic i faptul c acesta se va desfura aa cum s-a planificat iniial.

149

n cele mai multe cazuri, dup ce aceste dou etape s-au ncheiat, trebuie s facem o analiz detaliat a planificrii. Aceast etap este necesar pentru a ne asigura c parametrii generali ai proiectului (de obiectiv, timp i cost) sunt i vor continua s rmn neschimbai, sau cel puin s rmn ntr-un interval acceptabil pe parcursul derulrii proiectului, n conformitate cu cerinele clientului. Se recomand ca analiza planificrii i efectuarea modificrilor s se fac nainte de nceperea derulrii proiectului. Aceasta nu nseamn ns c, odat intrat n derulare proiectul, planificarea nu mai poate fi adaptat. n practic, etapa de analiz i mbuntire a planificrii trebuie s se desfoare n mod repetat pentru a se nltura toate efectele factorilor inevitabili ce pot perturba planificarea iniial. n continuare vom prezenta cteva tehnici i procedee care ne permit mbuntirea planificrii [PUR 97]: a) Strategii pentru reducerea duratei planificate: scurtarea drumului critic; introducerea intervalelor de suprapunere sau de ntrziere; reducerea duratelor activitilor; reducerea timpului de lucru al resurselor la o activitate; alocarea unui numr mai mare de uniti de resurse; mrirea programului de lucru al resurselor; alocare de ore de munc peste programul normal de munc. b) Strategii pentru eliminarea suprancrcrii resurselor: modificarea alocrilor de resurse suprancrcate n cadrul activitilor; realocarea unei resurse pentru a lucra cu program redus; reducerea obiectivului activitii pentru a se reduce cantitatea de lucru atribuit resursei; modificarea programului de lucru al resursei; rezolvarea automat a suprancrcrii resurselor; rezolvarea manual a suprancrcrii resurselor; ntrzierea unei activiti cu resurs suprancrcat. c) Strategii pentru reducerea costului proiectului i gestionarea fluxului financiar: nlocuirea unei resurse scumpe cu o resurs mai ieftin; replanificarea lucrrii; reducerea obiectivului proiectului sau a anumitor activiti; modificarea modului de cretere a costurilor. 150

Dintre principalele instrumente puse la dispoziie de aplicaia Microsoft Project utile n aceast etap enumerm: Resource Graph, Task Usage, Resource Usage, alte vederi combinate, tabele de costuri, caseta de dialog Assign Resources etc. Analiza planificrii ncrcrii resurselor Aceast analiz se poate realiza cu ajutorul vederii Resource Graph. Aceast vedere este alctuit din dou panouri (vezi figura M2.5.9.): panoul din dreapta conine histograma resursei la aceeai scal a timpului cu cea din vederea graficului Gantt; panoul din stnga conine o legend cu stilul i culoarea informaiilor din histogram.

Fig.M2.5.9. Graficul ncrcrii resursei Lctu

Informaiile referitoare la resurse, transpuse grafic, pot fi selectate din meniul contextual care apare la apsarea butonului din dreapta al mouseului pe panoul din dreapta. Acestea se refer la: Peak Units: numrul maxim de uniti alocate, pe intervale de timp corelate cu scala timpului. Se afieaz suprancrcarea dac necesarul, ntr-o perioad de timp, depete maximul de uniti disponibile din acel interval. Linia de disponibilitate arat cantitatea total de resurse disponibile. [PUR 97] Work: cantitatea total de munc planificat, pe intervale de timp. Se afieaz suprancrcarea, dac cantitatea de munc depete capacitatea resurselor din acel interval. Linia de disponibilitate arat cantitatea de munc care poate fi efectuat, pe baza

151

numrului maxim de uniti de resurs disponibil i pe timpul de lucru corespunztor calendarului resursei. [PUR 97] Cumulative Work: afieaz prin cumulare cantitatea total de munc, pe intervale de timp [PUR 97]. Overallocation: cantitatea de munc care depete capacitatea resurselor ntr-un interval de timp. [PUR 97] Percent Allocation: procentaj al capacitii reflectnd ct de mult timp, o resurs sau un grup de resurse, au fost desemnate s lucreze pentru fiecare interval de timp. Linia de disponibilitate este de 100%. [PUR 97] Remaninig Availability: cantitatea de timp n care o resurs este nc disponibil. Cost: costul planificat pentru o resurs sau un grup de resurse, pe intervale de timp [PUR 97]. Cumulative Cost: afieaz costul cumulat pe intervale de timp [PUR 97]. Work Availability: afieaz cantitatea de timp n care o resurs este disponibil. Unit Availability: afieaz numrul de uniti disponibile dintr-o resurs, pe intervale de timp. Bar Styles: permite modificarea tipului de grafic, a culorilor i a informaiilor care vor fi afiate despre resurse. Reprezentrile grafice pot fi de tip bar, arie, arie n trepte, linie sau linie n trepte. Split: permite combinarea vederilor. Exemplu Pentru a nelege mai bine avantajele acestor instrumente vom rezolva urmtoarele exerciii n proiectul de realizare a unui produs. 1. Se cere s se afieze n graficul resurselor costul total pentru toate resursele comparativ cu costul fiecrei resurse. Acest grafic este util pentru urmrirea n timp a evoluiei costurilor resurselor. Afim vederea Resource Graph. Executm clic dreapta pe panoul din partea dreapt al acestei vederi i selectm comanda Cost. Microsoft Project afieaz un grafic al evoluiei costului resursei din panoul din partea stng a vederii Resource Graph. Executm din nou clic dreapta pe grafic i selectm comanda Bar Styles. Din caseta de dialog Bar Styles alegem opiunile de afiare a costului din figura M2.5.10. Graficul evoluiei n timp a costului total al resurselor comparativ cu cel al resursei Lctu este prezentat n figura M2.5.11.

152

Fig.M2.5.10. Caseta de dialog Bar Styles

Fig.M2.5.11. Evoluia costului total al resurselor comparativ cu costul resursei Lctu 2. nlocuirea unei resurse cu o alta mai ieftin pentru reducerea costului total al proiectului. Executm clic pe pictograma Gantt Chart. Executm clic pe resursa Montator general din dreptul activitii Rodaj. Din meniul Tools selectm comanda Resources/Assign Resources, sau clic pe butonul de pe bara de instrumente Standard sau bara de instrumente

Resource Management. n caseta de dialog cu acelai nume (figura M2.5.12.a) selectm resursa Montator general i apsm butonul Replace. n acest moment Microsoft Project afieaz caseta de dialog Replace Resource (figura M2.5.12.b).

153

a) Fig.M2.5.12. nlocuirea unei resurse cu o alta

b)

Introducem valoarea 1 n cmpul Units din dreptul resursei Montator (vezi figura M2.5.12.b) i executm clic pe butonul OK. Executm clic pe butonul Close. Verificm costul total din caseta Statistics i constatm c l-am redus la valoarea de 34960.

Dup ce se analizeaz n detaliu planificarea realizat i se efectueaz toate modificrile necesare pentru ca aceasta s fie n conformitate cu cerinele clientului, se poate ncepe derularea activitilor proiectului i urmrirea n timp a acestuia.

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive gsii 3 modaliti de reducere a costului total. S ne reamintim... analiza i mbuntirea planificrii sunt necesare pentru a ne asigura c parametrii generali ai proiectului (de obiectiv, timp i cost) sunt i vor continua s rmn neschimbai, sau cel puin s rmn ntr-un interval acceptabil pe parcursul derulrii proiectului, n conformitate cu cerinele clientului. M2.U5.6. Rezumat analiza ncrcrii resurselor se poate realiza n interfaa combinat Resource Usage i Gantt Chart;

154

rezolvarea automat a conflictelor de resurse se realizeaz cu ajutorul comenzii Tools/Level Resources; pentru rezolvarea manual a conflictelor de resurse, se pot folosi una sau mai multe din strategiile urmtoare: pentru activitile critice: creterea numrului maxim de uniti disponibile ale resursei; realizarea activitii peste programul normal; pentru ambele tipuri de activiti: mrirea numrului de zile i ore lucrtoare n calendarul resursei; alocarea unei resurse compatibile; ajustarea relaiilor de dependen dintre activiti sau modificarea restriciei activitilor; pentru activitile necritice: micorarea numrul de uniti de resurs utilizate.

M2.U5.7. Test de evaluare a cunotinelor

1. Rezolvarea automat a conflictelor de resurse se realizeaz cu ajutorul casetei de dialog: a) Task Information c) Resource Leveling b) Task Dependency d) Project Information

2. Enumerai i exemplificai strategiile cunoscute de echilibrare a resurselor suprancrcate recomandate a se aplica n cazul activitilor critice: ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... 3. Enumerai i exemplificai strategiile cunoscute de echilibrare a resurselor suprancrcate recomandate a se aplica n cazul activitilor necritice: ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... 4. Enumerai i exemplificai strategiile cunoscute de echilibrare a resurselor suprancrcate ce se preteaz a se aplica la ambele tipuri de activiti: ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................

155

Unitatea de nvare M2.U6. Urmrirea n timp a proiectelor

Cuprins M2.U6.1. Introducere .................................................................................................. 156 M2.U6.2. Competene ................................................................................................. 156 M2.U6.3. Stabilirea planificrii de referin ............................................................... 157 M2.U6.4. Actualizarea informaiilor .......................................................................... 159 M2.U6.5. Compararea planificrii curente cu cea de referin ................................... 163 M2.U6.6. Rezumat ...................................................................................................... 166 M2.U6.7. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 167 M2.U6.1. Introducere Aceast unitate de nvare prezint modalitile de stabilire a planificrii de referin, de actualizare a informaiilor conform cu datele reale ale proiectului i de comparare a planificrii curente cu cea de referin. M2.U6.2. Competene La sfritul acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s: seteze planul de referin al proiectului; actualizeze datele din planificare referitoare la durate, costuri, ore de munc; compare planificarea curent cu cea de referin.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.

156

M2.U6.3. Stabilirea planificrii de referin Planificarea de referin este denumit plan i conine setul original de informaii privind nceputul i sfritul fiecrei activiti, precum i costul i cantitatea de munc. mpreun cu planul se pot salva nc pn la 10 seturi de date privind nceputul i sfritul activitilor. Prin aceasta se creeaz planificri de referin suplimentare, care reprezint versiuni intermediare ale planificrii stabilite n diferite momente.

Exemplu Pentru a crea planificri intermediare putem salva datele de nceput i de sfrit ale activitii curente la sfritul fiecrui trimestru sau la un moment important n derularea proiectului.

Putem apoi compara versiunile intermediare cu planificarea de referin sau cu planificarea curent. Crearea planificrilor intermediare se face prin salvarea unei copii a datelor curente de nceput i sfrit pentru fiecare activitate, n cmpurile utilizator (Start1/Finish1...Start10/ Finish10). Pe msur ce se actualizeaz programul de lucru, Microsoft Project ine un set dublu de date n fiier: planificarea de referin i actualizrile curente.

Exemplu Pornind de la planul nostru echilibrat i optimizat n capitolul anterior vom continua aplicaia prin parcurgerea acestei etape. n prim faz trebuie s salvm planul realizat ca fiind plan de referin. 1. Executm clic pe pictograma Gantt Chart. 2. Executm comanda Tools/Tracking/Save Baseline pentru a deschide caseta de dialog cu acelai nume (figura M2.6.1.). 3. n cadrul acestei casete de dialog, bifm opiunea Save Baseline. Aceasta selecteaz informaiile referitoare la toate activitile, transferndu-le n cadrul planificrii de referin. 4. Lsm opiunea Save interim plan neselectat deoarece nu dorim s salvm planificri intermediare. n cazul n care se dorete acest lucru din lista Copy trebuie alese informaiile despre planificare, ce se doresc a fi copiate: 157

Start/Finish transfer n planificarea intermediar datele cele mai curente despre proiect; Baseline Start/Finish transfer datele din planificarea de referin; Start1-10/Finish1-10 transfer datele de nceput i sfrit care au fost introduse anterior n aceste cmpuri. Lista Into permite alegerea tipului de plan n care vor fi transferate informaiile.

Fig.M2.6.1. Caseta de dialog Save Baseline

5. Selectm opiunea Entire project. Aceasta permite selectarea tuturor informaiilor despre proiect i transferarea lor n cadrul planificrii de referin. 6. Lsm opiunea Selected tasks neselectat. Bifarea ei permite transferul informaiilor corespunztoare activitilor selectate n cadrul planificrii de referin. Aceast opiune este folosit n definirea planificrii de referin pentru activitile care au fost adugate dup utilizarea comenzii Save Baseline. 7. Executm clic pe butonul OK.

Rezultatele aciunii de salvare a planificrii de referin se evideniaz n caseta de dialog Project Statistics.

158

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive salvai planul realizat ca fiind planificare de referin (Baseline).

S ne reamintim... planificarea de referin poart denumirea de Baseline; Baseline-ul se stabilete cu ajutorul comenzii Tools/Tracking/Save Baseline.

M2.U6.4. Actualizarea informaiilor Urmrirea (tracking) nseamn nregistrarea unor detalii, cum ar fi persoana care a fcut un anumit lucru, ce s-a fcut i cu ce costuri. Aceste detalii sunt deseori numite date reale (actuals). Urmrirea datelor reale este esenial pentru gestionarea corespunztoare a unui proiect. Managerul proiectului trebuie s tie ct de bine lucreaz echipa implicat n proiect i cnd s ia msuri corective.

Exemple 1. Actualizarea proiectului conform planificrii Cea mai simpl metod de urmrire a desfurrii unui proiect este s raportai c munca se desfoar exact aa cum a fost planificat. De exemplu, dac au trecut primele dou sptmni dintr-un proiect care se ntinde pe o perioad de dou luni i toate activitile au nceput i s-au terminat conform planificrii, putei nregistra rapid acest lucru. n cazul exemplului nostru considerm c data actual este 11/05/2004. Admitem c pn la aceast dat activitile s-au derulat conform ateptrilor, adic lucrrile s-au realizat n procent de 100%. 1. Executm clic pe pictograma Gantt Chart. 2. Din meniul Tools selectm comanda Tracking/Update Project pentru a deschide caseta de dialog cu acelai nume (figura M2.6.2.).

159

Fig.M2.6.2. Caseta de dialog Update Project 3. Ne asigurm c este selectat opiunea Update work as complete through. 4. Din lista adiacent selectm data de 11/05/2004. 5. Executm clic pe butonul OK. n acest moment Microsoft Project a nregistrat lucrrile reale pentru activitile care au fost planificate s nceap nainte de 11/05/2004, apoi afieaz desfurarea activitilor prin desenarea unor bare de progres n barele Gantt pentru activitile respective (vezi figura M2.6.3.).

Semne de validare ce indic faptul c respectivele activiti au fost terminate

Bar de progres ce indic poriunea terminat din activitatea respectiv

Fig.M2.6.3. Actualizarea proiectului conform planificrii de referin-rezultate

n diagrama Gantt (figura M2.6.3.), barele de progres arat partea terminat din fiecare activitate. Deoarece activitile 2, 3, 4, 5, 6 i 10 s-au ncheiat, n dreptul denumirii lor apare un semn de validare, iar bara de progres acoper n ntregime bara Gantt a fiecreia. Totodat, pn la aceast dat activitile 7 i 11 nu s-au

160

desfurat n ntregime i de aceea bara de progres, n cazul lor, se ntinde numai pn n data de 11/05/2004. Rezultatele aciunii de actualizare a planificrii se evideniaz i n caseta de dialog Project Statistics.

2. Actualizarea prin introducerea valorilor reale pentru nceputul, sfritul, durata, costul activitilor i munca efectuat O alt metod de actualizare a planului este s nregistrai cu exactitate ce se ntmpl pentru fiecare activitate. Admitem c apariia unor factori perturbatori, cum ar fi lipsa banilor, a materialelor sau a forei de munc au produs decalarea n timp a unor activiti, sau nu au permis realizarea integral a acestora. 1. Executm clic pe pictograma Gantt Chart. 2. Din meniul View alegem comanda Table/Tracking. n acest tabel se actualizeaz datele. 3. Introducem n dreptul activitii 11 S2 n cmpul Actual Duration (durata actual) 2 zile. n acest moment Microsoft Project consider c dac durata actual este egal cu cea planificat activitatea s-a terminat (observai bara de progres din diagrama Gantt pentru aceast activitate). 4. Introducem n dreptul aceleiai activiti 11 S2 n cmpul Remaining Duration (durata rmas) o zi. Microsoft Project prelungete durata activitii cu nc o zi i astfel procentul realizat din aceasta este de 67%. Aceast actualizare a cauzat suprancrcarea resursei Montator. Rezultatele aciunii de actualizare a planificrii se evideniaz i n caseta de dialog Project Statistics (figura M2.6.4.).

Fig.M2.6.4. Parametrii generali ai proiectului dup actualizare

161

Constatm c n acest moment proiectul are o durat total egal cu cea planificat (14 zile), din care s-au efectuat 9 zile. Proiectul necesit per total un volum de munc mai mare (360 ore) fa de planul de referin (352 ore), din care s-au efectuat 253 de ore i au rmas de efectuat conform planificrii 107 ore. Totodat, costul total al proiectului se ridic la valoarea de 35640, mai mare dect cea planificat, din care s-au cheltuit pn n acest moment 22757, iar conform planificrii se vor mai cheltui 12883. Per total, pn n acest moment, conform actualizrilor, s-a derulat 65% din durata proiectului i s-a efectuat 70% din volumul de munc. n acelai mod se pot actualiza i celelalte date ale proiectului. Pentru actualizarea numrului de ore de munc putem utiliza i tabela Work, iar pentru cost tabela Cost, din meniul View. Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive actualizai durata unei activiti critice oarecare prin creterea acesteia cu 2 zile i costul unei activiti necritice oarecare prin scderea acestuia cu 25%.

Actualizarea

unei

activiti

se

poate

realiza

cu

ajutorul

comenzii

Tools/Tracking/Update Tasks, care deschide o caset de dialog ce ne permite s introduce valorile reale de nceput i sfrit, precum i durata actual i rmas a activitii selectate. n cazul n care cunoatem procentul de terminare a unei activiti l introducem n tabela Tracking sau Summary n cmpul %Comp. Se pot utiliza n acelai scop i casetele de dialog Task Information sau Update Tasks. Pe parcursul derulrii activitilor, odat cu actualizarea datelor din proiect, este necesar i compararea planificrii curente cu cea de referin.

S ne reamintim... actualizarea proiectului conform planificrii de referin se realizeaz cu ajutorul comenzii Tools /Tracking/ Update Project; actualizarea unei activiti se poate realiza cu ajutorul comenzii Tools/ Tracking/ Update Tasks sau direct n tabelul Tracking.

162

M2.U6.5. Compararea planificrii curente cu cea de referin Urmrirea corespunztoare a performanelor proiectului i compararea acestora cu planul de referin ne permite s rspundem la urmtoarele ntrebri: dac activitile ncep i se termin conform planului i, dac nu, care va fi impactul asupra datei de sfrit a proiectului? resursele consum mai mult sau mai puin timp pentru finalizarea activitilor planificate? este nevoie de mai muli sau mai puini bani dect s-a planificat pentru finalizarea activitilor? O prim modalitate de comparare a planificrii actuale cu cea de referin este formatarea diagramei Gantt astfel nct s conin ambele grafice. 1. Se execut clic pe pictograma Gantt Chart. 2. Din meniul Format se selecteaz comanda GanttChartWizard. Se deschide caseta de dialog cu acelai nume. 3. Se execut clic pe butonul Next. 4. Se selecteaz opiunea Baseline, se execut clic pe butoanele Finish, apoi Format It i Exit Wizard.

Exemplu Pentru proiectul nostru n urma parcurgerii acestor pai rezult graficul din figura M2.6.5.

Planul de referin este reprezentat sub forma unor bare gri

Planul actual este reprezentat sub forma unor bare albastre

Fig.M2.6.5. Vederea Gantt Chart formatat pentru etapa de comparare

163

n afar de vederile Gantt Chart i Tracking Gantt n care se prezint simultan att planificarea de referin, ct i planificarea actual, Microsoft Project ne pune la dispoziie o serie de vederi tabelare care permit compararea celor dou planificri: tabelul Variance (View/Table/Variance) prezint datele de nceput i de sfrit, actuale (Start, Finish) i planificate iniial (Baseline Start, Baseline Finish), ale activitilor, precum i diferenele dintre aceste date (Start Var., Finish Var.).

Exemplu Pentru proiectul nostru tabelul Variance arat ca n figura M2.6.6.

Fig.M2.6.6. Tabelul Variance

tabelul Cost (View/Table/Cost) prezint costul fix (Fixed Cost) i total al activitilor (Total Cost), costurile planificate iniial (Baseline), cele actuale (Actual), depirea fa de plan (Variance), precum i costul rmas pentru ncheierea activitilor (Remaining). Relaiile dintre aceste date sunt urmtoarele: Total Cost = Baseline + Variance Total Cost = Actual + Remaining Baseline+ Variance = Actual + Remaining

Exemplu Pentru proiectul nostru tabelul Cost arat ca n figura M2.6.7.

164

Fig.M2.6.7. Tabelul Cost

tabelul Work (View/Table/Work) pe lng valorile planificate iniial (Baseline), cele actuale (Actual), depirea fa de plan (Variance) i valoarea rmas de executat (Remaining), prezint i procentul realizat pentru fiecare activitate (%W. Comp.). Relaiile dintre aceste date sunt urmtoarele: Work = Baseline + Variance Work = Actual + Remaining Baseline+ Variance = Actual + Remaining

Exemplu Pentru proiectul nostru tabelul Work arat ca n figura M2.6.8.

Fig.M2.6.8. Tabelul Work 165

Utilizarea filtrelor permite evidenierea diferitelor aspecte referitoare la desfurarea activitilor.

Exemplu Se dorete vizualizarea activitilor care au fost decalate n timp. Pentru aceasta aplicm filtrul Slipping Tasks n vederea Gantt Chart, creia putem s-i atam orice tabel care ne intereseaz (figura M2.6.9.).

Fig.M2.6.9. Vizualizarea activitilor decalate n timp Aceast analiz se face pe tot parcursul derulrii execuiei proiectului pentru a se identifica depirile i a se face coreciile necesare din timp. Se recomand analizarea depirilor i dup terminarea proiectului pentru a nu se repeta, pe viitor, eventualele greeli.

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive afiai graficul Gantt care conine att planificarea curent ct i pe cea de referin. Comparai cele dou planificri. S ne reamintim... pentru compararea planificrii curente cu cea de referin se afieaz ambele n graficul Gantt cu ajutorul comenzii GanttChartWizard; Microsoft Project ne pune la dispoziie o serie de vederi tabelare care permit compararea celor dou planificri: Variance, Cost i Work. M2.U6.6. Rezumat Baseline-ul se stabilete cu ajutorul comenzii Tools/Tracking/Save Baseline; actualizarea proiectului conform planificrii de referin se realizeaz cu ajutorul comenzii Tools /Tracking/ Update Project. Actualizarea unei activiti se poate realiza cu ajutorul comenzii Tools/ Tracking/ Update Tasks sau direct n tabelul Tracking; pentru compararea planificrii curente cu cea de referin se afieaz ambele n graficul Gantt cu ajutorul comenzii GanttChartWizard. Microsoft Project ne pune la dispoziie o serie de vederi tabelare care permit compararea celor dou planificri: Variance, Cost i Work.

166

M2.U6.7. Test de evaluare a cunotinelor

1. Planificarea de referin se salveaz cu ajutorul casetei de dialog: a) Update Project c) Save Baseline b) Tracking d) Update Tasks

2. Actualizarea proiectului conform planificrii de referin se realizeaz cu ajutorul casetei de dialog: a) Save Baseline b) Tracking c) Update Project d) Update Tasks

3. Actualizarea unei activiti se realizeaz cu ajutorul casetei de dialog: a) Save Baseline c) Update Project b) Tracking d) Update Tasks

4. Enumerai vederile tabelare care permit compararea celor dou planificri: ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... Tem de control Pornind de la proiectul realizat de dvs. n cadrul primei teme de control (M1.U6) realizai urmtoarele trei variante ale aceluiai proiect utiliznd ca instrument pachetul software Microsoft Project: 1. n varianta de proiect ce trebuie denumit PLANIFICARE INITIAL: a) stabilii data de nceput a proiectului i definii calendarul acestuia; b) introducei activitile, macroactivitile i activitile de tip milestone (n total trebuie s fie minim 20); c) stabilii structura ierarhic a proiectului; d) stabilii legturile dintre activiti; e) definii i alocai resurse umane, materiale i echipamente (cel puin dou resurse trebuie s devin suprancrcate); f) introducei costurile aferente acestora; g) introducei costuri fixe; h) afiai drumul critic i rezervele totale de timp; 2. n varianta de proiect ce trebuie denumit OPTIMIZAT:

167

i) pornind de la varianta de proiect rezultat n urma planificrii iniiale analizai ncrcarea resurselor i rezolvai conflicte dintre acestea alegnd i aplicnd cele mai bune metode de optimizare manual astfel nct durata total a proiectului s rmn constant; j) detaliai ntr-un document Word strategiile de optimizare aplicate i justificai alegerea lor; 3. n varianta de proiect ce trebuie denumit ACTUALIZAT: k) pornind de la varianta de proiect rezultat n urma optimizrii actualizai cteva dintre datele proiectului (costuri, durate, numr de ore de munc); l) detaliai n acelai document Word actualizrile fcute.

168

Rezumat organizarea fluxului de fabricaie a unui sistem de fabricaie este definit de forma de organizare sistemului de fabricaie; fiecrei forme de organizare i sunt specifice anumite modaliti de concepie i realizare a amenajrii spaiului de producie, anumite modaliti de concepie i realizare a fluxurilor materiale, umane i informaionale; alegerea unei forme de organizare se face n funcie de tipul produciei, fiecrui tip de producie corespunzndu-i o anumit form de organizare; forma de organizare cu poziia fix a produsului este destinat fabricaie unor produse mari, complexe n condiii de unicate sau serie mic; forma de organizare spaiala fr flux (atelierul) este destinat fabricaiei unei game foarte largi de produse n condiii de unicate sau serie mic; forma de organizare bazat pe tehnologia de grup este destinat fabricaiei, n condiii de serie mijlocie, a unor produse ce aparin unei familii de produse; forma de organizare celular a fabricaiei este destinat fabricaiei, n condiii de serie mijlocie a unor produse ce aparin unei clase de produse (de piese); linia tehnologic este o forma de organizare destinat fabricaiei unui produs (sau cteva, n cazul liniilor tehnologice polivalente), n condiiile produciei de mas; posibilitile unui sistem de producie sunt definite de capacitatea sa; n sistemele de producie discontinui mrimea capacitii de producie este determinat de doi indicatori: Ct- indicatorul capacitii tehnice; Cr- indicatorul capacitii de regim. principalii factori ce influeneaz mrimea capacitii sunt: numrul de utilaje (sau mrimea suprafeei de producie), mrimea normelor de timp pe operaii i mrimea fondurilor de timp considerate; n vederea executrii unitare a calculului capacitii de producie la nivelul diferitelor compartimente de producie trebuie respectate anumite principii; rezultatele calculelor de capacitate sunt sintetizate n balana capacitilor; balana capacitilor vizualizeaz capacitile verigilor inferioare cu excedent sau deficit de capacitate n raport de capacitatea verigii conductoare permind o pragmatic gestiune a capacitilor pe termen mediu i lung; deciziile ce privesc gestiunea capacitilor sunt decizii multicriteriale;

169

timpul necesar unui utilaj pentru satisfacerea unei cereri (unei cantiti date de produse) este definit de ncrcarea utilajului; capacitatea caracterizeaz posibilitile productive poteniale ale unei verigi de producie (utilaj, atelier s.a.m.d.) ntr-o perioad; cantitatea maxim de produse ce ar putea fi realizat n acea perioad; atenuarea diferenelor dintre aceste mrimi echilibrarea capacitii cu ncrcarea; aciunea de echilibrare presupune adoptarea unor msuri de modificare att a capacitii ct i a ncrcrii; planul director global ealoneaz pe un orizont de 18 -36 luni, previziunile privind cantitile ce se vor produce din fiecare familie de produse; planul director detaliat ealoneaz pe un orizont de 12 -18 luni, previziunile privind cantitile ce se vor produce din fiecare produs n parte; prin planificarea pe termen mediu sunt definite investiiile necesare pe orizontul considerat; proiectul este un proces unic constnd ntr-un ansamblu de activiti coordonate, cu date de nceput i sfrit, realizat pentru atingerea unui obiectiv corespunztor unor cerine specifice i care include constrngeri de timp, cost i resurse; n urma programrii activitilor rezult graficul Gantt, care printre altele evideniaz i drumul critic al proiectului i graficul termenelor intermediare (milestone), care identific datele intermediare de execuie a principalelor faze sau lucrri ale proiectului; nterfeele produsului software sunt de 4 tipuri: grafice, tabelare, de tip form i combinate. Principalele meniuri ale produsului Microsoft Project sunt: File, Edit, View, Insert, Format, Tools, Project etc.; pentru realizarea unui proiect principalele etape ce trebuie parcurse sunt: crearea planului iniial al proiectului, optimizarea planificrii iniiale i urmrirea n timp a proiectului. Principalele comenzi necesare pentru realizarea fiecrei etape sunt:

Etapa 1 Crearea planului iniial al proiectului: Stabilirea datei de nceput/de sfrit a proiectului i a altor date generale ale proiectului: Project/Project Information. Stabilirea calendarului de baz: Tools/Change Working Time.

170

n caseta de dialog Task Dependency se poate modifica tipului de relaie dintre activiti i se poate stabili un interval de ntrziere sau de suprapunere. Verificarea duratei proiectului se realizeaz cu ajutorul comenzii: Project/ Project Information/ Statistics. Pentru a aplica o restricie se utilizeaz comanda: Project/ Task Information/ Advanced/ Constraint type. Exist 8 tipuri de restricii, i anume: ASAP, ALAP, FNET, SNET, FNLT, SNLT, MFO i MSO. Stabilirea tipului activitii se realizeaz n interfaa Gantt Chart. Macroactivitile corespund fazelor proiectului. Activitile de tip milestone au durata egal cu zero i servesc ca puncte de control intermediare n proiect. Activitile recurente sunt acele activiti ce se repet cu o anumit periodicitate (Insert/ Recurring Task). Pentru a deschide managerul prezentrii grafice se utilizeaz comanda: Format/ Gantt Chart Wizard. Managerul prezentrii grafice ne pune la dispoziie 15 casete de dialog organizate n pai succesivi, care ne permit setarea opiunilor referitoare la tipul activitilor elementare, forma i culoare barelor ce le reprezint n diagram, culoarea, modelul i forma activitilor de tip milestones i a macroactivitilor, afiarea unor informaii suplimentare, cum ar fi rezerva de timp. Disponibilul de resurse se introduce n interfaa Resource Sheet. n Microsoft Project resursele sunt de dou tipuri: Work i Material. Pentru o prim alocare a resurselor se utilizeaz comanda Project/ Task Information/ Resources. Costul resurselor disponibile se introduce n Foaia resurselor. Acesta este de 3 tipuri: Standard Rate, Overtime Rate i Cost/ Use. Costurile fixe asociate activitilor se introduc n coloana Fixed Cost.

Etapa 2 Optimizarea planificrii iniiale a proiectului: Analiza ncrcrii resurselor i rezolvarea manual a conflictelor de resurse se poate realiza n interfaa combinat Resource Usage i Gantt Chart. Pentru rezolvarea manual a conflictelor de resurse, se pot folosi una sau mai multe din strategiile urmtoare:

171

pentru activitile critice: creterea numrului maxim de uniti disponibile ale resursei; realizarea activitii peste programul normal; pentru ambele tipuri de activiti: mrirea numrului de zile i ore lucrtoare n calendarul resursei; alocarea unei resurse compatibile; ajustarea relaiilor de dependen dintre activiti sau modificarea restriciei activitilor; pentru activitile necritice: micorarea numrul de uniti de resurs utilizate. Rezolvarea automat a conflictelor de resurse se realizeaz cu ajutorul comenzii Tools/Level Resources.

Etapa 3 Urmrirea n timp a proiectului: Baseline-ul se stabilete cu ajutorul comenzii Tools/Tracking/Save Baseline. Actualizarea proiectului conform planificrii de referin se realizeaz cu ajutorul comenzii Tools /Tracking/ Update Project. Actualizarea unei activiti se poate realiza cu ajutorul comenzii Tools/ Tracking/ Update Tasks sau direct n tabelul Tracking. Pentru compararea planificrii curente cu cea de referin se afieaz ambele n graficul Gantt cu ajutorul comenzii GanttChartWizard. Microsoft Project ne pune la dispoziie o serie de vederi tabelare care permit compararea celor dou planificri: Variance, Cost i Work.

172

Bibliografie
1. [ARM 92] ARMSTRONG, M., A handbook of management techniques, Kogan Page Ltd., New York, 1992. 2. [BR 95] BRBULESCU, C. coordonator, Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economica, Bucureti, 1995. 3. [CON 94] CONSTANTINESCU, D., Conducerea operativ a produciei, Editura Mondo-Ec., Craiova, 1994. 4. [CHA 02] CHATFIELD, C., S., JOHNSON, T., D., Microsoft Project 2000, Editura Teora, Bucureti, 2002. 5. [CHA 04] CHATFIELD, C., S., JOHNSON, T., D., Microsoft Project 2003 Step by Step, Microsoft Press, Washington, 2004. 6. [DAS 07] DASCLU A. D., DASCLU A., Managementul produciei cu aplicaii n Microsoft Project, Editura Universitii Transilvania din Braov, 2007. 7. [DAS 08] DASCLU, A., D., DASCLU, A., Managementul proiectelor cu aplicaii n Microsoft Project, Editura Universitii Transilvania, Braov, 2008. 8. [LEV 02] LEVINE, H., A., Practical Project Management. Tips, Tactics, and Tools, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2002. 9. [MAR 04] MARMEL, E., Microsoft Office Project 2003 Bible, Editura Wiley Publishing, Inc., United States of America, Indianapolis, Indiana, 2004. 10. [MOL 96] MOLDOVEANU G., Managementul operaional al produciei, Editura Economica, Bucureti, 1996. 11. [NAG 93] NAGHI, M., Conducerea operativ a produciei, curs litografiat la Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 1993. 12. [NEA 95] NEAGU, C., Modele de programare i conducere a proceselor economice, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 13. [POP 01] POPESCU, M., Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Principii-Metode-Aplicaii, Editura Universitii Transilvania din Braov, Braov, 2001. 14. [POP 02] POPESCU, M., PALERIU, E. - Managementul calitii, Editura Infomarket, Braov, 2002. 15. [PUR 97] PURNU, A., NICOLAE, E., Project 4.0 n managementul proiectelor

173

cu aplicaii, Editura Tehnic, Bucureti, 1997. 16. [VAG 77] VAGU, P., ROMAN, C., Organizarea i planificarea unitilor industriale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1977. 17. [*** 03a] ISO 10006:2003 Calitatea sistemelor manageriale-Linii directoare pentru calitatea managementului proiectelor. 18. [*** 96] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Ediia 1996, Institutul de Management al Proiectelor (PMI), SUA, 1996. 19. [*** 98] Project Management Manual, Government of Romania, Department for European Integration, 1998.

174