SHANGHAI VOLKSWAGEN: ESTE TIMPUL PENTRU O SCHIMBARE RADICAL DE

VITEZ
Vara anului 2004 a fost cu adevrat canicular n Shanghai. La Anting International Auto City, la
periferia nordic a metropolei Shanghai, managerii executivi de la Shanghai Volkswagen (SVW) simeau,
cu siguran, cldura nu doar din cauza vremii extreme, ci i din cauza situaiilor de vnzri pe care
tocmai le primiser. n luna iunie, cota de pia a acestui productor pe segmentul automobilelor destinate
pasagerilor sczuse cu un maxim istoric de 16%, urmnd trendul descresctor care ncepuse n anul 2001.
Pentru prima dat n istoria sa de 20 de ani, SVW i pierduse poziia de lider de pia.
Dei era o situaie pentru o singur lun, era un semn de alarm ce prevestea vremuri grele pentru
viitor. Odat considerat un joint-venture de succes n China, SVW era prins acum ntr-un peisaj
competitiv complet nou factorii care se dovediser eseniali pentru succesul su anterior dispruser sau
se estompau rapid. Nu mai era singura companie care vindea pe o pia nchis; tehnologia simpl,
strategia de vinde produse simple care funcionaser bine nu mai reueau s satisfac nevoile
consumatorilor; iar legturile puternice la nivel guvernamental nu se mai transpuneau automat n vnzri
atunci cnd creterea pieei a nceput s fie generat primordial de ctre clieni privai. O alt provocare
erau structura de costuri ridicate, vnzrile sczute i echipele de vnzri pe produs.
Riscul pierderii avantajelor n calitate de prim juctor erau iminente. Orice amnare a reaciei fa
de schimbarea condiiilor de pia i a mediului intern putea s duneze succesului pe termen lung al lui
SVW. Realiznd nevoia urgent a restructurrii strategice, managerii de top de la SVW au lansat un
program de management al schimbrii cu numele de cod Start from Zero (ncepem de la zero) la
nceputul anului 2004. n inima acestui program se afla Marcus Schuetz, Director pentru Managementul
Schimbrii. Absolvent al Boston Consulting Group i cu ndelungat experien n cadrul Volkswagen,
Schuetz urma s conduc echipele sale de proiect n vederea crerii i implementrii iniiativelor de
management al schimbrii n cadrul SVW pe parcursul urmtorilor trei ani, avnd ca scop implementarea
unui nou set de factori-cheie de succes, care s permit dezvoltarea sustenabil.
Piaa n schimbare
Atunci cnd Volkswagen a intrat pe piaa automobilelor din China, ali productori auto au perceput piaa
ca fiind prea riscant i au decis s nu intre. Muli aveau dubii cu privire la posibilitatea ca piaa Chinei s
devin o pia atractiv din punct de vedere al vnzrilor auto ntr-un timp suficient de scurt pentru a
obine economiile de scal necesare pentru a genera profit (n domeniul auto, aceasta nsemna producie
de cel puin 100.000 de automobile anual). Experiena din alte ri n curs de dezvoltare au sugerat faptul
c PIB-ul pe cap de locuitor trebuia s ajung de la 4000 USD la 6000 USD nainte de a demara vnzrile
de maini mari de familie. n 1985, atunci cnd SVW a produs prima main, PIB-ul pe cap de locuitor n
China era de 291 USD. Piaa vnzrilor auto era mic, cu o producie anual de doar 5207 uniti. Alte
cteva fabrici auto deinute de stat produceau cteva modele nvechite, cu puin tehnologie ncorporat
ntr-un mediu ineficient, cruia i lipsea orice capacitate de dezvoltare a produselor. Pe parcursul
urmtoarelor dou decenii, piaa a trecut prin schimbri radicale pe msur ce economia Chinei s-a
dezvoltat i a luat mapamondul prin surprindere.
Cretere exploziv a cererii
ntre 1993 i 2003, expansiunea rapid a Chinei a generat o afluen a consumatorilor. PIB-ul a crescut de
mai mult de dou ori, de la 460 USD la 1091 USD, iar economiile n bnci pe cap de locuitor au crescut
de la 216 USD la 1035 USD (vezi Anexa 1). Susinut de ctre guvern, Academia de tiine Sociale a
Chinei susinea c, la acel moment, 250 de milioane de persoane din zonele urbane erau n clasa de
mijloc, fiind definite ca gospodrii cu valoare ntre 18.000 i 36.000 USD. Pe lng creterea veniturilor
i a bogiei, finanarea pentru achiziionarea automobilelor a devenit disponibil clienilor chinezi n lun
mai 1996, atunci cnd a fost lansat un program pilot de ctre bncile de stat. n anul 2003, mprumuturile
pentru achiziionarea de automobile erau estimate la valoarea de 9,6 miliarde USD, aproape dublu fa de
anul 2002. Pe lng o serie de politici destinate ncurajrii deinerii de automobile de ctre firme private i

persoane fizice, guvernul chinez a investit, de asemenea, puternic pentru a-i mbunti infrastructura.
Sistemul de autostrzi s-a extins rapid la 1,8 milioane km n anul 2003.
Aceti factori s-au combinat pentru a forma o platform care s susin creterea cererii de
automobile de pasageri. Pe parcursul a cinci ani, ntre 1998 i 2003, vnzrile de astfel de automobile a
crescut de la 509.000 de uniti la 2,04 milioane uniti (v. Anexa 2). n anul 2002, China a depit Marea
Britanie i Frana din punct de vedere al vnzrilor de automobile i a devenit a patra pia la nivel
mondial. Tendina a continuat i n 2003, cnd China a depit Germania, devenind a treia pia mondial,
dup Statele Unite i Japonia.
Tendina de cretere a nceput s se domoleasc la nceputul anul 2004, cnd muli oameni
presupuneau c economia chinez ddea semne c ar putea s se supranclzeasc. Pe lng alte msuri de
stavilire a gradului de ndatorare, guvernul a limitat i acordarea de mprumuturi pentru achiziionarea de
automobile. n prima jumtate a anului 2004, vnzrile de automobile pentru pasageri au crescut cu
31,6% fa de perioada similar din anul 2003, comparativ cu 84% cretere atins n 2003 fa de 2002.
Unii au considerat c ncetinirea creterii este una temporar, determinat de msurile de austeritate
impuse de ctre guvern. Alii au vzut-o ca un semn de stabilizare a pieei la o rat de cretere sntoas,
n timp ce o a treia categorie atrgeau atenia asupra valorii PIB-ului pe locuitor i a diferenelor de venit
dintre diferite regiuni (v. Anexa 3), susinnd faptul c veniturile personale din China nu puteau s susin
rata rapid de cretere pe termen lung.
Totui, o rat de 30% nc fcea din China piaa cu cea mai mare cretere din mediul global aflat
n stagnare. Rata nc sczut de posesie a autovehiculelor prea s sugereze potenial viitor crescut. n
anul 2000, China avea mai puin de 10 automobile de pasageri la 1000 de locuitori, comparativ cu 250 n
Taiwan i mai mult de 500 n Germania i Statele Unite.
Competiie acerb la orizont
Aproape de nceputul mileniului III, SVW a nceput s simt schimbri fundamentale n ceea ce privete
oferta de automobile pe piaa Chinei, ceea ce a condus la pierderea tot mai accentuat a controlului pieei
proprii (v. Anexa 4). Au asistat la intrarea rapid n China a celor mai mari productori mondiali de
automobile. Pn n 2003, toi primii zece productori mondiali erau prezeni n China i au devenit cei
mai mari competitori pentru SVW (v. Anexa 5). Zilele bune din anii 1980, atunci cnd SVW domnea
peste ntreaga pia, erau duse pentru totdeauna i adevrata btlie abia ncepea:
Lupta pentru creterea mrimii firmei, nevoia de a impune mrcile pe o nou pia i faptul c
marjele sunt destul de bune acum creeaz toate o barier mental i un ritm extraordinar de
extindere a capacitii. Unii sunt contieni de faptul c ceea ce funcioneaz pentru o companie
ar putea sa nu funcioneze pentru pia n ansamblul ei. (Paul Alcala, Preedinte i CEO, Beijing
Jeep)
Capacitatea de producie a continuat s creasc i a atins 4,2 milioane uniti n 2003, ns povestea era
nc departe de sfrit. Toi marii productori de automobile i-au anunat planurile de expansiune, pe
baza crora Citigroup a estimat c, pn n anul 2010, n China se vor produce anual cel puin 10 milioane
de automobile. Era prea mult ntr-un timp prea scurt? n anul 2003, producia a fost de 2,3 milioane
uniti, reprezentnd o rat de utilizare a capacitii de 55% (capacitatea i planurile de extindere sunt
prezentate n Anexa 6). Probleme de supracapacitate au aprut deja, dup ce bncile chineze au
restricionat creditele pentru achiziionarea de automobile n aprilie 2004 n vederea calmrii unei piee cu
potenial de supranclzire.
n mod evident, extinderea capacitii a condus la reduceri de pre ntre 6 i 8% anual, care au
condus apoi la reducerea marjelor de profit, dei rmseser destul de mari n comparaie cu datele
similare la nivel mondial (exemple de preuri reduse sunt prezentate n Anexa 7). Marja medie pentru
toate tipurile de automobile era de aproximativ 30%, conform informaiilor oferite de agenia
internaional Standard&Poors; marjele estimate pentru mainile de pasageri erau ntre 10 i 20%. n
contrast cu media mondial de 5%, China continua s fie o variant atractiv.
Creterea competiiei din partea firmelor multinaionale era doar o parte a povetii. Companiile
deinute de stat, dintre care multe semnaser acorduri de joint-venture cu productori mondiali de
2

automobile, i extindeau capacitile de producie i i consolidau competenele. Companiile private,

care beneficiau de un mai mare grad de flexibilitate i care beneficiaser de structuri de costuri sczute,
ocupau rapid segmentele inferioare. Dei erau juctori de clas inferioar pe termen scurt, dac aveau
suficient timp era posibil s devin o for puternic pentru anii urmtori.
Schimbarea profilului consumatorului
Pe lng creterea rapid a cererii, profilul consumatorului a trecut prin transformri majore. Anterior,
majoritatea cumprtorilor erau firme de stat i organizaii guvernamentale, ns, datorit politicilor
guvernamentale favorabile i sporirii bogiei, cumprtorii privai deveniser principala for din spatele
acestei cereri crescnde. Rata deinerii de automobile destinate pasagerilor a srit de la 14,8% n 1990 la
57,2% n 2003. Pn la mijlocul lui 2004, dou gospodrii chineze din 100 deineau un autovehicul de
pasageri.
Folia cumprrii de automobile de ctre clieni individuali a fost etichetat ca a treia revoluie a
consumatorului, prin contrast cu prima, care a avut loc n anii 1980 i care s-a bazat pe biciclete i bunuri
electrice pentru gospodrie i a doua, din anii 1990, pentru bunuri electronice. Dezvoltarea cultului pentru
automobil era mai mult alimentat de dorina tinerilor de a aduce o schimbare n stilul de via, mai
degrab dect nevoia unui mod de transport mai confortabil. Aa cum a declarat un cumprtor de
automobil, ne face s ne simim foarte liberi.
Dintre cumprtorii chinezi de automobile, 80% cumprau pentru prima dat i cutau mult mai
mult un automobil, n comparaie cu cumprtorii din pieele mai mature. De multe ori, dezvoltau
preferine bazate pe factori emoionali i atribute intangibile, mai degrab dect pe atribute tangibile
precum consumul sau calitatea motorului (v. Anexa 8). De asemenea, consumatorii erau i foarte
contieni de puterea brand-ului i acordau mare importan celor mai mari productori din industrie.
Totui, nu erau ataai de brand. n 2002, un studiu McKinsey bazat pe un sondaj de opinie cu privire la
brand-urile auto din industria chinez a relevat faptul c mai puin de 12% dintre cumprtorii de
automobile compacte tindeau s cumpere din nou acelai model, comparativ cu 50% n Japonia.
Pe toate segmentele, cumprtorii individuali erau influenai de pre. Cumprtorii care luau n
considerare achiziionarea unui Xiali (un automobil din clasa inferioar, o marc mai puin scump pe
piaa chinez) erau de trei ori mai predispui s fac acest lucru comparativ cu cei care luau n considerare
achiziionarea unui Polo. Preul era un element important n transformarea potenialilor clieni n clieni
efectivi.
Majoritatea clienilor cumprau cash. Muli dintre ei susineau c nu doreau s se implice n
probleme financiare i preferau s economiseasc pn aveau suficieni bani pentru a cumpra un
autovehicul. Comparativ cu rile dezvoltate, n care dou treimi dintre achiziiile de automobile presupun
finanri, mai puin de 20% dintre autovehiculele din China erau achiziionate prin credit.
Shanghai Volkswagen: Motenirea unui prim juctor
Scurt istoric
SVW era un joint-venture chino-german nceput n 1985 ntre Volkswagen AG i un consoriu de
parteneri chinezi condus de Shaghai Automobile Industry Corporation (SAIC). Volkswagen AG deinea
50% din companie, ceea ce reprezenta prima investiie strin din China n domeniul industriei de
automobile pentru pasageri. Contractul de joint-venture fusese semnat pentru 25 de ani. Pe data de 12
aprilie 2004, acionarii au semnat Contractul de joint venture actualizat i reconfirmat , care a extins
durata companiei de tip joint-venture cu 20 de ani, pn n 2030.
La ase luni dup inaugurare, SVW a nceput s produc primul automobil, denumit Santana. N
acel moment, SVW doar asambla componente importate din Germania. Rata de mulumire cu privire la
Santana n anul 1987 era de doar 12,6%. Ca efect al reglementrilor chineze dure cu privire la schimburile
valutare, o astfel de rat sczut a avut impact major asupra nivelului de producie al SVW. n 1987,
SAIC i guvernul municipal din Shanghai au iniiat un program de localizare, menit s creeze n plan
local o reea de furnizori i s direcioneze aprovizionarea SVW ctre furnizori locali, majoritatea afiliai
3

la SAIC. Prin urmare, rata de mulumire a crescut la 70% la nceputul anilor 1990, iar producia lui SVW
a prins aripi.
i vnzrile au crescut puternic. La zece ani dup demararea afacerii, SVW producea jumtate
dintre sedan-urile vndute n China. Numele su devenise sinonim cu succesul joint-venture-urilor dintre
chinezi i firme strine. Conform Economist Intellingence Unit, Primul i cel mai important jointventure din industria auto, Shanghai Volklswagen (SVW) rmne n mod evident singurul astfel de
parteneriat care s fi atins niveluri de producie eficiente, singurul care este profitabil n aventurile de
nceput ale productorilor de automobile strini pe piaa chinez. SVW prea s fie demonstraia perfect
a ceea ce crile de management strategic denumesc avantajul primei mutri. Totui, odat cu trecerea
timpului i au aprut noi condiii pe pia, aceste avantaje ale primei mutri aveau s devin blesteme ale
primei mutri?
Aliana celor doi parteneri
Puini ar contesta faptul c alipirea puterii celor doi parteneri, SAIC i Volkswagen (VW), a condus la
ctigurile nregistrate de SVW n primii 20 de ani. Atunci cnd, n 1978, chinezii au venit cu ideea unui
proiect comun n industria automobilului, n prima lor ntlnire cu oficialii de la VW au susinut faptul c
doreau cunotine tehnologice, modernizarea echipamentului i, eventual, posibilitatea de a exporta
automobile. Dei puneau la ndoial capacitatea Chinei de a produce i exporta un automobil de calitate,
germanii au oferit un rspuns pozitiv, vznd invitaia ca o oportunitate de a pi ct mai rapid pe o pia
cu semnificaie strategic i pe termen lung. Din primele zile, interesele ambelor pri erau orientate spre
a face din SVW un succes. Pe msur ce mediul intern i cel extern s-au schimbat, relaia dintre cei doi
parteneri a devenit delicat.
SAIC
SAIC, fostul Shanghai Automobile Workshop, a fost nfiinat n anii 1950. Era o ntreprindere de stat
tipic, aflat sub supervizarea direct a guvernului municipal din Shanghai. La nceputul anilor 1980,
singurul automobil pe care l producea era sedanul Shanghai Brand, creat dup modelul Mercedes 220 din
anii 1950. Sistemul de producie era slab dotat i ineficient. n vederea dezvoltrii unei maini de pasageri
mai bune, era esenial cooperarea cu investitori strini ce deineau tehnologie avansat i experien de
management.
Pentru partea sa de 50% din SVW, SAIC a oferit echipament, spaiu de producie, o reea de
distribuie i, cel mai important, conexiunile sale puternic la nivel local i guvernamental. Bunele relaii
ale SAIC cu guvernul erau un factor esenial n crearea unei experiene relativ line n China comparativ cu
multe alte joint-venture-uri dintre chinezi i strini. Aceste legturi nu au generat doar o puternic
susinere din punct de vedere politic din partea guvernului local i central, ci s-a i tradus automat n
vnzri atunci cnd cererea de automobile provenea n principal de la instituiile guvernamentale,
organizaiile publice i companiile de taxiuri deinute de ctre stat.
n calitate de acionar, SAIC avea propriile planuri. Performana bun a SVW a mbuntit n
mod semnificativ poziia sa financiar. i-a investit profiturile de la SVW n special pentru dezvoltarea
unei baze locale de furnizori i pentru creterea cotei locaiilor. SVW nu era doar o surs de profit, ci era
de ateptat s devin i un canal de transferuri de tehnologie. Din prima zi, SAIC a avut n plan
dezvoltarea unei mrci proprii i, eventual, intrarea n competiie pe piaa global. Totui, VW a fost
foarte intransigent n ceea ce privete acestui aspect i a deinut un control strict asupra tehnologiilor celor
mai importante. Pentru mult timp, au existat zvonuri conform crora problema transferului de tehnologie
a fost ntotdeauna mrul discordiei ntre cei doi parteneri de la SVW. n 1995, SAIC a ajuns la un acord
de joint-venture cu General Motors (GM), care s-a angajat s realizeze un transfer de tehnologie
semnificativ i fr precedent n vederea asigurrii prezenei pe piaa chinez. n acel moment, SAIC se
putea diferenia de fiecare dintre partenerii si pentru a-i urmri propriile interese.
Pn n 2002, SAIC a devenit numrul 1 n rndul fabricanilor de automobile chinezi din punct de
vedere al vnzrilor i veniturilor. Avea 55 de companii afiliate i liniile de produse variau de la limuzine,
automobile de pasageri, camioane grele, tractoare i motociclete la furnizarea de componente. n 2003, cu
vnzri de 800.000 de autovehicule, SAIC era pe locul 16 n topul celor mai mari productori de
4

autovehicule la nivel mondial. Avea drept obiectiv construirea a 5000 de autovehicule sub brand propriu
pn n anul 2007, dei produsese mai puin de 3000 de autovehicule proprii n 2003. De asemenea, se
dorea unul dintre primii 10 productori auto la nivel mondial pn n anul 2010. Aadar, pentru SAIC
acela era un moment bun pentru reevaluarea relaiilor strategice cu partenerii si. ntre timp, ambiia
SAIC putea s creeze o dilem i mai puternic pentru VW n ceea ce privete problema transferului de
tehnologie: pe de o parte, mutarea produciei de piese-cheie n China prea inevitabil n cadrul
eforturilor VW de reducere a costurilor; pe de alt parte, aceasta putea alimenta dezvoltarea unui
competitor viitor, care avea acces la tehnologia proprie VW.
Volkswagen AG
n negocierile pentru joint-venture de la sfritul anilor 1970 i nceputul anilor 1980, VW considera
partea chinez drept naiv i nerbdtoare. VW era mult superior viitorului su partener n domeniul
tehnologic i cel de management al afacerii, ceea ce i oferea o mare libertate n negocierile contractuale.
De la convingerea oficialilor locali prin simple calcule financiare la instruirea muncitorilor de pe liniile de
asamblare, de la modificarea vechilor faciliti de producie ale SAIC i crearea de platforme pentru
expedierea de piese de nalt calitate, VW avea multe de oferit i multe avantaje n ceea ce privete
negocierile de pre. Fiind unul dintre primii productori auto strini dispui s-i asume riscul numit
China a oferit VW putere de negociere suplimentar. Cu toate acestea, 20 de ani mai trziu nvcelul
naiv i nerbdtor devenise cel mai mare productor chinez de automobile i era puternic vnat de
ctre competitorii de talie mondial. Echilibrul balanei ncepea s se modifice.
Poziia strategic a pieei chineze se schimbase i ea. A evoluat de la o fabric de testare a
produciei la cea mai important pia extern a VW. n 2003, o treime dintre profiturile operaionale ale
VW au venit din China, cnd toate cifrele de pe celelalte piee artau pierderi. n 2004, VW a decis s
transforme VW China n sediul central pentru zona Asia-Pacific i s l subordoneze direct managerilor
globali de la sediul central. Orice eec pe piaa chinez avea s afecteze puternic performana global a
companiei.
Pe lng SVW, n 1991 VW mai stabilise o baz n nordul Chinei prin joint-venture cu First Auto
Works (FAW) i deinea 40% din aciuni. Noul joint-venture asambla iniial Audi 100 i, apoi,
automobilul de mijloc de gam de la VW, Jetta. Dei ambele joint-venture fabricau automobile sub marca
VW, cei doi parteneri chinezi ai VW fuseser mereu aprigi competitori i fiecare controla reele de
distribuie i baze de furnizori separate. Consolidarea activitilor din cele dou joint-venture i stabilirea
sinergiilor ntre cele dou firme a devenit tot mai important din punct de vedere al costurilor, ns a rmas
o provocare major cu care VW urma s se confrunte n China. Orice micare n vederea consolidrii
afacerilor VW n China avea s aib un impact direct asupra strategiilor sale din cadrul SVW.
Schimbarea strategiei de produs
Primul automobil Santana a ieit de pe linia de asamblare de la SAIC n 1983, iar modelul a dominat piaa
automobilelor de pasageri din China pentru aproape dou decenii, n ciuda faptului c era perceput drept
un model demodat, ce utiliza tehnologie nvechit. SVW beneficiase mult de pe urma strategiei sale cu un
produs simplu i o strategie tehnologic simpl. n anii 1980 i 1990, strategia targeta n mod eficient
nivelul redus de sofisticare al industriei locale de furnizori, avea n vedere lipsa de abiliti i de
experien a muncitorilor locali, permitea repararea i mentenana facil, precum i atingerea mai rapid a
economiilor de scal n producie. Totui, pe msur ce piaa s-a dezvoltat tot mai mult, competiia a
devenit feroce i consumatorii mai numeroi au nceput s caute mai mult varietate, aceast strategie nu
mai ddea rezultate.
De fapt, muli productori globali planificau introducerea n China de noi modele i variante
mbuntite la cteva luni dup lansarea lor pe alte piee mai mature. Se estima c 43 de noi produse au
fost introduse n China n 2003, cu doar 10 mai puin dect n Statele Unite. n 2004, aproximativ 50 de
noi automobile erau ateptate s fie lansate. SVW a simit presiunea de a accelera producia i
introducerea de noi modele. n iunie 2000, Passat, primul model dup Santana, a aprut pe pia. Polo,
Gol i Santana 3000 au fost lansate n urmtorii trei ani. Mai multe modele se aflau n faza de creaie.
Strategia bazat pe un singur produs devenise istorie, ns a lsat n urm o echip de produs
5

incompetent, care avea puin experien i capacitate de a dezvolta design-ul produsului (v. Anexa 9
pentru o scurt descriere a produselor SVW).
SVW i-a vzut strategia de produs ca fiind dictat de tehnologie i de calitate. Verificrile de
calitate erau realizate conform standardelor germane. Aceasta permitea puin flexibilitate pentru
adaptarea la preferinele locale ale consumatorilor. Aceasta putea conduce la crearea unui design prea
sofisticat i, prin urmare, la un cost prea ridicat. Abilitatea SVW de a lansa noi produse era, de asemenea,
limitat de platforma sa nvechit. Chiar i o mic modificare presupunea eforturi financiare i de resurse
umane substaniale. Dimpotriv, Shanghai GM, principalul su competitor, a oferit partenerilor si mai
mult libertate n dezvoltarea de automobile create special pentru piaa chinez i avea o platform mult
mai nou.
Dou baze de furnizare ca generatori principali de costuri
Atunci cnd SVW a nceput s produc automobilele Santana, VW a insistat ca piesele-cheie s fie
asamblate n Germania i apoi expediate ctre China, eliminnd orice posibilitate de dezvoltare local a
unui produs. Ei au susinut c utilizarea acelor kituri era singura modalitate de a asigura calitatea
automobilelor fabricate n Shanghai. Partenerii lor chinezi au acceptat acest poziie. Prin urmare, rata de
localizare a Santana a fost, la nceput, aproape de zero. Pentru asamblarea kiturilor, muncitorii locali ar fi
fost instruii cu privire la utilizarea echipamentelor moderne i la realizarea muncii n cadrul unei noi
structuri de management. Totui, costul era mare, iar aceast practic ar fi secat rezervele de schimb
valutar. Partea chinez, susinut puternic de ctre autoritile chineze, au lansat o campanie de localizare
rapid a produciei de piese. SAIC i-a investit primele profituri obinute la SVW n vederea dezvoltrii
unei baze locale de furnizori. Pe msur ce producia a crescut, furnizorii locali au atins economii de scal
i au putut s-i reinvesteasc profiturile n vederea creterii calitii. n 1993, rata de furnizare local a
prilor a ajuns la 80%, cu piese provenind de la un numr de 200 productori locali care ndeplineau
criteriile de producie pentru Santana. Prile eseniale erau nc expediate din Germania. Din cele dou
baze de furnizori, SVW s-a bucurat de livrri de piese de o calitate acceptabil.
Furnizarea de pri fiabile i conform standardelor era important pentru succesul SVW. Totui,
avnd n vedere c nici furnizorii locali, nici cei germani nu aveau nici un stimulent pentru reducerea
reducerea preurilor, producia SVW se bazase pe o structur de cost foarte ridicat. Aceasta nu constituia
o mare problem atunci cnd piaa era nchis i exista puin competiie. SVW beneficia de o marj
ridicat de profit prin impunerea de preuri ridicate. nregistrase un profit de pn la 2000 USD /
automobil, dublu fa de marja medie la nivel mondial. Totui, atunci cnd mai muli competitori globali
au intrat pe pia i au nceput extinderea capacitilor de producie, competiia a crescut, ceea ce a condus
la scderea preurilor. n 2002 i 2003, preurile autovehiculelor au sczut cu pn la 40%, ceea ce a
contribuit la o cretere puternic a cererii. n acest ritm, preurile automobilelor urmau s ajung la media
mondial n termen de trei pn la cinci ani. Atunci cnd puterea de stabilire a preurilor de ctre SVW a
disprut, structura sa de costuri ridicate au plasat firma ntr-un aparent dezavantaj n competiia cu ceilali
productori. n 2003, profitul pe automobil la SVW era de 2242 USD, comparativ cu 4797 USD, 4142
USD i 2503 USD la ali trei productori auto de top.
Preurile ridicate pe care SVW le pltea celor dou baze de furnizori reprezentau un cost nsemnat,
iar SVW era ntr-o poziie dezavantajoas cu privire la negocierea cu acetia n ceea ce privete reducerea
preurilor. Pe de alt parte, vnzarea kit-urilor din Germania ctre China reprezentau o important surs
de profit pentru VW de pe piaa Chinei. Contractul de joint-venture prevedea c VW avea nevoie de
permisiunea productorilor de kit-uri pentru a le putea produce la ali furnizori. Pe de alt parte, furnizorii
locali, majoritatea afiliai SAIC, nu doreau s reduc preurile i, atunci cnd SVW a iniiat negocierile,
au fcut referire la preurile curente ale kit-urilor.
Infrastructura de vnzri
La nceput, bunele relaii ale SVW cu guvernul au generat vnzri ctre organismele guvernamentale,
companii afiliate i flote de taxiuri. Contracte mari fuseser asigurate prin conexiuni la nivel
guvernamental. Vnzrile preau s fie un lucru simplu, implicnd puin mai mult dect o vizit i o sticl
6

de Maotai1. Acum, consumatorii privai, dintre care majoritatea experimentau pentru prima dat
achiziionarea unui automobil, deveniser centrul ateniei, iar o for de vnzri care s fac din aceast
experien una plcut era vital pentru succesul unui productor de automobile. Din pcate, o echip
competent i de nalt calitate era ceea ce SVW nc mai trebuia s creeze.
Atunci cnd SVW a fost fondat, controlul asupra vnzrilor i marketingului au fost, n mod
evident, delegate lui SAIC, acionarul chinez de la SVW. Timp de muli ani, VW nu s-a implicat deloc n
vnzri. Atunci cnd automobilele ieeau de pe linia de asamblare, erau vndute ctre SAIC la un pre
agreat i, apoi, revndute i distribuite ctre utilizatorii finali prin distribuitori deinui de ctre stat la
nivel regional sau municipal, muli dintre acetia formaser aliane cu SAIC. La nceputurile SVW,
disponibilitatea unei reele existente care putea prelua vnzrile i distribuia constituiau un avantaj pentru
joint-venture i a fost una dintre contribuiile majore ale SAIC n calitate de acionar. Aceasta a permis
orientarea fluxurilor financiare i de resurse umane ctre provocrile din producie i furnizarea de
componente. Totui, cnd competiia puternic a aprut, natura pieei s-a schimbat n mod fundamental,
devenind o pia a cumprtorilor. Aceasta necesita un control mai puternic i coordonare n privina
preului i marketingului la nivel naional i regional. n 1997, SAIC a nceput s-i deschid propriile
centre de distribuie i s-i reduc dependena de distribuitorii iniiali. Totui, lipsa controlului asupra
vnzrilor au afectat puternic capacitatea firmei SVW de a reaciona rapid, n conformitate cu cerinele
consumatorului n privina produselor i serviciilor. De asemenea, angajaii din vnzri i service nu erau
pregtii n mod adecvat pentru a servi clieni privai. n 2001, SAIC, VW i SVW au format mpreun
Shanghai VW Sales Corporation pentru a prelua responsabilitile legate de vnzri i post-vnzare. n
2002, centrele de distribuie au fost redenumite Regional Sales and Service Centers RSSC (Centre
Regionale de Vnzri i Service) i au consolidat funciuni, inclusiv cele de planificare a vnzrilor,
managementul vnzrilor la nivel regional, control financiar i de inventar, promovare, service postvnzare, relaii publice i managementul echipei de vnzri. La acel moment, SVW avea 24 RSSC,
lucrnd cu mai mult de 700 de dealeri la nivel naional pentru a vinde automobilele SVW. VW era hotrt
s-i mprteasc experiena vast pentru a stimula activitile de vnzri i marketing n China.
Aceasta nu era o sarcin uoar. Un studiu de benchmarking fa de dealerii GM realizat de SVW
la nceputul anului 2004 a oferit rezultate deprimante. Joint-venture-ul local al GM deinea controlul
asupra vnzrilor i marketingului din prima zi a operaiunilor sale i a construit rapid o echip de
marketing i vnzri tnr i competent. Prin contrast, SVW trebuia s schimbe mentalitatea i s
sporeasc abilitile uriaei sale fore de vnzri, care era obinuit cu vnzrile confortabile ctre
organizaiile publice n locul servirii clienilor privai.
Schimbri n politicile industriale i efectul intrrii WTO
Politicile industriei de automobile din anii 1994 i 2004
Industria de automobile fusese pentru mult timp unul dintre pilonii industriei chineze i a fost mereu
puternic reglementat datorit efectului su de multiplicare i contribuiei sale la economia naional.
Prima politic industrial a fost emis de ctre Comisia de Stat pentru Planificare n 1994. Aceasta
ncuraja transferul de tehnologie i experien de management din partea productorilor strini de
automobile ctre productori locali i avea drept scop dezvoltarea unui sector de producie de automobile
sntos i viabil. Sub efectul acestei politici, participarea companiilor multinaionale n orice locaie de
producie din China a fost restricionat la 50%. Politica includea multe prevederi tipice pentru o
economie planificat. Intrarea n industrie a juctorilor locali sau strini era puternic restricionat, iar
ageniile guvernamentale trebuiau s aprobe planurile de investiii i chiar noile produse printr-un proces
foarte extins.
La 1 iunie 2004, Comisia de Stat pentru Dezvoltare i Reform a emis noua Politic de Dezvoltare
a Industriei de Automobile, care i propunea s induc consolidarea acestei industrii fragmentate i cu
cretere puternic, precum i s limiteze investiiile excesive, s mreasc producia pentru a mbunti
competitivitatea sectorului domestic de automobile i s ncurajeze dezvoltarea independent i inovaia
1

Varietate de lichior chinezesc

tehnologic pentru a crete nivelul tehnologic al automobilelor fabricate n China. Diferenele eseniale
dintre vechea i noua politic sunt prezentate n Anexa 10.
Intrarea WTO n China
Intrarea Chinei n World Trading Organization (WTO) n anul 2001 a nsemnat c aceast ar trebuia s
depun toate eforturile pentru a oferi un mediu corect din punct de vedere competitiv pentru toi juctorii,
naionali sau strini, deinui de stat sau de organisme private. Sectorul de automobile, una dintre cele mai
protejate industrii din China, a fost una dintre cele mai puternic afectate. Pentru a se conforma
calendarului promis, China trebuia s-i ridice majoritatea barierelor tarifare i non-tarifare din industria
automobilului pn n 2006. Majoritatea barierelor tarifare i non-tarifare anterioare intrrii WTO i
schimbrile ulterioare sunt rezumate n Anexa 11.
Viitorul: o legend care trebuie s continue
Vor fi scderi i suiuri i coboruri, dar cu siguran vom rezista
(Bernd Leissner, Preedinte al Volkswagen Asia Pacific)
La aniversarea celor 20 de ani, SVW, gigantul industriei de automobile din China, s-a trezit c piaa se
maturizeaz i c poziia sa de leadership era serios ameninat de ctre rivalii si globali. Faptul c a
fcut prima mutare pe aceast pia vast dduse rezultate, dar lsase i moteniri care mpiedicau
productorul auto s se adapteze rapid noului mediu competitiv i s se elibereze de o anumit platform.
Sosise timpul pentru o schimbare radical de vitez. Competiia avea loc pe toate fronturile care
existau n pieele mai mature.
Doar calitatea produsului nu este nicicum suficient pentru a atrage clienii i a-i fideliza pentru
un interval lung de timp. Clientul ateapt mult mai mult: design atractiv al autovehiculului i
mobilitate total oricnd, oriunde. Aceasta este susinut de un ntreg spectru de servicii, de la
finanare printr-o experien captivant i emoionant de preluare a noului automobil, servicii
pentru clieni oferite cu prietenie i pn la pachete de susinere pentru flote mari.
Era SVW capabil s ctige pe toate aceste fronturi i s rmn liderul industriei din China?
Marcus Schuetz i echipa sa de la Start de la zero trebuie s fi simit povara responsabilitii pe
umerii lor. Raportnd direct managerilor chinezi i germani de la SVW, ei trebuiau s propun un plan de
aciune pentru restructurarea legturilor slabe din cadrul lanului valorii al companiei i pentru restabilirea
avantajelor competitive care s o poziioneze puternic fa de rivalii si. SVW era o legend ce trebuia s
continue i fundaia pentru viitor avea s fie pus astzi.

Anexa 1
Indicatorii macroeconomici din China, 1993-2003
PIB (100
milioane
USD)

PIB pe
locuitor (n
USD)

14.099
12.371
11.590
10.804
9.914
9.463
9.020
8.154
6.913
5.082
5.446

1.091
963
908
854
787
758
730
666
571
424
460

2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993

Venitul urban
disponibil pe
locuitor (n
USD)
1.024
931
829
759
707
655
622
582
513
406
447

Economii
personale
(100 milioane
USD)
13.374
10.500
8.912
7.771
7.202
6.451
5.583
4.633
3.552
2.497
2.562

Economii
personale pe
locuitor (n
USD)
1.035
817
698
614
572
517
452
379
293
208
216

Cursul de
schimb
valutar
8,277
8,277
8,277
8,279
8,278
8,279
8,290
8,314
8,351
8,619
5,762

Sursa: Annual Statistics Updates, 1993-2003, Biroul Chinez de Statistic.

* Cifrele au fost convertite din RMB n USD utiliznd cursul mediu de schimb valutar din anul respectiv, aa cum a fost
publicat de Asian Development Bank.

Anexa 2
Vnzrile totale de automobile de pasageri n China, 1998-2003
Vanzarile automobilelor de pasageri (mii buc)
2500

2040
2000

1500

1107
1000

500

509

571

716

614

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Sursa : EIU (2004) Coming of Age Multinational Companies in China, The Economist Intelligence Unit Limited, p. 55

Anexa 3
Disparitile din punct de vedere al venitului dintre diferitele regiuni n 2002

Regiunea de coast
Shanghai
Beijing
Tianjin
Zhejiang
Guangdong
Jiangsu
Fujian
Shandong
Hebei
Liaoning
Hainan
Regiunea interioar
Heilingjiang
Jilin
Hubei
Hunan
Henan
Chongqing
Shanxi
Jiangxi
Anhui
Sichuan
Shaanxi
Guangxi
Guizhou
Regiunea vestic
Xinjiang
Nei Mongol
Qinghai
Xizang
Ningxia
Yunnan
Gansu

Populaie
(milioane)
482
16
14
10
47
79
74
35
91
67
42
8
710
38
27
67
66
96
31
33
42
63
87
37
48
38
83
19
23,8
5
3
6
43
26

PIB pe locuitor
(USD)
2.117
4.909
3.436
2.703
2.034
1.815
1.738
1.630
1.406
1.101
1.007
942
765
1.230
1.007
1.005
793
777
767
742
704
703
696
667
616
381
773
1.012
875
776
736
701
625
543

Pondere n PIBul naional (%)

58

38

Sursa: Woetzel, J. R. (2004) A Guide to Doing Business in China, McKinseyQuarterly, 2004.

10

Anexa 4
Cota de pia a SVW din punct de vedere al produciei, 1985-2003
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003

SVW (buci)
1.733
8.500
11.000
15.550
15.688
18.537
35.005
65.000
100.001
115.326
160.070
200.222
230.443
235.000
230.946
221.524
230.281
278.890
405.252

Pia total (buci)

5.207
12.297
29.865
36.798
28.820
42.409
81.055
162.725
229.697
250.333
325.461
391.099
487.695
507.861
566.105
612.376
703.521
1.103.258
2.018.900

Cot de pia
33,3%
69,1%
36,8%
42,3%
54,4%
43,7%
43,2%
39,9%
43,5%
46,1%
49,2%
51,2%
47,3%
46,3%
40,8%
36,2%
32,7%
25,3%
20,1%

Sursa: Pagina de internet SVW i rapoartele anuale ale industriei chineze de automobile.

Anexa 5
Prezena primilor zece productori mondiali n China
Companie
strin
GM
Ford
Toyota
Renault-Nissan
VW

Loc mondial Partener local

Joint venture
n 2003
1
SAIC
Shanghai GM
2
Changen
Changen Ford
Automobile Group
3
Tianjin Automobile Tianjin Toyota
Industry Group*
4
Dongfeng Motor
Fengshen
5
SAIC
SVW
6

FAW

FAW-VW

DaimlerChrysler

PSA

Hyundai

Honda

10

Beijing Automotive Beijing Jeep

Industry Corp
Dongfeng Motor
Dongfeng
Peugeot Citroen
Beijing Automobile Beijing Hyundai
Investment Co.
Guangzhou
Guangzhou
Automobile
Honda
Industry Group

* Tianjin Automobile Industry Group a fost achiziionat de FAW n 2002.

Sursa: China Automobile Industry Yearbook 2003 i paginile fiecrei companii.

11

Data
deschiderii
1997
2001

Buick, Sail, Regal

Mondeo, Fiesta

2000

Vios

2000
1984

2002

Nissan Bluebird
Santana,
Passat,
Polo, Gol
Audi, Jetta, Bora,
Golf
Mercedes clasa E i
C
Fukang,
Elysee,
Xsara, Picasso
Sonata, Elantra

1998

Accord, Odyssey, Fit

1991
1983
1992

Principalele produse

Anexa 6 i Anexa 7 sunt scanate!

Anexa 8
Principalele zece criterii de cumprare ale clienilor de automobile n China
Criterii intangibile care determin comportamentul de cumprare
Primele zece atribute care determin cumprtorii de automobile din China s realizeze cumprarea
Atribute intangibile
1. Oamenii s m plac
2. Design atractiv
3. Prietenii spun c este o main bun
4. Este o plcerea s o conduci
5. Un bun istoric de mentenan / se stric rar
6. O main bun de familie
7. Fiabil
8. M face s m simt n siguran
9. M face s m simt atractiv / de succes
10. Productorul este liderul industriei*
* Dei criteriul de lider al industriei a fost cel mai important pentru 61% dintre cumprtori, faptul c a fost att de puin
important pentru restul 39% nct a czut pe locul 10 dintr-un total de 78 de atribute.
Sursa : McKinsey Chinese Automotive-Branding Survey, decembrie 2002.

Anexa 9
Descrierea modelelor curente ale SVW
Seria Santana
Modelul fanion al lui SVW, seria Santana targeta segmental mediu spre economic. Vnzrile cumulate n
China au atins 1,6 milioane buci n 2003. Automobilele Santana erau vndute la un pre de 100.000
RMB (Santana) i 170.000 RMB (Santana 3000) n 2004. n 2003, SVW a vndut 215.547 uniti din
seria Santana i i-a consolidat poziia drept cel mai bine vndut automobil n 2003.
Passat
n 2000, dup ce Shanghai GM a introdus Buick i Guangzhou Honda a introdus Accord, Passat a fost
introdus pe linia de producie. Gamele sale de 1,8l i 2,0l ofereau opiuni de cutie de viteze automat sau
manual, cu luminator opional. Preul era de aproximativ 250.000 RMB. n 2003 au fost vndute
122.439 buci, ocupnd primul loc n segmentul mediu spre top.
Polo
Introdus n 2002, Polo a fost considerat cel mai avansat automobil produs de SVW vreodat n China.
Iniial, preul a fost stabilit la aproximativ 150.000 RMB, ns a fost redus la 120.000 RMB n 2004. n
2003, Polo a fost recunoscut ca fiind produsul cu cel mai bun indice de satisfacie a consumatorului dintre
20 de modele de la 12 productori auto din China de ctre Asociaia Chinez a Calitii i de ctre
comitetul naional al consumatorilor, ns vnzrile au continuat s scad i dup introducerea acestui
model.
Gol
SVW a lansat pe pia Gol n februarie 2003. Un best-seller n Brazilia, a fost primul automobil cu dou
portiere din clasa economic care a fost produs n China. ase luni mai trziu, modelul Gol cu patru
portiere a fost lansat pe pia. n 2004, preul Gol era de 80.000 RMB.
12

Anexa 10
Comparaie ntre noua i vechea politic din domeniul industriei auto
Elemente cheie
Acionariatul
venture-urilor
strine

Nou
joint- Strine: nu mai mult de
chino- 50% pentru joint-ventureurile care targeteaz piaa
intern

Strine: poate deine mai

mult de 50% din jointventure dac targeteaz
exporturile
Canale de vnzri i Pot utiliza aceleai canale
distribuie
pentru a vinde automobile
fabricate n China i
automobile importate
Targeteaz vnzrile de Anuleaz obiectivul
automobile fabricate de
firmele locale

Nr al acordurilor de joint- Companiile strine pot

venture ce puteau fi semna mai mult de dou
semnate n China
acorduri de tip jointventure dac se asociaz
cu companii chineze
existente pentru a fuziona
cu alte companii i a
produce acelai tip de
autovehicule
Dimensiunea minim a Investiia total ntr-un
investiiei
nou proiect auto nu ar
trebui s fie mai mic de 2
miliarde RMB, inclusiv o
organizaie de cercetaredezvoltare cu o investiie
de cel puin 500 milioane
RMB.

Veche
Strine: nu mai mult de
50% pentru joint-ventureurile care targeteaz piaa
intern
Nespecificat

Canale separate de vnzare

a automobilelor fabricate
n China i a celor
importate
Autovehiculele produse de
ctre fabricani locali
trebuie s reprezinte mai
mult de 50% dintre
vnzrile realizate n
China
Companiile strine nu pot
semna mai mult de dou
acorduri joint-venture cu
parteneri locali

Nespecificat

Sursa: China Auto Sector A Low Gear, Credit Suisse First Boston, iulie 2004.

13

Schimbare / impact
Similar. Meninerea
controlului guvernamental
asupra companiilor auto.
Relaxeaz, n mod oficial,
prevederea.

Pozitiv pentru companiile

strine, care pot utiliza
canalele mai eficient
ncurajeaz productorii
locali s-i actualizeze
tehnologia i s sporeasc
calitatea automobilelor
Relaxeaz, n mod oficial,
prevederea. De fapt, unele
companii strine
semnaser deja mai multe
joint-venture. Totui, era
nc neclar cum ar fi putut
companiile strine s-i
fuzioneze operaiunile
locale cu diferii parteneri.
Ridic barierele la intrare,
ceea ce ar fi un lucru
pozitiv, reducnd
competiia din partea
juctorilor de dimensiuni
mici.

Anexa 11
Barierele nainte i dup aderarea Chinei la WTO
Taxe de import

Sistem de
ponderare

Controlul
schimburilor
valutare

nainte
tarif de 80-100% la automobilele importate
tarifele pentru componente scad, spre
fericirea localnicilor
mulumire < 40% pt tarif 50%
mulumire 40-60% pt tarif 30%
mulumire 60-80% pt tarif 24%
mulumire > 80% pt tarif 20%
ponderea n totalul vnzrilor scade anual
alocrile pentru ponderea din total vnzri
destinat automobilelor de import nu sunt
transparente
Strict, fr convertibilitate pe piaa liber

Dup
tariful aplicat automobilelor de import va
scdea la 25% n urmtorii cinci ani
tariful aplicat componentelor auto de
import va scdea la 10% n urmtorii
cinci ani
volumul total alocat importului trebuie
ridicat la 6 miliarde USD anual
ponderea crete cu 15% anual i va fi
eliminat n interval de cinci ani
Va fi eliminat treptat

Sursa: 10 Mega Trends of the Chinese Automotive Industry after WTO Entry, Roland Berger Strategy Consultants, 2001

Anexa 12
Bariere non-tarifare nainte i dup aderarea la WTO
nainte
Control strict al licenelor cu privire
la crearea de fabrici auto
Gestionarea listei de produse
Doar modelul de pe list poate primi
licen de fabricaie
n prezent, modelul de automobil
trebuie aprobat de guvern, dar pe
viitor va fi decis de ctre fabrici
Mulumire local
Nu mai puin de 40% (ca
precondiie)
Participarea capitalului strin i Nu mai mult de 50%
obiectivul afacerii
Nu sunt permise investiiile n
vnzri i n reeaua de service
Nu sunt permise investiiile n
servicii financiare (de ex., leasing)
Controlul licenelor de producie

Sistemul de aprobare a proiectului

Restructurarea industriei

Un proiect (peste 30 milioane USD)

trebuie aprobat de ctre Guvernul
Central i procesul nu este
transparent
Guvernul
impune
numeroase
restricii operaiunilor de afaceri
Fabricile chineze s conduc
consolidarea unui mare numr de
fabricani Ruxandra Ciulu

Dup
Nici o restricie
Pia deschis n interval de doi ani
Modelul de automobil va fi decis de
ctre fabrici
Nici o restricie
Nici o restricie
Investiiile n reele proprii de
vnzri i n service-uri sunt permise
dup 2003
Investiiile n servicii financiare (de
ex., leasing) sunt permise dup
aderare
Criteriile clare publicate fac ca
procesul de aprobare s fie
transparent
Puterea guvernului regional de
aprobare a proiectelor va crete de la
30 la 150 milioane USD.
Cei 130 de fabricani auto vor fi
restructurai n 5-6 mari grupuri
Aderarea la WTO va accelera, cu
siguran, restructurarea industriei
Cine nu acioneaz, moare

Nici o ans de protecie din partea

guvernului, astfel nct productorii
chinezi de automobile au nceput s
caute n mod independent variante de
supravieuire.
Sursa: 10 Mega Trends of the Chinese Automotive Industry after WTO Entry, Roland Berger Strategy Consultants, 2001

14