LEADERSHIP ART SAU TIIN?

Conf.univ.dr. Lucian CERNUCA

Universitatea Aurel Vlaicu, Arad

Rezumat

Exist lideri ... i exist manageri ... dar ce face dintr-un om lider? Este leadershipul (actul de
a conduce) art sau tiin? Pe parcursul acestui articol, autorul va explica de ce exist att lideri,
ct i manageri i dac putem considera leadershipul art sau tiin. Totui, discuia nu este nou.
Pe parcursul anilor, muli scriitori i oameni de tiin au ncercat s defineasc leadershipul i s
afle ce motiveaz cel mai bine oamenii v aducei aminte de piramida nevoilor a lui Maslow? n
ce const un lider bun, ce este performana la locul de munc i cum poate un lider s creasc
echipa.

Sensuri n definirea leadershipului

Oamenii sunt captivai de ideea de leadership, cutnd informaii despre
cum pot deveni lideri eficieni. Corporaiile vor oameni care au abiliti de
lider deoarece cred c acetia aduc ceva special afacerii lor.
Pe parcursul anilor au existat multe ncercri de a defini leadershipul.
Dup cum a sugerat Stogdill, exist aproape attea ncercri de a defini
leadershipul, pe ct de muli oameni au ncercat s l defineasc.
Una dintre cele mai interesante abordri a fost propus de Bass, care a
sugerat c unele definiii vd leadershipul cu accent pe procesele de grup. Din
aceast perspectiv, liderul este centrul schimbrilor i activitii ntr-un grup,
ntruchipnd voina grupului. Alt set de definiii vd liderul din perspectiva
personalitii, astfel leadershipul este vzut ca o combinaie de caracteristici
speciale pe care le deine un individ i care i permit s impun celorlai
ndeplinirea sarcinilor. Alte abordri au definit leadershipul ca i o aciune sau
conduit, astfel leaderhipul este format din toate aciunile pe care un lider le
face pentru a aduce schimbare n grup.
Leadershipul a mai fost definit i n termenii relaiei de putere care exist
ntre lider i adepi, astfel liderul are puterea i o folosete pentru a impune
schimbarea celorlali. Unii cercettori vd leadershipul ca un proces
transformaional care motiveaz adepii s obin rezultate mai bune dect se
ateapt de la ei, n timp ce ali cercettori vd leadershipul din perspectiva
deprinderilor i pun accent pe capacitile care fac posibil un leadership
eficient.
n concluzie, cteva concepte pot fi identificate cnd discutm despre
acest fenomen:
Leadershipul este un proces.
Leadershipul implic influen.
Leadershipul se formeaz ntr-un grup.

 Leadershipul implic atingerea unui el.

Autorul a explicat ntr-un articol recent publicat c Leadershipul implic
o art mai degrab dect tiin pur [...] Leadership are astfel diferite fee i
liderii tind s aibe personaliti i ideologii separate i distincte, precum i
foarte multe stiluri 1 .
Factorii Leadershipului
Exist patru factori care influeneaz leadershipul: adepii, liderul,
comunicarea i situaia. Diferitele categorii de angajai au nevoie de stiluri
diferite de leadership. Ca i lider, trebuie s v cunoatei oamenii, pentru c,
spre exemplu, un nou angajat are nevoie de mai mult supraveghere dect un
angajat cu experien. n acelai fel, un angajat care nu este motivat are nevoie
de o alt abordare dect un angajat care este puternic motivat. Punctul esenial
de pornire n cunoaterea adepilor (subalternilor) este de a avea cunotine
solide despre natura uman, cum ar fi emoiile, motivarea i nevoile. Este la
fel de important s nelegei c adepii sunt cei care hotrsc dac un lider
este de succes. Dac nu au ncredere n liderul lor sau nu cred n el, adepii nu
vor fi inspirai. Liderul folosete comunicarea pentru a conduce. Cea mai mare
parte a comunicrii este nonverbal. Ce i cum comunic poate crea sau
distruge relaiile cu angajaii. Un lider trebuie s i foloseasc judecata pentru
a decide cea mai bun aciune n funcie de situaia dat.
Leadershipul i natura uman
Ca i lider trebuie s i nelegei pe oamenii cu care lucrai: adepi
(subalterni), colegi, efi. Avei nevoie de ajutorul lor pentru a v atinge
elurile. i pentru a le obine ajutorul avei nevoie s i nelegei i s i motivai.
La baza oricrui om st natura uman, iar oamenii se comport pe baza unor
anumite principii ale naturii umane.
Nevoile sunt o parte important a naturii umane. Credinele, obiceiurile i
valorile difer de la o ar la alta i de la individ la individ. Ca i lider avei
nevoie s nelegei aceste nevoi deoarece sunt factori de motivare puternici.
Abraham Maslow a crezut c nevoile umane pot fi aranjate n ordine
ierarhic. Conform teoriei sale exist dou grupe mari de nevoi umane: nevoie
de baz i meta nevoi. Nevoile de baz sunt fiziologice (mncare, ap, somn) i
psihologice (dragoste, apreciere). Meta nevoile (nevoile complexe) includ
nevoia de justiie, buntate, ordine etc.
1

Lucian Cernuca, Kumar Dima, Role of Administrators, Manager and Leadership in

Shaping an Organization. n: Scientific and Technical Bulletin, Series: Economic
Sciences and Sociology, University Aurel Vlaicu of Arad, Anul XII, Nr. 12-13, 2006,
pp. 5-13

Maslow a spus s oamenii vor i sunt mereu n cutarea diferitelor

scopuri. Astfel o nevoie plasat mai sus pe scara nevoilor va deveni motiv de
comportament atta timp ct nevoile situate sub ea sunt ndeplinite. Oamenii
vor mereu s ajung mai sus n timp ce anumii factori din afara sferei lor de
control i trag n jos. Dac un lider cunoate unde se afl un angajat pe scara
nevoilor, l va ajuta s neleag cum poate fi motivat cu succes. Scopul
liderului este, deci, s ajute oamenii s obin deprinderile i cunotinele de
care au nevoie pentru a urca permanent pe scara ierarhic.
Pe baza piramidei nevoilor lui Maslow, Herzberg a descris o list de
factori legai direct de locul de munc.
Factorii de Igien i Motivare, conform lui Herzberg sunt:
Igien (Nemulumiri):
Condiiile de munc;
Practicile i politicile administrative;
Salariu i beneficii;
Supraveghere;
Status;
Securitatea locului de munc;
Colegii;
Viaa personal.
Motivatori (Satisfaceri)
Recunoatere;
Realizare;
Avansare;
Cretere;
Responsabilitate;
Provocare.
n viziunea lui Herzberg, factorii de igien trebuie s fie prezeni n cadrul
locului de munc pentru ca motivatorii s fie folosii pentru a stimula
angajaii. Nevoie sale sunt legate direct de locul de munc i reflect unele
dintre cele mai importante probleme pe care angajaii le doresc rezolvate la
locul de munc.
Un alt cercettor care s-a preocupat de teoria nevoilor umane este
Douglas McGregor. El a dezvoltat o viziune psihologic prin teoriile X i Y,
care sunt dou percepii opuse despre cum vd oamenii comportamentul la
locul de munc.
n cadrul Teoriei X, rolul managementului este s oblige i s controleze
angajaii pentru c oamenilor nu le place s munceasc i vor evita munca cu

orice ocazie, oamenii prefernd s fie condui pentru c nu le place

responsabilitatea. Pe de alt parte, n cadrul Teoriei Y, rolul managementului
este de a dezvolta potenialul angajailor i a-i ajuta s foloseasc acest
potenial pentru scopuri comune, deoarece munca este o parte natural a vieii,
iar oamenii caut i accept responsabiliti; oamenii au potenial i folosesc
creativitatea i imaginaia pentru a rezolva problemele organizaiei.
Un ef folosete Teoria X metoda tradiional de management n timp
ce un lider este adeptul Teoriei Y.
Un alt cercettor interesant de acest domeniu a fost Vroom. Teoria
Ateptrilor spune c un individ va aciona ntr-un anumit mod pe baza
ateptrilor, c acea aciune va fi urmat de un rezultat i pe baza atractivitii
acelui rezultat pentru individ. Produsul rsplatei, a ateptrii i a credinei
formeaz motivarea. Deci dac un angajat vrea s creasc n grad (s urce n
ierarhie), atunci promovarea are o mare importan (este o rsplat) pentru
angajat. Dar dac angajatul tie c n companie nu se promoveaz din interior,
acel om va avea o credin redus i nu va fi motivat s munceasc mai bine.
Leadershipul i performana la locul de munc
Rudman a spus c performana este centrat pe comportament sau pe
munca cu scop. Mai clar, locurile de munc exist pentru a crea rezultate
specifice i oamenii sunt angajai de companii pentru a obine aceste rezultate.
Gilbert a spus c performana are dou aspecte: comportamentul este
mijlocul i consecina este rezultatul. Astfel, administrarea performanei are
dou scopuri:
de a aranja mediul n aa fel nct angajaii s fac tot ce pot mai bine;
de a educa angajaii i de a-i aprecia.
Este mult mai uor s modifici mediul (situaiile) prin anumite schimbri
n companie dect s ncerci s schimbi oamenii. Cteva metode pentru a
modifica mediul includ: schimbarea relaiilor de raportare, mbuntirea unui
proces, modificarea fiei postului, deschiderea unor noi canale de comunicare.
Odat barierele drmate (situaiile rezolvate), angajaii pot fi educai i
apreciai. Afirmaia este bazat pe presupunerea c cei mai muli angajai vor
ncerca s dea ce au mai bun. Farson a afirmat c angajaii prefer armonia n
locul conflictului, productivitatea n locul ntrzierilor i aciunea n loc
inaciunii. Totui, liderii i oamenii n general refuz de multe ori s
cread acest lucru pentru c cele mai multe studii despre comportamentul
uman au fost fcute pe subieci aflai n situaii n care nu pot da ce au mai bun
(de exemplu: la coal, n penitenciar sau clinici). Astfel cele mai multe studii
sunt fcute atunci cnd s-a ncercat schimbarea oamenilor.

Conducerea unei echipe

Liderii nu trebuie s se cread niciodat superiori sau manager, ci lideri
de echip. Dac v credei manager (ef) v vei aduce respectul doar pentru
funcie, dar nu i respectul pentru persoana dvs. Iar dac ncercai s nelegei
preferinele i motivaiile oamenilor din echip, v vor respecta ca i individ i
vor avea ncredere n dvs. Cei care lucreaz cu dumneavoastr nu sunt simplii
subalterni (adepi) care urmeaz orice ordin fr a pune ntrebri, ci sunt un
grup de oameni care v sprijin pentru a obine un scop comun prin
colaborare, cunotine i folosirea deprinderilor comune.
Cum putem defini o echip? Ea reprezint un grup de oameni care
colaboreaz. Aceast colaborare este menit s duc la un rezultat pentru care
sunt rspunztori mpreun. O echip este caracterizat printr-un grad ridicat
de interdependen ndreptat nspre obinerea unui scop comun (sau finalizarea
unei sarcini). O echip este mai performant dect un grup, deoarece membrii
sunt implicai n succesul i creterea echipei.
Pentru o companie, o echip aduce trei mari beneficii:
maximizarea resurselor umane ale companiei, deoarece fiecare
membru al echipei este educat, instruit i condus de toi ceilali membri ai
echipei, n timp ce succesul sau insuccesul este simit de toi membrii echipei
la fel;
vor exista rezultate superioare, deoarece o echip produce rezultate mai
bune ca un grup;
exist o continu mbuntire deoarece cunotinele, deprinderile i
abilitile tuturor membrilor echipei sunt folosite pentru atingerea
obiectivelor.
O echip trebuie s aib ntotdeauna un el comun, n timp ce membrii ei
trebuie s participe productiv la obinerea acestui obiectiv. Comunicarea,
ncrederea, diversitatea, spiritul de apartenen sunt cruciale pentru existena i
succesul echipei. Fiecare membru trebuie s fie creativ i s i asume riscuri,
deoarece dac niciunul nu greete, riscurile sunt mai uor de asumat. O echip
trebuie s fie flexibil i fiecare trebuie s poat s i evalueze performanele
pentru a se autocorecta. Fiecare trebuie s conduc echipa la un moment dat.
Ca i lider trebuie s creai ncredere i implicare pentru fiecare individ, ct i
pentru echip.
n loc de concluzie
Oricine poate deveni lider ... oricine care are voina i dorete s depun
efortul pentru a deveni lider. Dar trebuie s v aducei aminte c nu exist
lideri perfeci: caracteristicile pot fi schimbate sau se pot reduce, liderii pot fi
creai, nu trebuie s fie nscui. Cea mai mare greeal a unui lider este s

nu vad diversitatea. Dac nu avei o echip creativ, nu vei beneficia de

brainstorming-ul creativ i de multe ori vei ndeprta clienii.
Leadershipul este o art bazat pe tiin. Fr cunotine nu putem fi
lideri efectivi, dar nu conteaz cte studii i cri am citi, dac nu considerm
leadershipul o art, nu ne putem mula comportamentul pentru a fi cei mai buni
n arta conducerii. La fel ca orice alt art, leadershipul evolueaz i se
schimb, n timp ce schimb i personalitatea noastr.
BIBLIOGRAFIE
1. Bass, Bernard M., Bass & Stogdills Handbook of Leadership, USA Free Press, 1990
2. Bolman, L. and Deal, T., Reframing Organizations, San Francisco, USA, Jossey-Bass,
1991
3. Donald, Clark, The Art and Science of Leadership, [on line] at
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leader.html, visited on Monday, September
03, 2007
4. Farson, Richard and Crichton, Michael, Management of the Absurd, New York, USA,
Simon & Schuster, 1996
5. Gilbert, T., A Leisurely Look at Worthy Performance. n: The 1998 ASTD Training
and Performance Yearbook, Woods, J. & Gortada, J. (editors), New York, USA,
McGraw-Hill, 1998
6. Herzberg, F., Work and the Nature of Man, Cleveland, USA, World Publishing Co.,
1966
7. Hersey, P. and Blanchard, K. H., Leadership and the One Minute Manager, William
Morrow, 1999
8. House, R.J., Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62
Societies, SAGE Publications, Thousand Oaks, 2004
9. Katzenbach, Jon R. and Smith, Douglas K, The Wisdom of Teams, USA, Harvard
Business Review Press, 1986
10. Kouzes, James M. & Posner, Barry Z., The Leadership Challenge, San Francisco,
USA, Jossey-Bass, 1987
11. Maslow, A., Motivation and Personality, New York, USA, Harper & Row, 1954
12. McGregor, D., Proceedings of the Fifth Anniversary Convocation of the School of
Industrial Management, The Human Side of Enterprise, Massachusetts Institute of
Technology, USA, April 9, 1957
13. Northouse, Peter G., Leadership: Theory and Practice, USA, Sage Publications, Inc,
2007
14. Terry, G., The Principles of Management, USA, Richard Irwin Inc, Homewood Ill,
1960
15. Vroom, V., Work and Motivation, New York, USA, Jon Wiley & Sons, 1964
16. Zalenznik, A., Managers and Leaders: Is there a Difference? n: Harvard Business
Review, May-June, 1997