Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management
Management
Management
Chiinu 1999
1
N. Burlacu, V. Cojocaru.
Management
Aprobat la edina catedrei Management general
Procesul verbal N 03,
din 24 septembrie 1999
Recenzent:
Doctor n tiine economice, confereniar, Marina Nicolaescu
Aprobat la edina comisiei metodice a facultii Management
Proces verbal N 04,
din 04 octombrie 1999
9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
9.5.
9.6.
TEMA 10.
TEORIA I ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI AMERICAN. ANALIZA
MANAGEMENTULUI N CADRUL FIRMEI IBM..............................................................................................277
10.1.
10.2.
TEMA 11.
11.1.
11.2.
11.3.
TEMA 12.
12.1.
12.2.
12.3.
TEMA 13.
13.1.
13.2.
13.3.
TEMA 14.
ASPECTE CONCEPTUALE ALE ACTIVITII DE RECLAM N PROCESUL
ELABORRII I REALIZRII STRATEGIEI MANAGERIALE.........................................................................339
autori
susin
conducerea
reprezint
exercitarea
funciilor
Schema 1.
Proces de producie
Materie prim
Prelucrare
Produs
Proces de conducere
Informaie
Efort logic
Decizie
Schema 2.
Teoria
Metodologia
Practica
Tehnologia
10
11
12
13
Schema 3.
Aciune (activitate)
spontan
Informaie redus
Conceperea viitorului
pe baza trecutului
Conducerea
empiric
Capaciti
Caliti
Cunoaterea teoriei
Aptitudini
Conducerea
tiinific
manageriale
Planuri, programe
strategice
tiina n
conducere
1.2.1.
Metode de analiz
i cercetare
14
aceste
monografii
Taylor
formulat
principalele
principii
ale
15
16
17
18
19
20
21
Schema 4.
Producere
Producere
Comercial
Financiar
Eviden
contabil
Tehnica
securitii
Coordonare
Control
Administrare
Previziune
Organizare
Comand
22
1.2.2.
23
24
25
26
Instituionalizarea conflictelor;
Introducerea
participrii
muncitorului
n structura managementului
industrial.
Astzi n SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la
dirijare:
1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de munc i a calitii
produciei la nivelul seciei;
2. Complectarea
consiliilor
muncitoreti
cu
manageri,
administratori
27
1.2.3.
28
29
1.2.4.
ntrunea
cele
mai
bune metode
de
perfecionare
a practicii
30
31
32
33
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze chestionarul Teoria X Teoria Y i s calculeze punctajul n conformitate cu indicaiile de la pagina 11.
Nivelul 2. Profesorul va mpri clasa n grupe mici. Fiecare grup trebuie: 1.
S calculeze punctajul mediu al grupei pentru ambele teorii; 2. S analizeze
diferenele ntre punctajele individuale; 3. S compare rspunsurile date fiecrei
situaii din chestionar; 4. S dezvolte rspunsurile grupei la ntrebrile puse pentru
discuie.
Nivelul 3. Profesorul poate s adune punctajele medii pe grupe pentru a calcula
punctajul mediu total. Apoi cte un reprezentant din fiecare grup poat s rspund
la ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebri propuse pentru discuie:
1. Ce poate contribui la diferenele din punctajele individuale?
34
Acord total
Acord
parial
Nu sunt
sigur
Dezacord
parial
Dezacord
total
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
5
5
5
5
4
4
4
4
3
3
3
3
2
2
2
2
1
1
1
1
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
35
Scorul
Numrul
2
3
6
9
10
13
15
16
19
20
Total
Scorul
Total
irul nentrerupt
Teoriei X
al
irul nentrerupt
Teoriei X
al
50
40
30
20
10
50
40
30
20
10
Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura 2.4., schema integr a
teoriilor manageriale i s analizeze perspectivele managementului clasic, a
managementului behaiviorist i a managementului cantitativ.
Apoi fiecare student trebuie s citeasc urmtoarea problem-situaie:
Problem-situaie
n fiecare an Clubul de Marketing a Universitii de staty conduce unul din
principalele proiecte de majorare a fondurilor pentru a plti Clubul de Marketing
Bash. Anul trecut se pare c legea lui Murphy a dominat i majorarea fondurilor i
36
Perspectivele
Perspectivele
managementului clasic
managementului behaviorist
managementului cantitativ
Preocuparea pentru
Preocupare pentru
Preocuparea pentru
eficien i productivitate
comportarea n cadrul
modelele tiinifice de
organizaiei
management i pentru
activitatea managerial
37
Abordarea sistemic
Abordarea situaional
Management efectiv i eficient
Schema 5.
38
Numele studentului
Foaia de punctaj pentru problema-situaie.
Pentru fiecare afirmaie de mai jos indicai care perspectiv este cea mai
adecvat reprezentat.
Managementul
clasic
Afirmaiile
Managementul
behaviorist
Managementul
cantitativ
39
Schema 6.
ntrrile din
mediul
interior
Materie prim,
resurse umane,
financiare i
informaionale
Procesul de
transformare:
Tehnologia, sistemul
operativ, administrativ i
de control
ntrrile din
mediul
exterior
Produse, servicii,
profit/pierderi,
comportamentul
angajailor i
ieiri
informaionale
Organizaia atribuit_______________
ntrrile
Procesele de
Ieirile
transformare
40
ntrri
Procesul de transformare
1. Librrie public
2. SA "Tracom"
3. SA "Zorile"
4. "Pan-Com"
5. SA "Hidropompa"
41
Ieirile
42
43
Tabelul. 1.
(producere deservire)
(servis comercial)
Federal Expres
Mac-Donalds
(producere)
IBM
Organizaii
Materiale
Tehnologii
Oameni
Informaii
Semiconductoare,
Liniile de
Inginerii
Darea de seam de
metale, mas
amplasare,
programatori,
realizare a cercetrii,
plastic
construire
managerii,
darea de seam
vnztori,
despre defecte
amplasatori
Carne, cartofi,
Pregtire
Managerii
Darea de seam de
chifle, hrtie
mecanizat a
restaurantului,
realizare, eviden n
mncrii
mcelari,
depozit, darea de
(utilaj de
vnztori
seam a cheltuielilor
buctrie)
pentru procurarea
produselor
Plicuri, etichete
Computere,
oferi pentru
Informaia unde se
pentru adrese
avioane
livrare,
afl ncrctura,
reactive,
operatori
cheltuieli, cifra de
autocamioane
pentru
afaceri
computere,
piloi, mecanici
Procesul prelucrrii resurselor l vom analiza pe baza firmei I.B.M., care
produce computatoare. Acest proces are urmtorul algoritm.
1) folosirea fondurilor acionarilor i creditelor bncilor;
2) procurarea materiei prime;
3) etapa tehnologic;
4) stimularea i remunerarea lucrtorilor;
5) producerea computatoarelor;
6) prelucrarea informaiei;
7) activitatea de marketing, analiza pieei;
44
45
46
pentru a atinge scopul general. Deci organizaia complex este alctuit din
organizaii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete i legate reciproc i
grupuri neformale care se formeaz spontan.
Diviziunea vertical a muncii. Munca n organizaie este divizat n elemente
componente pe care trebuie cineva s le coordoneze cu munca grupului echipei,
pentru a obine un rezultat succesiv.
n exemplul cu luntrea este nevoie de nc o persoan, care s joace rolul
cpitanului, pentru a coordona manevrele cu crma i pnza. Altfel luntrea n-o s
ajung la destinaie. Deci, organizaia are 2 tipuri de diviziune a muncii:
- diviziunea n elemente componente, care formeaz o parte din activitatea
comun i formeaz diviziunea orizontal.
- diviziunea vertical, care delimiteaz coordonarea de la activitatea de
executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se numete dirijare.
Necesitatea dirijrii. Pentru atingerea scopurilor organizaia trebuie s
coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, n unele cazuri s schimbe
elurile, scopurile iniiale n dependen de apariia unor noi factori i de schimbrile
n mediul ambiant.
47
Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde s-l obin grupa, lucrnd
mpreun, sau este o form de existen final a organizaiei.
Scopurile sunt relevate i stabilite de ctre managerii superiori.
Scopurile n dependen de organizaie sunt foarte multilaterale. Organizaia
care se ocup cu businessul, este concentrat asupra producerii mrfurilor sau
prestrii serviciilor n anumite limite specifice, ca cheltuielile i profitul obinut.
Aceast sarcin este reflectat n aa scopuri ca rentabilitatea i productivitatea.
Organizaiile bugetare din sfera neproductiv nu tind spre profit, fiindc ele
sunt limitate financiar. Organizaiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit,
ele trebuie s formuleze scopurile n aa domenii ca: cptarea anumitei pri pe
pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, pregtirea i alegerea
managerilor, rspunderea social.
Scopurile subdiviziunilor. n subdiviziuni, ca i n organizaie, este necesar de a
elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micorarea
pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate s aib ca
scop micorarea plngerilor cu 20%. Scopurile n subdiviziuni asemntoare din
diferite organizaii pot fi mai identice dect scopurile diferitelor subdiviziuni n
aceeai organizaie.
De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi
asemntor cu scopurile acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile
subdiviziunilor e necesar s nu intre n contradicie cu scopurile altor subdiviziuni.
Noi tim c organizaia are cteva niveluri de dirijare i subdiviziuni. Subdiviziunile
n tiina managerial se numesc domenii funcionale.
n categoria domeniului funcional intr acele subdiviziuni care deservesc toat
organizaia n ntregime: marketing, producere, personal, plnuirea finanelor etc.
Structura organizaiei este o corelaie logic dintre nivelurile de management i
domeniile funcionale, construit aa, ca s permit mai efectiv s fie realizate
scopurile organizaiei.
Pot fi evideniai 2 factori principali care acioneaz asupra structurii:
1) diviziunea muncii specializate
2) sfera controlului
48
Schema 7.
Preedintele
10
49
11
12
50
51
Preedintele
Vicepreedintele
Vicepreedintele
serviciului producie
serviciului marketing
Directorul
serviciului
realizare
Directorul
serviciului
producie
Director
tehnic
Conductorul
uzinei A
Conductorul
uzinei B
eful schimbului I
Maistrul sectorului
1
Directorul
serviciului
cercetarea
peii
eful schimbului II
Maistrul sectorului
2
52
Preedinte
Director
marketing
Director
realizare
Director
operaii
comerciale
Director
financiar
Vnztor
superior de
mbrcminte
pentru dame
Vnztor
superior de
mecanisme de
uz casnic
Vnztor
superior de
mobil
Vnztor
superior de
mrfuri de uz
casnic
Vnztor de
mbrcminte
pentru dame
Vnztor de
mecanisme de
uz casnic
Vnztor de
mobil
Vnztor de
mrfuri de uz
casnic
53
Capacitile
intelectuale
Factori
ce
determin
comportarea individual
Comportarea individual i
activitatea succesiv
Productivitate
Valori
nesatisfcute
Necesiti,
cerine
54
Tehnologia
Oamenii
Scop
Structura
Sarcina
ntr-o dependen reciproc:
5. Organizaiile financiare i de
2. Concureni
resurse de munc
3. Organizaii guvernamentale
4. Furnizori
55
56
Schimbri
Influena
furnizorilor i
tehnologiei
Influena
social i
cultural
Mediul extern
Sarcini
Influena
economiei i
concurenilor
Actele
legislative i
politice
Schimbri
57
Legile i organele
de stat
Concurenii
Organizaia
Furnizorii: resursele de
munc,
materiale: capital
Consumatorii
Starea economiei
naionale
Organizaia
Progresul
tiinific
Factorii politici
58
Factorii
socio-culturali
59
Evenimente
aleatorii
Strategia firmei,
structura i
Legile i organele de stat - statulrivalitatea
reglementeaz activitatea firmelor: sistemul
producie
Cerereatalentai,
Concurenii - lupt pentru consumator, pentru selectarea managerilor
pentru pieele de desfacere etc.
Concurenii sunt n stare s influeneze asupra preului, condiiilor de munc,
sistemului de remunerare.
Sectoarele
Guvernul
60
Evenimente
aleatorii
Strategia firmei,
structura i
rivalitatea
Factorii de
producie
Cererea
Sectoarele
nrudite i
susintoare
Guvernul
61
aceti factori conteaz, deoarece experiena tehnologica i cea mai mare parte a
resurselor pot fi utilizate intr-o varietate de sectoare.
Pentru a nelege rolul factorilor pentru avantajul concurenial este necesar sa
distingem intre diferitele categorii de factori. Doua lucruri pot fi menionate aici.
Primul e cel dintre factorii avansai i cei de baza. Factorii de baza includ resursele
climaterice, naturale, amplasamentul geografic, muncitorii ne calificai sau
semicalificai. Factorii avansai includ infrastructura digitala, personalul cu studii
superioare i institutele de cercetare universitare n disciplinele sofisticate.
Puini factori sunt cu adevrat motenii de o naiune. Cea mai mare parte sunt
dezvoltai de-a lungul timpului prin investiii. Factorii de baza sunt motenii pasiv
sau crearea lor necesita investiii sociale i private relativ modeste sau ne sofisticate.
Factorii avansai sunt necesari pentru atingerea avantajelor concureniale aa ca
diferenierea produselor sau tehnologiile de producie patentate. Ei sunt mai deficitari
deoarece dezvoltarea lor necesita investiii mari i deseori susinute att n capitalul
uman cat i n cel fizic.
Al doilea lucru n diferenierea factorilor este specificitatea acestora. Factorii
generalizai includ factorii care pot fi antrenai n mai multe sectoare. Factorii
specializai implica personal nalt specializat, infrastructura cu proprietari specifice,
cunotine de baza n anumite domenii i ali factori cu relevanta pentru cteva
sectoare sau chiar pentru un singur sector.
CEREREA: trei atribute mari caracterizeaz cererea : (1) compoziia cererii,
(2) mrimea i rata de cretere a cererii, i (3) mecanismul prin care preferinele
consumatorilor interni sunt transmise pe pieele externe.
Exista 3 caracteristici a compoziiei cererii:
structura pe segmente de consumatori a cererii;
existenta consumatorilor sofisticai i exigeni;
daca sectorul poate sa anticipeze necesitile consumatorilor.
Mrimea i rata de cretere a cererii pentru produsele/serviciile sectorului arat
cum a evoluat acesta de-a lungul timpului, investiiile care au fost efectuate, existenta
efectelor economiilor de scara , existenta consumatorilor independeni, cum a aprut
62
de jucat i evenimentele aleatorii. Acestea sunt ntmplri care au puin de-a face cu
circumstanele dintr-o naiune i sunt deseori n afara puterii de intervenie a firmelor.
Cteva exemple care sunt importante mai ales pentru avantajul concurenial in de :
actele de invenii;
63
discontinuitile majore;
discontinuitile preturilor materiilor prime;
schimbri importante pe pieele financiare mondiale i a ratelor de schimb;
restrngerea cererii mondiale sau regionale;
deciziile politice ale guvernelor strine;
rzboaiele
Rolul guvernului: rolul real pe care l joaca guvernul este de a influena cei
patru determinani ai diamantului.
Guvernul poate influena (si poate fi influenat) de fiecare din cei patru
determinani fie n sensul dorit, fie n cel ne dorit. Factorii de producie sunt
influenai prin subvenii, politici cu privire la pieele de capital, nvmnt .a.m.d.
Rolul guvernului n modelarea condiiilor de cerere este mult mai subtil. Organismele
guvernamentale stabilesc normative i standarde sau reglementari care mputernicesc
sau influeneaz necesitile consumatorilor.
Guvernul poate modela circumstanele sectoarelor furnizoare sau susintoare.
Politicile guvernamentale, de asemenea, mai influeneaz strategia firmei, structura i
rivalitatea prin astfel de mecanisme ca reglementrile referitoare la pieele de capital,
politicile de impozitare i legile de antimonopol.
Guvernul, la rndul lui, poate fi influenat de aceti determinani. Optimile
referitoare la unde sunt efectuate investiiile n nvmnt sunt influenate de un
numr de concureni locali. Cererea mare intern pentru un anumit produs poate
conduce la o introducere mai timpurie a standardelor de siguran. Clar, guvernul
poate influenta i poate fi influenat cu/de cei 4 determinani aa cum se vede n
figura 2-1, aceste influente fiind reprezentate prin linii ntrerupte.
Deoarece sectoarele difer mult n caracterul lor de baza, analiza concurenial
ncepe cu reliefarea trasaturilor economice dominante a sectorului. Factorii de luat n
consideraie sunt de obicei aceeai:
Mrimea pieei: pieele mici nu atrag competitori mari /noi; pieele mari
64
naional i global;
preturile i marjele de
de fragmentare
sau de concentrare;
noi, intimp ce
atrag
intrri
Inovarea tehnologic;
Caracteristicile produsului;
Economiile de scara:
65
Maturitatea
Declin
Creterea
Lansarea
Timpul
Aceste faze sunt delimitate de punctele de inflexiune a ratei de cretere a
vnzrilor sectorului. Evoluia sectorului are forma unei litere S din cauza procesului
de inovare i de rspndire a noului produs. Etapa plata de lansare reflecta
dificultatea depirii ineriei din partea consumatorilor i stimulare ncercrilor de noi
produse. Creterii rapide ii corespunde intervalul de timp n care tot mai muli
consumatori ncearc produsul care s-a dovedit a fi corespunztor necesitailor menite
a le deservi. O data ce penetrarea consumatorilor poteniali este atinsa, creterea este
ncetinit i rata vnzrilor se echilibreaz. n final, vnzrile vor ncepe sa scad
odat cu apariia produselor nlocuibile. Teoria ciclului de viata a fost pe larg criticata
, deoarece:
66
67
Procesele evoluioniste mping sectorul spre structura potenial, care rar cnd
e cunoscuta odat cu evoluia sectorului.
Este important sa realizam ca instrumentale n evoluia oricrui sector sunt
deciziile de a investi att de firmele existente cat i de firmele nou intrate. Ca rspuns
la presiunile i stimulentele create de procesele evoluioniste, firmele investesc pentru
a beneficia de posibilitile noilor abordri de marketing, noilor faciliti de producie
i altele, ceea ce modifica barierele de intrare, schimba puterile de negociere a
furnizorilor i cumprtorilor .a.m.d. Succesul, abilitile, resursele i orientarea
firmelor din sector pot modela calea evolutiva probabila a sectorului.
Cu toate ca structura iniial, structura potenial i deciziile de a investi a
firmelor vor fi specifice fiecrui sector noi putem generaliza despre majoritatea
proceselor evoluioniste. Exista cteva procese dinamice previzibile care au loc n
fiecare sector intr-o forma sau alta, cu toate ca viteza i direcia lor va fi diferita de la
un sector la altul:
Probabil cea mai importanta for structurala conductoare la schimbri
structurale n cadrul sectorului de activitate o reprezint modificarea ratei de cretere
a sectorului. Aceasta rata determina gradul intensitii concureniale din sector i
stabilete ritmul expansiunilor necesare meninerii cotei de pia, influennd
echilibrul cererii i ofertei i provocnd noi intrri fata de oferta sectorului. Exista 5
motive exterioare care explica de ce rata de cretere a sectorului se modifica:
1. Schimbrile demografice. Odat cu schimbarea grupelor de vrsta,
structurii
veniturilor,
nivelelor
educaionale
amplasrilor
geografice,
68
69
ingineri i numai mai trziu de studeni i casieri. nrudit cu acest aspect l reprezint
posibilitatea segmentrii adiionale a consumatorilor existeni prin oferirea de noi
produse i de tehnici de marketing pentru ele. 0 ultima posibilitate rezida n aceea ca
unele segmente de consumatori nu vor mai fi deservite n viitor.
Printr-o cumprare repetitiva consumatorii acumuleaz cunotine despre
produs, utilizarea acestuia i caracteristicile produselor concurente. Produsele au
tendina de a deveni ca cele asemntoare bunurilor de larg consum de-a lungul
timpului cnd consumatorii devin mult mai sofisticai i cumprrile se fac pe baza
mai multor informaii. Cu timpul exista o for naturala de reducere a diferenierii
produselor din sector. Invadarea produsului poate conduce la cerine mai mari din
partea consumatorilor cu privire la termenele de garanie, service, caracteristici de
performanta mbuntite .a.m.d.
Cumprtorii invada diferit diferitele produse, aceasta fiind n funcie de
importanta cumprturii i de experiena tehnica a clientului.
Contrabalansarea acestei tendine consta n schimbarea produsului sau a
modului n care este vndut sau utilizat (adugarea de caracteristici noi, schimbri de
stil, noi apeluri de publicitate i altele). Aceste dezvoltri nulific unele cunotine
despre produs acumulate de consumatori i mrete posibilitatea unei diferenieri
continue.
Majoritatea sectoarelor sunt caracterizate iniial printr-un grad ridicat de
incertitudine cu privire la mrimea pieei, configuraia optima a produsului, natura
cumprtorilor poteniali i modalitatea cea mai optima de atingere a lor i daca
problemele tehnologice pot fi depite. Astfel, aceasta situaie conduce la diferite
niveluri de experimentri cu multe strategii diverse n funciune, reprezentnd diferite
proiecii cu privire la perspectivele viitoare a sectorului. Cu timpul, aceasta
incertitudine se diminueaz, tehnologiile sunt probate sau nu, consumatorii sunt
identificai i indicaii cu privire la evoluia sectorului devin mult mai evidente. Mana
n mana cu aceste reduceri de incertitudine l reprezint procesele de imitare a
strategiilor de succes i abandonarea celor slabe.
Reducerea incertitudinii poate atrage noi intrri.
70
Desigur, evenimentele din sector pot crea noi incertitudini n cadrul sectorului,
dar ca i n cazul invadrii de ctre consumatori, reducerea incertitudinii va opera
continuu pentru a rezolva aceste ndoieli.
Din punct de vedere strategic, reducerea incertitudinii i imitarea sugereaz ca
firma nu se poate numai pe incertitudine pentru a se proteja mpotriva rivalilor sau a
noilor intrri. Firma trebuie fie sa-si apere poziiile mpotriva imitatorilor i a noilor
intrri, fie sa-si ajusteze strategie daca abordrile sale iniiale s-au dovedit a fi greite.
Produsele sau serviciile dezvoltate de o anumita firma au tendina de a deveni
mai puin protejate. Cu timpul, cunotinele despre tehnologii sunt bine stabilite i
mai rspndite. Difuzarea are loc printr-o multitudine de cai. Prima e prin cercetarea
fizica a produselor concurenilor i prin informaiile culese dintr-o varietate de surse
despre mrimea, amplasarea, organizarea i alte caracteristici ale concurenilor. A
doua e ca informaiile cu titlu proprietate sunt dispersate prin intermediul furnizorilor
din exterior odat ce aceasta (informaia) devine reflectata n bunurile produse de
acetia. A treia, circulaia personalului mrete numrul oamenilor care cunosc
informaiile i o pot furniza altor firme. n final, personalul specializat intr-o
tehnologie devine mult mai numeros din cauza firmelor de consultanta, furnizorilor,
consumatorilor, centrelor universitare-toate acestea cu implicaii asupra noilor intrri
poteniale cat i prin integrarea n amonte i n aval.
Rata difuzrii tehnologiilor cu titlu de proprietate depinde mult de sector. Daca
tehnologia e mai complexa, personalul de cercetare e mult mai specializat sau mai
mari sunt economiile de scara n funcie de cercetare mai greu se vor dispersa
cunotinele cu titlu de proprietate.
Modalitile de contrabalansare a procesului de dispersare a informaiilor ci
titlu de proprietate sunt patentarea sau crearea continua a cunotinelor cu titlu de
proprietate prin C&D. Noile cunotine vor asigura companiilor intervale de timp
suplimentare cu avantaje de proprietate. Oricum, daca intervalul de difuzare e scurt i
loialitatea consumatorilor fata de firmele pioner e mica atunci inovarea continua nu
merita efort.
In unele sectoare, costurile unitare scad odat cu experiena obinut n
activitile de producie, distribuie i marketing-u produsului. Importanta curbei de
71
experiena e importanta daca firmele cu mai multa experiena pot stabili i susine
avantaje fata de alte firme participante. Pentru ca aceste avantaje sa persiste, firmele
urmritoare trebuie sa nu fie n stare sa le ajung prin copierea leader-ilor,
cumprarea de tehnologii noi i mai eficiente pe care leader-ii le-au pionierat .a.m.d.
Daca firmele urmritoare le pot depi, leader-ii vor fi n dezavantaj prin suportarea
cheltuielilor de cercetare, experimentare i introducerea de noi metode i
echipamente. Tendina de a se difuza a tehnologiei cu titlu de proprietate lucreaz
mpotriva curbei de experiena intr-o msur oarecare.
Daca experiena poate fi pstrat cu titlu de proprietate, ea poate fi o for
potenta n schimbarea sectorului. Daca firma nu obine experiena mai repede, ea
trebuie sa se pregteasc fie sa fie n stare sa practice o imitare rapida sau sa
construiasc avantaje n alte domenii dect cele legate de costuri. Implementarea
ultimei posibiliti implica adoptarea strategiilor generice de difereniere sau
focalizare.
Un orizont n cretere -i mrete orizontul. Aceasta cretere este nsoit de
creterea mrimii absolute a firmelor dominante din sector, iar fii-mele cu cota de
pia n cretere trebuie sa creasc i mai repede. Mrirea orizontului are cteva
implicaii asupra structurii sectorului. Prima, are tendina de a largi setul de strategii
disponibile n aa fel nct sa conduc la economii de scara mai mari i cerine de
capital mai mari pentru sector. O alta consecina a creterii sectorului e ca strategiile
de integrare verticala devin mult mai fezabile, ceea ce ridica bariere de intrare.
Creterea orizontului sectorului nseamn ca furnizorii vnd cantiti de produse mai
mari i consumatorii sectorului cumpr cantiti mai mari. n msura n care
vnztorii sau cumprtorii individuali -i mresc vnzrile sau cumprrile exista
tentativa de a se integra n amonte sau n aval. Daca integrarea are loc, atunci puterea
de negociere a furnizorilor i a consumatorilor va creste. De asemenea, exista
tendina ca sectoarele cu scara mare sa atrag intrri noi, ceea ce poate sa-i nghesuie
pe leaderi, mai ales n cazul daca nou intratul e o firma mare.
Modificarea costurilor afecteaz structura sectorului, cererea, curba de cost a
sectorului (modificnd efectele economiilor de scara sau promovnd nlocuirea
capitalului de ctre munca sau invers). Modificarea costurilor serviciilor au i ele o
72
73
74
ntrrile
poteniale
Ameninarea din partea
firmelor noi
Puterea de negociere a
furnizorilor
Furnizorii
Puterea de negociere a
consumatorilor
Consumatorii
Rivalitatea dintre
firmele existente
Ameninarea din partea
bunurilor substituente
Bunurile
substituente
75
existente i-au format propriul brand i loialitatea consumatorilor, care deriv din
campaniile de publicitate intense din trecut, deservirea consumatorilor, diferenierea
produselor sau pur i simplu din cauza intrrii de la nceputul existentei sectorului.
Diferenierea creeaz o bariera de intrare deoarece foreaz noii intrai sa cheltui mai
mult pentru depirea existentei loialitii consumatorilor. Acest efort implica de
obicei pierderi din start i deseori implica perioade extinse de timp. Astfel de
investiii pentru construirea numelui de marca sunt n special riscante deoarece ele nu
pot fi recuperate n caz de eec.
Cerinele de capital. Necesitatea de a investi mari resurse de capital pentru
a face fata concurentei creeaz bariere de intrare, mai ales daca capitalul solicitat e
riscant
sau
ne
recuperabil,
aa
ca
investiiile
publicitate
sau
76
avantaje de cost care nu pot fi imitate de noii intrai indiferent de mrimea acestora i
de economiile de scara atinse. Cele mai importante avantaje sunt ca cele de mai jos:
1. Tehnologii cu titlu de proprietate:
2. Acces, favorabil la materiile prime;
3. Amplasri favorabile;
4. Subveniile guvernamentale:
5. Curbele de nvare sau de experien.
77
lichiditate;
78
JOC
al
79
O situaie nrudit cu cea a costurilor fixe mari e cazul produselor care, odat
produse, sunt foarte greu sau dificil de stocat. n cazul dat firmele vor fi tentate sa
umbreasc preturile pentru a spori vnzrile.
Inexistena diferenierii sau a costurilor de schimbate. Cnd produsul e
perceput a fi asemntor celor de larg consum, alegerile consumatorilor sunt fcute n
funcie de preturi i servicii asigurate, i presiunile concureniale vor fi bazate pe
reduceri de preturi i servicii asigurate. Diferenierea produselor creeaz straturi de
izolare mpotriva rzboaielor concureniale, deoarece consumatorii au preferine i
loialiti fata de productori.
Costurile de schimbare, descrise mai nainte, au acelai efect.
Capaciti adugate n caliti mari. n cazul n care economiile de scara
dicteaz ca adugirile de capaciti sa se fac n cantiti mari, suplinirile de
capaciti pot fi distructive pentru echilibrul dintre cerere i oferta a sectorului, mai
ales n cazul existentei riscului adugrii unor capaciti de producie mari.
80
81
82
83
84
85
86
Tabelul. 2.
Rol
Descrierea rolului
Tipul (caracterul)
activitii
I. Rolurile interpersonale
1. Manager,
conductor principal,
ef nominal
2. Lider
3. Reea de legtur
2. Emitent al
informaiei
3. Reprezentant.
Simbol.
Prelucrarea corespondenei,
meninerea
contactelor
pentru analiza informaiei
drilor de seam, etc.
Trimiterea
corespondenei
prin organizaii pentru a
primi informaia invers,
contacte de recrutare pentru
transmiterea
informaiei
(convorbiri, ntruniri)
Particip la adunri prin
pot,
declaraii
orale,
telefonice,
organizarea
ntrunirilor,
susinerea
rapoartelor.
87
Particip la adunri de
apreciere
a
strategiei
organizaiei; analiza situaiei;
elaborarea planurilor ce duc
la
perfecionarea
i
realizarea deciziilor.
2. Lichidatorul
nclcrilor. Manager
revizor. Control.
3. Repartizatorul
resurselor.
4. Manager de
tratative.
Rspunde de aciunile de
corectare
cnd
organizaia
admite greeli, perioade de crize
neateptate.
Repartizarea
resurselor
organizaiilor ce practic se
reduce la luarea i aprobarea
tuturor hotrrilor n firm
pentru alocarea resurselor.
Rspunztor
de
prezena Ducerea
tratativelor,
organizaiei la toate tratativele i negocierii, vnzrilor, etc.
negocierile importante.
88
Conductorul primete
informaia din izvoare
interioare ale organizaiei
Ca lider. De la subalterni,
subdiviziuni, filiale, canale
neformale.
Conductorul centru de
baz al informaiei
Conductorul emitentul
informaiei
Conductorul izvorul
informaiei pentru mediul
nconjurtor
Transmiterea informaiei
subalternilor
Transmiterea informaiei
organizaiilor externe
89
Preedintele firmei
Colonel
Vicepreedintele
Maior
ef de direcie, departament
Cpitan
ef de secie, subdiviziune
90
Nivelul instituional
Top
Managerii
Manageriimedii
Nivelul dirijrii
medii
Middle
Nivelul tehnic
Managerii medii
Lower
91
Manager
Comunicare
Dirijare
Formarea echipei
Motivarea
Personal de execuie
92
Conducerea de structuri
organizatorice alternative
Soluionarea
situailor de
conflict
Planificarea
modificrilor
Conductorul
seciei de
producie
Conductorul
seciei de
vnzri
93
94
10%
6%
Consfatuiri
planificate, intalniri
Lucru cu
corespondenta
3%
59%
22%
Intalniri
neplanificate
Convorbiri
telefonoce
Depasari, vizite
superior.
95
96
- factorii sociali;
- reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile i nu pot fi dirijate n
mod direct de ctre firm.
c) Metode permanente nu exist; o consecin important a dezvoltrii dinamice
este aceea, c managerul nu poate fi convins c metoda pe care o folosete o s fie
mereu efectiv. n dependen de situaia creat e necesar de ales i metoda potrivit.
Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze mai nti schema Organizaia
i mediul su i apoi Mediul Companiei Ford i foaia cu Mediul general al
"TRACOM".
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici i fiecare echip va
trebui s completeze foaia cu Mediul General al "TRACOM", i s rspund la
ntrebrile propuse pentru discuie.
Nivelul 3. Profesorul poate crea aceast Foaie cu Mediul Academiei pe tabl
i o va completa cu ajutorul reprezentanilor echipelor. Apoi fiecare reprezentant va
prezenta rspunsurile echipei la ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebri pentru discuie
Care din factorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administraiei
"TRACOM"? Asupra colii de business? Asupra facultii? Asupra profesorilor?
Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport?
97
Factorii
Factorii
Internaionali
Factorii
Politici
Economici
Proprietarii
Concurenii
Organizaia
Scopul;
Sindicatele Structura;
Sarcina;
Tehnologia;
Angajaii.
Clienii
Factorii
Furnizorii
Legislaia
P.T.S
Partenerii
Factorii
Socio - culturali
Mediul naional i
internaional
Mediul ramurii
Mediul exteriorStilul
98
Factorii
Factorii
internaionali economici
1. Concurena internaional.
2. Majoritatea afacerilor n
Canada,Germania,Marea Britanie
3. Deine 25% din aciunile
companiei Mazda.
Factorii
Politici
. Standardele
guvernamentale
de asigurare.
2. Atitudinea fa de
conducerea
automobilului n
stare de ebrietate.
3. Atitudinea fa de
reglementarea
businessului
1.
Nivelul omajului sczut
n SUA.
2.
Prosperarea comerului cu
automobile la sfritul anilor 80.
3. Reducerea vnzrilor
programate n 1990.
4.
Nivelul investiiilor
i a inflaiei sczute.
Compania
Ford
Factorii PT
1.Crete importana
crerii i utilizrii
roboilor.
2. Perfecionarea
tehnicii computerizate.
3.Sistem operativ mult
mai eficient.
Factorii socio-culturali.
99
______________________
Numele studentului
Factorii economici
__________________________________
__________________________________
__________________________________
________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
________
SA "Tracom"
Factorii politici
Factorii tehnologici
__________________________________
__________________________________
__________________________________
________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
________
Factorii socio-culturali
__________________________________
__________________________________
__________________________________
________
100
Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Fig. 3.1. Organizaia i mediul
su i Fig. 3.3. Mediul intern al Companiei Ford, i foaia complet cu Mediul intern
al Universitii de Stat de la pag. 24.
Nivelul 2. Profesorul va mpri clasa n grupe mici, iar fiecare grup va trebui
s completeze foaia ce continue mediul intern al Universitii de Stat, i s rspund
la ntrebrile propuse pentru discuie.
Nivelul 3. Instructorul poate schia foaia cu mediul intern al Universsitii cu
ajutorul reprezentanilor grupelor. Reprezentanii grupelor vor prezenta rspunsurile
grupei la ntrebrile propuse pentru discuie.
101
Proprietarii.
Mai mult de
250.000 de
acionari.
Familia Ford.
Investorii.
Sindicatele.
1. Uniunea
muncitorilor auto.
2.Muncitorii auto
canadieni.
Legislaia.
Comisia pentru
protecia
consumatorilor.
Comisia pentru
securitatea
muncii.
Comisia pentru
asigurarea muncii
[i sntii.
Comisia pentru
aprarea
drepturilor
angajailor.
Agenia de
protecie a
mediului.
Concurenii.
General Motors.
Chrysler.
Nissan.
Toyota.
Clienii.
Yamaha.
Dealerii
Schwinn.
Ford
Consumatorii.
Hertz.
Cumprtorii
parcului de arend
Yamaha.
Schwinn.
Furnizorii.
Goodyear.
USX.
Eaton.
Trinora.
Partenerii. Johnson
Volkswagen (Sudul
controls.
Americii)
Nissan
(Nordul Americii)
Fiat
(Marea Britanie)
Orbital Engine
(Australia)
102
Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Fig. 3.4. Modificarea mediului,
complexitatea i incertitudine i s analizeze materialul cu privire la aceast figur
(schem). Apoi studenii trebuie s poziionez cum se cuvine cele 12 companii n
matricea de mai jos.
Nivelul 2. Profesorul va mpri clasa n grupe mici i va cere fiecrei grupe s
completeze matricea de mai jos, s rspund la ntrebrile propuse pentru discuie.
Nivelul 3. Profesorul cu ajutorul reprezentanilor din fiecare grup va completa
matricea cu privire la schimbarea mediului, complexitatea lui i incertitudine. Apoi
reprezentanii grupelor vor prezenta rspunsurile la ntrebrile puse.
103
Grad mic de
incertitudine
Incertitudine
moderat
Gradul de
omogenitate
Incertitudine
moderat
Grad mare de
incertitudine
Comple
x
Stabil
Gradul schimbrii
Dinamic
104
Simplu
Gradul de
omogenitate
Grad mic de
incertitudine
Incertitudine
moderat
Incertitudine
moderat
Grad mare de
incertitudine
Gradul schimbrii
Complex
Stabil
Dinamic
106
107
108
cumprtorilor prin mbuntirea calitii mrfii sau reducerea preului, ori prin
marginalizarea concurenilor, monopolizarea segmentului respectiv al pieei.
n dependen de competitivitatea mrfii sau se reduce volumul de realizare a
acesteia i respectiv masa venitului. nsi suma total a veniturilor firmei sau
ntreprinderii depinde n mare msur de trei condiii: preuri, raportul dintre
cheltuieli i acest pre i volumul de realizare posibil, adic de competitivitatea mrfii
pe pia. Criteriul maxmalizrii profitului nsumeaz rezultatele aciunii acestor
condiii. Din acest punct de vedere, poziiile lor iniiale se prezint ca egale.
Antreprenorul poate obine o cot mai mare de venit, n dependena de circumstane,
din contul oricrei dintre aceste condiii.
Alta e situaia, dac vorbim de poziiile n acest triumvirat a raportului fa de
rezultatul final n condiiile de pia. Aici principalul e profitul, masa acestuia. Preul
poate fi majorat, dac cumprtorul este ncrezut c marfa satisface din plin interesele
sale. Dar n cazul dat e vorba de o competitivitate la nivel nalt, care n aceast
cantitate capt poziie de cauz, iar creterea preului ca urmare.
A doua posibilitate de majorare a preului apare cnd productorul mrfii
deine o situaie dominant pe pia. Dac nlturm mijloacele interzise de lege de
obinere a avantajelor monopoliste, apoi rmne posibilitatea de marginalizare a
concurenilor prin calitatea mrfii sau tehnologia mai bun de producere a acesteia,
cu alte cuvinte, prin creterea competitivitii.
n condiiile normale de pia, cnd nu se admit nclcri de ordin monopolist,
reducerea cheltuielilor n raport cu preul de realizare (adic chiar i creterea
acestora, dar fr s depeasc creterea preului), de "Tracom" contribuia la
mbuntirea rezultatului final. Dar i aceasta poate fi n folosul poziiei competitive
a mrfii, dac reducerea preului va fi mai lent, dect reducerea cheltuielilor de
producie i realizare.
Afirmaiile de mai sus permit s considerm c cele trei condiii examinate
sunt interdependente, se completeaz reciproc, iar competitivitatea adesea se prezint
ca argument, dei poate avea i rolul de funcie.
De aceea indicile competitivitii poate i trebuie privit ca unul din criteriile
necesare la aprecierea perspectivelor de creare a unui nou articol i majorare a
109
110
care a activat iniial i ncepe s contureze pe un alt segment de pia, sau nisa iniial
a pieei se va preface ntr-o pia crescnd i va deveni atrgtoare pentru ali
productori. n aceste condiii, ns, nu este suficient pur i simplu s fabrici
producie, ci trebuie s te gndeti cum s obii avantajele relative pentru a depi
nivelul propus de concureni n domeniul preurilor, cheltuielilor de producie,
calitii, livrrilor n termen, deserviri calitative etc.
Companiile de nivelul (gradul) al doilea de competitivitate tind ca sistemele lor
de producie s corespund pe deplin nivelurilor (standardelor) respective, stabilite de
principalii lor concureni. asemenea companii in s foloseasc, s mprumute pe ct
e posibil toate procedeele, tehnologiile, metodele de organizare a produciei, ce se
practic n ntreprinderile de baz ale ramurii. Ei procur materie prim i materiale,
semifabricate i piese de schimb din aceleai surse ca i concurenii lor principali. Ei
urmeaz aceleai principii i concepii de dirijare a calitii produciei i control
asupra nivelului rezervelor i posibilitilor interne ale ntreprinderii, stabilesc
aceleai relaii dup caracterul lor cu lucrtorii de la ntreprinderea proprie. Mai mult
ca att, ei se strduiesc s angajeze n serviciu la ntreprinderea lor gestionari i
specialiti din alte companii i ramuri, miznd pe calificarea i componena acestora,
indiferent de faptul dac cunosc ei specificul ntreprinderii concrete date. ns cu
timpul unele companii nimeresc inevitabil n situaia, cnd asemenea stereotipuri de
comportament n afaceri nu contribuie la ridicarea competitivitii ntreprinderilor
firmei date i necesit alte msuri.
Compania, ntreprinderea de nivelul (gradul) al treilea de competitivitate
creeaz asemenea sisteme de dirijare, ce influeneaz activ asupra procesului de
producie, contribuind la dezvoltarea i perfecionarea lui. ns aceast influen este
exercitat n temei de factori interni, cum ar fi, spre exemplu, planificarea de
producie ideal, dirijarea calitii produciei etc.
Companiile (ntreprinderile) care au atins cel de al patrulea nivel (grad) de
competitivitate se caracterizeaz prin faptul c reuita lor n lupta concurenial devine
tot mai mult nu att funcie de producere, ct funcie de dirijare a produciei, depind
aproape integral de calitate, eficiena dirijrii i organizrii produciei n sensul larg al
cuvntului (un aparat de conducere eficient, operativitatea nalt n luarea deciziilor,
111
112
pur i simplu nu pot crea ceva asemntor nici la una din ntreprinderile lor.
Sistemele de producie la ntreprinderile concurenilor se dovedesc a fi pur i simplu
nepregtite pentru aceasta. i se cere uneori reconstrucia radical, reutilarea
ntreprinderii i efectuarea unor cheltuieli suplimentare ca s poat fi fabricat un
produs similar la ntreprinderea lor.
La ntreprinderile cu producie de clas mondial pentru lansarea n producie a
noilor articole nu se cere nici un fel de cheltuieli suplimentare. Sistemele de
producie aici chiar de la nceputul elaborrii noului produs se acomodeaz n acest
scop.
5. i perfecioneaz n permanen sistemele de producie, strungurile i
utilajul, tehnologia, asigur ridicarea permanent a calificrii lucrtorilor. i vorba e
de perfecionarea a ceea ce de la bun nceput a fost optimal, cel mai bun n lume, mai
avansat i progresist. ntreprinderile cu producie de clas mondial reuesc s
depeasc cu mult nivelul proiectat, nivelul eficienei stabilit iniial, al capacitii de
producie, calitii produciei i ali indici.
Astfel, aprecierea nivelului de competitivitate presupune adoptarea unor
decizii n urmtoarele chestiuni:
1) volumul total al capacitilor de producie ce trebuie create la ntreprindere;
2) cum trebuie s fie repartizate aceste capaciti de producie conform
tipurilor concrete de producie, n ce trebuie s fie specializate i unde trebuie s fie
amplasate;
3) cu ce fel de maini, strunguri i utilaj trebuie s fie asigurat fiecare din
subdiviziunile de producie;
4) ce materiale, semifabricate i servici trebuie s fie produse n cadrul
ntreprinderii i care e mai bine s fie procurate din exterior;
5) alegerea politicii n domeniul cadrelor i a metodei de dirijare a resurselor
umane, inclusiv selectarea cadrelor, instruirea i pregtirea personalului;
6) mijloacele de ridicare a calitii produciei i metodele de control;
7) determinarea sistemului de planificare a produciei i controlul asupra
rezervelor;
8) procesele de elaborare a noilor articole;
113
114
115
aseamn deloc cu cele ce se aplic n cadrul companiilor de primele dou nivele ale
competitivitii. Aceasta se observ deosebit de clar la ntreprinderile i firmele de
nivelul al patrulea cu producie de clas mondial. Cele mai prospere i competitive
companii tind spre o dezvoltare pe baze proprii, acumulnd potenial de producie,
acordnd libertate de creaie i posibilitate de avansare pe scar profesional i n
activitatea de afaceri. Aceste companii n acelai timp au o atitudine respectuoas fa
de experiena i posibilitile altor firme, acumuleaz ct mai mult informaie cu
privire la principalii lor concureni, dar fac acest lucru n primul rnd ca s tie cu
precizie unde se afl ele - merg n pas cu cele mai avansate idei ori au rmas n urm.
Iat de ce companiile cu producie de clas mondial tind s creeze relaii
puternice i sisteme de interaciune a lucrtorilor pe orizontal n cadrul ntregii lor
organizaii, ca deciziile privind elaborarea produsului sau realizarea lui s fie de la
bun nceput ct mai mult ataate la soluionarea ntregului complex al problemelor de
producie, ca toate funciile de dirijare s fie concentrate ct mai mult asupra obinerii
rezultatului final. n afar de aceasta, asemenea firme conteaz n temei pe
elaborrile, proiectele, cercetrile tiinifice i experimentele proprii, pe instruirea i
reciclarea forei de munc, renovarea sistemului lor de dirijare.
Firmele cu producie de clasa mondial tind permanent ca fiecare sector de
producie sau dirijare s avanseze mcar ct de puin n comparaie cu nivelul
anterior, chiar i n cazul, cnd aceasta nu o cere nemijlocit situaia pe pia sau lupta
concurenial. Deviza lor este progresul n toate i n tot indiferent de factorii
exteriori. De aceea aceste firme i companii tind s fie dinamice, n venic micare
i proces de cutare.
n genere, trebuie s inem minte c orice companie fiind bine administrat i
n circumstane favorabile poate obine avantaje provizorii fa de concurenii si din
contul lansrii n producie a unui nou produs sau a unei noi tehnologii moderne.
Orice companie poate obine avantaje provizorii fa de concurenii si pur i
simplu transformndu-i capacitile de producie n regiunile (rile) cu fora de
munc mai ieftin sau cu standarde mai joase privind protecia mediului ambiant, ori
gsind alte ci. Dar dac n acest caz elaborarea i lansarea n producie a noului
produs sau crearea unei ntreprinderi capabile s fabrice acelai produs cu pre mai
116
redus devine pentru companie un scop n sine, dac n acest caz concomitent nu
ncepe restructurarea sistemului de dirijare, nu caut ci mai eficiente de soluionare a
problemelor ei tradiionale, apoi o asemenea companie este sortit s-i piard
competitivitatea.
Bineneles, multe lucruri n sistemul de organizare a gestiunii companiilor cu
producie de clas mondial pot prea paradoxale, misterioase i chiar absurde. Doar
toate teoriile contemporane pornesc consecvent de la principiul oportunitii i n
toate ncearc s gseasc logica exterioar, s construiasc un model abstract al
procesului de adoptare a deciziilor n interiorul organizaiei, de motivare pentru
muncitorii de diferite niveluri, logica procesului de cutare a alternativelor n
compartimentul de afaceri al firmelor n cazul modificrii conjuncturii pieei. De aici
i cutarea cilor de lichidare a duplicitii funciilor din aparatul de conducere, de
aici tendina de a construi ntregul sistem al relaiilor cauz-efect, ce determin
mecanismul de funcionare raional a sistemelor de dirijare, ce garanteaz reuita
firmei. Pe toate acestea se i pune accentul principal. ns aceasta e o cale greit,
deoarece chiar cei mai raionaliti dintre oameni nu sunt n stare niciodat s nceap
ceva nou cu adevrat, cu att mai mult s ntreprind o afacere, s deschid o nou
ntreprindere. De aceea cel mai bun sfat pe care l-am putea da oricrui conductor sau
oricrei companii este ca ei s nu tind a-i face businessul prea raional.
Principala greeal a aa numitei dirijri bazate pe raional n toate i n tot
const n crearea unui sistem rigid, static, care n esen ncepe s resping orice
inovaii n organizarea i tehnologia de producie, stopeaz dinamismul. Conductorii
cu mentalitate veche trebuie s neleag c tendina spre raionalitate este totdeauna
ncercarea de a obine un echilibru static, nu dinamic. n cazul cnd regimul de
producie i componena forei de munc nu sufer schimbri, ntr-un mediu
economic exterior constant, raionalul n procesul de dirijare este calea spre sistemul
cel mai eficient. Dar cu totul alt situaie este ntr-un mediu economic dinamic. Aici
raionalul st n calea flexibilitii, a capacitii de acomodare a produciei i
sistemului de dirijare la noile condiii, indiferent dac schimbarea condiiilor e dictat
de ultimile realizri ale tiinei i tehnicii sau de necesitile de gospodrire.
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
producii pe piaa intern a rii etc. Mrfurile noi sunt n primul rnd mrfurile ce
reflect spiritul timpului dat, realizrile i fenomenele tehnico-tiinifice, socialeconomice .a. din societate. n condiiile actuale pentru aceste mrfuri este
important miniaturizarea, modificarea i reducerea ciclului de via. De regul,
acestea se explic prin tendina productorului de a studia consumatorul, cerinele
acestuia, doleanele lui ascunse, preurile spre care se orienteaz etc.
O component important n totalitatea mijloacelor de care dispune
marketingul pentru promovarea mrfurilor pe pia l constituie preul. Dar preul are
i funcii specifice: servete ca factor important al concurenei pe pia, se schimb pe
parcursul etapelor ciclului de via al mrfii, condiioneaz nivelul de deservire a
consumatorilor, atenueaz conflictele n procesele realizrii mrfurilor, este
principalul factor al segmentrii pieei etc.
Preul, spre deosebire de alte mijloace ale marketingului (produsul, reclama
etc.) este n mai mic msur obiect de control nemijlocit al productorului de
mrfuri. Asupra formrii lui acioneaz muli factori cu caracter exterior. n primul
rnd, se tie c cumprturile sunt strns legate de nivelul preurilor la mrfuri. De
regul, cu ct e mai sczut preul cu att e mai mare cererea. Modificarea preului
face cererea mai elastic. Poate fi calculat din timp cum se va schimba cererea la
schimbarea preului respectiv. ns nu toi cumprtorii reacioneaz la fel n cazul
modificrii preului. Acest fapt i servete drept unul dintre criteriile de segmentare a
pieei. Un alt factor l constituie msurile ntreprinse de stat n domeniul formrii
preurilor. Aceasta se refer, n temei, la fixarea preurilor, stabilirea cuantumurilor
lor minimale la unele mrfuri i servicii, diversele restricii la modificarea lor etc.
Trebuie de asemenea s menionm c fiecare participant la promovarea
mrfurilor pe pia tinde s joace un rol important la stabilirea preului pentru ai
asigura propriul profit. Productorul, cnd este posibil, se strduiete s creeze un
sistem monopolist de promovare a mrfurilor sale i s-i reduc cheltuielile cu
intermediarul n preul mrfii. Comerul en-gross i cu amnuntul, invers, tinde s-i
sublinieze importana n faa productorului i insist asupra majorrii adaosurilor
comerciale i a rabatelor de realizare en-gross.
127
n mod natural, cum s-a menionat mai sus, o importan deosebit la formarea
preului o are concurena, mai ales dac mediul exterior, n care activeaz
ntreprinderea este controlat integral de pia, iar cota controlului propriu i al statului
nu este prea mare. Precum se tie, atunci cnd preurile concureaz, preul se mic
pe aa numita curb a cererii (ca s fie ridicat cererea se reduce preul). Dac
ntreprinderea ncearc s ridice preul mai sus dect preul de concuren,
condiionat de cerere, ea risc s-i piard cumprtorii.
Promovarea de ctre ntreprindere a strategiei preurilor n sistemul marketing
depinde de realizarea urmtoarelor sarcini:
Determinarea obiectivelor strategiei date. Acesta poate fi orientat spre
sporirea volumului de realizare a mrfurilor la preuri sczute (saturarea pieei,
predominarea asupra concurenilor, reducerea cheltuielilor pentru materia prim,
componente, for de munc, reclam, transport etc.); spre maximizarea profitului de
pe urma aplicrii unor preuri prestigioase; meninerii situaiei stabile a ntreprinderii
pe pia, coordonnd modificarea preurilor cu furnizorii i intermediarii si.
Elaborarea strategiei n domeniul preurilor. n condiiile economiei de pia
strategia preurilor n mod clasic se bazeaz pe evidena cheltuielilor (pierderilor)
proprii, cererea din partea consumatorului i politica concurenilor. n cazul strategiei
bazate pe cheltuieli, la temelia preului se pun numai cheltuielile de producie i
profitul preconizat. Aceasta e posibil, cnd piaa nu este saturat i nu exist
concureni. Strategia bazat pe cerere presupune stabilirea preului dup studierea
dorinelor i preferinelor cumprtorilor. n acest caz se stabilete un asemenea nivel
maximal al preului, care face posibil atingerea volumului preconizat de vnzri al
unui produs de o anumit calitate. Strategia bazat pe concuren ine cont de nivelul
preurilor pe care le propun concurenii, indiferent de cheltuielile proprii. n acest caz
preul care e mai ridicat dect mediu pe pia poate fi asigurat numai cu condiia c
consumatorilor li se acord avantaje suplimentare (mbuntirea calitii, servisul
etc.).
Stabilirea cilor de realizare a strategiei alese n domeniul preurilor. E vorba
de folosirea preurilor standarde i schimbtoare (pentru asigurarea, spre exemplu, a
stabilitii n realizarea produciei), a preurilor flexibile i unice (pentru meninerea
128
129
130
131
132
133
134
135
6) metoda;
7) deviz de cheltuieli.
1) el, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arat direcia dezvoltrii
ei. P. Odiorn clasific scopurile care se realizeaz n procesul conducerii n patru
grupe:
1) scop inovator - nou;
2) scop pentru rezolvarea problemei date;
3) scop pentru ndeplinirea ndatoririlor de serviciu;
4) scop de autoperfecionare.
Scop sau scop inovator - realizarea lui necesit folosirea n procesul de
conducere a metodelor noi, elementul tiinific, mijloace tehnice, analize, cercetarea
noilor piee de desfacere a produciei.
Scop pentru rezolvarea problemei - scopul, obiectivul final al oricrui proces.
Scop de serviciu - cu ajutorul lui conductorul poate s-i aprecieze lucrul su,
de exemplu: "n luna septembrie am de inut o consftuire cu managerii filialelor.
Autoperfecionarea - analiza greelilor proprii i lichidarea lor.
2) Planuri-programe - noiunea de program este mai vast ca noiunea de el,
scop. Programul este o parte a planului, care determin timpul, rezultatul i
mijloacele folosite de lucrtori pentru a atinge scopul, elul. Drept exemplu de
program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de
cumprare i instalare a utilajului.
3) Normative - planurile ce se folosesc pentru msurarea, aprecierea cantitii
i calitii lucrului ndeplinit.
4) Plan - regul sau regulament - apreciaz limitele aciunii aparatului de
conducere. De exemplu, n unele firme funcioneaz asemenea reguli:
- e interzis primirea cadourilor de la reprezentanii altor firme - furnizori ai
firmei;
- fiecrui lucrtor care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dat i
se acord o sptmn n plus la concediu.
5) Procedura - algoritmul (schema) ndeplinirii, realizrii operaiilor, micrilor
n procesul de lucru. Procedura aprobrii deciziei:
136
- etapa informativ;
- logic;
- organizatoric;
- tehnic.
6) Plan-metod - procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu ajutorul
realizrii unor operaii.
7) Plan ca deviz de cheltuieli - planificarea cheltuielilor pe o anumit perioad.
n teoria i practica managementului se folosete i noiunea de planificare
strategic.
Planificarea strategic determin toate funciile manageriale; procesul
planificrii strategice asigur baza dirijrii cu organizaia i membrii ei.
Planificarea strategic reprezint o totalitate de aciuni i decizii ale
managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizaie
n vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategic - totalitatea de aciuni i decizii
pentru atingerea scopurilor.
Piter Loranj vede n planificarea strategic un instrument pentru adoptarea
deciziei.
Planificarea strategic const din 4 feluri de activiti mangeriale:
1. Repartizarea resurselor.
2. Adaptarea la mediul ambiant.
3. Coordonarea intern.
4. Prevederea organizaional.
Procesul planificrii strategice poate fi reprezentat astfel: (vezi schema 5)
Strategia - este un plan complex pentru formarea cruia managementul trebuie
s cunoasc urmtoarele principii:
1. Strategia este formulat i elaborat de managerii superiori. Realizarea ei
este prerogativa tuturor nivelelor manageriale.
2. Planul strategic se elaboreaz drept perspectiv firmei.
3. Planul strategic trebuie s se bazeze pe cercetri minuioase, profunde i pe
date factologice. Firma trebuie s adune informaii despre: ramur, peii, concuren.
137
Aprecierea
structurii
Scopurile
corporaiei
Administrarea i
planificarea, realizarea i
controlul realizrii
planului strategic
Buget
Administrarea pe
scopuri
Analiza mediului
extern
Realizarea
strategiei
Determinarea
punctelor tari i slabe
Alegerea
strategiei
Stabilirea
alternativelor
strategice
Tactica
Politica
Proceduri
Reguli
138
4Strategii
5Proceduri
6Reguli
7Bugete
8
139
140
Tabelul. 3.
Valorile managerului.
Denumirea
Categoriile valorice
Teoretice
Economice
Politice
141
Tipurile preferate de
activitate, indicii cutai
Cercetri de lung durat.
Cercetarea. Profitul. Rezultate
- eficacitate.
Volumul general al
capitalului, volumul
vnzrilor, numrul de
salariai.
Sociale
Estetice
Religioase
142
- rata inflaiei;
- nivelul omajului;
- balana de plat internaional (export - import);
- stabilitatea valutei naionale;
- sistema impozitar trebuie prognozat i apreciat permanent.
Internaionali
Economici
Concuren
Organizaia
De pia
Politici
Sociali
143
144
145
Atingerea unei dominri prin costuri deseori necesita o cota de pia relativ
ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preferenial la materiile prime. De
asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a uura procesul de
producie, meninerea unei linii largi de produse nrudite pentru distribuia costurilor
i deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru mrirea volumului. n
schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic necesita investiii
iniiale mari n tehnologii modeme, preturi agresive i pierderi iniiale pentru
construcia segmentului de pia. Segmentul mare de pia poate permite economii n
aprovizionare care micoreaz costurile i mai mult. Odat atinsa, poziia cu costul
cel mai mic asigura marje care pot fi reinvestite n echipamente noi i faciliti
modeme cu scopul meninerii costului cel mai mic.
A 2 strategie generica este una bazata pe diferenierea produselor sau a
serviciilor oferite de firma, crend ceva care e perceput de ntregul sector ca fiind
cava unic. Diferenierea poate fi pe baza de (1) design sau imagine de marca, (2)
tehnologie, (3) caracteristici, (4) service-ul clienilor, (5) reeaua de distribuie sau
alte dimensiuni. Diferenierea, odat atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea
unor profituri peste media sectoriala deoarece creeaz o poziie defensiv mpotriva
celor 5 forte concureniale. Diferenierea asigura izolarea fata de concurenta deoarece
di cauza loialitii consumatorilor i sensibilitii mai mici fata de pre. Aceasta, de
asemenea, mrete marjele, care evita necesitatea unor costuri mici. Loialitatea
consumatorilor care rezulta mrete barierele de intrare. Diferenierea asigura marje
superioare cu care lupta mpotriva furnizorilor puternici i anihileaz puterea
consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de aprovizionare/cumprare i sunt mai
puin sensibil la pre. n final, firma care i-a construit o difereniere pentru obinerea
loialitii consumatorilor va fi mai bine poziionat fata de nlocuitori dect
concurenii si.
Ultima strategie generica o reprezint focalizarea pe un anumit grup de
consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o pia geografica bine
delimitata; ca i n cazul diferenierii, focalizarea poate lua diferite forme. Cu toate ca
strategiile de difereniere i de dominare prin costuri sunt destinate unei abordri
globale, ntreaga strategie de focalizare este construita pentru deservirea unui
146
segment de pia foarte bine, iar fiecare politica funcional va fi formulata avnd
aceasta n vedere. Strategia se bazeaz pe premisa ca firma e n stare sa serveasc un
segment de pia ngust mai eficient i mai eficace dect concurenii care au adoptat o
abordare globala a sectorului. Ca rezultat, fim-ia poate atinge fie o difereniere prin
deservirea mai superioara a anumitor necesiti int sau sa ofere produsele la cele
mai mici costuri, sau adoptnd ambele abordri.
Chiar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea dominrii prin costuri
sau a diferenierii, ea le poate implementa fie pe una fie pe amndou vis--vis de
segmentul sau de pia mai limitat i mai ngust. Diferena dintre aceste strategii este
prezentata n figura de mai jos:
Global
Dominarea prin
costuri
Difereniere
Un segment
specific
Unicitatea perceput de
consumatori
Focalizare
Firma care atinge focalizarea poate nregistra profituri peste medie. Focalizarea
ei nseamn ca firma are o poziie de costuri minime n sectorul ei int, o difereniere
nalt sau pe amndou. Dup cum am discutat n contextul strategiilor de leadership
prin costuri i difereniere, aceste poziii asigura poziii defensive mpotriva tuturor
forelor concureniale. Focalizarea poate fi utilizata, de asemenea, pentru selectarea
segmentelor cele mai puin sensibile fata de nlocuitori sau cu cei slabi concureni.
Riscurile strategiilor generice.
147
148
149
asistenta firmei, sau invers poate regla firma sau influenta obiectivele acesteia.
Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs urmtoarele etape.
Prima etapa consta n identificarea strategiilor tuturor concurenilor din sector.
Aceasta activitate permite cartografierea sectorului n grupuri strategice. Un grup
strategic reprezint un grup de firme care urmresc aceleai abordri strategice.
Sectorul poate consta dintr-un singur grup cnd toate firmele urmresc aceeai
abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice diferite. n alta
extrema, fiecare firma ar putea sa aib un grup strategic distinct. De obicei, exista
cteva grupe strategice care acoper diferentele strategice majore n cadrul sectorului.
Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive aa ca punctele forte i slabe,
momentele diferita de intrare n sector, i accidentele istorice. Oricum, odat formate,
firmele din acelai grup vor fi asemntoare n strategiile adoptate, cu toate ca
orizontul poate fi diferit. Firmele au tendina sa aib sa aib aceeai cota de pia i sa
fie afectate i sa rspund n mod asemntor evenimentelor din exterior sau
micrilor concureniale din cauza strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica
este importanta n utilizarea segmentrii strategice n scopuri de planificare.
Grupurile strategice dintr-un sector pot fi reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din
figura de mai jos:
Este util de a reprezenta cota de pia colectiva a fiecrui grup strategic
proporional cu mrimea cercurilor.
In ultima instan, fiecare firma e unica i clasificarea lor n grupe strategice n
mod inevitabil ridica semne de ntrebare cu privire la gradul diferenierilor strategice.
150
ngustLinie completLinie
Specializarea
Grupa A
Linie complet,
vertical integrat,
costuri de producie
mici, service mic,
calitate modest
Grupa C
Linie moderat,
ansamblator, pre
mediu, service
mare, calitate
joas, pre mic.
Grupa B
Linie ngust,
ansamblator, pre
mare, tehnologie
modern, calitate
mare
Grupa D
Linie ngust,
automatizare
nalt, pre mic,
servicii
inexistente
Integrare mare
pe vertical
151
Asamblator
152
153
154
Ce face i ce poate s
fac un competitor
Obiectivele viitoare.
La toate nivelele i n
multiplele dimensiuni
Strategia curent.
Care e situaia
firmei n prezent
Presupunerile.
Despre sine i despre
sector
Abilitile.
Att puncte forte ct
i puncte slabe
155
156
157
158
159
odat cu mrirea
volumul de producie;
160
de pia;
161
2.
experimentai;
3.
4.
personal;
5.
deseori se modifica;
6.
7.
8.
temporar uneori
9.
pentru totdeauna;
162
163
fata presiunilor de a ctig profituri n etapa de tranziie, exist tendina pentru unele
companii de a ncerca sa-si menin profitabilitatea anilor receni-care deseori este
fcut pe seama cotei de pia sau prin subminarea eforturilor de marketing,
cercetare-dezvoltare i alte decizii investiionale, care la rndul lor vor dauna poziiile
viitoare ale firmelor;
Resentimente i reacii iraionale fata de concurenta bazata pe pre;
Resentimente i reacii iraionale fata de schimbrile survenite n practicile
sectoriale;
164
Tabelul. 4.
Alternativele strategice.
Leadership
NISA
Recoltare
Abandonare
Cutarea unei
poziii de leader ct
mai curnd posibil
n termeni de cot
de pia
Crearea sau
susinerea unei
poziii puternice pe
un segment
particular
Gestiunea unui
proces de
dezinvestire,
beneficiind de
avantajele avute
Lichidarea
investiiei n faza
de declin
165
166
FCS DE PRODUCTIE
FCS DE DISTRIBUIE
FCS DE MARKETING
FCS DE ABILITATI
TALENT SUPERIOR
KNOW-HOW DE CONTROL AL CALITATII
EXPERIENTA N DESIGN
EXPERIENTA INTR-0 TEHNOLOGIE PARTICULARA
167
PRODUSE
N AFARA
DE CERCETARE i DEZVOLTARE i DE A LE
DE
RASPUNDE
RAPID
LA
CONDITIILE
168
- resurse umane;
- operaiile (producia);
Marketing. Pentru a face cercetri manageriale n domeniul marketingului,
trebuie analizate 7 direcii (domenii) de activitate.
1. Segmentul peii i rezistena de concuren.
Pentru a primi profit, nu este nevoie s controlezi toat piaa sau s ocupi
poziia dominant pe ea; aa, de exemplu, firma american "Motors" ocup 2% din
piaa de automobile, unde realizeaz cu mare profit automobilul su "Geep".
2. Mrfuri cu un sortiment diversificat i calitativ. Sunt firme de monoproduse
sau de produse cu sortiment limitat. Alte firme au diferite produse, aa de exemplu:
"Gros Pen", produce stilouri de un singur tip, de calitate superioar, iar n firma
"Interntional telefoning ltd" activeaz 260 secii cu diferit producie.
3. Statistica demografic a peii. Aceast direciei permite nfptuirea
controlului schimbrilor peii n folosul consumatorului. Aa mbtrnirea Americii a
generat problema producerii buturilor nealcoolice.
4. Cercetrile i elaborrile de pia
- producerea mrfurilor noi.
5. Deservirea clientului nainte de realizarea i dup realizarea mrfii.
6. Realizarea efectiv, reclama i micarea mrfurilor.
7. Profit. Organizaia trebuie s efectueze un control strict a sumei profitului.
Finane (evidena contabil). Analiza strii financiare permite de a evidenia
problemele i prile slabe ale organizaiei innd seama de concureni. Studierea
activitii financiare permite managerilor de a descoperi direciile principale n
perspectiva strategic.
169
3. Micarea;
2. Creterea;
4. mbinarea a 3 strategii.
170
Analiza organizaiei
Analiza mediului
Posibilitile
(Extinderea/ dezvoltarea) Creterea
numrului doritorilor de a nchiria
camere sau apartamente la un pre sczut
Ameninri:
- Micorarea numrului doritorilor de a
nchiria camer la un pre egal
Punctele slabe:
Performane puine n cazul navelor de
croazier a ageniilor turistice;
Situaie nefavorabil din punct de vedere
a banilor cash.
171
Analiza organizaiei
Analiza mediului
Posibilitile______________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
____
Punctele puternice____________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________
Ameninri__________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________
Punctele slabe_______________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________
1. Relaia
dintre
posibilitile
mediului
punctele
slabe
ale
organizaiei___________________________________________________
_____________________________________________________________
172
2. Relaia
dintre
ameninri
punctele
puternice
ale
organizaiei___________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Relaia
dintre
ameninri
punctele
slabe
ale
organizaiei
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Relaia dintre posibilitile i punctele puternice ale organizaiei
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Combinarea
posibilitilor
punctele
puternice
ale
organizaiei
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. Combinarea
ameninrilor
punctele
slabe
ale
organizaiei
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Testul 2. Utilizarea matricei BCG (Boston Consulting Group)
Scopul este de a ajuta studenii s neleag cum s foloseasc matricia
Grupului de Consultani Boston drept un instrument pentru formularea i evaluarea
strategiei comune.
Nivelul 1. Activitate n echipe la sala de lectur (naintea orelor)
Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute)
Nivelul 3. Discuie (15 minute)
Procedeul.
Nivelul 1. Profesorul va mpri grupa n echipe mici i va atribui fiecrei
echipe 2 (sau mai multe) elemente strategice ale businessului. Aceste elemente
trebuiesc studiate n sala de lectur pentru a putea face analiza BCG. Studenii vor
gsi informaia cerut n manualele de specialitate, n raporturi anuale, n revistele
periodice. Pentru a trece acest test eficient studenilor le vor fi de folos urmtoarele
note (comentarii):
Note (comentarii) pentru studeni:
173
174
Matricea BCG
Ridicat
Steaua
Semn de ntrebare
Cash cows
Cinele
Sczut
Mare
Mic
Categoria
conform BCG
Categoria
strategic
Descrierea strategiei
175
176
Strategii funcionale
Corporaia atribuit _____________________
Domeniul
funcional
Interesele principale
Descrierea
strategiei
Combinarea produselor;
Poziia pe pia;
Marketing
Distribuia;
Promovarea vnzrilor;
Preurile;
Politica de stat;
Finane
Politica creditar;
Politica dividendelor;
Productivitatea;
Planificarea produciei;
Producere
Cercetare i
dezvoltare
Managementul
resurselor
umane
Dezvoltarea/perfecionarea
produselor;
Prognozarea dezvoltrilor
tehnologice;
Politicele de personal;
Relaiile la locul de munc;
Dezvoltarea administrativ;
Reglementrile guvernamentale.
177
178
12
13
20
21
14
21
24
22
10
15
16
22
24
11
17
18
23
24
24
26
25
1. Acionarii.
2. Consiliul directorilor.
3. Preedinte.
4. Vicepreedinte pe economie.
5. Vicepreedinte pe probleme juridice.
6. Ajutorul preedintelui.
7. Vicepreedinte pe finane.
8. Director pe aprovizionare.
9. Vicepreedinte pe producere.
10. Vicepreedinte pe marketing.
11. Director pe problemele transportului.
12. Revizor.
13. Ajutorul pe aprovizionare.
14. Administratorul, eful produciei.
15. eful sectorului de marf gata.
16. eful seciei realizare.
17.eful seciei reclam.
25
179
19
25
27
liniar;
funcional;
liniar-funcional;
structura de comitet;
structura de matrice;
structura de tip program-el, program-scop. scop.
1) Liniar - toate subdiviziunile, sectoarele se supun, sunt conduse de un
conductor.
2) Funcional - diviziunea aparatului de gestiune pe funcii de conducere,
fiecare lucrtor, n dependen de funcia sa, are conductor funcional.
3) Liniar-funcional - mbinarea structurii liniare cu cea funcional.
4) De comitet (comisie) - organe de conducere colectiv (consiliul, congresul,
crmuirea).
5) De matrice - n cazurile cnd un lucrtor, sau specialist se subordoneaz la
doi i mai muli conductori.
6) Programul - scop se formeaz din specialitii mai multor secii, subdiviziuni
pentru realizarea unui scop - el.
Multe firme folosesc structura liniar-funcional. De exemplu, compania "Marx
end Spenser".
n Marea Britanie firmei "Marx end Spenser" i aparin 260 de magazine, cu un
personal de lucrtori de circa 46 mii; n afar de aceasta, firma are aproape 200 de
magazine n Canada, Frana, Belgia, Australia, Islanda, Hong Kong, 37% din
sortimentul de mrfuri realizate - mrfuri alimentare, 15% din realizarea total a
mbrcmintei i nclmintei n Marea Britanie. Magazinele companiei "Marx end
Spenser" vnd pe piaa intern numai producia care este produs sub marca de firm
"Sent-Maicl".
180
10
11
12
13
14
15
16
1. Consiliul directorilor.
2. Preedinte
3. Vicepreedinte.
4. Serviciul cadre.
5. Secia dirijare magazine.
6. Secia de sortiment.
7. Secia tehnic.
8. Secia administrativ.9. Administrator, Inspector.
10. efii de magazine.
11. Merceolog-ef. -Tehnologul-ef.
12. Administratorul magazinului.
13. Adjunctul administratorului.
14. efi de secie.
15. Merceolog-tehnolog.
16. Adjunctul administratorului.
181
Inspector.
Administrator
cadre
Administrator
eful depozitului
Lociitorul
administratorului
Lociitorii
182
Lociitor
ef - adjunct
eful de secie
Lucrtorii
Vnztorii
eful seciei
ef - adjunct
Conductor
de sector
Conductor
de sector
Conductor
de sector
Conductor
de sector
Inspectori
Inspectori
Inspectori
Inspectori
10
11
183
184
normale de lucru, stimularea muncii, condiii de odihn i ndatoriri - obligaiuni calitatea muncii, regulile de lucru. Conductorul ntreprinderii are dreptul de-a
controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi - material, moral, n acelai timp
e dator s creeze condiiile necesare de munc pentru subalternii si, ce le-ar permite
s-i foloseasc la maximum potenialul intelectual i fizic.
n relaiile dintre conductor i subaltern un rol important i revine principiului
delegrii mputernicirilor, drepturilor, datorit crora subalternul are dreptul de a
participa de sine stttor la procesul de conducere.
Exist 5 principii de delegare a mputernicirilor:
1) diapazonul de control;
2) rspunderii fixe;
3) corespunderii drepturilor i obligaiunilor;
4) transmiterea rspunderii la nivelul cel mai jos al scrii ierarhice;
5) drii de seam.
1) Principiul diapazonului de control - pentru fiecare conductor exist o limit
optim a numrului de subalterni care direct se supun lui.
Factorii principali care determin acest numr pot fi:
- Capacitile individuale ale conductorului, n procesul de planificare a
diapazonului e necesar orientarea la omul cu capaciti medii.
- Capacitile lucrtorilor-subalternilor.
- Tipul de lucru - folosirea mainilor i mijloacelor tehnice. De exemplu
conductorul unei secii de producie - maistrul - tehnologul poate s aib un numr
mai mare de subalterni dect eful depozitului unui magazin.
- Repartizarea teritorial a ntreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu: un
ef de magazin poate s efectueze un control direct asupra 20-30 de lucrtori, iar eful
seciei de planificare a asociaiei nu este n stare.
- Motivaia i satisfacia lucrtorilor generat de lucru, de funciile ndeplinite.
Cu ct gradul de satisfacie e mai sczut, cu att conductorul trebuie s acorde mai
mult vreme respectivului lucrtor, fiindc subalternul nesatisfcut de condiiile de
lucru va munci neproductiv, i necalitativ.
185
186
187
(8)ef de catedr.
(1)Biroul de cercetare responsabil pentru:
(1) Director pentru/i cercetare.
(2)asistente
(1)Director principal.
(2)asistente
188
(4)Secretare
Pe lng aceasta coal de Business are un Consiliu de Consultan compus
din liderii locali a cror rol este de a consulta decanul n diferite probleme. Mai exist
i grupul Asociailor compus din persoanele car au contribuit cu sume mari de bani,
echipamente i servicii. n final mai este i Consiliul Studenesc compus din membri
ai organizaiei studeneti de business. Consiliul Studenesc a fost fondat pentru a
facilita comunicarea ntre coala de Business i studenii si.
Utiliznd informaia de mai sus creai un tabel/schem cu o structur optim
pentru coala de Business pe pagina urmtoare.
Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip va
perfeciona schema cu structura organizaional a colii de Business de la pag. 74
bazndu-se pe informaia din Problema Situaie a colii de Business.
Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta deciziile echipelor.
ntrebri pentru discuii.
Care departamente au fost cel mai des utilizate de studeni? Care tip de
departamentalizare?
Care sunt avantajele i dezavantajele tipurilor de departamentalizare utilizate
de studeni?
Credei c sfera de control este aceeai n toate domeniile?
Testul 2. Analiza schemei organizaiei.
Scopul este de a ajuta studenii s neleag relaiile organizaionale
reprezentate de funciile (rolurile) de baz care se gsesc n schema organizaiei.
Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor).
Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute).
189
Rolul/funcia Vicepreedintelui.
Rolul/funcia personalului.
Rolul/funcia marketingului.
Rolul/funcia finanelor.
Rolul/funcia produciei.
Rolul/funcia de asigurare a calitii.
Rolul tehnologiei, inginerice tehnice.
190
Corpora\ia Chaos
Vice- pre[edintele
diviziunii
Conduc=tor al
activit=\ilor
afirmative
Secretar
Planificator de
personal
Asistent special al
vice- pre[edintelui
Director/[ef al
personalului
Angaja\ii
Administrator
personalului
Angaja\ii
Administrator
salariului
12
10
Angaja\ii
Programist
Angaja\ii
Manager Finan\e
Coordonatorul
beneficiilor
Directorul asigur=rii
calit=\ii
Manager de
Marketing
Supraveghetor al
magaziei, depozitului
Negociator sindical
Angaja\i
Contabili
Cump=r=tor de
utilaj, echipament
V]nz=tori
27
R&D Specialist
Administrator-[ef al
produc\iei
Maistru de ]
ntre\inere a utilajului
Produsul A
Administrator de
v]nz=ri
59
Inginer-[ef
Angaja\i
Produsul A sef de
brigad=
Supraveghetor al
utilajului
10
Angaja\i
Produsul B
Administrator de
v]nz=ri
inginer v]nz=ri
Maistrul liniei de
ansamblare
Angaja\i
Inspectori
Angaja\i
38
Angaja\i
Iginer responsabil de
securitate
Cump=r=tor de
materiale
Managerul
perfec\ion=rii
produselor
Manager de risc
41
Angaja\i
Angaja\i
Produsul B Maistru
Supravegetorul
instala\iei chimice
68
Angaja\i
Angaja\i
192
193
194
Evaluarea
Dvs.
1. Condiiile de munc.
2. Munca cu oamenii.
3. Avantaje n plus la leaf.
4. Provocarea (la ntrecere).
5. Localizarea muncii.
6. Dezvoltarea personal.
7. Tipul muncii.
8. Denumirea postului.
9. Programe de perfecionare.
195
Sexul
B sau F
Recruii
Profesorul
+ sau - + sau -
10.
Avansare.
11.
Salariu.
12.
Reputaia companiei.
13.
Securitatea muncii.
196
197
Resursele
naturale
Resursele
financiare
Controlul
preliminar
Controlul de
examinare
Controlul
posterior
198
Resursele
umane
Resursele
informaionale
199
200
201
202
203
204
205
- Lichidai, nlturai influena unor factori care pot s-i irite pe interlocutor nu batei cu degetul n mas, nu facei alte gesturi.
- Suferii, lsai-v cuprins de emoii mpreun cu interlocutorul, ncercai s v
schimbai cu el cu rolurile.
- Avei rbdare, nu economisii timpul, nu-l ntrerupei pe subaltern.
- Controlai-v permanent emoiile, caracterul (nu v dai arama pe fa).
- Nu permitei s se nceap o ceart, o critic a subalternului.
- Dai ntrebri subalternului, evideniai importana celor spuse de el pentru
dumneavoastr.
- Nu vorbii n continuu, tcei.
206
207
Aptitudinile de comunicare.
Afirmaiile
Acord
total
Acord
parial
Nu sunt
Sigur
Dezacord
parial
Dezacord
total
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
mi place s
regionalismele.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
folosesc
jargoanele
208
Abilitatea de a
asculta.
1
5
9
11
13
16
Subtotaluri:
Abilitatea de
exprimare.
2
6
8
10
14
18
3
4
7
12
15
17
Total:
Plasai un X pe cele trei scri pentru subtotaluri.
Abilitatea de apreciere
nalt
joas
30
Abilitatea de a asculta
25
20
15
10
nalt
joas
30
Abilitatea de exprimare
25
20
15
10
nalt
joas
30
25
20
15
10
Joas
90
80
70
60
50
40
209
30
20
10
210
Coloana 2.
Coloana 3.
integrat
management
opiunile
total
organizaional
flexibilitatea
sistematizat
controlat
capacitatea
paralel
reciproc
mobilitatea
funcional
digital
programare
sensibil
logic
concept
optic
de tranziie
timpul
sincronizat
dezvoltat
proiectare
compatibil
de generaia a treia
hardware
echilibrat
politic
accident
211
Procedeul.
Nivelul 1. Studenii vor trebui s deseneze o diagram pentru fiecare din cele 2
experimente utiliznd foaia de lucru "Experimentul I" i Foaia de lucru
"Experimentul II" de la pag. 132-133. Ambele diagrame pot fi desenate utiliznd
cercuri, semicercuri, triunghiuri i ptrate.
Nivelul 2. Un student este ales pentru a fi "facilatorul" ambelor experimente.
Alt student va cronometra timpul.
Experimentul I
Profesorul va nmna "facilatorului" foaia cu instruciuni pentru Experimentul
I. Facilatorul va iei cu instruciunile n hol timp de cteva minute pentru a se pregti
de experiment. Cnd se va ntoarce n sal cellalt student va fixa timpul de ncepere.
Dup ce va intre facilatorul va sta cu spatele la grup innd instruciunile astfel ca
ceilali s nu le poat vedea. Apoi facilatorul va da aceste instruciuni de construire a
diagramelor studenilor. Este permis numai comunicarea verbal i unilateral.
Studenii din grup trebuie s fie linitii i numai s asculte (s nu pun ntrebri).
Cnd ultima instruciune va fi nmnat studentul care cronometreaz timpul va fixa
acest timp.
Experimentul II
Profesorul va nmna facilatorului foaia cu instruciuni pentru Experimentul II.
Facilatorul va iei cu instruciunile n hol. timp de cteva minute pentru a se pregti
de experiment. Cnd se va ntoarce n sal cellalt student va fixa timpul de ncepere.
Dup ce va intra facilatorul va sta n faa grupei. Instruciunile vor fi date ntr-un
proces de comunicare bilateral. Utiliznd numai comunicarea verbal. Studenii pot
pune ntrebri, iar facilatorul va explica instruciunile pn cnd aceste vor fi clare
pentru toi. La sfrit studentul care cronometreaz timpul, l va fixa.
Punctajul.
Facilatorul va desena apoi ambele diagrame pe tabl. Fiecare student va calcula
numrul de figuri corecte din fiecare experiment, apoi vor calcula punctajul mediu pe
grup.
Apoi studentul care a cronometrat timpul va anuna timpul cerut pentru fiecare
experiment.
212
Experimentul 1.
Experimentul 2.
Pe foia Dvs.
Punctajul mediu al grupei
Timpul necesar
ntrebri pentru discuie.
Cum v-ai simit n timpul comunicrii unilaterale? n timpul celei bilaterale?
ntrebai facilatorul cum s-a simit el n timpul procesului unilateral? procesul
bilateral?
Care metod a dus la obinerea celor mai bune rezultate?
Care metod necesit cel mai mult timp?
Cnd trebuie un manager s utilizeze comunicarea unilateral?
Cnd trebuie un manager s utilizeze comunicarea bilateral?
213
Experimentul I
Experimentul II
214
215
216
217
Amploarea
competenei
acordate,
interdependena
drepturilor
Potenialul
personalitatea
subalternilor. Prezena
rndurile
218
219
220
221
222
223
224
225
226
3). Cantitatea este cerut. Cu ct numrul ideilor este mai mare, cu att mai
mare e posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune.
4). Combinarea i ameliorarea sunt cutate. n afara ideilor proprii, participanii
trebuie stimulai pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina dou sau mai
multe idei emise ntr-una nou.
Din 1939, cnd a fost elaborat n liniile sale generale, tehnica "asaltului" de
idei i-a gsit aplicarea n cele mai diverse sfere de activitate, i n soluionarea celor
mai diverse probleme:
- scoaterea din impas a economiei unei ri, a unei ntreprinderi sau a unei
ramuri a economiei naionale;
- lrgirea vnzrilor i a pieelor de desfacere;
- perfecionarea organizatoric; (formarea seciilor noi);
- perfecionarea sistemelor i metodelor economice, de salarizare, de selectare,
atestare etc.
Ca o form perfecionat a edinelor de creativitate, a fost folosit de Charles
Mc Kormick (nepotul unui industria din Baltimore, care nu admitea la
ntreprinderile sale dect propriile preri), - edina - micul consiliu - bazat pe
principiile urmtoare:
1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent - fabricaie,
vnzare, reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii" tot
cu caracter permanent.
2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhic a ntreprinderii. Din
ele poate face parte orice salariat cu condiia s fie ales de colegii si (n unele cazuri
particip i persoane din afar).
3). Colectivele lucreaz n afara orelor de program, fiind remunerate special
pentru aceasta.
4). Colectivele se remprospteaz periodic, la ase sau dousprezece luni.
Printr-o procedur ingenioas: membrii colectivului, prin vot secret, i apreciaz
activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt eliberai din colectiv, fiind nlocuii cu ali
membrii noi, dar i pstreaz dreptul de a fi realei.
227
Este manager
da
nu
1. Profesor
2. Politic
3. Medic
4. Gospodin
5. Antrenor de fotbal
6. Custode bisericesc
228
Motivul
de ce?
Activitile
229
Organizaie
Resurse
umane
Resurse
financiare
1. ULIM
2. Banca Naional a
Moldovei
3. SA "Tracom"
4. SA "Zorile"
5. SA "Ionel"
6. Staia independent de
alimentarea cu benzin
"Lukoil"
230
Resurse
naturale
Resurse
informaionale
231
Numele studentului
Rolul managerului.
Afirmaiile
Acord total
Acord
parial
Nu sunt
sigur
Dezacord
parial
Dezacord
total
232
Roluri decizionale
1. Conductorul ef;
2. Lider;
3. De legtur;
1.
Controlul,
verificarea
informaiei;
2. Difuzarea informaiei;
3.
Purttor
de
cuvnt,
reprezentant.
1. Antreprenor;
2. Persoan care poate aplana
conflictele, tulburrile;
3. Persoan care distribuie
resursele;
4. Negociator.
233
1+14=
2+16=
7+12=
9+18=
9+20=
3+13=
10+15=
5+19=
6+17=
4+11=
Punctajul
Total
234
4)
2) transmiterea informaiei;
combaterea,
respingerea
argumentelor interlocutorului;
3) argumentarea;
235
I. Planificarea
1. Analiza
prealabil a
temei i a
participanilor
2. Iniiativa
organizrii.
Stabilirea
sarcinilor.
3. Stabilirea
strategiei i
tacticii.
4. Planul de
organizare a
convorbirii
II.
Pregtirea
operativ
III.
10. Pronosticul nceputului i sfritului discuiei.
Redactarea
11.
Controlul
12. Forma
final
IV.
Antrenarea
pentru a obine sprijinul din partea subalternului n rezolvarea problemei date: "mi
pare c avem aceleai prere despre aceast problem".
Grupa a patra - ntrebri de cotitur, schimbare brusc.
Aceste ntrebri permit conductorului s menin discuia n direcia dorit de
el, i permit s gseasc n poziia interlocutorului prile vulnerabile, lipsa de
argumente:
- Cum v nchipuii o structur optim, eficient n condiiile economiei de
pia?
- Care metode de stimulare ne vor permite s mrim productivitatea i calitatea
muncii?
Aceste ntrebri permit de asemenea de a trece de la discuia unor chestiuni, pe
care deja le-ai rezolvat, la altele, ce sau ivit n procesul discuiei.
Grupa a cincia - ntrebri de gndire i chibzuire - elul lor este crearea unei
atmosfere de nelegere reciproc, l impun pe interlocutor s se gndeasc la
propunerea conductorului, i la rspunsul su:
- permite s fac unele schimbri n poziia sa iniial, c s accepte varianta
propus de conductor.
Elementul 4 al etapei date - analiza propunerilor interlocutorului, e bazat n
mare msur pe capacitatea conductorului de a asculta interlocutorul. Pentru
conductor e important s respecte unele condiii:
1. Nici un gnd, nici o idee strin, toat atenia la interlocutor, innd cont de
faptul c viteza gndirii e de 4 ori mai mare dect ce a vorbirii. Conductorul trebuie
s foloseasc "acest timp liber" pentru analiza critic a propunerilor subalternului.
2. n momentul cnd l ascult pe subaltern, nu se recomand de a chibzui
chestiunea urmtoare, cu att mai mult, s caute contra-argumentele pentru viitorul
rspuns.
3. E necesar ca din cele auzite de evideniat principalul - restul informaiei nu
necesit o prelucrare, un efort al gndirii.
4. Atenia trebuie s fie concentrat numai la tema dat, pus n dezbatere.
Unii conductori n momentul de analiz a propunerilor comit unele greeli
tipice sau ablon.
ritmul
argumentrii
corespund
temperamentului
individual
al
interlocutorului;
- argumentarea s fie corect, fa de personalitatea subalternului, de
recunoscut poziia interlocutorului;
- s nu foloseasc cuvinte i fraze ne profesionale;
- argumentrile s fie ct se poate de bine ilustrate, trebuie s inei minte - un
desen e mai preios dect 1000 de cuvinte.
Argumentarea ca etap a convorbirii poate fi divizat n 2 elemente argumentarea propriu zis i contra-argumentarea
ntocmirea
rezumatului
totalului,
generalizarea
celor
discutate.
Voluntarii
Adugrile
Eliminrile
Denaturrile
1
2
3
4
5
6
Poliistul
Testul 2. Noua etic a Managementului Informaional.
Scopul este de a ajuta studenii s obin o nou apreciere a deciziilor etice
introduse sistemelor informaionale tehnologic avansate.
Nivelul 1. Activitate de cercetare n echipe mici (naintea orelor)
Nivelul 2. Prezentarea n faa grupei i discuia (45 minute).
Procedeul.
Profesorul va mpri grupa n echipe mici i fiecare echip va primi o
problem din Managementul Informaional. Echipa trebuie s mearg n sala de
de
tipul:
conductor-subalterni,
ntre
subdiviziuni
(planificare-
contabilitate);
Cauzele organizatorice - cine e mai important? - specialistul n marketing,
inginerul, economistul, contabilul, managerul?
Scopul sau eluri diferite - n interiorul ntreprinderii sau a firmei apar, mai ales
odat cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu eluri diferite.
eluri diferite au i lucrtorii-specialitii i conductorii noilor secii i
subdiviziuni.
Valori diferite - oamenii deseori privesc situaia, problema dat numai prin
prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi
rezolvat numai n cazul cnd noi o vom rezolva". Subalternii consider c au dreptul
de a avea prere proprie i de a o apra, iar conductorul cere de la ei ndeplinirea
voinei sale.
- independena subalternului i controlul din partea conductorului;
- diferena, deosebirea n purtare, experiena de lucru de via, calitile i
capacitile personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari.
Informaia i comunicaii insuficiente - lipsa de informaie ntotdeauna duce la
conflict. Conductorul nu-i informeaz pe subalterni c tehnologia nou le va ridica
leafa fr a micora numrul lor;
- nu sunt apreciate clar, concret i obligaiile subalternilor (instruciunea de
post, lipsa ei);
- nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.
- subalternii nu-i cunosc perspectivele, viitorul firmei.
Consecine funcionale ale conflictului:
1) problema va fi soluionat i va fi luat o decizie convenabil pentru toi;
2) oamenii i simt importana n procesul de conducere, nu sunt pur i simplu
nite mecanisme;
3) sunt nlturate aa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;
4) prile, participante la conflict, vor colabora n viitor, vor cuta cooperare;
5) se lichideaz sindromul ndeplinirii mecanice a ordinului, instruciunii;
6) creterea calitii deciziilor luate, idei noi;
7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.
Urmri ne funcionale - distructive:
1) micorarea productivitii, creterea nivelului ne satisfacerii fa de lucru,
creterea fluctuaiei cadrelor;
2) reducerea cooperrii ntre subdiviziuni, conductor-subaltern, conductorspecialist;
3) creterea agresivitii fa de "inamic";
4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" - invers.
5) rezolvarea problemei.
1)Eschivarea - cnd lucrtorul ncearc s ocoleasc, s fug de conflicte, s nu
nimereasc n ele, s nu fie atras n discuia care poate provoca un conflict.
2) Atenuarea - purtarea unuia fa de altul dup principiul - suntem o echip cu
un el comun. Persoanele caut s localizeze conflictul, s-i micoreze importana.
Prile pot s se liniteasc, ns problema rmne i poate izbucni din nou.
3) Forarea - pentru rezolvarea conflictului unii conductori pot folosi
autoritatea lor, puterea i influena lor, i impun pe participani s accepte varianta lor.
Metoda poate fi folosit numai cnd conductorul are mijloace destule.
Neajunsurile - lucrtorii nu sunt convini, ci impui, nu ntotdeauna propunerea
e convenabil pentru ambele pri. Ca rezultat - poate aprea un nou conflict subalternii se unesc contra conductorului.
4) Compromisul - participani accept propunerea "inamicului" cednd ceva de
la sine, pn la o limit anumit, foarte mult se preuiete aceast metod la nivelul
superior. Un dezavantaj - folosirea prea deas a acestei metode, mai cu seam la etapa
timpurie a conflictului, nu permite determinarea i analiza cauzelor, nu permite
relevarea alternativelor. Prile se mpac numai cu un singur el - s nu se certe,
accept cea ce este, dar nu cea ce ar putea s fie.
5) Rezolvarea problemei - cnd se recunosc prerile diametral opuse, elul de a
nelege cauzele conflictului i cutarea variantelor convenabile pentru ambele pri.
Principalul e c fiecare om are prerea sa, care, de regul, nu coincide cu prerea
altora, divergenele pot fi nlturate cu ajutorul dialogului, nu al emoiilor.
Se caut rezolvarea optim mpreun cu toi participanii la conflict. Pentru
aceasta teoria propune:
1) Apreciai problema aprut n dependen de scopuri i nu n dependen de
variante ale rezolvrii.
2) Dup aceasta apreciai cile posibile de rezolvare convenabil pentru toi.
3) Concentrativ atenia asupra problemei i nu asupra personalitii
participanilor.
4) Creai o atmosfer de ncredere reciproc, un schimb de informaie eficient.
5) Nu permitei "inamicilor" s fie agresivi, s recurg la ameninri.
echitabile. Stresul apare i din cauza lipsei de lucru - angajaii nu sunt preuii, nu
sunt recunoscui de ctre efi i colegi.
2) Conflictul rolului (funciei ndeplinite) - cnd fa de subaltern conductorul
formuleaz cerine contradictorii: s execute simultan cteva lucruri:
- s munceasc repede, calitativ, fr mari cheltuieli;
- s asigure o nalt productivitate i calitate, iar cheltuielile s fie mici;
- un ef cere ndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva.
3) Nedeterminarea, ne definirea, nencrederea subalternului n lucrul su, n
necesitatea ndeplinirii lui.
4) ndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrtorului s-i manifeste din plin
potenialul su, nclinaiile personale.
5) Condiiile ne satisfctoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabil etc.
6) Viaa personal a fiecrui lucrtor - moartea unui om apropiat, o boal,
ieirea la pensie, cstoria, probleme financiare, relaiile cu prietenii etc.
Pentru lucrtorii care des nimeresc n situaie de stres, teoria recomand unele
metode de dirijare a stresului:
1) n activitatea de conducere trebuie s avei unele prioriti:
- ce e cel mai important, mai esenial - de ndeplinit n primul rnd, dup
aceasta rezolvarea altor probleme.
2) nvai s spunei "nu!" cnd simii c sarcina e peste msur de grea,
explicai conductorului c nelegei nsemntatea lucrului suplimentar, dup aceasta
amintii-i c ndeplinii la momentul actual alt porunc, propunei-i ca el s aleag
ce-i mai important.
3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastr de a lucra cu conductorul acceptai problemele lui, explicai-i greutile dumneavoastr, mergei la cooperare i
nu la confruntare, convingei-l de importana lucrului dumneavoastr, de
suprancrcarea i neputina ndeplinirii unui lucru suplimentar.
4) Nu le permitei efilor s v de-a cerine-ordine contradictorii, nu v
strduii degeaba, nu ncercai s le ndeplinii, propunei-i ca el nsui s decid carei sarcina principal, ns nu ncercai s manifestai agresiune.
Ocupaia.
Putere de
a rsplti
Putere de
constrng.
Putere de
referin
Putere de
expert
Profesor universitar.
Manager
Director
Inginer-ef
Membru al comitetului
conducere la Banc
de
Primar.
Preedintele crmuirii n SA.
Manager
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert
Director
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert
Inginer-ef
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert
Primar
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert
Prile slabe ale acestei metode: are o limit i este o metod foarte scump:
sub influena fricii subalternii pot s furnizeze date ireale, s ascund de efi starea
reala a lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control complect
asupra subalternilor - e foarte scump, la subalterni apar tendine de falsificri.
Firmele care folosesc numai puterea bazat pe fric n-au mare anse n
economia de pia, frica l impune pe om s fie asculttor, ns l imobilizeaz, l
ndeprteaz, nstrineaz de la interesele firmei, l face s se gndeasc la rzbunri,
i micoreaz productivitatea, satisfacia fa de lucru, crete fluctuaia cadrelor.
2) Puterea bazat pe stimulare - este o metod foarte veche i destul de
eficient. Subalternul nu se mpotrivete acestui tip de putere, fiindc tie c,
ndeplinind un lucru oarecare, va primi i un stimulent corespunztor. ns apare o
alt problem: nu toi subalternii au aceleai cerine, pentru unii principalul e leafa,
pentru alii - postul. De aceea conductorul trebuie s foloseasc metode bazate pe
stimularea specific pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor materiale i
spirituale.
Neajunsurile acestei metode: d rezultate bune numai cnd conductorul
apreciaz corect valorile subalternului, ns n lucrul practic deseori conductorul are
unele limite pentru stimulare (bani, post, perfecionare etc.).
3) Puterea bazat pe cunotine - pe chibzuin, pe raiune. Subalternul crede c
conductorul are cunotine necesare n problema dat, i recunoate aceste
cunotine, ndeplinete ordinele contiincios. Aa o metod o pot folosi ndeosebi
conductorii care au merite recunoscute (cnd au unele idei, propuneri care, dup
prerea subalternului, vor permite ntreprinderii s funcioneze eficient). Oamenii
foarte des cred n puterea bazat pe cunotine, n unele cazuri prea mult.
Tendina subalternului de-al socoti pe conductor atottiutor poate avea i
dezavantaje - subalternii practic nu dau propuneri, chiar dac n unele cazuri le au
(deseori posed o informaie mai veridic, concret, ns conductorul n-o poate
folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea n ultimii ani (10-15) puterea bazat pe
raiune se folosete i de ctre conductor i de ctre subalterni (crete rolul
specialitilor n procesul de conducere, n unele cazuri subalternii posed o putere,
bazat pe cunotine, mai mare dect conductorul).
tradiii - cu ct e mai mare vechimea de lucru, cu att e mai mare leafa i posibilitile
ridicaii n post, deseori subapreciaz calitile tinerilor specialiti i manageri.
n afar de cele 5 tipuri de putere, n ultimii ani au nceput s fie practicate nc
2 tipuri de influen - convingerea i participarea.
Convingerea - e influena cu ajutorul transmiterii la subaltern a prerii
conductorului, i e bazat pe puterea exemplului i puterea raiunii; difer prin aceea
c subalternul, n cazul dat, a neles pe deplin ce are de fcut, conductorul nu-i
spune ce trebuie de fcut, dar parc iar vinde idea cum trebuie s fie ndeplinit lucrul
dat. n aceste cazuri conductorul ca i cum recunoate dependena sa de subaltern,
dreptul lui de a aciona de sine stttor. Convingerea poate fi bazat att pe logic, ct
i pe emoii (relaiile ntre vnztor i cumprtor). Conductorul, pentru a-i mri
puterea i influena, cedeaz o parte din ele subalternului.
Dezavantajele: convingerea acioneaz foarte ncet, lent, deseori este ne
determinat, nedefinit, greu de prevzut. E mult mai greu ca s-l convingi pe
subaltern dect s-l impui. n afar de aceast e o aciune de o singur dat, de aceea
se recomand de a o folosi mpreun cu alte puteri.
Convingerea e mult mai eficient cnd subalternul tie c conductorul poate
s-l impun, ns se struie s-l conving; ca urmare, conductorul nu trebuie s-l
controleze pe subaltern, care poate s fac mai mult dect se cere de la el.
Influena cu ajutorul atragerii lucrtorilor n procesul de conducere - managerul
nu ncearc s-l conving, s-l impun pe subaltern, dar l atrage ca mpreun s
rezolve problema dat.
I. Dup funcii:
Planificarea:
a) aprecierea strategiei i tacticii firmei, alegerea scopului, elului;
b) ce schimbri au loc pe pia i cum ele pot influena asupra activitii firmei;
c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firm.
Organizarea:
a) ce structur organizatoric e raional s se foloseasc la firm;
b) cum de organizat specializarea i cooperarea subdiviziunilor, seciilor,
filialelor;
c) ce drepturi trebuie acordate specialitilor liniari i funcionali;
d) raionalizarea structurii organizatorice.
Motivarea:
a) aprecierea cerinelor subalternilor - ce vor ei?
b) n ce msur sunt ndestulate cerinele subalternilor;
c) prin ce mijloace pot fi satisfcute cerinele subalternilor;
d) ridicarea nivelului de satisfacie a subalternilor n urma muncii prestate de
ei.
concureni vor aprea), adic exist, sunt foarte multe variante din care trebuie de ales
una eficient. n practic e foarte greu de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele sunt
undeva 50% la 50%; eficiena lor depinde de bunul sim, experiena personal a
managerului.
Adoptarea deciziilor - este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2 aspecte
de tratare a procesului decizoriu:
1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ uor de a o
adopta;
2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficient, n procesul decizoriu
conductorul i folosete att logica, intelectul, ct i emoiile, simul, intuiia.
Decizii bazate pe intuiie - conductorul alege anume aceast variant,
bazndu-se pe senzaiile sale, bunul sim, pe calitatea sa pur anume intuitiv, dup
unele date - 80%. Din aceasta cauza muli susin c conductorul este numai un
practicist, empirist, nu un bun teoretician.
Decizii bazate pe raiune, pe cunotine, pe logic - n acest caz conductorul
folosete cunotinele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotrre, care e luat
i de alii n situaii similare.
De exemplu:
Hotrrea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la lucru,
testele.
Dezavantajele: n unele cazuri conductorul poate s nu adopte decizia optim
- una nou, incontient se opune formelor noi de lucru.
calitile,
capacitile
nclinaiile
personale,
individuale
ale
ACheltuieli B
profit
ACheltuieli B
profit
ACheltuieli B
Pentru care problem discuia n echip a fost cel mai puin de folos?
Pot fi unele probleme rezolvate mai uor n grup dect individual?
Pot fi unele probleme rezolvate mai repede individual dect n grup?
Testul 2. Modalitatea (stilul) de rezolvare/soluionare a problemelor.
Scopul este de a ajuta studenii s neleag natura modurilor de soluionare a
problemelor i stilul lor propriu de soluionare a problemelor.
Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor)
Nivelul 2. Minilectur despre modalitile de soluionare a problemelor (10
minute)
Nivelul 3. Activitate n echipe mici (20 minute)
Nivelul 4. Discuie (15 minute)
Procedeul
Nivelul 1. Acest chestionar este destinat s msoare stilul de soluionare a
problemelor a studenilor. Studenii trebuie s-i aminteasc situaiile n care ei au
luat anumite decizii i ei trebuie s rspund la fiecare relatare de la pag.58 lund n
cercule numrul apropiat. Apoi trebuie s evalueze punctajul lor conform
instruciunilor de la pag.59.
Nivelul 2. Profesorul va explica studenilor natura celor 4 modaliti de
soluionare a problemelor. (1) modul raional, (2) intuitiv, (3) modul bazat pe opinii,
(4) modul bazat pe sentimente, impresii, emoii.
Nivelul 3. Profesorul va mpri studenii n echipe mici. Fiecare echip va
trebui s-i calculeze punctajul mediu pentru cele 4 moduri, s analizeze diferenele
n punctajul individual, i s rspund la ntrebri.
Nivelul 4. Profesorul poate calcula punctajul mediu total al grupei.
Reprezentanii grupelor vor rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebri pentru discuie.
Pentru care mod de soluionare a problemelor punctajul este aproape acelai la
toate grupele? Pentru care defer esenial?
De ce trebuie s se in cont de diferenele punctajelor individuale (ce provoac
aceste diferene)?
Acord
total
Acord
parial
Nu sunt
sigur
Dezacor
d parial
Dezacor
d total
Nu m intereseaz implicaiile de
categorie important i sunt deseori
plictisit (enervat) de implicaii minore
soluionarea
ceilali
problemelor
de
ctre
mi place cu
problemele noi
rezolve
adevrat
Bazat pe
sentimente
Modul raional
Modul intuitiv
10
11
12
16
13
14
15
19
18
17
20
Total:
Bazat pe opinii
Tema 10.
organizatoric-administrativ,
tip
de
fier,
tare),
(organic,
independen operativ;
autofinanarea.
Firma IBM are anumite particulariti, care influeneaz asupra formrii stilului
de conducere. Cele mai principale particulariti ale organizrii conducerii n cadrul
acestei firme sunt urmtoarele:
firma are o cultur de sine stttoare, bogat n domeniul dirijrii;
invit la lucru specialiti, lucrtori calificai, care dup potenialul
intelectual, sunt n stare s ndeplineasc un lucru creativ;
practic angajarea la lucru pe via.
A doua particularitate o constituie controlul direct i indirect asupra
lucrtorilor, ce se bazeaz pe:
ncredere;
forma consensual la luarea deciziilor;
controlul metodelor ne financiare;
controlul asupra numrului personalului constant;
controlul asupra investiiilor capitale.
A treia particularitate - cultura corporativ, care se cultiv de peste 50 de ani.
Si a patra particularitate - planificarea strategiei pe 5 ani, ciclu principal, i pe
10 ani.
Stilul de conducere n cadrul firmei IBM se bazeaz pe 10 principii:
1. Relaiile de ncredere intre manageri i lucrtori, ce contribuie la
flexibilitatea structurilor de conducere;
2. Convingerea profund n valoarea etic a metodelor folosite n practica
managementului, i anume: ocupaia deplin. adic participarea personal la
constituirea viitorului firmei, mbogirea coninutului muncii lucrtorului,
acordarea posibilitilor de dezvoltare personal n cadrul corporaiei
puternice.
3. Politica ocupaiei depline:
politica corporaiei n asigurarea ocupaiei depline;
aceasta politic formeaz un climat de ncredere intre cei care angajeaz la
lucru i cei care vin s se angajeze la lucru;
aceast politic dezvolt la lucrtori convingerea c toate aciunile lor sunt
pentru binele firmei;
managementului
firma
IBM
utilizeaz
la
maximum
managementului
firmei
IBM
practica
legaturile
orizontale.
Tema 11.
asemenea sistem este foarte profitabil. Dup al II-lea rzboi mondial acest sistem a
fost lichidat, ns, stilul de relaii de acest tip a rmas pn astzi.
Acest sistem de relaii economice ntre firme s-a pstrat datorit bncilor,
firmele japoneze depind da bnci. Bncile au grij ca nici o firm s nu aib privilegii
n faa partenerului comercial. Banca are grij ca acei lucrtori, care au atins vrsta
pensionar, s fie trimii n alte companii i satelii. De aceea munca n cadrul unei
bnci mari n Japonia se consider foarte prestigioas.
Cel care i ncepe cariera ntr-o firm satelit are o perspectiv de cretere
foarte mic. n asemenea firme, managerul tnr, nceptor se confrunt cu situaia,
cnd posturile de manageri superiori, sunt ocupata de pensionari. Dar cel mai tragic
pentru aceti manageri, este faptul c, atingnd vrsta pensionar, ei n-au unde pleca
i sunt nevoii s prseasc locul de munc, s deschid o prvlie, sau s se duca s
triasc n familia feciorului mai mare.
innd cont de acest sistem, lucrtorii tineri se strdui s se angajeze astfel,
nct s aib unde pleca dup mplinirea vrstei pensionare.
O dat cu diferenierea firmelor s-a produs i diferenierea studiilor superioare.
Universitatea din Tochio este cel mai prestigios local de nvmnt; pregtete
cadre numai pentru Bncile mari sau organele de stat. Legturile dintre Banc i
Universitate sunt foarte strnse, fiindc faptul ntrrii intr-o Universitate prestigioas
garanteaz un loc de lucru prestigios. Practic fiecare firm are o anumit parte de
studeni la facultile universitii i la sfritul studiilor, studenii sunt deja selectai
pentru aceste firme.
Tema 12.
Tabelul. 5.
rile
Japonia
SUA
Marea
Britanie
Valorile morale.
Munca, %
Viaa n afara
serviciului, %
38
48
65
27
Tineri
25
63
Maturi
34
51
Tineri
23
60
Maturi
27
60
Lucrtorii
ex-director administrator.
Ei se ntrunesc odat n sptmn, iau decizii colective. O asemenea form de
organizare a lucrului n ierarhia superioar este nou. Comitetul de dirijare n cadrul
managementului japonez i al managementului firmelor americane difer prin:
nivelul mputernicirilor;
faptul, c sunt alctuite din conductori diferii. (de post) ;
faptul c n firmele japoneze, o rspndire larg o are luarea deciziilor n
grup la toate nivelurile;
funciile n firmele americane sunt determinate mai clar;
numrul membrilor n firmele nipone este mai mic.
La etapa actual n Japonia organul superior de luare a deciziilor se
completeaz cu formarea unui comitet suplimentar n care intr 5-6 oameni. Acest
comitet ia decizii de ordin strategic, din toate firmele mari japoneze:
40% firme au sistemul de dou grupe;
20%- dou tipuri de consftuiri;
40% - un comitet de dirijare.
n firmele specializate - un comitet.
n firmele diversificate - dou comitete.
Luarea deciziilor n grup constituie o particularitate a managementului japonez.
Folosirea metodei de luare a deciziilor n grup, n managementul superior al firmelor
japoneze, are avantajele sale:
1. n hotrrea colectiv se accept un nivel mai nalt al riscului;
2. Pentru a adopta o decizia colectiv este necesar de a poseda o informaie
mai profund. Posedarea integrala i profund a informaiei permite de a
raionaliza deciziile.
3. Membrul grupei, care particip la formularea i luarea deciziei poate fi
concomitent membru al grupei inferioare i atunci decizia adoptat se
transmite n ierarhia de jos mai efectiv.
n managementul japonez directorul are o anumit nsemntate ca conductor
n ierarhia de sus a firmei. Acest cuvnt director se refer la:
preedinte-directorul principal;
directori-efii de secii.
II.
III.
IV.
Scopurile i
direciile
politicii pentru
strategia
"Produs-pia"
Scopurile i
direciile politicoeconomice pentru
formarea strategiei
Valori interne i
standarde
Scopuri i
politici pentru
funcionarea
organizaiei
Funcionare
II.
III.
IV.
Tabelul. 6.
II.
Integrarea vertical;
III.
IV.
Strategia de concuren.
1. La determinarea tipului de produse sau a nomenclaturii produciei se
utilaj industrial;
utilaj de transport.
12.3.Dirijarea multinaional.
n sistemul managementului japonez n afar de subsistemele strategice
structurale, sistemul decizional, mai exist nc un subsistem de mare importansistemul dirijrii multinaionale.
Managementul multinaional se creeaz pentru: lrgirea sferei de producie,
pentru mrirea volumului de realizare i al profitului, stabilizarea eficacitii
companiei japoneze-mam.
Exist trei tipuri de firme ce utilizeaz managementul multinaional:
I. Firma, producia i realizarea creia este limitat la ar unde se afl firmamam.
Firma poate s importe materia prim, dar interesul ei este concentrat
asupra pieei interne;
Aceast firm are realizarea i producia pentru export n volum de 10%.
Din 102 firme analizate de ctre Tochiro Cono, firme de acest tip sunt 34;
Din acestea fac parte firmele ce produc bere, lactate, articole farmaceutice,
petrol, hrtie, metale feroase.
II. Firma care se orienteaz la export. Trsturile de baz:
cota exportului constituie mai mult de 10%;
cota produciei realizate peste hotare - mai puin de 10%;
50 firme din 102.
n aceast grup intr: firmele de produse chimice, de producere a oelului,
constructoare de maini grele, automobile, vase, nave. Toate aceste ramuri necesit
un nivel tiinific avansat.
III. Firme multinaionale.
Din acestea fac parte firmele, filialele din strintate ale cror produs este
de 10% din volumul total al produciei;
Compania-mam posed 25% din aciunile filialelor;
Din 102 firme au fost evideniate 18.
Firmele cu sistem de management multinaional practica patru tipuri de filiale:
I.
II.
III.
IV.
Scopuri secundare
gimnastica de diminea;
(de la cinci la unu), patru pentru muncitori. Scara salariilor este clar determinat:
Salariul maximal este de 2.2 ori mai mare dect cel minimal.
Filiala englez a firmei Mausita a introdus apte trepte pentru muncitori.
Sub denumirea posturilor i specialitilor (aa ca asamblor, asamblor superior) se
ascunde un spectru larg de funcii, salariul minimal difer de cel maximal n cadrul
unei trepte, poate fi difereniat de 6 ori. Astfel, exista multe metode de avansare i
mrire a salariului pe baza determinrii neclare a postului, dar aceasta nu nseamn
neclaritate n ce privete gradul de rspundere. Diferenierea ntre muncitori i
funcionari n filialele japoneze nu exist. Sistemele i timpul salarizrii precum i
plata bonurilor sunt aceleai. Toi poart aceeai mbrcminte de la director pan la
muncitorul simplu.
Avansarea se tace selectiv. n corporaiile japoneze avansarea decurge foarte
ncet i n mod egal, cu o mic difereniere individual a lucrtorului, n dependen
de calitile sale personale. n corporaiile japoneze se practic luarea colectiv a
deciziilor la toate nivelurile de dirijare. Acest sistem se practic i n filialele din
strintate cu mici modificri.
n rile cu psihologie individual dezvoltat este necesar determinarea clar a
drepturilor i obligaiilor, dac denumirea postului nu este clar. n asemenea condiii
participarea personalului la luarea deciziilor i determinarea pozitiv a opiniei
lucrtorilor constituie un mijloc de stimulare. Managerii japonezi, de obicei, dau
lucrtorilor multe ntrebri de tipul: Care sunt alternativele posibile?. Se clarific
opinia seciilor nrudite.
Managerii japonezi se strdui s cunoasc opinia lucrtorilor nainte de a lua
decizia respectiv. Aceasta este necesar mai ales, cnd vine vorba de alegerea
adjuncilor efilor de secii.
Pe de alt parte se stimuleaz relaiile i participarea angajailor la luarea
deciziilor. Activitatea de munc se desfoar n ncperi spaioase, la adunrile de
dimineaa lucrtorii sunt obligai s vorbeasc. Este implementat sistemul drilor de
seam i analizei propunerilor fcute de lucrtorii companiei. Se stimuleaz material
activitatea n afara orelor de munca. Toi lucrtorii firmei au mbrcminte la fel,
frecventeaz aceeai cantin.
Tema 13.
Particularitile managementului
scandinav.
Reele centralizate.
Toate comunicaiile sunt controlate de manager (individul n cerc)
Cerc
Lan
Reele descentralizate.
Comunicaiile nu sunt controlate de nici un individ
Cerc
Legturi reciproce
doar de ochii unui observator neimplicat, spun suedezii. Ca rezultat, nimeni n afar
de suedezi nu nelege conceptul lor de lider. Liderul, n concepia lor, urmrete un
proces lent pentru a ntreprinde aciuni indirecte. De asemenea, acest concept
presupune c managerul-lider este obligat s fie deschis pentru orice fel de intervenii
din partea subalternilor i s nu aib predispoziii pe viitor. ndeplinirea rolului de
lider este un proces organic, n care abilitatea de gestiune cu mijloacele de atingere a
scopului este mai important, dect nsi atingerea lui. Poziia liderilor suedezi poate
fi artat prin urmtoarea figur:
Primatul subalternului
Aria de libertate
pentru subalterni.
Managerul pune n discuie
varianta sa
ierarhic
firmelor
convenionale
Firma convenional
Acionarii
Consiliul
Preedintele
Managerii
Executanii
Firma democratic
Consiliul
Comitetul de
supraveghere
Comitetul
subdivizional
Preedintele
Managerii
Executanii - acionari
Comitetul
administrativ
Tabelul. 7.
Statul
Frana
Germania
Suedia
Marea Britanie
SUA
1
Modificarea
PIB, % (19891990)
Modificarea
preurilor, %
(1989-1990)
Rata
omajului, %
(1989-1990)
Balana
comercial
mlrd. USD
+3,2
+3,3
+2,6
+1,9
+3,0
+3,6
+3,2
+6,5
+7,7
+4,7
9,5
7,8
1,3
5,8
5,3
-7,6
+73,5
+3,4
-39,5
-112,5
Einhorn E.S., Logue J., Modern Welfare States. Politics and Policies in Social Democratic
Scandinavia., N.-Y., 1989, p.194.
Tabelul. 8.
Statul
73 74 75 76 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89
Frana
10,2
9,5
Germania
1,0 2,1 4,0 4,0 3,3 4,6 6,7 8,2 8,2 8,3 8,0 7,9 8,5
7,9
Suedia
2,0 1,6 1,3 1,3 1,6 2,1 2,7 2,9 2,6 2,4 2,2 1,9 1,4
1,3
Marea Britanie
10,4
7,7
5,9
SUA
4,9 5,6 8,3 7,7 7,2 7,6 9,7 9,6 7,5 7,1 7,0 6,2 5,4
5,4
11,3
11,5
10,2
11,7
10,5
11,8
10,6
10,4
raionalizrii
economice
prin
inovaii
tehnologice
un
dialog
Hancock M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and
Workplace Democracy in the USA and Western Europ., N.-Y., 1991, p.166.
Suedia sau Finlanda, au urmat acest exemplu. Astfel, rile scandinave s-au ncadrat
n aceeai tendin cu Marea Britania, folosind mai degrab acordurile colective,
dect legislaia respectiv de natur social. n Scandinavia folosirea timpurie i pe
larg a contractelor colective de munc indic acceptarea drepturilor salariailor la
asociere, precum i a conceptului colaborrii dintre management i personalul
executiv.
Centralizarea micrii sindicaliste a creat fondalul unei politici solidariste de
salarizare. Prin ea ratele joase de remunerare sunt ridicate, pe cnd cele nalte, pltite
n ramurile abilice s le acorde, sunt reduse (vezi figura 32).
Valoarea
adugat
Salariile
Mecanismul centralizat de
salarizare solidaristic
Profitul
adiional
sau salariu
marginal
ne utilizat
Salarii
reale
Salariile
teoretice
Hancook M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and
Workplace Democracy in the USA and Western Europe., N.-Y., 1991, p.305.
ani mai trziu, toate rile scandinave au acceptat modele similare, implementate cu
succes n activitatea lor economic cotidian.
Tema 14.
Anunurile
de reclam i
videoclipurile
Obiective i strategia reclamei
Aprecierea problemei i a posibilitilor
Analiza situaiei pe pia
Tabelul. 9.
Susine concurena;
Duce la monopolizare;
marketingului
Scopul vnzrii
Sarcinile globale
ale stimulrii
Determinarea
bugetului reclamei
Elaborarea companiei
de reclam
Decizia cu privire la
mijloacele de
informare n mas
Selectarea
principalelor categorii
de informaie
Alegerea
instrumentelor
specifice, grafica.
Estimarea
eficienei
companiei
Decizia cu
privire la mesaj
Crearea
mesajului
Selectarea
mesajelor
Executarea
mesajelor
Estimarea
eficienei
mesajelor
Stadiul
cercetrii
Stadiul
strategic
Aprecierea mediului
nconjurtor
Estimarea consumului
Determinarea
obiectivelor
Deciziile strategice
Mixul de marketing
Stimularea
Preul
Distribuia
Produsul
Reclama
Stimularea
realizrii
Public
relations
Vnzri
personale
Stadiul
realizrii
Determinarea
momentului
Decizia de
creaie
Decizia cu
privire la
mass-media
Stadiul
aprecierii
Aprecierea de creaie.
Aprecierea reaciei
De aceea, analiznd diverse teorii ale reclamei, putem delimita dou direcii:
teoriile puternice i slabe ale reclamei.
Teoria puternic a reclamei poate fi formulat n modul urmtor:
- reclama sporete cunotinele oamenilor, le schimb deprinderile i i
convinge s cumpere o marf sau alte;
dect cea puternic. Dar chiar i acolo unde se aplic teoria "slab" (mrcile mari
pe piaa cu concuren rigid), reclama poate s influeneze ntr-o anumit msur
cele descrise n teoria "puternic".
Totodat un factor important l constituie faptul c pentru abordarea unor sau
altor teorii n domeniul reclamei este necesar analiza autentic a activitii ei. n
legtur cu aceasta un interes deosebit l prezint concluziile ce s-au fcut pe baza
studierii reclamei nc n perioada dintre anii 1890 i 1940.
1. A avut loc permutarea accentului de la reclama cu efecte pozitive spre
efectele ei negative.
2. A crescut numrul de probleme examinate n legtur cu reclama.
3. Concluziile s-au fcut n temei pe baza descrierii observrilor i experienei
proprii, cu toate c la cercetarea primar i secundar a faptelor de asemenea s-a
apelat.
Precum se vede, multe tendine de dezvoltare a procesului activitii de
reclam, ce i-au gsit n prezent reflectare n unele sau altele din teoriile economice
actuale, au rdcini gnosiologice foarte adnci. Argumentele n favoarea acestei
afirmaii pot fi gsite analiznd evoluia reclamei. Scopul cercetrilor noastre nu-l
constituie studierea detaliat a chestiunii date, dar considerm oportun reflectarea ei
n liniile generale, avnd n vedere importana ei pentru aprecierea esenei multor
fenomene ale participrii actuale n domeniul reclamei. Cum am menionat mai sus,
reclama oral i, se prea poate ca primul tip de reclam l-au constituit strigturile
comercianilor, care-i laud marfa. Prima reclam n scris este considerat cea care
se conine n papirusul egiptean ce se pstreaz la Londra, unde se relateaz despre
vinderea unui sclav. Iar n China deja n secolul X exista reclama tiprit. n muzeul
din Shanhai se pstreaz o plac de cupru pe care sunt gravate mrfuri pentru
reclam, ce e mai veche cu 500 de ani dect placa de reclam n lemn, ce se pstreaz
n Muzeul Britanic din Londra.
Negustorii fenicieni desenau comunicatele cu caracter comercial pe depozite
de-a lungul cilor comerciale. Grecii gravau informaiile de reclam pe pietre, aram
i os, le tiau pe stlpiori de lemn.
Astfel, istoricul Ralph Hower scrie: n sens mai larg, ns, meritul principal al
agenilor din aceast perioad timpurie l constituie contribuia la utilizarea pe scara
larg a reclamei i, astfel, la descoperirea unor mijloace mai ieftine i mai eficiente
ale marketingului mrfii.
ns pn n anii 80 ai secolului trecut serviciul principal pe care l exercitau
agenii de reclama rmnea cumprarea locului pentru reclama. Rouel considera c
dac clienii si i-ar permite lui s le scrie anunurile de reclama, el ar face propuneri
practice valoroase privind intensificarea forei lor de influen i mbuntirea
stilului. Dar , de regul, scrierea, afielor de reclama nu era considerat ca funcie sau
obligaiune a ageniei. Clienii, cum credeau ei, erau mai calificai pentru a-i scrie
propriile anunuri. Ctre anul 1890 majoritatea agenilor i-au lrgit sfera serviciilor
i au inclus n ele scrierea avizurilor.
Oamenii de afaceri cu ncetul a nceput s neleag, c prosperarea lor depinde
nu numai de fabricarea i distribuirea produselor, dar i de crearea publicului
cumprtor. Unul din primii pai, ntreprini pentru depirea fenomenului numit
criza a controlului asupra consumului, a fost apariia sistemului contemporan de
distribuie a produciei industriale i de masa.
Astfel, Nesnl Biscvit company a fost una dintre primele firme integrate,
ce s-a fcut observat la hotarul dintre secolul XIX i XX. Aceste firme erau gata s
depun efortului nu numai pentru producerea mrfurilor, ci i pentru realizarea lor.
Ele au fost printre primele, care au folosit reclama, ambalajul i mrcile comerciale n
calitate de tehnologii pentru lichidarea crizei consumului. Experiena acumulat de
Nesnl Biscvit company este deosebit de util, dat fiind faptul ca ea descoper
natura relaiilor, care au nceput s se dezvolte ntre agenii de reclama i clienii lor.
Aadar, agenia de reclama aleas de companie a fost N.U. i Eier i fiul.
Compania, ncepnd cu anul 1899, a fost prima companie de reclama cu un buget de
un milion de dolari. Reclama era amplasat n reviste, ziare, pe tramvaie, precum i
pe placate i semne pictate. Peste un an se vindeau deja circa 10 milioane de cutii pe
lun. Consecinele pentru industria de reclam erau tot att de importante ca i
succesul companiei. Mrcile comerciale i ambalajul asigurau cumprtorul cu
principiile reclamei
individuale (cum sunt medicii, arhitecii etc.), ea este numit reclama profesional.
Reprezentnd diversele auditorii sub form de piee, pe schema pot fi demonstrate
sferele de aciune ale diverselor tipuri de reclama.
Reclama profesional
i comercial
Industrial
De consum
Internaional
De revnzare
Printre cele mai noi forme de informare n mas se afirm televiziunea prin cablu i
revistele de nalt specializare.
Alegerea mijloacelor de reclama depinde de trei factori: deprinderile
consumatorilor cu unele sau altele mijloace de informare n mas; specifiul
produciei; marimea plaii pentru serviciile mijloacelor de informare n mas.
Examinnd ziarul sau revista n calitate de mijloc de reclam, specialistul
trebuie s afle: caracterul ediiei; tirajul ediiei ori numrul persoanelor, crora li se
vor adresa anunurile de reclama; raportarea acestui numar la numarul total al
populaiei din regiune unde se difuzeaz sau al cumprtorilor poteniali;
caracteristica cititorilor, crora li se vor fi anunuri de reclama; costul anunului de
reclama; mijloacele de difuzare a publicaiei (prin abonament ori comerul cu
amanuntul). Numai dup studierea minuioas a tuturor acestor date consumatorul se
poate decide asupra unei sau altei ediii.
Alt tip de reclama este cea tiparit, expediat prin pota sau distribuit
cumprtorilor posibili: cataloagelor, listele de preuri, brourile, circularele, crile
cu reele, agendele consumatorilor, foile volante.
Punctele de comeri de asemenea constituie un mijloc de reclam. Aici reclama
se constituie din vitrinele magazinelor, placarde, stelaje i instalaii pentru reclama n
interiorul magazinelor.
La mijloacele de reclama se raporteaz amenajarea, etichetele, ambalajul
mrfurilor. n cazul c piaa e saturat cu mrfuri i exist o concurena rigid
cumpratorul reacioneaz n dependena de dizainul mrfii, de ambalajul. Ultimul
devine o parte component important a mrfii. Un ambalaj atrgtor faciliteaz
realizarea mrfii.
O parte component a reclamei o constituie i eticheta mrfii. Eticheta este un
mijloc de transmitere ctre consumtor a informaiei despre producatorul mrfii.
Aceast de cele mai multe ori se fixeaz nemijlocit pe marfa sau ambalajul ei i de
regul conine imaginea mrcii produsului sau a mrfii comerciale.
Marca produsului este numele dat de ctre productor mrfii, semnul sau
simbolul (sau imbinarea lor) care indentific producia i serviciile vnzatorului sau
5%
4%
4%
3%
2%
firmele comerciale
45%
firmele de
consulting
administratia
centrala
administratia locala
filantropie
37%
invatamant
ocrotirea sanatatii
Cheltuielile pentru public rileisins n S.U.A. constituie anual mai mult de 1,5
miliarde dolari, iar n lucrrile de pregtire i organizare a campaniei sunt ocupai
circa 60 mii de oameni (savani, specialiti n domeniul psihologiei reclamei,
publicisticii, sociologiei). ns mrfii de calitate proast nu-i pot ajuta nici reclama,
nici public rileiins.
ncheind examinarea mijloacelor de reclam, trebuie s menionm c fiecare
din mijloacele enumerate poate fi folosit att individual, ct i n mbinare cu ali
purttori ai informaiei de reclam.
Alegerea lor depinde de muli factori: de scopul activitii, de reclam, de
marf, adresanii reclamei, factorii geografici i demografici etc. i o problem aparte
o constituie repartizarea bugetului pentru reclam ntre diverse mijloace de reclam.
Schema de mai jos arat cum era reprezentat bugetul pentru reclam ntre
diverse mijloace de informare n mas n S.U.A. n anul 1992.
Repatizarea bugetului pentru reclam ntre diverse mijloace de informare nu
este la fel n toate rile. Aici i spun cuvntul tradiiile i deprinderile, precum i
faptul c n diverse ri reclama se reglementeaz din punct de vedere legislativ n
mod diferit. Tabela 7 demonstreaz repartizarea bugetului pentru reclam n Europa
n anul 1993.
ziarele cotidiene
27%
27%
televiziunea
expedierea directa
radio
7%
17%
22%
alte mijloace
V S Z Rb
C
100 100