Ovidiu MNTLU

Ghid de management financiar

pentru directorii de coli i grdinie

Editura CRIZON
Constana, 2008
2
 Introducere
Cartea de fa de adreseaz n principal directorilor de coli i de grdinie.
Dar i profesorilor care cred c pot nva management financiar, nu neaprat
pentru a deveni directori, ci pentru a participa n cunotin de cauz la
consiliile de administraie n care se discut despre buget i angajailor din
cadrul autoritilor locale, care vor s tie mai multe despre nvmnt.
Evoluia colii romneti i procesul de descentralizare a nvmntului
impun n primul rnd directorilor de coli stpnirea cunotinelor i abilitilor
de management financiar; de aceea, materialul de fa cuprinde informaii
structurate, exerciii i studii de caz n care sunt explicate, la nivelul practicii din
coal, etapele de realizare a exerciiului financiar fundamentarea bugetului,
execuia bugetar, monitorizarea i corecia; detalii privind execuia bugetar:
angajarea, lichidarea, ordonanarea i efectuarea plilor. Vom vorbi despre
modul n care directorii rspund pe plan intern instituional sau trebuie s
rspund n faa organelor de control abilitate n domeniul controlului financiar,
i modul n care i pot exercita atribuiile manageriale, primind i...semnnd
pentru rapoarte financiare. Deoarece coala este un partener important n
proiectele i programenle de dezvoltare local, n ghid sunt cuprinse tehnici de
analiz a principalilor actori din educaie i a modului n care acetia
interacioneaz. Totodat, am acordat atenie diversificrii surselor de finanare
i accesrii programelor de toate tipurile; deoarece accesarea fondurilor
europene comport un volum important de informaie, care nu ar fi ncput n
volumul de fa, invitm cititorii s consulte broura privind fondurile
structurale europene, pe care o pot descrca de la adresa
http://www.mmssf.ro/website/ro/autoritate.jsp
n ghid se folosesc definiii i concepte, poate complet noi pentru cititor, i
de aceea v recomand s folosii n timpul lecturii glosarul de termeni i
comentariile. Riscul de nelegere greit este mare atunci cnd folosim cuvinte
care sun familiar, cum ar fi cel de cheltuial, buget, eonomie; credem c ne
sunt suficient de clare, i am putea s srim peste explicaiile cuiva; nu cred c e
bine, deoarece exist diferene notabile ntre accepiunea tiinific a termenilor
i sensul comun al cuvintelor; n plus, domeniul finanelor este reglementat de
legi, iar legea prevede anumite definiii, i nu altele i unde-i lege, nu-i
tocmeal. Aa c, ori de cte ori exist riscul neclaritii, autorul v va trimite,
cu ajutorul indexrii, la definiiile i precizrile necesare, care, de regul, sunt
anexele la material, n note de subsol sau n actele normative la care se fac
trimiteri; trimiterile la comentarii sunt marcate cu asterisc (*) . Vei avea numai
de ctigat dac, n loc s srii peste aceste explicaii plictisitoare, le vei folosi.
Prudena este unul din principiile contabilitii (se pare c este i unul din
motivele pentru care a aprut aceasta), precum i o atitudine esenial n
managementul riscului (1). i nc un sfat, de om pit: Legea finanelor publice
i Legea contabilitii ar fi bine s le tii...pe de rost...iar Internetul, n timpul
lecturii, s v fie la ndemn.
3
 Am petrecut mult vreme, a zice, muli ani, ncercnd s neleg i s
transmit cunotine i deprinderi practice. De mare folos mi-au fost sfaturile dr.
Ilie Dogaru, mentorul meu n primii ani n care m-am ocupat de unele aspecte
ale finanrii nvmntului preuniversitar. ndrumtorului meu de doctorat,
Prof. Univ. Dr. Cezar Brzea, i datorez oportunitatea finanrii nvmntului,
un domeniu aparent arid, dar care merge la cauze. Acest material a fost gndit n
termeni de iniiere i de incitare la studiu pentru nivele superioare de
competen n managementul financiar pentru directorii de coli; mulumesc pe
aceast cale directorilor de coli i contabililor cu care am avut discuii
ndelungate n timpul studiilor efectuate i a cursurilor de formare.
i pentru c dorim ca aceast carte s prezinte lucruri vii, utile prin
aspectele practice incluse, n mai multe secvene, relatri, exerciii i
problematizri care au fost documentate n trei uniti colare:

coala cu clasele I-VIII, nr. 1 cu secia gradini cu program normal, com.
1 Decembrie, Ilfov; director adjunct prof. Mariana Grasu;

Colegiul Economic Virgil Madgearu, Bucureti; director prof. Roxana
Carmen Ionescu;

Grdinia nr.50, Bucureti; director inst. Chico Margareta.
Criteriul dup care am ales aceste uniti colare a fost n primul rnd
succesul organizaional i prestigiul de care se bucur acestea n comunitile
respective; apoi, multitudinea de proiecte de cooperare, la nivel naional i
internaional pe care le coordoneaz doamnele directoare, toate trei avnd
leadership puternic, capacitate de mobilizare i entuziasm, competene de
comunicare i de negociere peste medie. Trebuie s mai remarc dorina lor de a
fi de folos copiilor i comunitii n general, efortul permanent de a investi n
propria carier de manageri i rezultatele excelente ale unitilor pe care le
conduc. Relaiile cu comunitatea local i autoritile locale sunt la acelai nivel
ca i restul activitii lor, de real folos n aceasta fiind contabilii competeni pe
care unitile colare menionate le au. Le mulumesc i pe aceast cale
doamnelor directoare i contabililor cu care am discutat, pentru ilustrarea vie a
ceea ce numim bun practic n managementul financiar.
n relaiile cu autoritile locale, crora li s-au transferat tot mai multe
dintre drepturile decizionale care, odat, erau apanajul autoritilor centrale ale
statului ministerul de resort i inspectoratul colar cuvntul negociere i
atitudinea de negociere a bugetului colii apar foarte des considerm c
relaiile fireti i productive dintre coal i consiliul local-primrie sunt cele de
parteneriat, colaborare, conform legii dar i n interesului comunitii, i nu de
subordonare ierarhic. Nu am face dect s nlocuim o subordonare cu alta,
lucru care nu este de dorit, sperm, de nimeni.

4
 1. Contextul socio-economic al colii

1.1. Ce construim sau producem n coli cteva lucruri

despre teoria capitalului uman

Legislaia n vigoare, normele financiar-contabile i reglementrile

produse de instituiile n drept impun uniformitate i predictibilitate n
activitatea economico-financiar a instituiilor publice, iar colile din
sistemul nvmntului preuniversitar de stat sunt instituii publice.
Totui, diferenele dintre colile de acelai tip nu trebuie neglijate. Un
studiu de antropologie economic(2), realizat asupra colilor de pe o
singur strad din Londra, arta c ntre colile frecventate de clasa mijlocie
(3) tonul i aspectul sunt mult variabile, n funcie de calitatea profesorilor:
un director bun modific puternic standardele colii. Feele copiilor,
inteligena i deschiderea lor, mbrcmintea, dotrile bncile, slile de
clas, facilitile slile de mese i bufetele, biblioteca i sala de lectur,
covoarele i mobilierul din sli, mainile profesorilor parcate n faa colii,
difereau n cadrul unui singur tip de coal. Strada trecea i prin cartiere
muncitoreti, n care aspectele sordide ale srciei, lipsei de perspectiv ale
prinilor i profesorilor i puneau amprenta n mod dramatic i asupra
coliiun numr restrns de copii cu comportamente antisociale schimbau
prioritile conducerii colii, accentele cheltuielilor, structura bugetului
(gndii-v i la vandalismele(4) de la noicineva pltete pentru reparaii,
i nu mai cheltuie pe alte lucruribugetul este, totui, finit).
Marsden, W.E.Educating the respectable, the Woburn Press, London,1991
n mod intenionat am folosit acest exemplu, pentru a nu cdea n
greeala judecilor acelora ce iau n consideraie doar media, i neglijeaz
diferenele. Vom ine minte c exist, ntotdeauna cnd vorbim de coli,
elemente comune, de uniformitate, i elemente de diferene, abateri, variaii
- n aspectele sociale, economice i de rezultate ale colilor. Iar despre
rezultate, impact socio-economic i eficien social a colilor i
nvmntului, n general, vom vorbi la momentul potrivit, n aceast carte.
Contribuia familiilor elevilor la susinerea unor costuri
educaionale, de multe ori importante att n interiorul ct i n afara
curriculumului oficial, intenionat, este un element de maxim importan n
succesul colar i de via. Exist regulariti, modele ale deciziei elevului i
ale familiei sale n legtur cu colarizarea ulterioar, care permit corelarea
atitudinii fa de nvare cu rezultatele ateptate i cu cele actuale. Reuita
academic, socializarea i orientarea colar mai sufer i influena
caracteristicilor contextului ambiental (efectul de instituie, efectul de clas
social), i depind esenial de valorile, atitudinile i comportamentele
prinilor i ale educatorilor fa de activitatea de nvare. Aprecierea
5
(just sau nu) a contextului, a opiunilor, a mijloacelor utilizate pentru a
atinge scopuri educaionale, alegerea traiectoriilor profesionale sunt
influenate i depind de decizii privind finanarea nvmntului. n
psihologie, sociologie, economie, n tiinele politice i n arta militar
conceptul de cost are accepiuni diverse, dar i rdcini semantice care
unesc, n profunzime, toate aceste concepte. Anume, c, n viaa omenilor,
totul cost i are un preiar dac nu stpnim arta de a msura costurile, i
nu nelegem cine, cum, ct i cnd trebuie s plteasc preul, lucrurile ne
scap de sub control.
Prinii care se adreseaz serviciilor
gradiniei noastre sunt n mare majoritate oameni cu
pregatire superioar, cu preocupari n educaia
copiilor lor; teoretic, ei tiu foarte multe despre
educaia copiilor, dar nu aplic personal ceea ce tiu,
ci au foarte multe pretenii din partea gradiniei . Cer o
foarte bun pregtire a copiilor lor, ar dori, dac se
poate, s se organizeze ct mai multe activiti , ct
mai diverse , mai deosebite pentru copiii lor. Acest tip
de solicitare implic din partea cadrelor didactice efort permanent n
desfurarea unui proces instructiv educativ deosebit, creativitate i
inventivitate, mbuntirea ofertei extraccuriculare, mbuntire
permanent a bazei materiale , diversificarea ofertei educaionale.
Prinii sunt implicai n activitatea noastr, prin:
lectorate pe diverse teme legate de educaie;
lecii deschise, semestrial;
aplicarea de chestionare, realizarea de discuii tip focus-grup;
participare la lecii demonstrative , amenajarea spaiilor de joac ,
concursuri;
Participare la serbri , aciuni cum ar fi: Srbatoarea lampioanelor ,
Srbatoarea toamnei , Carnaval , Serbarea de Crciun , 8 Martie ,
etc
Campanii de colectare de haine i jucrii pantru copiii defavorizai (de
dou ori pe an);
Toate aceste aciuni derulate mpreun cu prinii ne ajut s realizm o
mai bun cunoatere a partenerilor notri , s dezvoltm mpreun o
relaie dincolo de relaia cadru didactic - prini , bazat pe respect i
nelegere.
Chico Margareta

Statusul ocupaional* al prinilor, nivelul studiilor i nivelul

veniturilor determin n mare msur succesul sau insuccesul colar al
elevilor, observndu-se de regul o mai mare influen a acestor variabile

6
dect cele care in de oferta colii. n studiul OECD School factors related
to quality and equity, se remarc:
n fiecare ar, un avantaj semnificativ a fost identificat la elevii care au
prini cu un statut ocupaional superior. rile OECD cu cele mai mici
diferene i corelaii ntre statusul socio-economic i performana elevilor
sunt Canada, Finlanda, Islanda, Italia, Corea and Norvegia, iar Germania
i Ungaria sunt arile OECD care prezint cele mai consistente diferene i
corelaii directe. Dintre rile partenere, Hong Kong-China relev cele mai
mici diferene, iar ri ca Argentina sau Chile prezint cel mai consistent
puternice dezavantaje pentru elevii ai cror prini au un status
ocupaional inferior (OECD 2005, p. 93).

Tot ceea ce nu cost, nu valoreaz, i ce nu

valoreaz, nu merit a fi obinut. Iar cele ce nu
sunt programate i bugetate, ca activiti
prestate i achiziii, de regul, nu se fac i nu se
obin - chiar dac sunt strict necesare.

1.2. Scopul i misiunea colii utilitatea educaiei

Credinele i ateptrile prinilor privind educaia copiilor lor sunt

extrem de diverse, totui, majoritatea doresc mobilitate social (5) crescut
pentru copiii lor, o soart mai bun, conformarea la ateptrile celor din jur
rude, prieteni, cunotine, satisfacerea orgoliului personal. Scopul colii,
ca parte a serviciilor publice, este s ndeplineasc n ct mai mare msur
aspiraiile cetenilor n raport cu educaia; misiunea colii deriv din
cerina ca, mpreun cu prinii, cu celelalte instituii ale statului i cu
angajatorii, s satisfac cerina social a producerii externalitilor (6)
pozitive educaionale, pentru ct mai muli elevi, fr a nclca drepturile i
ansele niciunuia dintre ei.
Liceul nostru are o ndelungat tradiie n formarea forei de munc n
domeniile: finane i contabilitate, administraie local, turism i comer. Rata de
angajare a absolvenilor liceului nostru, care au dorit s se angajeze imediat dup
absolvire, se apropie binior de 100%. Calificrile i specializrile pe care le
oferim sunt cerute pe piaa muncii, iar diploma de Madgearu nseamn, aproape
ntotdeauna, disciplin, cunotine solide i seriozitate. Primim multe scrisori de
mulumire de la firmele care ne angajeaz absolvenii, iar cu multe dintre ele avem
relaii strnse de colaborare n activitile i proiectele pe care le desfurm.

Roxana Carmen Ionescu

7
 2. Analiza economico-financiar a colii i grdiniei

2.1. Analiza deintorilor de interese

stakeholder analysis

Acest tip de analiz este practicat pe larg n toate tipurile de

organizaii, fie acestea prestatoare de servicii, educaionale sau de cultur.
Este un element esenial n managementul strategic al organizaiei1 (26) i
n relaiile cu publicul (PR). Dintre deintorii de interese cei mai importani
pentru o coal menionm: elevii i prinii, angajaii de toate tipurile ale
colii, asociaiile de prini, autoritile locale, firmele i partenerii n
diferitele relaii economice i furnizorii de bunuri i servicii pentru coal,
organismele i instituiile de stat cu atribuii n inspecie colar,
management i control de toate tipurile, alte coli i instituii de cultur,
media.
n cazul fiecrei categorii de deintori de interese, ne intereseaz
anumite caracteristici. n final, vom realiza o matrice de analiz a
elementelor comune tuturor categoriilor de deintori de interese.
Angajaii:
- satisfacia muncii angajaii nemulumii muncesc prost, fac probleme i
caut s plece din unitate; angajarea alotra implic costuri suplimentare,
pentru formare, iniiere, adaptarea la noul loc de munc;
- calitatatea muncii prestate aceasta se reflect direct n calitatea
serviciului prestat i n satisfacia elevilor i prinilor;
- implicare, loialitate i participare la decizie;
- creativitate i iniiativ, deschidere spre nou;
Prinii
- satisfacia prinilor aceasta se reflect n bunul renume al colii
(activ necorporal) i n gradul de participare la viaa colii;
- gradul de cooperare cu coala n cadrul actului educativ;
- categoria socio-profesional este tiut impactul acestei
apartenene asupra educaiei copiilor i a tipului de motivaie
pentru nvare.
Comunitatea
- mndria comunitii produs de excelena colii coala poate
deveni o emblem a comunitii, sporind probabilitatea ca coala
s obin mai multe resurse, crete prestigiul profesorilor;
- implicarea comunitii n sprijinirea colii;

1
Tomer,J.F., The Human Firm: A Socio-Economic Analysis of Its Behavior and Potential in a
New Economic Age, Routledge,London,1999

8
 - tipul de comunitate rural, urban, mediu social cu risc, defavorizat
etc.
Mediul de afaceri
- un mediu de afaceri prietenos colii nseamn posibilitatea de a
obine sprijinul acestuia, de a primi expertiz specializat, fie
contra cost, fie prin contribuie benevol;
- un mediu de afaceri slab dezvoltat nseamn omaj, srcie,
penurie de locuri de munc pentru absolveni.
Utilitatea analizei
Ce putem face, n urma realizrii analizei deintorilor de interese?
- s schimbm prioritile planului de dezvoltare al colii;
- s furnizm informaiile pe care acetia le ateapt de la coal;
- s susinem introducerea unor noi dezvoltri curriculare;
- s cretem satisfacia tuturor prilor i mndria local, prin
msurile n cunotin de cauz luate;
- s dm un sens mai clar muncii profesorilor.
Ce poate face (n plus de cele obinuite) un director care beneficiaz de o
astfel de analiz?
- s ajute angajaii s neleag strategia organizaiei;
- s ajute angajaii s-i cunoasc mai bine rolul i ndatoririle;
- s cunoasc mai bine poziia propriei coli n raport cu comunitatea
i cu alte instituii de nvmnt;
- s creasc ncrederea i cooperarea, att n interiorul unitii, ct i
cu ceilali parteneri.
Iar ncrederea, climatul pozitiv, sprijinul din exterior i bunul
renume, sunt active necorporale. Care cost organizaia, i ca s le obin,
dar i dac nu le are.2 Rolul analizei deintorilor de interese n
managementul strategic este s produc un input la stabilirea obiectivelor
colii, s ajute la nelegerea consecinelor aciunii sau nonaciunii, la
interpretarea evoluiilor viitoare.
Matricea de analiz a deintorilor de interese pe o anumit component
strategic sau proiect al colii elemente comune (Tabel nr 1)
Deintorul Interesul Evaluare impactului Strategii posibile ale
de interese acestuia n deintorului de colii n raport cu
atingerea interese n proiect deintorul de interese
intei Obinerea sprijinului sau
strategice reducerea obstacolelor

2
Becker, Brian E., Mark A. Huselid, & Dave Ulrich. (2001). The HR scorecard: Linking
people, strategy, and performance. Boston: Harvard Business School Press.
Beitler, Michael A. (2003). Strategic organizational change. Greensboro, NC: Practitioner
Press International
9
Exerciiu: organizai un grup de brainstorming la coal i realizai
analiza, conform cu matricea de mai sus. Realizai nti lista deintorilor
de interese, apoi identificai interesele acestora n proiectul de dezvoltare al
colii (teme de interese, problematizare). Alegei o singur tem, i
continuai numai cu aceasta. Pentru a v putea focaliza mai bine, gndii-
v ce avantaje sau ce dezavantaje ar avea respectivul deintor de interese
din rezolvarea problemei alese. Alegei pentru aceasta o scal de cinci, de
la foarte interesat pn la complet neinteresat. Evaluarea impactului
se poate face tot dup o scal cu cinci trepte, impact foarte mare pn la
impact foarte mic. Ultimul pas este elaborarea unei strategii, care poate
fi ofensiv (de a lupta cu neajunsurile create de deintorul de interese),
sau de a-i obine sprijinul, sau, cel puin, neutralitatea (strategie defensiv).

2.2. Analiza PESTE

PESTE este acronimul de la Politic, Economic, Social, Tehnologic i

Ecologic. Un exemplu practic de analiz PESTE pentru coala nr. 1 din
comuna 1 Decembrie este prezentat mai jos:
Politic:
-Tendina de descentralizare administrativ i de ntrire a rolului
administraiei locale;
-Reconsiderarea atitudinii autoritilor locale fa de ambientul local
(introducerea reelei de gaze, introducerea apei potabile din reeaua
comunal, refacerea canalizrii);
-Reconsiderarea relaiei coal-comunitate n perspectiva realizrii
obiectivelor colii, dar i comunitare;
-Prevederea n bugetul local a articolului privind investiiile iniiate de
coal.
Economic:
-Tendina creterii economice n localitate;
-Construcia de locuine influeneaz creterea populaiei colare;
-nfiinarea a peste 75 de societi comerciale asigur puine i temporare
locuri de munc;
-Cele 6 IMM-uri (producie: textile, ambalaje din carton, termopane) au
preluat doar o parte din populaia activ aflat n omaj;
-Dintre acestea, puine manifest solicitudine fa de problemele colii.
Social:
-Rata relativ nalt a omajului n rndul tinerilor i al adulilor;
-Instabilitate familial crescut;
-Scderea delicvenei i violenei, inclusiv n spaiul colar, datorit
instituirii serviciului de paz permanent asigurat prin sprijinul Primriei;
-Mobilitatea social accentuat n localitate, determin fluctuaia
populaiei colare.
10
Tehnologie:
-Existena TV prin cablu ofer posibilitatea crerii televiziunii colare n
localitate;
-Sistemul de comunicare este modernizat (central telefonic automat cu
peste 600 de posturi), coala avnd acces la faciliti comunicaionale
moderne (fax, e-mail, Internet);
-Exist reea de termoficare i sursa garantat de ap potabil.
Ecologic:
-Localitatea dispune de serviciu de salubritate care include i unitile de
nvmnt;
-Realizarea canalizarii stradale i a unei staii de epurare se va realiza n
perioada urmtoare.
Mariana Grasu
Material produs n cadrul formrii directorilor, CCD Ilfov
Comentariu:
Analiza realizat evideniaz politicile publice care pot schimba
mediul n care acioneaz coala (descentralizarea), creterea importanei
educaiei n viziunea decidenilor politici de pe plan local, preocuparea
acestora pentru investiii i pentru calitatea vieii stenilor. Dintre
elementele politice relevante mai pot interveni: poziia guvernamental i
prioritile educaiei, politicile economice i de ocupare, stabilitatea
mediului politic. Factorii economici amintii au att elemente pozitive, ct i
negative: creterea economic din localitate, construciile noi, dar i
dezinteresul firmelor fa de problemele colii. n completarea celor
menionate mai sus de directoare, pot interveni inflaia, rata dobnzii,
aspectele economice ale zonei nconjurtoare.
Factorii sociali se refer la srcie, omaj, dar i la creterea
siguranei colii; dezvoltarea localitii se reflect i asupra colii, prin
accesul acesteia la tehnologii informatice, iar calitatea vieii elevilor este n
cretere datorit unor msuri de dezvoltare a infrastructurii; se mai
menioneaz preocuparea crescut pentru un mediu curat. Factorii
socioculturali relevani mai pot cuprinde religia dominant, atitudinea
medie fa de nvtur, igien, sntate, durata medie de via a
populaiei, incidena unor vicii (alcoolism, droguri) care pot deveni factori
de risc pentru profesori i elevi. n raport cu tehnologia modern,
echipamente .a., ne mai poate interesa evoluia preurilor, facilitatea de le
achiziiona, modul n care relaionm cu furnizrii de utiliti.

11
 2.3. Analiza SWOT

Planificarea strategic este facilitat i de analiza SWOT (acronim

de la Strengths puncte tari, Weaknesses puncte slabe, Opportunities
oportuniti i Threats ameninri).
Posibile puncte tari: ce resurse de bun calitate avem, ce relaii de bun
calitate avem, ce facem bine i este apreciat, ce resurse unice i costuri
reduse avem, ce aspecte inovative avem, ce renume bun avem.
Oportuniti: ce schimbri favorabile se pot produce n viitor, ce anse am
putea exploata.
Puncte slabe: ce nu facem bine, ce resurse slabe avem ce renume prost
avem, ce colectiv demotivat i prini neinteresaia vem.
Ameninri: ce dificulti vom ntmpina n implementare, care sunt
schimbrile care ne dezavantazeaz, care sunt concurenii, care sunt
persoanele i grupurile ostile proiectului nostru, ce riscuri financiar
ntmpinm, ce schimbri politice ne pot lovi.
Informaii detaliate privind acest tip de analiz putei gsi n Broura n
format electronic privind planificarea strategic, pe care o putei descrca
de pe site-un Ministerului Administraiei i Internelor3.
Pentru identificarea strategiilor posibile, realizm un tabel cu patru
cadrane, ca n figur:
S O

W T

Cadranele din partea stng reprezint mediul intern al colii, iar

cele din partea dreapt, mediul extern. Se listeaz n fiecare cadran punctele
tari, cele slabe, oportunitile i ameninrile, iar apoi se caut asocierile
posibile, dou cte dou, conform figurii. Exist dou tipuri de strategii: o
strategie ofensiv (tare), care asociaz puncte tari din mediul intern cu
ameninri din exterior; o strategie defensiv (slab) care folosete
oportunitile din mediul extern pentru a nvinge slbiciunile interne.
Ambele tipuri sunt la fel de bune, pot fi folosite simultan, iar din
armonizarea acestora i transformarea lor n planuri operaionale, avem i
documentul de dezvoltare al coliisimplu, nu? V invitm la lucru!
Un exemplu de int strategic i de pai pentru scrierea strategiei privind
educaia artistic a elevilor vei gsi n Anexa nr. 1.

3
http://modernizare.mai.gov.ro/documente/brosura%20planificare%20strategica.pdf

12
 3. Managementul financiar
Obiectivele dumneavoastr, ca director i manager de buget
1. Cunoaterea principalelor acte normative privind bugetul
2. Cunoaterea modului de finanare a unitilor de nvmnt
preuniversitar de stat
3. Elaborarea unui buget de venituri i cheltuieli
4. Proiectarea i conducerea activitilor aductoare de venituri
Pentru ca un manager s-i ndeplinesc misiunea, i anume, aceea de a
obine succesul organizaiei sau al instituiei pe care o conduce, trebuie s
fie capabil s pun diagnostice corecte, s fie n stare s acorde atenie
semnalelor, chiar slabe, care l anun c lucrurile nu merg aa cum trebuie,
i trebuie s tie cum s intervin pentru modificri n sensul dorit. Pentru
aceasta, teoria i practica economic, i, n general, a administraiei, au
conturat cteva domenii, care la rndul lor au produs instrumente puternice
n sprijinul managerilor: analiza economico-financiar, contabilitatea, teoria
comportamentului economicfiecare cu multe subdiviziuni, specializri i
variante. Noi vom nva doar strictul necesar din toate acestea, ceea ce ne
va ajuta s conducem colile pe care le avem n grij.
Buna pregtire a bugetului i managementul bugetului este o
activitatefr sfrit, pentru orice manager educaional. Nu este un lucru
neobinuit (ba chiar este o regul), ca un manager s lucreze simultan, s
coordoneze i ssemneze n cunotin de cauz lucrri privind ciclul
bugetar abia ncheiat, s fie n diferite faze de pregtire a noului buget i s
opereze n mai multe proiecte, fiecare cu alt finanator saufinanatori,
fiecare proiect avnd ciclul su de via. Deoarece aceasta este o activitate
consumatoare de timp, i s-ar putea ca managerul s devin robul acestor
activiti i s scape din vedere procesul educaional, au fost realizate mai
multe instrumente care uureaz vederea de ansamblu, perspectiva asupra
lucrrilor i care realizeaz sinteze utile lurii deciziilor este vorba de
software de contabilitate, de management financiar i de asistare a deciziei.
Un manager bun nu se poate dispensa, deci, de utilizarea computerului.
Acesta a devenit, chiar, un simbol al unor ocupaii din zona financiar.

3.1.Concepte de baz, definiii

Respectnd definiiile clasice, n care termenii se ncadreaz n

genul proxim (termenul cu semnificaie mai larg) i trebuie s enunm
apoi diferena specific (ceea ce deosebete termenul definit de termenul
mai general), ar trebui s vorbim puin despre management, n general. n
Dicionarul Explicativ, am gsit urmtoarea definiie:

13
 MANAGEMENT s.n. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblul
activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor.
3. tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi.
http://dexonline.ro/search.php?cuv=management
Dei n definiie se vorbete de ntreprindere, putem extinde
aceast definiie la orice form de activitate umanceea ce nseamn ca n
orice sector de activitate pot fi manageri, i c manageri au existat
dintotdeauna. Ceea ce eu, chiar cred.
Cobornd gradul de generalitate, managementul financiar este doar
o parte din managementul general, parte care se ocup de deciziile
financiare, de utilizarea resurselor financiare i de sntatea financiar a
organizaiei sau instituiei respective; vom vedea c aceast sntate
nseamn stabilitate, dar i posibiliti de cretere i evoluie, de obinere a
performanei organizaiei i de mbuntire continu a acesteia. Din punct
de vedere al relaiilor ce se stabilesc n cadrul unei coli, managementul
financiar are rolul de a face legatura, de a produce instrumentele de
comunicare formal financiar-contabil i de a pregti deciziile;
managementul financiar asigur comunicarea specific i corelarea
instituional dintre managementul general, deciziile colii i contabilitatea
colii, a primriei i a celorlalte instituii cu rol n finanarea colii.
Managerul, pe baza informaiilor financiar-contabile prelucrate
corespunzator nevoilor proprii, poate s evalueze i s administreze eficient
resursele de care dispune coala (resurse financiare, materiale si umane) n
vederea realizrii obiectivelor i strategiilor stabilite pentru consolidarea i
dezvoltarea activitii colii.
Vedem din cele spuse mai sus c noiunea de management financiar
este una complex i c are mai multe trimiteri: ctre procese, efecte i
anumite stri instituionale sau a reelelor de instituii, iar o stare este
caracteristic unui sistem. Autorul a ales trei definiii, care se completeaz
una pe alta, i care descriu tabloul managementului financiar:
- O definiie procesual: managementul financiar reprezint parcurgerea
etapelor de proiectare a bugetului de venituri i cheltuieli, de construire
a bugetului, de planificare a activitilor educaionale cu nominalizarea
resurselor folosite, de utilizare a informaiilor de audit, control intern i
inspecie colar pentru revizuirea bugetului i aplicarea msurilor
corective.
- O definiie centrat pe efecte: managementul financiar reprezint
utilizarea economic, eficient i eficace a resurselor de care dispune
coala, pentru realizarea obiectivelor educaionale.
- O definiie sistemic: managementul financiar reprezint realizarea
controlului optimal al intrrilor, ieirilor i a parametrilor interni pentru
14
 maximizarea efectelor educaionale i a valorii produselor educaionale
furnizate de coal.

3.2. Principii generale ale economiei i principii specifice

finanrii nvmntului

3.2.1. Cei trei E: Economie, Eficien, Eficacitate

Conceptele enunate n titlu stau la baza unor principii clasice ale

oricrei activiti economice, iar, prin extensie, a oricrei activiti umane
care implic cheltuierea, consumul sau producerea de resurse. nainte de a
trece la problemele propriu-zise de coninut referitoare la bugetul colii,
vom trece n revist conceptele economice fundamentale, enunate n titlul
paragrafului, i fr de care nelegerea esenei managementului financiar nu
este posibil.
Economia poate fi definit ca o utilizare responsabil a resurselor,
evitarea risipei i o bun gospodrire. Implic evitarea cheltuielilor dincolo
de un minim rezonabil i a celor de tip speculativ. Exemple:
- Repararea echipamentelor, mobilierului i instalaiilor, mai degrab
dect noi achiziii;
- Aciuni nspre diminuarea cheltuielilor - deci a sumelor - din facturile
de la cheltuielile materiale i servicii: telefon, iluminat, nclzire,
curenie;
- Achiziionarea de echipamente numai dup o atent examinare a pieei
i negocieri pentru obinerea de faciliti suplimentare: pentru aceasta,
capacitatea i deprinderea cuta mrfuri i produse ieftine i bune, de a
evalua ofertele i avantajele oferite de acestea, capacitatea de
negociere, trebuie dezvoltate iasta se nva;
- Realizarea de aranjamente eficiente pentru pstrarea bunurilor i
evitarea pierderilor: comportamente manageriale reprezentative din
aceast zon sunt buna organizare, administrare, paza bunurilor i
protecia contra incendiilor.
Acest concept este familiar, dar limitat n consecine, prin aceea c se
refer numai la cheltuieli i nu la rezultatul lor.
Eficiena reprezint ndeplinirea ct mai complet a obiectivelor
specifice sau a standardelor, cu un raport cheltuieli / rezultate (beneficii) ct
mai mic posibil. Exemple:
- Un sistem de nclzire care aduce fiecare ncpere la temperatura dorit
aceasta nseamn echipamente moderne, cu randament marecele
dou noiuni, una din economie i cealalt din fizic, seamn foarte
mult;

15
- Un sistem de securitate care detecteaz eficient prezena intruilor,
sisteme de monitorizare a instalaiilor i echipamentelor;
- Un sistem administrativ i funcionresc care asigur colii cu
promptitudine resursele materiale i personalul necesar funcionari
i secretari bine profesionalizai, amabili i adaptabili la situaii noi;
- Un orar i o distribuire a personalului care utilizeaz ct mai bine
timpul profesorilor, un curriculum care rspunde cel mai bine nevoilor
de instruire ale elevilor i cerinelor pedagogice, avnd satisfcui
parametrii de contact (raport nr. elevi/nr, profesori, ncrcare orar pe
zile etc.) n mod comparabil cu cea mai bun practic din colile de
acelai nivel.
Eficiena costurilor se refer la situaiile: X este mai eficient dect Y
deoarece obine o mai mare eficien la acelai cost sau aceeai eficien la
costuri mai sczute. Exemple:
- Un sistem modern de nclzire asigur aceeai nclzire cu costuri mai
mici de combustibil;
- Angajarea unui administrator competent poate conduce la economii i
rezultate ce depesc cu mult cheltuielile salariale pentru persoana
respectiv;
- ntreinerea periodic a cldirilor previne costuri mari cu reparaiile ce
vor surveni pe termen lung;
- Achiziionarea de echipament de calitate, mai scump dect modele
similare existente pe pia, dar avnd multiple avantaje n exploatare
(aplicnd sntosul principiu: sunt prea srac pentru a cumpra lucruri
ieftine).
Eficacitatea reprezint ndeplinirea ct mai complet a scopurilor i
obiectivelor colii cu acordarea unei atenii speciale modului n care
realizarea acestor obiective i obiectivele nsele sunt corespunztoare i
satisfac nevoile organizaionale identificate. Exemple:
- mbuntirea performanelor (n raport cu indicatorii de performan),
cum ar fi rezultate mai bune ale elevilor n urma examinrilor (dar
numai n msura n care mbuntirea nu se datoreaz unor factori
externi, cum ar fi nivelul mai bun de cunotine ale elevilor ce intr n
coal).
- mbuntirea atitudinii i comportamentului elevilor; relaii mai bune
cu prinii i comunitatea.
- Relaii bune cu sponsorii, donatorii i a firmelor care sprijin coala;
- mbuntirea condiiilor nconjurtoare, a spaiului ce nconjoar
coala.
n afara "celor 3 E", este util cunoaterea parametrilor adoptai din
sectorul produciei de bunuri i servicii. Dintre acetia menionm
productivitatea, valoarea adugat, valoarea psihologic.
16
 Productivitatea nu este un termen specific domeniului educaiei.
Totui, conceptul de cretere a rezultatelor pentru fiecare unitate de intrare
(de exemplu, unitate monetar, ore / profesor, ore / elev) este important.
Aplicnd acest concept, putem considera c o coal este mai "productiv"
dect altele dac:
- Furnizeaz aceeai educaie (din punct de vedere cantitativ i calitativ)
la un cost mai redus. Nu este nici un avantaj pentru un proces s fie mai
scump dect trebuie. Dar dac este, blocheaz oportunitatea efecturii
altor cheltuieli posibile (sau chiar necesare).
- Furnizeaz o educaie mai bun, la acelai cost mbuntirea
rezultatelor pentru aceleai intrri.
- Reducerea timpului alocat (aceeai educaie ntr-un timp mai scurt).
Aceasta poate elibera timp pentru uniti adiionale de curriculum sau
pentru alte activiti.
Productivitatea este un concept important i probabil va deveni i mai
important pe viitor. Dar, n momentul actual, exist puine posibiliti de a
msura productivitatea sau creterea acesteia din cauza absenei
standardelor de dotare, de finanare, pentru utilizarea timpului personalului
etc.
Valoarea adugat este un concept strns legat de cel de
productivitate. n condiiile dezvoltrii analizei multicriteriale ale
rezultatelor obinute la teste i examene de ctre elevi va fi posibil s fie
fcut evaluarea valorii adugate pe baza experienei, competenelor
nsuite de elevi n coal. Msurarea valorii adugate va ncuraja colile s
caute strategii alternative, mai eficiente sub aspectul costurilor i a crerii de
valoare adugat.
Valoarea psihologic se refer la msura n care rezultatul obinut
merit investiia (de bani dar i de efort, de cunoatere etc.). Dei n
nvmnt interesele diferitelor grupuri sunt foarte diferite sub aspectul
contientizrii, responsabilitii, rolului, participrii i implicrii n bugetare
i managementul financiar, acest principiu este totui familiar din viaa de zi
cu zi. Mereu ne punem ntrebri simple, cum ar fi: ct cost?, mi-am
cheltuit oare banii cum trebuie?, care ne ajut s eliminm din
comportamentul nostru atitudini nerealiste i duntoare. Mai mult,
asemenea unui celebru om de afaceri, ar fi bine s ne mai ntrebm - mcar
din cnd n cnd -: "Dac erau banii mei, i-a fi cheltuit, oare, astfel? - mai
ales avnd n vedere c cei 50 de ani de comunism ne-au nvat c banii
publici ("ai tuturor") sunt, de fapt, ai nimnui

17
 3.2.2. Principii specifice finanrii nvmntului

Principii ale finanrii nvmntului enunate de organizaii

sindicale ale profesorilor4:
- alocrile pentru cheltuielile operaionale per elev vor fi sporite pentru a
acoperi inflaia;
- creterea cifrelor de colarizare va fi complet finanat;
- finanarea pentru elevii cu nevoi educaionale speciale va reflecta
complet specificul nevoilor i condiiilor identificate;
- finanarea va asigura sporuri salariale corecte i rezonabile pentru
profesori;
- schimbrile n curriculum vor fi finanate adecvat, sau cerinele
politicilor vor fi ajustate pentru a se adapta finanrii existente;
- msurile privind monitorizarea i rspunderea public vor asigura ca
bugetele educaionale s fie folosite pentru nvmnt, nu pentru
administraie;
- banii provenii din impozite nu vor fi folosii pentru a finana coli
private;
- formulele de finanare din educaie trebuie s produc alocaii
echitabile pentru toate categoriile de elevi.
Principiul finanrii nevoilor educaionale (need-based funding):
- fiecare elev trebuie s aib acces la o educaie care s satisfac nevoile
sale, dar costurile educaiei sunt diferite pentru a satisface acest principiu,
din cauza diferenelor de condiii n care se afl elevii, colile i autoritile
locale.
Principiul finanrii adecvate a nvmntului:
- meninearea unei nalte caliti a educaiei este determinat de o finanare
stabil, adecvat i corect.
Principiul valoarea n schimbul banilor(value for money):
- Banii cheltuii de indivizi i de comunitate pentru educaie trebuie s fie
identificai n furnizarea de servicii i de valoare adugat pentru cei care au
efectuat cheltuiala. Pentru aceasta, o serie de indicatori trebuie definii,
msurai i fcui publici5.
Principiul investiiei n excelena educaional:
- investiia n educaia timpurie este esenial pentru a crea ansele
pentru fiecare elev s poat atinge mai trziu standardele minimale din
nvmntul obligatoriu;
- recrutarea i reinerea profesorilor i administratorilor de nalt calitate
este esenial pentru formarea elevilor; finanarea salariilor trebuie s

4
British Columbia Teachers Federation, education funding report 2001
5
Canada, Ministry of Education Annual Report, 19992000
British Columbia Teachers Federation, education funding report 2001
18
 permit recrutarea i reinerea celor mai buni;
- furnizarea de anse elevilor att pentru activiti curriculare, ct i
extracurriculare; aceste anse nu trebuie eliminate prin schemele de
finanare propuse de stat i de administraiile locale;
- cerinele de calitate impuse de ctre sistemele de standarde naionale
trebuie nsoite cu resurse adecvate pentru a le satisface;
- statul trebuie s asigure o finanare stabil i predictibil a
nvmntului, pentru ca investiia n excelen s poat fi identificat
i susuinut;
- toi cetenii, prin sistemul de taxe, trebuie s contribuie la excelena n
educaie, deoarece beneficiile excelenei n educaie sunt publice, n
aceeai msur cu meninerea furnizrii serviciului la un nivel
acceptabil.
Principiul anselor egale:
- asigurarea anselor egale cere ca formulele de finanare din educaie s
recunoasc faptul c elevii au nevoi diferite, districtele i colile sunt
diferite iar aceasta s se regseasc n nivelul diferit al alocaiilor;
- toi elevii, indiferent de etnie, ras sau religie, limb matern, sraci, cu
cerine educaionale speciale, sau supradotai, trebuie s aib acces la
resurse pentru a-i realiza pe deplin potenialul personal;
- formulele de finanarea trebuie s in cont de problemele suplimentare
datorate elevilor aflai n situaie de risc;
- formulele de finanare trebuie s recunoasc diferenele de pe piaa
muncii pentru personalul didactic i nedidactic;
- sistemele de impozite i taxe trebuie s conduc la un efort de taxare
echitabil pe ntreg teritoriul administrat.
Principiul rspunderii:
- Sistemele de compensaii salariale trebuie s fie structurate astfel nct
consiliile de administraie al colilor sau administratorii acestora s
poat corela aceste compensaii cu misiunea personalului, cu nevoile i
cu scopurile strategice ale zonelor de responsabilitate (coal, district,
zon de competen administrativ);
- orice coal, public sau privat, care primete bani publici trebuie s
rspund pentru modul de cheltuire a acestor bani conform legilor i
regulamentelor.
Principiul controlului local:
- Consiliile de administraire ale colilor trebuie s aib capacitatea
de a gestiona resursele i a ndeplini cerinele de obinere a
resurselor conform cu nevoile locale identificate i cu ateptrile
comunitii locale;
- administraia nvmntului trebuie s aib posibilitatea alocrilor
strategice de resurse materiale i de personal, pentru a mbunti

19
 nvarea i a micora discrepanele n achiziiile colare ale
elevilor.
Aplicarea acestor principii constituie fundamentul unui nvmnt
de calitate, iar n ara noastr mai este mult de lucru pentru explicitarea lor,
traducerea n reglementri i operaionalizarea lor prin decizii bugetare i
financiare. Este bine s purtai n minte principiile enunate aici atunci cnd
gsii situaii care se abat de la ele; aceste situaii vor fi mai uor de
recunoscut.

3.3. Bugetul unitii colare

Bugetul, etapele constituirii sale, tehnicile de analiz, de

fundamentare i de evaluare a acestuia constituie axa managementului
dintr-o instituie public, coal sau grdini.
Bugetul reprezint transpunerea n mrimi financiare a scopului i
obiectivelor unei organizaii. Prin intermediul bugetului o unitate colar
sau o structur colar cuprins n aria de responsabilitate a unei autoriti
locale poate decide cum i poate aloca resursele n vederea atingerii
obiectivelor. Bugetul trebuie s reprezinte un plan pentru direcionarea
tuturor resurselor aflate la dispoziia organizaiei: timp, resurse umane,
resurse fizice; resursele financiare reprezint doar un aspect al bugetului, iar
documentul de buget, exprimat n termeni financiari, face parte din planul
anual integrat al unitii colare, care este un plan managerial.
Vedem de aici c exist dou aspecte ale bugetului: cel legat de
documentul de buget i cel legat de procesul de bugetare. Dac documentul
de buget are etape precise de ntocmire i aprobare, procesul de
management al bugetului este unul continuu, care se desfoar pe mai
multe planuri, pe care le vom detalia n cele ce urmeaz.
Condiii impuse proceselor bugetare
Procesele de bugetare trebuie s ndeplineasc mai multe condiii6, dintre
care menionm doar urmtoarele: anualitea, echilibrul i publicitatea.
Anualitatea - baza de timp a bugetului este anul financiar, care, n Romnia,
ncepe la 1 ianuarie i se ncheie la 31 decembrie. n legislaia altor ri,
anul financiar poate ncepe i se sfrete la date diferite de ale noastre.
Conform cu acest principiu, att creditele bugetare (28), ct i a creditele de
angajament (27) aparin exerciiului bugetar (29) al anului respectiv.
Echilibrul - estimrile veniturilor pentru exerciiul bugetar trebuie s fie
egale cu creditele de plat pentru exerciiul respectiv; mai simplu, la

6
Condiiile amintite se regsesc ntre principiile bugetrii, din Seciunea I, Legea nr. 500 din
11/07/2002
20
sfritul exerciiului financiar, veniturile alocate trebuie s fie egale cu
cheltuielile efectuate.
Publicitatea - n legislaia specifica se folosete sensul de transparen a
sistemului bugetar prin: dezbaterea publica a proiectelor de buget (cu
prilejul apariiei acestora); dezbaterea public a conturilor generale anuale
de execuie a bugetelor; publicarea acestor normative de aprobare a
bugetelor i conturilor anuale de execuie a acestora n Monitorul Oficial;
mijloacele de informare n masa, pentru difuzarea informaiilor asupra
coninutului bugetului (cu excepia informaiilor i documentelor
nepublicabile, prevzute de lege).
Este important pentru managementul de la diferite niveluri s in
cont, n momentul n care se iau decizii, de conexiunile care exist - n
special ntre rezultatele ce se obin i obiectivele stabilite - i de faptul c
pentru a ajunge la aceleai rezultate, deciziile financiare pot fi diferite.
Aceast armonizare este dificil i mare consumatoare de timp, iar pentru a
fi posibil, obiectivele trebuie formulate cu acuratee i tratate fr
formalism. Procesul de alocare a resurselor trebuie s aib n vedere o
perioad fix de timp, de regul anul bugetar sau anul fiscal; unele procese
de alocare a resurselor se pot prelungi pe o perioad de timp mai mare de un
an, fiind necesare bugetele multianuale, de regul pentru proiectele de
investiii.

3.3.1. Etapele managementului bugetului

Orice proces financiar din nvmnt conine urmtoarele etape:
- Construirea bugetului
- Alocarea resurselor financiare
- Managementul financiar operaional - derularea operaiilor
financiar-contabile i monitorizarea lor
- Evaluarea rezultatelor i efectelor obinute (prin audit i inspecie);
msuri de corecie (reacie)

PLAN

CICLUL
EVALUARE BUGETAR
SI REACIE EXECUIE

MONITO-
RIZARE

21
 3.3.2. Legtura dintre planul de dezvoltare instituional i
planul de buget

Bugetul este un instrument, poate cel mai important, dar numai un

instrument de realizare a politicilor instituionale. Scopurile funcionrii i
dezvoltrii instituionale sunt cele care primeaz iar nu resursele financiare
puse n oper. Elaborarea planului de dezvoltare a colii i a bugetului de
venituri i cheltuieli se face n scopul aplicrii acestora, au o utilitate
imediat i concret; ar trebui ca colile s negocieze, s decid i s obin
fonduri, dar aceste aspecte sunt limitate de cadrul legal existent, de nivelul
economic sczut al multor regiuni din ar i de lipsa de implicare i
motivare a grupurilor de interese n finanarea nvmntului. Apare i
fenomenul de efectuare de cheltuieli n avans, fr a avea sigurana c
aceste cheltuieli, ca procent, vor avea ponderea ce li s-a acordat prin
proiectele de buget la nivelul colii. Ca urmare a acestei situaii, obiectivele
cu durat de realizare pe mai muli ani prezint un mare coeficient de risc:
acumularea de fonduri prin trezorerie practic nu este permis prin lege. Dar
chiar i n aceast situaie, insistm pe necesitatea realizrii unor proiecte
instituionale pe mai muli ani, numai ele putnd garanta o dezvoltare
durabil.
Planul de buget este, n esen, un tabel cu dou coloane (vezi
Anexa nr.2): veniturile pe care coala se ateapt s le obin din sursele
legal constituite (despre care vom vorbi mai jos) i, alturi de venituri,
cheltuielile din diversele categorii (pe care, de asemenea, le vom detalia
ulterior). Un buget poate fi:
- echilibrat, dac veniturile sunt egale cu cheltuielile;
- n deficit, dac cheltuielile prevzute sunt mai mari dect veniturile; este
un caz puin probabil n sistemul romnesc, ntruct nici o cheltuial nu se
poate efectua dect dup constituirea sursei iar modalitile de finanare a
deficitelor utilizate n economie (mprumuturi la banc etc.) nu sunt
aplicabile n coli; la limit, toate cheltuielile "n plus" trebuie suportate de
ctre cei care le-au angajat;
- n excedent, dac veniturile sunt mai mari dect cheltuielile; n acest caz,
dac banii rmai provin din fonduri publice ei se pierd (se returneaz), iar
dac provin din venituri proprii, ei se pot constitui ca o surs de finanare
pentru alte activiti sau programe, sau pot fi economisii i vor fi introdui
ca venituri n bugetul anului urmtor sau vor fi pstrai "n rezerv" pentru
situaii neprevzute.

22
 3.3.3. Construirea bugetului - Strategii bugetare

Metoda incremental (bugetarea istoric)

Aceasta implic ajustarea bugetului anului anterior cu creteri
(incremente) pentru orice creteri ale volumului de cheltuiei , sau desceteri
(decremente). Baza bugetului se schimb puin, n funcie de negocieri i
context; tendina de a face schimbri apare doar marginal, ntr-o proporie
redus. Deci, baza pentru construirea bugetului pe un an l reprezint
bugetul pe anul trecut la care se adaug sau se scad veniturile sau
cheltuielile modificate n funcie de mprejurri. De multe ori, nu exist
analize sau justificri pentru aceasta, cel mult subiective, nu exist vreo
corelare cu obiectivele sau prioritie, dar foarte mult lume n coli
procedeaz aa (nu a spune c toat lumea). Legislaia romneasc i
cultura managerial cea mai rspndit permit, aproape n exclusivitate,
numai acest tip de bugetare pentru coli.
Abordarea pragmatic
Aceast metod se bazeaz tot pe bugetul anului precedent, dar
ncearc s fac economii i s redistribuie cheltuielile de la un capitol la
altul. Economiile efectuate sunt programate aa fel ca la sfritul anului
financiar s fie cheltuite altfel, s poat fi realocate nc de la nceput, n
etapa de construcie a bugetului.
Metoda planului limitat
Aceast abordare se sprijin pe bugetul anului precedent, dar ia n
considerare foarte serios orarul colii, constituirea formaiunilor de studiu
i distribuirea profesorilor (ncadrarea).
Se bazeaz pe elementele care pot fi schimbate pentru a crete eficiena
cheltuielilor, acionnd asupra cost drivers, indicatori fizici, care nu sunt
neaprat exprimai n termeni financiari, dar au impact asupra cheltuielilor.
Acest tip de planificare bugetar nu ncearc s introduc schimbri majore
sau s ia n considerare elementele de dezvoltare, ci s optimizeze
cheltuielile. Acast metod reduce riscurile, dar nu ncurajeaz planificarea
pe termen lung i nici nu ia n considerare alternativele posibile.
Combinarea celor trei metode conduce la etapele de analiz i de ntocmire
a bugetului prezentate n tabelul de mai jos:

23
ntocmirea i aprobarea planului de management al colii

Informaii i analize Planul de management Factori de influen a

deciziilor colii

Nevoi ale colii 1. Scopuri Politici naionale

a)Estimarea evoluiei curriculare, alte politici
mediului financiar
b)obiectivele colii
(mbuntirea
Solicitri ale performanei, nevoi
prinilor, elevilor, schimbate, prioriti)
comunitii
2.Planul de Modificarea numrului
implementare (resurse, de elevi nscrii
personal didactic,
personal nedidactic, Decizii ale nivelelor
spaii, utiliti, servicii, superioare ierarhic
programare n timp)

Orarul curent 3.Orarul colii i Recomandri oficiale,

repartizare sarcinilor metodologii, acte
normative, plafoane etc

Statele de plat 4.Statele de plat a Recomandri oficiale,

curente profesorilor, statele de metodologii, acte
funcii normative, plafoane
etc.

Bugetul anului 5.Scrierea Recomandri oficiale,

anterior documentului de metodologii, acte
Anticiparea proiect de buget normative, plafoane
creterilor-scderilor etc.
de buget
Balana excedent, 6.Parcurgerea Comunicare oficial cu
deficit etapelor de negociere autoritatea finanatoare
i aprobare, buget
final

La nivelul unitii colare, bugetarea se realizeaz n condiiile

existenei unor standarde i a unor costuri normative, care s fie folosite
ntr-un cadru legal adecvat i cu structuri de gestiune a informaiei strict
necesare - ceea ce nc este un deziderat n momentul de fa; se realizeaz
24
pentru cheltuielile de baz, precum i pentru fonduri (numite "granturi")
care se distribuie colilor pe criterii de echitate (coli sau zone
defavorizate), sau de performane deosebite (bonificaii). Pentru aceast a
doua categorie, colile ntocmesc, de exemplu, propriile scheme de pli de
merit sau definesc, mpreun cu autoritile locale, reguli privind angajarea
personalului i pentru plata unei pri din salarii, implicnd comunitatea
prin contribuii reglementate la nivel local sau voluntare.
Elaborarea i realizarea planului de dezvoltare instituional a
colii sunt strns corelate cu planul de buget. Aici este locul s subliniem
faptul c bugetul este un instrument, poate cel mai important, dar numai un
instrument de realizare a politicii instituionale. Scopurile funcionrii i
dezvoltrii instituionale sunt cele care primeaz iar nu resursele financiare
puse n oper.
Bugetarea cu baz zero. Pe aceast baz, construirea bugetului se
realizeaz fcnd inventarul (pe capitole i articole) tuturor cheltuielilor
anticipate a se realiza, i calculnd costurile acestor activiti, dup care se
solicit finanarea. Deci, fiecare categorie de cheltuieli este justificat, ca i
cnd activitatea ar fi reluat, an de an, de la zero. Aceast metod este
similar bugetrii proiectelor, i are o aplicabilitate numai n cazul
proiectelor educaionale; metoda se aplic n unele companii, aflate n
restructurare sau n criz (30).
Metoda bugetului de baz
Acest tip de buget se bazeaz pe un plan de dezvoltare, dar insist
pe cheltuielile de baz i pe angajamentele curente. Bugetul de baz este
vzut ca un buget nucleu, minim, nicidecum unul confortabil. Este un
minimum calculat pentru condiii foarte dure, a spune chiar de avarie. Dac
ne lum dup procentele cunoscute, acest buget se refer strict la salarii i
cheltuielile de ntreinere reduse la minimum, acest buget de baz ar fi circa
75 80%, iar restul reprezint celelalte cheltuieli. Punctul de plecare n
construirea unui astfel de buget l reprezint listarea tuturor cheluielilor i
tierea fr mil a tuturor cheltuielilor n absena crora coala ar mai putea
funciona nc. Odat ce aceast list de cheltuieli de supravieuire a fost
ntocmit, se reia lista cheltuielilor tiate n prima etap, i se evalueaz
fiecare item, dac acesta corespunde prioritilor i obiectivelor colii.
Principiul de selecie este ca aceste elemente adugate s in cont de
nevoile diferitelor categorii de elevi i s nu prejudicieze alte categorii.
Dm un model de list de cheltuieli strict necesare, excluznd cheltuielile cu
salariile personalului:
CATEGORIE CHELTUIELI SUMA
Reparaii i ntreinere
Energie electric

25
Plata datoriilor restante i a facturilor
nclzire
Apa canal
Curenie
Colectare gunoi
Echipamente
Cheltuieli cu examenele
Recrutarea personalului nedidactic
Mese gratuite (laptele i cornul)
Anumite cheltuieli administrative strict necesare
(telefon, fax, copiator, pot)
TOTAL
Am pstrat aceste cheltuieli n lista de baz, deoarece, char dac
exist o anumit flexibilitate n gestionarea lor, adevrata flexibilitate const
n deciziile asupra modului de grupare a formaiunilor de studiu, ncadrare
i decizii asupra angajrii personalului, zone n care decizia directorului este
limitat, pn la inexisten. Un punct de plecare rezonabil const n
calcularea numrului de norme, necesare pentru a forma grupe de studiu
compacte, nedepind 30 de elevi pe clas. Orarul colii i ncadrarea
reprezint realul element de optimizare a costurilor colii. O astfel de
abordare poate totui crea conflicte n interiorul colii, niciodat toat lumea
nu poate fi satisfcut.
Bugetarea pe programe
Acest tip de bugetare provine din administraia militar i este o
form foarte strict de control a ndeplinirii obiectivelor. Metoda de
bugetare se fundamenteaz pe ideea c bugetarea pe capitole i articole
reprezint doar o form contabil de evideniere a veniturilor i
cheltuielilor, i nu are nici o legtur cu ndeplinirea obiectivelor, care are
un alt mod de organizare a bugetului, de msurare a rezultatelor i a
efectelor obinute. Acest lucru a fost pe larg aceptat de organizaiile
militare, mai apoi de cele industriale, i mai trziu de autoritile locale.
Totui, aceast metod necesit mult mai multe date i timp, iar sistemele
tradiionale nu sunt n stare s le furnizeze i de aceea manifest o puternic
rezisten fa de aceasta.
Logica bugetar a metodei de bugetare pe programe combate
bugetarea pe capitole i articole, considernd c vechea metod, care
categorisete activitile n salarii, cheltuieli materiale etc. nu poate corela
resursele cu obiectivele, nu poate evalua performana, este condus de
costurile istorice i nu de nevoile identificate i blocheaz orice plan de
dezvoltare. Bugetarea pe programe ncurajeaz autonomia colilor,
preocuprile privind eficiena i eficacitatea, mprumutul de metode din

26
domeniul afacerilor, cerina unei rspunderi mai clare, lucrul n echip i
colaborarea dintre coal i comunitate.
Deciziile colii privind resursele trebuie conduse de prioriti,
managementul i monitorizarea folosirii lor trebuie ghidate de standarde
valabile n sistem i n toat lumea.
Exist o distincie fundamental ntre managementul strategic, ce
nseamn s faci activitile potrivite i planificare curent, care se
rezum la a face lucrurile bine.
Managementul de program conine dou elemente de baz: elaborarea
politicilor i implementarea acestora. Aceasta reprezint de fapt distincia
dintre strategii i aplicarea acestora. Bugetul se construiete agregnd toate
politicile i gsind posibilitatea de a fi cuprinse ntr-un buget general limitat.
Totui, n cadrul bugetului general, sunt identificabile toate programele, cu
obiectivele, intele i indicatorii proprii de performan. Acest model
realizeaz integrarea planului de dezvoltare pe termen lung cu planurile
bugetare anuale.
V prezentm o schem a bugetrii pe programe:

Stabilirea scopurilor i
identificarea nevoilor

Elaborare politici scop, Evaluare

direcii de aciune

Politici
Echipe de
program

Planificare Implementare

Bugetare pregtire,
aprobare (bugete anuale)

Etapele procesului bugetar

Cadrul general n care se realizeaz planificarea, luarea deciziei i
controlul
Pe lng atingerea scopurilor organizaionale, a doua mare cerin
pentru ntreg procesul financiar este posibilitatea unui control ct mai
27
adecvat i elaborarea unor mecanisme de "dare de seam", care definesc
rspunderea (accountability) privind cheltuirea banilor. Controlul
urmrete procesul de planificare, din momentul n care planul a fost
aprobat, deciziile au fost implementate, pentru a vedea dac aciunile se
desfoar conform planului. Exist trei direcii care se desfoar
investigaiile: msurarea i nregistrarea performanelor actuale; compararea
acestora cu ateptrile (ndeplinirea obiectivelor, pstrarea ritmului
planificat etc.); obinerea de feed-back pentru continua monitorizare a
evenimentelor.
Diferenele dintre ceea ce s-a bugetat i performana actual ne oblig
s gndim n termeni de sistem: ntregul proces este, de fapt, un control al
sistemului. O schem detaliat a proceselor descrise este prezentat mai
jos:

Identificarea scopurilor organizaiei

Colectarea i analiza datelor despre cursuri

alternative de aciune

Alegerea regulilor de decizie

Ierarhizarea cursurilor alternative de aciune

feedback

Luarea deciziei i stabilirea rezultatelor

ateptate

Raportarea rezultatelor actuale ale deciziei

feedback

Monitorizarea rezultatelor obinute pentru a

asigura controlul aciunilor

28
 3.3.4. Procesul bugetar al unitii colare; surse de finanare

Procesul bugetar reprezint ansamblul aciunilor i msurilor

ntreprinse de instituiile n drept ale statului n scopul implementrii
politicilor publice, sub aspectul lor financiar; acest proces se desfoar
ntr-un cadrul juridic bine definit.
Principalele surse ale bugetului unitii colare sunt:
a. Alocaiile de la bugetul central al statului i alocaii de la bugetele
locale reprezint cele mai importante surse de finanare.
b. Veniturile proprii ale unitilor colare - provenite din formarea
continu, cercetarea tiinific, consultana de specialitate, taxele de
studii, taxele administrative, producie i servicii etc.; menionm c
banii provenii din aceste surse au acelai regim de fonduri publice.
c. Programe naionale i internaionale - de reabilitare a colilor, de
relansare a nvmntului rural; de reform a nvmntului
preuniversitar etc.;
d. Alte resurse - donaii, sponsorizri etc.
n privina fondurilor de la bugetul central i local, tendina pe care
am putut-o nregistra n ultimii ani este de a trece finanarea educaiei de la
bugetul central la bugetele locale - tot mai multe capitole de cheltuieli fiind
finanate de la bugetele locale. Totodat, tendina este ca alocrile de
fonduri s fie ct mai obiective i mai transparente, n care scop se
preconizeaz introducerea finanrii pe baz de formule / standarde de
finanare - pentru toate alocaiile venite de la bugetele centrale i locale.
Aceste formule asigur finanarea proporional cu numrul de elevi sau
copii, adic unitatea colar va primi o anumit sum pentru fiecare copil
sau elev colarizat, suma stabilit n funcie de nivelul i forma de
nvmnt, de localizarea geografic a unitii colare i de ali factori
specifici.
Pe aceast baz, fiecare unitate de nvmnt preuniversitar de stat
are obligaia s-i ntocmeasc bugetul propriu de venituri i cheltuieli n
care se cuprind sursele de venituri i cheltuielile acoperite din sursele
respective. Bugetul pe venituri i cheltuielile se ntocmete de ctre fiecare
unitate de nvmnt preuniversitar de stat, al crei conductor ndeplinete
atribuiile de ordonator teriar de credite. In cazul centrelor de execuie
bugetar, bugetele se ntocmesc distinct pentru fiecare unitate de
nvmnt preuniversitar de stat, mpreun cu conducerea unitii
respective, care i execut bugetul prin centrul de execuie bugetar.
Veniturile obinute i prevzute ca atare n bugetul colii trebuie s
acopere cheltuielile din perioada pentru care este construit bugetul.

29
Principalele categorii de cheltuieli sunt cheltuielile curente i cheltuielile
de capital7.
Cheltuielile curente cuprind:
-Cheltuielile de personal: cheltuielile cu salariile (de baz, de merit,
indemnizaii i sporuri, plata cu ora, fondul de premiere etc.), contribuiile
pentru asigurrile de stat i pentru constituirea fondului pentru omaj,
cheltuielile pentru deplasri, detari, transferri.
-Cheltuielile materiale i servicii: drepturi cu caracter social, manuale i
rechizite, hran, cheltuieli pentru ntreinere i gospodrire, nclzit,
iluminat, ap, canal, salubritate, pot, telefon, furnituri de birou, materiale
pentru curenie, obiecte de inventar cu valoare mic, reparaii curente,
reparaii capitale, cri i publicaii - i multe altele.
-Subvenii, transferuri i dobnzi (pe care nu le detaliem).
Cheltuielile de capital cuprind:
- Stocurile pentru rezerva de stat i mobilizare.
- Investiiile - ale instituiilor publice, ale regiilor autonome i
autofinanate.

3.3.5. Angajarea, lichidarea, ordonanarea i plata cheltuielilor

(ALOP)

Execuia bugetar are patru faze, stipulate n lege8: angajarea,

lichidarea, ordonanarea i plata cheltuielilor. Obligaiile legale ale
directorului, conductor al unei instituii publice, i reprezentant al
persoanei juridice, acuprind i obligaia legal de a conduce evidena i s
raporteze angajamentele bugetare i legale ale colii. coala este persoan
juridic (32) iar directorul este ordonator teriar de credite; legea prevede
respectarea strict a principiului separrii atribuiilor persoanelor care au
caliti, respectiv, de ordonator teriar de credite (directorul) i contabil.
Operaiunile specifice angajrii, lichidrii i ordonanrii cheltuielilor sunt
n competena ordonatorului de credite, dar se realizeaz pe baza avizelor
compartimentelor de specialitate ale colii. Legea finanelor publice9
prevede c ordonatorii de credite (directorii) sunt autorizai s angajeze,
lichideze i s ordonaneze cheltuieli pe parcursul exerciiului bugetar, n

7
Exist, n anexele la actele normative i la metodologiile emise de Ministgrul de Finane,
formulare tipizate care cuprind, mult mai detaliat, toate aceste categorii de cheltuieli.
8
Ordinul nr. 1792/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice privind angajarea,
lichidarea, ordonanarea i plata cheltuielilor instituiilor publice
9
Art. 1 alin. (2)din Legea nr. 500/2002, Legea finanelor publice
30
limita creditelor bugetare aprobate, iar plata cheltuielilor se efectueaz de
persoanele autorizate, care sunt denumite contabili (31), conform legii.
Directorul, n calitate de ordonator de credite, desfoar
urmtoarele activiti, cu titlu obligatoriu:
1. Stabilete prin norme documentele, circuitul acestora i persoanele
mputernicite s efectueze activitile ALOP, precum i
organizarea, evidena i raportarea angajamentelor bugetare legale,
pe care l vom numi, generic, contabilul, chiar dac activitatea
poate fi distribuit ntre mai multe persoane;
2. stabilete prin act intern persoana desemnat s desfoare
activiti de organizare i conducere a evidenei angajamentelor
bugetare i legale din cadrul instituiei;
3. Rspunde pentru efectuarea operaiunilor ALOP
(Sintez pe baza Ordinului MFP nr. 17092-2002, care conine toate anexele, n format
mandatoriu, care sunt semnate de persoanele menionate, i care rspund n faa legii
pentru deciziile luate i pentru veridicitatea nscrisurilor).

Circuitul deciziilor i activitilor de tip ALOP:

1.Angajarea ntocmirea Avizarea Aprobarea

angajamentelor CFP10 De ctre
bugetare i ordonatorul
legale de credite
(directorul)
2.Lichidarea Verificarea Acordarea
-existena vizei
angajamentelor Bun de
-realitatea plat
sumelor
-condiii de
eligibilitate
3.Ordonanarea Emiterea Avizarea Aprobarea Transmiterea
Ordonanrii de CFP Ordonatorul Pentru plat
plat de credite conductorului
compartimentu-
lui contabilitate
4. Plata ntocmirea nscrierea tergerea
Instrumentelor registrul obligaiei
de plat ordinelor
de plat

10
Control financiar preventiv, conform legii
31
 3.3.6. Monitorizarea intern, evaluarea bugetului i controlul
financiar

Dei nu directorul este cel care trebuie s realizeze concret i s nregistreze

operaiunile financiar-contabile, el trebuie s le monitorizeze atent pentru
c el este, alturi de personalul de specialitate (contabil) rspunztor de
corectitudinea i legalitatea acestor operaiuni. Controlul lunar asupra
cheltuielilor efectuate este esenial n managementul financiar. Legalitatea
i oportunitatea plilor i angajrii cheltuielilor efectuate trebuie analizate
n cunotin de cauz de ctre director, consiliul de administraie i
serviciul contabil. Activitatea de monitorizare trebuie s rspund la
ntrebri cum ar fi:
- Cum se coreleaz ciclul bugetar cu planul de dezvoltare?
- Cum se adun i se interpreteaz informaia referitoare la coal?
- Cum se realizeaz discuiile i operaiunile privind revizuirea
bugetului?
- Cum se adopt prioritile din planul pe anul viitor?
Faza de realizare (sau "execuie") bugetar este cea n care operaiunile
financiar contabile sunt hotrtoare. Dei directorul de coal nu poate i nu
trebuie s fie contabil, este bine ca el s cunoasc o serie de elemente
specifice.
Dintre aceste elemente, principiile contabilitii ni se par cele mai
semnificative. Regulamentul de aplicare a Legii Contabilitii (Legea nr.
82/1991) definete urmtoarele principii: principiul prudenei, principiul
permanenei metodelor, principiul continuitii activitii, principiul
independenei exerciiului, principiul intangibilitii bilanului de
deschidere; principiul necompensrii.
Dintre acestea, descriem mai pe larg principiul prudenei, care
explic, n bun msur, de ce contabilii sunt considerai, uneori, ca
obstacole n calea introducerii msurilor de reform. Principiul prudenei
const n aprecierea real a faptelor astfel nct s se evite riscul de transfer
asupra viitorului a incertitudinilor prezente, susceptibile s greveze
patrimoniul i rezultatele organizaiei. Ca urmare, contabilul este obligat,
prin nsi natura meseriei lui, s ia n considerare toate riscurile i
pierderile posibile care pot fi generate de fenomene ale exerciiului prezent.
Or, msurile de reform implic anumite riscuri de implementare (ca banii
s se piard, ca activitile s nu-i ating scopurile etc.). Aceast tensiune
ntre prudena contabililor i asumarea de riscuri poate fi benefic n msura
n care soluiile gsite de ctre iniiatorii reformei sunt realiste iar prudena
nu se transform n opoziie total i nejustificat. Ca urmare, este necesar
gsirea unui echilibru optim ntre dimensiunea profesional i fezabilitatea
financiar a msurilor de reform.
32
 La fel de importante sunt tipurile de activiti specifice. Dintre
acestea, enumerm:
- Observaia este faza iniial a cercetrii obiectului de studiu -
contabilitatea folosete observaia pentru a cunoate fenomenele i
procesele economice care se pot exprima valoric.
- Clasificarea - este aciunea de mprire, distribuire, repartizare
sistematic sau ntr-o anumit ordine a obiectelor sau fenomenelor n
funcie de asemnrile sau deosebirile dintre ele.
- Analiza contabil - este folosit la nregistrarea corect a operaiilor
economice, analiza bilanului pentru stabilirea situaiei economico-
financiare, a cauzelor i deciziilor care urmeaz s fie aplicate.
- Documentaia - orice operaie economic i financiar referitoare la
existena i micarea elementelor patrimoniale trebuie s fie
consemnat n documentele care fac dovada nfptuirii lor.
- Evaluarea - este procedeul prin care datele contabile sunt reprezentate
printr-o singur unitate de msur, crend posibilitatea centralizrii lor
cu ajutorul balanei de verificare i generalizrii cu ajutorul bilanului.
- Inventarierea - pentru a se cunoate situaia real a patrimoniului
reflectat n contabilitate, trebuie s se verifice existena faptic, direct
a tuturor elementelor sale n scopul descoperirii neconcordanelor
dintre datele nregistrate n conturii realitile din teren.
Contabilitatea utilizeaz anumite instrumente specifice:
- Bilanul - prin care se realizeaz reprezentarea patrimoniului unei
organizaii - destinaia economic i sursele de procurare. Bilanul
cuprinde situaia patrimoniului ntreprinderii la un moment dat
furniznd informaii generale sintetice, obinute din centralizarea
datelor contabilitii curente.
- Contul - reflect fiecare element patrimonial i fiecare poziie nou pe
care o ocup fiecare element n dinamica procesului economic.
Legtura dintre cont (furnizeaz informaii de detaliu) i bilan (furnizeaz
informaii sintetice, generalizatoare) se realizeaz cu ajutorul balanei de
verificare. Aceasta ndeplinete att o funcie de control ct i o funcie
economic.
Evaluarea performanelor financiare trebuie s rspund, din punct
de vedere financiar-contabil, la o serie de ntrebri eseniale:
- A fost bugetul planificat n mod adecvat?
- Au existat cheltuieli neprogramate? Care au fost cauzele? Ce disfuncii
au rezultat din aceasta?
- Care este impactul cheltuielilor neprevzute asupra atingerii
obiectivelor din planul de dezvoltare?
- Cheltuielile efectuate au avut efectul scontat?
Rspunsurile la aceste ntrebri depesc nivelul operaiilor contabile, fiind
oferite la nivelul politic, strategic al activitii instituiei colare.
33
 Exist ns i activitile de control financiar care urmresc aprarea
integritii avutului public, legalitatea, necesitatea, oportunitatea i
eficiena utilizrii fondurilor financiare de ctre agenii economici i
instituiile publice / private, respectarea obligaiilor fa de bugetul public
naional, fa de furnizori, creditori, respectarea clauzelor contractuale etc.
Exist mai multe tipuri de control financiar:
- Preventiv - care se exercit nainte de efectuarea operaiunilor
economice i financiare. Nici o cheltuial, indiferent de fondurile din
care se suport, nu se aprob i nu se efectueaz dac nu a fost avizat,
n prealabil, conform legii, de ctre conductorul compartimentului
financiar-contabil sau de alte persoane nsrcinate cu exercitarea
controlului financiar preventiv din unitile economice i instituiile
publice. Controlul preventiv are ca scopuri prentmpinarea aciunilor
i cheltuielilor ilegale i prentmpinarea imobilizrii fondurilor. El se
refer la majoritatea activitilor financiare, din care enumerm:
ncheierea i executarea contractelor economice; plile de salarii i
orice alte drepturi; constituirea de fonduri prevzute de lege;
nregistrarea la cheltuieli a pierderilor; casarea i declasarea bunurilor;
lucrrile de investiii. Modul de acordare a vizei de control preventiv
este definit explicit n lege, odat cu rspunderea celui care este n drept
i acord sau nu viza de control preventiv, precum i procedurile de
urmat n caz de acordare sau neacordare a vizei de control
preventiv.(Un exemplu de decizie a directorului pentru exercitarea
controlului financiar preventiv gsii n Anexa nr. 3.)
- Controlul operativ curent - care se efectueaz n timpul realizrii
obiectivelor din programele economice i financiare (n acelai timp cu
realizarea operaiunilor care necesit mijloace materiale i bneti).
Acest tip de control se exercit direct asupra compartimentelor din
subordine i inopinat n locurile unde se pstreaz i se gestioneaz
valorile materiale. Controlul operativ curent are ca scopuri:
gospodrirea mijloacelor materiale i bneti recepionarea,
depozitarea, conservarea, folosirea, inventarierea, inerea contabilitii
etc.
- Controlul postoperativ - care se efectueaz dup ce actele economice,
sociale i financiare au fost nfptuite. Se verific legalitatea,
oportunitatea i eficiena activitii economice.
Exist mai multe instituii, organisme i persoane abilitate s
efectueze control financiar. Nu le vom meniona pe toate, ci numai pe
acelea care, de regul, sunt implicate n controlul financiar al instituiilor de
nvmnt preuniversitar. Acestea sunt:

34
- Ministerul Finanelor, prin unitile sale specializate - Direcia
general a controlului financiar de stat i Garda financiar, cu unitile
lor teritoriale. Direcia general a controlului financiar de stat
controleaz administrarea i utilizarea fondurilor acordate de la buget
pentru cheltuielile de funcionare i ntreinere a organelor centrale i
locale ale administraiei de stat, precum i a unitilor finanate de la
buget; examineaz utilizarea fondurilor acordate de stat pentru
realizarea investiilor de interes general etc. Garda financiar este un
corp de control financiar militarizat, care funcioneaz n cadrul
Ministerului Finanelor Publice. Execut control operativ i inopinat n
legtur cu respectarea normelor legale fiscale, vamale, de comer i
alte atribuii date prin lege.
Organele controlului financiar de stat au dreptul s cear iar
conducerile i salariaii instituiilor publice supuse controlului au
obligaia s prezinte documentele, corespondena, actele, drile de
seam contabile, bilanurile contabile, s dea informaii sau explicaii
verbale i n scris, s elibereze, conform legii, documentele solicitate,
n original sau copii certificate, s asigure sprijinul i condiiile
necesare bunei desfurri a controlului. Nerespectarea prevederilor
legale privind aceste obligaii constituie contravenii i se
sancioneaz conform legii.
- Controlul financiar propriu, preventiv sau de gestiune
ministerele, departamentele, celelalte organe centrale de stat,
prefecturile, primriile au obligaia s asigure organizarea i
funcionarea controlului financiar de gestiune privind patrimoniul
propriu i controlul financiar preventiv asupra veniturilor i
cheltuielilor pentru care sunt ordonatori de credite.
- Curtea de conturi care asigur, de regul, controlul post-operativ i
descrcarea de gestiune.

3.3.7. Colectarea (atragerea) de fonduri - "fund-raising"

Exist (i va fi) fr ndoial presiune asupra directorilor s obin

fonduri apelnd direct la prini sau la firme din industria i comerul
local.i dac nu suntem ateni vom da natere unei noi specii de director
simpaticul fermector ce poate obine sponsorizri i din piatr seaci
nimic altceva.
Utiliznd abilitile de comunicare i entuziasmul profesorilor,
elevilor, prinilor etc. multe coli sunt capabile s-i asigure resurse proprii
extrabugetare. Totui, nu trebuie s uitm c orice cheltuial de timp i
energie trebuie fcut n folosul elevilor i pentru interesul dezvoltrii
colii. Evident, ct de departe merge fiecare coal n domeniul colectrii
de fonduri, activitilor de marketing, depinde de fiecare director i de
35
specificul colii. Cutarea de noi resurse este i politic i practic,
totodat. Acest capitol va trece n revist pe scurt metodele experimentate i
practicate deja pentru obinerea de venituri (fund-raising), sponsorizri i
utilizarea veniturilor din nchirieri, parteneriate, prestri de servicii. Vom
utiliza acest termen, fund-raising cu prescurtarea FR.
n contrast cu colile din occident, unde exist o cultur n
domeniul colectrii de fonduri, instituiile noastre i cultura noastr
naional sunt circumspecte la acest tip de obinere a veniturilor. De aceea
voi utiliza mai rar termenul de colectare (strngere ) de fonduri din cauza
asocierilor negative ce se produc n mintea oamenilor cnd aud acest
termen. Totui, FR ctig ncet legitimitate. Importante n aceast activitate
sunt planificarea, generarea de idei i publicitatea.

3.3.8. Planificarea colectrii de fonduri

Colectarea de fonduri este, de obicei, subiectul unei sau a unor

campanii de FR, fiecare cu scopuri precise. Este bine ca fiecare campanie s
fie dedicat strngerii unor fonduri pentru o activitate foarte clar enunat (o
excursie de studiu, dotarea cabinetului de informatic cu 10 calculatoare,
formarea a 5 profesori timp de 3 zile etc.), sau pentru un program la fel de
clar definit - care vor fi direct prezentate posibililor finanatori. n aceast
faz, importante sunt organizarea, cercetarea, formularea scopurilor i
obiectivelor, proiectarea strategiei.
Organizarea. Acest aspect al planificrii implic stabilirea a dou
structuri n coal: un compartiment(responsabil) cu veniturile
extrabugetare i o organizare eficient a comunicrii interne pe problem.
nainte de toate, responsabilitatea iniierii, implementrii, coordonrii i
monitorizrii aciunilor de FR trebuie asumate de un membru cu experien
al echipei din coal. Procednd astfel, va fi posibil s se urmreasc
ndeaproape urmtoarele procese: inducerea unei atitudini pozitive n
mijlocul personalului colii privitor la FR, i obinerea sprijinului
colegilor i al elevilor n susinerea campaniei de FR.
Pentru a iniia i a consolida interesul i angajarea personalului i a copiilor
n colectarea de fonduri, trebuie s existe un sistem de comunicare adecvat.
Aranjamentul instituional relevant pentru formarea unei comunicri interne
cuprinde urmtoarele:
- Schimbarea atitudinii angajamentul pentru performan i
consolidarea moralului echipei.
- Schimbri structurale - mai ales simplificarea structurilor decizionale:
director accesibil, crearea unor faciliti pentru personal, crearea unor
mijloace interne de comunicare (de exemplu, notie de informare,

36
 reviste colare, scrisori, informri n pres - eventual chiar rubrici de
pres -, foi volante etc.).
- Schimbri de activitate, n vederea exprimrii mesajelor n cea mai
potrivit form - optimizarea edinelor i ntrunirilor echipei de proiect
i ale personalului, consultri etc.
Cercetarea. Este vital ca responsabilul cu dezvoltarea colii s aib
toate informaiile pentru a ntreprinde o planificare detaliat a FR.
Cercetarea iniial va genera date, care vor fi folosite pentru:
- selectarea momentului propice pentru realizarea campaniei;
- identificarea publicului int cel mai probabil s contribuie la finanare
i s selecteze strategia de a-l contacta;
- identificarea cauzelor pentru care oamenii vor s ajute;
- convingerea celor care vor contribui financiar;
- verificarea nivelului concurenei ce alte coli sau ONG-uri pot fi
implicate n colectarea de fonduri;
- estimarea sumei totale cu care fiecare "surs" va contribui la bugetul
colii.
Evident, FR este o afacere foarte dur iar concurena este acerb.
Totui, cineva, dotat cu mult spirit analitic i bine informat, va putea trasa o
curb a variaiilor anuale a donaiilor i sponsorizrilor folosind tabelul de
mai jos:

100%
90%
80%
70%
60% Suma total
50% estimat/ atras .
40%
30%
20%
10%
Sept
Aug

Nov
Mar

Dec
Mai
Apr
Feb

Oct
Iun
Ian

Iul

Graficul rezultat, care ne va indica n fiecare lun care este procentul din
suma estimat a fi atras care a fost atras efectiv, ne va indica foarte clar
eficiena politicii de FR a colii.
Formularea obiectivelor campaniei este elementul esenial al acestei
faze. Este vital ca obiectivele s fie clare i legitime, ca acestea s fie
comunicate echipei de proiect, elevilor, prinilor i publicului din partea
37
cruia se ateapt sprijin. La fel de important, cei care contribuie au dreptul
la feed-back privind campania noastr de FR. Trebuie s comunicm
susintorilor orice succes, orict de mic ar fi. Stabilirea obiectivelor
campaniei servete urmtoarelor scopuri:
- Asigur o msurare a efectelor campaniei, i, dac este nevoie,
ajustarea strategiei
- Indic nivelul cerut de resurse: timp al personalului implicat, resurse
materiale etc.
- Ofer o baz pentru alocarea de sarcini i comunicarea clar pentru
personalul i elevii ce particip la evenimentul de FR
Principiul de baz care nu trebuie uitat n nici o mprejurare este c scopul
oricrei activiti de colectare de fonduri trebuie s fie nobil iar
obiectivele realiste. Cu alte cuvinte, deciziile care stau la baza acestei
activiti (cu caracter voluntar) trebuie, n orice mprejurare, s aib valene
etice (se va revedea capitolul dedicat procesului decizional) iar obiectivele
s nu depeasc posibilitile reale. Aceast viziune realist se ctig
numai dup o oarecare experien, la nceput predominnd optimismul
exagerat (care va fi repede contrazis de fapte) sau pesimismul negru (care
ne va face s cerem puin acolo unde se poate mai mult...). Important este ca
primele experiene negative s nu-i descurajeze pe colegii implicai i s nu-
l demotiveze pe director.
Pentru construirea strategiei, este necesar stabilirea publicului
int i definirea cilor de comunicare cele mai bune cu acesta. Exist mai
multe mijloace, metode, procedee de comunicare: Vom analiza doar unul
dintre acestea - anume pliantul.
Propunere de pliant (ce prezint informaie pentru ncurajarea potenialilor
donori):
- prezentarea directorului i a colectivului de conducere
- prezentarea proiectului ce se iniiaz fazele, pe scurt
- planul de dezvoltare i ce se va realiza
- scrisoare de intenie din partea directorului
- lista comitetului de sprijin
- metodele de realizare a donaiei (sponsorizrii)
- stabilirea intei finale a colii
- mod de informare asupra succesului, celebrare
Exist reguli i proceduri similare pentru convorbirea telefonic, scrisoarea
i pentru toate celelalte mijloace purttoare ale mesajului specific FR -
acestea putnd fi gsit n orice manual de relaii publice.

38
 3.3.9. Generarea ideilor privind colectarea de fonduri

Este important s ncurajm colegii i copiii s participe la crearea

ideilor, evenimentelor i contextului FR, ei fiind surse principale de
inspiraie. Aceste idei pot fi generate i inspirndu-ne din comportamentul
altor coli n domeniul FR. Exist activiti probate ca sigure n obinerea de
fonduri: serbri colare, trguri, zilele colii, concursuri colare pe orice
tem, loterii, tombole, premieri etc.
ns, pentru a maximiza sprijinul, colile trebuie s gseasc teme noi
pentru FR. Sunt o mulime de idei bune n jurul nostru, iar multe ni le pot
daelevii. Avei curiozitatea i organizai o edin de brainstorming pe
aceast tem cu eivei fi uimii.
n aceast faz, principiul dominant trebuie s fie: orice idee
trznit, dar pragmatic i n spiritul locului, este binevenit.
O "bun idee" pentru un eveniment FR trebuie s prezinte un
numr de caracteristici:
- s fie interesant pentru profesori, copii, prini i comunitatea local
- pragmatic, neobinuit sau trznit
- atractiv i stimulativ pentru comunitate
Indiferent de ce consideraii facei fa de exemplele mai sus amintite, cele
mai eficiente metode pentru ndeplinirea acestor obiective constau ntr-un
apel organizat i care s ating coarda sensibil a comunitii.

3.3.10. Publicitatea activitilor de strngere de fonduri

Pentru ca un eveniment FR s-i ating scopul, trebuie bine
mediatizat. Este vital ca toat lumea s tie i s vorbeasc despre
eveniment. Marketingul campaniei de FR trebuie realizat att intern, n
organizaie, ct i extern. Mesajul campaniei trebuie intit spre profesori i
elevi, bineneles ctre audiena cheie - prinii, comunitatea local, alte
grupuri int de posibili finanatori. Susinerea lor este esenial n succesul
campaniei. Promovarea activitilor de FR respect aceleai principii,
descrise n capitolul dedicat marketing-ului educaional - drept pentru care
nu mai insistm.
3.3.11. Forme specifice de colectare de fonduri: sponsorizarea
Activitile din cadrul sponsorizrii se desfoar conform legii;
deoarece actele normative din acest domeniu sunt un adevratlabirint, ar
fi bine s folosii ghidul de sponsorizare11, ghid pe care autorul prezentei
cri l consider un ndrumar bine documentat.

11
Virgil tefan Niulescu, Ghid privind Legea Sponsorizrii prin exemple practice
http://www.bvau.ro/docs/pdf/ghid_sponsorizare.pdf
39
Sponsorizarea modern este un aranjament material de beneficiu ntre sponsor i
sponsorizat pentru a ndeplini un obiectiv definit. Acesta implic asigurarea
sprijinului financiar i material pentru activiti independente care nu urmresc
scopuri comerciale, dar din care se pot obine pentru sponsor beneficii comerciale
rezonabile. Sponsorizarea nu este o form de asociere sau reclam de produs, nu
const n patronaj, nici nu constituie o activitate comercial important a
sponsorului (din prevederile Institutului de Marketing, UK, London, 1991).

Deci, prima consecin a acestei definiii pentru sponsorizare, este

c, n mod logic, sponsorul - cel care d banii - trebuie s obin anumite
beneficii. Acestea pot fi:
- obinerea recunoaterii sau consolidarea reputaiei ca bun cetean al
comunitii (conceptul de responsabilitate social a ntreprinderii,
(CSR)12;
- obinerea unui canal de bun comunicare cu cetenii tineri - actuali sau
viitori consumatori ai produselor firmei i angajai;
- ntrete imaginea firmei i promoveaz produsele sale pe pia.
Abilitatea colii const n a demonstra voina i posibilitatea de a
explicita conexiunea dintre evenimentul de sponsorizare al firmei i
beneficiile ce vor deriva din acesta. Deci, solicitantul de sponsorizare va
trebui s dovedeasc:
- Legtura natural cu produsul/serviciile sponsorului.
- Aptitudinea de a mbunti imaginea firmei.
- Identificarea audienei cu intele sponsorului.
- Interesul personal al conductorului firmei.
- Legturi geografice cu afacerea sponsorului.
- Beneficiul sponsorului din activiti/relaii comunitare.
- Beneficiul sponsorului din relaiile cu profesorii.
- Realizri/ctiguri ale firmei din activitatea de sponsorizare.
- Poteniale beneficii de reclam.
- Impactul potenial n pres.
- Impactul potenial la TV.
Firmele care caut asocierea cu instituiile de nvmnt sunt cele care,
de obicei, iniiaz relaii de sponsorizare cu colile. Dar nu ntotdeauna este
aa. Uneori colile trebuie s induc nevoia de participare a firmelor. Dac
apelurile la sponsorizare se repet, totui, o parte din personalul firmei va
deveni sensibil. Este esenial ca abordarea iniial s fie fcut
corespunztor. Pentru selectarea potenialului sponsor, este important ca
coala s tie c va oferi firmei ceva n schimb pentru sprijinul acordat, un
parteneriat care este atractiv i relevant pentru stilul de afaceri, pentru

12
http://www.csr-romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole.html
40
marketing, pentru filosofia i profilul de firm etc. coala trebuie s
exploreze i s obin adeziunea firmei la propria misiune, adic s fac
explicit interesul viitor al firmei pentru a susine coala: important este s-i
vorbeti sponsorului pe limba lui.
Pentru a obine adeziunea firmei la obiectivele colii, se propun
urmtoarele reguli:
- Folosii hrtie cu antetul colii pentru orice coresponden cu firma
- Facei scrisoarea de intenii suficient de scurt
- ncercai s convingei firma de entuziasmul i profesionalismul
dumneavoastr.
- Dac firma v rspunde ncurajator, ncercai o ntrevedere fa n fa
cu reprezentanii firmei; dac este posibil trimitei doi reprezentani ai
colii la ntlnire.
- Asigurai-v c scrisorile, corespondena dumneavoastr, comunic
motive credibile din punctul de vedere al firmei respective, c
responsabilii care citesc neleg motivele pentru care ar putea s v
ajute, c proiectul de sponsorizare este viabil i conine informaii
relevante pentru factorii de decizie ai firmei.

3.4. Ordonatorii de credite

Ordonatorii de credite bugetare sunt conductorii instituiilor de

nvmnt care folosesc mijloace bneti din bugetele publice, cu titlul de
credite bugetare, n vederea acoperirii cheltuielilor aprobate prin bugetele
lor de venituri i cheltuieli, n condiiile legii. Aceasta prevede condiiile i
modalitile specifice n care ordonatorii de credite pot aciona; acetia pot
delega aceasta calitate nlocuitorilor lor de drept. Ordonatorii de credite au
obligaia de a angaja i de a utiliza creditele bugetare numai n limita
prevederilor i destinaiilor aprobate, pentru cheltuieli strict legate de
activitatea instituiilor respective i cu respectarea dispoziiilor legale.
Angajarea, lichidarea i ordonanarea cheltuielilor din fonduri publice
pentru ordonatorii secundari i teriari de credite se aprob de ordonatorul
de credite bugetare superior, iar plata acestora se efectueaz de ctre
contabil. Angajarea i ordonanarea cheltuielilor se efectueaz numai cu
viza prealabil de control financiar preventiv.

3.4.1. Calendarul procesului bugetar la nivel central

(conform Legii 500/2002)

1. Ministerul Economiei i Finanelor nainteaz Guvernului, pn la data de

1 mai, obiectivele politicii fiscale i bugetare pentru anul bugetar pentru
care se elaboreaz proiectul de buget i urmtorii ani, mpreun cu limitele
(plafoanele) de cheltuieli stabilite pe ordonatorii principali de credite;
41
2. Guvernul aprob obiectivele politicii fiscale i bugetare, precum i
limitele de cheltuieli pn la data de 15 mai, dup care informeaz comisiile
pentru buget, finane i bnci ale Parlamentului asupra principalelor
orientri ale politicii sale macroeconomice i ale finanelor publice;
3. Ministerului Economiei i Finanelor transmite ordonatorilor principali de
credite, pn la data de 1 iunie a fiecrui an, o scrisoare cadru care specific
contextul macroeconomic pe baza cruia se ntocmesc proiectele de buget,
metodologiile de elaborare a acestora, precum i limitele de cheltuieli
aprobate de Guvern;
4. Ministerului Economiei i Finanelor formuleaz propuneri pentru
modificarea limitelor de cheltuieli datorit schimbrii cadrului
macroeconomic, ce sunt adoptate de ctre Guvern i apoi trasmise
ordonatorilor principali de credite, n vederea definitivrii proiectelor de
buget;
5. Ordonatorii principali de credite au obligaia ca, pn la data de 15 iulie a
fiecrui an, s depun la Ministerul Finanelor Publice propunerile pentru
proiectul de buget i anexele la acesta, pentru anul urmtor, cu ncadrarea n
limitele de cheltuieli i estimrile pentru urmtorii 3 ani, nsoite de
documentaii i fundamentri detaliate;
6. Camera Deputailor i Senatul, cu consultarea Guvernului, i aprob
bugetele proprii i le nainteaz Guvernului n vederea includerii lor n
proiectul bugetului de stat;
7. Autoritile administraiei publice locale au obligaia de a transmite
propunerile de transferuri consolidabile i de sume defalcate din unele
venituri ale bugetului de stat;
8. Ministerului Economiei i Finanelor examineaz proiectele de buget i
poart discuii cu ordonatorii principali de credite, urmnd ca proiectele de
buget i anexele la acestea, definitivate s fie depuse la Ministerului
Economiei i Finanelor, pn la data de 1 august a fiecrui an. n caz de
divergen, hotrete Guvernul;
9. Ministerului Economiei i Finanelor, pe baza proiectelor de buget ale
ordonatorilor principali de credite i a bugetului propriu, ntocmete
proiectele legilor bugetare i proiectelor bugetare, pe care le depune
Guvernului, pn la data de 30 septembrie a fiecrui an. Proiectul legii
bugetului de stat este nsoit de un suport privind situaia macroeconomic
pentru anul bugetar pentru care se elaboreaz proiectul de buget i proiecia
acestuia n urmtorii trei ani. Raportul i proiectele legilor bugetare anuale
exprim politica fiscal-bugetar a Guvernului, precum i informaii
relevante n domeniu.
10. Dup nsuirea de ctre Guvern a proiectelor legilor bugetare i de
buget, acesta le supune spre adoptare Parlamentului, cel trziu pn la data
de 15 octombrie a fiecrui an.
Putei gsi un tabel sintetic privind calendarul bugetar n Anexa nr. 3.

42
 Rspunderi legale ale ordonatorilor de credite

Rspunderea legal a ordonatorilor de credite const n:

1. angajarea, lichidarea i ordonanarea cheltuielilor n limita creditelor
bugetare repartizate i aprobate;
2. angajarea i utilizarea creditelor bugetare pe baza bunei gestiuni
financiare;
3. asigurrea integritii bunurilor ncredinate instituiei pe care o conduc;
4. organizarea i inerea la zi a contabilitii i prezentarea la termen a
situaiilor financiare asupra patrimoniului aflat n administrare i execuie
bugetar;
5. organizarea sistemului de monitorizare a programului de achiziii publice
i a programului de lucrri de investiii publice;
6. organizarea evidenei programelor, inclusiv a indicatorilor afereni
acestora;
7. organizarea i inerea la zi a evidenei patrimoniului.

Descrierea nivelelor ordonatorilor de credite

Ordonatorii principali de credite bugetare repartizeaz

creditele bugetare dup reinerea a 10% din prevederile acestuia, pentru
asigurarea unei execuii bugetare prudente, cu excepia cheltuielilor de
personal i a celor care decurg din obligaii internaionale, care sunt
repartizate integral. Ordonatorii principali de credite se regsesc la nivel
central sau local fr a intra n detaliil legale (legea 500 a finanelor
publice), acetia sunt minitrii, la nivel central (cu delegrile permise de
lege) i primarii (cu delegrile permise de lege), la nivel local.
Ordonatorii secundari de credite bugetare repartizeaz creditele
bugetare aprobate de ctre ordonatorii principali de credite pentru bugetul
propriu i pentru bugetele instituiilor publice subordonate, ai cror
conductori sunt ordinatori teriari de credite.
Ordonatorii teriari de credite utilizeaz creditele bugetare ce le-
au fost repartizate numai pentru realizarea sarcinilor instituiilor pe care le
conduc, potrivit prevederilor din bugetele aprobate i in condiiile stabilite
prin dispoziiile legale.

43
DE REINUT

Chiar dac ciclul bugetar cuprinde de regul un an financiar, procesul

bugetar dureaz cel puin doi ani, cu patru mari faze:
1. Analiza preliminar, cu rol strategic, are loc nainte de anul financiar
2. Construirea bugetului rol operaional, are loc naintea anului
financiar
3. Controlul i monitorizarea cheltuielilor, cu rol operaional, i se
desfoar n timpul anului financiar
4. Evaluarea, cu rol strategic, are loc dup anul financiar.

Cele patru faze sunt legate ntre ele, astfel, faza 1 i 2 trebuie completate
pentru anul financiar urmtor, nainte ca faza 3 sa fie completat pentru
anul n curs; faza 4 pentru anul n curs poate afecta doar faza 1 a anului
urmtor.
Planificarea bugetar trebuie s reflecte planul de dezvoltare al colii,
care este proiectat pe o scar temporal mai larg, trebuiesc luate n
consideraie cifrele de colarizare, evoluia populaiei ciolare, nivelul
finanrii, evoluia preurilor, rata inflaiei. Faptul c anul colar nu
coincide cu anul financiar ridic i alte probleme. Cea mai dificil parte
a problemei const n etapa de analiz, celalt parte de control i
monitorizare sunt ndeplinite, de regul, mai uor. Din experiena de
pn acum n coli, procesul de analiz este de multe ori superficial, iar
uneori inexistent.

Este important ca directorul, conducerea colii n general, s accentueze

rolul strategic al bugetului, s aib clare scopurile acestuia i s aranjeze
bugetul ntr-un format adecvat scopurilor, nu sa-l lase n schema dictata
de clasificaia bugetar.

44
 4. Elemente de contabilitate managerial

4.1. Definirea costurilor

Costul reprezint resursele pierdute-consumate pentru a achiziiona alte
resurse umane sau fizice n vederea atingerii unui obiectiv.
.
Resursele consumate pot fi financiare sau non financiare. Pot
reprezenta schimbarea destinaiei posturilor sau a timpului de munc a
personalului angajat, pot reprezenta convertirea sau utilizarea n alt mod a
spaiilor, cldirilor, echipamentelor. Pot reprezenta timpul de munc, timpul
de transport, donaii sau sponsorizri. Toate aceste resurse enumerate sunt
tangibile, fie resurse financiare fie non financiare. Pot exista resurse
intangibile, precum marca, bunul renume, climatul organizaional, spiritul
etic i corectitudinea, motivarea i dorina de munc a elevilor i
profesorilor.
Operaiune de calculare a costurilor (costing)
Procesul de calculare a costurilor reprezint transpunerea
consumului de resurse n termeni financiari. Paii unui asemenea proces
constau n:
1. msurarea consumului de resurse,
2. exprimarea consumului de resurse n termeni monetari,
3. clasificarea costurilor n categorii similare,
4. exprimarea obiectivelor n termeni de consum de resurse i, n sfrit,
5. exprimarea obiectivelor n termeni monetari (reclasificarea costurilor n
termeni de proces i obiective).
Exist dificulti majore n exprimarea consumului de resurse n
termeni monetari, i poate exista o mare doz de subiectivitate n acest
domeniu, iar dac o parte mare a costului procesului o reprezint costurile
salariale, atunci judecile depind de teoriile de resurse umane utilizate.
ntotdeauna, cuantificarea obiectivelor n termeni financiari presupune
realizarea unor judeci de valoare. Costul input-urilor este mult mai uor de
realizat dect costul procesului sau al rezultatelor (produselor), de aceea n
general bugetele i costurile colilor sunt realizate n termeni de input-uri, i
nu de rezultate, aa cum n general se ntmpl n intreprinderile comerciale.

4.2. Costuri unitare

Costurile unitare sunt cel mai puternic instrument n cadrul
managementului financiar. Simplu vorbind, costul unitar reprezint un
raport: Cost unitar = cost total/ numr de uniti.

45
 Unitatea poate avea aspecte diferite, poate fi elevul (costul per
elev), poate fi profesorul (costul per profesor), poate fi o unitate fizica (or,
metru ptrat) o formaiune de studiu (an de studiu, clas) sau o disciplin
(costul per disciplin de studiu).
La prima vedere este simplu, dar valoarea de comparabilitate este
limitat de muli factori: raportul de elevi de diferite vrste poate diferi de la
o coal la alta, tipul de nclzire sau de cldire poate diferi, nivelul i
profilul de nvmnt difer. De aceea, comparaiile trebuie realizate du
pruden, adic s comparm doar lucruri de acelai tip. n aceste condiii,
respectnd toate contrngerile, comparaia de costuri unitare poate produce
informaii relevante cu privire la cauze, eficien i raionalitate n
cheltuieli, poate conduce politicile colare.
Exist mai multe tipuri de costuri unitare: costuri privind input-
urile, output-urile, costuri unitare istorice, costuri unitare standard
(referitoare la condiii standard de lucru), costuri corespunztoare unui
model (scenarii de tipul what if). Totui, decidenii la toate nivelele ar
trebui s gndeasc n urmtorii termeni: artai o bancnot de un milion de
lei (vechi) unui copil srac i spunei-i c acesta reprezinta costul unei
sptmni de educaie n coal, i vedei reacia lui. S-ar putea s nu v
plac.
Totui costurile unitare au un mare pcat: sunt statice, ca i cnd
nimic nu poate fi schimbat. n realitate, elevii vin i pleac de la o coal,
cldirile se nchid sau capt alt destinaie, autobuzele colare circul sau
nu. Mai apoi, nu orice cretere n numrul elevilor determin o cretere a
cheltuielilor: adugnd un elev n plus la o clas de 20, sau doi, cheltuielile
de orice tip nu cresc. Dar adugnd al 31-lea elev n clas (legea are
prevederi clare!), costurile cresc dramatic se va nfiina o nou clas,
numrul de norme de dubleaz, crete spaiul destinat claselor, crete
utilizarea laboratoarelor etc.

4.3. Indicatori i decizii care determin costurile

(cost drivers)

ntrebri care se pun n etapa alegerii metodelor i a modelelor

practice de management financiar, pentru a estima n ce msur modelul
financiar ales, abordarea, instrumentul sau practica sunt potrivite cu nevoile
organizaionale:
- n ce msur sunt luate n considerare deciziile care conduc costurile (cost
drivers);
- Dac metoda aleas va depi obstacolele identificate (legale, organi-
zaionale, de competen a personalului, culturale);
- Dac este potrivit dimensiunii i naturii organizaiei;

46
- Dac va ajuta n vreun fel organizaia s i mbunteasc performanele
n domeniul raportrii la contextul decizional extern i intern, contextul
social sau conform propriilor criterii de succes (dac le are...);
- Dac va ajuta organizaia s nvee i s inoveze;
- Dac va crete deschiderea i cooperarea dintre organizaie i deintorii
de interese (stakeholders);
- Dac va ajuta organizaia s comunice eficient cu diferite grupuri int,
prini, elevi, ali ceteni, autoritile locale, ageni economici;
- Dac a fost conceput mpreun cu principalii deintori de interese, i este
relevant pentru acetia;
- Dac exist o structur de sprijin n organizaie pentru metoda aleas,
exist un proces de nvare organizaional care este perceput ca aducnd
beneficii strategice i de reputaie a organizaiei;
- Dac este credibil pentru grupele beneficiarilor importani (key
stakeholders).

Vedem, aadar, c metoda de management financiar, alegerea

instrumentelor i procedurilor reprezint o problem organizaional
major. n cadrul legal existent, n contextul relaional existent, exist
ci care pot duce la succes i altele care nu duc la aceasta, chiar dac
principiile, teoriile i exemplele de best practice urmate sunt cele mai
bune. Aici intrm n domeniul adecvrii i al nvrii organizaionale,
iar managementul financiar reprezint un domeniu sensibil i nu
ntotdeauna bine neles.

A. Componente standard ale costurilor per elev

1. Salariul profesorilor
Vechime
Experien profesional
Calificare
Sporurile salariale sunt n general automate, prea puine elemente reflect
performana n desfurarea activitii.
2. Raportul nr. Elevi/ nr. de profesori (personal didactic)
La nivelul claselor I-IV fiecare nvtor-institutor lucreaz de unul singur
cu o clas ntreag, n situaii deosebite (numr foarte mic de elevi) se
combin dou clase.
Indicatori relevani: numrul de clase, numrul de elevi pe clas, numrul
de ore de predare, numrul de discipline pe care un profesor le poate preda,
alte ndatoriri administrative efectuate de profesori.
3. Raportul nr. elevi-nr. personal didactic auxilaiar i nedidactic
Personalul didactic auxiliar: secretar, contabil, bibliotecar, documentarist,
redactor, informatician, laborant, tehnician, pedagog scolar, instructor-
animator, instructor de educatie extrascolara, asistent social, corepetitor.

47
Personal nedidactic: administratori, personal de paz, munctori de
ntreinere i curenie,
4. Salariul personalului didactic auxiliar i nedidactic
5. Raportul nr. personal didactic/nr. personal nedidactic
6. Costul manualelor
7. Materiale necesare elevilor
Acestea sunt materiale distribuite elevilor, n funcie de activitile specifice
fiecrui an de studiu i discipline;
8. Materiale necesare clasei, cabinetelor i laboratoarelor
Acestea se pot referi fie la o dotare standard a fiecrei clase sau tip de
laborator (standardul poate fi intern, un instrument de lucru la nivelul
colii), fie la consumuri curente istorice, aa cum se procedeaz n general.
9. Costuri adiionale de predare
Aceste costuri se refer la utilizarea schemelor de predare n echip,
utilizarea unor echipamente sau materiale nchiriate etc.
10.Costuri consiliere i orientare colar
B. Costuri pentru elevi cu nevoi speciale
11. Costuri de ngrijire
12. Costuri de predare suplimentare
13. Costuri materiale suplimentare
14. Costuri de consiliere i ndrumare (consiliere psiho-pedagocic special,
consiliere parental).
C. Costuri per elev pentru combaterea srciei (component social)
15. Supliment alimentar cornul i laptele, alte tipuri de supliment
alimentar (mese gratuite sau cu contribuie gradual)
16. Burse sociale
17. Sprijin pentru achiziionarea de computere (program EURO 200)
n toate aceste situaii, indicatori relevani reprezint nr. de elevi din
grupurile int, care primesc aceste forme de sprijin sau care sunt elegibili n
viitor.
D. Costuri per profesor
18. Materiale i servicii pentru uzul profesorilor consumabile, copiator,
cabinete
19. Sporuri i prime pentru motivarea profesorilor (2) - componenta la
dispoziia conducerii colii
20. Formarea profesorilor, component adiional la bugetul colii
E. Costuri de ajustare
21. Compensare pentru colile cu numr mic de elevi
22. Compensare pentru costuri salarii profesori peste medie (calificare peste
medie) sau sub medie (necalificai, tineri).

48
 4.4. Clasificarea costurilor

Informaiile privind costurile sunt la fel cu orice alte date statistice;

acestea trebuie organizate ntr-un model purttor de structur, care apoi s
confere semnificaie. Datele privind costurile colii pot fi aranjate ntr-o
multitudine de forme pentru a nfia diferite lucruri.
Costuri directe i costuri indirecte (cheltuieli generale)
Aceast clasificare se folosete curent n comer i industrie i ajut la
realizarea unei distincii eseniale n procesul de producie sau de furnizare a
servicii: ceea ce particip direct la produs sau doar asigur condiiile
realizrii i valorificrii acestuia. Nu trebuie s credei c unele sunt mai
importante dect altele este greeala fatal care face ca produsul s
rmn nevndut, ca nimeni s nu afle despre el (marketing), ca personalul
s fie neinstruit i nemotivat (formarea resurselor umane) sau ca produsele
s fie proaste i relaiile umane incorecte (asigurarea calitii, management,
control).
Totui, distincia de baz se poate face ntre aceste dou, pornind
de la centrul de cost (secie de producie, coal); costurile directe pot fi
uor identificate n funcie de modul n care sunt pltite acestea: dac un
departament (secie) i msoar consumul de energie separat, atunci costul
pentru energie este un cost direct dac factura de electricitate este pltit
la nivelul ntregii intreprinderi, atunci este un cost indirect (overheads). La
nivelul colii, aceast distincie nu este foarte util, totui majoritatea
cheltuielilor sunt legate de procesul de producie: iluminatul claselor,
nclzirea, plata profesorilor, ntreinerea spaiilor colare, materlialul
didactic. Putem privi drept cheltuieli indirecte toate acele costuri care se
reflect asupra centrelor de cost aflate la nivel mai nalt: cheltuielile
administrative efectuate de inspectoratele colare, formarea continu
asigurat de universiti i CCD, cheltuielile administrative privind
nvmntul la nivelul autoritilor locale.
Costuri primare i secundare
Aceast clasificare face distincia dintre resursele alocate funciei
principale a colii, cea educaional, i funciile secundare- administrare,
catering, transport, asigurarea pazei i ordinii. Aceast distincie nu este n
alb i negru, mai mult, nu trebuie interpretat c unele sunt importante iar
altele pot lipsi vezi recentele evenimente privind violena din coli. Cel
mai bine este s vedem aceast clasificare drept una gradual. Trebuie inut
cont i de cheltuielie privind administrarea sistemului colar le nivelul
autoritii locale, funcionarea consiliilor de administraie i a altor corpuri
decizionale. Clasificarea pe care v-o prezentm nu reprezint accentele
bugetare, tiut fiind c cea mai mare parte a cheltuielilor sunt cele salariale.

49
 CLASIFICARE PROCENT
COSTURI PRIMARE
FUNCIONAL DIN TOTAL
Costuri ale clasei
Salariile profesorilor, strict
legate de activitatea de predare
Resurse de nvare
Personal auxiliar care lucreaz
cu profesorii (laborani,
tehnicieni etc.)
Formarea continu a
profesorilor
Costuri spaii colare (pentru
procesul didactic)
Salarii legate de ntreinerea
acestor spaii
Energie i ap
ntreinerea spaiilor i
terenurilor
Rate, taxe, dobnzi
Costuri spaii (pentru alte
activiti, administrative,
comunitare etc.)
Administrarea colii
Salariile profesorilor (pentru
activiti administrative)*
Salariu personal auxiliar
(pentru activitati
administrative)
Cheltuieli de birou

Cheltuieli recrutare personal

Cheltuieli de deplasare si
subzistenta
Transport
COSTURI Supliment alimentar, mese
SECUNDARE gratuite, catering

(*) conform legislatiei actuale, aceste activitati nu sunt normate

separat

50
Costuri fixe i costuri variabile
n domeniul produciei industriale i a comerului, aceast distincie este
important. Costurile variabile sunt cele care se modific atunci cnd
numrul de uniti de produs crete sau scade; costurile fixe sunt cele care
nu se modific pentru o perioad de timp, atunci cnd volumul produciei
fluctueaz.
Exemplu: ntr-o secie de producie, cantitatea de materie prim este direct
legat de cantitatea de produse, pe cnd cheltuielile administrative i de
utiliti generale rmn neschimbate, indiferent de volumul produciei.
n industrie aceast disctincie este foarte important, tendina fiind s se
pstreze costurile fixe la nivelul cel mai jos posibil, i s se creasc volumul
activitii aa nct s se reflecte ct mai puin procentual n volumul
produciei, per element de produs. Costurile fixe nu sunt fixe de-a lungul
timpului, dar ele reflect factori externi mai degrab dect factori interni.
colile difer mult de firmele de producie, iar costurile lor nu reflect
foarte rapid fluctuaiile n numrul de elevi. Dar dac numrul de elevi
scade foarte mult iar diferitele categorii de costuri nu scad corespunztor,
atunci este ntra-adevr o problem . Chiar dac la nivelul colii nimnui
nu-i pas de aceasta, deoarece banii sunt primii de sus, la nivele de
agregare superioare, acest lucru arat un lucru simplu: costuirle per elev
cresc, fr ca aceasta s reflecte vreo mbuntire a procesului educaional.
O relaie direct a costurilor se reflect n cheltuielile care n acest moment
sunt direct legate de elev: manuale, rechizite, mese gratuite, cheltuieli cu
examinarea. Totui, cheltuielile cu ntreinere rmn constante, o clas cu
30 de elevi sau una cu 10 necesit aceleai cheltuieli cu nclzirea,
electricitatea, administraia i ntreinerea cldirilor.
Costuri controlabile, costuri ascunse, costuri dependente de investiii
Cine controleaz cu adevrat costurile? Conform regulilor contabile,
costurile sunt controlate de cei care decid asupra bugetului, la diferite
nivele. n Romnia, directorii de coli au prea puin libertate asupra
deciziilor financiare n mod evident, directorul nu are nici un control
asupra cheltuielilor decise la nivelul autoritii locale. Iari, autoritatea
locala nu are nici un control asupra cheltuielilor efectuate cu nclzirea,
plata profesorilor. Aceast confuzie ar fi eliminat dac directorul colii ar
avea sub control i n rspundere ct mai multe cheltuieli, de ce nu chiar
toate. O alt problem sunt costurile de nclzire sistemele mari,
branarea colilor la reelele de termoficare determin ca n anumite situaii
chiar spaiile neutilizate s nu poat fi decuplate de la reea, deoarece
implic investiii mari cu restructurarea reelelor de conducte. Astfel, banii
sunt cheltuii neraional, fr ca coala s aib vreun beneficiu din aceasta.

51
 5. Analiza preliminar i construirea bugetului
aspecte practice
Chiar dac ciclul bugetar cuprinde de regul un an financiar, procesul
bugetar dureaz cel puin doi ani, cu patru mari faze:
1. Analiza preliminar, care are rol strategic i are loc nainte de anul
financiar
2. Construirea bugetului rol operaional, are loc naintea anului
financiar
3. Controlul i monitorizarea cheltuielilor, rol operaional, se
desfoar n timpul anului financiar
4. Evaluarea, cu rol strategic, are loc dup anul financiar.
Cele patru faze sunt legate ntre ele, astfel, faza 1 i 2 trebuie
completate pentru anul financiar urmtor, nainte ca faza 3 sa fie completat
pentru anul n curs; faza 4 pentru anul n curs poate afecta doar faza 1 a
anului urmtor.
Exist i alte informaii i documente care trebuie coroborate, astfel,
planificarea bugetar trebuie s reflecte planul de dezvoltare al colii, care
edste proiectat pe o scar temporal mai larg, trebuiesc luate n
consideraie cifrele de colarizare, evoluia populaiei ciolare, nivelul
finanrii, evoluia preurilor, rata inflaiei. Faptul c anul colar nu coincide
cu anul financiar ridic i alte probleme. Cea mai dificil parte a problemei
const n etapa de analiz, cealalt parte de control i monitorizare este
ndeplinit, de regul, mai uor. Procesul de analiz este de multe ori
superficial, iar uneori inexistent.
Este important ca managementul colii s accentueze rolul
strategic al bugetului, s aib clare scopurile acestuia i s aranjeze bugetul
ntr-un format adecvat scopurilor, nu sa-l lase n schema dictata de
clasificaia bugetar.
Exist diferene semnificative ntre cerinele bugetului pentru
colile de nvmnt obligatoriu i a liceelor sau unitilor de nvmnt
vocaional bugetele primelor sunt mai uor de corelat cu obiectivele
generale ale colii ca ntreg, pe cand n celelalte exist o dispersie
important a aspectelor curriculare, pe catedre, filiere i tipuri de
nvmnt.

52
V prezentm urmtoarea schem de desfurare a fazelor unui buget:

Buget Anul 1 Buget anul 2 Buget anul 3

An financiar 1.Scop analiza
0 preliminar, stabilirea
prioritilor ntr-o strategie
coerent
2.Construirea proiectului
de buget, n care sunt
reflectate deciziile
importante, urmat de -
aprobarea proiectului de
buget
An financiar 3.control i monitorizare 1.Scop analiza
1 preliminar,
stabilirea
prioritilor ntr-o
strategie coerent
2.Construirea
proiectului de
buget, n care sunt
reflectate deciziile
importante, urmat
de - aprobarea
proiectului de
buget
An financiar 4.Evaluare 3.control i 1.Scop analiza
2 monitorizare preliminar,
stabilirea
prioritilor ntr-
o strategie
coerent
2.Construirea
proiectului de
buget, n care
sunt reflectate
deciziile
importante,
urmat de -
aprobarea
proiectului de
buget
An financiar 4.Evaluare 3.control i
3 monitorizare. etc

53
Model de calcul al costurilor curriculum-ului, folosind variabilele i
indicatorii de costuri
Acest exerciiu de modelare arat legturile dintre variabile i modul n care
modificarea valorii unei variabile influeneaz costurile, putnd conduce la
diferite scenarii i variante de management. Cererea de profesori este
influenat de organizarea instituiei i a sistemului educaional. Calculele
ce urmeaz arat cum coninutul curriculum-ului i metodele pedagogice
folosite se convertesc n rapoarte elev/profesor (REP), iar la urm n costuri
medii. Definiiile termenilor i indicatorilor se gsesc n Anexa 4.
REP mediu depinde de trei factori:
a) mrimea medie a clasei
b) numrul mediu de perioade de contact per clas (ore predate, n sens
didactic) pe sptmn
c) ncrcarea medie de ore de predare per professor, pe sptmn.
Variabilele pot fi folosite att pentru analiz, ct i pentru management,
fiindc arat n ce mod pot fi influenate costurile, prin decizii asupra cost
drivers, variabilele privind costurile. Vom putea, astfel, s determinm
modul n care standardele curriculare se transpun n indicatori privind
alocrile financiare. Relaiile dintre indicatori le putei gsi n Anexa nr. 4.
Exemplu de analiz:
O coal gimnazial cu o capacitate maxim de 400 de elevi are un buget de
400.000 RON, costul per elev fiind de 1000, cu un procent estimat de 20%
costuri fixe la capacitatea maxim, deci 80.000 RON, iar costurile variabile,
considerate n principal salarii este de 80%, adic 320.000 RON.
Considerm numrul de norme didactice (full time equivalent) pe o clas
medie de 25 de elevi ca fiind de 1,3. Numrul maxim norme n situaia
ocuprii complete este de 16 clase x1,3 norme pe clas = 20,8, iar costul
unui professor este de320.000/20,8 = 15384.6. Numrul de elevi nscrii n
present este de 250 elevi, iar estimarea pentru anul viitor este de 200.
Numrul iniial de norme calculate va fi 10 clase x1,3 norme pe clas = 13
norme intregi, iar numrul de norme dup reducerea nr. elevi va fi
8 clase x 1,3 norme pe clas = 10,4, deci o reducere de 2,6 norme.
Costurile adiionale implicate de scderea cu 20% a numrului de elevi,
adic de la 62,5% la 50% fa de capacitatea maxim vor fi:
Cost standard per elev la capacitatea maxima: 1000
Cost per elev la ocupare de 250: 1120, cretere de 12 % fa de costul
standard.
Cost per elev la ocupare de 200: 1200, cretere de 20% fa de costul
standard.
Costurile fixe n starea iniial au o pondere de circa 29%, iar n starea
final de 33%.
54
ncrcarea suplimentar cu costuri fixe va fi de la 9% stare iniial fa de
standard pn la 13% n starea final.
Gndii-v ce se poate ntmpla dac se aloc prin mecanismul bugetar doar
costul standard, urmnd ca restul s fie asigurat de alte autoriti, de pild
autoritatea local. Gradul de eficien a costurilor din colile subocupate ale
unei uniti administrative va scdea dramatic, i inei cont c am pstrat
constant numrul mediu de elevi pe clas, lucru care de obicei nu se
ntmpl, scade i acesta iar numrul de norme scade mai ncet dect
numrul de elevi. Scderea numrului de elevi este o catastrof financiar,
iar dac autoritatea local nu ia msuri de comasare a colilor, la un moment
dat nu va mai putea susine cheltuielile.

DE REINUT
Un buget nu reprezint doar o foaie de balan, n care sunt pe o parte
veniturile i pe cealalt cheltuielile, ci este un instrument financiar pentru
proiectarea cheltuielilor, ci i petru implementare i evaluare.
Un buget are dou aspecte venituirile i cheltuielile; unele coli consider
veniturile rept ceva venit din cer, dar o atitudine antreprenorial a conducerii
colii presupune identificarea resurselor de care au nevoie i goana dup
finanri. Aceasta va fi tratat pe larg la seciunea de fund-raising.
Exist o serie de funcii ale bugetului, identificate n literatur:
1. Planificarea
2. Prognoza
3. Corelarea resurselor cu cheltuielile
4. Stabilirea prioritilor
5. Compararea diferselor activiti prin intermediul costurilor
6. Implementarea planurilor
7. Coordonarea activitilor din coal
8. Alocarea resurselor
9. Autorizarea cheltuielilor i activitilor
10. Comunicarea obiectivelor i prioritilor ctre personalul propriu i ctre
comunitate
11. Motivarea personalului i delegarea responsabilitilor
12. Controlul i monitorizarea cheltuielilor
13. ntrirea rspunderii
14. Obinerea de valoarea pentru banii folosii, aplicarea principiilor de
economie, eficacitate, eficien
15. Corelarea rezultatelor cu intrrile, evaluarea eficacitii
Seturi de documente:
1. Analiza preliminar care este discursiv, prezint scenarii i alternative
2. Documentul de buget, care este formalizat, stadardizat i organizat conform
clasificaiei bugetare
3. Procesul de evaluare, care cuprinde att aspecte cantitative ct i calitative,
este legat de obiective, criterii i indicatori.

55
O serie de ntrebri trebuie s primeasc rspuns n fiecare etap: care sunt
scopurile, ce intenionm s obinem i care este semnificaia aciunilor pentru
diferite categorii de beneficiari.
Alternative i prioriti
Orice analiz iniial prnete de la dou aspecte: obiectivele colii, derivate din
planul de dezvoltare i prognoza pentru anul financiar viitor privind nivelul
probabil al finanrii, numrul de elevi, preuri i toate angajamentele financiare
existente deja.
O asemenea analiz trebuie s nceap foarte devreme, mult nainte de a
cunoate cifrele privind fundamentarea finanrii. Este necesar o mare doz de
creativitate n aceast etap, pentru a depi modelele cristalizate, preconcepiile
i comoditatea repetiiei vechii proiectri. Datorit constrngerilor bugetare,
legale i administrative, aria de opiuni este prin definiie limitat, chiar dac
idei sunt multe.
Exemplu
O coal identific, lund n considerare analizele realizate, c o mbuntire
a performanelor elevilor n competene de scris-citit i de calcul aritmetic este
o prioritate. Alternativele examinate pentru acesta pot fi:
- creterea numrului de personal din domeniul afectat i a sprijinului logistic
- micorarea formaiunilor de studiu i constituirea grupelor valorice, pentru ca
firecare elev s progreseze n ritmul su i s se aplice metode focalizate pe
nevoi specifice identificate
- modificarea REP, prin scderea acestuia
- asigurarea unor creteri salariale care s recompenseze efortul suplimentare al
profesorilor implicai
- creterea opiunilor pentru manuale, auxiliare i acces n laboratoare sau
software dedicat
- creterea dotrii bibliotecii i sporirea timpului de lucru pentru bibliotecar
- creterea dotrii cu computere i alte mijloace auxiliare
- formare continu specific pentru profesorii implicai
- cretere salariale pentru profesorii care se implic ntr-o mai strns legtur a
colii cu prinii, consiliere specific a prinilor
- extinderea programului zilnic de lucru, pentru a permite elevilor problem s
lucreze sub supraveghere calificat
- asigurarea de asisten i consiliere elevilor n afara colii, de ctre personal
calificat
- o schem de petrecere a week-endu-lui cu activiti educative
- sprijin suplimentar financiar (burse, materiale) pentru elevii expui la risc
- mentorat i consiliere pentru elevi care au depit vrsta colarizrii obligatorii
- consiliere personal i psihologic, pentru creterea ncrederii i a stimei de
sine pentru elevii problem
- forme de recompens a elevilor care reuesc, n aceste condiii, s-i
mbunteasc rezultatele.

56
 Ideile acestea foarte bune i foarte multe, se lovesc de pragul
realitii, n special al alegerii, fiindc nu toate vor putea fi puse n practic.
Primul prag: istoricitatea bugetului bugetul anului trecut a avut un anumit
nivel i o anumit structur; nu v ateptai la schimbri dramatice, nici
pentru una, nici pentru alta.
Al doilea prag este finalitatea propuenrilor bugetare odat ce
acestea sunt scrise i naintate, deoarece propunerile respective conin fie
cheltuieli intensive n resurse umane, fie cheltuieli intensive n echipamente
i faciliti, politicile autoritilor de nivel superior pot s v restrng
puternic aceste opiuni. Lucruri greu de msurat, cum ar fi relaia coal
printe, implicare prinilor n rezolvarea problemelor, mbuntirea
ncrederii i imaginii de sine sunt greu de bugetat i de regul nu sunt
cuprinse n bugete i mai apoi, nu sunt recunoscute drept chelttuieli (de
timp, energie, dedicaie profesional) i nici recompensate. i , drept
consecin, nici nu se ntmpl, iar obiectivul este liter moart i o pioas
dorin, nimic mai mult.i totui, se poate ceva: s fii destul de invenitivi i
s definii criterii i indicatori pentru aceasta, iar mai apoi s realizai
costing pe aceste activiti i s le transpunei n scheme decizionale:
1. Decidei criteriile pentru a a alege alternativele
2. Acordai o pondere pentru fiecare alternativ, n funci e de
importan
3. Ajustai prioritizarea conform ponderilor i realizai un costing,
dup modelele prezentate anterior, pentru fiecare alternativ.

5.1. Monitorizarea intern, evaluarea bugetului i controlul

financiar - aspecte practice

Dei nu directorul este cel care trebuie s realizeze concret i s

nregistreze operaiunile financiar-contabile, el trebuie s le monitorizeze
atent pentru c el este, alturi de personalul de specialitate (contabil)
rspunztor de corectitudinea i legalitatea acestor operaiuni. Controlul
lunar asupra cheltuielilor efectuate este esenial n managementul financiar.
Legalitatea i oportunitatea plilor i angajrii cheltuielilor efectuate
trebuie analizate n cunotin de cauz de ctre director, consiliul de
administraie i serviciul contabil. Activitatea de monitorizare trebuie s
rspund la ntrebri cum ar fi:
- Cum se coreleaz ciclul bugetar cu planul de dezvoltare?
- Cum se adun i se interpreteaz informaia referitoare la coal?
- Cum se realizeaz discuiile i operaiunile privind revizuirea
bugetului?
- Cum se adopt prioritile din planul pe anul viitor?
57
 Faza de realizare (sau "execuie") bugetar este cea n care
operaiunile financiar contabile sunt hotrtoare. Dei directorul de coal
nu poate i nu trebuie s fie contabil, este bine ca el s cunoasc o serie de
elemente specifice. Dintre aceste elemente, principiile contabilitii ni se par
cele mai semnificative. Regulamentul de aplicare a Legii Contabilitii
(Legea nr. 82/1991) definete urmtoarele principii: principiul prudenei,
principiul permanenei metodelor, principiul continuitii activitii,
principiul independenei exerciiului, principiul intangibilitii bilanului de
deschidere; principiul necompensrii.
Dintre acestea, descriem mai pe larg principiul prudenei, care
explic, n bun msur, de ce contabilii sunt considerai, uneori, ca
obstacole n calea introducerii msurilor de reform. Principiul prudenei
const n aprecierea real a faptelor astfel nct s se evite riscul de transfer
asupra viitorului a incertitudinilor prezente, susceptibile s greveze
patrimoniul i rezultatele organizaiei. Ca urmare, contabilul este obligat,
prin nsi natura meseriei lui, s ia n considerare toate riscurile i
pierderile posibile care pot fi generate de fenomene ale exerciiului prezent.
Or, msurile de reform implic anumite riscuri de implementare (ca banii
s se piard, ca activitile s nu-i ating scopurile etc.). Aceast tensiune
ntre prudena contabililor i asumarea de riscuri poate fi benefic n msura
n care soluiile gsite de ctre iniiatorii reformei sunt realiste iar prudena
nu se transform n opoziie total i nejustificat. Ca urmare, este necesar
gsirea unui echilibru optim ntre dimensiunea profesional i fezabilitatea
financiar a msurilor de reform.
La fel de importante sunt tipurile de activiti specifice. Dintre
acestea, enumerm:
- Observaia este faza iniial a cercetrii obiectului de studiu -
contabilitatea folosete observaia pentru a cunoate fenomenele i
procesele economice care se pot exprima valoric.
- Clasificarea - este aciunea de mprire, distribuire, repartizare
sistematic sau ntr-o anumit ordine a obiectelor sau fenomenelor n
funcie de asemnrile sau deosebirile dintre ele.
- Analiza contabil - este folosit la nregistrarea corect a
operaiilor economice, analiza bilanului pentru stabilirea situaiei
economico-financiare, a cauzelor i deciziilor care urmeaz s fie aplicate.
- Documentaia - orice operaie economic i financiar referitoare
la existena i micarea elementelor patrimoniale trebuie s fie consemnat
n documentele care fac dovada nfptuirii lor.
- Evaluarea - este procedeul prin care datele contabile sunt
reprezentate printr-o singur unitate de msur, crend posibilitatea
centralizrii lor cu ajutorul balanei de verificare i generalizrii cu ajutorul
bilanului.
58
- Inventarierea - pentru a se cunoate situaia real a patrimoniului
reflectat n contabilitate, trebuie s se verifice existena faptic, direct a
tuturor elementelor sale n scopul descoperirii neconcordanelor dintre
datele nregistrate n conturii realitile din teren.
Contabilitatea utilizeaz anumite instrumente specifice:
- Bilanul - prin care se realizeaz reprezentarea patrimoniului unei
organizaii - destinaia economic i sursele de procurare. Bilanul cuprinde
situaia patrimoniului ntreprinderii la un moment dat furniznd informaii
generale sintetice, obinute din centralizarea datelor contabilitii curente.
- Contul - reflect fiecare element patrimonial i fiecare poziie nou
pe care o ocup fiecare element n dinamica procesului economic.
Legtura dintre cont (furnizeaz informaii de detaliu) i bilan (furnizeaz
informaii sintetice, generalizatoare) se realizeaz cu ajutorul balanei de
verificare. Aceasta ndeplinete att o funcie de control ct i o funcie
economic.
Evaluarea performanelor financiare trebuie s rspund, din punct
de vedere financiar-contabil, la o serie de ntrebri eseniale:
- A fost bugetul planificat n mod adecvat?
- Au existat cheltuieli neprogramate? Care au fost cauzele? Ce
disfuncii au rezultat din aceasta?
- Care este impactul cheltuielilor neprevzute asupra atingerii
obiectivelor din planul de dezvoltare?
- Cheltuielile efectuate au avut efectul scontat?
Rspunsurile la aceste ntrebri depesc nivelul operaiilor
contabile, fiind oferite la nivelul politic, strategic al activitii instituiei
colare.
Exist ns i activitile de control financiar care urmresc
aprarea integritii avutului public, legalitatea, necesitatea, oportunitatea i
eficiena utilizrii fondurilor financiare de ctre agenii economici i
instituiile publice / private, respectarea obligaiilor fa de bugetul public
naional, fa de furnizori, creditori, respectarea clauzelor contractuale etc.
Exist mai multe tipuri de control financiar:
- Preventiv - care se exercit nainte de efectuarea operaiunilor
economice i financiare. Nici o cheltuial, indiferent de fondurile din care
se suport, nu se aprob i nu se efectueaz dac nu a fost avizat, n
prealabil, conform legii, de ctre conductorul compartimentului financiar-
contabil sau de alte persoane nsrcinate cu exercitarea controlului financiar
preventiv din unitile economice i instituiile publice. Controlul preventiv
are ca scopuri prentmpinarea aciunilor i cheltuielilor ilegale i
59
prentmpinarea imobilizrii fondurilor. El se refer la majoritatea
activitilor financiare, din care enumerm: ncheierea i executarea
contractelor economice; plile de salarii i orice alte drepturi; constituirea
de fonduri prevzute de lege; nregistrarea la cheltuieli a pierderilor; casarea
i declasarea bunurilor; lucrrile de investiii. Modul de acordare a vizei de
control preventiv este definit explicit n lege, odat cu rspunderea celui
care este n drept i acord sau nu viza de control preventiv, precum i
procedurile de urmat n caz de acordare sau neacordare a vizei de control
preventiv.
- Controlul operativ curent - care se efectueaz n timpul realizrii
obiectivelor din programele economice i financiare (n acelai timp cu
realizarea operaiunilor care necesit mijloace materiale i bneti). Acest
tip de control se exercit direct asupra compartimentelor din subordine i
inopinat n locurile unde se pstreaz i se gestioneaz valorile materiale.
Controlul operativ curent are ca scopuri: gospodrirea mijloacelor materiale
i bneti recepionarea, depozitarea, conservarea, folosirea, inventarierea,
inerea contabilitii etc.
- Controlul postoperativ - care se efectueaz dup ce actele
economice, sociale i financiare au fost nfptuite. Se verific legalitatea,
oportunitatea i eficiena activitii economice.
Exist mai multe instituii, organisme i persoane abilitate s
efectueze control financiar. Nu le vom meniona pe toate, ci numai pe
acelea care, de regul, sunt implicate n controlul financiar al instituiilor de
nvmnt preuniversitar. Acestea sunt:
- Ministerul Finanelor, prin unitile sale specializate - Direcia
general a controlului financiar de stat i Garda financiar, cu unitile lor
teritoriale. Direcia general a controlului financiar de stat controleaz
administrarea i utilizarea fondurilor acordate de la buget pentru cheltuielile
de funcionare i ntreinere a organelor centrale i locale ale administraiei
de stat, precum i a unitilor finanate de la buget; examineaz utilizarea
fondurilor acordate de stat pentru realizarea investiilor de interes general
etc. Garda financiar este un corp de control financiar militarizat, care
funcioneaz n cadrul Ministerului Finanelor Publice. Execut control
operativ i inopinat n legtur cu respectarea normelor legale fiscale,
vamale, de comer i alte atribuii date prin lege.
Organele controlului financiar de stat au dreptul s cear iar conducerile i
salariaii instituiilor publice supuse controlului au obligaia s prezinte
documentele, corespondena, actele, drile de seam contabile, bilanurile
contabile, s dea informaii sau explicaii verbale i n scris, s elibereze,
conform legii, documentele solicitate, n original sau copii certificate, s
asigure sprijinul i condiiile necesare bunei desfurri a controlului.

60
Nerespectarea prevederilor legale privind aceste obligaii constituie
contravenii i se sancioneaz conform legii.
- Controlul financiar propriu, preventiv sau de gestiune
ministerele, departamentele, celelalte organe centrale de stat, prefecturile,
primriile au obligaia s asigure organizarea i funcionarea controlului
financiar de gestiune privind patrimoniul propriu i controlul financiar
preventiv asupra veniturilor i cheltuielilor pentru care sunt ordonatori de
credite.
- Curtea de conturi care asigur, de regul, controlul post-operativ i
descrcarea de gestiune.

5.2. Cheltuielile pentru finanarea activitilor din

nvmnt

Cheltuielile pentru nvmnt, cultur i art constituie

subdiviziunea cea mai important a cheltuielilor social-culturale.
Dup natura lor, cheltuielile pentru nvmnt din cadrul aceleiai
instituii de nvmnt se pot grupa astfel:
Cheltuieli de capital pentru investiii construire de cldiri,
achiziionare de terenuri pentru construcii colare, aparatur, mobilier,
mijloace de transport, reparaii capitale etc.
Cheltuieli curente salarii i diferite indemnizaii pentru
personalul didactic i didactic auxiliar, cheltuieli pentru procurarea de
material didactic, aparate, instrumente i substane, cri pentru bibliotec,
premii acordate elevilor etc.
Cheltuieli administrativ-gospodreti salarii personal nedidactic,
cheltuieli pentru ap, iluminat, nclzit, pot, telefon, rechizite birou,
diferite abonamente, cheltuieli pentru achitareea diferitelor drepturi cuvenite
elevilor (burse, manuale colare etc.)
Potrivit legislaiei i metodologiilor n vigoare, structura bugetului
dintr-o instituie de nvmnt este urmtoarea:
a) finanarea proporional cu numrul de elevi sau precolari, pentru
cheltuieli de personal, manuale colare i burse;
b) finanarea complementar, pentru cheltuieli materiale i servicii
precum i pentru cheltuieli de capital;
c) venituri din alte surse;
d) cheltuieli, care se acoper din fiecare surs.

61
 5.3. Circuitul financiar

Analiza circuitului fondurilor i a responsabilitilor factorilor

principali de decizie n procesul de finanare a nvmntului este realizat
prin urmtoarele:
- confirmarea c procesul de finanare a nvmntului de ctre
administraiile locale corespunde descrierii fcute de Ministerul Finanelor
Publice i Ministerul Educaiei i Cercetrii, prin metodologiile i
procedurile legale;
- identificarea principalilor factori de decizie i rolul lor n procesul de
finanare a nvmntului;
- evidenierea circuitului fondurilor ctre coli n judee;
- observaii i recomandri privind schimbri ale sistemului actual pentru
mbuntirea procesului de finanare ntr-un mediu descentralizat.
1.1. Ministerul Finanelor
Aprob pe baza procentului din bugetul naional votat de Parlament credite
pentru M.Ed.C. ,monitorizeaz alocarea resurselor pentru bugetele centrale
i locale. Avnd rolul de ordonator principal de credite, deschide i
repartizeaz credite bugetare la nivelul capitolului de cheltuieli
nvmnt, innd cont de titlurile clasificaiei bugetare economice.
1.2. Ministerul Educaiei i Cercetrii
Aprob criteriile i standardele pentru stabilirea finanrii proporionale a
instituiilor de nvmnt preuniversitar de stat. n vederea aprobrii
M.Ed.C., consult n prealabil federaiile sindicale semnatare ale
contractului de munc.
Tot M.Ed.C. aprob costurile medii anuale orientative pe elev la propunerea
Consiliului Naional pentru Finanarea nvmntului Preuniversitar de Stat
i n urma consultrii federaiilor sindicale semnatare ale contractului de
munc. Costurile medii anuale orientative se comunic de ctre M.Ed.C.,
Consiliilor Judeene (aceeai informaie o primesc cu titlu consultativ i
inspectorate colare judeene/ I.S.M.B., pentru verificare), n vederea
stabilirii necesarului de fonduri pentru finanarea proporional. M.Ed.C.
elaboreaz i aprob metodologia de editare , difuzare, recuperare i de
finanare a manualelor colare.
2. Finanarea Autoritilor Locale i a nvmntului
2.1. Impozitul pe venit se deduce din salarii sau, n cazul liber-
profesionitilor, se evalueaz pe veniturile viitoare. Trezoreria judeean
strnge aceste fonduri. Suma strns din impozitul local pe venit este
reinut la Trezoreria judeean i apoi alocat.

62
2.2. Taxa pe Valoarea Adaugat ( TVA )
2.2.1. TVA este fixata la nivel national la 19%. Fondurile provenite din
aceast surs sunt folosite pentru finanarea salariilor profesorilor i
burselor. Fondurile pentru salariile profesorilor sunt acordate de ctre
Ministerul de Finane Consiliilor Judeene. Acestea mpart apoi aceast
sum ntre toate autoritile locale pe baza numrului i gradului
profesorilor din zona respectiv. Aceste fonduri acoper costurile reale
aferente salariilor profesorilor.
2.2.2. Fondurile pentru burse sunt alocate Consiliului Judeean de ctre MF
pe baza numrului de elevi din aria de cuprindere a fiecrei autoritti locale.
Consiliul Judeean distribuie aceste sume autoritilor locale pe baza
numrului de elevi. Exist un plafon de lichiditi pentru sumele primite de
fiecare autoritate local, indiferent de numrul potenial de candidai.
Bursele se acord n primul rnd elevilor cu greuti financiare, dei cca. 1%
sunt burse de merit. De exemplu, dac o autoritate locala nregistreaz un
nivel ridicat de srcie, atunci i se acord un numar mare de burse. Totui,
deoarece exist un plafon de lichiditi pentru aceste fonduri, cu ct se
acord mai multe burse, cu att ele vor fi mai mici la nivel individual.
Rezult c elevilor care primesc burse de la autoritile locale cu o populaie
mai instrit li se va aloca o sum mai mare, dect cea acordat de
autoritile locale cu un nivel ridicat de srcie, datorit faptului c numrul
candidailor este mai mic n primul caz.
2.2.3. Criteriile pentru obinerea burselor sunt stabilite printr-un cadru
naional. Criterii specifice suplimentare pot fi adugate de ctre Inspectorat
(Consiliul de Administratie al Inspectoratului colar) pentru a se ine seama
de condiiile socio-economice locale.
2.2.4. Autoritile locale sunt abilitate s perceap taxe locale i pot strnge
fonduri din surse de finanare pentru investiii de capital i surse ne-fiscale,
conform legii.
2.2.5. Sursele mai sus menionate asigur resurse fiscale adiionale, peste i
n afara celor primite de la bugetul de stat prin Consiliul Judeean.
3. Rolul Trezoreriei Judeene i al Trezoreriei Locale
3.1.1. Trezoreria Judeean i Trezoreria Local funcioneaz ca bnci
pentru toate instituiile publice din zona respectiv. Trezoreria funcioneaz
ca banc pentru Consiliul Judeean, primrii ale municipiilor, oraelor i
comunelor, inspectorat, centre colare bugetare etc.
3.1.2. Trezoreria va deschide un cont pentru fiecare instituie
guvernamental, va primi orice venituri, colectate de ea insi sau alocate
de Ministerul de Finane, urmnd ca plile s se fac din aceste conturi. In
cazul autoritilor locale, trezoreria va stabili o limit lunar de credit, de
comun acord cu autoritatea local i nu va efectua pli peste aceast limit
fr aprobarea autoritii locale (pentru a se asigura c autoritatea are
63
fonduri suficiente pentru a efectua plile). Nu se percep dobnzi i taxe
pentru administrarea conturilor.
3.1.2. Trezoreria funcioneaz i ca punct de colectare a datelor n ceea ce
privete veniturile i cheltuielile autoritilor locale, cele prevzute n buget
i cele reale. Bugetele fiecrei autoriti locale (Consiliul Judeean,
primriile municipiilor, oraelor i comunelor) sunt adunate de Trezoreria
Local (i verificate privind corectitudinea) i trimise la Trezoreria
Judeean unde sunt integrate n bugetul autoritii locale pentru jude.
Aceste informaii sunt trimise la Ministerul de Finane pentru a se asigura
concordana cu Legea Bugetului. Un exerciiu similar este efectuat pentru
cheltuielile efectuate de trei ori pe parcursul unui an i o dat la sfritul
anului.
3.1.3. Trezoreria sftuiete autoritile locale cum s i inchid conturile la
sfritul anului.
3.1.4. Transferul de fonduri ntre bugetul de stat, Consiliul Judeean,
primriile municipiilor, oraelor i comunelor i centrele colare bugetare va
fi nregistrat ca debit sau credit n contul respectiv.
3.2. Rolul Primriei
3.2.1. Primria este responsabil pentru furnizarea serviciilor educaionale
i finanarea nvmntului preuniversitar. Bugetul pentru nvmnt al
autoritii locale este calculat la nivelul Primriei. Directorul Economic al
Primriei este responsabil cu corelarea bugetelor prezentate de centrele
bugetare. Centrele bugetare pot fi coli individuale sau grupuri de coli.
Personalul din subordinea Directorilor Economici coreleaz prezentrile de
bugete primite de la centrele bugetare pentru a alctui bugetul total pentru
nvmnt pentru autoritatea local respectiv.
3.2.2. Fondurile pot fi folosite doar pentru scopul pentru care au fost
destinate; de exemplu, fondurile pentru salarii pot fi cheltuite numai pentru
plata salariilor profesorilor i nu pot avea nici o alt destinaie. Autoritatea
local funcioneaz ca administrator al acestor fonduri, dar nu poate
controla sau decide cum s fie ele folosite.
3.2.3. Bugetul pentru nvmnt este alcatuit prin corelarea tuturor
bugetelor prezentate de centrele bugetare pe cinci capitole distincte. La
nivelul municipalitii, autoritatea respectiv este interesat doar de
viziunea de ansamblu pentru nvmnt i nu ofer rapoarte detaliate
asupra centrelor bugetare individuale. Totui, aceste informaii sunt
disponibile la nivelul centrului bugetar i la nivelul colilor i, n plus,
centrele bugetare trimit lunar rapoarte de monitorizare ctre primrie, pentru
a oferi date financiare de raportare despre serviciile educaionale.

64
3.3. Materiale i investiii de capital
Comisia pentru Buget i Finane stabilete bugetul pentru materiale i
investiii de capital. Fondurile aprobate de ctre Comisie sunt n general
mult mai mici dect cele cerute de centrul bugetar. Ca rezultat apar situaii
n care colile au intrat n anul financiar curent cu datorii pentru materialele
cumprate anterior. Aceste datorii trebuie acoperite din bugetul pentru
materiale i investiii de capital al anului n curs, reducnd astfel n
continuare fondurile disponibile pentru aceste sectoare n anul curent.
Mai multe centre bugetare confirm faptul c bugetul pentru materiale i
investiii de capital pe anul n curs este destinat plilor pentru datoriile din
anii precedeni. Suma aprobat de executiv pentru materiale i investiii se
poate schimba pe parcursul anului, n funcie de nivelul veniturilor locale
(aceste sume pot fi mai mari sau mai mici).
3.4. Evidena contabil
3.4.1. Primria: Evidenele contabile inute la acest nivel sunt pentru
ntregul serviciu de educaie i sunt imprite pe 5 capitole. Aceste
informaii sunt strnse din rapoartele lunare ale centrelor bugetare.
3.4.2. Centrele bugetare: Centrul bugetar primete rapoarte de la coli i ine
evidena contabil a centrului bugetar, structurat pe cele cinci capitole.
Aceste informaii sunt trimise ordonatorului principar de credite (primaria)
i la Inspectorat, care le utilizeaza pentru ntocmirea rapoartelor solicitate de
MedC.
3.4.3. colile: colile i in evidenele contabile pe cele cinci capitole.
Cnd coala nu este centru bugetar, atunci o copie a acestor evidene este
trimis la centrul bugetar. Aceste informaii sunt trimise i la ordonatorul
pr5incipal de credite, Primria, i la Inspectorat, care le utilizeaz pentru
ntocmirea rapoartelor cerute de ministerul educaiei sau ministerul
administratiei i internelor.
3.4.4. Departamentul de contabilitate al autoritii locale centralizez
propunerile de buget provenite de la toate aceste surse ntr-un buget general
pentru nvmnt. Acesta este apoi discutat n cadrul Comisiei pentru
Educaie a Autoritii Locale. Dup ce bugetul este aprobat, este trimis
napoi la centrele bugetare sub forma alocaiilor finale.
3.4.5. Rapoarte de monitorizare bugetar lunare trebuie ntocmite de centrul
bugetar pentru primrie i aceleai informaii sunt trimise trimestrial la
inspectorat pentru ministerul educaiei.

65
 5.4. Cteva lucruri despre sistemele de management
integrat, management financiar i contabilitate

5.4.1. Cum abordm informaia din jurul nostru

ntr-o coal exist mult informaie, iar unele dintre cele mai
plictisitoare i mai urte activiti sunt acelea n care completm formulare,
fie de raportare de diferite tipuri i standarde, etc. Informatizarea i
reformele, oricare ar fi ele, par a ne ngreuna i mai mult viaa i s ne
oblige la i un mai mare volum de munc. Ne confruntm cu ndelungi
discuii cu privire la utilitatea sau inutilitatea unor raportri sau culegeri de
informaii, la duplicarea activitilor (lucru care se ntmpl des) iar totul, la
un moment dat, greveaz asupra timpului nostru profesional, n care avem
de fcut lucruri UTILE, IMPORTANTE, i, mai ales, URGENTE. Cea mai
mpovrtoare munc a directorului, aceea de a sintetiza, compila i redacta
materiale, rapoarte i analize folosind informaiile contabile, rapoartele
financiare, lcurrile de secretariat etc. se pot uura mult dac se folosesc
soluiile informatice, existente pe pia ntr-o mare diversitate i cu preuri
de toat mna.
n construirea soluiilor pentru problemele legate de culegerea
informaiilor, principiul cluzitor i generator de eficien la toate nivelele
este acesta:

Introducerea informaiei o singur dat i utilizarea ei multipl.

Pentru toate scopurile i la toate nivelele.

Informaia este de cele mai multe ori extrem de specializat i n

chiar procesul de completare a formularelor electronice sunt necesare
expertiz, cunoaterea fenomenelor i proceselor; de multe ori se realizeaz
judeci (clasificatorii, de valoare, opiuni) n chiar momentul introducerii
datelor, astfel c este necesar ndeplinirea unor condiii:
1. Definirea ct mai precis a termenilor cu care lucrm
2. Calificarea personalului care opereaz cu datele
3. Stabilirea rspunderii personalului care opereaz cu datele, n diverse
etape ale procesrii acestora.
Nu vom intra n hiurile manageriale ale explicitrii acestor
cerine, aceasta nefiind obiectul crii noastre; multe din acestea sunt
realizate n mod automat, de ctre sistemele de management a informaiei
(Information Management Systems). Ne intereseaz n schimb s tim n ce
const sistemul informatic, ce tipuri de date manipuleaz acesta, cine
folosete aceste date i cum anume putem s le folosim noi. Pentru aceasta,
nu putem s ne lipsim de o nou privire asupra computerului, care poate fi
un instrument de economisire a timpului. Nu este neaprat necesar s tim,
66
fiecare dintre noi, s realizm imediat lucrurile despre care am aflat, ci s
tim mcar c ele exist, c putem s aflm mai multe i s ne sporim
capacitatea de aciune profesional folosindu-le.
n momentul n care se iau hotrri n privina structurii bazelor de
date i a organizrii acestora, este bine de tiut c aceste decizii vor afecta
pe termen mediu i lung ntreaga gam de utilizatori din coal. De aceea,
este necesar s se lucreze n echip.

5.4.2. Noiuni generale privind sistemele de gestiune a bazelor

de date (SGBD)

n sistemele educaionale exist mai multe modaliti de a maneva

volumul mare de informaii. Dou noiuni sunt interesante aici: aplicaiile i
bazele de date.
O aplicaie este un sistem de programe proiectat pentru a efectua un
ansamblu determinat de operaii asupra bazelor de date. Ea se compune din:
- programele propriu-zise (program principal, coordonator, programe pentru
meniuri, ecrane, interogri, indexri, actualizri, rapoarte);
- bazele de date.
Baza de date reprezint o colectie de informaii corelate despre subiectul
studiat, relaiile logice dintre aceste informatii si tehnicile de prelucrare
corespunzatoare (sortare, regasire, apreciere, stergere, adaugare, inserare,
modificare).
Sistemul de gestiune a bazelor de date (S.G.B.D.) reprezinta
sistemul de programe care permite construirea bazelor de date, introducerea
de nregistrari n bazele de date si dezvoltarea de aplicatii privind bazele de
date, permitnd astfel accesul utilizatorului la date printr-un limbaj de nivel
nalt, apropiat modului obisnuit de operare; el reprezinta o interfata ntre
utilizator si sistemul de operare. Exemple comune de SGBD: dBase (DBI),
Access (Microsoft), FoxPro (Microsoft).
Orice sistem de gestionare a bazelor de date contine:
- limbajul de descriere a datelor (LDD), care permite descrierea structurii
bazei de date, a componentei, a relatiilor dintre componente, a drepturilor de
acces al utilizatorilor la baze de date (BD);
- limbajul de cereri (LC) este limbajul n care se scriu programele pentru
realizarea prelucrarii datelor;
- limbajul de prelucrare a datelor (LPD), care permite operatii asupra BD,
cum ar fi ncarcarea BD, inserarea, stergerea, cautarea sau modificarea unui
element, realizarea de statistici.

67
Principalele sarcini ale administratorului bazei de date sunt:
- reducerea redundantei prin identificarea informatiilor comune si alcatuirea
corespunzatoare a aplicatiilor;
- eliminarea inconsistentelor ce rezulta din reducerea redundantei;
- utilizarea simultana a datelor de mai multi utilizatori;
- standardizarea informatiilor;
- asigurarea securitatii BD prin acordarea si urmarirea modului de acces al
utilizatorilor la componentele BD;
- asigurarea integritatii BD;
- asigurarea sincronizarii n cazul utilizarii simultane a BD de mai multi
utilizatori sau a distribuirii informatiei pe mai multe sisteme.

n funcie de modul de exploatare a BD, utilizatorii se mpart

n urmatoarele clase:
- utilizatorii obinuii (conversaionali) sunt utilizatorii care obtin
informaiile fr a avea cunotine de programare; acetia au la dispoziie o
form de comunicare cu baza de date apropiat de vorbirea curent;
- programatorii de aplicaii scriu programe n limbajul de cereri, acestea
sunt apoi compilate i memorate n fiiere program, putnd fi lansate n
execuie prin invocarea numelui asociat lor. n sistemele moderne exist
multiple trepte intermediare, cu diferite grade de asistare din partea
sistemului.

Administratorul bazei de date este cel care stabilete structura iniial a

bazei de date i modul de memorare a datelor la nivel fizic, acord
utilizatorilor dreptul de acces la baza de date sau parti ale ei, stabileste
conditiile pentru asigurarea securitatii si integritatii datelor, modifica
structura BD daca este nevoie, asigura ntretinerea BD facnd copii
periodice si reconstituind BD n cazul n care au aparut erori si raspunde de
modul de utilizare a bazei de date.
Administratorul sistemului de baze de date, care stabileste bazele de date de
pe un sistem de calcul, aloca spatii de memorare si asigura drepturi de
acees.
Pentru a v incita s cunoatei, s achiziionai i s exploatai aplicaii care
v vor lsa libertatea de a gndi i de a nva, vp prezentm cteva:
Citm de pe site-ul unei firme care comercializeaz produse de acest tip:
Solutia ExpertContab reprezinta o solutie completa de conducere a
evidentelor contabile si furnizarea informatiilor necesare actului
decizional. Este realizata pentru a rezolva principalele probleme ale unor
organizatii mici si mari din sectorul bugetar. Programul este complet
configurabil poate fi folosit atat de primarii, consilii judetene (care au

68
foarte multe capitole bugetare), agentii nationale, directii judetene, spitale,
scoli, institutii mai mici.
Solutia ExpertContab Contabilitate bugetara cuprinde modulele: Casa,
Banca, Avansuri, Receptii-Furnizori, Gestiune, Contabilitate generala(sah),
Buget, Alop(Executie Bugetara), Dare de seama(Bilant institutii publice,
Cont de rezultat patrimonial, anexe), Mijloace Fixe, Salarii bugetari(cu
toate sporurile specifice unitatilor bugatare, premiu 2%, premiu 10%,
declaratii), Dosarul functionarului public, Evidenta clientilor (Contracte,
Facturare, Incasare penalitati...)
Toate modulele comunica intre ele, datele sunt introduse o singura
data in sistem si folosite in toate modulele.
http://www.nicsoft.ro/program_contabilitate_bugetara_Softuri-21.html

6. Exerciii

Exerciiile urmtoare sunt propuse pentru a identifica modaliti de a

construi echipe mixte la nivel local, formate din reprezentani ai
administraiei locale cu responsabiliti n finanarea nvmntului,
inspectori colari, directori de coal. Scopul exerciiilor mai const n a
realiza schimbul experien necesar identificrii problemelor din nvmnt
i a dezvolta activiti n sprijinul nvmntului, a facilita dialogul ntre
participani i cunoaterea reciproc. Aceste exerciii pot fi realizate i n
cadrul echipelor din coal implicate n gestionarea resurselor.

Cei care vor decide c aceste exerciii sunt utile, pot apela la resurse de
expertiz din sistemul de nvmnt

Exerciiul nr. 1
Managementul resurselor I
Scopuri:
Dezvoltarea nelegerii privind resursele colii
Identificarea surselor de finantare
Dezvoltarea nelegerii privind categoriile de cheltuieli implicate n
funciunea colii
Timp 20 min.
Obiective:
1. Realizarea unei liste a persoanelor i instituiilor care pot
influena eficiena colii
2. Realizarea unei liste a costurilor implicate de funcionarea colii
69
 Metod Sarcini individuale urmate de discuii n grup (4) pentru a
compara listele
Materiale fi cu structura bugetului colii
- fi de lucru
Rezultate prevzute:
nelegerea rolului persoanelor implicate n organizarea
activitii dintr-o coal
nelegerea rolului instituiilor cu care colaboreaz coala
nelegerea raportului dintre diferite costurii, a nivelului
costurilor necesare pentru funcionarea colii

Managementul resurselor II
Unul din scopurile principale ale managementului la nivel local al
bugetului nvmntului este de a crete nivelul resurselor alocate colii.
Sarcin de lucru
Facei o list cu:
1. Resursele umane dintr-o coal de exemplu, personal
didactic, administrativ, de ngrijire etc.
2. Instituiile cu care colaboreaz coala i rolul lor (exemplu:
inspectoratul colar primria, consiliul local, societi
comerciale)
3. Toate capitolele de cheltuieli pentru funcionarea colii:
- de exemplu: salariile profesorilor, nclzire, telefon etc.

1. Resurse umane Resurse organizaionale Costuri

Exerciiul nr. 2

Utilizai extrasul de buget din coala dumneavastr. Se vor exemplifica:

1. Distribuirea cheltuielilor, pornind de la costurile medii per/elev
2. Procentul din total buget pentru fiecare capitol de cheltuieli
3. Sursele de venit

Obiective
prin discutarea nevoilor elevilor se vor identifica obiectivele i
prioritile colii
prin discuii, se va contientiza importana resurselor pentru a
atinge obiectivele

70
 Metoda mici discuii de grup
Timp 60 minute
Material fie de lucru
Rezultate ateptate o mai bun nelegere a relaiei nevoile
elevilor resursele colii obiectivele educaionale

Exerciiul nr. 3
Identificarea nevoilor elevilor

Scopul exerciiului urmtor este s contientizeze prioritile

educaionale care stau n centrul finanrii nvmntului. Sarcinile sunt
realizate pentru a ncuraja raionamentele i legturile cauzale ntre nevoile
elevilor i prioritile de alocare a resurselor.
1. Discuiile se vor purta n grupuri de 4, folosind urmtoarele subiecte:
contextul socio-economic diferit al zonelor n care acioneaz colile
proveniena familial i diferenieri culturale
abiliti nnscute ale copiilor
nivelul ateptrilor copiilor i prinilor (expectane privind educaia)
rezultatele anuale ale copiilor i nivelul la care intr n trepte
superioare de nvmnt
alte probleme
2. Discutarea nevoilor copiilor se va grupa n urmtoarele capitole:
nivelul i structura cunotinelor pe care le asigur coala
nevoi socio-culturale
emoionale
fizice
spirituale/morale
altele
ncercai s ierarhizai aceste nevoi
Resurse necesare nvrii:
Aceste resurse sunt necesare pentru satisfacerea nevoilor identificate
anterior.
Lista ce va fi prezentat va fi folosit pentru a discuta despre relaia
dintre nevoi i resurse.
cri, consumabile, echipamente
timpul alocat prin orar, conform normativelor n vigoare, fiecrei
discipline de studiu
personal didactic luai n discuie mrimea clasei
71
 personal nedidactic
perfecionarea profesional a personalului didactic/nedidactic
echipamente de multiplicare/fotocopiere
curenie, ntreinere spaii, nclzire, iluminare
mobilier colar condiii ergonomice
terenuri de joac i de sport
alte dotri

1. Discutai fiecare prioritate din exerciiul anterior i artai ce

resurse sunt necesare pentru realizarea acestora. Unele dintre resurse vor fi
necesare pentru a desfura activiti de nvare (curriculum, n sens larg)
iar altele au legtur cu mediul n care coala i desfoar activitatea.
2. Realizai o planificare a etapelor ce trebuie parcurse pentru a
ndeplini obiectivele prioritare identificate. Aceste obiective planificate pot
fi pe termen scurt sau pe termen mediu (1-3 ani) sau lung (3-5 ani).

Exerciiul nr. 4
Managementul resurselor structuri i procese
Scopuri:
Contientizarea ariei sarcinilor ce trebuie realizate
Realizarea distinciei dintre sarcinile administrative i cele
educaionale
Contientizarea necesitii unei structuri clare de management

Timp: 60 minute.
Obiective: Dezvoltarea unei structuri de management pentru luarea
deciziilor financiare n coal i pe plan local care s precizeze:
liniile de responsabilitate
liniile de consultare
liniile de comunicare
Metoda: Discuii n grupuri mici, urmate de discuii n plen n care
fiecare grup propune structuri de management.
Materiale fie de lucru
Rezultate:
nelegerea noilor responsabiliti i proceduri
nelegerea diferitelor tipuri de sarcini implicate de
managementul bugetului
propunerea unei structuri de management pentru coal i pentru
comunitate

72
 Sarcini anuale Responsabiliti
Realizarea bugetului de venituri i cheltuieli
Decizii privind prioritile din anul respectiv
Obinerea aprobrii bugetului n CL, pentru a
satisface nevoile identificate ale colii
Structura anual a cheltuielilor
realizarea planului anual i multianual pentru
ntreinere, reparaii cldiri/terenuri
implicarea prinilor i realizarea comunicrii cu
acetia (edine lunare, dri de seam anuale)

Realizarea planului de dezvoltare al colii - puncte principale

probleme referitoare la dezvoltarea personalului (didactic/ nedidactic)
planuri pe termen lung (mediu nconjurtor colii /curriculum /
personal)
dezvoltarea curriculum-ului (arii curriculare)
realizarea condiiilor generale pentru nvare (amenajri/ nclzire/
sntate/telefon etc.)
mobilier
producerea de venituri pentru coal (nchirieri, donaii, sponsorizri,
prestri de servicii etc.)
realizarea unor fonduri pentru cazuri de urgen (reparaii, etc.)

Activiti ale compartimentelor financiar-contabile din coli/primarii

realizarea de activiti lunare, trimestriale i anuale privind comunica-
rea datelor financiar-contabile i realizarea rapoartelor
ntocmirea drilor de seam contabile, balane, anexe, rapoarte etc.
inerea evidenei contabile
ncheierea i urmrirea realizrii contractelor, emiterea i primirea de
facturi etc.
efectuarea plilor
urmrirea modului n care s-au efectuat cheltuielile bugetare la unitile
colare
monitorizarea cheltuielilor colii
n cazul colilor n care este organizat contabilitate proprie se urm-
rete modul n care s-a organizat i se exercit controlul financiar
preventiv
urmrirea modului n care se efectueaz inventarierea patrimoniului

Sarcini Termene Responsabiliti

73
 Exerciiul nr. 5
Managementul resurselor rolul personalului didactic

Scopuri:
nelegerea metodelor de management al resurselor
nelegerea ariei de responsabilitate pentru profesori i dirigini n
managementul resurselor
Timp 20 minute
Obiective: Discutarea unui plan pentru a identifica diferitele nivele
de responsabilitate a profesorilor i diriginilor n gestionarea resurselor
colii.
Metod sarcin individual urmat de discuii n grup i apoi n plen
Rezultate :
nelegerea responsabilitilor personalului didactic n gestiunea
resurselor
propunerea unei politici a colii pentru implicarea personalului
didactic n gestionarea resurselor, n special a resursei de ore a
personalului i a resurselor materiale:
Resurse/activiti n gestionarea i monitorizarea crora se pot
implica profesorii i diriginii
- dezvoltarea profesional, deplasri
- servicii
- coresponden
- utiliti/realizarea de economii (energie, gaz, ap, telefon)
- transport copii
- ntreinerea echipamentelor, laboratoare
- copiere/fotocopiere
- reclam/marketing
- resurse i materiale
- mobilier i echipament (ntreinere, pstrare)
- manuale, cri, publicaii
- materiale audio vizuale, software computer
- coordonarea ntreinerii terenurilor
- procurare mobilier i echipamente
- realizare proiecte
- aprovizionare, servicii etc.

74
 Exerciiul nr. 6
Rolul comitetelor de prini

Scop:
- Contientizarea rolului comitetelor de prini
- rolul responsabililor comitetelor de prini n structura decizional
a colii/comunitii locale
- dezvoltarea necesitii de consultare ntre comitetul de prini,
director, personalul colii
Timp 30 minute
Obiective:
evidenierea unei structuri de management care s permit
consultarea i luarea deciziilor mpreun cu prinii
programarea edinelor din timpul anului

Metode discuia n grup mic plen

Materiale folii
Rezultate:
- nelegerea noilor responsabiliti ale comitetelor de prini
- realizarea unor structuri de management pentru a susine bunul mers al
colii
- realizarea unui plan de lucru, planificarea edinelor pentru a permite
comitetului de prini i responsabilului comitetului de prini s-i
realizeze sarcinile
- nelegerea nevoii de consultare la toate nivelele
- nelegerea nevoii de delegare a responsabilitilor pentru a asigura
folosirea eficient a resurselor.

Exerciiul nr. 7
Managementul resurselor rolul elevilor

Scopuri:
- s se evidenieze necesitatea informrii i implicrii copiilor n
managementul resurselor
- s se discute ce nivel de informaii este a)dezirabil b)fezabil pentru a
permite copiilor implicarea n activiti de gestiune a resurselor
- s se dezvolte ncrederea n rolul pozitiv al elevilor n ngrijirea colilor
- s se determine modul n care elevii pot interveni n efectuarea de
economii n desfurarea activitii din coal

Timp: 30 minute pentru discuii iniiale

75
 Obiective:
S se realizeze decizii privind implicarea elevilor n activiti de
gospodrirea a colii
S se dezvolte iniiativele copiilor pentru a ntri rolul lor n coal
i comunitate
Discutarea nivelului de informare a elevilor privind managementul
resurselor incluznd delegarea unor atribuii n gestionarea unor
mici fonduri colectivelor-asociaiilor de elevi pentru:
nfrumusearea claselor, meninere cureniei i ntreinerea
terenurilor de joac i de sport etc.
Materiale: purtarea unor discuii anterioare cu copii din unele uniti
colare i cu conducerile colilor i pregtirea unui scurt raport
Rezultate ateptate:
angajamentul colii pentru a instrui copiii i a-i implica n:
gospodrirea colii, realizarea controlului , realizarea de economii
realizarea unei liste de activiti cu sarcinile ce pot fi finalizate de
copii pentu coal i comunitate
angajamentul colii pentu a implica/delega copiilor proiecte de
realizare a econoiilor n coal
Activiti individuale urmate de discuii n plen
1. Facei o list a lucrurilor pe care copiii din coala dumneavoastr:
a) ar putea s le neleag, n privina nivelului financiar
b) ar trebui s le tie
2. Considerai c elevii pot avea preri pertinente i de care s inei seama
n:
a) furnizarea curriculum-ului
b) probleme privind mediul nconjurtor al colii
Care credei c ar putea fi contribuia lor?
3. Propunei metode prin care copii s aib un rol mai mare n coal i n
comunitate, cum ar fi:
a) proiecte comunitare de pstrare a bunurilor cum pot produce,
prin aciunea lor, reducerea nivelului cheltuielilor pentru nlocuirea
geamurilor sparte, nlocuirea i repararea bncilor stricate i a scaunelor,
cum pot micora costul nclzirii i iluminatului
b) efectuare de exerciii/proiecte de economisire s calculeze
costurile nclzirii clasei, ct cldur se pierde prin uile i geamurile
deschise etc.
4. Facei o list a altor modaliti prin care copiii s poat contribui eficient
la managementul resurselor.

76
 Decizii asupra resurselor activiti de sintez
Tem ntreinerea cldirilor i a spaiilor colare,
reparaii anuale

Scopuri:
- cunoaterea i creterea implicrii factorilor de decizie n realizarea
sarcinilor privind lucrrile de ntreinere
- sublinierea aspectelor legislative privind sntatea copiilor,
sigurana cldirilor i respectarea prevederilor necesare acordrii avizului
sanitar
- accentuarea nevoii de solicitare a expertizei n domeniul
supravegherii sntii i proteciei muncii n instituiile de nvmnt.
Timp 20 minute, discuie iniial
Obiective:
- realizarea deciziei pentru o politic a colii fiind ntreinerea, reparaiile
curente i lucrrile de consolidare a cldirilor
- sublinierea responsabilitilor i cerinelor pentru CJ i CL n privina
colii, sntii elevilor i respectrii legislaiei n vigoare
- sublinierea necesitii expertizei i consultrii n domeniu
Metod: discuiin grupuri mici plen
Materiale: informaii, incluznd documente privind privind planuri,
expertize i evaluri a strii cldirilor, legislaie n domeniu.
Rezultate:
- o politic a colii privind ntreinerea i lucrrile de consolidare a
cldirilor
- o contientizare a urgenei intrrii n legalitate privind
reglementrile de sntate, siguran a cldirilor i alte cerine legale privind
PSI, NTSM
- o contientizare privind necesitatea utilizrii expertizei n
construcii, n vederea asigurrii unei durate ndelungate de utilizare a
cldirilor i reducere a cheltuielilor cu reparaiile capitale

Zone din coal bine Zone cu necesiti Zone cuprinse n

ntreinute urgente de reparaii planuri de dezvoltre
viitoare
Zone din clas bine Zone din clas cu Zone din clas ce se
ntreinute necesiti urgente de vor dezvolta n viitor
reparaii

Realizarea unui studiu de caz

77
 Plan de dezvoltare

O coal dorete s dezvolte o zon pentru o anumit destinaie (laborator

tiine, cabinet de profil, informatic etc.).
Realizai un plan utiliznd urmtoarele puncte:
Necesitatea dezvoltrii utilitilor
- utilitatea n procesul de nvmnt
- rezultatele ce le va produce pentru elevi i pentru unitate
- dorina prinilor de a realiza lucrarea
Sprijin posibil de a fi obinut din partea:
- programelor de dezvoltare comunitar
- sponsorilor
- finanatorilor ce realizeaz proiecte educaionale n parteneriat cu
coala

1. Realizai un plan de buget cu urmtoarele rubrici:

Obiectiv Termen Resurse atrase (lei) Colaborri Observaii

2. Realizai o analiz SWOT a proiectului

3. Realizai o structur partenerial i un plan de contacte (vizite, discuii,
negocieri) pentru a pune n aplicare proiectul.
4. Analizai, n planul fezabilitii, proiectul i subliniai punctele slabe i
riscurile ca acesta s nu fie ndeplinit. Descoperii metode de a contracara
riscurile.

ntrebri:

1. Cum ar putea autoritile locale (judeene) s sprijine proiectul i ce

ordin de prioritate i-ar acorda?
2. Cine altcineva ar putea fi implicat pentru ca proiectul s aib succes?
3. Cine ar beneficia de acest proiect? Ar putea fi i ali beneficiar?

78
 Anex acte normative
1. Lege nr. 500 din 11/07/2002 a finanelor publice
www.finantare.ro/download.php?rs=lege500-2002
2. Lege nr.273 din 29 iunie 2006 privind finanele publice locale
http://www.edu.ro/index.php/articles/c555
3. Legea contabilitii nr. 82/1991, versiunea actualizat, care include i ultimele
modificri aduse de OUG nr. 102/2007
http://www.jura.ro/legislatie/10/legea+contabilitatii+-
+republicata+10+octombrie+2007
de la adresa http://www.old.edu.ro/legislatie.html putei descrca urmtoa-rele acte
normative:
3. Lege nr. 349 din 14 iulie 2004 pentru modificarea i completarea legii nr.
128/1997 privind statutul personalului didactic (format pdf)
4. Lege nr. 354 din 15 iulie 2004 pentru modificarea i completarea legii
nvmntului nr. 84/1995 (format pdf)
5. Regulament din 11 noiembrie 2004 de organizare i funcionare a consiliilor
colare organizate n cadrul judeelor-pilot nominalizate prin hotrrea guvernului
nr. 1.942/2004 (format pdf)
6. Norme metodologice pentru finanarea i administrarea unitilor de nvmnt
preuniversitar de stat (format .doc)
7. Anexe la norme metodologice pentru finanarea i administrarea unitilor de
nvmnt preuniversitar de stat (format .doc)
8. Hotararea nr. 224 din 24 martie 2005 pentru aprobarea metodologiei de numire si
salarizare a directorilor si directorilor adjuncti din unitatile de invatamant
preuniversitar de stat (format pdf)
9. Fisa postului - administrator financiar (format .doc)
10. Regulament din 11 noiembrie 2004 de organizare i funcionare a consiliilor
colare organizate n cadrul judeelor-pilot nominalizate prin hotrrea guvernului
nr. 1.942/2004

Tabel de termeni i explicaii

Ref Termen Definiii, explicaii
1 Managementul Procesul de evaluare a alternativelor de rspuns la riscuri i
riscurilor selectarea uneia, utiliznd criterii: criteriul RPN, i al legalitii.
Factorii de risc pot fi de natur legal, economic, financiar,
social i educaional.
RPN (Risk Priority Number) metod de atribuire a unui rang de
prioritate factorilor de risc, n funcie de frecvena i impactul
negativ pe care l pot avea acetia asupra colii i elevilor.
2 Antropologie Ramur a antropologiei care studiaz comportamentul economic al
economic oamenilor, innd cont de nevoile, interesele, valorile i aspiraiile
acestora.
3 Clasa mijlocie Persoanele aparinnd acestei clase au un grad destul de ridicat de
(middle class) independen economic, dar influena i puterea acestor sunt
limitate. Criteriile de clasificare sunt averea, comportamentul sau

79
 apartenena prin natere. De la o societate la alta, ponderea
factorilor amintii poate varia foarte mult.
4 Vandalism Distrugere slbatic a valorilor culturale, artistice etc.; distrugere
slbatic i nejustificat.
5 Mobilitate Gradul n care indivizii, familiile sau grupurile sociale dintr-o
social societate i pot schimba statutul social sau s accead n alt
poziie n ierarhia social, n timpul vieii lor.
6 Externalitate Termen din economie; desemneaz impactul, pozitiv sau negativ
(cost sau beneficiu) asupra unui ter (altul dect subiectul
consumului), de regul, atunci cnd se utilizeaz un bun public
(aa cum este serviciul educaional).
7 Valoare net Termen din contabilitate; desemneaz valoarea unui activ (n cazul
nostru, capitalul uman) care rmne din valoarea iniial, dup
actualizarea valorii, prin scdere, corespunztoare deprecierii, sau
n funcie de valoarea de pia.
8 Costul standard Costul standard reprezint rezultatul aplicrii unei netode statistice,
specifice produciei de bunuri, dar adaptat i ca tehnic de
previzionare i de urmrire a costurilor n toate domeniile, inclusiv
n educaie. Se bazeaz pe eantionarea unitilor pentru care se
calculeaz costurile (n cazul nvmntului unitatea reprezint
costul per elev pe durata unui an colar). Metoda n sine permite, pe
lng previzionarea costurilor reale, strict necesar n
fundamentarea unui buget, i identificarea cauzelor abaterilor de la
costul previzionat, prin calculul abaterilor de la medie (n cazul
ciclului bugetar, cu durata de un an financiar, abaterile se
calculeaz dup ncheierea exerciiului financiar).
9 Rata dobnzii Rata dobnzii este un termen din domeniul finanelor i este egal
cu raportul procentual dintre dobnd i suma mprumutat
(i= D/S)
10 CNFIPS Consiliul Naional Pentru Finanarea nvmntului Preuniversitar
de Stat, organism consultativ, cu rol n sinteza i prelucrarea datelor
privind costurile din sistemul nvmntului preuniversitar de stat
11 Preferina de Termen din domeniul comportamentului economic, i arat dac
timp subiectul ia decizia s consume acum, sau prefer s investeasc n
educaie, i s consume mai trziu
12 capitalul uman n accepiunea cea mai simpl, capitalul uman este suma
competenelor productive i de cunotine tehnice nglobate n fora
de munc.
13 capitalul social Este un concept folosit n economie, comportamentul
organizaional, sociologie, i const n suma conexiunilor n
interiorul i ntre reelele sociale; reelele sociale reprezint
structurile de relaii dintre indivizii care interacioneaz; Putnam
definea capitalul social ca varietatea entitilor care au n comun
structur social i capacitatea de a facilita relaiile sociale). Exist
mai multe metodologii de msurare cantitativ.
14 Agent raional Model socio-economic teoretic, n care ipoteza de baz este c
agentul economic tinde s-i maximizeze beneficiile i s-i ating
scopul utiliznd informaiile din mediul extern i regulile de
inferen logic
15 Status social Termen din sociologie, desemneaz recunoaterea social i
onoarea asociate unei poziii sociale date
16 Freelancer Sau selfemployed, (engl), profesionist care lucreaz pe cont propriu,
(engl) pe baz de contract pe o perioad dat

80
17 Capital Capitalul financiar se refer la fonduri furnizate, contra dobnd,
financiar pentru cei care vor s foloseasc banii pentru achiziii sau producie
de bunuri sau servicii
18 Capital fizic Orice bunuri care nu se refer la resursele umane
19 deductibil Care se poate scdea din impozitele datorate statului
20 Soluie fiscal Aspect legal care prevede anumite faciliti la plata impozitelor
(scutiri, rambursri, reduceri, amnri etc.) n cazul agenilor
economici sau persoanelor fizice care satisfac unele criterii; acestea
se aplic de regul individual, de la caz la caz, i au rolul de a
promova un anumit comportament economic a categoriei de
contribuabili vizate, persoane fizice sau juridice
21 Impozit Prelevare obligatorie si gratuita efectuata de catre stat asupra
resurselor sau bunurilor individuale sau ale colectivitatilor si platita
in bani.Impozitul constituie o sursa a finantarii cheltuielilor de
interes general al statului si al administratie locale. Este de
asemenea un instrument al politicii economice, prin care se
redistribuie o parte a veniturilor, pot fi stimulate investitiile si
inviorarea conjuncturii economice. Reprezinta un izvor principal al
formarii veniturilor bugetului de stat si al finantarii cheltuielilor
publice. http://www.buget.ro/finante-banci-investitii-legi/o-
DictionaryBuget_m-ViewTermen_id-8191/Definitie_Impozit.html
22 Tax Plata efectuat n favoarea bugetului de stat de ctre diferite
persoane fizice sau juridice, in cazul in care acestea se bucur de
anumite servicii prestate de organele de stat. Suma de bani pltit
unor instituii pentru a dobndi de la ele anumite drepturi sau
servicii. Forma de impozit perceput pentru anumite mrfuri.
http://www.buget.ro/finante-banci-investitii-legi/o-
DictionaryBuget_m-ViewTermen_id-9780/Definitie_Taxa.html
23 Microeconomie Ramur a economiei care studiaz deciziile individuale ale
agenilor economici din cadrul unei economii: un consumator, o
firm, o anumit ramur industrial sau de prestri servicii
24 Utilitarism, Teorie filosofic i etic, fundamentat de filosoful Jeremy
paradigma Bentham, dup care aciunile sunt morale, corecte, dac ele conduc
utilitarist la fericire, i greite, invers. Mersul societii ar fi spre creterea
fericirii. Exist mai multe teorii, economice, sociale i politice care
se ncadreaz n aceast paradigm. Fericirea i binele fiind noiuni
relative, depinde cu ce anume echivalm fericirea avere,
bunstare, cunoatere etc. Toate teoriile privind maximizarea
ctigurilor i minimizarea pierderilor au originea n aceast
paradigm.
25 Analiza cost- Instrument economic pentru evaluarea rentabilitii unei aciuni
beneficiu economice investiie, vnzare-cumprare etc. Se bazeaz pe
compararea costurilor de investiie cu beneficiile pe o anumit
perioad dat, n care aceasta i produce efectele economice. Se
folosete curent la evaluarea proiectelor de investiie i n analiza
politicilor publice.
25 Managementul Reprezint o sintez de tehnici combinate (economice, de
strategic organizare, de psihologie organizaional) cu rolul de a elabora i
implementa planurile strategice n vederea atingerii obiectivelor.
26 Echilibru Stare a unui buget n care veniturile acoper cheltuielile
bugetar
27 Credit de Limita maxim a cheltuielilor ce pot fi angajate, n timpul
angajament exerciiului bugetar, n limitele aprobate (din Legea 500/2002)

81
28 Credit bugetar Sum aprobat prin buget, reprezentnd limita maxim pn la care
se pot ordonana i efectua pli n cursul anului bugetar pentru
angajamentele contractate n cursul exerciiului bugetar i/sau din
exerciii anterioare pentru aciuni multianuale (din Legea 500/2002)
29 Exerciiu Perioada egal cu anul bugetar pentru care se elaboreaz, se aprob,
bugetar se execut i se raporteaz bugetul (din Legea 500/2002)
30 Managementul Reprezint o abordare sistematic a gestiunii evenimentelor
crizei aleatorii n finane, organizaii sau n derularea proiectelor. O criz
este un eveniment imprevizibil, care poate afecta deintorii de
interese, organizaiile, sau producia. Crizele pot fi localizate, sau
extinse la nivelul ntregii societi sau economii. Managementul
crizei se desfoar atunci cnd criza se instaleaz, i este
armonizat cu managementul riscului, care se desfoar permanent.
31 Cheltuieli Reprezint sumele sau valorile pltite sau de pltit pentru materiale
i servicii prestate, pentru plata personalului si a altor obligaii
contractuale sau legale.
32 Control Activitile realizate pentru descoperea eventualele erori i a
aciunilor ilegale sau incorecte
33 Cost istoric Reprezint nregistrarea n contabilitate a bunurilor la valoarea lor
de achiziie, iar creanele i obligaiile, la valoarea lor nominal, i
nu la cea actual a pieei
34 Amortizare Procesul de repartizare uniform a cote-pri, de regul, egale, din
valoarea de intrare a imobilizrilor (n coli, n general rezultate din
achiziia de mijloace fixe)
35 Audit Verificarea tuturor proceselor (decizionale, financiar-contabile,
resurse umane) dintr-o companie sau instituie public, cu scopul
de a analiza ndeplinirea obiectivelor, legalitatea i eficiena
activitii desfurate de aceasta
36 proces bugetar Etape consecutive de elaborare, aprobare, executare, control i
raportare ale bugetului, care se ncheie cu aprobarea contului
general de execuie a acestuia
37 Compartimentul Structur organizatoric din cadrul instituiei publice, n care este
financiar- organizat execuia bugetar;
contabil
38 Persoana Este un subiect colectiv de drept, adic un colectiv de oameni care,
juridica satisfcnd cerinele legale, este titular de drepturi i obligaii civile
* Clasificaie Gruparea veniturilor i cheltuielilor bugetare ntr-o ordine
bugetar obligatorie i dup criterii unitare
* Cofinanare Finanarea unui program, proiect, subproiect, obiectiv i altele
asemenea, parial princredite bugetare, parial prin finanarea
provenit din surse externe;
* Clasificaie Gruparea cheltuielilor dup destinaia lor pentru a evalua alocarea
funcional fondurilor publice unor activiti sau obiective care definesc
necesitile publice;
* Clasificaie Gruparea cheltuielilor dup natura i efectul lor economic;
economic
* Donaie Fonduri bneti sau bunuri materiale primite de o instituie public
de la o persoanjuridic sau fizic cu titlu nerambursabil i fr
contraprestaie
* Instituii Denumire generic ce include Parlamentul, Administraia
publice Prezidenial, ministerele, celelalte organe de specialitate ale
administraiei publice, alte autoriti publice, instituiile publice

82
 autonome, precum i instituiile din subordinea acestora, indiferent
de modul de finanare a acestora;
* Articol bugetar Subdiviziune a clasificaiei cheltuielilor bugetare, determinat n
funcie de caracterul economic al operaiunilor n care acestea se
concretizeaz i care desemneaz natura unei cheltuieli, indiferent
de aciunea la care se refer

Anexa nr. 1
Exemplu de prezentare a intei strategice i opiunilor

Opiuni Dezvoltarea Resurse Dezvoltarea Dezvoltarea a

curricular materiale i resurselor relaiilor
inte dotri materiale umane comunitare
3. Promovarea, - ansambluri - DVD player / - programe de - solicitarea
formarea i cultural-artistice video formare pentru ajutorului din
dezvoltarea - operaionale - xerox elevi i partea
creativitilor cu tematica - consumabile profesori autoritii locale
elevilor cultural-artistic - computer privind pentru
(exemplu: - spaiu tehnicile dezvoltarea
Muzica vocal, - mobilier moderne de bazei logistice
Trupa de teatru - surse de nvare i materiale ale
Arlechino etc.) finanare/ colii
- cercul de art sponsori - realizarea de
(exemplu: activiti n
Mioria cerc colaborare cu
de custuri i comunitatea
mpletituri, cerc local, ONG-
de grafic i uri, alte
pictur) instituii de
- concursuri nvmnt
locale i - proiecte de
internaionale finanare
- parteneriate
Mariana Grasu
Material propus n cadrul formrii directorilor, CCD Ilfov

Pai pentru elaborarea strategiei i implementare:

1. Realizarea analizei deintorilor de interese, putnd folosi modelul din Tabelul nr.
1, pag.
2. Alegerea unei variante n care analiza deintorilor de interese s produc
rezultate ct mai mari la suma dintre criteriul Interes i criteriul Evaluarea
impactului deintorului de interese n proiect; condiia de maxim a sumei nu este
obligatorie, ci doar orientativ
3. Stabilirea obiectivelor proiectului
4. Stabilirea indicatorilor de performan
5. Precizarea etpelor proiectului perioade pentru concepie, desfurare, evaluarea
i corecia
83
6. Detalierea activitilor proiectului
7. Utilizarea instrumentelor specifice pentru scrierea n detaliu a proiectului de
implementare (diagrama Gantt etc.)
8. ntocmirea planului de buget al proiectului
9. Utilizarea tehnicilor de promovare specifice marketingului, pentru a-l face
cunoscut n interiorul colii i comunitate
10. Identificarea surselor de finanare (buget, fund raising)
11. Desfurarea campaniilor de marketing i de fund raising
12. nceperea ciclului financiar al proiectului i desfurarea activitilor
13. Realizarea evalurilor stadiale
14. Evaluarea final de impact

Anexa nr. 2
Bugetul de venituri si cheltuieli
Repartizarea pe
Nr. Denumirea indicatorilor Cod Prevederi
trimestre
Crt. Clasificatie anuale
Bugetara I II III IV
0 1 2 3 4 5 6 7
I. Finantare de la bugetul de stat 57,01

Cheltuieli din finantarea de la

II. bugetul 57,01
de stat
(se desfasoara titluri,articole si
alineate)
Cheltuieli de personal
Cheltuieli materiale si servicii
Transferuri
Cheltuieli de capital

III. Finantare de la bugetul local 57,02

din care:

III.A Finantare din bugetul local

Finantare de la bugetul local din

III.B sume

IV. Cheltuieli de la bugetul local 57,02

(se desfasoara titluri,articole si
alineate)

Cheltuieli din finantarea de la

IV.A bugetul local

84
 (se desfasoara titluri,articole si
alineate)
Cheltuieli materiale si servicii
Cheltuieli de capital

Cheltuieli din finantarea de la

IV.B bugetul local
din sume defalcate din TVA
(se desfasoara titluri,articole si
alineate)
Cheltuieli de personal
Cheltuieli materiale si servicii
Transferuri
Cheltuieli materiale si servicii
Cheltuieli de capital

Finantare din alte surse de

V. venituri 57,03
-venituri din activitatea de
invatamant,
productie,servicii
-taxe de la persoane fizice si
juridice:
*taxe pt. examene de admitere
si
absolvire
*taxe pt.eliberarea
certificatelor sau
diplomelor de absolvire
*taxe pt. organizarea de
cursuri
de pregatire solicitate de
persoanele
juridice
-venituri din inchirierea spatiilor
disponibile
-venituri din donatii
-venituri din sponsorizari
-alte venituri din activitatea de
invatamant

Cheltuieli din alte surse de

VI. venituri 57,03
-cheltuieli din activitatea de
invatamant
productie si servicii
-cheltuieli din taxe de la persoane

85
 fizice si
juridice :
*cheltuieli pt. desfasurarea
examenului
de admitere
*cheltuieli pt. organizarea
cursurilor de
pregatire
*cheltuieli pt. tiparirea
certificatelor sau
diplomelor de absolvire
-cheltuieli din venituri obtinute
din inchirierea
spatiilor desponibile
-cheltuieli din donatii si
sponsorizari
-cheltuieli din alte surse de
venituri realizate
in conditiile legii

TOTAL VENITURI

TOTAL CHELTUIELI

Conductorul institutiei, Conducatorul compartimentului

financiar-contabil,

Anexa nr. 3
Liceul..
Adresa.

DECIZIA Nr. ____

Din __________________

Directorul Liceului.., prof., numit prin Ordin MEC nr. ... din i
Decizia nrdin... a I.S.J.,
Avnd n vedere prevederile art. II din Legea nr. 84/2003 pentru
modificarea i completarea O.G. nr. 119/1999 privind auditul public intern i
controlul financiar preventiv, aprobate prin OMFP nr. 522 /2003, modificat i
completat prin OMFP nr. 912/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice,
privind exercitarea controlului financiar preventiv propiu ;
DECIDE :
86
 Art. 1 cu ncepere de la data de, se reorganizeaz controlul financiar
preventiv sub forma controlului financiar preventiv propriu, ca activitate prin care se
verific legalitatea i regularitatea operaiunilor efectuate pe seama fondurilor
publice sau a patrimoniului public, nainte de aprobarea acestora.
Art. 2. controlul financiar preventiv propiu se exercit de d-lavnd
funcia de administrator financiar - patrimoniu cu atribuii de contabil ef, conform
Anexei nr. 1.
Art. 3. viza de control financiar preventiv propriu se exercit prin
semnatura contabilului ef, conform Anexei nr. 2.
Art. 4. In vederea acordrii vizei de control financiar preventiv propriu,
serviciile/compartimentele de specialitate au obligaia s transmit persoanei
mputernicite s exercite C.F.P.P. proiectele de operaiuni nsoite de documentele
justificative corespunztoare, certificate n privina realitii, regularitii si
legalitii prin semnatura conductorilor compartimentelor de specialitate care
iniiaz operaiunea respectiv.
Art. 5. proiectele de operaiuni vor fi prezentate la viz nsoite de note
justificative (de fundamentare sau de oportunitate), prevzute n coloana a 3-a din
Anexa nr. 1 la prezenta decizie, care vor cuprinde n mod obligatoriu i urmtoarele
meniuni : sintagma certificat n privina realitii, regularitii i legalitii .
Art. 6. proiectele de operaiuni vor fi nregistrate i datate n registrul de
eviden a operaiuni prevzute s fac obiectul acordrii vizei de control financiar
propriu.
Art. 7. termenul n care se acord sau se refuz viza de C.F.P.P. este de
maximum 7 zile de la data nregistrrii proiectelor de operaiuni respective n
registrul proiectelor de operaiuni prevzute s fie prezentate la viz C.F.P.P.
conform OMFP 912/2004.
Art. 8. Persoana mputernicit cu exercitarea C.F.P.P. are competenele,
atribuiile i rspunderea prevzut de dispoziiile legale n vigoare.
Dup parcurgerea procedurii de verificare a documentelor ( cu cele 2
etape, control formal i verificare de fond ), persoana mputernicit s exercite
C.F.P.P. are urmtoarele competene :
-acord viza, dac n urma verificrii documentelor prezentate corespund
cerinelor controlului financiar preventiv propriu prin aplicarea semnaturii sau
- poate solicita i alte documente justificative pentru edificare i, n mod
expres, avizul compartimentului de specialitate sau
- transmite ordonatorului de credite refuzul de viz, n fiecare caz,
completnd n mod corespunztor registrul special i restituie toate nscrisurile sub
semntur compartimentelor de specialitate care le-au emis, pentru continuarea
circuitului acestora.
Art. 9. se supun aprobrii ordonatorului de credite numai proiectele de
operaiuni care respect ntru totul cerinele de legalitate, regularitate i ncadrare n
limitele angajamentelor bugetare aprobate, care poart viza de C.F.P.P.
Art. 10. persoana n drept s exercite viza de C.F.P.P. are dreptul i
obligaia de a refuza viza de C.F.P.P. n toate cazurile n care, n urma verificrilor,
apreciaz c proiectul de operaiune care face obiectul controlului financiar
preventiv nu ndeplinete condiiile de legalitate, regularitate i ncadrare n limita
angajamentelor bugetare pentru acordarea vizei.
Refuzul de viz trebuie s fie n toate cazurile motivat n scris.
87
 Evidenierea i efectuarea unor operaiuni pentru care s-a refuzat viza
C.F.P.P. se face cu respectarea dispoziiilor legale n vigoare.
Art. 11. Serviciul secretariat contabilitate va aduce la ndeplinire
prevederile prezentei decizii.

DIRECTOR,
Prof..

Anexa nr. 4
Relaii dintre indicatori

Total cost pers did Total cost pers nondid

Cost unitar per elev = + +
Numar elevi Numar elevi
Total cost nonsalarii
+
Numar elevi
Costul unitar total per elev este egal cu suma dintre costul unitar al
personalului didactic, costul unitar al personalului nedidactic i costul
unitar al cheltuielilor nonsalariale (cheltuieli materiale, reparaii i
ntreinere, utiliti, investiii etc.)
Total salarii did Numar pers did
Cost unit sal did per elev =
Numar pers did Numar ore predate
Numar ore predate Numar ani studiu

Numar ani studiu Numar elevi
Costul unitar al salariilor personalului didactic per elev este egal cu
produsul dintre salariul mediu al profesorilor, ncrcarea medie de
predare i mrimea medie a anului de studiu

Cost unit sal did per elev =

Sal med did Numar mediu ore an studiu

Incarcare medie predare Marimea medie an studiu

88
 Bibiliografie

Schultz,T.W., Investing in Poor People: An Economist's View ,The American

Economic Review ,Vol. 55, No. 1/2 (Mar., 1965), pp. 510-520, pag 515

Schultz,T.W.,The Rate of Return in Allocating Investment Resources to Education,

The Journal of Human Resources, Vol. 2, No. 3 (Summer, 1967), pp. 293-309

Becker,G.S.,Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis,

The Journal of Political Economy, Vol. 70, No. 5, Part 2: Investment in Human
Beings (Oct., 1962), pp. 9-49, pag 6

Heckman,J.J., A Life-Cycle Model of Earnings, Learning, and Consumption

The Journal of Political Economy, Vol. 84, No. 4, Part 2: Essays in Labor
Economics in Honor of H. Gregg Lewis (Aug., 1976), pp. S11-S44

Mntlu, O.,Valoarea educatiei in Romania, Revista Sfera Politicii nr. 119,

Bucureti, 2004

Tomer, J.F., The Human Firm: A Socio-Economic Analysis of Its Behavior and
Potential in a New Economic Age,Routledge,London,1999

Becker,G.S.,Brian E., Huselid M.A., Ulrich, D.,The HR scorecard: Linking people,

strategy, and performance, Boston, Harvard Business School Press,2001

Beitler, M.A.,Strategic organizational change, Greensboro, NC: Practitioner Press

International,2003

Tiron Tudor,A.,Gherasim,I.,Contabilitatea instituiilor publice, Cluj-Napoca, Dacia,

2002

Dogaru,I.,Mntlu,O.,Sinteze i studii privind nvmntul preuniversitar de stat,

Bucureti, Tipo Press Grup, 2001

Talaghir,G.,Negoescu,G.Talaghir-Creu,C.,Contabilitatea pe nelesul tuturor,

Bucureti, All Beck, 2000

89
 Cuprins

1. Contextul socio-economic al colii ............................................................... 5

2. Analiza economico-financiar a colii i grdiniei ................................... 8
3. Managementul financiar .............................................................................. 13
4. Elemente de contabilitate managerial ...................................................... 45
5. Analiza preliminar i construirea bugetului aspecte practice ............. 52
6. Exerciii ......................................................................................................... 69
Anex acte normative ....................................................................................... 79
Tabel de termeni i explicaii ........................................................................... 79
Anexa 1 .............................................................................................................. 83
Anexa 2 .............................................................................................................. 84
Anexa 3 .............................................................................................................. 86
Anexa 4 .............................................................................................................. 88
Bibiliografie ....................................................................................................... 89

90