Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Corneliu Maior MANAGEMENT EDUCATIONAL PDF
Corneliu Maior MANAGEMENT EDUCATIONAL PDF
MANAGEMENT EDUCAIONAL
1
2
Corneliu Maior
MANAGEMENT
EDUCAIONAL
3
Coperta de: LIGIA MAIOR
Refereni tiinifici:
Prof. univ. dr. ARDELEAN AUREL
Prof. univ. dr. PTRU TEODOR
65.012.4.371
371.111
4
Cuvnt nainte
tiin, practic i art n acelai timp, managementul s-a
afirmat n ultimele decenii ca una din cele mai importante activiti
umane.
Managerii sunt necesari pentru a concentra i canaliza
resursele umane neorganizate, informaiile, precum i fondurile
necesare spre o activitate util i performant. Managerul modern
este elementul catalizator n orice tip de instituie, atent la ideea
c mediul natural, social i politic, pot influena substanial decizia
managerial. Asistm la consacrarea conceptului de leadership,
ca i atribut i ca i proces, care schimb paradigma instituional.
Studiile recente au demonstrat c la baza ntregului proces
decizional se afl cultura instituional care integreaz acele valori,
credine i norme comportamentale care s-au dovedit a fi n
beneficiul instituiei, n trecutul ei.
Dac pentru alte domenii, att ca teorie ct i ca practic,
managementul a atins stadii nalte de dezvoltare, managementul
educaional este nc n etapa clarificrilor conceptuale.
Lucrarea de fa i propune s ofere elemente de manage-
ment general i educaional utile att n managementul colar ct
i n managementul nvmntului superior.
Cu structura i coninutul sau, lucrarea se adreseaz
studenilor, masteranzilor, managerilor din sistemul educaional
dar i alte categorii de cititori.
AUTORUL
5
6
CAP. I. ELEMENTE DE
MANAGEMENT GENERAL I
EDUCAIONAL
1.1. Scurt istoric al conceptului de management
7
iar cea de-a doua insista pe sarcina managerului de a face
resursele productive. J. B. Say unul dintre cei mai mari
economiti francezi a fost cel care a inventat cuvntul
antreprenor cruia i acord rolul de a aloca resursele mai puin
productive n investiii productive crend astfel bogia. El a
fost urmat de socialitii utopici n special Francois Fourier i
contele de Saint-Simon.
Pe vremea aceea nu existau organizaii sau instituii
dezvoltate dar acetia le-au anticipat dezvoltarea i au descoperit
managementul naintea apariiei acestui concept. Au anticipat
faptul c sarcina organizaiilor este i de a construi structuri sociale
i au identificat sarcini manageriale. Pentru c au insistat asupra
ideii c managementul este o for distinct care poate aciona
singur att ca factor de producie ct i ca lege a istoriei, Marx
i-a numit utopici.
Americanul Alexander Hamilton a insistat pe rolul
constructiv, sistematic al managementului. Acesta a vzut n
management motorul dezvoltrii economice i sociale, nu n forele
economice. Urmndu-l pe Henry Clay n Sistemul American, a
schiat primul plan de dezvoltare sistematic a economiei.
Primul adevrat manager a fost scoianul Robert Owen.
n cadrul ntreprinderii sale textile s-a vorbit pentru prima dat
despre probleme ca: productivitate i motivare, relaia
muncitor-munc, muncitor-ntreprindere, muncitor-management.
Odat cu Owen managementul concept abstract pn atunci
devine realitate. Dar va mai trece mult timp pn ce Owen va
avea succesori. Managementul ca tiin s-a conturat la
nceputul secolului XX fiind astfel, o rezultant a contribuiilor
diferitelor curente de gndire i a experienelor practice. n
jurul acestora s-au format n timp micri i coli de
management. Cristalizarea relativ recent a acestei tiine a
aprut ca o necesitate, ca un rspuns la cerinele practicii
sociale.
8
1.2. Definirea managementului
9
exista i obiective personale divergente. Din acest motiv, adesea
managementul e comparat cu un lan al naltei fideliti, n care
calitatea fidelitii nu depinde de calitatea verigii celei mai
puternice, ci a celei mai slabe.
10
astfel: coala american, coala francez, coala german, coala
ruseasc, coala polonez. Dar clasificarea propriu-zis care s-a
circumscris opiniilor larg acceptate n mediul specialitilor s-a
fcut dup cum urmeaz n continuare:
11
Aportul de baz n cadrul acestei coli a fost adus de H.
Fayol care a stabilit conceptele fundamentale pentru management,
n sensul c el a stabilit funciunile de baz ale unui agent economic:
funciunea financiar-contabil,
funciunea tehnic (de producie)
funciunea comercial,
funciunea de securitate (de protecie mpotriva
riscurilor).
12
urmtoarele personaliti: E. Mayo, F. Roethliberger, E. Dale, R.
Likert, H. Leavitt, G. Friedmann, D. Carnegie. Teoriile elaborate
au fost centrate pe experimentrile i descoperirile teoriei
psihologice denumite behaviorism. Spre deosebire de coala
clasic universal, coala relaiilor umane s-a focalizat asupra
factorului uman din organizaie. Se au n vedere motivaiile,
comportamentului individului i modul de integrare n cadrul
colectivitii.
n lucrarea sa How to win friends and influence people,
D. Carnegie susine importana deosebit a cooperrii cu alii n
vederea obinerii succesului, prin cooperare nelegndu-se
abilitatea de-a ti s-i faci pe ceilali s se simt importani, s
capacitezi oamenii n a gndi ca i tine, s dai ocazia reabilitrii
celor care greesc. A. Maslow este cunoscut ca fondator al teoriei
motivaiei. Managerii s tie c exist mai multe niveluri i
remedii ale motivaiei i,, c, odat satisfcut un nivel de motivaie,
nu mai este cazul s se insiste prin consum suplimentar de remedii
ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior4.
Un alt reprezentant al abordrii behavioriste, D. McGregor
promoveaz cele dou teorii X i Y asupra calitilor umane.
Teoria X prezint o viziune negativ a omului, n sensul n care
omul este lipsit de ambiie, evit munca i responsabilitile i
trebuie n permanen s fie verificat.
n contrapartid, teoria Y evideniaz aspectele pozitive ale
caracterului uman. n aceast accepie, omul accept
responsabilitile, iar munca este vzut de el ca fiind o necesitate
natural ca i distracia i relaxarea. n cele din urm, este
acreditat ideea n baza creia omul este totui mai apropiat
conceptului relevat de teoria Y, astfel nct, D. McGregor rmne
un adept prin excelen al doctrinei umaniste.
4
I. Stncioiu, G. Militaru, Management Elemente fundamentale, pag.
25, Ed. Teora 1998
13
Analiza conceptelor promovate de cele dou coli descrise
anterior, coala clasic universal i coala relaiilor umane
permite formularea anumitor concluzii:
H. Fayol i F. Taylor, reprezentanii colii clasice
universale, sunt iniiatorii managementului tiinific interpretnd
organizaia din punct de vedere tehnic (ei de altfel fiind la baz
ingineri). Productivitatea va crete prin intervenia n sistemul
tehnologic i n cel al salarizrii.
n schimb adepii micrii behavioriste au meritul de a fi
identificat legtura dintre managementul tiinific i
psihosociologia industrial, de a fi fcut trecerea de la omul
economic la omul social, punnd accent pe ideea utilizrii
relaiilor umane n scopul maximizrii efectelor pozitive ntr-o
organizaie i minimizrii celor negative.
14
1.3.4. coala sistemic
15
Tot n teoria sa este acreditat ideea conform creia la
nivelul organizaiei nu exist starea de optim ci doar conjuncturi
favorabile pentru care se gsesc soluii satisfctoare.
Aa cum arat autorii n lucrarea lor Management,
contribuia major a acestei coli const n: situarea pe primul
plan a finalitii economice a firmei ntr-o viziune complet i
previzional, bazat pe un solid fundament tiinific5.
5
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management pag. 48, Editura A.S.E.
2003
6
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management pag. 257-261, Editura
A.S.E. 2003
16
Continuare tab. 1.1
6 Aprecierea (Rating) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
7 Aprecierea funcional Organizare + Antrenare Organizatoric
8 Aprecierea global Organizare + Antrenare Organizatoric
9 Arborele de luare a Previziune Decizional
deciziei
10 Arborele de pertinen Previziune Decizional
11 Autofotografierea zilei de Organizare + Antrenare Organizatoric
munc
12 Bedeaux Organizare + Antrenare Organizatoric
13 Brainstorming Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
14 Brainwriting Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
15 Brish Organizare Organizatoric
16 Curentul Colectiv Previziune + Organizare Decizional - Organizatoric
17 CEGO Organizare Organizatoric
18 Ccheck-list (lista de Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
control) management management
19 Chestionarul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
20 Coeficientul de corelaie Previziune + Organizare Organizatoric i informaional
21 Coeficientul de regresie Previziune + Organizare Organizatoric i informaional
22 COM Previziune + Organizare Organizatoric i informaional
23 Compararea n funcie de Organizare Organizatoric
principalele ipostaze ale
variabilelor
24 organizaionale Organizare Organizatoric
Compararea pe grupe de
25 mutaii Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
Comparaia factorilor management management
26 Previziune + Organizare Organizatoric
27 Costurile standard Previziune + Organizare + Organizatoric i informaional
CPM Control + Evaluare
28 Organizare i antrenare, Organizatoric
Cronometrarea control - evaluare
29 Previziune, organizare, Ansamblul sistemului de
Cutia de idei antrenare management
30 Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
Delegarea management management
17
Continuare tab. 1.1
31 Delbecq Previziune, organizare, Decizional - Organizatoric
antrenare
32 Delphi Previziune Organizatoric
33 Diagnosticarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
34 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
35 Diagrama complex Organizare Organizatoric
36 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
37 Diagrama tabelar Organizare Organizatoric
38 Drumul critic Previziune, organizare, Organizatoric i informaional
control - evaluare
39 ELECTRE Previziune Decizional - Organizatoric
40 Extrapolarea Previziune, organizare, Organizatoric i informaional
control - evaluare
41 Filmarea zilei de munc Organizare, antrenare, Organizatoric i informaional
control - evaluare
42 Fotografia zilei de munc Organizare, antrenare, Organizatoric i informaional
control - evaluare
43 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric
44 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
45 Graficul rspunderii Coordonare Organizatoric
liniare
46 mbinare mixt Organizare Organizatoric i informaional
47 mbinare paralel Organizare Organizatoric i informaional
48 mbinare succesiv Organizare Organizatoric i informaional
49 Interviu Organizare Ansamblul sistemului de
management
50 Jocurile Previziune Decizional
51 Lista atributelor (tehnica Previziune + Organizare Ansamblul sistemului de
lui Crawford) management
52 Managementul prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
bugete management management
53 Managementul prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
costuri management management
54 Managementul prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
excepii management management
55 Managementul prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
obiective management management
56 Management prin produs Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
18
Continuare tab. 1.1
57 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
proiecte management management
58 Matricea descoperirilor Previziune, organizare Ansamblul sistemului de
management
59 Matrix Organizare Organizatoric
60 Metoda comparativ Previziune, organizare Organizatoric
61 Metoda de condensare Organizare Organizatoric
integral
62 Metoda gradual Organizare Ansamblul sistemului de
(Ranging) management
63 Metoda indicelui Organizare Organizatoric
64 Metoda punctelor Organizare Ansamblul sistemului de
management
65 Metoda potenialelor Previziune + Organizare Organizatoric i informaional
66 Metoda Markovitz Previziune Decizional
67 Metoda valorii actualizate Previziune Decizional
68 Metoda scenariului Previziune Decizional
69 Microobservri Organizare, antrenare, Organizatoric
instantanee control - evaluare
70 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de
management
71 Notaia Organizare Organizatoric
72 Observri instantanee Organizare Organizatoric
73 Operograma Organizare Organizatoric
74 Orlograma Organizare Organizatoric
75 Organigrama Organizare Organizatoric
76 ORTID Previziune, organizare, Ansamblul sistemului de
antrenare management
77 PERT Organizare, coordonare, Organizatoric i informaional
control - evaluare
78 Phill Carol Organizare Organizatoric
79 Planul schemei Organizare Organizatoric
tehnologice
80 Ponderea ierarhic Organizare, coordonare, Organizatoric
control - evaluare
81 Programarea dinamic Organizare Organizatoric
82 Programarea liniar Organizare Organizatoric
83 Propex Previziune Decizional
84 Raportul de corelaie Previziune Ansamblul sistemului de
management
19
Continuare tab. 1.1
85 Schema bloc Previziune, control - Ansamblul sistemului de
evaluare management
86 Sesiune Philipps 66 Previziune Ansamblul sistemului de
management
87 Sinetica Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
88 SCOP Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
89 Simularea decizional Previziune Ansamblul sistemului de
management
90 Synapse Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
91 edina Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
92 Tabloul de bord Ansamblul procesului de Informaional - decizional
management
93 Tabel de luare a deciziilor Previziune Decizional
94 Teoria fielor de ateptare Previziune Organizatoric
95 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
96 Test de analiz a Control + Evaluare Organizatoric
personalitii
97 Test de interpretare a Control + Evaluare Organizatoric
rezultatelor
98 Timpii standard Control + Evaluare Organizatoric
administrativi
99 Tarif / or / main Antrenare Organizatoric
100 Work - factory Control + Evaluare Organizatoric
20
Acest tip de management se constituie ca o alternativ la
stilul de management individualist, acest din urm stil dovedindu-
se tot mai puin adecvat n faa complexitii crescnde a
problemelor care apar la nivelul actualelor organizaii.
Soluionarea acestor dificulti care survin n viaa oricrui agent
economic reclam multe cunotine, abiliti i experien derivate
din efortul concertat al mai multor persoane.
Principalele organisme de management participativ,
instituionalizate n ara noastr i atribuiile acestora sunt:
Adunarea general a acionarilor (A.G.A.)
aprob statutul i contractul de societate
aprob structura organizatoric
numete membrii Consiliului de administraie i a
Comisiei de cenzori
aprob bilanul contabil i raportul de gestiune C.A.
aprob bugetul de venituri i cheltuieli
hotrte mprumuturi bancare pe termen lung
hotrte mrirea sau reducerea capitalului social;
hotrte fuziunea, divizarea sau dizolvarea societii.
Consiliul de administraie (C.A.)
angajeaz i concediaz personalul
stabilete strategia de marketing, de cercetare-dezvoltare,
asigurarea calitii, protecia mediului
supune anual A.G.A., n termen de 60 de zile de la
ncheierea exerciiului economico-financiar, raportul cu privire
la activitatea societii, bilanul i contul de profit i pierderi
pe anul precedent, precum i proiectul de buget al societii
pe anul n curs
Comisia de cenzori
verific gospodrirea fondurilor fixe i a mijloacelor
circulante, casa i registrele de eviden contabil
controleaz exactitatea inventarului, bilanul i contul de
profit i pierderi
la lichidarea societii controleaz operaiunile de lichidare;
21
prezint A.G.A. un punct de vedere privind mrirea sau
reducerea capitalului social.
Managementul participativ reprezint astzi nu doar un stil
de management ci un concept larg asimilat, n cadrul organizaiilor
din ntreaga lume, avnd drept consecin stimularea spiritului de
echip i implicarea real a tuturor factorilor decizionali i de
execuie la bunul mers al ntreprinderii. Altfel spus, managementul
participativ reprezint o serie de caracteristici importante, dintre
care enumerm n continuare:
Participarea efectiv a salariailor la exercitarea
procesului de conducere,
Implicarea unui numr mare de persoane n exercitarea
funciei de evaluare i control,
Participarea activ a salariailor la adoptarea deciziilor
de cea mai mare importan.
7
Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu, Management pag. 284, Ed. A.S.E. 2003
22
1.4.2. Modaliti noi privind motivarea
personalului
23
sistemul de recompense i penalizri pentru ndeplinirea /
nendeplinirea rezultatelor.
Misiunea companiilor
Tab. 1.3
,,Tindem s devenim leaderi n crearea, dezvoltarea i
producia celor mai avansate tehnologii informaionale
industriale, incluznd sistemele computerizate, software,
IBM reele, sisteme de stocare date i microelectronic. D
valoare acestor tehnologii avansate pentru clienii notri
prin soluiile noastre profesionale i service oriunde n
lume.
24
Continuare tab. 1.3.
,,Viziunea noastr este de a ajunge cel mai de ncredere
furnizor de servicii de ocupare profesional strategice, de
Silicon nalt calitate din America; de a ne conduce compania n
Valley aa fel nct firmele de ocupare profesional s fie
percepute la cel mai nalt nivel de ctre aspirani, angajatori,
angajai i clieni.
,,Kellog este o companie globalizat, ncredinat s
realizeze o cretere durabil a valorii i profitului, precum
Kellogg i mbuntirea poziiei sale de lider mondial, prin
furnizarea de produse alimentare i nutriionale de calitate
superioar.
,,intim s furizm cea mai bun calitate a designului
i cel mai bun service pentru consumatori, n efortul nostru
de a ajuta clienii s-i ating obiectivele. Angajm personal
talentat, pasionat pentru munca depus, oameni care vor
Global 1 onora ncrederea noastr i i vor ndeplini promisiunile.
Avnd o int clar, orientat spre clieni, vom face tot ce
putem pentru a obine rezultate favorabile i a ne mulumi
clienii. n consecin, rezultatele constau n calitatea
muncii i prestaiilor noastre, iar clienii sunt ncreztori
c adugm valoare afacerii lor.
,,inta Philip Morris U.S.A. este de a fi cel mai
Philip responsabil, puternic i respectat cercettor, productor
Morris i comerciant de bunuri de consum, n special de produse
destinate adulilor.
,,Viziunea Microsoft este de a da putere oamenilor
printr-un software de nalt calitate oricnd, oriunde i
pe orice dispozitiv de calcul. n calitate de lider mondial
Microsoft n programe personale sau de afaceri, Microsoft nzuiete
s realizeze produse inovative i s presteze servicii care
s vin n ntmpinarea necesitilor crescnde ale
clienilor.
Sursa: site-ri din reeaua Internet
25
Odat definitivat misiunea i scopul principal al campaniei,
conducerii campaniei i se traseaz principalele obiective. Acestea
vizeaz, cu precdere, principalii indicatori pe care aceasta trebuie
s-i ating, n concordan cu scopul propus.
Conducerea operativ traseaz n continuare sarcini n cadrul
organizaiei, astfel nct activitatea tuturor departamentelor i
compartimentelor s convearg spre realizarea strategiei decise.
Deciziile curente, tactice, sunt luate la nivelul
managementului mediu i inferior, prin consultare
interdepartamental i sub supravegherea conducerii superioare.
Aprecierea activitii se face la nivelul fiecrei persoane,
pe baza de job description i job evolution.
Fiindc fiecare persoan din cadrul organizaiei i cunoate
responsabilitile i competenele directe ct i scopul firmei n
general, sistemul managementului prin obiective prezint o serie
de avantaje pentru activitatea firmei:
crete gradul de motivare al personalului,
ntrete responsabilitatea,
mbuntete defalcarea activitilor i obiectivelor pe
persoane.
26
Scopul i misiunea
companiei
Proprietarii
companiei
domeniul de activitate
situarea pe pia
profitabilitatea
Obiectivele generale
(misiunea)
Consiliul
director
competitivitate
management de portofoliu
resurse materiale
resurse umane
resurse publice
Obiectivele
departamentelor
Management
mediu
performanele lucrtorilor
pregtirea personalului
tactici operative
Conductori de Obiective
nivel inferior individuale
rezultate imediate
ncadrarea n buget
semnalarea oportunitilor
27
1.5.2. Management prin proiecte
28
Avantajele managementului prin proiecte rezid n
urmtoarele:
este aplicabil n organizaiile productive mari care au n
nomenclatorul de fabricaie produse deosebit de complexe (unicat
sau serie mic),
n acest demers de finalizare a proiectului sunt facilitate
schimburile de experien ntre diferitele diviziuni organizatorice
implicate,
nu n cele din urm, acest sistem de conducere prin proiecte
determin creterea gradului de flexibilitate structural a
organizaiei la cerinele impuse de realizarea proiectului.
29
inovarea noului produs
dezvoltare tehnic dezvoltarea de marketing
cercetri de
laborator
8
Corneliu Russu, ,,Management, pag. 332, Editura Expert, Bucureti
1993
30
Esena managementului prin inovare const n aplicarea
consecvent a urmtoarelor dou principii:
optimizarea aprovizionrii pieei n condiiile concentrrii
activitii de cercetare i a tuturor celorlalte posibiliti pentru
satisfacerea nevoilor consumatorilor n anii viitori,
perfecionarea i introducerea de metode noi n
managementul activitii de realizare a produselor noi.
9
Corneliu Russu, ,,Management, pag. 328, Editura Expert, Bucureti
1993
31
fiecrui obiectiv al organizaiei i n urmrirea sistematic a
ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.
Acest sistem de management comport, n fapt, dou faze:
prefigurarea viitorului organizaiei prin prisma
obiectivelor realizabile (bugete),
controlul, sub forma bugetelor, a realizrilor execuia
bugetar.
32
1.5.5. Management prin excepii
33
urmeaz n continuare stabilirea cmpului de toleran
admis pentru valorile previzionate i nivelul variaiilor valorilor
de la normele stabilite care declaneaz deciziile corective,
adoptarea (luarea) deciziei care s nlture abaterile: prin
eliminarea cauzelor generatoare sau, poate, a normelor care pot fi
inadecvate (dac variaiile sunt justificate).
34
n etapa pregtitoare, se stabilesc:
conductorul anchetei,
problema decizional care trebuie soluionat,
aspectele majore asupra crora se va cere prerea
specialitilor,
alctuirea grupului de specialiti crora li se va supune
ateniei chestionarul,
coninutul chestionarului.
35
Dezavantajele fiind reprezentate numai de costul i
ntinderea temporal a anchetei.
36
Ideea de baz este un proces de gndire inversat. Aceasta nseamn
c se pornete de la momentul n care trebuie atins obiectivul i
se elibereaz traseul de urmat, astfel nct s se asigure condiii
optime pentru atingerea elului. Metoda este utilizat preponderent
n domeniile tehnice, precum i n procese tehnologice i complexe
n care tehnica are un rol determinant. Alturi de tehnicile prezentate
anterior, prezentm n cele ce urmeaz metode de stimulare a
creativitii. Aceste tehnici sunt tot metode manageriale al cror
scop este de atrage idei i soluii din partea personalului de
conducere i/sau execuie:
1.5.10. Brainstorming
37
Pentru reuita sesiunii, pe parcursul edinei se respect ct
mai strict o serie de principii, de care depinde ,,eliberarea gndirii
i emiterea de judeci valoroase:
problema supus discuiei trebuie s fie clar definit i
bine conturat,
fiecare participant este liber s formuleze opinii, orict
de ndrznee sau neobinuite,
se vor evita lurile de cuvnt de dragul de a spune ceva,
nu se vor emite critici, judeci de valoare asupra prerilor
altora, nu se va discuta n contradictoriu,
ideile vor fi expuse ct mai scurt, urmnd a fi dezvoltate,
eventual, ulterior, dac se constat c sunt valoroase.
1.5.11. Sinetica
38
nu exist diferene eseniale n inovaia uman, indiferent
de domeniu (tiin, tehnic, art, sociologie) sau de tipul de creaie
(individual sau colectiv),
pentru inovare, eseniale sunt procesele emoionale i
iraionale, devansnd aspectele intelectuale i raionale.
39
soluiile sunt analizate, dezbtute i evaluate. Metoda poate fi
repetat, pn se gsete o soluie acceptabil. Avantajul
participrii unui numr mare de persoane este afectat de perioada
ndelungat de gsire a unei soluii n cadrul subgrupurilor (pot
exista mai multe sesiuni succesive pn se gsete o variant
rezonabil) i de extindere a dezbaterilor n grupul general (cnd
se analizeaz toate soluiile propuse de liderii subgrupurilor).
40
Matricea descoperirilor
Tab. 1.4
Variabile
tehnice
Know-how Tehnologii Echipamente
Variabile
economice K1 K2 K3 K4 K5 T1 T2 T3 T4 E1 E2 E3 E4
N1
N2
Necesiti
N3 X
N4
P1
Piee P2
P3
V1
Preuri
V2
41
sistemului educativ la standarde de calitate i eficien ct mai
nalte 10.
Dat fiind complexitatea fenomenului educaional i existena
unor unor perspective multiple asupara lui, definiile care au fost
formulate n timp pentru conceptul de educaie difer ntre ele nu
numai prin nuane, ci chiar prin esen. Spre exemplu, definiiile elabo-
rate se polarizeaz spre dou concepii, perspective:
- concepia antropocentric, ce pornete de la premisa
existenei unei naturi umane universale i invariabile i care
consider ca rolul educaiei este acela de a dezvolta calitile
generale ale speciei umane, n msura n care permite potenialul
nativ (concepia pune accentul pe natua uman);
- concepia sociocentric, ce percepe educaia ca pre-
gtire a omului pentru a face fa diferitelor roluri sociale
(concepia pune accentul pe natura social).
Cu toate diferenele existente ntre diferitele definiii ale
educaiei, ele au un element comun i anume precizarea faptului c
acesta presupune aciuni organizate i deliberate de trans-formare,
modelare i perfecionarea naturii umane, aciuni des-furate n
direcia facilitrii i impulsionrii evoluiei indivi-dului spre
modelul de personalitate promovat de idealul educaional. Aadar,
educaia reprezint un sistem de demersuri intenionale,
desfurate n conformitate cu principii, reguli i norme specifice
i orientate spre atingerea anumitor finalitai educaionale bine
precizate, deci are caracter finalist, teleologic 11.
De altfel, nsi etimologia cuvntului educaie, aflat
n termenii latini educatio - crete, educaie; educo, -are - a
crete, a ngriji, a hrni, a forma, educe, -ere - a conduce, a
aduce, a scoate din, sugereaz faptul c a educa nseamn a con-
10
Ioan Jinga - Managementul nvmnzului, pag. 18 - Ed. A.S.E. Bucureti,
2003
11
Miron Ionescu - Instrucie i educaie, pag. 47 - Ed. Vasile Goldi Uni-
versity Press; Arad, 2005
42
duce pe cineva spre un anumit scop. Altfel spus, educaia nu
reprezint un scop n sine, ci servete atingerii anumitor finaliti.
O analiz autentic - obiectiv i tiinific a educaiei, nu poate
fi posibil dect prin raportare permanent la aceste finaliti,
care o orienteaz i o direcioneaz n permanen.
Conceptul integral de educaie, respectiv educaia n
nelesul larg, cuprinztor al termenului, se refer la un fenomen
complex, care prezint dou dimensiuni/ aspecte inseparabile:
instrucia/ instruirea - referitoare la aspectul informativ i
educaia n sensul strict al termenului - referitoare la aspectul
formativ.
De asemenea, sfera conceptului integral de educaie
nglobeaz i autoeducaia, cu cele dou dimensiuni ale sale -
autoinstruirea i autoeducaia.
Autoeducaia are caracter reletiv autonom, unilateral i
se bazeaz, n mod predominant, pe activiti de autoformare
desfurate pe fondul unei motivaii intrinseci.
Dac avem n vedere faptul c influenele educative pot fi
de trei tipuri, putem asimila educaia cu un flux continu de
influene educative formale, neformale i informale, flux care
include i autoeducaia i care conduce la dezvoltarea
personalitai umane. n concluzie, o definiie cuprinztoare a
educaiei ar putea fi urmtoarea:
Educaia reprezint un sistem de aciuni i influene de-
liberate sau nedeliberate, explicite sau implicite, care contribuie
la formarea, modelarea, dezvoltarea i transformarea
personalitii indivizilor, indiferent de vrst, n vederea
atingerii anumitor finaliti, stabilite n conformitate cu cerinele
actuale i de perspectiv ale societii.12
Dup criteriul gradului de intenionalitate i organizare,
educaia acioneaz n trei forme principale: educaia formal,
12
Miron Ionescu - Instrucie i educaie, pag. 48 - Ed. Vasile Goldi
University Press; Arad, 2005
43
educaia neformal i educaia informal. ntre cele trei forme
ale educaiei nu exist relaii de divergen, ci, dinpotriv, de
convergen, de complementaritate, susinere i potenare
reciproc.13
Educaia formal este prezentat de sistemul aciunilor
educative organizate intenionat, sistematice, desfurate n cadrul
sistemului de nvmnt, n instituii specializate n educaie, n
conformitate cu finaliti educaionale explicite, bine precizate.
Educaia neformal/ nonformal este reprezentat de
sistemul aciunilor educative organizate intenionat, sistematice,
desfurate n cadru instituionalizat, dar situat n afara sistemului
de nvmnt (de exemplu n cluburi, asociai artstice i spor-
tive, case ale elevilor i studenilor, tabere .a.m.d.). Instituile n
care se desfoar educaia neformal nu au destinaie educaional
explicit i deci, nici finaliti educaionale explicite.
Aceast categorie de educaie este compus din activitile
parascolare, care se desfoar n mediul socio-profesional,
respectiv n unitai economice, tiinifice, activiti de
perfecionare, reciclare, vizionri de expoziii, vizite n uniti
economice etc. i din activitile pericolare, care reunesc
activitile desfurate n mediul socio-cultural, respectiv n muzee,
biblioteci, cluburi, cercuri tiinifice, activitile de loisir, de
divertisment, utilizarea multimedia, navigarea pe Internet, unele
activiti de autoinstruire i autoeducaie, care constituie coala
paralel .a.
Educaia informal/ difuz/ incidental/ spontan/
neintenionat se realizeaz n contextul situailor de activitate
cotidian, graie influenelor formative cotidiene neorganizate i
ne sistematice, manifestate asupra individului n urma interac-
iunilor acestuia cu alte persoane n mediul social, cultural, eco-
nomic etc. Dei este vorba de experiene de nvare i dezvoltare
13
Miron Ionescu - Instrucie i educaie, pag. 49 - Ed. Vasile Goldi Uni-
versity Press; Arad, 2005
44
indirecte, de aciuni care nu i propun n mod explicit atingerea
unor finaliti educaionale, influenele lor educative pot fi
semnificative i relevante pentru modelarea personalitii; elevii
de astazi nu mai nva doar de la profesori, ci i unii de la alii,
iar coala nu poate nega influena, i importana pe care planul
social general, societatea n ansamblul su, o au asupra elevilor.
Spre exemplificare, amintim ambiana familial, grupurile de
prieteni, grupurile profesionale, etnice, colectivitile, cartierele,
mijloacele de comunicare n mas (mas-media), interaciunile din
mediul social, cultural, economic, al comunitii etc.
n managementul educaional modern este evident c
educaia nu se poate reduce doar la educaia de tip formal ci
trebuie s se aib n vedere posibilitile, mecanismele i
modalitile de relizare a educaiei neformale i informale.
45
Pentru grdinie coli i licee, prin regulamente
specifice, prin norme metologice (cum ar fi, de exemplu, normele
de organizare i desfurare a concursurilor de admitere, a
examenului de capacitate sau de bacalaureat), prin alte acte
normative (care reglementeaz activitatea n domeniul
administrativ-gospodresc, economico-financiar, de protecia
muncii, de prevenire i stingere a incendiilor etc.) i prin fia
postului.
Fia postului apare ca un laitmotiv n toat ierarhia colar
(de la grdini la universitate), deoarece n ea se concretizeaz,
de fapt, atribuiile cu caracter permanent, sau temporar, pentru
fiecare manager, indiferent de locul ocupat n sistemul instituional
al conducerii nvmntului.
Pentru a stabili ct mai precis atribuile unui conductor
dintr-o instituie de nvmnt, de un inspector colar sau de la
Ministerul Educaiei i Cercetrii, sunt necesare urmtoarele
activiti etapizante:
1. Etapa nti:
1.1. Analiza actelor normative prin care este reglementat
activitatea instituiei respective (minister, inspectorat, coal,
universitate etc.);
1.2. Extragerea atribuiilor din aceste acte normative (legi,
decrete, hotrri ale guvernului, regulamente, instruciuni, norme
etc.) i nscrierea lor ntr-o list primar, exhaustiv.
2. Etapa a doua:
2.1. Gruparea atribuiilor pe compartimente, n cadrul
fiecrui institut (exemplu: pe direcii, n cadrul unei direcii
generale; pe servicii i birouri sau oficii independente, n cadrul
direciei) i/sau pe tipuri de activiti (didactic, tiinific,
economico-financiar etc. sau organizatoric, logistic, n
domeniul planificrii etc.);
2.2. Repartizarea atribuiilor (n cadrul compartimentului
i/ sau activitii) ntre personalul de conducere i cel de execuie.
46
3. Etapa a treia: stabilirea atribuiilor, pe categorii de
funcii de conducere, innd seama de:
- aria de responsabilitate;
- puterea decizional, pe categorii de activiti;
- relaiile cu alt personal de conducere (pe orizontal i
pe vertical);
- volumul i complexitatea activitii, n baza atribuilor
stabilite;
- frecvena executrii anumitor activiti (lucrri, operaii);
- dac anumite activiti (lucrri, operaii) le execut singur
sau n cooperare cu un alt personal de conducere (din alte com-
partimente).
La stabilirea atribuiilor pe categori de funcii, vor fi avute
n vedere urmtoarele:
- exercitarea tuturor atribuiilor prevzute n actele
normative de vigoare;
- repartizarea lor judicioas (raional, echilibrat), pe
categori de funcii;
- evitarea paralelismelor i a suprapunerilor n activitatea
managerial;
- asigurarea unei conduceri suple, operative, eficiente.
Periodic, pentru optimizarea activitii de conducere i
de execuie, se va proceda la analiza atribuiilor prin:
- analiza posturilor;
- analiza fiei postului i a actelor normative prin care
sunt precizate atribuiile respective;
- interviuri;
- aplicarea unor chestionare .a.
Activitatea managerului din nvmnt are caracteristicile
funciei ndeplinite n cadrul sistemului de nvmnt.
Pentru a-i determina coninutul, se procedeaz la analiza
atribuiilor postului de conducere iar, pe aceast baz, se fac
corelaile necesare cu funciile managerului.
47
n practic, un manager din nvmnt desfoar activiti
comune cu managerii din alte domenii, precum i activiti
specifice nvmntului i domeniului n care muncete.
Din categoria activitilor comune fac parte:
- planificarea i organizarea activitii;
- adoptarea unor decizii;
- controlul, ndrumarea i evaluarea etc.
Activitile manageriale specifice decurg din specificul
conducerii nvmntului.
Indiferent de coninutul activitii desfurate de managerul
colar din nvmnt, acestea trebuie sa fie eficace, adic s fac
ceea ce trebuie i s aib eficien, utiliznd economic resursele
disponibile.
Un manager este considerat eficace atunci cnd reuete
s duc la ndeplinire ceea ce i se cere.
Eficacitatea nu depinde ins numai de manager, ci i de
colaboratorii acestuia, de reglementrile existente, care pot avea
un rol stimulator sau frenator.
Eficacitatea managerului din nvmnt se probeaz prin
rezultatele obinutede organizaia (echipa) pe care o conduce i
nu neaprat prin ceea ce face.
n acest context se pune n discuie ce tip de manager i
stil de conducere este cel mai potrivit pentru o activitate a
managerilor din nvmnt.
n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz
de la un specialist la altul. Spre exemplu francezul Chalvin -
delimiteaz la tipurile de manageri: organizatorul, participativul,
ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul,
tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist,
profesorul american Keith Davis deosebete patru tipuri de
manageri: autocrat, custoriar, suportiv i colegial.
n ceea ce privete stilul de conducere i n nvmntul
romnesc s-a consacrat conceptul de leadership care este
considerat ca abilitatea unui manager educaional de a obine
48
implicare efectiv, cu competen i deplin dedicare a
colaboratorilor n implementarea unui anumit curs de aciune. n
funcie de caracteristicile manageriale i psihosociale implicate,
se obin patru stiluri de leadership:
autocratic, caracterizat prin comunicare preponderent
descendent, n care teama subordonailor este considerat
modalitate de control;
birocratic, caracterizat prin comunicarea preponderent
n scris, documentele fiind considerate modalitate de control;
laisez-faire, care ofer libertate de aciune foarte mare
subordonailor, controlul fiind aproape nul;
democratic, ale carui principale dimensiuni sunt
sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicare atat
ascendent, descendent i orizontal.
Pentru managerii din nvmnt considerm c o activitate
eficace se obine abordnd stilul democratic, care asigur acel
spirit de echip (parameru tcut) necesar. Nu excludem ns i
abordarea temporar i a celorlalte stiluri n raport cu situaia
problematic pe care managerul o are de soluionat.
49
50
CAP. II. MANAGEMENTUL
COMUNICRII N INSTITUIILE
DIN NVMNT
51
Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbal, scris,
nonverbal) are patru obiective:
receptarea corect a mesajului;
nelegerea corect a mesajului;
acceptarea mesajului;
provocarea unei reacii (o schimbare de comportament
sau atitudine).
Comunicarea se caracterizeaz prin aceea c:
are ntotdeauna un obiectiv concretizat n cerina de a
influena gndirea, sentimentele i comportamentul interlocutorului;
obiectiv ndeplinit dac mesajul emis este auzit, neles i
acceptat de ctre receptor;
este un proces dinamic;
odat iniiat evolueaz i se schimb;
este un proces ireversibil;
mesajul odat emis i recepionat nu mai poate fi retras;
este un dialog n ambele sensuri ntre emitor i receptor
cuprinznd nelegerea de ambele pri a problemelor prin
schimbul de informaie i rspuns ceea ce permite s ne afirmm;
comunicarea nu este informare;
are loc ntr-un anumit context situaional i nu ntr-un
,,vid fizic, social, cultural sau temporal.
Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea funcionalitii
i eficacitii activitilor instituiei este generat, n principal, de:
volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale
obiectivelor firmei i subsistemelor sale, datorate impactului
variabilelor mediului ambiant naional i internaional;
mutaiile profunde intervenite n caracteristicile
dimensionale i funcionale ale firmei romneti, declanate de
tranziia la economia de pia. Schimbarea i implementarea noului
economic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit starea de
spirit a organizaiei, cu consecine apreciabile asupra complexitii
i configuraiei comunicaiilor;
52
grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora,
comunicaiile au rolul unor decizii, de a amplifica legturile dintre
componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
activitatea managerial, modul de structurare a timpului
lor de munc n secvene care s permit rezolvarea decizional
i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul
condus. Din acest punct de vedere este unanim aprecierea conform
creia un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul su pentru
a comunica, situaie ce justific multiplele roluri pe care acesta
le ndeplinete n cadrul firmei:
un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legtur);
un rol informaional (observator activ, difuzor, purttor
de cuvnt);
un rol decizional (ntreprinztor, regulator, repartitor de
resurse, negociator).
Canal Canal
Emitor Mesaj Receptor
53
b) Schema lui Shannon, mult mai complex dect
precedenta, prin aceea c se introduc i se utilizeaz noiunile de
decodificare, ce permit explicitarea numeroaselor blocaje ale
comunicrii. Concomitent, se propune un nivel de generalizare
suficient de ridicat pentru a putea fi utilizat n domenii variate
matematic, mecanic, electronic, lingvistic.
Canal Canal
Emitor Mesaj Receptor
Codificare Decodificare
Codi- Decodi-
Emitor Mesaj Mesaj Receptor
ficare ficare
Canal
Factori perturbatori
Decodi- Codi-
Mesaj Canal Mesaj
ficare ficare
54
Pe baza acesteia pot fi identificate att componentele
fundamentale ale procesului de comunicare, ct i legturile dintre
ele, facilitndu-se sesizarea impactului produs asupra sistemului
informaional i managementului n ansamblul su.
Deschidere
Deschidere
Continuare
Desfurare Deschidere
ncheiere
ncheiere Oamenii
ncheiere
Plan/
Peogram/ Deschidere
Agend Scopul
ncheiere
Deschidere
Pregtirea Climatul /
ncheiere Atmosfera
Deschidere
Timpul Deschidere Deschidere
ncheiere Spaiul Planul
ncheiere ncheiere
55
mesajul;
canalul;
receptorul.
Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este
persoana care iniiaz comunicaia.
Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de
emitor spre receptor, ce mbrac mai multe ipostaze (verbal i
nonverbal).
Canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat
de mesaj.
Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul
de persoane beneficiare a mesajului informaional.
Procesul de comunicare, n viziunea cibernetic, reclam
complexe operaii de codificare i decodificare, prin intermediul
crora emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluri
pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea
informaiei ce face obiectul comunicaiei. Astfel, prin codificare,
emitorul apeleaz la simboluri variate sunete, litere, cifre,
gesturi, etc. pentru a transmite i a se face neles de ctre
receptor, iar acesta, prin decodificare, asigur interpretarea
mesajului i convertirea simbolurilor ntr-o informaie pertinent.
Foarte important este faptul c, n anumite situaii, decodificarea
este influenat de maniera n care sunt interpretate simbolurile
de ctre receptor, de semnificaia lor, de msura n care acestea i
satisfac cerinele.
n contextul procesului de comunicare apar i unii factori
perturbatori, ce se manifest pe traseul emitor-receptor i care
pot provoca disfuncionaliti majore n derularea acestuia, precum
filtraje, distorsiuni, blocaje. Astfel de factori perturbatori sunt
att obiectivi (calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare
telefon, interfon, videofon, TV, instalaii de dispecerizare,
calculator, fax, telefax, capacitatea redus a canalelor de
comunicare, folosirea unor supori materiali neadecvai), ct i
56
subiectivi (atenia mai sczut acordat transmiterii i
recepionrii mesajului informaional, nivelul de pregtire a
managerilor i executanilor, intervenia unor persoane pentru
deformarea coninutului informaiilor transmise etc.).
57
c) bariere contextuale
perceperea diferit a mesajelor funcie de presiunile
exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatul
organizaional, etc).
d) bariere mixte
discernarea insuficient a mesajelor relevante transmise
sau primite de cele cu semnificaie redus sau nul.
Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul
de comunicaii, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea
canalelor de comunicare cu informaii inutile sunt cele mai
importante.
58
comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu;
ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a
organizaiei.
Filtrarea este tendina de a dilua sau a opri un mesaj aflat
n curs de transmitere.
Politica uilor deschise este posibilitatea oferit
angajailor de a comunica direct cu managerul fr a parcurge
circuitul ierarhic.
Efectul de cocoloire definete tendina de a evita
comunicarea tirilor proaste celorlali.
n instituii apare i bursa noutilor, reea de comunicare
informal care traverseaz liniile de comunicare formal
recunoscut de conducerea organizaiei. Informaia nu circul prin
bursa noutilor ntr-o nlnuire liniar.
Zvonul este o convingere neverificat aflat n circulaia
general iar jargonul este limbajul specializat folosit de
deintorii unui anumit loc de munc sau membrii unei anumite
organizaii.
Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului,
trebuie s in cont de muli factori de context cum ar fi: cultura
organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii
anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale,
sociale i profesionale. Adresarea oral are ca forme specifice
mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i
raportul final.
Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n
exteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei se
presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n
legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei,
pot aprea dou probleme importante:
dificultatea adaptrii i a vorbitorului la auditoriul i
cadrul extern, mai puin cunoscute;
59
faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor.
Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile
att interne ct i externe, pot fi:
prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel
organizat nct s poat fi urmat i neleas);
prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate,
este ntotdeauna apreciat pozitiv);
prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie
convins c formaia este important i c argumentele sunt corecte;
stilul de prezentare a informaiilor este deficitar.
Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare
a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti
de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri.
Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un
singur sens, de la vorbitor spre auditoriu, procesul de informare
poate s implice i auditoriul.
Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau
proiect i const n prezentarea de informaii relevante pentru o
anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor.
Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40
minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul
cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s fac referiri
la proiecii n viitor.
Raportul final este o prezentare formal major de 40-60
minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput
pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor
decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat
final al muncii n cadrul unui proiect.
Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n
activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme
60
de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c perioada
de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul
necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a
lua decizii legate de mesaj.
Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul
distinctiv al acestei comunicri este lipsa de mesaj a elementelor
denatur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologic
fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut
depersonalizat al mesajului.
Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite:
interviurile exclusive i spontane;
comunicatele de pres;
conferinele de pres.
Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un
plan n legtur cu relaiile de comunicare cu mass-media.
61
Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i
sistematizarea gndurilor n legtur cu materialul pe care am decis
c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele
faze:
generarea;
sistematizarea;
organizarea materialului.
Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului,
ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i punerea
lui n forma adecvat.
Este extrem de important s contientizm faptul c a gndi
i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire
constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui
mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.
Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici
n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate
nuanele, este o condiie a calitii mesajului.
62
2.6. Canalele de comunicare
2.6.1 Prezentarea canalelor de comunicare
Pentru a nelege importana i complexitatea comunicrii
prezentm n tabelul 2.1 principalele canale de comunicare.
Canale de comunicare
Tab. 2.1.
Exemple i
Avantaje Dezavantaje
caracteristici
Pot Scrisori nregistrri permanente. Necesit spaiu de
memo-uri, Mesaje consecvente ctre depozitare. Lipsa im-
rapoarte toi primitorii. Pot fi citite plicrii personale. Vo-lum
i li se poate rspunde la excesiv. Rspuns
momentul potrivit. ntrziat.
Mijloace Mesaje Rapide, cu un consum Posibil numai ntre cei
electronice e-mail, redus de hrtie, rspunsul care fac parte din reea.
fax-uri, poate fi imediat dac Pericolul scurgerii de
conferine video receptorul se afl pe linie. informaii confiden-iale.
Adesea coast mai puin
dect trimiterile potale. Consum mare de timp.
ntruniri ntlnirea a dou sau Mecanisme efective de Nu toate discuiile
mai multe persoane. concentrare a eforturilor prezint importan
Formale- pentru transmiterea infor- pentru toi participanii.
Neformale maiilor, soluionarea Dac nu sunt structurate
Planificate- problemelor, documenta- pot fi manevrate n
Neplanificate rea deciziilor etc. Pot asi- scopul evitrii lurii unor
Structurate- gura angajarea grupului decizii.
Nestructurate fa de obiectivele stabi-
lite. Nu se fac nregistrri
Convorbiri Modalitate con- Se poate obine un rspuns scrise.
telefonice cret, imediat i imediat. Nu permit feed-back
direct de transmi- Asigur un tip de contact vizual.
tere sau obinere de personal.
inform. Consum de timp.
Fa n fa Cel mai utilizat i Cel mai utilizat i obinuit Nu se fac nregistrri
obinuit canal de canal de comunicare. scrise.
comunicare. Cana- Canalul cel mai preferat.
lul cel mai preferat.
63
sursa traduce nelesul pe care vrea s-l transmit n simboluri.
Acest proces de traducere implic att simboluri verbale ct
i non-verbale, frecvent o combinaie a acestora. Receptorul,
la rndul su, va decoda simbolurile primite transformndu-le
ntr-un neles perceput.
Decodificarea este procesul prin care mesajele recepionate
sunt translatare n termeni (simboluri) ce au semnificaie pentru
destinatari. Specialitii au tendina s codifice mesajele ntr-un
limbaj care este neles de ali specialiti din acelai domeniu,
dar mai puin de public.
De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s
verifice dac nelesul receptat este acelai cu nelesul
transmis. Un prim element este feed-backul non-verbal.
Emitorul trebuie s fie atent la mesajele non-verbale transmise
de ctre receptor.
Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace
verbale i non-verbale. Exist o mare varietate de mijloace
care pot fi utilizate. O apreciere a acestor mijloace n raport
cu gradul de consisten al comunicrii este urmtoarea:
64
O comparaie ntre comunicarea oral i surs este prezentat
n tabelul 2.2.
Comparaie comunicare oral-scris:
Tab. 2.2
COMUNICAREA ORAL COMUNICAREA SCRIS
Grad ridicat de personalizare Grad ridicat de formalizare
Feed-back imediat Feed-back ntrziat
Nu se nregistreaz nregistrare permanent
Eficien pentru mesaje simple Eficien pentru mesaje complexe
Pierdere acuratee Pierdere acuratee
Informaie non-verbal Informaie non-verbal
disponibil indisponibil sau redus
65
2.6.2. Canalele de comunicare n
instituiile publice i private
66
informaii orientate de jos n sus n cadrul unei organizaii, pe
verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor
canale de comunicare sunt furnizate cereri, opinii, rapoarte i
informaii pentru control i fundamentarea deciziilor.
Comunicarea de jos n sus poate fi ncurajat prin stilul
practicat de manager. Ideal fiind stilul democratic. Pentru
stimularea acestei forme de comunicare se recomand:
ntlniri directe periodice ntre manageri i subordonai,
n cadrul crora sunt ascultate ideile i opiniile angajailor;
organizarea periodic de ntlniri neoficiale (petreceri,
excursii) ntre ef i subordonai, ocazie cu care se pot obine
informaii referitoare la climatul de munc i la problemele
salariailor;
organizarea unor interviuri periodice de evaluare, pe baza
unor relaii de parteneriat ef-subordonat.
67
Canalele informale de comunicare se stabilesc n general
ntre persoane din grupurile informale. Acestea sunt formate din
angajai care au interese comune sau afiniti. Informaiile
transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au un caracter
personal sau general, ele nu sunt verificate.
O configurare neformal a comunicrii ntr-o instituie
public o reprezint generarea (lansarea) zvonurilor. Circulaia
zvonurilor poate scurtcircuita canalele formale de comunicare.
68
Tipuri de reele de comunicri.
Tab. 2.3.
TIP DE
REEA CARACTERISTICI
69
2.8. Rolul comunicrii n instituiile
din nvmnt
Bucureti.
70
membru al colectivitii un participant activ i responsabil la viaa
i activitatea acesteia.
Raportat la individ, climatul instituional i poate da un
sentiment de siguran, de echilibru sau, dimpotriv unul de
insecuritate i team.
Iat, aadar, ct de mult ar trebui s-i preocupe climatul
instituional pe managerii din nvmnt.
Misiunea lor nu este, desigur, una simpl i uoar,
deoarece instituile din nvmnt sunt foarte eterogene n multe
privine: ca vrst, ca nivel de instruire i de cultur, ca aspiraii,
fel de a fi, etc.
Din acest motiv i comunicarea devine mai dificil.
Ce poate face directorul ntr-o astfel de situaie?
El poate s-i ajute pe membrii instituiei sale s se
cunoasc ntre ei.
Modalitile practice sunt foarte diverse: activiti
interesante de informare tiinific i metodic; ntlniri ale
personalului colii cu personaliti din domeniul tiinei, literaturii,
artelor i sportului; manifestri cultural-artistice consacrate unor
evenimente importante din istoria rii i a colii; schimburi de
experien; ntlniri cu absolvenii colii; excursii; serate dansante
i alte asemenea activiti n care oamenii nu mai sunt ncorsetai
de regulamente i comunic liber, devenind (chiar i pentru puin
timp) ei nsi.
Directorul i poate recunoate colaboratorii i subalternii
participnd la activitile acestora, la manifestrile din categoria
celor menionate mai sus, antrenndu-i n adoptarea unor decizii
sau n soluionarea unor probleme (cunoaterea empiric), precum
i prin aplicarea unor tehnici sociometrice (cunoaterea tiinific),
situaie n care este recomandabil s se apeleze la sprijinul de
specialitate al unor experi.
Asemntor se va putea proceda i pentru cunoaterea ele-
vilor, respectiv pentru intercunoatere, deoarece climatul fiecarei
71
clase n parte influeneaz climatul general al colii, cartea ei de
vizit.
Cunoscndu-i mai bine pe profesori (nvtori etc.) i pe
elevi i ajutndu-i s se cunoasc ei nsii i unii pe alii, directorul
va putea s selecteze, n cunotin de cauz, cele mai potrivite
modaliti de comunicare, de motivare a lor n vederea realizrii
obiectivelor comune: obinerea unor performane ct mai bune.
Aceeai diversitate instituional o ntlnim i n cadrul
universitilor, att cele publice ct i cele particulare. Aici este
important ca n comunitatea academic, rolul studenilor,
masteranzilor i doctoranzilor s fie unul major n realizarea
reelelor de comunicare.
Un feed-back managerial eficace se relizeaz prin
includerea reprezentanilor studenilor n toate organismele de
conducere, Senat universitar i Consiliile facultilor.
Prin participarea consiliului consultativ al studenilor,
Asociaiilor de absolveni ALUMNI i altor asociaii profesio-
nale studeneti climatul instituional poate fi cel optim realizrii
caliti educaionale de nivel academic.
72
CAP. III. MANAGEMENTUL
STRESULUI INSTITUIONAL
N NVMNT
3.1. Definire i scurt istoric al conceptului de stres
73
stres cu att mai mult cu ct a generat derivate adjectivale
(stresant), substantivale (stresor) i verbale (a stresa).
Definiia cu cea mai larg circulaie a stresului este starea
biologic de alert care mobileaz corpul pentru a rspunde
sau a riposta la solicitri sau ameninri.
Conform teoriei lui Selye, tensiunile care-l produc fac parte
din viaa zilnic. n consecin, nimeni nu poate i nu trebuie s
evite stresul; el este viaa nsi i eliberarea de stres nseamn
linitea morii.
n aceste condiii afirm specialitii este cu mult mai
bine ca stresul s fie cunoscut i controlat, dect ignorat.
Cercetarea stresului face posibil o abordare pozitiv a lui,
prin cunoaterea, contientizarea i dezvoltarea capacitii de a
reaciona optim la agresiunile zilnice ale mediului.
74
stresori multipli zgomotul asociat cu cldura i cu
noxele.
b) dup numrul indivizilor afectai:
stresori cu semnificaie strict individual regsii n
insatisfacia prelungit a unor trebuine fiziologice: sete intens
i lipsa perspectivei de a o potoli, foame, somn;
stresori cu semnificaie colectiv, ,,de grup, familial
sau profesional nereuita unui copil la examen, perspectiva
omajului ntr-o organizaie;
stresori cu semnificaie general, care afecteaz orice
individ, specifici unor situaii de calamitate natural (inundaie,
cutremur, rzboi etc.).
c) dup natura lor:
stresori fizici zgomote, vibraii, radiaii, efort fizic
prelungit, traumatisme: hemoragii externe, arsuri etc.;
stresori chimici noxele chimice cu aciune toxic asupra
organismului, ele pot induce i un stres psihic atunci cnd sunt
percepute ca un pericol iminent pentru sntatea individului;
stresori biologici virui, bacterii, parazii prin care se
instaleaz boli interne sau externe i contientizai ca surse de
pericol pentru funcionarea organismului;
stresori psihologici stimuli cu o semnificaie nociv
sau nu, interpretai subiectiv de psihicul uman, la nivelul operaiilor
gndirii.
d) dup conexiunea cu problemele vieii:
stresori periferici materializai n dificulti trectoare:
vreme urt, aglomeraie, blocaj rutier etc.
stresori centrali regsii n problemele importante ce
pot provoca perturbri n viaa unei persoane.
Un interesant studiu pe linia identificrii i clasificrii
agenilor stresori centrali a fost efectuat de doi profesori americani
de la Universitatea din Washington T. H. Holems i R. H. Rahe.
Ei pun n eviden 43 de stresori clasificai de diveri subieci
investigai cu ajutorul unor scale, n care punctul de referin l
constituie moartea partenerului (so, soie), cotat cu 100 de puncte.
Diferitele evenimente ale vieii au fost evaluate i ierarhizate
n funcie de nivelul de stres pe care-l produc, aa cum rezult din
Tabelul 3.1.
75
Ierarhizarea evenimentelor de via percepute ca
stresori centrali
76
Cauze ale apariiei i meninerii stresului instituional
(organizaional)
Agenii stresori se manifest n forme variate n cadrul
organizaiilor i sunt percepui cu intensiti diferite de indivizii
care o compun. Aceast percepie diferit este datorat nu numi
parametrilor individuali, ci i poziiei ocupate n cadrul
organizaiei; de regul, managerii sunt mult mai expui efectelor
nocive ale sindromului de adaptare, n comparaie cu
executanii.
O analiz a cauzelor generatoare de stres organizaional
relev posibilitatea departajrii celor care acioneaz exclusiv la
nivelul managerilor, fa de cele regsite n rndul executanilor,
dar i existena unor cauze comune.
77
managerul trebuie s le gseasc rezolvarea i presiunea exercitat
de timpul redus alocat acestora. Se tie c una din deficienele
majore cu care se confrunt managerii este tendina de a se lsa
copleii de problemele cotidiene, relativ minore ca importan
dar urgente, care consum o parte apreciabil a zilei de munc;
ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitat
de schimbrile frecvente din mediu determin scurtarea timpului
cerut de adoptarea corect, tiinific, a deciziilor. Stresul apare
prin contientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient
elaborate;
stilul de management neadecvat reflect conflictul dintre
tipul de manager care genereaz un anumit stil i caracteristicile
diferite ale activitii sau grupului condus.
centralizarea excesiv a autoritii, stres datorat
conflictului dintre dorina de a dirija i controla mai multe activiti
i capacitile fizice, psihice, intelectuale i resursele de timp,
limitate;
subordonai slab pregtii. Aceast cauz genereaz stres
ca urmare a conflictului dintre dorina de realizare a obiectivelor
grupului i lipsa autoritii necesare seleciei sau concedierii
subordonailor;
prelungirea duratei zilei de munc generat de
constrngeri ca: termene scadente, schimbri frecvente n
prioritile organizaiei, folosirea pe scar larg a unor metode i
tehnici uzate moral.
78
efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini i, concomitent, a
sarcinilor multe i/sau dificile, primite din partea efilor;
teama de pierdere a postului, cauzat de stres mai intens n
situaiile de criz sau recesiune economic. n general, aceast cauz
afecteaz prioritar subordonaii dar, n anumite condiii, se poate
manifesta i la nivelul cadrelor de conducere. Este generat de
concedieri, nesiguran n ce privete gsirea unui alt loc de munc.
79
aspiraia spre funcii superioare, cauz a stresului resimit
de orice individ ale crui dorine, nevoi, aspiraii depesc puterea
i/sau veniturile bneti oferite de postul deinut. Nevoile pot intra
n conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organizaie,
cu criteriile de selecie sau promovare crora individul nu le poate
face fa, cu standarde de performan inaccesibile;
tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a
conflictului dintre timpul i interesul acordat problemelor
profesionale n detrimentul celor familiale.
Stresul organizaional generat de ambiguitatea rolului
poate fi resimit att de manageri, ct i de executani. Cauzele
acestui tip de stres in de:
deficiene n proiectarea postului. Exprimarea
defectuoas a obiectivelor sau chiar lipsa precizrii lor n fia
postului, sarcinile nedelimitate care dau natere unor lucrri
repetate sau paralele, la nivelul altor posturi sau compartimente,
genereaz nesigurana, insatisfacia n munc, frustrarea;
sistem informaional i/sau informaii ineficiente care
furnizeaz informaii incomplete, inoportune, nerelevante;
organizare informal puternic, capabil s pun n
circulaie informaii neoficiale aflate n evident dezacord cu
informaiile furnizate prin canalele oficiale.
Tipul de caracter
Practica demonstreaz c stresul este resimit mai puin
puternic de caracterele emotive active: pasionaii, colericii,
sanguinii, sentimentalii n comparaie cu flegmaticii, melancolicii
sau nonalanii.
80
Cercetrile medicale efectuate n SUA de doi cardiologi
americani M. Friedman i R. H. Rosenman au indicat relaia
strns dintre stres, frecvena bolilor cardiovasculare i tipul de
personalitate. Ei au identificat dou tipuri majore de personalitate:
A i B i un tip intermediar. A.B.
Tipul A de personalitate, identificat n proporie de 50% la
americani, poate fi observat la orice persoan implicat agresiv
ntr-o lupt cronic i nestpnit pentru a realiza ct mai mult n
tot mai puin timp, n ciuda tuturor adversitilor. Indivizii aparinnd
acestui tip se concentreaz spre realizri superioare, muncesc rapid
(fiind cuprini de febra muncii), i stabilesc termene limit care
implic eforturi mari, frecvent lucreaz acas. Sunt foarte
competitivi, intolerani i chiar agresivi cnd ntmpin dificulti.
Cteva caracteristici comportamentale ale indivizilor
aparinnd acestui tip sunt, credem, utile n depistarea lor:
tendina de a accentua cuvinte cheie ntr-o conversaie
obinuit, chiar dac nu este nevoie de aceasta sau de a pronuna
ultimele cuvinte ale unei propoziii mai rapid dect primele;
tendina de a-i grbi pe cei cu care discut, dnd din cap
viguros sau rostind, nerbdtori i repetat, anumite interjecii;
gesturi sau ticuri nervoase, pumnii strni, maxilarele
ncordate, lovituri ale pumnului n palma deschis pentru a sublinia
anumite aspecte;
preocuparea obsesiv de a se compara cu alii i de a se
evalua n termeni numerici: am scris 150 de articole, am ctigat
50 de milioane etc.;
obiceiul de a se mica, merge sau mnc ntotdeauna rapid;
slab toleran fa de ateptare, situaie n care se
frmnt, bat cu degetele n mas, mic din picioare;
o general lips de sensibilitate pn la ignorarea
aspectelor i detaliilor estetice.
Indivizii aparinnd tipului A de personalitate sunt de dou
ori mai expui stresului i bolilor cardiovasculare, n comparaie
cu tipul opus, B.
81
Tipul B a fost identificat la 40% din subiecii americani.
Indivizii aparinnd acestui tip sunt calmi, nu resimt presiunea i
conflictele cu timpul sau cu alte persoane, dispun de o
considerabil energie, doresc s-i ndeplineasc sarcinile i
muncesc ntr-o linite statornic, fr a alerga n cursa contra
cronometru. Metaforic vorbind, tipul B este o broasc estoas,
n timp ce tipul A este un cal de curse.
Dimensiunea organizaiei
A fost cercetat ca factor de stres printr-un studiu efectuat
de prestigioasa organizaie Gallup un eantion de 845 manageri
americani, grupai dup dimensiunea organizaiei astfel: 327
aparinnd unor mari companii, 312 unor companii medii i 206
mici ntreprinztori. Analiza rspunsurilor a indicat o dubl
82
intensitate a stresului micilor ntreprinztori fa de managerii
marilor companii. Relaia ntre nivelul stresului managerial i
mrimea companiei s-a dovedit a fi n mod paradoxal invers
proporional.
Vrsta
Practica demonstreaz c dac vrstele tinere pn la 40
de ani acioneaz ca un amortizor al stresului organizaional (ca
urmare a unei capaciti sporite de rezisten a organismului),
aceast categorie de vrst poate genera stres ca urmare a
conflictelor dintre rolul profesional i cel familial.
Cercetrile ntreprinse pe un eantion de manageri ntre 30
i 60 de ani relev faptul c acetia resimt influenele stresului
organizaional n familie n proporii variabile i dependente de
grupele de vrst, astfel:
58% din cei cuprini n grupa de vrst 30-40 de ani;
46% cei aflai ntre 41 i 50 de ani;
38% cei peste 50 de ani.
Rezultatele indic solicitrile sporite din partea familiilor
la vrsta la care individul se afl concomitent pe curba ascendent
a aspiraiilor profesionale i a potenialului de munc.
Sexul
Din punct de vedere al sexului, difer esenial modul de
reacie: femeia n stres poate deveni pasiv, dezorientat iar
brbatul reacioneaz prin agresiviti, nervozitate, descon-
siderarea normelor i valorilor sociale.
83
minim i 12, stres maxim, pentru fiecare simptom al stresului pe
diferitele ri, situaia se prezint ca n tabelul 3.2.
Aa cum rezult din cele prezentate, cei mai afectai de stres
nu sunt managerii aparinnd rilor cu un nalt nivel de dezvoltare
Suedia, Germania, SUA ci cei care aparin rilor aflate la
vremea respectiv n profunde i rapide schimbri Singapore,
Nigeria, Brazilia, Egipt, ca i Japonia, confruntat cu probleme
de expansiune i, respectiv Marea Britanie, aflat ntr-un proces
de reechilibrare a situaiei pe pieele internaionale.
Stri Stri
ara Anxietate Total
depresive psihosomatice
84
sunt deci individuale i nu, neaprat, negative. Exist persoane
pentru care stresul este sarea i piperul vieii, factor puternic
energizant. Aceste persoane care dispun nativ sau i-au dezvoltat
prin antrenament rezistena la stres pot fi remarcate dup
urmtoarele trsturi:
sigurana de sine n diferite situaii, n cea mai mare parte
a timpului;
schimbarea este considerat ca o provocare la competiie
i nu ca o ameninare;
implicarea profund n viaa profesional i personal;
capacitatea de a-i asuma riscuri;
perseveren fa de structurile adverse sau diverse
solicitri;
flexibilitatea n opinii i n aciuni;
contientizarea faptului c nu pot schimba situaiile
stresante dar le pot accepta i depi, angrenndu-se n activiti
de autombogire a resurselor intelectuale i spirituale.
n marea majoritate a cazurilor ns efectele sunt nocive i
chiar potenial primejdioase.
Investigaiile au relevat, n principal, cinci categorii de efecte
poteniale ale stresului:
efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseal,
depresiune, oboseal, indispoziie, scderea ncrederii i stimei
n sine, nervozitatea, sentimentul de singurtate;
efecte comportamentale: predispoziie spre accidente,
alcoolism, abuz de cafea, ieiri emoionale, tendina de a mnca
i/sau fuma excesiv, comportament impulsiv, rs nervos;
efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii
raionale, concentrare slab, scderea ateniei. hipersensibilitate
la critic, blocaje mentale;
efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a
tensiunii arteriale, uscciunea gurii, transpiraii reci, dilatarea
pupilelor, valuri de cldur i de frig;
85
efecte organizaionale: absenteism, demisii,
productivitate sczut, izolare, insatisfacie n munc, reducerea
responsabilitii i a loialitii fa de organizaie.
Cteva din efectele cele mai frecvente ale stresului, resimit
la nivelul angajatului i al organizaiei, sunt aprofundate n cele
ce urmeaz.
86
ntre 45 i 55 de ani au o ans din patru de a suferi un atac de
cord n urmtorii 10 ani. Factori tradiionali de risc n bolile
coronariene ca: obezitatea, fumatul, ereditatea, colesterolul
ridicat nu genereaz mpreun mai mult de 25% din
mbolnvirile i accidentele coronariene. Aprecierile
medicilor converg ctre concluzia c stresul vieii, n general,
i cel organizaional, n special, genereaz pn la 75% din
accidentele i bolile de inim;
surmenajul ca form a oboselii cronice, generat de
depirea pe un termen ndelungat a capacitii de munc, poate
conduce i el la bolile profesionale. Nu de puine ori surmenajul
este cauza unor sinucideri. n Japonia se semnaleaz frecvent n
ultimii ani un nou tip de harakiri numit karosi, sinuciderea prin
munc. Aceast form de surmenaj ucide anual peste 10.000 de
manageri dintre cei aflai n plin ascensiune, cadre relativ tinere
(30-50 ani), dinamice, ambiioase, care muncesc, ani la rnd, n
jur de 4000 de ore anual;
tensiuni familiale. Timpul limitat acordat familiei,
modificrile de comportament, proasta dispoziie, dezinteresul
pentru problemele comune, n general, i ale copiilor, n special,
se rsfrng nu numai asupra managerilor marcai puternic de
sentimentul de vinovie ci i asupra cuplului. Divorurile,
separrile maritale, neglijarea educaiei copiilor, cu consecine
n delicvena juvenil, reprezint frecvente fenomene sociale ce
materializeaz urmrile stresului generat de organizaie;
fluctuaia personalului. Cercettorii consider c
absenteismul ca i demisiile, nu reprezint altceva dect forme
ale fluctuaiei care pot reduce temporar, i n anumite cazuri, stresul
organizaional. Aceste cercetri indic o strns relaie ntre stres
i fluctuaie. S-a constatat, spre exemplu, c dup al 15-lea an de
munc se nregistreaz o cretere cu 22% a absenteismului atribuit
problemelor de sntate fizic, fa de aceste date, absenteismul
provocat de problemele de sntate psihic nregistreaz o cretere
cu 152% de brbai i 302% la femei;
87
alcoolismul este considerat o boal caracterizat prin
consumul repetat i excesiv de alcool, cu consecine asupra
sntii individuale i a comportamentului n munc. Experii
americani estimau c exist un risc de 5% pentru femei i 9%
pentru brbai privind instalarea alcoolismului ori a problemelor
grave generate de alcool.
88
n privina cerinelor managerii competeni au grij ca
acestea s fie formulate precis i clar, la un nivel acceptabil (posibil
de atins), atribuite n mod echilibrat i echitabil ntre membrii
instituiei.
Ori de cte ori este posibil, managerii vor preciza i
modalitile de realizare a cerinelor, precum i standardele sau
criteriile dup care vor fi evaluate rezultatele.
Schimbarea cerinelor i/sau modalitilor de realizare a
lor va fi i ea produs treptat i nsoit de o argumentare adecvat,
de stimulente materiale, financiare i morale, de crearea unor
condiii propice pentru realizarea noilor cerine.
Sistemul motivaional este esenial n prevenirea i
combaterea stresului. De la simpla recunoatere public a meritelor
unei persoane pn la acordarea unor premii i/sau distincii,
managerii din instituile din nvmnt pot i trebuie s-i motiveze
pozitiv pe educatori, pe elevi i studeni i pe ceilali membri ai
organizaiei n ndeplinirea exemplar a sarcinilor individuale i
atingerea obiectivelor instituiei de nvmnt.
Pe masura decentralizrii managementului i largirea
competenelor directorilor (decanilor) i posibilitilor de moti-
vare a personalului att intrinsec ct i extrinsec se vor diversifica
i amplifica.
n ceea ce privete evalurile, ele pot induce stresul cnd
sunt partinitoare i nedrepte sau l pot elimina dac managerii
opereaz cu criteri clare, cunoscute de toi membri instituei, i
cu aceiai unitate de masur pentru toat lumea.
Stilul de conducere poate fi i el stresant, cnd nu ine
seama de realiti (de resursele umane, de cele financiare, de
logistic etc.) i se bazeaz pe metode exclusiv autoritare.
n schimb, stilul de conducere democratic, flexibil i
nuanat, care ia n considerare particularitile individuale i de
grup, nu poate avea dect efecte benefice, eliminnd sau diminu-
ndu-l la minimum.18
18
Ioan Jinga Managementul nvmntului, pag. 113, Ed. A.S.E. Bucureti
89
Managerii nsii sunt expui stresului i, n consecin,
trebuie s tie s-l evite i s-l combat.
n acest scop, ei sunt datori s-i planifice riguros timpul
i s-l gestioneze raional.
Soluia nu poate fi dect o atitudine atent fa de solicitri.
n acest scop, managerii performani i nestresai i ntocmesc o
agend zilnic pe care urmaz s o rezolve ntr-o zi, ierarhiznd-o
n funcie de importan i urgen.
n aceast agend zilnic este important o aa numit or
barat, un interval de timp n care managerul din instituiile din
nvmnt se informeaz (lucrri i reviste de specialitate, ziare,
TV etc.).
n buna gestionare a agendei zilnice un rol major l are
utilizarea eficace a secretariatului. Un secretariat bine organizat
i competent poteneaz munca managerului prin realizarea a patru
funcii:
funcia de asistare direct a managerului din instituia de
nvmnt;
funcia de legtur filtru pentru solicitrile de contacte
directe i audiene, apeluri telefonice;
funcia de tratare a informaiilor i documentelor din
grdini, scoal, liceu, facultate, universitate;
funcia de reprezentare.
Tot ca o masur anti-stres privind managementul timpu-
lui se recomand folosirea metodei delegrii, care are dou mari
avantaje: economie de timp la nivelul top managerului din
nvmnt i ajut la o mai rapid cretere profesional a tinerelor
cadre.
Pentru c un manager din nvmnt este supus unor factori
de solicitare nervoas (psihic) dar i fizic este important i
organizarea ergonomic a biroului, cu respectarea condiiilor de
comoditate i confort.
90
CAP. IV. MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR N INSTITUIILE
DIN NVMNT
91
trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai
datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti
de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere.
Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput
identificarea surselor conflictuale precum i factorii care
favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii performanelor
manageriale.
n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa
organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte,
conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund
caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte
fireti de existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un
rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou
viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Con-
form conceptelor promovate n viziunea veche:
conflictul se poate evita;
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i
conducerea organizaiei;
conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea
performanei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performana optim necesit ndeprtarea conflictului.
n prezent lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra
conflictelor care pot fi rezumate astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de structura organizatoric, diferene
n scopuri, n percepii, evaluarea resurselor umane etc.;
conflictele contribuie la defimarea performanei
organizaiilor n diferite grade;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul
conflictului spre obinerea performanelor optime n organizaie;
performana optim necesit reducerea nivelului
conflictului.
92
Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint
conflictul ca un lucru ru determinat de lipsa nelegerii dintre
oameni i de relaiile interpersonale deficitare. Caracteristicile
mediului organizaional, principalul modelator al
comportamentului uman, sunt considerate vinovate de aspiraia
conflictelor. pentru evitarea coordonatelor conflictuale
organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase
ntre management i angajai. Organizaiile care practic aceast
politic promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie i
ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste. Echipa
unit nu va accepta imixiunile nedorite care s tulbure viaa
organizaiei.
O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit
comportamental, accept existena conflictului ca pe un fapt
inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este cauzat
de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective
personale diferite. Pluralitatea i divergena intereselor poate avea
efecte pozitive ct i negative, fiind vzute ca o modalitate de
revitalizare a organizaiei. Acceptarea conflictului atunci cnd nu
este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate cauza apariia
imobilismului i inadaptarea organizaiei la provocrile
schimbrii.
Astfel, managementul va avea ca sarcin identificarea exact
a nivelului conflictului care afecteaz obinerea performanelor,
respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea
efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent
insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului,
mai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast
cale a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui punct de
vedere arat c ntre performanele manageriale i conflict exist
o legtur direct pn la un anumit nivel optim al conflictului
performana managerial nregistreaz o cretere continu: dup
ce starea conflictual depete punctul optim, performanele scad
93
o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast
concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit
situaiei conflictuale n perspectiva obinerii unor performane
ridicate.
Concepia radical asupra conflictului a fost inspirat n
principal de teoriile lui K. Marx i M. Weber, avnd un cadru de
referin mult mai larg. Perspectiva radical insist asupra
contradiciei ntre interesele de clas i asupra distribuiei inegale
a puterii n societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate
constitui o principal surs de conflict mai ales n organizaiile
caracterizate de o puternic diviziune a muncii. Altfel spus,
organizaia devine terenul propice pentru manifestarea unor fore
opuse (management-sindicate) care reflect structura de putere
specific societii.
Utilizat ca instrument ideologic, ndeosebi n spaiul
totalitarist, aceast perspectiv asupra conflictului a condus la
obinerea solidaritii muncitorilor mpotriva managementului.
fiecare dintre cele dou pri sunt angajate ntr-o lupt continu i
urmresc obinerea unor avantaje ct mai mari. Aadar, n concepia
radical conflictele sunt determinate de competiia pentru
dobndirea bunurilor economice i de distribuia difereniat a
autoritii n societate.
94
climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lsa
pe alii s se afirme, competiia, etc. Aceste cauze in mai mult de
psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de
percepiile diferite pe care le mprtesc membrii unui grup
fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de
manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o
situaie conflictual tind s mprteasc aceleai percepii
eronate una despre cealalt. n msura n care un grup de munc
tinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta din urm
va manifesta la rndul lui aceleai percepii, comportamentul
fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit de
membrii grupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe
msura comportamentului manifestat.
ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel
mai adesea se ntlnete conflictul structural. Sursele unui
asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor
dup obiective diferite, dependena departamental reciproc,
nemulumirea fa de statutul profesional, delimitarea inexact a
atribuiilor, caracterul limitat al resurselor i comunicarea n
organizaie.
n acest subcapitol ne vom opri doar asupra variabilelor
mai des ntlnite n instituii: diferenierea, interdependena i
folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti factori nu
produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun
se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda
ntr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau,
ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat (D.
Robey, 1986).
Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd
sarcina general a unei organizaii este mprit pe specialiti.
Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte
din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite
ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace
95
de munc, au legturi cu ali oameni, primesc alt instruire,
gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale,
intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. totui
diferenele creeaz dificulti ca intoleran i antipatie ntre
departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin
individualizarea unui grup fa de altul, cel mai simplu exemplu
fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i economiti n
activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale
structurii ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele
dou sunt, probabil ntr-o strns legtur pentru c orientarea
psihologic a personalului departamentului este influenat de
structura i sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependena este o cauz important a conflictelor
deoarece d posibilitatea de amestec i obstrucionare care altfel
nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe
forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o
mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o
interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de
asamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt al
liniei la cellalt; o interdependen reciproc de la un capt al
liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitile
organizaiei i dau una alteia sarcini. n general vorbind, cu
interdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict
este mai ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural
ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, per-
sonal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va
folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive, mai ales
atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n mod
normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor,
atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea
conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar, o
difereniere mare, interdependenele, folosirea n comun a
resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune
96
de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze
structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n
conflict. Managementul conflictelor va avea n atenie att
cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale,
o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea unor
strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a
relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde
ntr-o variant instrumental contradiciile, atitudinile i
comportamentul prilor implicate. Din punctul nostru de vedere
cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi,
deoarece conflictul este un proces dinamic n care contradiciile,
atitudinile i comportamentele se schimb continuu i se
influeneaz reciproc (fig. 4.1.).
Contradicii
97
Insistm asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c
starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz
organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvat a
dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz,
ci un mijloc prin care se poate ajunge le realizarea scopului,
intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar
i de particularitile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul
c propune soluionarea conflictelor prin dezamorsarea
comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o
transformare a relaiilor i intereselor care se al n centrul
structurii conflictuale.
98
optim a echipei, produc violen i ostilitate, distrug statu-quo-ul
fr al nlocui i conduc la reducerea performanelor generale ale
organizaiei. Conflictele benefice, din pcate greu de identificat
n faza incipient, mpiedic stagnarea, provoac noi probleme i
ncurajeaz rezolvarea acestora. Conflictele benefice au ca efect
stimularea creterii eficienei i eficacitii managementului, fiind
fora de dincolo de creativitate i inovare.
Sam Deep i Lyle Sussman recomand managerilor s
stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin
urmtoarele msuri:
ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun
ntrebri referitoare la situaia de fapt; recompensai-i cnd
procedeaz aa;
angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i dvs.,
dar asigurai-v c v vor respecta autoritatea;
atunci cnd bnuii c subordonaii dvs. se tem s
recunoasc faptul c au alt prere, spunei-le c dorii s ascultai
acea prere;
nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i
pe angajaii care v in la curent;
ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a
mri coeziunea dintre membrii ei;
ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dvs. fa de
angajai;
punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa
de cellalt, dar nu le permitei s se saboteze ntre ei.
n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi
conflicte latente i conflicte manifeste (concretizate n conflicte
de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea
raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte, i angajaii
acesteia, pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter
profesional, social sau economic.
Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii
de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect
99
stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor
colective de munc, i conflicte de drepturi, care apar n situaiile
de exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este
important deoarece greva, ca form de protest a angajailor,
concretizat prin ncetarea colectiv i voluntar a lucrului, poate
fi declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor de
interese.
Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea
conflictelor presupune acumularea treptat de tensiuni n timp. n
acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale situaiilor
conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele
declanrii conflictului), recunoaterea strii conflictuale,
accentuarea strii conflictuale (cnd se acumuleaz starea
tensional fr a se declana ns conflictul), declanarea
conflictului i ncetarea conflictului.
Dinamica strii conflictuale, reprezentat n figura 4.2., poate
cunoate forme diferite, uneori neinnd cont de etapizarea amintit.
Cert este c fiecare din fazele menionate se caracterizeaz printr-
o serie de provocri crora prile implicate n conflict trebuie
s le fac fa.
Declanarea
conflictului
Intensitatea conflictului
Accentuarea strii
conflictuale
Recunoaterea strii
conflictuale
timp
Fig. 4.2. Dinamica procesului conflictual
100
Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente
care se pot constitui n surse conflictuale: diferenele dintre
departamente, interdependenele sau folosirea resurselor n comun.
Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul
n care aceste divergene sunt sesizate. Acum situaia conflictual
este recunoscut iar toi cei implicai i focalizeaz atenia asupra
dinamicii conflictului. Accentuarea strii conflictuale const n
acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s-a declanat, acesta
devine inevitabil.
Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor
conflictuale i ncercarea de afirmare ct mai puternic a intereselor
divergente. n fine, starea conflictual se va ncheia prin schimbarea
elementelor care au condus la apariia conflictului. Prile fac
eforturi pentru creare unor condiii noi, de cooperare, sau
construiesc argumente pentru declanarea unui nou conflict, mult
mai puternic de aceast dat.
ntr-un model asemntor, Stephen Robbins evideniaz
urmtoarele etape ale conflictelor:
opoziia potenial sau incompabilitile ntre indivizi,
grupuri, organizaii;
recunoaterea i personalizarea;
inteniile sau scopurile;
comportamentul;
consecinele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile
interumane i evideniaz c adoptarea unui anumit comportament
declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a pstra
situaia conflictual n limite constructive este bine s reinem c
relaiile bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului,
fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are comportamentul
adoptat asupra relaiilor interumane.
Un aspect important al modelului l reprezint
interdependena dintre stadiile diferite pe care le parcurge i faptul
c prile implicate sunt dependente una de cealalt pentru
101
consecine. Robbins a realizat un model care ia n considerare
concepia nou asupra conflictelor, ca msur n care interaciunea
prilor mbuntete rezultatele sau le diminueaz.
perceput superioare
- comunicare - competiie comportamentul
- structur - colaborare prilor
- variabile Conflict - compromis Performane
reaciile celorlali
personale simit - ocolire diminuate
- acomodare
102
nendeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce
stau la baza conflictelor.
Al doilea pas n constituirea hrii conflictului l constituie
identificarea prilor implicate n conflict. Acestea pot fi persoane,
grupuri, secii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta
conflictului, se face ntotdeauna pe baza nevoilor asemntoare
pe care acetia le mprtesc. De altfel, fiecare parte se implic
deoarece are nevoi, trebuine diferite. Rspunsul pe care l
formuleaz fiecare pentru rezolvarea problemei este strns legat
de aceste nevoi: o munc plin de satisfacii, recunoaterea,
nelegerea, etc.
CINE
______
NEVOI TEMERI
______ _______
Problema ________
________________
CINE
______
NEVOI TEMERI
______ _______
103
chiar o soluie; n fapt, nevoia care se ascunde dup rspuns este:
Un volum de munc echitabil pentru toat lumea. Despre o
persoan care ntrzie permanent la locul de munc s-ar putea
spune c Are nevoie s ajung la timp. n realitate, persoana
are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor n gospodrie, sprijin
la creterea copiilor, etc.
Utilizarea hrilor poate fi un real folos pentru
contientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scpa
n faa celor antrenai n conflict. n plus, relev noi direcii pentru
soluionarea conflictelor.
104
aceast soluie se retrag din conflict, amn asumarea
responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele i este
caracteristic celor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea
conflictului presupune ignorarea acestuia n sperana c va dispare
de la sine. Conflictul ns nu dispare, ci rmne n stare latent.
El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dect situaia
care a generat conflictul este deosebit de important pentru
organizaie.
Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a
mulumi toate prile implicate n conflict. n aceast situaie sunt
supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele
tehnice ale organizaiei. Pentru c managerul dorete aprobarea
celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind o
grav disfuncie, n consecin va ceda n faa celorlali doar de
dragul calmrii situaiei. Astfel spus, aplanarea conflictului se
ntlnete atunci cnd una dintre pri este dispus s satisfac
interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie
pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia
i stabilitatea este vital n organizaie. Aplanarea, n schimb poate
genera n viitor obstacole pentru obinerea de performane ridicate,
mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre.
Preocupare pentru
FORARE CONFRUNTARE
productivitate
COMPROMIS
RETRAGERE APLANARE
105
consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali.
De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz
pe fore de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv
sursele de putere pe care le deine asupra subordonailor si. Pe
termen scurt, fora poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt
dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c
ntr-un climat de constrngere productivitatea va scdea. n
realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor,
lucru ce atrage frustrri, n consecin conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri
obinnd oarecare satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare
a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale
de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind
rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul
este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor prilor
care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii.
Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au
puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod
exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n
considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii.
aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv
a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele
legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind
recunoaterea onest a diferenelor. De altfel, studiile arat c
cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare,
pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea
i, abia la urm, retragerea. Pentru a analiza abordarea conflictelor
v propunem, la sfritul capitolului, un test care va indica ordinea
de preferin pe care o deinei n modalitile de rezolvare a
conflictelor.
Pe lng aceste modaliti mai putem identifica o alt
tehnic de soluionare a conflictelor care se refer la fixarea
106
unor scopuri supra-ordonate. Pentru prile aflate n conflict
se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate dect
prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte. Con-
form acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar fora prile
s uite dezacordurile dintre ele i s-i concentreze atenia pe
depirea surselor de conflict. Dei este o tehnic ce nu
presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n practic,
utilizarea scopurilor supra-ordonate prezint dezavantajul c
odat ce scopul a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar.
n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului
sau prii a treia. Metoda este deosebit de eficient atunci cnd
cele dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o
confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i
nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va
ncerca s provoace o ntlnire deschis ntre pri, favoriznd
comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se
creeaz oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima
sentimentele. Pentru a reui n demersul su, mediatorul trebuie
s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel mediatorul
ofer o ans de mpcare prilor adverse i apoi crearea unor
faciliti pentru comunicarea constructiv.
Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci
de evitare a conflictelor. Prima const n reducerea diferenierilor
ntre departamente sau sectoare aadar, crearea unor departamente
ct mai similare unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai
apropiat a resurselor umane ce lucreaz n compartimente diferite.
Reducerea gradului de interdependen, a doua soluie, poate
avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc are un
grad de autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o
alt cale de evitare a conflictului structural o constituie creterea
resurselor alocate fiecrui departament n parte, lucru dificil de
realizat n condiiile n care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizat, n relaiile interpersonale pot
fi puse n practic i cteva ndrumri utile pentru soluionarea
107
favorabile (victorie/victorie) a situaiilor conflictuale (H.
Cornelius, i S. Faire, 1989):
formulai nevoile fiecruia i ncercai s venii n ntm-
pinarea lor;
sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale
dumneavoastr;
ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane;
concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;
cutai soluii creative i ingenioase;
fii dur cu problema, dar blnd cu oamenii.
Managementul organizaiei trebuie s priveasc dincolo de
conotaiile negative pe care le trezete noiunea de conflict,
beneficiile pe care le poate aduce dezacordul i confruntarea.
Pentru a conduce orice organizaie, managerul trebuie s dispun
de abiliti n diagnosticarea situaiilor conflictuale, deosebit de
necesare pentru a iniia msuri de dirijare a conflictelor n sensul
creterii eficienei i eficacitii manageriale. Avem convingerea
c numai n organizaiile care mprtesc viziunea nou asupra
conflictelor, se poate vorbi de creativitate i inovare continu,
surse principale ale dezvoltrii organizaionale.
108
n cazul elevilor i studenilor, conflictele au la baz, de
regul, competiia neloial, dorina de afirmare cu orice pre,
invidia, antipatia reciproc, neporivirile de caracter, lupta pentru
dominarea grupului (clas, an de studiu, coal, facultate).
Conflictele dintre profesori sunt determinate, mai ales, de
lupta pentru obinerea unor avantaje (obinerea gradaiei sau
salariului de merit, de exemplu), lupta pentru obinerea unor funcii
de conducere (ef de departament, membru n consiliul de
administraie, director adjunct, director, inspector) sau pentru
afirmare (obinerea de premi de ctre elevi lor care particip la
diverse concursuri colare, obinerea gradelor didactice doi i
unu etc.).
Nu lipsesc ns nici cauzele cum sunt: existena unor
convingeri i opinii diferite, a unor valori diferite, deosebirile n
plan temperamental i cultural.
n cazul conflictelor dintre profesori i elevi, acestea au la
baz cauze multiple, ntre care se detaeaz blocajele de co-
municare, existena unor discrepane ntre sistemul de criterii
utilizat de profesori n evaluare i cel al elevilor, ntre normele i
valorile cu care opereaz cele dou categorii de membri ai
organizaiei colare, relaiile profesor elev de tip autoritar.
n coal, se poate adopta o modalitate sau alta de soluionare
a conflictelor n funcie de natura i amploarea acestora.
Dac, de exemplu, conflictul apare ntre doi membri ai
organizaiei colare din motive strine de coal (antipatie
reciproc, rivalitate n dragoste, disputa unei moteniri, etc.)
managerul colar poate interveni autoritar, n virtutea atribuilor
sale, interzicndu-le s se confrunte n cadrul instituiei. La nevoie,
cei doi pot fi sancionai cu mutare disciplinar n alte coli.
Dac, dimpotriv, conflictul apare ntre sindicatul
salariailor i conducerea colii, din motive salariale sau legate
de nclcri ale legislaiei muncii, acesta va fi abordat i (pe ct
posibil) soluionat prin negocieri directe sau prin mediere de ctre
inspectoratul colar.
109
n cazul conflictelor dintre elevi se procedeaz n
conformitate cu prevederile regulamentului colar, fr a exclude
ns dialogul i medierea prilor aflate n conflict i fr a ocoli
familiile elevilor implicai n conflict.
n toate cazurile ns, comunicarea joac un rol deosebit,
deoarece o bun comunicare poate conduce la aplanarea unor
conflicte, n timp ce o comunicare defectuoas le poate accentua
sau chiar extinde.
Este motivul care ne determin s pledm pentru o
supraveghere atent a climatului colar de ctre director, precum
i pentru facilitarea unei comunicri interpersonale,
intergrupale i manageriale eficace.
i cum ntr-o organizaie colar atitudinea grupului i
comunicarea n grup sunt importante, managerii colari au datoria
s cunoasc mecanismul formrii acestora i al sinergiei lor.
n nvmntul universitar, unde aspiraiile i veleitile
sunt superioare iar comportamentele individuale i de grup
complexe, managementul conflictului presupune implicarea
organismelor academice.
Alturi de Senat i Consiliile facultilor ne referim la
Comisia de etic. Codul de etic universitar aprobat n Senat
reprezint un contract moral ncheiat ntre toate corpurile
comunitii academice: studeni, profesori, personal administrativ
i de desevire, i comunitatea universitar ca ntreg.
La nivelul studenilor pot avea rol de mediator Ligile
studenilor i Consiliul Consultativ al studenilor.
110
CAP. V. CULTURA INSTITUIEI
20
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei, pag.
148, Ed. Economic, Bucureti 1998
111
2) normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru;
3) valorile dominante adoptate de organizaie privind
produsele;
4) filosofia care cluzete politica unei organizaii fa
de propriii angajai i clieni;
5) regulile statornicite n organizaie pentru o funcionare
eficient,
6) spiritul i climatul prezente n firm, exprimate prin
design, confort i felul n care membrii organizaiei iau contact cu
cei din afara ei.
Cultura instituiei cuprinde ansamblul produselor
artificiale, a valorilor i conceptelor de baz, a modelelor de
gndire i comportament acceptate general ntr-o instituie ca
baza comun de aciune, valorificarea experienei i tradiiei.
Cultura instituional poate avea un impact foarte mare
asupra performanei instituiei i a satisfaciei angajailor.
Deosebim un rol:
intern (cultura sprijin inovaia, asumarea de riscuri sau
secretul informaiei);
extern (cultura poate sprijini lpzinca clientul nainte de
toate sau comportamentul etic).
Subculturile se pot dezvolta pentru a reflecta diferenele
departamentale sau ocupaionale.
n scopuri operaionale n literatura managerial s-a
consacrat i conceptul de comportament instituional. Se pot
distinge dou tipuri de comportamente, analizate prin prisma
psihosociologiei: comportament instituional viznd toi membrii
instituiei i comportament managerial focalizat pe ceea ce face
conductorul instituiei pentru a fi performant21.
21
Boboc Ion Comportament organizaional i managerial, pag. 11, Ed.
Economic, Bucureti, 2003
112
Pentru nelegerea conceptului n instituiile din nvmnt
exemplul cel mai edificator este o universitate de notorietate, unde
tradiiile, ritualurile, legendele i valorile comportamentale dau
personalitate instituiei i farmec vieii de student. Universitile
Oxford i Cambridge au devenit celebre nu numai prin rezultatele
academice obinute, dar i prin cultura lor instituional.
Universitatea Hardvard, simbol al excelenei, cu o istorie
de peste 350 ani se mndrete cu 6 preedini ai S.U.A., 30 de
laureai ai premiului Nobel, 25 de ctigtori ai premiului Pulizer,
numeroi congresmani, guvernani, ambasadori i membri ai
comitetelor prezideniale de la Casa Alb. Putem deci aprecia c
aceast Universitate are o cultur instituional fabuloas, aici
nvechindu-se i metoda studiului de caz.
113
5.2.1. Produse artificiale
114
general sau birourile directorilor executivi nu vor fi niciodat
plasate la etajul patru al unei cldiri lipsite de ascensor.
Concepia referitoare la modul de comunicare i stabilire
a relaiilor poate fi sugerat i prin amplasarea mobilierului.
Astfel, o ncpere n care troneaz un birou masiv prelungit prin
clasica mas dreptunghiular creeaz o barier psihic ntre
manager i subaltern, des ntlnit n culturile bazate pe dihotomia
dintre conducere i execuie i pe autoritate. Dimpotriv, un birou
plasat ctre una din laturile camerei desfiineaz barierele i
exprim o cultur caracterizat prin munc n echip i egalitate.
Inclusiv numele firmei face parte din produsele fizice
artificiale prin care se transmit mesaje culturale de natur s
contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele,
nsoite de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele
sunt dispuse s cheltuie sume importante.
n nvmnt chiar dac exist restrngeri bugetare fireti,
remarcm la numeroase grdinie i coli o preocupare special
pentru produse fiziceartificiale specifice.
115
empiric. Ele permit, n acelai timp, manifestarea consensului, a
nevoii de apartenen la grup i de securitate.
Produsele de comportament sunt n acela timp
purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic
anumite mesaje.
Nu toi membrii instituiei ader ns automat la
comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuz
participarea la asemenea manifestri pe care le consider ca fiind
bazate pe mimetism. Acetia i asum ns riscul de a fi
marginalizai, scoi n afara jocului deoarece asemenea atitudini
le apar celorlali ca un soi de contestare a regulilor de joc din
instituie.
Cercetrile desfurate n cadrul diverselor instituii au
relevat existena unor tipuri diferite de ritualuri.
a) Ritualurile integratoare se desfoar sub forma unor
festiviti sau reuniuni n cadrul firmei cu ocazii deosebite:
Crciunul, sfritul anului, onomastici, pensionri etc.
Asemenea manifestri ofer personalului posibilitatea destinderii
ntr-un cadru plcut. n acelai timp, ncurajeaz i revigoreaz
sentimentele de apartenen la grup. n nvmnt astfel de
festiviti sunt tradiionale i complectate de produci artistice
ale copiilor i elevilor.
b) Ritualurile de difereniere reflect conflictele de roluri
sau diferenele de statut social tolerate sau impuse n cadrul
organizaiei. Ele pot lua forma unor festiviti sau ntlniri
protocolare la care invitaiile de participare sunt adresate doar
anumitor membri ai instituiei, care ocup posturi importante sau
posturi legate de obiectul festivitii.
c) Ritualurile de marcare a frontierelor organizaiei,
dei au o form diferit de cele integratoare, servesc aceluiai
scop, de ntrire a anumitor valori culturale promovate de
managementul de vrf. Ele se desfoar pentru a retrage puterea
acordat anumitor persoane sau pentru a-i umili pe cei care au
116
nclcat ateptrile considerate ca legitime n cadrul instituiei.
Prin aceste ritualuri; organizaia transmite mesajul dezacordului
cu anumite atitudini, comportamente.
n categoria produselor de comportament sunt uneori
incluse i taburile. Acestea sunt comportamente generate de
team n cadrul instituiei. Banii sau lipsa lor, puterea, eecul se
pot transforma n cauze ale unor manifestri de team colectiv.
Pentru a se apra de team oamenii prefer s uite c au trit
asemenea evenimente. Astfel de comportamente de aprare sunt,
n general, provocate de evenimente catastrofice care pot afecta
produsele sau imaginea firmei. Conductorii nu pot s le prevad
deoarece a gndi permanent la situaii limit se dovedete a fi o
surs puternic de stres. De aceea, subiectele de tip tab au fost
supranumite evenimente negndite.
117
este faptul c ele exprim i transmit valori eseniale ale instituiei,
onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n
situaii similare sau ambigue.
Specialitii atenioneaz n mod deosebit asupra funciilor
ndeplinite de mituri i povestiri:
funcia explicativ, deoarece prin intermediul ei este
posibil reconstituirea i explicarea oricrui fenomen, rezolvarea
oricrei situaii. Diferitele practici ale organizaiei i gsesc
adesea sensul cu ajutorul miturilor;
funcia sociologic. Cu ajutorul ei se realizeaz
unificarea credinelor, convingerilor angajailor. Ele devin astfel
un fel de gaj, o garanie a consensului social al instituiei;
funcia psihologic. Prin mituri se exprim n plan verbal
nu numai coerena i logica aciunilor, ci i ordinea n virtutea
creia funcioneaz lumea. Relevnd conflicte mai mult sau mai
puin contiente din a cror evocare repetat iese n eviden fora
binelui care nvinge, miturile ndeplinesc un rol de ordonator
social;
funcia antologic. Explicnd cauzele existenei i
meninerii instituiei, miturile elimin angoasele angajailor legate
de existena lor n cadrul firmei. Mesajul transmis i repetat este:
dac instituia a existat pn acum ea va exista n continuare,
oricare ar fi dificultile vieii sau concurenei cu care se va
confrunta.
Studiul povestirilor, care circul n mod curent n instituii
a permis identificarea a apte categorii grupate n jurul a trei
teme principale:
a) tema general a egalitii-inegalitii dintre membrii
instituiei genereaz trei tipuri de mituri:
mitul deintorului de putere, care ncearc s abuzeze
de poziia sa pentru a nclca o regul. (Mituri care exist n
Romnia ca urmare a abuzurilor unor parlamentari.)
mitul umanitii efului care admite unele abateri,
ajutndu-1 chiar pe subordonat s se redreseze profesional;
118
mitul ascensiunii sociale, exemplificat de autodidaci,
angajai srguincioi, anse de excepie oferite unora dintre ei
etc.;
b) tema securitii-insecuritii salariailor, n jurul creia
se dezvolt mituri ce ncearc s rspund la trei ntrebri tipice:
Dup ce criterii sunt disponibilizai oamenii?
Ce va face instituia pentru mine n cazul n care mi
se cere s schimb postul ori, i mai ru, oraul?
Cum reacioneaz eful cnd unul din subordonaii si
greete?
c) un ultim tip de mit este cel prin care angajaii firmei
sunt confruntai cu o situaie dificil (spre exemplu, o situaie
critic din punct de vedere financiar).
Acest tip de mit se construiete n jurul ntrebrilor:
Cum vor reaciona angajaii ntr-o asemenea situaie?
Cum se va comporta instituia fa de angajai?
n afara acestei clasificri, studiul miturilor arat c ele
pot fi grupate i ntr-o alt manier, respectiv, dup obiectivele
urmrite. Potrivit acestui criteriu, miturile pot fi clasificate n:
raionaliste, de valorizare, de identificare i dualiste.
Miturile raionaliste stabilesc relaia cauz-efect a unor
aciuni trecute i ofer legitimitate unor aciuni asemntoare n
viitor. Un exemplu tipic l constituie relatarea faptei subordonatului
care ntr-o situaie catastrofic incendiu, inundaie, cutremur etc.
salveaz bunuri sau valori aparinnd instituiei punndu-i n
pericol viaa. Recompensa material i moral este substanial
penru a nrdcina n mintea angajailor ideea unei loialiti i,
respectiv, recompense n situaii ulterioare ntructva asemntoare.
Miturile de valorizare, prin care sunt puse n eviden
diferenele de statut dintre angajai i explic apropierea sau starea
de dizgraie fa de vrful piramidei. Tipic pentru acest mit este
situaia angajatului competent, loial, contiincios care, fcnd n
mod constant dovada acestor caliti, n timp s-a transformat din
simplu salariat n asociat al patronului.
119
Miturile de identificare sau de distanare pun n
circulaie un ansamblu de istorii ale cror personaje, de regul,
acionari principali, patroni etc. se difereniaz de restul
angajailor introducnd opoziii evidente sub forma unor exprimri
ca: pentru mine, firma mea, fa de voi etc.
Miturile dualiste, prin care se exprim tensiunea ce
poate exista ntre realitatea organizaiei i valorile angajailor
care reflect valorile societii n sens larg.
120
5.3. Factori de influen ai apariiei i
evoluiei culturii instituiei
121
organizaiilor aflate n diferite zone ale globului. Spre exemplu, pe
planul simbolisticii este sigur c nici o cultur naional nu a mers
att de departe n crearea i consolidarea valorilor ca instituiile
japoneze prin: drapele, imnuri, gimnastica naional, carta instituiei.
Toate acestea se nscriu n sistemul de simboluri ale fiecrei
organizaii, care deriv ns din cultura naional japonez.
5.3.1.2. Clienii
122
tehnici i tehnologici, n consecin, cultura instituiei va trebui
s promoveze credine, valori i norme orientate spre schimbare,
performan tehnic i economic, cooperare, implicarea
personalului. n acelai timp, se remarc faptul c tehnologiile
diferite promovate n cadrul aceleiai instituii pot genera diferene
apreciabile. Astfel, se promoveaz subculturi aparinnd diferitelor
produse, sedii sau compartimente.
123
conturate de nii fondatorii lor: Harley Procter la Procter &
Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions, Thomas Watson
Jr. la IBM. Aceti eroi i-au pus amprenta personalitii asupra
ntreprinderilor create i conduse de ei un anumit timp. Nu este
exclus ca, pe parcursul evoluiei, pe lng eroii fondatori s apar
personaliti remarcabile care sesizeaz oportunitatea unor
schimbri culturale, opernd modificrile necesare redresrii
firmei. Desigur, modificarea modelului cultural nu aduce
ntotdeauna succes, ci, n funcie de concepiile noului lider, poate
introduce nonvalori datorate unor principii nerealiste.
124
dominante. Nu de puine ori, ele pot intra chiar n conflict. n
schimb, organizaiile de dimensiuni mici promoveaz o cultur
omogen i stabil, cu o puternic nrdcinare n obinuine i
mentaliti, a valorilor i concepiilor de baz.
125
sincer n anumite concepii i valori, concepute ca atare i nu ca
sloganuri lipsite de onestitate, conduc la transpunerea lor n
practic. Oamenii gndesc, vorbesc i se comport n maniera
respectivelor concepii i valori. Astfel, ei afirm: lucrez la IBM
i nu sunt analist de sistem. Meninerea concepiilor i
consolidarea valorilor a asigurat organizaiei un cadru de stabilitate
propice creterii i impunerii ei pe pia.
126
Punctele forte poteniale ale culturilor puternice cuprind:
o bun coordonare, rezolvarea conflictelor i succesul financiar.
Slbiciunile poteniale ale culturilor puternice cuprind:
patologia intern (concurena intern puternic, secretomania,
paranoia), rezistena la schimbare, conflictele culturale n cazul
fuziunilor i achiziiilor.
127
Fig. 5.1. Cultura tip pnz de pianjen22
22
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei, pag.
162, Ed. Economic, Bucureti 1998
128
5.4.2.2. Cultura tip templu
129
Pentru persoanele ambiioase este un model cultural
nesatisfctor. Ele vor aspira fie ctre sursa de putere, fie vor
prsi organizaia.
130
Fig. 5.4 Cultura de tip roi
131
5.5. Leadership i cultur
132
Liderii i folosesc intuiia, pe cnd managerii se bazeaz
pe logic.
Problematica leadershipului este complex pentru c n
orice instituie exist o interfa ntre lider, angajator i situaie.
Liderii n lumea contemporan, reinventeaz instituii i,
organizaii, iar dimensiunea cultural este evident.
Cunoaterea elementelor constitutive ale culturii ne ajut
s nelegem mai bine deosebirile dintre stilurile de conducere
ale liderilor din diferite culturi. Aspectele conducerii care sunt
influenate de deosebirile culturale sunt multe:
Modul n care este perceput conducerea (att de lider,
ct i de subordonai) este influenat de atitudinea specific fa
de autoritate din ara respectiv.
n special n corporaiile internaionale n care se
ncearc adesea s se impun o anumit simplificare i uniformizare
a stilurilor comportamentale, indiferent unde sunt plasate unitile
respective exist o mpletire strns ntre cultura naional i
cea organizaional.
Stilul procesului decizional variaz de la o cultur la
alta.
Motivarea i controlul nu pot fi nelese dect n contextul
unui management intercultural.
Un bun management al echipelor multiculturale depinde
de mpletirea unor elemente provenite din diferite culturi.
Cultura este un subiect de discuie foarte complex.
Multiculturalismul este i mai complex. Din aceast cauz, au
fost puse la punct mai multe cadre conceptuale, menite s
simplifice aspectele culturale. Unele dintre ele introduc un
numr de dimensiuni care pun n valoare tiparele culturale
specifice. Dimensiunile respective, prezentate adesea ca nite
axe ntre doi poli opui (sau dou extreme), pot fi rezumate
astfel:
Percepia asupra mediului. Una dintre dimensiunile
folosite sistematic sub forma unei axe ntre dou extreme se refer
133
la modul n care vedem lumea i pe cei din jurul nostru. Unii
oameni au un sentiment de dominaie asupra naturii. Alii se simt
ei dominai de mediul lor. Unii tolereaz bine incertitudinea, alii
evit riscurile. Unii consider c oamenii sunt n general buni,
alii c sunt n general ri.
Orientarea fa de aciune. Unii oameni prefer s
fie cluzii. Alii prefer s-i cluzeasc ei pe cei din jur.
Unii privesc spre interior, considernd c dein controlul asupra
propriilor viei. Alii privesc n afar i simt c nu se afl n
control.
Atitudinea fa de strile afective. Unii i exprim
emoii1e, alii se controleaz i-i inhib ct pot strile afective.
Limbajul, n vorbire i n scris, unii oameni prefer un
limbaj pe care 1-am numit puternic contextual (adic folosesc
o exprimare ocolit, dificil de interpretat). Alii recurg n general
la un limbaj slab contextual, care este comparativ mai uor de
interpretat.
Spaiul. Unii oameni prefer s se plaseze ntr-un spaiu
privat, respectnd totodat spaiu privat al celor din jur, pe cnd
alii prefer mediile publice (i se sinchisesc prea puin de nevoia
de intimitate a celorlali.
Relaiile. n relaiile personale i de serviciu, unii oameni
susin individualismul i competiia, alii in la colectivism i
cooperare. Unii cred n aplicarea unor norme universal valabile
i respectate de toat lumea, pe cnd alii susin normele specifice,
dependente de particularitile cazului.
Puterea. Unii oameni sunt de prere c statutul este ceva
care trebuie ctigat, pe cnd alii cred n statutul atribuit. Unii
sunt de partea egalitii i susin ca poziia s se bazeze pe meritul
propriu, alii subliniaz rolul averii, al drepturilor ctigate prin
natere sau ali asemenea factori.
Gndirea. Unii adopt o abordare deductiv, alii o
prefer pe cea inductiv. Unii analizeaz fenomenele
134
descompunndu-le pe componente, alii procedeaz ntr-un mod
holist, prefernd s vad relaiile i tendinele n contextul lor.
Timpul. Unii au o orientare monocronic (adic prefer
s fac un singur lucru o dat), pe cnd alii sunt policronici (adic
prefer s fac mai multe lucruri n acelai timp). Unii sunt mai
interesai de trecut, pe cnd alii,de prezent sau de viitor.
Toate aceste dimensiuni ne pot ajuta cu cte ceva n
ncercarea noastr de a nelege mai bine deosebirile dintre mediile
culturale i stilurile de conducere.
135
Se recomand un set de ntrebri adresate ct mai multor
angajai, studierea paginii web, a materialelor de marketing i a
raportului instituiei.
Setul de ntrebri poate cuprinde:
Cum ai descrie cultura acestei companii?
Ce este important pentru conducerea general a companiei?
Cum se iau deciziile (doar de ctre conducerea general,
prin consens, pe baza colaborrii, n situaii de criz, sau deloc)?
Care este mediul caracteristic din care provin oamenii de
aici?
Ct de important este clientul?
Ce fel de ierarhie exist n cadrul companiei?
Care este metoda preferat de comunicare (e-mail,
rapoarte, edine, voice mail sau discuii spontane pe holuri)?
Se apreciaz feedbackul? Exist i sub ce form?
Inovaia sau asumarea riscului sunt considerate importante
i rspltite ca atare?
Ct de des, cnd i de ce prsesc oamenii compania (din
proprie iniiativ sau sunt concediai)?
Care sunt oamenii cu cel mai mare succes n companie i
de ce?
Exist ansa unei experiene profesionale favorabile dac
viitorul angajat se integreaz n cultura instituiei, mprtete
valorile recunoscute de toi angajaii, felul n care oamenii
comunic, inuta adoptat, tipurile de comportament acceptate.
136
BIBLIOGRAFIE
137
13. Kets de Vries H.F.R. (2003) Leadership, arta i miestria
de a conduce Ed. Codels, Bucureti.
14. Lefter, V., Manolescu A. (1995) Managementul resurselor
umane Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti.
15. Maior, C., (2005) Management instituional Ed. ,,Vasile
Goldi University Press, Arad.
16. Maior, C., (2006) Management public Ed. ,,Vasile
Goldi University Press, Arad.
17. Nicolescu, O., Verboncu I. (2003) Management Ed.
A.S.E., Bucureti.
18. Nicolescu, O., (2001) Sistemul informaional i manage-
rial al organizaiei Ed. Economic, Bucureti.
19. Nicolescu, O., (2003) Management comparat Ed.
A.S.E., Bucureti.
20. Russu, C., (1993) Management Ed. Expert, Bucureti.
21. Simionescu, A., (2002) Management general Ed. Dacia,
Cluj-Napoca.
22. Stncioiu, I., Militaru G. (1998) Management, elemente
fundamentale Ed. Teora, Bucureti.
23. Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu G. (1998)
Managementul organizaiei Ed. Economic, Bucureti.
24. *** Legea 87/2006 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a
Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calitii educaiei
(Monitorul Oficial al Romniei nr. 334/2006).
138
CUPRINS
CUVNT NAINTE .............................................................. 5
CAP. I. ELEMENTE DE MANAGEMENT GENERAL I
EDUCAIONAL ................................................................ 7
1.1. Scurt istoric al conceptului de management .................... 7
1.2. Definirea managementului .............................................. 9
1.3. Rolul colilor de management i a conceptelor de gndire
n evoluia managementului pe plan mondial ................. 10
1.3.1 coala clasic universal ....................................... 11
1.3.2. coala relaiilor umane .......................................... 12
1.3.3. coala cantitativ .................................................. 14
1.3.4. coala sistemic .................................................... 15
1.4. Elemente i concepte moderne n activitatea de mana-
gement ....................................................................... 16
1.4.1. Managementul participativ factor de mbunt-
ire a proceselor de management .................................. 20
1.4.2. Modaliti noi privind motivarea personalului ....... 23
1.5. Metode de management elemente de baz n desf-
urarea activitii manageriale ........................................ 23
1.5.1. Management prin obiective ................................... 23
1.5.2. Management prin proiecte ..................................... 28
1.5.3. Management prin inovare ...................................... 29
1.5.4. Management prin bugete ....................................... 31
1.5.5. Management prin excepii ..................................... 33
1.5.6. Tehnica Delphi ...................................................... 34
1.5.7. Cercetarea morfologic ......................................... 36
139
1.5.8. Tehnica cenariilor ............................................. 36
1.5.9. Tehnica Pattern ................................................. 36
1.5.10. Brainstorming .................................................. 37
1.5.11. Sinetic ........................................................... 38
1.5.12. Reuniunea Phillips 66 ....................................... 39
1.5.13. Matricea descoperirilor ..................................... 40
1.6. Consideraii conceptuale privind managementul edu-
caional i conceptul integral de educaie .................... 41
1.7. Atribuiile i eficacitatea managerilor din
nvmnt .................................................................... 45
140
3.3. Cauzele stresului instituional ....................................... 76
3.4. Factori de influen ..................................................... 80
3.5. Consecinele stresului organizaional ............................. 84
3.6. Managementul stresului n instituiile
din nvmnt ................................................................... 88
141
Tiprit la S.C. Gutenberg S.A. Arad
Calea Victoriei nr. 41
Telefon: 0257 230 670; Fax: 0257 254 339
E-mail: gutenberg@arad.astral.ro
142