Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Colectiv PDF
Management Colectiv PDF
MANAGEMENT
ISBN 978-606-8216-80-5
1
CUPRINS
CAPITOLUL I
INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI .......................................... 5
1.1. Managementul tiin sau art?................................................................5
1.2. Evoluia gndirii i practicii manageriale ...................................................6
1.2.1. coala clasic .................................................................................6
1.2.2. coala relaiilor umane..................................................................10
1.2.3. coala sistemelor sociale..............................................................10
1.2.4. coala empiric.............................................................................12
1.2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea
metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic............13
1.2.6. Managementul situaional .............................................................14
1.3. Conceptele de eficien i eficacitate ....................................................16
CAPITOLUL II
ORGANIZAIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI ........................................18
2.1. Definirea organizaiei ..............................................................................18
2.1.1. Organizaia ca sistem raional..........................................................18
2.1.2. Organizaia ca sistem natural...........................................................19
2.1.3. Organizaia ca sistem deschis .........................................................20
2.1.4. Tipuri de organizaii..........................................................................21
2.1.5. Definirea firmei.................................................................................21
2.2. Mediul extern al firmei.............................................................................22
2.3. Funciile firmei.........................................................................................23
CAPITOLUL III
FUNCIILE MANAGEMENTULUI.....................................................................27
3.1. Consideraii generale..............................................................................27
3.2. Funcia de prevedere (previziune, planificare)........................................29
3.2.1. Misiunea ..........................................................................................30
3.2.2. Obiectivele.......................................................................................30
3.2.3. Politicile ...........................................................................................31
3.2.4. Niveluri de planificare ......................................................................31
3.3. Funcia de organizare .............................................................................33
3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii ..................................33
3.3.2. Componentele structurii organizatorice ...........................................34
2
3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice ...........................................37
3.3.4. Variabilele organizaionale i influena lor asupra structurii
organizatorice ............................................................................................ 40
3.4. Funcia de coordonare...........................................................................45
3.5. Funcia de antrenare .............................................................................48
3.5.1. Ce este motivaia?...........................................................................48
3.5.2. Abordri manageriale ale motivaiei ................................................49
3.6. Funcia de control evaluare ................................................................51
3.6.1. Etapele procesului de control...........................................................51
3.6.2. Criterii de evaluare a performanei organizaionale..........................52
CAPITOLUL IV
MANAGERI I LIDERI ......................................................................................54
4.1. Delimitri i interferene conceptuale......................................................54
4.1.1. Managementul i managerii ............................................................54
4.1.2. Leadership-ul i liderii......................................................................56
4.1.3. Lider versus manager sau lider i manager .....................................57
4.2. Roluri i competene manageriale .........................................................60
4.2.1. Tipologia managerilor ......................................................................60
4.2.2. Rolurile manageriale ........................................................................61
4.2.3. Abiliti i competene necesare managerilor ..................................65
4.3. Stiluri de management...........................................................................70
4.3.1. Factori de influen ai stilului de management .................................70
4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management ......................70
CAPITOLUL V
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI....................75
5.1. Conceptul de sistem informaional.........................................................75
5.2. Definirea componentelor sistemului informaional .................................75
5.3. Rolul i funciile sistemului informaional al managementului n
ntreprinderea modern ................................................................................79
5.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional .............79
5.5. Deficiene i cerine ale funcionrii sistemului informaional .................80
5.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru
management.................................................................................................81
5.7. Raionalizarea sistemului informaional .................................................82
5.8. Tendine n modernizarea sistemului informaional al
managementului ...........................................................................................84
3
CAPITOLUL VI
SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI ...............................................................85
6.1. Componentele sistemului decizional .....................................................85
6.2. Conceptul de decizie i cerinele de raionalizare ale acesteia..............86
6.3. Tipologia deciziilor .................................................................................86
6.4. Structura procesului decizional..............................................................87
6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de
raionalizare a sistemului decizional .............................................................89
CAPITOLUL VII
SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT .....................................91
7.1. Conceptul de sistem. Metode i tehnici de management i tipologia
acestora........................................................................................................91
7.2. Sisteme i metode generale de management .......................................92
7.2.1. Managementul prin obiective ........................................................92
7.2.2. Managementul prin proiecte..........................................................94
7.2.3. Managementul pe produs..............................................................96
7.2.4. Managementul prin bugete............................................................97
7.2.5. Managementul prin excepii ..........................................................98
7.2.6. Managementul participativ ............................................................99
7.2.7. Sistemul cost-or-producie.........................................................101
7.3. Metode i tehnici specifice de management ........................................103
7.3.1. Metode i tehnici ale managementului previzional ......................103
7.3.2. Metode i tehnici de stimulare a creativitii angajailor...............104
7.3.3. Delegarea....................................................................................109
7.3.4. edina ........................................................................................110
7.3.5. Tabloul de bord ...........................................................................111
7.3.6. Diagnosticarea ............................................................................113
TESTE .............................................................................................................114
BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................170
4
Capitolul I
Obiective
familiarizarea cu noiunea de management
evidenierea managementului ca tiin i art
cunoaterea evoluiei gndirii i practicii manageriale
evidenierea contribuiei principalilor reprezentani ai colilor de management
la dezvoltarea managementului ca tiin
1
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh., Managementul organizaiei, Editura Economic, 1998, p.38
5
Capitolul I Introducere n tiina managementului
6
Management
7
Capitolul I Introducere n tiina managementului
8
Management
9
Capitolul I Introducere n tiina managementului
2
Vagu, P., Stegroiu, I., Management general, volumul I: colile de management, Editura Macarie, 1998
10
Management
3
Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor. O sintez a celor mai importante lucrri n
domeniu, Editura CODECS, Bucureti, p. 117
11
Capitolul I Introducere n tiina managementului
12
Management
13
Capitolul I Introducere n tiina managementului
14
Management
Incertitudinea mediului
Gradul de incertitudine generat de schimbrile politice, tehnologice, economice i
socio-culturale influeneaz procesul de management. Ceea ce este oportun din
punct de vedere organizatoric ntr-un mediu stabil i previzibil, poate fi cu totul
inacceptabil pentru firmele care acioneaz ntr-un mediu instabil i cu schimbri
imprevizibile.
Deosebirile dintre indivizi
Oamenii se deosebesc prin dorinele lor de dezvoltare, de autonomie, de
toleran fa de ambiguiti i ateptri. Acestea i alte deosebiri individuale au
o importan deosebit atunci cnd managerii stabilesc tehnicile de motivaie,
stilurile de management i posturile de lucru.
Tehnologia rutinier de ndeplinire a sarcinilor
Pentru ca firmele s-i realizeze obiectivele, acestea folosesc tehnologii pe care
le antreneaz n procesul de transformare a intrrilor n ieiri. Tehnologiile
rutiniere implic structuri organizatorice, stiluri de management i sisteme de
control care difer de cele cerute de tehnologiile nonrutiniere.
R.J. Mockler i ali specialiti americani explic apariia managementului
situaional nu att prin tendina de a crea o teorie unitar a managementului, ct
ca urmare a eforturilor de reorientare a acestei teorii n direcia practicii activitii
manageriale. Ceea ce era nou n anii 70 au fost ncercrile de a considera teoria
situaional ca o concepie integratoare, transformarea acesteia n principiul
fundamental al gndirii manageriale.
Managementul situaional s-a format la confluena a trei mari abordri n
management:
abordarea tradiional, clasic: ce fac managerii pentru realizarea obiectivelor
organizaiei?
abordarea comportamental: cum influeneaz managerii munca altora pentru
realizarea obiectivelor organizaiei?
abordarea sistemic: care sunt relaiile dintre membrii organizaiei i mediul n
care funcioneaz?
Metodologia managementului situaional poate fi exprimat ca un proces cu
urmtoarele cerine:
1. Managerul trebuie s stpneasc mijloacele managementului profesional
care i-au demonstrat eficiena.
2. Managerul trebuie s fie n msur s prevad urmrile probabile att cele
pozitive ct i cele negative ale folosirii unei metode sau a unei concepii
ntr-o anumit situaie.
3. Managerul trebuie s fie n msur s interpreteze corect situaiile.
4. Managerul trebuie s fie n msur s coreleze diferitele metode, care ar
genera un efect negativ orict de mic i ar ascunde lipsurile, cu situaiile
concrete, asigurnd prin aceasta realizarea obiectivelor organizaiei n cel mai
eficient mod, n condiiile date.
15
Capitolul I Introducere n tiina managementului
E
e= maxim
e' = minim
E
4
Vasilescu, I., Romnu, I., Cicea, C., Investiii, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.71
16
Management
17
Capitolul II
Obiective
cunoaterea organizaiei ca sistem natural, raional i deschis;
realizarea clasificrii organizaiilor;
cunoaterea mediului extern al firmei;
evidenierea funciilor firmei
5
Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall, 1998, pg. 26-
28
18
Management
19
Capitolul II Organizaia obiect al managementului
20
Management
8
Nicolescu, O.: Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001, pg. 31.
9
Zorlean, T.; Burdu, E.; Cprrescu, G.: Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, pag.
113.
21
Capitolul II Organizaia obiect al managementului
22
Management
10
Costescu, C.: Noiuni fundamentale de management general, Editura Alma, Galai, 2002, pg. 58
23
Capitolul II Organizaia obiect al managementului
11
Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956
24
Management
12
Cornescu, V.; Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997, pg. 106.
25
Capitolul II Organizaia obiect al managementului
26
Capitolul III
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Obiective
Cunoaterea i nelegerea n mod aprofundat a funciilor managementului
Prefigurarea condiiilor n care va funciona organizaia ntr-un anumit interval
de timp prin prognoze, planuri i programe
Cunoaterea componentelor structurii organizatorice
Evidenierea criteriilor de evaluare a performanei organizaionale
Cunoaterea elementelor procesului de comunicare
13
Pastor, I., Petelean, A.: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 26
27
Capitolul III Funciile managementului
14 th
Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H.: Management, 8 ed., McGraw Hill, 1989
15
Langerecker, J.; Pringle, Ch.: Management, Charles Merrill, Publishing Comp., 1981
16
Cornescu, V. i colectiv: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997
Zorlentan, T i colectiv: Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economic, 1997
17
Nica, P. i colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pg. 17
28
Management
29
Capitolul III Funciile managementului
3.2.1. Misiunea
Misiunea caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea ce firma intenioneaz
s fac i s devin pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul
activitilor pe care firma le va ntreprinde i cursul pe care managementul l va
lua n viitor.
O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri18:
Cine este firma? Ce face ea? ncotro se ndreapt?
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea
arat prin ce se va deosebi o firm de celelalte, care vor fi identitatea proprie,
caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei.
Misiunea trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i concis. De
exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definit de un singur cuvnt: Calitate.
Acest lucru nseamn c obiectivul principal al firmei l constituie asigurarea
calitii la cele mai nalte standarde, plecnd de la premiza c acest lucru
reprezint condiia necesar de a deveni numrul unu ntr-un domeniu n care
concurena este foarte ridicat. Sau, misiunea firmei McDonalds a fost formulat
astfel: Servirea fierbinte, a unor gustri rapide n restaurante curate i la
preuri convenabile.
Uneori, misiunea firmei este formulat n mod detaliat, pentru a specifica tipul
activitilor n care se opereaz.
Dup ce misiunea firmei a fost definit, managerii trebuie s acioneze pentru
concretizarea lor n obiective i planuri de aciune.
3.2.2. Obiectivele
Obiectivele unei firme pot viza organizaia n ansamblul ei (obiective
organizaionale, considerate i obiective strategice, pe termen lung), o anume
afacere, un domeniu funcional sau un compartiment.
Obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele pe care firma le
va obine n domenii cum sunt: meninerea i dezvoltarea pieei, inovarea,
productivitatea, resursele materiale i financiare, profitabilitatea, dezvoltarea
firmei etc.
n formularea obiectivelor se cer a fi ndeplinite o serie de condiii: s fie
formulate n mod explicit, s fie posibil de grupat n seturi de prioriti, s
constituie baza pentru aciunile de management i pentru decizii, s serveasc
drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale i a grupurilor de
munc.
Exemple pentru obiective organizaionale:
Ne vom strdui s fim un lider, viznd s introducem n fabricaie noi
produse i cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel puin 5% din veniturile
brute.
18
Nica, P. i colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pg. 117
30
Management
3.2.3. Politicile
Politicile reprezint atitudini specifice ale companiei fa de o anumit problem.
Ele reprezint ndrumri i reguli privind modul n care obiectivele organizaiei vor
fi atinse. De exemplu, una din politicile companiei McDonalds este aceea de a
nu acorda francisa lor unor restaurante care servesc i alte tipuri de fast food19.
Sau, firma Marks and Spencers are politica de a vinde bunuri numai sub propria
lor marc nregistrat i de a-i concentra achiziiile n Marea Britanie20.
19
Popa, J., Filip, R.: Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999. pg. 159
20
Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 104
31
Capitolul III Funciile managementului
32
Management
21
Popa, I., Filip, R.: Op. citat, pg. 158
22
Cornescu, V. Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997, pg. 28
33
Capitolul III Funciile managementului
23
Hido, C.; Hido, S.; Hido, F.: Management teorie i practic, Editura Romcart SA Bucureti, 1992, pg.
75-76.
34
Management
24
Burdu, E.; Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1999, pg. 312-316
25
Nicolescu, O., Verbancu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pg. 300
35
Capitolul III Funciile managementului
26
Nica, P. i colectiv, Op. citat, pg. 237
27
Koontz, H.: Making Theory Operational: The Span of Management, Journal of Management Studies,
(octombrie 1966): 229-43
36
Management
0 A
1 B C D
2 E F G H
3 I J K
Centralizarea-descentralizarea.
Centralizarea se refer la msura n care puterea decizional este concentrat
ntr-o anumit parte a organizaiei. Cu ct gradul de centralizare este mai mare,
cu att puterea pentru toate deciziile cheie o deine un singur individ, cum ar fi
preedintele sau managerul general. ntr-o organizaie ceva mai descentralizat,
puterea decizional se disperseaz prin circuitul ierarhic i ntre departamente29.
Conceptele de centralizare i descentralizare descriu gradul general de delegare
care exist ntr-o organizaie. Descentralizarea presupune delegarea autoritii
ctre mai muli subordonai, n timp ce centralizarea presupune pstrarea
autoritii n mna a ct mai puini superiori. Desigur, nu exist o centralizare
28
Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 298
29
Johns, G.: Comportament organizaional
37
Capitolul III Funciile managementului
30
Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 327-328
38
Management
31
Burdu, E., Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1999 pg. 318
39
Capitolul III Funciile managementului
40
Management
41
Capitolul III Funciile managementului
42
Management
43
Capitolul III Funciile managementului
44
Management
45
Capitolul III Funciile managementului
Emitentul este persoana care iniiaz i codific informaia care urmeaz s fie
mprtit de alte persoane.
Codificarea reprezint aranjarea informaiei ntr-o form care permite s fie
primit i neleas de o alt persoan. Mesajele pot fi transmise n mod direct
(oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise, telefonul,
echipamentele teleinformatice etc. Fiecare din aceste mijloace are avantajele i
dezavantajele sale. Din aceast cauz, alegerea celor mai adecvate mijloace
reprezint condiia esenial pentru realizarea obiectivului urmrit prin
transmiterea mesajului.
Receptorul este persoana sau persoanele cu care emitentul ncearc s
mprteasc informaiile. Receptorul primete semnalul i decodific mesajul
pentru a-i stabili semnificaia. Exist o multitudine de factori care afecteaz
calitatea primirii mesajului: educaia receptorului, factorii psihologici, factori
geografici, mediul politic etc. Calitatea percepiei comunicrii depinde i de timpul
afectat acesteia. Muli manageri transmit cu rapiditate informaiile, afectnd n
felul acesta calitatea coninutului mesajului transmis.
ntr-o comunicare de succes, informaia pe care sursa vrea s o mprteasc,
este identic cu semnificaia pe care o decodific destinatarul din mesajul
transmis.
Feedback-ul este reacia destinatarului fa de un mesaj. Feedback-ul poate fi
att verbal ct i non-verbal. Pentru a obine feedback-ul verbal, sursa
(emitentul) poate pur i simplu s pun destinatarului ntrebri pertinente legate
de mesaj; rspunsurile trebuie s indice dac mesajul a fost perceput aa cum s-
a dorit. Pentru a obine feedback-ul nonverbal, emitentul poate observa
rspunsul nonverbal al destinatarului fa de mesaj. S presupunem, de
exemplu, c un manager a transmis subordonatului un mesaj n care i specific
noile etape care trebuie parcurse pentru ndeplinirea sarcinilor sale.
Presupunnd c nu exist alte probleme, n cazul n care subordonatul nu
46
Management
Ali factori nonverbali n afar de tonalitatea vocii, care pot s influeneze efectul
unui mesaj verbal sunt gesturile, sexul i mbrcmintea. Managerii care sunt
contieni de acest mare potenial de influenare al factorilor nonverbali asupra
efectului comunicrii lor vor folosi elementele mesajului nonverbal pentru a
completa elementele mesajului lor verbal ori de cte ori este posibil.
Managerii trebuie s fie ateni n mod deosebit ca atunci cnd comunic, factorii
verbali i cei nonverbali s nu vin cu mesaje contradictorii. De exemplu, n cazul
n care cuvintele mesajului exprim aprobare, iar factorii nonverbali exprim
dezaprobare, va rezulta o ambiguitate a mesajului care l va face pe destinatar s
se simt frustrat.
32
Certo, S.C.: Op. citat, pg. 409
33
Pollock, T.: Mind Your Own Bussiness, Supervision, mai 1994, 24-26
34
Mehrabian, A.: Comunication Without Words Psychology Today, septembrie 1968, 53-55
47
Capitolul III Funciile managementului
35
Popescu-Neveanu, P: Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995
48
Management
49
Capitolul III Funciile managementului
schimbul unor venituri sporite muncitorii vor tolera sarcinile fracionate, de rutin,
la locul de munc.
Modelul relaiilor umane: interesul pentru oameni. n jurul anilor 1930,
abordarea managementului tiinific a nceput s se dovedeasc
necorespunztoare. Mai nti s-a descoperit c pe lng bani mai exist i ali
factori care motiveaz potenialul uman. n al doilea rnd. managerii i-au dat
seama c unii angajai demareaz o aciune din propria iniiativ i nu e nevoie
s fie controlai sau supravegheai. n al treilea rnd, unii manageri au ncercat s
foloseasc tehnicile de simplificare a muncii fr a lega rezultatele de creteri de
salariu. Aceste practici au dus la discreditarea managementului, ntruct salariile
au rmas n urma productivitii i muli muncitori au fost concediai din cauza
eficienei crescute.
Abordarea motivrii angajailor cu accent pe factorul uman a devenit cunoscut
sub numele de micarea relaiilor umane. n aceast concepie, sentimentul
utilitii la locul de munc i recunoaterea angajailor ca indivizi sunt factori
motivaionali la fel de importani ca banii. n perioada micrii relaiilor umane
(avnd ca reprezentani de seam pe Elton Mayo, Mary Parkett Follett i
Abraham Maslow) au crescut eforturile ndreptate spre mbuntirea comunicrii
n cadrul companiei. ntlnirile departamentale, ziarele companiei i seminariile
despre mbuntirea comunicrii au avut drept scop asigurarea angajailor c ei
sunt importani pentru ntreprindere. Au fost introduse programe de training
pentru supervizori, pentru a nelege natura dinamicii de grup i cum ar putea fi
folosite forele interne ale acesteia n folosul organizaiei37.
Micarea relaiilor umane a reprezentat un progres fa de cea tradiional, ns
dou caracteristici de baz ale celei din urm au rmas valabile de-a lungul ei. n
primul rnd, scopul de baz al managementului a fost i a rmas acela de a-i
determina pe angajai s respecte autoritatea managerial, ns n perioada
micrii relaiilor umane au fost schimbate strategiile ndeplinirii acestui scop: n
loc de supraveghere-comunicare. n al doilea rnd, nici n cadrul micrii relaiilor
umane nu s-a acordat atenie schimbrii naturii muncii i crerii unor posturi mai
motivatoare.
Modelul resurselor umane: interes pentru oameni i productivitate.
Modelele contemporane vd motivaia n termeni mai compleci susinnd c
exist o multitudine de factori care influeneaz comportamentul de munc.
Aceti factori includ: sistemul de recompensare, sistemele de valori ale
angajailor, influenele sociale, perceperea mediului de lucru i altele. i modelele
mai noi recunosc cu claritate c performana i productivitatea sunt preocupri
importante ce nu pot fi ignorate de manageri. Astfel, ei trebuie s fac eforturi
pentru potenializarea resurselor umane, astfel nct angajaii s-i mreasc
contribuia la eficiena organizaional.
Aceast nou abordare afirm c diferii angajai doresc s fie recompensai
diferit pentru munca lor, c unii salariai vor s contribuie cu adevrat la succesul
37
Steers, R.M.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, New York, 1991, pag.
121-124
50
Management
51
Capitolul III Funciile managementului
40
Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria, Management Science, 1983, Vol. 29
citat de Bakacsi Gyula: Strategiai emberi euroforras menedzsment, Kozgazdgi, Knyvkiado, Budapest,
1999, pg. 184
52
Management
53
Capitolul IV
MANAGERI I LIDERI
Obiective:
familiarizarea cu noiunile de manager i leader i evidenierea
asemnrilor i deosebirilor dintre acestea;
cunoaterea rolurilor i competenelor manageriale;
caracterizarea stilurilor de management i cunoaterea factorilor de
influen.
Termenul de management este, probabil, unul din termenii cei mai frecvent
invocai i folosii, n special n ultimul secol, att n limbajul cotidian ct i n cel
tiinific. Cuvnt de provenien american, el a fost adoptat ca atare n multe
limbi europene, avnd n vedere dificultatea traducerii exacte a semnificaiei sale
multiple n alte limbi.
Etimologic, termenul de management deriv din latinescul manus agere (a lucra
cu mna), ce a fost apoi preluat n limba francez, sub forma le manege (dresajul
calului, clrie) i n cea italian, sub forma mannegiare (a dresa i a ine n fru
un cal). n limba englez, corespondentul cuvntului manus este reprezentat de
verbul to manage, care la rndul lui are o multitudine de sensuri, printre care : a
dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun
sfrit. Din verbul to manage au fost derivate cuvintele de manager i
management, care n limba romn sunt folosite cu semnificaia de conductor,
respectiv conducere.41
Conform Dicionarului complet al economiei de pia, managerul este specialist
de nalt pregtire care pe baza hotrrilor Consiliului de Administraie, ale
proprietarului sau ntreprinztorului, i n interesul firmei, ia decizii privind
activitatea economic a firmei, folosind n acest scop tehnici i metode de
management.42 Dicionarul enciclopedic definete managerul ca fiind persoana
care exercit, n mod permanent, conducerea unei entiti economice,
41
Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 285
42
Bue, G. (coordonator): Dicionarul complet al economiei de pia, Editura Informaia Business Books,
Bucureti, 1994
54
Management
43
Popa, M. (coordonare general ) : Dicionar enciclopedic, vol. IV, Editura Enciclopedic, Bucureti, 2001
44
Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 286
45
Russu, C.: Managerii component determinant a resurselor umane ale organizaiei, n volumul
Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, pg.225
46
Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble
Books, New York, 2004
55
Capitolul IV Manageri i lideri
47
Manfred K. V.: Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureti, 2003, pg.2
48
Pastor, I; Petelean, A: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg.240
49
Gary, J.: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg.296
50
Kotter, J.: Le Leadership. Cl de lavantage concurentiel citat n Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu,
G. : Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg. 596
51
Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books,
New York, 2004, pg. 303
52
Leroy, E.: Fii lider acolo unde i se potrivete, citat n John C. Maxwell : Cele 21 de legi ale liderului,
Editura Amaltea, Bucureti, 2002, pg.46
53
DuBrin, A., J.: Leadership. Research Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995, pg.2
56
Management
54
Gardner, J. W.: The Antileadership Vaccine, citat n Pastor, I., Petelean, A., Principiile managementului
modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 242
55
Landsberg, M.: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005, pg. 10-16.
56
Zlate, M.: Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pg. 173.
57
Capitolul IV Manageri i lideri
57
Dup Vlsceanu, M.: Op. cit., pg. 287.
58
Bennis, W.: On Becaming a Leader, Addison-Wesley, 1984, pg. 44.
59
Landsberg, M: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005, pg. 165.
58
Management
60
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.
59
Capitolul IV Manageri i lideri
61
Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall, New
York, 2001, pg. 9.
62
Zlate, M.: Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pg. 177-180.
63
Russu, C.: Managerii component determinat a resurselor umane ale organizaiei, n volumul Ovidiu
Nicolescu (coord.): Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004
60
Management
64
Nica, P.C.; Prodan, A.; Iftimescu, A.: Management, Editura Sanvialy, Iai, 1996, pg. 8 - 9
61
Capitolul IV Manageri i lideri
65
Russu, C.: Op. citat, pg. 233
62
Management
66
Mullins, L.: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London
63
Capitolul IV Manageri i lideri
67
Ktter, J.P.: What Effective General Managers Really Do, Harward Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6,
November-December 1982, pg. 156-167
64
Management
65
Capitolul IV Manageri i lideri
71
Adkin, E., Johnes, G., Leighton, P. : Resurse umane Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira,
Bucureti, 1999, pg. 53
72
Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 9-15
66
Management
73
Katz R.: Skills of an Effective Administrator, Harward Business Review, September-Octomber, 1974, pag.
90-102, citat de Russu C.: Managerii component determinant a resurselor umane ale organizaiei, pg.
231-232
67
Capitolul IV Manageri i lideri
74
Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 199-
218
68
Management
75
Dei nu apare ca atare n Dicionarul explicativ al limbii romne, apare frecvent n lucrrile de specialitate.
69
Capitolul IV Manageri i lideri
70
Management
71
Capitolul IV Manageri i lideri
Atitudinea fa de responsabilitate
n baza acestui criteriu, stilurile de management pot fi mprite n stilul repulsiv,
stilul dominant i stilul indiferent.
Stilul repulsiv corespunde celor care refuz promovarea lor n funcii de
conducere. persoanele din aceast categorie manifest un respect exagerat fa
de independena celorlali. Acest tip de manager are, n general, complexe de
inferioritate i o ncredere redus n forele proprii. Dorina lor de evitare a
responsabilitilor explic refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum i
tendina de adoptare n grab a deciziilor.
Stilul dominant desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament
orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei. Persoanele
cu acest stil sunt dinamice, active, genernd n jurul lor un climat caracterizat prin
tensiune i conflicte. Aceti manageri au, n general, preri foarte bune despre ei
nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile
superioare de conducere le revin de drept. Din convingerea propriei superioriti
deriv i tendina acestor manageri de a-i menine propria opinie, pe care i-o
impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec, managerii cu un astfel de stil vor
cuta explicaii exterioare persoanei lor.
Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti n situaie de eec reduce ansele
unor astfel de manageri de a-i forma o imagine realist despre evenimente.
Managerii cu un astfel de stil au puine anse de a-i perfeciona activitatea prin
nvare.
72
Management
73
Capitolul IV Manageri i lideri
74
Capitolul V
Obiective
familiarizarea cu noiunea de sistem informaional
definirea componentelor sistemului informaional al managementului
cunoaterea rolului i funciilor sistemului informaional al managementului
evidenierea principiilor care stau la baza elaborrii sistemului
informaional
cunoaterea deficienelor i cerinelor funcionrii sistemului infomaional
elaborarea unui studiu de sistem informaional pentru manageri
raionalizarea sistemului informaional
cunoaterea tendinelor n modernizarea sistemului informaional al
managementului
75
Capitolul IV Sistemul informaional al managementului firmei
76
Management
77
Capitolul IV Sistemul informaional al managementului firmei
78
Management
79
Capitolul IV Sistemul informaional al managementului firmei
Deficiene
a) distorsiunea const n modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei
informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor, putnd fi
determinat de:
manipularea necorespunztoare a suporilor de informaii;
diferene ntre pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiilor;
utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i
transmiterea informaiilor.
80
Management
81
Capitolul IV Sistemul informaional al managementului firmei
82
Management
83
Capitolul IV Sistemul informaional al managementului firmei
84
Capitolul VI
Obiective:
cunoaterea componentelor sistemului decizional
familiarizarea cu noiunea de decizie i cerinele de raionalizare a
acesteia
cunoaterea structurii procesului decizional i a tipologiei deciziilor
utilizarea metodologiei de raionalizare a sistemului decizional
85
Capitolul VI Sistemul decizional al firmei
86
Management
87
Capitolul VI Sistemul decizional al firmei
uman.
b) abordri de tip normativ - prezint procesul decizional aa cum ar trebui s
se desfoare n practica activitii de management.
88
Management
Are loc alegerea din mai multe ci de aciune, a uneia care corespunde cel mai
bine criteriilor utilizate. Fiecrei variante a unei probleme decizionale i
corespunde anumite consecine. Mulimea consecinelor este reprezentat de
ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie
i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
e) aplicarea variantei optime
Dup adoptarea deciziei urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia.
f) evaluarea rezultatelor
Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse cu
scopul depistrii abaterilor, pe baza crora se trag concluzii pentru viitor.
89
Capitolul VI Sistemul decizional al firmei
90
Capitolul VII
Obiective
familiarizarea cu noiunile de sistem, metode i tehnici de management
utilizarea sistemelor i metodelor generale de management
aplicarea metodelor i tehnicilor specifice de management
utilizarea metdelor i tehnicilor de stimulare a creativitii
cunoaterea i aplicarea edinei, delegrii i tabloului de bord
91
Teste
92
Management
93
Teste
94
Management
95
Teste
96
Management
97
Teste
98
Management
99
Teste
100
Management
101
Teste
102
Management
Cn=Cn-1 * Ix
Unde:
Cn - fenomenul cercetat n perioada n care se face cercetarea;
Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat n perioada precedent;
Ix - indicele ritmului mediu anual de cretere
Se calculeaz indicii de cretere cu baza fix sau cu baza n lan. Ritmurile de
cretere pot fi calculate n mai multe variante:
- ritmul mediu geometric
- ritmul mediu parabolic
c) Extrapolarea trendului de dezvoltare
Trendurile reprezint tendinele generale de dezvoltare sau declin manifestate
ntr-o anumit perioad. i aceast tehnic are la baz ideea fundamental a
extrapolrii. Predicia bazat pe utilizarea trendurilor de dezvoltare folosete
ecuaiile regresiei i ale corelaiei.
Regresia reprezint o msura a modificrii variabilei dependente, ca urmare a
modificrii variabilei sau variabilelor independente. Forma cea mai simpl a
regresiei liniare este:
z = a +bx
unde:
z = variabila dependent
x = variabila independent
a, b = doi parametri necunoscui
Sunt frecvente cazurile n care evoluia unei fenomen este n strns corelaie cu
103
Teste
Z = a0 + a1 x1 + a 2 x 2 + ... + a n x n
Unde:
a0 = parametrul care exprim influena celorlali factori apreciai cu aciune
constant, n afara celor considerai drept caracteristici factoriale,
a1 , a 2 ... = coeficieni de regresie care arat cu ct crete caracteristica
rezultativ cnd caracteristica factorial crete cu o unitate
x1 , x 2 ... = caracteristici factoriale incluse n raportul de interdependen
a 0 , a1 , a 2 ... se calculeaz prin utilizarea metodei celor mai mici ptrate.
Pentru a analiza intensitatea legturii dintre fenomenul previzionat i factorii care
l determin se folosete coeficientul de corelaie.
d) Metoda Delphi
Aceasta metod a fost pus la punct de ctre Olaf Helmer. Metoda prevede
consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formeaz
obiectul cercetrii, specialitii lucrnd individual n realizarea /atingerea
obiectivelor care le-au fost atribuite.
Metodologia de desfurare a anchetei cuprinde trei faze:
pregtirea i lansarea anchetei - se definete domeniul prognozat, se
ntocmete un chestionar cu ntrebri privind acest domeniu, se
selecioneaz specialitii ce vor fi chestionai;
desfurarea propriu-zis a anchetei, care presupune completarea
chestionarelor i prelucrarea rspunsurilor primite.
Succesul acestei metode depinde de mai muli factori:
precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri
calitatea participanilor la anchet
timpul ce se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor
cointeresarea participanilor.
104
Management
105
Teste
b) Carnetul colectiv
Etape impuse de procesul de creaie:
informarea i documentarea, etapa n care creatorul ia contact cu
lumea exterioar, i mbogete cultura i experiena. Este o etap
pregtitoare indispensabil activitii de creaie.
incubarea, etapa n care autorul i mobilizeaz la maxim resursele
intelectuale, inteligena, imaginaia i fantezia. Presupune o activitate a
subcontientului.
iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuiii care, dup o
serioas i ndelungat concentrare a creatorului asupra unei
probleme, nete din subcontient i ilumineaz contientul;
verificarea, se valideaz soluia de rezolvare a problemei aprut n
faza de iluminare. Creatorul se ntoarce la lumea exterioar testnd i
validnd soluiile propuse. Carnetul colectiv este una dintre cele mai
eficiente tehnici intuitive. Aceasta metod a fost conceput de John
Haefele care i-a propus s mbine creativitatea dezvoltat n cadrul
unui grup cu competen individual, acordndu-se mai mult timp
activitii de documentare i reflexie asupra problemei.
Faze / etape:
constituirea unui grup de creativitate din 5-12 persoane;
notarea n caiet, timp de o lun, de ctre fiecare participant a ideilor cu
privire la rezolvarea problemei;
ntocmirea de ctre fiecare participant a unui rezumat;
predarea carnetului coordonatorului grupului;
distribuirea carnetelor, mpreun cu rezumatul ideilor ntocmit de
coordonator;
organizarea unei discuii de grup cu participarea tuturor membrilor
echipei de creativitate;
106
Management
e) Tehnica Philips 66
Aceast tehnic a fost dezvoltat de Philips Donald, care propune organizarea
unei reuniuni cu participarea unui numr mai mare de persoane, pn la 30,
reunii ntr-o edin de creativitate de pn la 2 ore.
Fazele realizrii acestei metode:
mprirea participanilor n grupuri;
76
Nicolai, M., Totolici, S., Analiza valorii, Oficiul de Informare Documentar pentru Industria
Construciilor de Maini, Bucureti, 2000, p. 117
107
Teste
f) Concasajul
Aceasta tehnic este recomandat de Osborn, Fritz Zwicky i alii i const n
spargerea problemei n elementele ei componente i nscrierea lor ntr-o matrice
de analiz. Aceasta tehnic se folosete, de obicei, n perfecionarea produselor
deja existente.
Zwicky folosete o matrice de analiz tridimensional, cu ajutorul creia se
stabilesc relaii ntre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare i
ntrebrile de control.
g) Matricea descoperirilor
Este o tehnic care permite combinarea a doi factori, iar ca instrument de lucru
folosete un tabel cu dubl intrare. n acest tabel sunt nscrise pe orizontal i
vertical diferite variabile, care se pot combina sau asocia, sugernd n final o
idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi necesiti ce pot fi
satisfcute, folosindu-se tehnici sau cunotine cunoscute, dar altfel mbinate.
108
Management
7.3.3. Delegarea
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i
responsabilitatea corespunztoare.
Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferit de
descentralizare.
Principalele elemente componente ale procesului de descentralizare sunt:
nsrcinarea; atribuirea competentei formale; ncredinarea responsabilitii;
a) nsrcinarea consta n atribuirea unui subordonat, de ctre un cadru de
conducere, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal;
b) atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea
decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective;
c) ncredinarea responsabilitii - asigura refacerea "triunghiului de aur" al
organizrii pentru sarcina n spe. Noul executant trebuie s realizeze sarcina
delegat, n funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat.
n cazul delegrii se produce dublarea responsabilitii n sensul c, dei
executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei
acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea i menine n faa
superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea
corespunztoare a dilemei ncredere - control (ncrederea pe care subordonatul
simte c o are eful n el i controlul pe care ultimul l efectueaz asupra
subordonatului.
n soluionarea acestei probleme trebuie s se porneasc de la axioma c suma
ncredere + control este ntotdeauna constant.
control + x = ncredere - x
ncredere + x = control - x
109
Teste
7.3.4. edina
edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu
caracter informaional sau decizional.
Clasificarea edinelor n funcie de coninut:
de informare - au drept obiect furnizarea de informaii conductorului
i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste edine
sunt, de regul, periodice.
decizionale - edinele Consiliului de Administraie, a Comitetului de
direcie;
de armonizare - punerea de acord a aciunilor conductorilor i a
componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau
pe niveluri apropiate;
de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
110
Management
111
Teste
112
Management
7.3.6. Diagnosticarea
Diagnosticarea poate fi considerat drept: faz a muncii managerului sau metod
de sine stttoare de evaluare a unei situaii din firm.
Diagnosticarea e metoda folosit de manageri pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, ce include conductori i executani, al crei coninut principal
const n identificarea punctelor de for i a celor de slbiciune ale domeniului
studiat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu
caracter corectiv sau de dezvoltare.
Etape ale diagnosticrii:
stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate de
conducerea de nivel superior a societii comerciale;
documentarea preliminar - se culege ansamblul de informaii cu
caracter organizatoric, decizional, uman, etc. privitoare la domeniul
investigat;
stabilirea principalelor puncte de slbiciune i a cauzelor care le
genereaz;
stabilirea principalelor puncte de for i a cauzelor care le genereaz;
formularea recomandrilor.
113
Teste
TESTE
114
Management
115
Teste
c) A. Goldberger
d) A. Rappaport
e) K.E. Boulding
13. H.A. Simon arat c acceptare a de ctre subordonat a unui ordin depinde
de urmtoarele cerine:
a) diferena dintre ordin i obiectivele organizaiei
b) diferena dintre ordin i personalitatea subordonailor
c) concordana ordinului cu competena celui care l d
d) concordana ordinului cu personalitatea superiorului
e) concordana dintre modul de comunicare a ordinului i starea de
conformare a superiorului
14. "Disciplina" se regsete n principiile managementului enunate de:
a) H. Emerson
b) H. Fayol
c) F. Taylor
d) a+b
e) b+c
15. coala empiric fundamenteaz ideea:
a) Transformarea funciei de manager ntr-o profesie independent
b) Un bun management nseamn ordine executabile
c) Rezolvarea problemelor managementului cu ajutorul logicii i a
unor structuri organizatorice bine concepute
d) Remunerarea corect
e) Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei
16. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor
matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic are drept
caracteristic:
a) Concordana ordinului cu personalitatea subordonatului
b) Concordana ordinului cu obiectivele organizaiei
c) Folosirea cercetrilor operaionale n diferite domenii ale societii
d) Managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate
formal
e) Profesionalizarea managementului
17. Elaborarea metodologiei de abordare sistemic ocup un loc important n
lucrrile reprezentanilor:
a) colii clasice
b) colii relaiilor umane
c) colii empirice
d) colii fundamentrii deciziilor de management prin folosirea
metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic
e) managementului situaional
18. Raionalizarea structurilor organizatorice reprezint una din preocuprile
importante ale reprezentanilor:
a) colii clasice
116
Management
117
Teste
118
Management
119
Teste
a) adaptarea
b) atingerea scopului
c) integrarea
d) latena
e) nici un rspuns corect
37. Funcia de baz a organizaiei identificat de T. Parsons, ce const n
crearea, meninerea valorilor culturale caracteristice ale sistemului, este:
a) adaptarea
b) atingerea scopului
c) integrarea
d) latena
e) nici un rspuns corect
38. Obiectivele organizaiei, care exprim principalele scopuri urmrite de
firm n ansamblul su, reprezint:
a) obiective fundamentale
b) obiective derivate de grad I
c) obiective derivate de grad II
d) obiective specifice
e) obiective individuale
39. Realizarea funciei de prevedere presupune o preocupare a managerului :
a) periodic
b) sporadica
c) permanent
d) toate rspunsurile corecte
e) nici un rspuns corect
40. La nivelul unei organizaii Reducerea costurilor cu 2 % reprezint :
a) o misiune
b) o strategie
c) un plan
d) un obiectiv
e) o politic
41. Realizarea i implementarea planurilor tactice se face :
a) pe termen scurt ( 0-1 ani )
b) pe termen mediu (1-3 ani )
c) pe termen lung (peste 3 ani )
d) pe termen scurt i mediu
e) pe termen mediu i lung
42. Ponderea ierarhic sau sfera de autoritate reprezint:
a) numrul persoanelor conduse nemijlocit de ctre un manager
b) numrul de activiti executate de personalul unei firme
c) numrul normelor i regulamentelor la nivel de societate
d) numrul de compartimente
e) numrul de angajai
120
Management
121
Teste
122
Management
123
Teste
124
Management
125
Teste
126
Management
127
Teste
128
Management
129
Teste
130
Management
131
Teste
132
Management
133
Teste
134
Management
135
Teste
c) interne, non-imperative
d) orizontale, imperative
e) interne, imperative
133. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup gradul de
prelucrare avem informaii:
a) primare, endogene, exogene
b) primare, intermediare, orizontale
c) intermediare, primare, finale
d) orizontale, primare, endogene
e) interne, imperative, primare
134. Dup criteriul modului de organizare a nregistrrilor i prelucrrii
informaiilor exist urmtoarele categorii:
a) pentru evidenta contabila, tehnic-operative, statistice
b) primare, statistice, tehnic-operative
c) intermediare, statistice, finale
d) externe, interne, tehnic-operative
e) interne, imperative, statistice
135. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup destinaie exist
urmtoarele categorii:
a) interne, orizontale
b) externe, interne, statistice
c) interne, externe
d) interne, externe, statistice
e) imperative, operative
136. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup natura
proceselor reflectate avem informaii:
a) cercetare-dezvoltare, personal, financiar contabile, comerciale
b) externe, interne, personal, financiar, contabile
c) eviden contabil, externe, personal, orizontal, financiar
d) cercetare-dezvoltare, previziune, cooperare, raportare
e) imperative, operative, planificare operativ, cooperare, personal
137. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup funcia lor n
cadrul firmei (din punct de vedere funcional) avem informaii:
a) intrare, stare, cooperare, personal, contabile
b) operative, contabile, cooperare, personal
c) intrare, evaluare, raportare, contabile, operative
d) intrare, stare, ieire, cooperare, execuie
e) execuie, stare, raportare, previziune, execuie
138. Prin modalitatea de structurare a informaiilor din punct de vedere
al utilitii lor avem informaii:
a) previziune, contabile, financiare, cooperare, execuie, reglare i
control, comerciale
b) pregtire-lansare, planificare operativ i de programare, contabile,
financiare, comerciale, evaluare i raportare
136
Management
137
Teste
138
Management
139
Teste
140
Management
141
Teste
142
Management
143
Teste
144
Management
c) repetitive, regulate
d) repetitive, neregulate
e) unice, repetitive
171. Considernd clasificarea deciziilor dup numrul de criterii
decizionale, acestea pot fi:
a) unicriteriale, bicriteriale
b) unicriteriale, pluricriteriale
c) unicriteriale, bicriteriale, pluricriteriale
d) bicriteriale, pluricriteriale
e) unicriteriale, pluricriteriale, noncriteriale
172. Identificai enumerarea corect a etapelor procesului decizional:
a) stabilirea criteriilor decizionale, determinarea variantelor decizionale
posibile, alegerea variantei optime, verificarea variantei optime,
implementarea variantei optime;
b) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor
decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei
optime, verificarea variantei optime;
c) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor
decizionale posibile, alegerea variantei optime, reverificarea variantelor
decizionale, implementarea variantei optime;
d) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor
decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei
optime, evaluarea rezultatelor;
e) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor
decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei
optime, verificarea variantei optime, evaluarea rezultatelor.
173. Selectai activitile corespunztoare perfecionrii sistemului
decizional dintre cele de mai jos:
a) corespondena dintre ponderea atribuiilor managerilor i ponderea
deciziilor elaborate la diferite niveluri;
b) elaborarea msurilor de perfecionare
c) analiza deciziilor n vederea raionalizrii acestora;
d) analiza etapelor procesului decizional strategic;
e) analiza modului de fundamentare a deciziilor.
174. Selectai activitile corespunztoare analizei sistemului decizional
dintre cele de mai jos:
a) formularea msurii de perfecionare;
b) precizarea deciziei de raionalizare i a cauzei vizate
145
Teste
146
Management
147
Teste
148
Management
A1 0,75 0
A2 0 1
A3 1 0,42
Coeficientul de 0,6 0,4
importan (K)
A2 390.000 180.000
A3 430.000 215.000
Prin aplicarea metodei ELECTRE, varianta optima este:
a) A1
b) A2
c) A3
188. Firma X produce i comercializeaz un produs A. Un studiu de
pia ar costa 40mii u.m. Variantele pentru distribuie sunt :V1-prin
intermediari cu venit sigur de 760mii u.m., V2-reea proprie; cu
urmatoarele posibiliti; SN1-acceptarea rapid a produsului pe pia, cu
probabilitatea p=0,4 i venit estimat 1900 u.m; SN2-vnzri medii ale
produsului-p=0,3, venit estimat 1400; SN3-vnzri nesatisfctoare-p=0,3,
venit estimat=1000.Variantele strategice ale firmei pot fi rezumate astfel:
S1- vnzri prin intermediari; S2-fore proprii fr testare de pia;S3-
studiu de pia i apoi utilizarea uneia dintre V1; V2. Probabilitile de
realizare simultan a variantelor strategice sunt n tabelul de mai jos:
149
Teste
150
Management
noiembrie decembrie
(t) (t+1)
2004 100 130
2005 105 141
2006 109 150
2007 115 160
2008 119 165
2009 125 Dt+1
151
Teste
Durat
tm t
tm t M t tM
Activiti Cond. Rt Rl
e
A - 3 0 3 3 6
B - 2 0 2 0 2
C A 2 3 5 6 8
D B 6 2 8 2 8
E B 4 2 6 4 8
F C,D,E 4 8 12 8 12
G E 1 6 7 11 12
Durat
tm t
tm t M t tM
Activiti Cond. Rt Rl
e
A - 3 0 3 3 6 3 0
B - 2 0 2 0 2 0 0
C A 2 3 5 6 8 3 3
D B 6 2 8 2 8 0 0
E B 4 2 6 4 8 2 0
F C,D,E 4 8 12 8 12 0 0
G E 1 6 7 11 12 5 5
a) ABDEF
b) BDFG
c) BDF
d) BCEF
e) BCDG
195. Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare i
condiionalitile corespunztoare activitilor proiectului X. S se
calculeze rezervele totale ale activitilor.
Durat
tm t
tm t M t tM
Activiti Cond. Rt
e
A - 3 0 3 3 6
B - 2 0 2 0 2
C A 2 3 5 6 8
D B 6 2 8 2 8
E B 4 2 6 4 8
F C,D,E 4 8 12 8 12
G E 1 6 7 11 12
152
Management
Durat
tm t
tm t M t tM
Activiti Cond. Rl
e
A - 3 0 3 3 6
B - 2 0 2 0 2
C A 2 3 5 6 8
D B 6 2 8 2 8
E B 4 2 6 4 8
F C,D,E 4 8 12 8 12
G E 1 6 7 11 12
153
Teste
c) A-C-H-M;
d) A-C-G-M;
e) A-D-G-M
198. Se d urmatoarea matrice a utiliilor i se cere calculul
coeficienilor de concordan i discordan
C1 C2 C3
V1 1 0,66 0,66
V2 0,8 1 1
V3 0,2 0,33 0
V4 0 0 0,33
Kj 0,2 0,3 0,5
Variante de rspuns:
a. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;0;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,3,0,0;
0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33
154
Management
b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai
favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n
calcule.
d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel
mai mic
e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate
pentru starea condiiilor obiective
201. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile
decizionale n condiii de incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai
nefavorabile.
b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai
favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de pesimism (alfa >0,5)
n calcule.
d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel
mai mic
e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate
pentru starea condiiilor obiective
202. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile
decizionale n condiii de incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mici
avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai favorabile.
b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari
avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai
favorabil.
c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n
calcule.
d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel
mai mic
e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate
pentru starea condiiilor obiective
203. Identificai etapa care nu face parte din simularea decizional:
a) determinarea domeniului care va fi simulat;
155
Teste
156
Management
157
Teste
158
Management
159
Teste
160
Management
161
Teste
162
Management
163
Teste
164
Management
165
Teste
166
Management
167
Teste
168
Management
169
Bibliografie
170
Management
21. Cornescu, V.; Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami,
Bucureti, 1997
22. Costa, G., Strategia d'impresa e gestione delle risorse umane, Economia&
Management, 9 Luglio 1989;
23. Di Neo, E., La logistica e gli acquisti, Etas Libri Milano, 1985;
24. DuBrin, A., J., Leadership. Research Findings, Practice and Skills,
Houghton Mifflin, 1995
25. Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956
26. Ferrata, R., La tecnologia come fattore di produzione, Trattato di economia
aziendale, tomo terzo, EGEA, Milano, 1988;
27. Ferrozzi, C., Snapiro, R.O., Nescett, J.L., Logistica e strategia, i Sedi,
Milano, 1987;
28. Giraldoni, A., Patrimonio tecnologico e sviluppo dell'impresa, Giuffr Editore
1988;
29. Graham, H.T., Bennett, R., Human Resources Management, Pitman
Publishing, London, 1995
30. Grote, D., The Complete Guide to Performance Appraisal, AMACOM, New
York, 1996
31. Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational
Behaviour, Prentice Hall, New York, 2001.
32. Hido, C., Hido, S., Hido, F., Management teorie i practic, Editura
Romcart SA Bucureti, 1992.
33. Honden, Y., Toyota production System-Practical Approach to Production
Management, Industrial Engineering and Management Press, 1983;
34. Invernizzi, G., I bilanci preventivi nella formazione delle strategie d'impresa:
strumenti per la formulazione e la valutazione di alternative strategiche,
Etas Libri, Milano, 1991;
35. Invernizzi, G., Le alternative strategiche per lo sviluppo di nuove attivit,
Economia&Managemet, vol 19, marzo 1991;
36. Ionescu, Gh., Cazan, E.; Negrua, A.I., Management organizaional, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2001
37. Johns, G.: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998
38. Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H.: Management, 8th ed., McGraw Hill,
1989
39. Koontz, H., Making Theory Operational: The Span of Management,
Journal of Management Studies, (octombrie 1966): 229-43
171
Bibliografie
40. Ktter, J.P., What Effective General Managers Really Do, Harward
Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6, November-December 1982
41. Landsberg, M., Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005.
42. Langerecker, J., Pringle, Ch., Management, Charles Merrill, Publishing
Comp., 1981
43. Leroy, E.: Fii lider acolo unde i se potrivete, citat n John C. Maxwell : Cele
21 de legi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002
44. Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
45. Luconi, F., Thomas, W., Scott, M., Expert System: the next challenge for
managers, Sloan Management Review 1990;
46. Lukacs, E., Nicolai, M., Udrescu, D., Management organizaional i al
resurselor umane, Editura AIUS, Craiova, 2005.
47. Manfred, K. V.: Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura
CODECS, Bucureti, 2003
48. Mazzola, P., Strategie delle imprese a rapida crescita: i modelli vincenti,
Economia&Management, gennaio 1989;
49. Mehrabian, A., Comunication Without Words Psychology Today,
septembrie 1968, 53-55
50. Meregalli, S., Informazioni e problemi manageriali - l'approccio delle retti
neuronali, Economia&Management, Milano, 1991;
51. Meregalli, S., Decision Suport System, SDA Bocconi, Milano, 1990;
52. Mintzberg, H., Crafting Strategy, Harvard Business Review, July 1987;
53. Mintzberg, H., The design school: reconsidering the basic premises of
startegic management - Strategic Management Journal, vol 11, 1990;
54. Monden, Y., Produzione Just n Time. Come i progetta e i realizza, ISEDI,
1986;
55. Mullins, L., Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing,
London, 1996
56. Nica, P. i colectiv, Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu,
1994
57. Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura Sanvialy, Iai,
1996
58. Nicolescu, O. (coord.), Managerii i managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 2004
59. Nicolescu, O., Burdus, E., Zorlenan, T., Cprrescu, Gh., Verboncu, I.,
Cochina, I., Management- Editura Didactica i Pedagocica, Bucuresti, 1992;
60. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management - Editura Economica, 1995;
172
Management
173
Bibliografie
174