Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Proiect Kandia Dulce
Proiect Kandia Dulce
Facultatea de Agricultur
Lungu Daniela-Mihaela
IASI 2015
Fundamentarea strategiei de
dezvoltare a firmei
Cuprins:
Capitolul I. Prezentarea general a firmei
1.1. Scurt istoric
In 1890 compania noastra a inceput sa produca prima ciocolata cu lapte din Romania.
Astazi, dupa mai bine de 120 de ani de activitate, Kandia Dulce este cel mai mare producator
roman de dulciuri, cu un portofoliu extins de brand-uri prezente in categorii de produse precum
ciocolata, patiserie, biscuiti si produse zaharoase.
Istoria noastra a inceput in urma cu mai bine de 120 de ani, cand au fost puse
bazele primei fabrici de ciocolata de pe teritoriul Romaniei de astazi: fabrica Kandia
Timisoara.
1948
1964
'80-'90
1991
1997
In 1997, Excelent Bucuresti devine companie cu capital
integral privat. La acea vreme, activitatea Excelent Bucuresti ia
amploare, dovada fiind faptul ca producea cea mai diversificata
gama de dulciuri din tara.
2003
In 2003, Excelent Bucuresti preia 60% din capitalul
Kandia Timisoara, companie infiintata in anul 1890 ca atelier
de zaharicale si privatizata in 1998 si care a bucurat generatii
de romani prin ciocolata fina si inovatii de produs
surprinzatoare. In 2003 este relansat brandul Kandia, printr-o
memorabila si impresionanta campanie de comunicare care a
spart tiparele sociale ale momentului.
2004
2005
In 2005, Kandia-Excelent a
initiat un program major de modernizare, creand noi linii de
productie la cele mai inalte standarde si extinzandu-si
capacitatea de productie.
2007
2010
Credem in si ne inspira:
- Bucuria pe care ti-o aduc dulciurile
- Gustul unic al dulciurilor romanesti
- Explorarea dorintelor dulci
Ce facem:
Producem dulciuri care aduc bucurie si satisfac gusturile romanilor, generatie dupa
generatie, din 1890 pana azi.
Ce ne dorim:
Cautam sa pastram si sa ducem mai departe gustul dulce specific romanesc, ca parte a
identitatii noastre.
Ne straduim ca dulciurile pe care le producem astazi sa devina dulciurile traditionale ale
romanilor de peste generatii.
1.3. Prezentarea portofoliului de produse
Ciocolata
Tablete de ciocolata:
Produse Festive
1.4. Structur organizatoric
Structura organizatoric a S.C. Kandia Dulce S.R.L se prezint asfel:
Conducera S.C. Kandia Dulce S.R.L Depune eforturi permanente pentru motivarea personelor
angajate n cadrul unitii, dorina noastr fiind crearea unei mari familii.
Credem in si ne inspira:
- Bucuria pe care ti-o aduc dulciurile
- Gustul unic al dulciurilor romanesti
- Explorarea dorintelor dulci
Ce ne dorim:
Cautam sa pastram si sa ducem mai departe gustul dulce specific romanesc, ca parte a
identitatii noastre. Ne straduim ca dulciurile pe care le producem astazi sa devina dulciurile
traditionale ale romanilor de peste generatii.
Obiectivele firmei reprezint elurile finale ale firmei care direcioneaz activitatea acesteia.
Dintre cele mai importante, amintim:
Analiza SWOT
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le
posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur
un anumit avantaj n faa lor.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de
performane inferior celor ale firmelor concurente.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse
oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia
existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i
realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-
financiare.
Puncte forte: - Kandia este lider pe piata produselor din ciocolata si a dulciurilor din Romnia
- Existenta unui site foarte complex, in care se gasesc toate informatiile necesare
consumatorilor;
- Oferirea de promotii, reduceri de pret si alte avantaje promotionale pentru clienti;
- Potenial n diversificarea gamei de produse;
- Investitii permanante si substantiale in echipamente i tehnologii de ultim generaie;
- Imagine buna asigurat prin intermediul unei publiciti constante.
Oportunitati:
- posibilitatea de a obine finanri europene pentru creterea capacitilor de producie
sau pentru mbuntirea tehnologic a firmei;
- participarea la trguri i expoziii de profil;
- extinderea mai mult pe plan national si cresterea numarului de distribuitori.
In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta
factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care arata daca factorul
intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele valori : 1 pentru punct slab major,
2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major.
Subtotal 0.54 - -
Subtotal 0.46 - -
Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acestora,
principalele modaliti de organizare, precum i resursele necesare dezvoltrii pe viitor.
-obiective strategice,
-obiective tactice
-obiective operative.
Resursele necesare se refer la natura acestora care poate fi: financiar, material i uman.
Caracterul limtat al acestora impune o evaluare riguroas avnd n vedere i aspectele economice
n care i desfoar activitatea firma.
Factorii de producie sunt purttori de costuri i i transmit integral valoarea ntr-un ciclu de
producie. Importana folosirii resurselor sau factorilor de producie se regsete n optimul
tehnic i cel economic.
2. Termenele intermediare
3. Termenul final
Pentru aplicarea strategiei S.C. MILKA S.R.L are n vedere urmtoarele elemente:
1. Schimbrile tehnologice
6. Numrul de furnizori
7. Numrul de client
8. Fluctiatia preurilor
-Strategii globale
-Strategii pariale
Strategiile globale vizeaz ansamblul activitilor din cadrul firmei i cuprind toate
strategiile pariale cum ar fi:
-Strategii independente
-Strategii de redresare
-Strategii de consolidare
-Strategii de dezvoltare
-Strategii inovaionale.
Strategia de redresare presupune dezvoltarea acelor obiective care au avut un nivel mai
ridicat celui din perioada curent.
Strategia de diversificare i dezvoltare presupune extinderea volumului de activitate,
creterea gamei de produse precum i cucerirea de noi segmente de pia. Acest tip de strategie
se bazeaz pe o solid dezvoltare economic i precum i un puternic potenial managerial.
Strategia regresiv presupune reducerea cheltuielilor de producie precum i a costurilor de
producie n sensul meninerii firmei ntr-o strare latent de dezvoltare ca urmare a schimbrilor
tehnologice sau a concurenei din exterior.
Strategia de consolidare este adoptat de acele exploataii agricole care au ajuns la o anumit
dimensiune considerat optim avnd un anumit echilibru pe pia pe care doresc s l menin.
Modelul Porter
n concepia lui Michael Porter atingerea unei strategii depinde de natur i intesitatea
concurenei care se manifest n sectorul de activitate considerat. n acelai timp, Porter definete
strategiile generice care constituie puncte de pornire n construcia particular, cu character
original, a strategiei fiecrei firme.
n funcie de cadranul n care sunt palasate produsele ntreprinderii, acestea vor purta denumiri
suggestive, permind o analiz a lor.
Generare de lichiditati
Indice de crestere a pietei
Absorbtia de lichiditati
Vedete Dileme
Produsele aflate n cadranul Dileme sunt produsele care acioneaz pe o pia aflat n
cretere rapid, contribuie la dezvoltarea companiei, dei evoluia lor este incert. Dilemele vor fi
produsele aflate n faza de lansare, cnd nc nu se tie sigur dac vor constitui un succes sau nu.
Vacile de muls reprezint produse care ocup o poziie de lider pe o pia aflat ntr-o
cretere lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale
ntreprinderii, n sensul c ele aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru
finanarea celorlalte produse situare n alte cadrane.
Pietrele de moar sunt produse aflate pe o pia n cretere lent, stagnare sau declin i care nu reuesc
s dein poziia de lider. Ele nu contribuie la obinerea profitului ntreprinderii i nici la mbuntirea imaginii
acesteia. Deoarece necesit lichiditi, se pune problema meninerii lor sau abandonrii, dar numai dup o
analiza riguroas a tuturor aspectelor economico-financiare. De regul, un produs aflat n faza de declin
se situeaz n acest cadran.
Tablete ciocolata
-ROM -Primola
- Fagarasi -Laura
- Primola Papi
- Produsele Praline sunt lidere pe pia, inregstrand volum mare de producie i aduc
venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile.
- existenta unor bariere mari de iesire din sector, ceea ce nu permite slabirea presiunii
concurentiale prin parasirea sectorului de activitate n caz de declin;
- nregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repozitionare pe un domeniu
profitabil, de cucerire a unor segmente potentiale de piata, de fuziuni si achizitii cu efecte
estimate favorabile
Un domeniu nu este atractiv daca n viitor pot patrunde usor n el noi concurenti, care
vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru cresterea
cotei de piata si mpartirea profiturilor. Intrarea n sector va fi usurata daca barierele de
intrare si tendinta spre relatii concurentiale ntre competitorii existenti sunt mai putin
evidente sau reduse.
- daca ambele bariere - de intrare si de iesire - sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici
pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii sectorul respectiv, exista un risc ridicat
sub raportul gradului de concurenta;
- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele intra usor atunci cnd
conjunctura este favorabila, dar ies greu, n aceste conditii, oferta de produse depaseste
capacitatea de absorbtie a pietii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;
- cel mai bun si atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de
iesire sunt mici; astfel, se intra greu si se paraseste usor domeniul n caz de recesiune;
- daca ambele bariere sunt nalte, potentialul de profit este ridicat, dar prezinta un risc mare
deoarece este ngreunata iesirea din sector atunci cnd ritmul de crestere a activitatii si
posibilitatile de obtinere de profituri devin stabile sau chiar ncep sa scada.
- produsul cumparat nu este prea important pentru client, acesta putnd sa renunte usor la el;
Pentru a se apara, producatorii pot alege pe acei clienti care au cea mai mica putere
de negociere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici
superioare, pe care clientii nu le pot refuza prea usor.
Cel mai bun mod de aparare pentru cumparatori consta n stabilirea unor relatii de
durata reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.