3.

Managementul strategic

3.1. Ce este managementul strategic

Conform wikipedia Managementul strategic este o tiin care lucreaz cu intenii i iniiative
majore luate de managerii generali n numele proprietarilor de firme care implic utilizarea
resurselor n vederea mbuntirii performanelor firmelor n mediul lor extern.

Aa dup cum se observ din definiie managementul strategic este atributul managerilor
generali care acioneaz n numele proprietarilor/acionarilor. Managerii generali trebuie s
se bazeze pe utilizarea resurselor existente sau poteniale n vederea mbuntirii
performanelor firmelor.

O definiie mai cuprinztoare a managementului strategic ar fi aceea c Mangementul

strategic este tiina care se ocup cu formularea viziunii, misiunii, a intelor i a obiectivelor
strategice, a rolurilor i responsabilitilor echipei manageriale pentru o organizaie,
pornindu-se de la o analiz profund a realitilor concrete existente, a mediului intern i
extern al respectivei organizaii, a resurselor existente i poteniale, utilizndu-se pentru
aceasta metode i tehnici specifice.

Pentru a se putea spune c o organizaie poate utiliza un management strategic adevrat ea

trebuie s in cont de urmtoarele:

- S analizeze i n final s cunoasc foarte bine mediul intern i mediul extern al

respectivei organizaii
- S analizeze i n final cunoasc foarte bine concurenii si direci i indireci, produsele i
serviciile acestora punctele tari i punctele slabe
- S aib o idee clar cu privire la ce dorete s devin organizaia n viitor pornind de la
resursele existente i cele poteniale, de la realitile economice prezente i cele estimate
pentru viitor
- S aib o abordare realist a potenialului organizaiei i s in cont de oportunitile i
ameninrile identificate n cadrul analizei mediului extern
- S-i propun o strategie adecvat de cretere/meninere/reducere a activitii sale
viitoare funcie de realitile mediului economic i dorinele proprietarilor i s inoveze fie n
domeniul produselor i/sau serviciilor sale fie n domeniul proceselor proprii

n cadrul managementului strategic este obligatoriu ca la nceput s se analizeze starea

actual a organizaiei din toate punctele de vedere. Fr o cunoatere profund i corect a
acesteia nu se poate adopta o strategie corect i fezabil pentru viitor. Este o deosebire
destul de important ntre managementul strategic definit i utilizat ntr-o organizaie
economic care are ca i principal obiectiv realizarea de profit comparativ cu alte tipuri de
organizaii. Este vorba att despre resursele implicate n aceste organizaii, de modul n care
se obin i se gestioneaz resursele ct mai ales n obiectivele pe care acestea i le propun
pentru viitor. Pe baza acestora se poate defini foarte clar un plan strategic viabil pentru
respectiva organizaie.

n prezenta carte se va analiza managementul strategic specific pentru o organizaie

economic (o ntreprindere) care are ca i principal obiectiv meninerea pe pia i realizarea
de profit.

3.2. Resursele unei organizaii economice

Pentru a analiza resursele unei organizaii economice trebuie s se porneasc de la analiza

sistemic. Elementele de intrare (fig. 3.1) ntr-un sistem economic (resursele specifice
respectivului sistem economic) puse n ordinea alfabetic, sunt urmtoarele:

Resurse energetice

Resurse financiare Produse/servicii

ntreprinderea
Resurse informaionale

Resurse materiale Deeuri

Resurse umane

Fig. 3.1. Elementele de intrare i de ieire dintr-o ntreprindere luat ca sistem

- Resursele energetice sunt formate din tipul de energie care se utilizeaz pentru buna
funcionare a ntreprinderii. n majoritatea cazurilor este vorba de mai multe tipuri de energii
simultan (electric, termic, hidraulic, pneumatic), energie care provine din surse externe
ntreprinderii (n majoritatea cazurilor) sau din energia produs chiar de ntreprinderea nsi
(mai ales pentru energia termic, hidraulic i pneumatic)
- Resursele financiare sunt formate din mijloacele bneti necesare pentru buna
funcionare a ntreprinderii. Mijloacele bneti pot fi mijloace proprii (capitalul social i
profitul) sau mijloace atrase de tipul mprumuturilor i creditelor interne (de la
asociai/acionari) sau externe (de obicei de la bnci sau alte instituii de finanare legal)
- Resursele informaionale sunt formate din totalul informaiilor i cunotinelor pe care o
ntreprindere le deine la un moment dat (know-how-ul) cum ar fi: brevete de invenii, inovaii,
proiecte de execuie pentru diferitele produse, software diverse, proceduri de sistem i
operaionale, manualele calitii, norme interne, studii de pia, studii de fezabilitate, studii de
oportunitate, etc.
- Resursele materiale sunt formate din materiile prime, materialele, piesele,
semifabricatele, subansamblele i ansamblele care intr n sistem i care vor fi
prelucrate/montate/asamblate pentru a fi realizate produse mai complexe
- Resursele umane (se mai ntlnesc n unele lucrri i sub numele de fora de munc)
sunt angajaii respectivei ntreprinderi fiind cele mai importante resurse de care dispune o
organizaie economic. Oamenii dintr-o ntreprindere, prin ceea ce fac, pot s duc la
rezultate foarte bune respectiva entitate dar pot de asemenea s o falimenteze. Sunt
numeroase exemple n care o ntreprindere fr alte tipuri de resurse cu valori semnificative
s-a dezvoltat datorit spiritului inovativ al angajailor i a spiritului antreprenorial al
managementului. De asemenea sunt i exemple contrare prin care o ntreprindere a
falimentat cu toate c dispunea de suficiente resurse (de alte tipuri) dar avea ca i resurse
umane (mai ales la nivel de conducere) persoane slab pregtite.

Alturi de cele 5 tipuri de resurse amintite n unele cri se mai vorbete i de resursa timp.
Analiznd-ul comparativ cu celelate resurse, timpul nu este o resurs propriu zis, el
existnd pentru toate ntreprinderile fr a fi cumprat i neputnd s fie comercializat. Din
punct de vedere filozofic timpul este o resurs i bineneles o resurs limitat el neputnd fi
nici extins nici comprimat. n msura n care se face referire la mai buna utilizare a timpului
n procesul de producie alturi de celelalte resurse se propune pentru timp termenul de
resurs atipic.

Resursele intr n interiorul ntreprinderii luat ca sistem pentru a participa la realizarea

produsului i/sau serviciului. n interiorul ntreprinderii exist mijloacele fixe (cldiri i mobilier
specific, echipamente i scule, sisteme hardware i sisteme software) i obiecte de inventar
(elemente care au valoare contabil mai mic) i care particip la realizarea n totalitate a
produsului i/sau serviciului ntreprinderii respective.

Produsele/serviciile care vor fi realizate pot fi entiti finale care sunt oferite pe pia clienilor
persoane juridice sau persoane fizice sau elemente mai simple care vor fi incluse ulterior n
produse mai complexe. Cu ct valoarea adugat pentru un produs este mai mare cu atta
firma este mai profitabil. Gradul de complexitate este dat n primul rnd de know how-ul
utilizat de firm i de gradul de inovare al ntreprinderii. Acest grad de complexitate este n
general direct proporional cu gradul de pregtire al resurselor umane i cu gradul de
complexitate al echipamentelor respectivei ntreprinderi.

Deeurile care rezult n urm realizrii produselor ntreprinderii sunt de obicei valorificate
prin vinderea lor firmelor de profil. Este important ca aceste deeuri s aib att o valoare ct
i un volum ct mai redus. O dat cu impunerea tot mai puternic n mediul economic a
conceptului de dezvoltare sustenabil este necesar ca ntreprinderile s aib o abordare mult
mai responsabil privind consumul i reciclarea resurselor materiale.
 3.3. Etapele realizrii unui plan strategic i a unei strategii

Pentru definirea unei strategii i implicit a unui plan strategic orice ntreprindere va trebui s
parcurg urmtoarele etape (fig. 3.2):

A - Identificarea necesitii realizrii unui plan strategic

B Analiza strategic (strii actuale) a ntreprinderii

C Definirea viziunii, misiunii i a obiectivelor strategice

D ntocmirea alternativelor strategice i selecia

strategiei optime

E Detalierea strategiei optime i planificarea

strategic a afacerii pe urmtorii 5 ani

F Monitorizarea i controlul aplicrii strategiei optime

Fig. 3.2. Etapele elaborrii unei strategii

A identificarea necesitii realizrii unui plan strategic se face de ctre ntreprinderile

care au un management performant i care doresc s-i propun o dezvoltare planificat nu
una care rezult n urma unei activiti curente de pe o zi pe alta. Dei multe ntreprinderi
contientizeaz faptul c o dezvoltare planificat este mult mai sntoas dect una lsat
la ntmplare i care profit doar de oportunitile aprute pe moment, un numr relativ mic
de ntreprinderi i aloc timp i resurse pentru a ntocmi un astfel de plan. Acest lucru se
datoreaz urmtorilor factori:

- Netiina unor proprietari sau a unor manageri (mai rar) care nu tiu despre ce este vorba
i nu neleg necesitatea unei astfel de proces. n multe cazuri acetia nu recunosc faptul c
aceste noiuni sunt ceva nou pentru ei deci le ignor pur i simplu.
- Ignorana unor proprietari care dei au unele cunotine n domeniu nu consider necesar
s-i aloce timp i resurse pentru asta i nu cer managerilor s se realizeze acest lucru
- Lipsa resurselor i a timpului necesar pentru demararea acestui proces i elaborarea
respectivului plan strategic se ntlnete mai ales la ntreprinderile mai mici care au foarte
mult de lucru i nu au timp s gndeasc dezvoltarea lor pe termen mediu i lung.

B analiza strategic (strii actuale) a ntreprinderii se face utiliznd instrumente

specifice managementului i se finalizeaz cu o analiz SWOT complex. Aceast analiz
strategic cuprinde urmtoarele (fig. 3.3):

Analiza mediului intern

al ntreprinderii

Analiza mediului Analiza SWOT

extern al ntreprinderii complex

Analiza pieei i a
oportunitilor de
marketing

Fig.3.3. Analiza strategic a unei firme

a. Analiza mediului intern al firmei

b. Analiza mediului extern al firmei (a mediului extern apropiat i a mediului extern
ndeprtat)
c. Analiza pieei i a oportunitilor de marketing

a. Analiza mediului intern al ntreprinderii este analiza care se face pentru identificarea
resurselor de care dispune ntreprinderea i modul n care aceasta le utilizeaz pentru buna
desfurare a activitii sale. Se vor analiza pe rnd toate resursele disponibile sau
poteniale, se va analiza sistemul de management al ntreprinderii, comunicarea,
regulamentele de funcionare, gradul de pregtire profesional a angajailor, dotrile proprii
(mijloacele fixe) sau atrase, tot ceea ce are legtur cu funcionarea acesteia.
b. Analiza mediului extern al ntreprinderii (a mediului extern apropiat i a mediului extern
ndeprtat) este analiza factorilor care au o influen mai mic sau mai mare asupra
activitii ntreprinderii, aflndu-se ntr-o permanent schimbare (fig. 3.4.). Toate firmele sunt
contiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente n monitorizarea mediului extern
apropiat i a celui ndeprtat, a tendinelor factorilor de mediu i n adaptarea activitilor
desfurate n consecin.

Factori
Sociali

Furnizorii
Factori
Tehnologici
Factori Politici

Clienii
ntreprinderea

Concurena

Factori Ecologici Factori

Economici

Fig.3.4. Analiza mediului extern al ntreprinderii

Mediul extern apropiat include factorii i forele cu aciune imediat asupra ntreprinderii, care
influeneaz direct succesul activitii desfurate i asupra crora i ntreprinderea i
exercit un anumit controlul ntr-o msur mai mic sau mai mare: furnizorii, clienii i
concurenii, de orice tip ar fi ei. Cea mai concret mprire a factorilor din mediul extern
apropiat a fcut-o Michael Porter (fig. 3.5) prin analiza celor 5 fore specifice i anume:

Nou sosiii n ramur

RAMURA
ECONOMIC
Competiia ce se
Furnizorii desfoar ntre Clienii
concurenii existeni

nlocuitorii

Figura 3.5. Structura concurenial conform celor 5 fore a lui Porter

- ramura economic i competiia ce se desfoar ntre concurenii existeni

- puterea de negociere a furnizorilor
- puterea de negociere a clienilor (att a cumprtorilor ct i a utilizatorilor)
- ameninarea reprezentat de nou sosiii n ramur
- ameninarea reprezentat de nlocuitorii produselor sau serviciilor

Furnizorii sunt elementul variabil n structura costului unui produs. Costul unui produs
variaz direct proporional cu cantitatea de materii prime, subansamble i componente pe
care ntreprinderea le procur de la furnizori. Furnizorii reprezint o for de influen prin
preurile practicate, calitatea oferit i promptitudinea onorrii comenzilor. Atunci cnd
furnizorii intr n competiie pentru un client, se vor strdui s prezinte ct mai mult
credibilitate i s-i menin preurile la un nivel ct mai sczut pentru a atrage ct mai muli
clieni. Nite furnizori mai aparte pot fi considerate i bncile. Ele sunt de fapt nite furnizori
de resurse financiare care colaboreaz cu firmele dei, mai n glum sau mai n serios,
bancherii spun c ei i dau umbrela cnd e soare i i-o iau cnd ncepe s plou adic
descifrat v dm credite dac firma merge bine i nu v dm deloc sau vi le retragem cnd
firma are dificulti. Acest lucru trebuie s dea de gndit ntreprinderilor astfel nct
parteneriatul pe care trebuie s-l negocieze cu bncile s fie de tip ctig ctig pentru
ambele entiti.

Clienii. Reprezint o surs direct de venituri pentru ntreprindere o for de influen a

competitivitii pentru c pot determina reducerea preurilor, pot solicita o calitate sporit sau
mai multe servicii post vnzare i prin aceasta pot influena piaa unui produs. n primul rnd,
clienii influeneaz pozitiv activitatea unei ntreprinderi att timp ct cumpr produsele
acesteia i nu pe cele ale concurenei. Cu ct clienii cumpr mai mult de la o ntreprindere,
cu att va crete i profitul acesteia. Ameninarea asupra ntreprinderii apare atunci cnd
clienii renun s mai fac afaceri cu aceasta i se ndreapt spre concurenii existeni pe
pia. Prin urmare, ntreprinderea trebuie s dezvolte strategii de atragere, pstrare i chiar
cstigare a clienilor. To aici ar mai intra i intermediarii, care sunt de fapt un tip de clieni cu
nite caracteristici mai deosebite. Sunt persoane fizice sau juridice care fac legtura ntre
vnztorul i cumprtorul unui produs, al unui serviciu sau care ncheie o tranzacie avnd
mputernicirea ambelor prti n schimbul unui avantaj.

Concurenii. Sunt organizaii similare care ncearc s satisfac aceleai nevoi ale clienilor
i sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerinelor lor. Concurenii
unei firme se pot nscrie n mai multe categorii:

- concurenii direci care produc aceleai tipuri de produse, au experien de lucru pe piaa
respectiv i au cam aceeai strategie de dezvoltare iar preurile sunt comparabile (cel mai
bun exemplu este concurena direct dintre Coca-Cola i Pepsi sau concurena dintre marii
productori de produse lactate de pe piaa romneasc)
- concurena indirect format din firmele care realizeaz produse de nlocuire i au o
experien de funcionare pe pia (de exemplu productorii de margarin, produs care
nlocuiete untul sau productorii de carne vegetal care nlocuiete carnea natural)
- concurena potenial format din firme care au intrat pe pia recent i nu se poate afirma
cu certitudine faptul c acestea vor fi acceptate de pia sau nu (de exemplu marca indian
Tata pentru maini sau cea rusesc Lada care au intrat la un moment dat pe piaa din
Timioara dar nu a avut succes ele nefiind un concurent direct pentru mrcile de maini
tradiionale acceptate de pia).

Mediul extern ndeprtat este format din factorii STEEP (Sociali, Tehnologici, Economici,
Ecologici i Politici).

Factorii sociali sunt formai din populaia din zona de activitate a ntreprinderii, prezentnd
interes att ca pia a forei de munc ct i ca pia de desfacere pentru bunuri i servicii.
ntreprinderea este interesat de mai multe aspecte demografice: numrul populaiei din
zona de interes, structura populaiei dup sex i vrst, structura familiei (majoritatea
autoturismelor n Romnia sunt destinate unei familii i nu doar unei persoane), densitatea,
mobilitatea populaiei, sperana de via, repartiia populaiei n mediul rural i urban, etnia,
religia, educaia etc.

Aceste atribute sunt utilizate de ntreprindere n determinarea dimensiunilor pieei poteniale,

n elaborarea de estimri privind evoluia cererii de produse i servicii, n stabilirea celui mai
potrivit mix pentru piaa respectiv. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra
structurii gamei de produse, asupra preurilor pe care consumatorii sunt dispui s le
plteasc pentru aceste produse, asupra modalitilor optime de distribuire a lor i a celor
mai potrivite aciuni promoionale.

Factorii tehnologici sunt formai din totalitatea tehnologiilor existente la un moment dat ntr-
un anumit domeniu, a inveniilor i inovaiilor din respectivul domeniu. Tehnologia poate
determina modul de satisfacere a diferitelor trebuine ale consumatorilor i influeneaz
deciziile de marketing referitoare la noi produse i servicii, ambalare, promovare, distribuie
etc. Factorul tehnologic are un rol important n atingerea scopurilor i obiectivelor propuse.
ntreprinderile care nu se adapteaz la noile tehnologii i pun n pericol existena pe termen
lung, pierznd clientela n favoarea concurenilor. n acelai timp tehnologiile avansate
necesit pregtirea att a personalului dar i a consumatorilor care nu sunt ntotdeauna
receptivi. Tehnologiile noi sunt costisitoare de aceea recurgerea la ele nseamn cheltuirea
unor sume importante de bani. Trebuie inut seama i de viteza mare de schimbare a
tehnolgiei n anumite domenii de activitate (la calculatoare n 6 luni). Schimbarea tehnologiei
se face doar n cazul n care ctigul adus de tehnologia nou va amortiza n totalitate
investiiile ntr-un interval de timp rezonabil stabilit nainte de efectuarea investiiei i va
aduce ntreprinderii i un ctig mai mare dect utilizarea vechilor tehnologii. Este important
de artat faptul c ntreprinderile care nu s-au adaptat noilor tehnologii au pierdut cote de
pia important ajungnd s aib mari dificulti financiare. Cel mai recent exemplu este cel
al firmei de telefoane mobile Nokia care a pariat pe dezvoltarea pieei de telefoane ieftine
puin complicate din punct de vedere tehnologic i nu pe telefoanele inteligente de genul
celor introduse de firma cannadian Research in Motion (celebrul black berry care este deja
depit din punct de vedere moral dei are, nc, o mulime de fani la nivel mondial) sau mai
ales firma american Apple cu celebrele sale Iphone-uri.

Factorii economici sunt formai din totalitatea factorilor din economie care influeneaz
capacitatea ntreprinderii de a concura n domeniul su de activitate, dar i posibilitatea i
disponibilitatea consumatorilor de a cumpra diverse bunuri i servicii. ntre factorii care
influeneaz puterea de cumprare se numr veniturile curente, veniturile disponibile,
preurile, inflaia, tendina spre economii sau spre consum i politica de credite. Rata de
cretere a economiei unei ri are un impact important asupra eforturilor de marketing ale
unei ntreprinderi - o rat nalt de cretere nseamn o economie puternic i prin urmare
un potenial de marketing ridicat. De asemenea, cnd veniturile nominale depesc rata
inflaiei are loc o cretere a veniturilor reale i consumatorii i pot procura cantiti sporite de
bunuri i servicii. n schimb o rat a omajului ridicat afecteaz activitatea multor
ntreprinderi deoarece populaia are tendina s renune la bunurile care nu sunt de strict
necesitate.

Factorii ecologici sunt formai din totalitatea factorilor din zona ecologic care au o anumit
influen asupra ntreprinderii. O dat cu intrarea Romniei n Uniunea European aceti
factori au nceput s aib un rol tot mai important. Factorii ecologici sunt formai n special
din legile i reglementrile specifice care protejeaz mediul i care trebuie respectai
ntocmai de ctre firme. Pe lng acetia, ca i factori ecologici se mai pot aminti gradul de
poluare al aerului i al solului, reciclabilitatea deeurilor, consumul de resurse, etc. Se tie
faptul c legislaia Uniunii Europene, la care trebuie s se alinieze tot mai mult i ara
noastr, este une dintre cele mai restrictive n domeniu. Pentru a respecta cerinele
ecologice impuse de legislaie multe ntreprinderi trebuie s fac investiii importante n
instalaii care s protejeze mediul, s reduc poluarea i emisiile de carbon.

Factorii politici sunt formati din structurile sociale ale societii, forele politice ce
acioneaz, de raporturile stabilite ntre acestea i de actele normative emise. Toate acestea
determin un climat politic stabil sau mai puin stabil cu influene directe asupra mediului de
afaceri dintr-o ar, ca i gradul de intervenie a statului n economie i atitudinea general a
administraiei fa de viaa economic a societii. Tot n cadrul acestor factori intr i
ansamblul normelor juridice i actelor normative care reglementeaz desfurarea
activitilor comerciale ale ntreprinderilor. Normele juridice i instituionale nu cuprind doar
legislaia comercial intern ci i reglementrile stabilite de organismele internaionale
abilitate i la care Romnia a aderat.

c. Analiza pieei i oportunitilor de marketing se face pornind de la portofoliul propriu

de produse i servicii ale ntreprinderii. Acest protofoliu poate fi introdus n matricea Boston
Consulting Group (fig. 3.6) care cuprinde 4 cadrane:

Cadranul 1 semne de ntrebare, este cadranul n care un produs este introdus fr s se

tie foarte clar dac acesta va fi ntradevr acceptat de pia sau nu. Bineneles c n
prealabil sunt fcute studii privind gradul de acceptare al acestui produs pe pia dar au fost
exemple rsuntoare despre eecul unor noi produse care au fost testate iniial pe piee iar
rezultatele obinute erau foarte ncurajatoare. Cel mai relevant exemplu este cel ncercat de
firma Coca-Cola care la aniversarea a 100 ani de la nfiinarea produsului a ncercat s
schimbe formula buturii. Dup o campanie la nivel naional bazat n special pe testarea
produsului nou a reieit faptul c potenialii clieni erau foarte mulumii cu noul gust (ei
netiind ce butur testeaz). n momentul n care noua butur a fost lansat pe pia cu
etichet normal binecunoscut CocaCola fr nici un fel de referire cu privire la
schimbarea reetei, la nivel de ar a fost o micro-revoluie. Clienii tradiionali nu au apreciat
noul gust al produsului ei fiind obinuii cu vechea reet. Deoarece percepia lor pentru
Coca-Cola era pentru o bautur cu un anumit tip i un anumit gust, ei nu au fost dispui s
accepte schimbarea acestuia. S-a ajuns astfel nct aceast problem s-a discutat chiar n
Senatul american. Dup reacia aceasta att de violent, firma Coca-Cola i-a cerut scuze i
a revenit la formula iniial iar pe etichet a fost scris Coca-Cola Classic. Noua butur care
a dus la attea controverse a fost introdus sub numele de New Coke. Aceast ntmplare a
dus la scderea cotei de pia a Coca-Cola n detrimentul concurentului principal Pepsi Cola
pe continentul american.

In acest cadran poziia relativ pe pia trebuie s creasc. Dac lucrurile se vor desfura
ntr-un sens normal, evoluia parcursului produsului nou trebuie sa fie cea evideniat n
figura 3.6 cu linie plin (parcursul A). Dac produsul nu este acceptat pe pia, parcursul su
este cel cu linie punctat (parcursul B).
 15%
Staruri Semne de ntrebare
A

Rata de
cretere 5%
a pieei Vaci de muls Cini (pietre de moar)

-5%

20x 1x 0,01x

Poziia relativ pe pia

A- parcursul unui produs/serviciu de succes

B- parcursul unui produs/serviciu respins de pe pia

Fig. 3.6. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Cadranul 2 staruri, este cadranul n care produsul intr numai dac acesta a fost acceptat
de pia adic cota sa relativ de pia a crescut mai mult de 1X iar rata de cretere a pieei
este de peste 5%. Produsele din acest cadran necesit o promovare susinut pe pia
pentru a fi cunoscute de clieni. Este important ca produsele din acest cadran s creasc ca
i volum de vnzri ele fiind un motor de cretere pentru firma ce le produce i le
comercializeaz.

Cadranul 3 vaci de muls, este cadranul n care produsul intr de la o rat de cretere a
pieei de peste 5% la una mai mic, ea putnd ajunge chiar negativ. De asemenea, poziia
relativ pe pia va scdea i ea. Pentru produsele din acest cadran nu se mai face reclam
deoarece ele sunt cunoscut pe pia. Cheltuielile firmelor cu produsele ajunse aici sunt
reduse iar profitabilitatea lor este foarte mare. Este important ca durata de via a unui
produs n acest cadran s fie ct mai lung, acesta genernd cele mai multe lichiditi pentru
ntreprinderea respectiv. Pentru prelungirea perioadei de edere n acest cadran la
produsul respectiv se fac mici modificri care s revitalizeze interesul clienilor pentru
respectivele produse (celebrele face lift-uri de la autoturisme sau modificrile de ambalaje de
la unele produse alimentare).
Cadranul 4 pietre de moar, este ultimul cadran din matrice, cadran n care produsele
intr nainte de a iei din fabricaie. Rata de cretere a pieei i poziia relativ pe pia se
diminueaz tot mai mult, ncep s scad vnzrile. Acum se fac promoii pentru valorificarea
eventualelor stocuri existente. Nu se mai face publicitate dect pentru respectivele promoii
amintite. Cnd produsele ajung aici ele trebuie s fie deja nlocuite.

Pentru utilizarea corect a matricii BCG trebuie s se in seama de urmtoarele:

- Rata de cretere a pieei are ca punct median teoretic 10%. Se poate afirma ns faptul c
n practic, n momentul de fa, o valoare medie de 5% este mult mai corect i mai
apropiat de realitate. Rata respectiv poate fi o medie a industriilor n care este implicat
ntreprinderea respectiv fapt care d i mai mult certitudine valorii de 5%. Pentru o situaie
static nsemnnd un interval scurt de un an sau doi, rata va reprezenta indicele de cretere
fa de anul anterior. Pentru o situaie dinamic rata de cretere luat n considerare va fi o
medie anual pentru perioada avut n vedere [Bcanu B., 2006]. n cazul n care industriile
analizate implic mai multe ri, atunci valoarea punctului median trebuie s ia n considerare
ratele de cretere a acestor industrii, dar i media specific rilor respective raportat la cea
a rii firmei mam.

- Limitele extreme a ratei de cretere a pieei se fixeaz prin raportare simetric fa de

punctul median ales, astfel nct toate afacerile firmei s fie poziionate echilibrat n interiorul
matricei.

Poziia relativ pe pia = Vnzri ale firmei analizate/Vnzri ale principalului concurent.

Este vorba despre concurenii de pe acele piee care se iau n considerare. Valoarea
median care se ia n considerare este 1X dar aceasta poate fi i mai mare. Valoarea
median a scrii pentru Poziia relativ pe pia este de obicei 1 iar limitele extreme sunt
fixate pe o scar logaritmic.

O abordare interesant de analiz a situaiei poate fi fcut i prin analiza comparativ a

matricei Boston Consulting Group (fig. 3.6) cu ciclul de via a unui produs (fig. 3.7). n
ambele figuri se observ c exist 4 cadrane/zone care au o coresponden interesant una
n raport cu alta, evoluia produselor putnd s aib un drum similar.

Cadranul 1 semne de ntrebare corespunde zonei I (introducere)

Cadranul 2 staruri corespunde zonei II (cretere)

Cadranul 3 vaci de muls corespunde zonei III (maturitate)

Cadranul 4 cini/pietre de moar corespunde zonei IV (declin)

n ceea ce privete curba vnzrilor se observ c aceasta crete puternic n cadranul II iar
n cadranul III rmne relativ constant. Profitul apare n cadranul II dar se maximizeaz n
cadranul III. Strategia de firm ncearc s menin produsul ct mai mult n cadranul III
pentru ca firma s obin ct mai mult profit.
 Vnzri[
I II III IV
u.m.]
Profit
[u.m.]

T[ani]
B
A
A - curba vnzrilor
B - curba profitului

Fig. 3.7. Ciclul de via al unui produs

I introducere

II cretere

III maturitate

IV declin

n urma realizrii celor 3 analize, ntreprinderea dispune de informaiile necesare pentru

realizarea analizei SWOT complexe. Analiza SWOT complex presupune identificarea
punctelor tari S (strength), a punctelor slabe W (weaknesses), a oportunitilor O
(opportunities) i a ameninrilor T (threats). Dintre cele 4 elemente primele 2 (punctele tari i
punctele slabe) aparin de mediul intern al firmei ele putnd fi influenate n mod direct de
ctre ntreprinderea n cauz n timp ce urmtoarele elemente (oportunitile i ameninrile)
aparin de mediul extern i nu pot fi influenate n mod direct de ctre ntreprindere. A fost
preluat metoda SWOT complex din [Popa H., 2002] i am adaptat-o.
Metoda SWOT complex (10+1) presupune o analiz SWOT lundu-se n considerare
urmtoarele elemente specifice:

(1) Asigurarea disponibilitii resurselor performante necesare pentru noul ciclu de

funcionare este vorba despre estimarea fcut cu referire la toate tipurile de resurse care
pot fi utilizate de o firm

Resurse energetice
Resurse financiare
Resurse informaionale
Resurse materiale
Resurse umane

(2) Prevedere i contractare performant a produselor/serviciilor presupune analiza

modului n care se fac contractele de furnizare a produselor i/sau serviciilor proprii i cum
se desfoar efectiv acest proces

(3) Organizare/reorganizare performant (tehnic si managerial) presupune analiza modului

n care ntreprinderea este organizat, dac are implementate sistemele de calitate, de
mediu, de securitate n munc, dac exist regulamente de ordine intern, etc.

(4) Poziionare performant n pia, segmente i nie presupune analiza modului n care
firma este poziionat pe pia pornindu-se de la tipul produselor i/sau serviciilor realizate,
preul acestora, clienii crora li se adreseaz respectivele produse i/sau servicii

(5) Crearea i asimilarea performant a noilor profiluri competitive presupune analiza

modului n care ntreprinderea i creeaz noile produse sau servicii, durat de timp de la
idee la realizarea efectiv a acestora, etc

(6) Achiziionarea performant a resurselor n ciclurile curente de funcionare presupune

analiza modului n care se face achiziionarea materiilor prime, a materialelor i a pieselor de
schimb necesare pentru mainile i echipamentele utilizate pentru funcionare, a serviciilor
externe prestate de ctre teri

(7) Performana procesului educativ i de formare profesional presupune analiza modului

n care se face formarea profesional a angajailor, dac exist planuri anuale de pregtire i
de evaluare a acestora, dac este evaluat impactul acestei pregtiri profesionale asupra
bunei funcionri a firmei i a creterii performanelor angajailor i implicit a creterii
productivitii muncii a respectivilor angajai

(8) Vnzarea performant presupune analiza modului n care se face vnzarea efectiv a
produselor i serviciilor firmei, dac vnzarea se face direct sau utiliznd intermediari

(9) Autofinanare i finanare performant i colaborri internaionale presupune analiza

modului n care se face atragerea resurselor financiare pentru buna funcionare a
ntreprinderii, dac exist o colaborare bun cu bncile i cu alte instituii financiare, dac
firma aplic pentru finanare n diferite proiecte naionale i internaionale.
(10) Satisfacerea deplin a nevoilor clienilor i fidelizarea acestora presupune analiza
modului n care se ine legtura cu clienii, dac exist clieni mprii pe grade de
importan, dac exist responsabili pentru relaia cu clienii importani i modul n care se
deruleaz relaia cu acetia

+1 Management performant i putere managerial competitiv presupune analiza

modului n care este aplicat managementul n cadrul ntreprinderii, ce tip de management se
utilizeaz, caracteristicile de baz ale managerului, ct de competitiv este respectiva
ntreprindere.

+1.1. leadership dac firma este condus pe baza unui leadership adevrat

+1.2. optimizarea deciziilor i a reglrii dac deciziile se iau conform procedurilor normale

+1.3. cultura organizaiei dac n interiorul organizaiei exit o cultur proprie

+1.4. motivarea personalului dac exist un plan concret de motivare a personalului i cum
se face aceasta

C definirea viziunii, misiunii i a obiectivelor strategice presupune definirea acestor

noiuni din perspectiva celor analizate pn n prezent.

Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale i mai stabile obiective ale organizaiei pe
termen lung i foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaz imaginea a ceea
ce se dorete s devin organizaia i este deseori considerat primul pas n planificarea
strategic, precednd etapa de elaborarea a misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri,
viziunea organizaiei este cuprinsa ntr-o singur fraz [Jaliu D., 2010]. ntrebarea care se
pune n cazul definirii viziunii este Unde trebuie s ajungem? Iar rspunsul trebuie s fie o
fotografie pe care ntreprinderea trebuie s o aib n fa i s fac totul pentru ca s
ajung la fel ca i n fotografia respectiv.

Misiunea unei organizatii identific scopul activitilor, n termeni de producie i pia. Ea

rspunde ntrebrii fundamentale: n ce const activitatea organizaiei? Declaraia de
misiune a organizaiei indic direcia dezvoltrii viitoare a ntreprinderii pentru ca s se
ajung la viziunea definit anterior. Misunea poate fi definit printr-o fraz sau prin mai
multe, funcie de ce-i propune ntreprinderea respectiv. De exemplu misiunea firmei
Denkstatt GmbH din Viena, una dintre cele mai mari firme de consultan din domeniul
dezvoltrii sustenabile este Noi ajutm economia, societatea i mediul nconjurtor s fie
sustenabile. Sau misiunea firmei Expert Consulting SRL una dintre cele mai mari firme
romne de consultan din Timioara este urmtoarea: Misiunea firmei este de a oferi cele
mai profesionale servicii de consultan n afaceri din zona de Vest a Romaniei, calificativ
evaluat din punct de vedere al calitii lucrrilor, operativitii cu care acestea sunt realizate
i din punct de vedere al satisfacerii clienilor.

Obiectivele strategice ale ntreprinderilor sunt nite deziderate pe care aceasta le enun
pentru o perioad lung de timp (3-5 ani). Obiectivele trebuie s fie SMART adic Specifice
(s fie adecvate profilului de activitate al ntreprinderii), Msurabile (s fie definite astfel nct
acestea s poat s fie msurate), Adecvate (s fie adecvate din punct de vedere al duratei
de realizare i al declaraiei de misiune), Relevante (s fie importante indicnd o dezvoltare
real a ntreprinderii) i Tangibile (s fie realiste i s se poat realiza).

D ntocmirea alternativelor strategice i selecia strategiei optime presupune

definirea unor alternative strategice posibile i extragerea din acestea a unor strategii care s
fie apoi analizate i n final luate ca i referin pentru ntreprindere.

n figura 3.8. sunt definite strategiile funcionale conform modelului lanului de valoare a lui
Porter. Strategiile funcionale ale firmei reprezint acele strategii care privesc domeniile
funcionale ale fiecrei afaceri ale unei firme, avnd scopul de a sprijini strategia la nivelul
afacerii respective [Popa H., 2002].

Marja
Administraia
central a firmei

Infrastructura firmei
Strategia
financiar
Strategia de resurse
umane Managementul resursei umane
Strategia Dezvoltarea tehnologic
tehnologic
Strategia de Aprovizionarea
aprovizionare

Logistica de Operaii Logistica de Marketing Service

intrare ieire vnzri

Marja

Strategia de producie Strategia comercial i de

marketing

Fig. 3.8. Strategiile funcionale dup modelul lanului de valoare

Din figura 3.8 se poate observa c principalele strategii funcionale sunt cele care privesc
producia (operaiunile), comercial i de marketing, aprovizionarea, cercetarea
dezvoltarea i tehnologia, finanele ntreprinderii i resursele umane.
Dup definirea strategiilor posibile se aleg cele care sunt considerate cele mai importante
pentru ntreprindere i se face o clasificare a acestora. Un instrument important care poate
cuantifica valorile acordate strategiilor luate n considerare este matricea cantitativ a
fundamentrii deciziei strategice (MCDFS) care este artat n tab. 3.1. [Popa H., 2002].

Tab. 3.1. Principiul construirii matricei cantitative a fundamentrii deciziei strategice

(MCFDS)

Factori cheie de influen Pondere Strategia S1 Strategia S2 Strategia S3

N1 f N1 f . p f N2 f N2 f . p f N3 f N3 f . p f
pf
Factori externi
- sociali
- tehnologici
- economici
- ecologici
- politici
pfi = 1
Factori interni
- asigurare disponibilitate resurse
- prevedere i contractare
- organizare
- poziionare n pia
- asimilare noi sortimente
- achiziionare resurse ciclu curent
- producie
- vnzare
- autofinanare i creditare
- satisfacere nevoi i fidelizare
- putere managerial competitiv
pfj = 1
Total T1 = T2 = T3 =

n exemplul din tabelul 3.1 este dat o analiz posibil a 3 strategii. Acestora li se definesc
factorii externi care au o influen asupra lor (care formeaz O - Oportunitile i T
Ameninrile caracteristice analizei SWOT). Acestor factori externi li se atribuie cte o
valoare aferent ponderii respectivului factor extern. Suma ponderilor pentru factorii externi
este pfi = 1.

La fel se procedeaz i cu factorii interni care au o influen asupra strategiilor comparate

(cei care formeaz S Punctele tari i W Punctele slabe caracteristice analizei SWOT).
Suma ponderilor pentru factorii interni este de asemenea pfj = 1.

Fiecrui factor de influen N, i se atribuie un nivel de influen care poate s fie cuprins ntre
1 i 5 cu urmtoarele explicaii

1 nesatisfctor

2 satisfctor
3 bun

4 foarte bun

5 excelent

La final se fac totalurile T1, T2 i T3 care includ att factorii externi ct i factorii interni.
Strategia care are cel mai mare total (dintre cele supuse analizei) este aleas ca i strategie
optim care va fi detaliat n continuare.

Strategiile firmei se pot clasifica n patru mari categorii [Mocan M., s.a, 2007] i anume:

1. Strategii de cretere
Strategiile de cretere sunt strategii prin care se urmrete creterea vnzrilor fie prin
abordarea de noi piee, fie prin lansarea de noi produse. Principalele alternative
strategice aparinnd acestei categorii sunt:

- strategia de concentrare ce se aplic atunci cnd firma se bazeaz pe un unic produs, o

singur tehnologie i o singur combinaie produs-pia, urmrind ns o calitate
excepional. Creterea se bazeaz puternic pe funcia de cercetare dezvoltare.
- strategia de cretere a cotei de pia se manifest atunci cnd se urmrete printr-un
marketing dinamic o cretere a cotei de pia.
- strategia de diversificare concentric se aplic atunci cnd pe lng produsul iniial se
dezvolt o serie de alte produse, cu alte cuvinte nu se renun la produsul care a creat
competena special.
- strategia de diversificare de tip conglomerat const n asocierea, contopirea sau
integrarea n scopul extinderii pe noi piee. Portofoliul firmei crete cutnd beneficiile
financiare i profitabilitatea diverselor piee.

2. Strategii de integrare
Strategiile de integrare urmresc stabilizarea lanului de distribuie sau asigurarea
materiilor prime la costuri reduse. Alternativele strategice de integrare utilizate sunt:

- strategia de integrare pe vertical aplicabil n situaia n care se urmrete obinerea

controlului asupra resurselor, a furnizorilor sau a sistemului de distribuie aferent activitii
firmei. Aceast abordare are la baz decizia de stabilizare a aprovizionrii sau de
reducere a costurilor acesteia precum i controlul asupra calitii materiei prime sau
subansamblelor cnd se numete integrare n amonte. n situaia n care integrarea
urmrete achiziia canalelor de distribuie i controlul asupra clienilor se vorbete
despre o integrare n aval.
- strategia de integrare pe orizontal const n ntrirea competitivitii prin achiziionarea
firmelor concurente sau a celor productoare de produse de nlocuire

3. Strategii de diversificare
Strategiile de diversificare urmresc creterea portofoliului de produse fie prin
achiziionarea unor noi produse fie prin crearea de produse noi ca urmare a cercetrii
proprii. Principalele alternative strategice de diversificare sunt:
- strategia de diversificare a produselor se regsete atunci cnd se decide dezvoltarea la
nivel intern, prin achiziie sau prin formarea unor firme mixte (joint venture) s se lanseze
n pia produse cu cicluri de via diferite de cele deja existente.
- strategia de expansiune a pieei se realizeaz pe baza descentralizrii geografice,
creterea numrului de puncte de vnzare sau prin intrarea pe piee din spaiul
internaional.
- strategia de diversificare a portofoliului are loc atunci cnd se decide realizarea prin
achiziie sau asimilare a unui conglomerat de activiti diverse care s stabilizeze
veniturile i s reduc riscul financiar.

4. Strategii de reduceri
Acest tip de strategie are n vedere reconsiderarea poziiei i activitii firmei n vederea
regruprii dup o extindere exagerat a acesteia. ntre strategiile de reducere se pot
enumera urmtoarele

- strategia de consolidare urmrete regruparea activitii n termen de piee i produse n

situaia unei extinderi greu de coordonat.
- strategia de lichidare este alternativa strategic n care se consider oportun nchiderea
firmei sau declararea falimentului.

Aadar, managementul strategic urmrete asigurarea eficacitii i eficienei activitii firmei.

Ca urmare a acestui fapt se poate afirma c procesul de luare a deciziilor strategice
urmrete identificarea i alegerea acelui plan strategic care asigur cel mai bine atingerea
obiectivelor propuse. Pentru asigurarea celei mai bune alegeri este necesar evaluarea
fiecrei opiuni att din perspectiva realismului acesteia, a fezabilitii ei i a suficienei ei n
relaie cu scopurile firmei.

E detalierea strategiei optime i planificarea strategic a afacerii pe urmtorii 5 ani

se face prin ntocmirea unui plan strategic care trebuie pus n aplicare. Respectivul plan
strategic presupune definirea urmtarelor elemente:

- activitile care trebuie s se desfoare pentru a duce la bun sfrit respectivul plan

- perioadele de timp n care trebuie rezolvate respectivele activiti (un grafic cu bare
de tip Gantt)

- resursele materiale i financiare alocate pentru realizarea respectivelor activiti

- persoanele responsabile pentru realizarea activitilor i partea de care rspunde

fiecare

- modul n care se va face monitorizarea i perioadele de timp la care se va face

respectiva monitorizare

Planificarea se va face pe baza modelului unui plan de afaceri adaptat respectivei strategii
optime. Bineneles c planul strategic va cuprinde i o analiz financiar, o situaie a
veniturilor i cheltuielilor i un flux de numerar.
F monitorizarea i controlul aplicrii strategiei optime se face obligatoriu pe baza
planului de monitorizare definit n etapa anterioar. Este foarte important s se fac o
monitorizare atent tocmai pentru a se evita nite greeli care pot aprea la implementare i
care nedescoperite la timp pot s duc la probleme mari nu numai din punct de vedere al
aplicrii planului ci i din punct de vedere financiar.

Monitorizarea este de dou tipuri:

- Cantitativ - cnd se verific gradul de realizare fizic

- Calitativ - cnd se verific calitatea ndeplinirii planului strategic

Ea se face att de persoanele implicate direct n implementare (pentru anumite lucruri) ct i

din persoane din exteriorul echipei de implementare al planului strategic optim de dezvoltare
al respectivei ntreprinderi.

Bibliografie

1. Bcanu Bogdan Practici de management strategic metode i studii de caz,

Editura Polirom, Bucureti, 2006
2. Jaliu Drago - Management strategic, note de curs, 2010
3. Mocan Marian s.a. Management, manual de excelen n afaceri, Editura Eurobit,
Timioara, 2007
4. Popa Horia Liviu (coordonator) s.a Manual de inginerie economic. Management
strategic, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002