Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Nicolescu PDF
Management Nicolescu PDF
FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I
ORGANIZAIEI
C A PI TO LU L 4
S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA I E I
1. CUPRINS CAPITOL
3. TEXTUL CAPITOLULUI
Definiie
n esen, prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor
adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective
urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale.
Riscuri n plus
Riscuri n plus
Mijloace de producie - pierderi
importante - riscul de
funcionare
- riscuri Responsabiliti
poteniale de
baz
- riscuri
strategice Riscuri n plus
Riscuri sociale -riscul de
funcionare
Riscuri n plus - accidente de
lucru
-dependena de - servicii
filier - salarii
-riscuri
valutare
Riscuri n plus
Specializare a firmei
Riscuri n plus
-riscul de
- pierderi funcionare
Dimensiune economic interne,
poteniale Riscuri n plus
- riscul de
faliment
- fragilitatea
echilibrului
financiar
Economie
Fig. 3. Riscurile majore cu care se confrunt managementul firmei
(adaptat dup M. N astovici- Probleme ale abor drii r iscu lui l a niv el macro
i mi c r o e c o n o mi c , t e z a d e d o c t o r a t A S E , B u c u r e t i , 1 9 9 6
n funcie de natura lor, riscurile pot fi grupate n apte categorii:
a. Riscuri economice
b. Riscuri financiare
c. Riscuri comerciale
d. Riscurile fabricaiei
e. Riscurile politice
f. Riscuri sociale
g. Riscuri juridice
h. Riscuri naturale
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
n perioada actual se manifest o tendin de cretere a riscurilor
datorit amplificrii, diversificrii, dinamizrii i inovrii la intensiti
superioare a ansamblului activitilor i factorilor ce influeneaz direct i
indirect firma i contextul su. Pentru a contracara aceast tendin s-a conturat
aa numitul management al riscurilor cu un pronunat coninut decizional. n
esen, aceast urmrete o micorare a riscurilor, indiferent de natura lor,
corelat cu ndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbri n
optica i structurarea deciziilor
Asupra deciziei influena cea mai mare din toate punctele de vedere o
are decidentul.
Definiie
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care n virtutea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite, adopt decizii manageriale
Interpersonale
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane
Informaionale
Monitor
Rolurile
managerilor
Diseminator de informaii
Purttor de cuvnt
Decizionale
ntreprinztor
Mnuitor de disfuncionaliti
Fig. nr.4. Rolurile managerilor de
firm
Alocator de resurse
Negociator
4.2.5. Funciile sistemului decizional
Metode i tehnici
economice
Metode i tehnici
matematice
Metode i tehnici
juridice
Metode i tehnici
statistice
Sisteme
manageriale
Metode i tehnici
Asimi- sociologice
Metode Tipic Tipologia
manageriale mana- 1 compo- 2 late
nentelor mana- Metode i tehnici
geriale
gerial informatice
Tehnici
manageriale
Metode i tehnici
psihologice
Metode i tehnici
tehnologice
Tabelul 2
Nr. Funcii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului n a cror exercitare mentului organizaiei n
se folosesc cu precdere cadrul crora se
utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
1 ABC Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
2 Algoritmul Deutsch- Previziune i organizare Decizional
Martin
3 Aliana strategic Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
4 ALSCAL Control-evaluare Ansamblul sistemului
de management
5 Amprenta organizaiei Previziune i control Decizional
(organization print) evaluare
6 Auditul culturii Control-evaluare Ansamblul sistemului
manageriale de management
7 Analiza morfologic Previziune i organizare Ansamblul sistemului
de management
8 Analiza postului Organizare i antrenare Organizatoric
9 Analiza valorii Organizare Organizatoric
10 Analiza variabilelor Organizare Organizatoric
organizaionale
11 Aprecierea (Rating) Procesul de management Organizatoric
n ansamblul su
12 Aprecierea Organizare i antrenare Organizatoric
funcional
13 Aprecierea global Organizare i antrenare Organizatoric
14 Arborele de luare a Previziune Decizional
deciziei
Nr. Funcii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului n a cror exercitare mentului organizaiei n
se folosesc cu precdere cadrul crora se
utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
15 Arborele de pertinen Previziune Decizional
16 Autofotografierea Organizare i antrenare Organizatoric
zilei de munc
17 Bedeaux Organizare i antrenare Organizatoric
18 Benchmarking Control evaluare Decizional i
informaional
19 Brainstorming Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
21 Brish Organizare Organizatoric
22 Carnetul colectiv Previziune i organizare Decizional-
organizatoric
23 CEGOS Organizare Organizatoric
24 Cercurile de calitate Organizare i antrenare Organizatoric
25 Check-list (Lista de Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
control) management de management
26 Chestionarul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
27 5W 2H Previziune i organizare Organizatoric
28 Coeficientul de Organizare i previziune Organizatoric i
corelaie informaional
29 Coeficientul de Organizare i previziune Organizatoric i
regresie informaional
30 COM Organizare i previziune Organizatoric i
informaional
31 Compararea n funcie Organizare Organizatoric
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organizaionale
32 Compararea pe grupe Organizare Organizatoric
de uniti
33 Costurile standard Previziune i organizare Organizatoric
34 CPM Previziune - organizare, Organizatoric i
control - evaluare informaional
35 Cronometrarea Organizare i antrenare Organizatoric
control evaluare
36 Cutia cu idei Previziune, organizare i Ansamblul sistemului
antrenare de management
37 Delegarea Ansamblul procesului de Sistemul de
management management
38 Delbecq Previziune, organizare i Decizional i
antrenare organizatoric
Nr. Funcii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului n a cror exercitare mentului organizaiei n
se folosesc cu precdere cadrul crora se
utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
39 Delphi Previziune Organizatoric
40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
42 Diagrama complex Organizare Organizatoric
43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
44 Drumul critic Previziune, organizare i Organizatoric i
control-evaluare informaional
45 ELECTRE Previziune Decizional i
organizatoric
46 Extrapolarea Previziune, organizare i Organizatoric i
control-evaluare informaional
47 Filmarea zilei de Organizare, antrenare i Organizatoric i
munc control-evaluare informaional
48 Fotografierea zilei de Organizare, antrenare i Organizatoric i
munc control-evaluare informaional
49 Graficul de munc al Previziune i organizare Decizional i
managerului organizatoric
50 Gant Previziune i control- Decizional i
evaluare organizatoric
51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric
52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
53 Graficul rspunderii Coordonare Organizatoric
liniare
54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului
de management
55 mbogirea postului Organizare i antrenare Decizional
56 Intervievarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
57 ISO 9000-14000 Previziune i control- Ansamblul sistemului
evaluare de management
58 Jocul managerial Previziune Decizional
59 Just in time (JIT) Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
60 Kaizen Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
61 Lanul valorii Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
62 Lrgirea postului Organizare i antrenare Organizatoric
63 LIFO (orientarea Antrenare Ansamblul sistemului
vieii) de management
64 Lista atributelor Organizare i previziune Ansamblul sistemului
(Tehnica lui de management
Crawford)
Nr. Funcii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului n a cror exercitare mentului organizaiei n
se folosesc cu precdere cadrul crora se
utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
65 Managementul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
calitii totale (TMQ) management de management
66 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
matriceal management de management
67 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
participativ management de management
68 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
bugete management de management
69 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
costuri management de management
70 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
excepii management de management
71 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
obiective management de management
Pluridisciplinitatea
instrumentarului
Caracteristici
Scientizarea activitilor
manageriale
Definiie
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i
circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
SISTEM INFORMATIC
MIJLOACE
Automatizate Mecanizate
Manuale
Prelucrarea informaiilor
F i g u r a n r . 8 . R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma i o n a l i s i s t e mu l i n f o r ma t i c
Tehnologia informaional
Sistem Sistem
informaional informaional
Managementul informaiei
Unele date au caracter de informaii, care sunt cele mai importante din
Definiia punct de vedere managerial.
informaiei
Prin informaie, din punct de vedere al managementului, desemnm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv,
ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul
respectivei organizaiei.
n virtutea acestei caliti, informaia reprezint temeiul principal al
declanrii deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei.
Lucrrile de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la
informaia economic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
Informaiile din cadrul organizaiilor sunt deosebit de complexe. n
vederea facilitrii caracterizrii lor le clasificm n funcie de mai multe
criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faete semnificative pentru
managementul organizaiilor.
Tabelul nr. 3
Tipologia informaiilor
Tabelul nr. 4
Tipologia circuitelor informaionale
Tipologia Tip de flux
circuitelor Nr. Criterii de
informaion Principale caracteristici Exemple
crt. clasificare
informaionale al
0 1 2 3 4
- se stabilete ntre posturi Transmiterea
Direcia de sau compartimente situate rapoartelor
vehiculare pe niveluri ierarhice zilnice privind
i diferite, ntre care exist prezena la
caracteris- relaii de subordonare lucru, ntre un
1 ticile Vertical nemijlocit funcionar al
organizato- - vehiculeaz informaii compartimentul
rice ale ascendente i descendente ui comercial i
extremit- - fundamentul organizatoric eful acestuia
ilor este reprezentat de relaiile
ierarhice
- se stabilete ntre posturi i Transmiterea
compartimente situate pe informaiilor
acelai nivel ierarhic privind situaia
- vehiculeaz infor-maii forei de munc,
orizontale de ctre eful
- fundamentul organizatoric serviciului
este reprezentat de relaiile personal-
Orizontal de cooperare sau retribuire efu-
funcionale lui serviciului
plan- dezvoltare
cu ocazia unei
analize a sta-
diului realizrii
strategiei
organizaiei
*
D e b i t u l in fo r m a io n a l r e p r e z in t c a n ti ta te a d e i n f o r m a i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a t n tr - o
u n ita te d e t i m p p r in tr - u n c ir c u i t in fo r m a io n a l.
- se stabilete ntre posturi Transmiterea
sau compartimente situate documentaiilor
pe niveluri ierarhice tehnologice de
diferite, ntre care nu exist ctre eful
relaii de subordonare atelierului de
nemijlocit proiectri
Oblic
- vehiculeaz informaii tehnologice,
ascendente i descendente efului echipei
- fundamentul organizatoric de sculeri n
este reprezentat de relaii vederea
funcionale, de stat major realizrii SDV-
sau control urilor
- se repet la anumite Transmiterea
intervale- trimestru, lun sptmnal de
etc. ctre efii
- fundamentul producerii lor seciilor de
l reprezint caracterul producie
Frecvena
2 Periodic secvenial al proceselor de inginerului ef, a
producerii
munc situaiei
realizrii
programelor de
producie
- predomin n cadrul
organizaiilor ca urmare a
caracterului ciclic al
proceselor de execuie i
manageriale
- se stabilete cu o frecven Transmiterea de
aleatorie ctre managerul
- fundamentul producerii lor economic a
l reprezint situaiile informaiilor
Ocazional inedite, endogene sau privind blocarea
exogene firmei contului curent
la banc,
managerului
general
Caracteristici
Detaliate 1 6 Economice
Sofisticate 2 5 Operaionale
Formalizate 3 4 Informatizate
Definiie
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, nregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor i informaiilor reprezint
mijloacele de tratare a informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe
(computer)
Pentru sistemul informaional mijloacele de culegere, nregistrare,
transmitere i prelucrare a informaiilor reprezint suportul su tehnic.
Numrul, structura i performanele tehnice i funcionale ale mijloacelor de
tratare a informaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil performanele
sistemului informaional i implicit performanele organizaiei.
Caracteristic organizaiilor contemporane este utilizarea unei game largi
de mijloace de tratare a informaiilor, care, n funcie de performanele tehnice
i de gradul de intervenie a omului, se mpart, aa cum rezult din tabelul nr.
5, n trei categorii.
Tabelul nr. 5
Clasificarea Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor
mijloacelor de
tratare a Nr. Categoria de Sfera de cuprindere Principalele caracteristici
informaiilor crt. mijloace
0 1 2 3
- instrumente - intrarea manual a informaiilor
clasice (stilou, pix, direct sau cu ajutorul
creion etc.) claviaturii
- main de - absena memoriei interne sau
dactilografiat memoriei foarte limitat
- main de calcul - ieirea informaiilor pe hrtie n
manual una sau mai multe exemplare
1 Manuale
- posibiliti de programare foarte
reduse sau absena lor
- producerea a numeroase greeli
- vitez redus de tratare a
informaiilor
- uurina identificrii greelilor
- cost relativ sczut.
- echipamente - utilizarea cartelei ca suport
mecanografice material pentru informaii
(maina cu cartele - existena unei memorii interne
perforate etc.) limitate
- ieirea informaiilor consemnate
pe hrtie n unul sau mai multe
exemplare
Mecanizate - vitez de prelucrare mai mare
2 (pe cale de dect la mijloacele manuale, dar
dispariie) totui redus
- imposibilitatea utilizrii de
modele complexe, cu un mare
numr de variabile
- costuri mai reduse dect la
precedentele, mijloace de
tratare a informaiilor, dar
relativ modeste
- computere, - purttori de informaii evoluai
- servere etc. (dischete etc.)
3 Automatizate
- colectarea i transmiterea
automat a datelor
- memorie intern puternic
- posibiliti de stocare a datelor
n memoria auxiliar nelimitate
- vitez de prelucrare foarte mare
- siguran n calcule
- posibiliti de utilizare a unor
modele complexe, cu un numr
mare de variabile
- programe evoluate
- for de munc nalt
specializat, cu pregtire
continuu actualizat
- cost apreciabil, dar n continu
scdere
Decizional
Documentare Operaional
Funcii
Educaional
4 . 5 . 1 . D e f i n i r e a i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i
o r g a n i za t o r i c
C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a i e i c e a m a i
c o n c r e t o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c , c e e a c e e x p l i c d e c e i - a u
Definiia f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t r i i
sistemului t i i n e i m a n a g e me n t u l u i .
organizatoric
S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t n a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu r
o rg a n i za t o ri c ce a s i gu r ca d ru l , d i vi za re a , co m b i n ar ea i f u n c io n a li t at ea p roc es el o r d e
m un c n v ed erea real i z rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
F i g . 1 3 . P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a i e i
S a r c i n a r e p r e z i n t o c o m p o n e n t d e b a z a u n u i p r oc e s d e m u n c c o m p l e x s a u u n
p ro ces d e m un c s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l , ca re, d e
r eg u l , s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e.
C. Organizarea
n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l a f i r me i , o r g a n i z a r e a r e u n e t e
a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re, a d a p t a re i i n t ro d u cere d e
n o i co n cep te i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
4.5.3.2.Funciunea comercial
Definiie
Fu n c iun ea com e rci a l n co rp or ea z a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a t ere a ce re ri i i
o fert e i p i e ei , d e p ro cu ra re n emi j lo ci t a ma t er ii lo r p ri me, m a teri a l el o r,
e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c i e e t c . n e c e s a r e d e s f u r r i i p r o d u c i e i f i r m e i i d e v n za r e
a p ro du s el o r, s em if a bri cat el o r i s ev i ci i l or ac es t eia .
A. Aprovizionarea tehnico-material
Activiti A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e t e a n s a m b lu l
componente a t ri b u ii lo r p ri n ca re s e as ig u r p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e,
m a t eria l elo r, co m b u stib i lu l u i, ech ip a m ent el o r d e p ro du c ie i a
a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du ci e n eces a ri real i z rii
o b i ecti v e lo r s o c i et ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
B. Vnzarea
A c t iv it a t ea d e v n za r e r eu n e t e a n s a mb lu l a t ri b u iil o r p ri n ca r e
s e a s ig u r n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or i s erv i c ii l o r d i n s f era
p ro du c ie i n s f era ci rcu la iei .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
C . Ma r k et i n g
A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib ui il o r p ri n
ca re s e a s i g u r s tu d ie rea p ie ei in t ern e i ex t ern e, cun o a t erea
n eces it ilo r i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r n v ed erea
s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li t i d e o ri en ta re a p ro d u ci ei
i d e cre t ere a v n zri i p ro d us el o r f in i te , s em if a b ri ca t elo r i
l u c r r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a
co me rcia l s a u regi a a uto n om i a s a ti s f a ceri i ce ri n el o r
a ces t o ra .
B. Fabricaia
Component principal a funciunii de producie, n cadrul creia se
utilizeaz masa principal a resurselor unitii industriale - n medie ntre 80-
90% - este fabricaia.
n f a p t , f a b r i c a i a i mp l i c o s i n g u r a t r i b u i e p r i n c i p a l - e x e c u t a r e a
p ro du s el o r i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii
a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re, co n f o rm ceri n el or
d e ca l i ta t e, d e can ti ta te i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
E. Producia auxiliar
n cad ru l ac es t ei act iv i t i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un c p ri n
ca re s e a s i g u r , d i n s u rs e in tern e a l e n t rep ri n d eri i , en erg i a
el e ct ri c , te rm ic , a b u ru l, a p a et c. n ec es a re d es f u rri i n bu ne
c o n d i i i a p r o c e s e l o r p r o d u c i e i d e b a z i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e
m un c d i n ca d ru l o rg a n i za i ei .
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
4.5.3.4.Funciunea financiar-contabil
Definiie
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric
a micrii ntregului su patrimoniu.
B. Contabilitatea
C o n t a b i l i t a t e a , a d o u a c o m p o n e n t a f u n c i u n i i a n a l i za t e ,
r eu n e t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e n reg is t rea z i s e
e v i d e n i a z v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i
e co n o m ic.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
F i g . 1 4 . S ucces i u n ea f u nc i u ni lo r n n tr ep r in d er ea cl as i c 2 8
F i g . 1 5 . S u c c e s i u n e a f u n c i u n i l o r n n t r e p r i n d e r e a mo d e r n 2 8
4.5.4. Organizarea structural
Definiie
Orga n i za rea s t ru ct u ra l co n s t n g ru p a rea fu n c iun i lo r, act iv it i lo r, a t rib u ii lo r i
s a rc i n il o r, n fu n c ie d e a n u m i te c r it e r i i , i r ep a r t i za r ea a c e s to r a , n s c o p u l r ea li z ri i
lo r, n s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i i p er s o a n e n v ed e r e a a s i g u r ri i u n o r
co n d i i i c t ma i b un e p en tru ndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i.
Variabila organizaional reprezint un factor intern sau extern firmei, care-i condiioneaz
ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii, astfel nct modificarea unora din
parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective21
.
ntre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial
Enumerarea sau regie menionm: statutul juridic al firmei: natura proprietii organizaiei,
dimensiunea organizaiei, complexitatea produciei; caracteristicile procesului
variabilelor tehnologic; nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n
producie; dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei; caracteristicile
procesului de aprovizionare; caracteristicile vnzrii produselor i serviciilor,
parametrii organizrii informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare i
automatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul
uman, concepia managerilor asupra organizrii; legislaia care reglementeaz
organizarea structural a societilor comerciale i regiilor, situaia economic
a rii etc.
Importana structurii organizatorice rezid, n primul rnd, n
Importana condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firme, ntruct este o
structurii component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o
determin n bun msur.
Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial, de
raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea
sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea subsistemelor
informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor de management
utilizate etc. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor,
condiiile de vnzare a produselor i, implicit, volumul cheltuielilor, mrimea
profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat ns doar la efectele
strict economice. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile
structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de salariaii organizaiei
n procesul muncii, asupra climatului de munc.
n fapt, ntre implicaiile strict economice i cele strict umane ale
structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunzndu-se i
determinnd ceea ce numim eficiena social-uman a organizrii structurale a
organizaiei.
Consiliul de administraie
Managerul general
Compartimentul
tehnic
Serviciul
programare-
pregtire producie
Ta b el u l 7
Org an i g ra m a o rd on at d e la s t n ga la d rea p t a
A D U N A R E A G E N E R A L A A C I O N A R I LO R
CONS ILI UL DE ADMINIS TRAI E
M A NA G ERUL G EN E RA L
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-nvmnt
Biroul de asigurare a calitii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urmrire a produciei
Secia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secia II
Atelier A
Atelier B
Secia III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economic
Biroul administrativ-social.
n prima parte a regulamentului se insereaz date privind baza legal a
constituirii i funcionrii societii comerciale sau regiei naionale (statutul,
contractul de societate etc.) i o succint prezentare a obiectului su de
activitate. n continuare, se include organigrama general a organizaiei, dac
nivelul de complexitate o reclam, organigrame pariale ale principalelor
componente ale organizrii structurale ; se realizeaz, totodat, o prezentare
detaliat a principalelor caracteristici organizaionale - obiective specifice,
sarcini, competene i responsabiliti - ale managementului de nivel superior.
O atenie deosebit se impune prezentrii organismelor de management
participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare i funcionare este
consacrat prezentrii n detaliu a compartimentelor organizaiei, a funciilor i
posturilor incorporate de fiecare dintre ele.
Regulamentul de organizare i funcionare - ca i organigrama de altfel
- se elaboreaz de ctre compartimentul de management sau de organizare cu
participarea managementului superior al firmei.
Descrierea de Descrierile de funcii se elaboreaz de ctre specialitii
funcii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare
funcie din organizaie. De regul ele se includ n regulamentul de organizare i
funcionare. Structura unei descrieri de funcii este n esen la fel ca i cea a
postului, cu excepia caracteristicilor titularului de post.
Un alt document organizatoric care nregistreaz o utilizare din ce n ce
mai frecvent n firmele de dimensiuni mari i mijlocii de pretutindeni este
Descrierea de descrierea postului. Aa cum arat i numele, n descrierea postului se nscriu,
posturi n detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita n
bune condiii. De regul, descrierea postului cuprinde: denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile
postului cu alte posturi, cerinele specifice n ceea ce privete calitile,
cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele necesare atingerii
obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.
Descrierile de posturi se ntocmesc - spre deosebire de precedentele
documente organizatorice - de ctre efii compartimentelor, cu asistena de
specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte
important este ca descrierile s fie inute la zi prin operarea prompt a
modificrilor impuse de dinamismul firmei i mediul n care-i desfoar
activitile, mai ales n condiiile fluide ale tranziiei la economia de pia.
F i g . 2 2 . O r g a n i g r a m c u p r i n z n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n
c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z a i ei
4.5.6. Funciile subsistemului organizatoric
4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I
n t r u c t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e i n ic i p os i b i l s f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .
- t i i n a m a n a g e me n t u l u i
- P ro ces e le d e ex ecu i e
6. BIBLIOGRAFI E
6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i z a i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 2 0 0 2 , c a p i t o l u l 1
6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a r
1 . C. Bar n at t, V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he
C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s , 1 9 9 0 .
2 . M a r i a B a r r u l a s , T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a
D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E s , n
F ID N e w s B ul le ti n, n r . 4 7, 1 9 97 .
3 . D . B i r c h a l l , L . L y o n s , C r e a t i n g T o mo r o w s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g
t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k , P it man P u b li s h i n g H o u s e, 1 99 7 .
4 . R . B o a d e n , G . L o c k e t t , I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y , I n f o r m a t i o n S y s t e m s
a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t , n
I n f o r ma t i o n S y s t e ms , v o l . 1 , n r . 1 , 1 9 9 1 .
5 . D e Bres o n , X . H u , I . D rey er , B. A . L un d v al l, I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e
L e a r n i n g E c o n o my , O C D E , P a r i s , 1 9 9 7
6 . M . C a t i n a t , E n t r e r d a n s l a S o c i e t d e l 'I n f o r ma t i o n , i n F u t u r a b l e s , n r . 5 ,
1999
7 . Ch es h r o u g h . H . & T eece, D . , Wh en is V i rt ual v ir to u s , i n Bu s in e s s
Rev iew , n r . 1 , 1 9 9 6
8 . T h . C o p e l a n d , D . F r i e d ma n , T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me
E x p e r i me n t a l R e s u l t s , n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s , v o l . 6 5 , n r . 2 , 1 9 9 2 .
9 . R . L . D a f t , D . P a r k s , C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g , E n v i r o n me n t a l
C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y , n
S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l , n r . 9 , 1 9 8 8 .
1 0 . B . D e w a n , P . B h a k t a , Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t , n
I T V is ion , nr . 2, 1 99 9 .
1 1 . P . Dr u ck er , Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed , n H ar v ar d
Bu s i n es s R ev i ew , n r . 5 , 19 9 7
1 2 . L . E n g l i s h , T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e
B u s i n e s s E n a b l e r , n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y , v o l . 1 2 , n r . 6 , 1 9 9 6 .
1 3 . H a mb r i c k D . , M a s o n P . , U p p e r E c h e l o n s , T h e O r g a n i z a t i o n a s a
R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s , i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w ,
nr . 1, 1994
1 4 . A . B. J on es , K n ow led g e C ap it al is m - Bus i n es s , W o rk an d Le ar n in g , i n
T h e N e w E c o n o my , O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s , O x f o r d , 1 9 9 9
1 5 . K . K a l s e t h , R e - i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p
B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s , n F I D B u l l e t i n ,
nr . 48, 1998.
1 6 . D . K l e i n , T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l , B u t t e r
W o r th H ein e man Bos to n , O x f or d, 19 9 8 .
1 7 . M . L a u r e n t . H . R a i mo n d , G . V a l e n d u c , P . V e n d r a mi n , L e s
T e c h n o l o g i e s a v a n c e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s
p r o f es s i on n els , n x x x F TU , N a mur , 19 9 8 .
1 8 . J . L o n g e n e c k e r , C h . P r i n g l e , M a n a g e me n t , C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g
L i mi t e d , A l d e r s h o t , 1 9 8 9
1 9 . J . M a t h e w s , H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e , i n H u ma n S y s t e m
M a n a g e me n t , n r . 1 5 , 1 9 9 6
2 0 . H . M i n t z b e r g , S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s , L e s E d i t i o n s
d 'o rg an i s at i o n , P ar is , 19 8 2
2 1 . O . N a c h m o n i , I n f o r ma t i o n i s P o w e r , n C o m m u n i c a t i o n s , n r . 2 , 2 0 0 0 .
2 2 . O N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , M a n a g e me n t , E d i t u r a E c o n o m i c ,
Bu cur e ti, 1 9 99 .
2 3 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a i e i , E d i t u r a
E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8 .
2 4 . O , N i c o l e s c u , ( c o o r d . ) , S i s t e me , m e t o d e i t e h n i c i ma n a g e r i a l e , E d i t u r a
E c o n o mi c , B u c u r e t i , 2 0 0 0 .
2 5 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m , E d i t u r a
E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 6 .
2 6 . O . N i c o l e s c u , M a n a g e m e n t c o mp a r a t , E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i ,
1999
2 7 . O N i c o l e s c u , I V e r b on c u , M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t ,
E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8 .
2 8 . O . N i co l es cu , I . V er b o ncu , P r o fi tu l i d eci zi a man ag e r ial , Ed i t u ra
T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8
2 9 . M . P o r t e r , C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r
P e r f o r ma n c e , T h e F r e e P r e s s , N e w Y o r k , 1 9 8 5
3 0 . C. Ru s s u , F u n ciu n il e n tr epr i nd eri i i cen t ral ei in d u s t r ial e, Ed i t u ra
P ol it i c , Bu cur e ti , 1 9 7 3 ,
3 1 . C . S a u n d e r s , M a r y G e b e t t , Q . H u . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n
S y s t e m O u t s o u r c i n g , n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w , v o l . 3 9 , n r . 2 ,
1997.
3 2 . J . S mi t , M . S c h a b r o c q , S t r e s s , P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l
C u l t u r e s , i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t , v o l . 2 , n r . 4 ,
1977
3 3 . J . C . U s u n i e r , A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s , i n S t u d i e s o f
M ar k et in g , v o l. 26 , no . 4, 1 99 6 - 1 99 7
3 4 . 1 2 . V e r b o n c u I . , C u m c o n d u c e m? , E d i t u r a T e h n i c , B u c u r e t i , 1 9 9 9
3 5 . J . W o ma c k , P . J o n e s , F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e ,
i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew , n r . 2 , 1 9 9 4 .
3 6 . x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y , F A I R , D G , X I II ,
B, Bruxelle s, 2000.
3 7 . x x x L e s I n c i d e n c e s c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e
le ctro n iq u e, O CD E , Paris , 1 9 9 8 .
3 8 . x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms , O C D E , P a r i s , 2 0 0 0
7. NTREBRI RECAPITULATIVE