Management Nicolescu PDF

ESENIAL
Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei

prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru
nsuirea cunotinelor strict necesare promovrii examenului este
indispensabil studierea integral a manualului publicat:
OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU
FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I
ORGANIZAIEI
C A PI TO LU L 4
S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA I E I
1. CUPRINS CAPITOL
Sistemul managerial al organizaiei

Principalele aspecte abordate
4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaiei
4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i z i o n a l a l f i r m e i
4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional
4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t a s i s t e m u l u i
d ecizio n al
4.2.3. Riscurile i decizia organizaional
4.2.4. Decidentul quasifactotum n organizaie
4.2.5. Funciile sistemului decizional
4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaiei
4.3.1. Definirea i principalele componente ale sistemului metodologico -
managerial
4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale
4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial
4.3.4. Funciile sistemului metodologico-managerial
4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale -
condiie a supravieuirii i dezvoltrii firmelor
4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a i o n a l
4.4.1. Definirea sistemului informaional al organizaiei
4.4.2. Componentele sistemului informaional
4.4.2.1. Data i informaia
4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale
4.4.2.3. Procedurile informaionale
4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaiilor
4.4.3. Importana i funciile sistemului informaional al organizaiei
4.5. Subsistemul organizatoric
4.5.1.Definirea i componentele principale ale sistemului organizatoric
4.5.2.Definirea i componentele organizrii procesuale
4.5.3.Funciunile firmei
4.5.3.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare
4.5.3.2. Funciunea comercial
4 . 5 .3 . 3 . F un c iu n ea d e p r o d uci e
4 . 5 .3 . 4 . F un c iu n ea f i n an ci ar co n t ab i l
4 . 5 .3 . 5 . F un c iu n ea d e p er s on a l
4.5.3.6. Interdependenele funciunilor organizaiei
4 . 5 .4 . O r gan iz ar ea s tr u ctu r al
4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a i i mp o r t a n a s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e
4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e
4 .5 . 4 .3 Cl as if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce
4.5.4.4. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice a
firmei
4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l i o r g a n i z a r e a
i n f o r ma l
4.5.5.1. Conceptul de organizare informal
4.5.5.2 Interdependenele ntre organizarea formal i informal
4.5.6. Funciile subsistemului organizatoric
Bibliografie
3. TEXTUL CAPITOLULUI
4.1. Conceptul de sistem de management al organizaiei
Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei

organizaii se realizeaz prin sistemul de management.
Definiie
S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i za i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r
cu ca ra ct e r d ec i zio n a l, o rg an i za t o ri c, i n fo rm a i on a l , m o ti v a i on a l etc. d i n ca d ru l
o r g a n i za i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c r u i a s e e x e r c i t a n s a m b l u l p r o c e s e l o r i r e l a i i l o r
d e ma n a g em en t , n v ed er ea ob i n eri i u n ei e fi ca cit i i ef i ci en e c t m a i m a ri .
La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv

pe plan naional i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine
care asigur modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului.
De reinut c, n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie
luate n considerare elementele specifice fiecrei organizaii, n special profilul,
dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul
i mentalitatea personalului, poziia firmei n contextul economic naional i -
dac este cazul - internaional etc. Un rol determinant l au, adesea, proprietarii
sau reprezentanii lor, fie c acioneaz ca manageri executivi sau n calitate de
componeni ai organismelor manageriale participative.
Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management
cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc n funcie de
natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaional;
Subsisteme - subsistemul decizional;
componente - subsistemul metode i tehnici de management;
- alte elemente de management.
F i g . 1 . S i s t e m u l d e m a n a g e me n t
Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o
Subsistemul constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost
organizatoric consacrate majoritatea primelor studii ale tiinei conducerii. Subsistemul
organizatoric constituie armtura de rezisten a organizaiei, prin
caracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd sensibil coninutul
i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul su.
ntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul
Subsistemul informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n
informaional principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic. Subsistemul
informaional, prin funciile sale, are n cadrul organizaiei acelai rol ca i
sistemul circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaiei
necesare tuturor componentelor organizaiei este la fel de vital ca i irigarea
Subsistemul cu snge a fiecrui organ uman. Componente
Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional
decizional constituie un adevrat sistem de comand, ce regleaz ansamblul activitilor
implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit toate funciile
managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziunea nelipsit de
nici un act sau proces decizional. Puternic condiionat de calitatea celorlalte
componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea
mai activ a sistemului de management, fiind, n ultim instan, determinant
pentru obinerea unui profit ridicat. n cadrul organizaiei, subsistemul
decizional ndeplinete un rol similar sistemului nervos n corpul omenesc. Aa
cum fr un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav,
neputndu-i exercita funciile specifice de odihn, munc, distracie etc., tot la
fel i organizaia,, fr un sistem decizional adecvat, nu poate s funcioneze
eficient. De aici rezult importana sa deosebit pentru societi comerciale i
regii naionale.
Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz prin
Subsistemul complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci
metodologic funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instrumental,
subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i,
implicit, a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai
pregnant vizibil tendina de profesionalizare a managementului. Subsistemul
metodologico-managerial din cadrul organizaiei este analog sistemului de
cunotine posedat de fiecare fiin uman. Aa cum cunotinele poteneaz
substanial capacitatea omului de a decide i aciona, i subsistemul
metodologico-managerial amplific semnificativ funcionalitatea i
performanele organizaiei.
Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenial, cu o
pronunat specificitate n cadrul sistemului managerial al organizaiei. Mai
sugestiv rezult contribuia decisiv a fiecrui subsistem managerial la
funcionarea i performanele organizaiei prin analogia cu fiina uman, aa
cum este ea schiat n figura nr. 2.
Analogia sistem SISTEMUL OM SISTEMUL MANAGERIAL

maangerial-om
Sistemul nervos Sistemul decizional
Sistemul osos Sistemul organizatoric
Sistemul circulatoriu Sistemul informaional
Sistemul de cunotine Sistemul metodologio-

managerial
Fig. nr. 2. Corespondenele de funcii dintre subsistemele omului i

subsistemele manageriale ale organizaiei
ntre cele patru subsisteme manageriale exist puternice

interdependene prin care se asigur de fapt funcionalitatea normal a
sistemului de management al organizaiei. Calitatea fiecrui subsistem
managerial i relaiile constructive i funcionale prin care se conecteaz cu
celelalte subsisteme manageriale dau coeziune i funcionalitate sistemului
managerial i implicit capacitate competitiv organizaiei respective.
4.2. Subsistemul decizional
4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional
Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel

mai pregnant specific managerial, a crui calitate marcheaz determinant
funcionalitatea i performanele oricrei organizaii.
Definiie
n esen, prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor
adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective
urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale.
Numrul, natura i caracteristicile deciziilor incorporate n sistem

prezint o mare varietate. n vederea facilitrii cunoaterii acestora i a
raionalizrii lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de util
gruparea lor, n funcie de anumite criterii, ce prezint o important
semnificaie managerial teoretic i pragmatic.
n continuare, prezentm tipologia deciziilor manageriale ale
organizaiei n funcie de ase criterii, care exprim, n fapt, variabile sau
ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raionalitii proceselor
manageriale, n cadrul societilor comerciale - att publice, ct i private - i
regiilor naionale sau locale.
Tipologia Tabelul nr. 1
deciziilor Structura subsistemului decizional
Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale Exemple

crt. clasificare decizii
0 1 2 3 4
1 Orizont i strategice se refer la o perioad mai Aprobarea efecturii unei
implicaii, mare de un an, de regul 3-5 investiii n societatea
ani; comercial X, n valoare de
- contribuie nemijlocit la 50 milioane lei, n vederea
realizarea de obiective construirii unei noi secii de
fundamentale sau derivate 1; producie n care se va realiza
- vizeaz fie ansamblul produsul y, asigurndu-se o
activitilor firmei, fie mbuntire a structurii de
principalele sale componente; producie i o cretere anual a
- adesea se adopt la nivelul cifre de afaceri cu 200 mil. lei.
managementului superior n
grup;
- se integreaz n strategii,
planuri sau programe pe
termen lung sau mediu
tactice - se refer de regul la Stabilirea de ctre Directorul
perioade cuprinse ntre 2-0,5 tehnic, cu avizul consiliului de
ani; administraie, a introducerii
- contribuie nemijlocit la unei noi tehnologii n
realizarea de obiective derivate secia y, n primul semestru al
1 i 2; anului urmtor, ceea ce va
-vizeaz fie ansamblul de determina o scdere a
0 1 2 3 4
activiti, fie cteva activiti costurilor pe produs de 30%
cu implicaii apreciabile asupra
celorlalte domenii;
- se adopt la nivelul
managementului superior, n
grup sau individual;
- se integreaz n politici,
programe i planuri anuale, i
semestriale
curente se refer de regul la perioade Repartizarea zilnic a
de maximum cteva luni; sarcinilor de producie y,
- contribuie nemijlocit la pentru a fi realizate de
realizarea de obiective membrii echipei x, de ctre
individuale, specifice i, mai eful de echip z.
rar, derivate 2;
- predomin n exclusivitate la
nivelul managementului
inferior i mediu
2. Ealonul superior - se adopt de ealonul Aprobarea contractrii de ctre
managerial superior al managementului directorul comercial a cantitii
(organismele de management x, din materia prim y, n
participativ, managerul vederea satisfacerii unei
general); comenzi inedite a unui
- o parte apreciabil sunt partener din Frana.
decizii strategice i tactice;
mediu - se adopt de ealonul mediu Trecerea realizrii sarcinii x,
al managementului alctuit din de la inginerul y la
efii de servicii, secii i tehnicianul z, de ctre eful
ateliere; seciei A, n vederea
- majoritatea sunt curente i accelerrii realizrii sarcinii
tactice; u de ctre inginerul y.
inferior - se adopt de ctre ealonul Trimiterea la banc a eco-
inferior al managementului nomistului x, de ctre eful
alctuit din efii de birouri i de birou y, n vederea
echipe; obinerii de informaii privind
- sunt numai decizii curente; noua metodologie de obinere
a creditelor curente
3. Frecvena periodice - se adopt la anumite in- Elaborarea de ctre
tervale, reflectnd ciclicitatea economistul x a necesarului
proceselor manageriale i de de aprovizionat pentru materia
producie; prim y, n vederea
- majoritatea se refer la ntocmirii proiectului
activitile de producie; programului anual de
- este posibil utilizarea pe aprovizionare tehnico -
scar larg de modele i material al societii
algoritmi n fundamentarea lor; comerciale.
aleatorii se adopt la intervale Aprobarea normelor de
neregulate, fiind dificil de consum la noul produs X de
anticipat; ctre directorul tehnic.
- eficacitatea lor depinde
decisiv de potenialul
decizional al decidentului;
unice - au un caracter excepional, Aprobarea de ctre consiliul de
nerepetndu-se ntr-un viitor administraie a consolidrii
previzibil; fundaiei seciei I ce nu rezist
0 1 2 3 4
- eficacitatea lor depinde trepidaiilor noului utilaj x n
decisiv de potenialul curs de montare.
decizional al decidentului
4. Posibilitatea anticipate - perioada adoptrii i Idem de la decizia curent
anticiprii principalele elemente implicate
se cunosc cu mult timp nainte;
- predomin n firmele conduse
tiinific;
- sunt n cvasitotalitate
periodice.
imprevizibile - perioada adoptrii i Aprobarea de ctre consiliul de
principalele elemente implicate administraie a consolidrii
se cunosc doar cu puin timp fundaiei seciei I ce nu rezist
nainte; trepidaiilor noului utilaj x n
- depind decisiv de intuiia i curs de montare.
capacitatea decizional ale
managerilor implicai
5. Amploarea integrale - se adopt din iniiativa Modificarea de ctre
sferei deci- decidentului, fr a fi necesar managerul general al societii
zionale a avizul ealonului ierarhic comerciale x a sistemului de
decidentului superior; eviden a personalului utilizat
- de regul sunt curente, n cadrul serviciului personal-
periodice i anticipate nvmnt.
avizate - aplicarea lor este condiionat Eliberarea domnului P.A. din
de avizarea la nivelul funcia de ing. ef de ctre
ealonului ierarhic superior; managerul general, n baza
- sunt frecvent strategice i avizului Consiliului de
tactice; administraie al societii
- se adopt mai frecvent n
firmele mici i n societile
comerciale i regiile puternic
centralizate i cu un stil
managerial autoritar,
6. Sfera de participative - se adopt de organisme de Idem de la decizia strategic
cuprindere a management participativ
decidentului - majoritatea sunt decizii
strategice i tactice;
- consum mare de timp,
reflectat, de regul, n gradul
de fundamentare superior
individuale - se adopt de ctre un cadru Idem de la decizii aleatorii
de conducere;
- se bazeaz adesea n
exclusivitate pe experiena i
capacitatea decizional a
managerului respectiv;
- cost mai ieftin dect
deciziile participative;
Fiecreia din cele ase tipologii cuprinse n tabelul precedent i

corespunde o anumit structur a sistemului decizional, a crei cunoatere este
esenial n proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaiei. De
asemenea, cunoaterea aprofundat a structurii deciziilor de ctre manageri
faciliteaz apelarea la conceptele i instrumentarul decizional i utilizarea lor
eficace.
Structurarea sistemului decizional n funcie de cele ase criterii, dei
eseniale, nu reflect integral structura i funcionalitatea sistemelor
organizaional-manageriale moderne. n ultimul deceniu s-au conturat anumite
abordri manageriale, managerial-holonic18 i virtual7, cu un coninut
decizional major, ce indic configuraii i funcionalitate sensibil diferit
comparativ cu sistemul decizional al organizaiei.
Concluzionnd, sistemul decizional al organizaiilor contemporane
prezint o complexitate deosebit, incorpornd o varietate mare de decizii i
permind o diversitate apreciabil de abordri. n ultimii ani se prefigureaz o
tendin de cretere a funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un
pronunat caracter inovaional, n cadrul crora prioritar este asigurarea de
performane competitive organizaiilor.
4.2.2. Decizia managerial - principala component a sistemului

decizional
Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un

element esenial al managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul
su specific de exprimare cel mai important. n fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i
aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa
cea mai activ i mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile.
n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie,
aparinnd att unor specialiti autohtoni, ct i unora strini. Pe baza datelor
oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale
specialitilor, am formulat urmtoarea definiia deciziei .
Definiia
deciziei
Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod

obligatoriu mai multe elemente (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4)
Definiia de mai sus este valabil pentru orice decizie, indiferent de
Definiia domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaii prezint interes
deciziei cu prioritate decizia managerial.
manageriale
Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra
deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane.
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentm
principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal pe
care o adopt fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 4).
O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o
perioad foarte scurt, de regul cteva secunde sau minute (prezentarea
organizaiei, capitolul 4)
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de
informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n
vederea conturrii situaiei decizionale.
Definiia
procesului
decizional
n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se
pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial i a cror derulare necesit o
perioad relativ ndelungat.
Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale

implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i
funcionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitic a principalelor
elemente implicate.
Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale
Definiia situaiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale -
decidentului ddecidentul i mediul ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n

virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt
decizia n situaia respectiv.
Tendina dominant la nivelul decidenilor, att n organizaiile

romneti ct i din alte ri, este amplificarea capacitii lor decizionale ca
urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.
Definiia
mediului ambiant
Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene
organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor
influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei
manageriale
n cadrul mediului ambiant decizional se constat o evoluie

contradictorie (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n
interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe
care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum urmeaz:
- certitudine
Tipurile de - incertitudine
situaii - risc
decizionale
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 4).
n societile comerciale i regiile naionale i locale, se produc att situaii
decizionale de certitudine, ct i de incertitudine i de risc. Apariia situaiilor
de risc i de incertitudine i finalizarea lor n decizii este inevitabil i, n mare
msur, chiar necesar. Argumentele pe care se bazeaz afirmaia de mai sus
sunt mai multe (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
n concluzie, factorii primari ai deciziei prezint evoluii complexe i
accelerate, genernd o multitudine de situaii decizionale, ce mbrac forme
specifice n cadrul fiecrei societi comerciale i regii autonome ce se reflect
n varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar cunoaterea i
studierea factorilor decizionali specifici fiecrei situaii decizionale, astfel nct
s se asigure premisele adoptrii unor decizii eficace, n consonan cu
obiectivele strategice ale organizaiei.
4.2.3. Riscurile i decizia organizaional
Prin natura sa, decizia se refer la viitor, fiind predominant

Inevitabilitatea previzional. n orice proces decizional din organizaii sunt implicate
riscurilor concomitent numeroase variabile de natur economic, tehnic, juridic,
decizionale uman, managerial etc. Ca urmare, deciziei n general, i deciziei manageriale
n special -datorat complexitii sale i determinrii contextuale crescnde- i
sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului
decizional este inevitabilitatea apariiei riscurilor.
Asupra decidenilor poteniali, riscurile au, de regul un efect
inhibatoriu. Pentru a depi aceast reacie - dat fiind c, aa cum am artat,
supravieuirea i funcionarea oricrei organizaii necesit n mod obligatoriu
adoptarea i aplicarea de decizii de risc i incertitudine - este necesar
cunoaterea riscurilor implicate n vederea diminurii lor la maximum.
Dificultatea acestui proces rezid din multitudinea riscurilor posibile i din
numrul i complexitatea ridicat a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe
acest plan este cunoaterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt
confruntate. n figura nr. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii
de riscuri pe care managerii unei organizaii trebuie s le ia n considerare. Fr
a intra n detalii, n continuarea ne referim succint la cele mai importante
categorii de riscuri pe care managerii profesioniti le evalueaz i le au n
vedere n fundamentarea i aplicarea deciziilor.
Tehnologice
Producie de mas
Riscuri n plus
Riscuri n plus
Mijloace de producie - pierderi
importante - riscul de
funcionare
Produse noi, invenii, Riscuri n plus

know-how - riscuri
tehnologice Riscuri politice
- defecte de
funcionare - echilibrul local
-riscuri n - sindicate
-aprovizionare -exporturi
i transport
FIRM
- riscuri Responsabiliti
poteniale de
baz
- riscuri
strategice Riscuri n plus
Riscuri sociale -riscul de
funcionare
Riscuri n plus - accidente de
lucru
-dependena de - servicii
filier - salarii
-riscuri
valutare
Riscuri n plus
Specializare a firmei
Riscuri n plus
-riscul de
- pierderi funcionare
Dimensiune economic interne,
poteniale Riscuri n plus
- riscul de
faliment
- fragilitatea
echilibrului
financiar
Economie
Fig. 3. Riscurile majore cu care se confrunt managementul firmei
(adaptat dup M. N astovici- Probleme ale abor drii r iscu lui l a niv el macro
i mi c r o e c o n o mi c , t e z a d e d o c t o r a t A S E , B u c u r e t i , 1 9 9 6
n funcie de natura lor, riscurile pot fi grupate n apte categorii:
a. Riscuri economice
b. Riscuri financiare
c. Riscuri comerciale
d. Riscurile fabricaiei
e. Riscurile politice
f. Riscuri sociale
g. Riscuri juridice
h. Riscuri naturale
n perioada actual se manifest o tendin de cretere a riscurilor
datorit amplificrii, diversificrii, dinamizrii i inovrii la intensiti
superioare a ansamblului activitilor i factorilor ce influeneaz direct i
indirect firma i contextul su. Pentru a contracara aceast tendin s-a conturat
aa numitul management al riscurilor cu un pronunat coninut decizional. n
esen, aceast urmrete o micorare a riscurilor, indiferent de natura lor,
corelat cu ndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbri n
optica i structurarea deciziilor
4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional n organizaie
Asupra deciziei influena cea mai mare din toate punctele de vedere o
are decidentul.
Definiie
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care n virtutea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite, adopt decizii manageriale
Influena dominant a managerului sau organismului decizional care decide

asupra calitii deciziei, rezid n intervenia sa decisiv n toate fazele
Evoluii la procesului decizional, ncepnd cu stabilirea obiectivului decizional i
nivelul delimitarea situaiei decizionale, continund cu identificarea, culegerea,
decidentului prelucrarea, analiza informaiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale,
deciderea propriu-zis i ncheind cu pregtirea implementrii deciziei i
aplicarea sa propriu-zis (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).
n perioada actual, tendina dominant, datorit profesionalizrii
managementului, este amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a
creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.
Din ce n ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri
profesioniti care, pentru a fi capabili s dirijeze cu succes activiti
economice complexe, au primit, pe lng o formaie de tip universitar i o
pregtire special n domeniul managementului. n situaiile ce implic
cunotine profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialiti din cadrul
organizaiei sau din afara ei.
La creterea capacitii decizionale a factorilor de decizie din
organizaie contribuie substanial i consultanii n management ce lucreaz
n firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienei
obinute prin intervenii repetate n soluionarea acelorai tipuri de situaii
decizionale, consultanii aduc, de regul, un important plus de calitate n
deciziile adoptate i aplicate.
O tendin caracteristic managementului firmelor contemporane este
proliferarea deciziilor de grup, n special la nivelul a deciziilor strategice. n
Romnia aceast tendin s-a reflectat n instituionalizarea managementului
participativ (adunarea acionarilor, consiliul de administraie etc.). Avantajele
elaborrii celor mai importante decizii n grup sunt multiple: fundamentarea
mai riguroas, facilitarea implementrilor .a.
Evident, toate elementele menionate exprim sporirea potenialului
decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul
rezultatelor. Relaia de esen capacitatea managerilor-performanele
rezultatelor organizaiei, este tot mai mult considerat la adevrata ei valoare.
Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile
principale pe care le ndeplinete un manager ntr-o organizaie, prezentate n
figura nr. 4. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Concluzionnd, putem afirma c n organizaii, managerii decideni,
prin calitile, pregtirea i eforturile depuse i pun o amprent decisiv asupra
deciziilor.
Interpersonale
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane
Informaionale
Monitor
Rolurile
managerilor
Diseminator de informaii
Purttor de cuvnt
Decizionale
ntreprinztor
Mnuitor de disfuncionaliti
Fig. nr.4. Rolurile managerilor de
firm
Alocator de resurse
Negociator
4.2.5. Funciile sistemului decizional
n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie

prioritar, ce decurge din faptul c decizia reprezint principalul instrument
utilizat de manageri. Fr a intra n detalii, punctm care sunt principalele
funcii specifice sistemului decizional al organizaiei (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 4).
a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i
componentelor sale.
b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt
funcie major a sistemului decizional.
c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al
componentelor acestora.
Firete, aceste funcii se exercit nu individual, ci ntreptrunzndu-se.

Separarea lor a avut la baz raiunea educaional, ntruct astfel
individualizate sunt mai lesne percepute i operaionalizate de ctre manageri,
diminundu-se sau chiar eliminndu-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce
se repercuteaz negativ asupra evoluiei i performanelor organizaiei.
4.3. Subsistemul metodologico-managerial
4.3.1 Definirea i principalele componente ale subsistemului

metodologico-managerial
Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i
performant de elemente manageriale, ce caracterizeaz organizaiile
competitive n debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele i tehnicile
manageriale exercit un rol crescnd. Amplificarea funcionalitii i
competitivitii firmelor n contextul contradictoriu al internaionalizrii
actuale este rezultanta progreselor sensibile n planul conceperii i
operaionalizrii instrumentarului managerial al organizaiei. De aici,
necesitatea cunoaterii ct mai aprofundate a acestor elemente, n vederea
operaionalizrii lor cu un plus de rapiditate i eficacitate.
Definiie
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit
ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i
exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii.
Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus

se impun dou precizri noionale pentru a evita orice confuzii sau
nenelegeri.
Precizri Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul
organizaiei se utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial,
noionale care, dup opinia noastr, exprim mai fidel i complet coninutul su real;
sistemul de metode i tehnici manageriale, mai uor de reinut i utilizat pe
scar larg, dar care, stricto sensu, nu reflect dect parial coninutul su.
ntruct, n lucrrile de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedm i
noi n mod similar, cu meniunea ce decurge logic din argumentaia de mai sus
c prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerm ca fiind
mai riguroas.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii
de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i
respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de

management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei,
n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n
ansamblul su. Termenul riguros, aa cum vom demonstra pe parcursul acestui
paragraf, care se recomand s fie utilizat este, firete, cel de sistem de
management.
Pentru o mai deplin i riguroas edificare asupra coninutului sistemului de
management, considerm oportun s punctm tipologia componentelor sale
(fig. nr. 5.), care, n esen, este alctuit din dou categorii:
Metode i tehnici
economice
Metode i tehnici
matematice
Metode i tehnici
juridice
Metode i tehnici
statistice
Sisteme
manageriale
Metode i tehnici
Asimi- sociologice
Metode Tipic Tipologia
manageriale mana- 1 compo- 2 late
nentelor mana- Metode i tehnici
geriale
gerial informatice
Tehnici
manageriale
Metode i tehnici
psihologice
Metode i tehnici
tehnologice
Metode i tehnici din

alte tiine
Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute
n mod special pentru a exercita funcii i relaii manageriale din
organizaie. n aceast categorie se includ:
sistemul managerial sau metoda managerial complex;
metoda managerial;
Definiie tehnica managerial.
Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie manageria-

l coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin
intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o
organizaie sau o parte apreciabil a acestora.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

Definiia
metodei
manageriale
Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncor-
poreaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit
un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte
localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din
organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate
nc din comuna primitiv

Sistemele de management se deosebesc de metodele de management n
special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitatea. (prezentarea
Definiie
Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin
intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su
limitndu-se la nivelul unui manager.

Elemente b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de

metode i tehnici specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept,
metodologice informatic, sociologie), care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta
asimilate nemijlocit coninutul i forma de manifestare a proceselor i relaiilor
managerial manageriale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale
Prezentarea Aa cum a rezultat parial i din elementele prezentate anterior,

instrumentarului dezvoltarea intens, din ultimele decenii, a tiinei i practicii manageriale s-a
reflectat n conturarea a numeroase sisteme, metode i tehnici manageriale. n
managerial
tabelul 2 prezentm, selectiv, o list cu cele mai cunoscute i utilizate elemente
metodologice manageriale, indicndu-se pentru fiecare:
- funciile managementului n a cror exercitare se utilizeaz cu
precdere;
- subsistemele managementului firmei n cadrul crora se folosesc cu
prioritate23
Prin indicarea acestor elemente se are n vedere n primul rnd facilitarea
utilizrii instrumentarului managerial de ctre manageri i - n al doilea rnd -
cunoaterea naturii i utilitii sale de ctre cei se studiaz, exercit sau sunt
implicai n procesele i relaiile manageriale.
Sinoptic al principalelor sisteme, metode i tehnici de management
Tabelul 2
Nr. Funcii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului n a cror exercitare mentului organizaiei n
se folosesc cu precdere cadrul crora se
utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
1 ABC Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
2 Algoritmul Deutsch- Previziune i organizare Decizional
Martin
3 Aliana strategic Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
4 ALSCAL Control-evaluare Ansamblul sistemului
de management
5 Amprenta organizaiei Previziune i control Decizional
(organization print) evaluare
6 Auditul culturii Control-evaluare Ansamblul sistemului
manageriale de management
7 Analiza morfologic Previziune i organizare Ansamblul sistemului
de management
8 Analiza postului Organizare i antrenare Organizatoric
9 Analiza valorii Organizare Organizatoric
10 Analiza variabilelor Organizare Organizatoric
organizaionale
11 Aprecierea (Rating) Procesul de management Organizatoric
n ansamblul su
12 Aprecierea Organizare i antrenare Organizatoric
funcional
13 Aprecierea global Organizare i antrenare Organizatoric
14 Arborele de luare a Previziune Decizional
deciziei
0 1 2 3
15 Arborele de pertinen Previziune Decizional
16 Autofotografierea Organizare i antrenare Organizatoric
zilei de munc
17 Bedeaux Organizare i antrenare Organizatoric
18 Benchmarking Control evaluare Decizional i
informaional
19 Brainstorming Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
21 Brish Organizare Organizatoric
22 Carnetul colectiv Previziune i organizare Decizional-
organizatoric
23 CEGOS Organizare Organizatoric
24 Cercurile de calitate Organizare i antrenare Organizatoric
25 Check-list (Lista de Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
control) management de management
26 Chestionarul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
27 5W 2H Previziune i organizare Organizatoric
28 Coeficientul de Organizare i previziune Organizatoric i
corelaie informaional
29 Coeficientul de Organizare i previziune Organizatoric i
regresie informaional
30 COM Organizare i previziune Organizatoric i
informaional
31 Compararea n funcie Organizare Organizatoric
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organizaionale
32 Compararea pe grupe Organizare Organizatoric
de uniti
33 Costurile standard Previziune i organizare Organizatoric
34 CPM Previziune - organizare, Organizatoric i
control - evaluare informaional
35 Cronometrarea Organizare i antrenare Organizatoric
control evaluare
36 Cutia cu idei Previziune, organizare i Ansamblul sistemului
antrenare de management
37 Delegarea Ansamblul procesului de Sistemul de
management management
38 Delbecq Previziune, organizare i Decizional i
antrenare organizatoric
0 1 2 3
39 Delphi Previziune Organizatoric
40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
42 Diagrama complex Organizare Organizatoric
43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
44 Drumul critic Previziune, organizare i Organizatoric i
control-evaluare informaional
45 ELECTRE Previziune Decizional i
organizatoric
46 Extrapolarea Previziune, organizare i Organizatoric i
47 Filmarea zilei de Organizare, antrenare i Organizatoric i
munc control-evaluare informaional
48 Fotografierea zilei de Organizare, antrenare i Organizatoric i
munc control-evaluare informaional
49 Graficul de munc al Previziune i organizare Decizional i
managerului organizatoric
50 Gant Previziune i control- Decizional i
evaluare organizatoric
51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric
52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
53 Graficul rspunderii Coordonare Organizatoric
liniare
54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului
de management
55 mbogirea postului Organizare i antrenare Decizional
56 Intervievarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
57 ISO 9000-14000 Previziune i control- Ansamblul sistemului
evaluare de management
58 Jocul managerial Previziune Decizional
59 Just in time (JIT) Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
60 Kaizen Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
61 Lanul valorii Previziune i organizare Decizional i
organizatoric
62 Lrgirea postului Organizare i antrenare Organizatoric
63 LIFO (orientarea Antrenare Ansamblul sistemului
vieii) de management
64 Lista atributelor Organizare i previziune Ansamblul sistemului
(Tehnica lui de management
Crawford)
0 1 2 3
65 Managementul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
calitii totale (TMQ) management de management
66 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
matriceal management de management
67 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
participativ management de management
68 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
bugete management de management
costuri management de management
excepii management de management
obiective management de management
72 Management pe Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului

produs management de management
proiecte management de management
74 Matricea Previziune i organizare Ansamblul sistemului
descoperirilor de management
75 Metoda distanei Previziune i organizare Decizional i
tehnice organizatoric
76 Metoda potenialelor Previziune i organizare Organizatoric i
informaional
77 Metoda Markowitz Previziune Decizional
78 Metoda valorii Previziune Decizional
actualizate
79 Metoda scenariului Previziune Decizional
80 Microobservri Organizare, antrenare i Organizatoric
instantanee control-evaluare
81 Modelul reelei Previziune, antrenare i Decizional i
obiectivelor multiple control-evaluare organizatoric
ncorporate
82 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului
de management
83 Notaia Control-evaluare Organizatoric
84 Observri instantanee Organizare Organizatoric
85 Orlograma Organizare Organizatoric
86 Organigrama Organizare Organizatoric
87 ORTID Previziune, organizare i Ansamblul sistemului
antrenare de management
88 PERT Organizare, coordonare, Organizatoric i
0 1 2 3
89 Phill Carol Organizare Organizatoric
90 Planul de afaceri Previziune Decizional
91 Planul carierei Antrenare Decizional i
organizatoric
92 Planul schemei Organizare Organizatoric
tehnologice
93 Programarea Organizare Organizatoric
dinamic
94 Programarea liniar Organizare Organizatoric
95 Propex Previziune Decizional
96 Punctul critic (break- Previziune Decizional
point)
97 Raportul de corelaie Previziune Decizional
98 Reengineering Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
99 Rotaia pe post Organizare i antrenare Organizatoric
100 Schema beneficiilor Antrenare Decizional
flexibile
101 Schema bloc Previziune i control- Ansamblul sistemului
102 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemului
de management
103 Sinetica Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
104 SCOP Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
105 Simularea decizional Previziune Ansamblul sistemului
de management
106 Sistemul expert Previziune i organizare Decizional i
informaional
107 SSA Previziune Decizional i
organizatoric
108 Synaps Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
109 edina Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
110 SWOT Previziune i control- Ansamblul sistemului
111 Tabloul de bord Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
112 Tabelul de luare a Previziune Decizional
deciziilor
113 Teoria irurilor de Previziune Organizatoric
ateptare
0 1 2 3
114 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
115 Test de analiz a Control-evaluare Organizatoric
personalitii
116 Timpi standard Control-evaluare Organizatoric
administrativi
117 Tarif-or-main Antrenare Organizatoric
118 Work-factory Control-evaluare Organizatoric
4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere
Principalele constructiv i funcional, mai multe caracteristici ce-i confer specificitate i
caracteristici eficacitate. Dintre acestea, ase le apreciem ca importante (vezi figura 6) i n
continuare le prezentm succint (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Pluridisciplinitatea
instrumentarului
Pronunatul caracter Eterogenitatea

formalizat componentelor
sistemului
Caracteristici
Puternica specificitate Caracter integrator la

organizaional a nivel organizaional
sistemului managerial
Ritm alert de uzur

moral a metodelor i
tehnicilor manageriale
Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-

managerial al organizaiei
ntre cele ase caracteristici menionate exist relaii de
complementaritate, uneori chiar de suprapunere parial a cror luare n
considerare este condiionant pentru reliefarea i utilizarea de sisteme
metodologico-manageriale funcionale i performante .
4.3.4. Funciile subsistemului metodologico-managerial al organizaiei
Elementele prezentate n paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar

pentru punctarea, nelegerea i valorificarea funciilor specifice sistemului
metodologico-managerial al organizaiei (vezi figura 7) (prezentarea
Asigurarea suportului metodologic pentru

exercitarea ansamblului
proceselor i relaiilor manageriale
Amplificarea Dezvoltarea potenialului

funcionalitii i Funcii personalului managerial
competitivitii i de execuie
organizaiei
Scientizarea activitilor
manageriale
Fig. nr. 7. Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerial
4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale

- condiie a supravieuirii i dezvoltrii firmelor
Unora, titlul acestui paragraf poate s li se par exagerat. Nu este ns

absolut deloc supralicitare sau o forare pe nici un plan. Iat argumentele pe
care ne bazm atunci cnd ne permitem formularea i s o susinem cu
insisten.
Necesitatea Performanele organizaiilor n epoca contemporan sunt puternic
extinderii utilizrii condiionate de sfera de cuprindere i modul de utilizare a sistemelor,
instrumentarului metodelor i tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea
managerial coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
Majoritatea firmelor autohtone se afl ntr-un stadiu incipient de utilizare
judicioas a fondului principal de elemente metodologico-manageriale
profesioniste (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
n contextul internaionalizrii crescnde a activitilor economice, al
integrrii Romniei n Uniunea European, concurena pentru firmele
autohtone, att pe piaa internaional, ct i pe cea intern, va crete
foarte mult n continuare (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Din cele prezentate rezult cu pregnan c soluia pentru sporirea substanial
a capacitii competitive a firmelor romneti, indiferent de mrime, profit sau
zon geografic, o constituie profesionalizarea managementului n cadrul
cruia apelarea la sisteme, metode i tehnici manageriale deine o pondere
central (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Dup opinia noastr, punctul de plecare trebuie s-l constituie
elaborarea unei strategii naionale de promovare a managementului
profesionist care s stabileasc n mod realist obiectivele de realizat n
concordan cu starea i necesitile economiei naionale, modalitile de
realizare a acestora, alocnd resursele necesare n vederea obinerii de avantaje
competitive n plan managerial i - ndeosebi - economic. O astfel de strategie,
judicios conceput i consecvent implementat, poate i trebuie s reprezinte
unul din principalele resorturi de relansare a economiei i societii romneti,
n contextul complex i dur al tranziiei la economia de pia i al
internaionalizrii activitilor economice.
4.4. Subsistemul informaional
4.4.1. Definirea sunsistemului informaional al organizaiei
Definiie
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i
circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
De reinut c o asemenea definire a sistemului informaional are un

Raporturile caracter cuprinztor, n sensul c include, spre deosebire de definiiile date
sistem de ali specialiti i informaiile, fluxurile informaionale i mijloacele de
informaional- prelucrare a datelor. Dup opinia noastr, definirea sistemului informaional
sistem informatic pornind de la rolul su n ansamblul activitii ntreprinderii este o condiie
sine-qua-non pentru nelegerea corect, nu numai a problematicii
informaionale, ci i n general, a problematicii manageriale.
Accentum asupra acestui aspect ntruct, nu de puine ori, mai ales
unii informaticieni, pun semnul egalitii ntre sistemul informatic, care se
rezum n esen la culegerea, transimiterea i prelucrarea cu mijloace
automatizate a informaiilor, i sistemul informaional care, conform definiiei
de mai sus, este sensibil mai cuprinztor.
Raporturile dintre sistemul informaional i cel informatic sunt de
ntreg-parte (vezi figura nr. 8).
SISTEM INFORMA|IONAL
SISTEM INFORMATIC
MIJLOACE
Automatizate Mecanizate
Manuale
Prelucrarea informaiilor
FAZE Vehicularea informaiilor
Culegerea i nregistrarea informaiilor
F i g u r a n r . 8 . R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma i o n a l i s i s t e mu l i n f o r ma t i c
Tendina actual, care se manifest cu o intensitate progresiv, este de a

amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor,
concomitent cu restrngerea celor manuale i mecanizate. (prezentarea
Caracterul Definiia de mai sus a sistemului informaional are i un caracter
realist realist, prin aceea c nu condiioneaz ca ansamblul elementelor ncorporate s
fie riguros organizate i integrate. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Creterea dimensiunii, complexitii i importanei sistemului
informaional din ultimele dou decenii s-a reflectat i n conturarea aa
numitului management al informaiei.
Definiia
managementului
informaiei
Potrivit lui Larry English10, prin management al informaiei desemnm folosirea principiilor
manageriale referitoare la previziune, organizare i ncadrare cu personal, coordonare i
Aceasta include trei componente majore managementul resurselor de
date, managementul proceselor informaionale i managementul tehnologiei
informaionale.
O abordarea parial diferit au Boaden i Lockett4, aa cum rezult din figura
nr. 9. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
Tehnologia informaional
Sistem Sistem
informaional informaional
Managementul informaiei
Figura nr. 9. Relaia dintre tehnologia informaional,

sistemul informaional i managementul informaiei
La baza conceperii i funcionrii sistemului informaional al

organizaiei ca i a managementului informaiei se afl o nou paradigm.
Paradigma utilizat pn acum civa ani se referea la focalizarea sistemului
informaional pe identificarea i clasificarea informaiilor ca baz a asigurrii
Noua accesului la acestea.
paradigm
Noua paradigm a sistemului informaional se refer la concentrarea asupra
identificrii necesitilor de informaii i a modalitilor de satisfacere a lor, concomitent cu
abordarea utilizrii informaiilor ntr-o viziune concomitent strategic i economic,
centrat pe eficen13.
Aceast paradigm este o predicie a evolurii spre firma bazat pe

cunotine, care, subliniaz acelai autor, este tipul de organizaie care se
dezvolt cel mai rapid ntr-o parte semnificativ a mapamondului. Abordarea
definirii, a proiectrii, funcionrii i perfecionrii sistemului informaional al
organizaiei pornind de la noua paradigm, reprezint premisa asigurrii
funcionalitii i eficienei sale.
4.4.2. Componentele sistemului informaional
Sistemul informaional al firmelor este alctuit, aa cum se poate vedea

n figura nr. 10, din mai multe elemente strns intercorelate.
SISTEMUL INFORMAIONAL
Date i informaii Circuite i fluxuri Proceduri Mijloace de

informaionale informaionale tratare a
informaiilor
Figura nr. 10. Componentele sistemului informaional
4.4.2.1. Data i informaia
Datele i informaiile reprezint componentele primare ale sistemului

informaional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat s le abordm
Definiia datei mpreun.
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte,
fenomene, referitoare la organizaie sau la procese din afara sa, care intereseaz
managementul acesteia.
Unele date au caracter de informaii, care sunt cele mai importante din
Definiia punct de vedere managerial.
informaiei
Prin informaie, din punct de vedere al managementului, desemnm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv,
ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul
respectivei organizaiei.
n virtutea acestei caliti, informaia reprezint temeiul principal al
declanrii deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei.
Lucrrile de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la
informaia economic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Informaiile din cadrul organizaiilor sunt deosebit de complexe. n
vederea facilitrii caracterizrii lor le clasificm n funcie de mai multe
criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faete semnificative pentru
managementul organizaiilor.
Tabelul nr. 3
Tipologia informaiilor
Nr. Criterii de Categorii de

Caracteristici principale
crt. clasificare informaii
0 1 2 3
- expuse prin viu grai
- nu implic investiii n mijloace de
tratare a informaiilor
- nuanate
Orale
- vitez mare de circulaie
- nu sunt controlabile
Mod de
- las loc de interpretri
1 exprimare
- consemnate de regul pe hrtie
- pot fi pstrate nealterate timp
ndelungat
Scrise
- implic cheltuieli moderate
- consemnarea lor necesit un consum
de timp apreciabil
- se adreseaz concomitent vzului i
auzului
- implic aparatur special
(calculatoare, terminale, circuit de
televiziune local, tablouri de
comand speciale .a.)
Audiovizuale - vitez mare de circulaie (indiferent
de distane)
- capacitate de sugestie i nuanare
ridicat
- pot fi consemnate integral i rapid
- costisitoare
- sunt rezultatul unui proces de

prelucrare informaional
- caracter analitic
Grad de Primare - pronunat informative
2
prelucrare (de baz) - foarte diverse
- cele mai rspndite la nivelul
executanilor
- se afl n diferite faze de prelucrare

informaional
- cele mai rspndite la nivelul
Intermediare
personalului funcionresc i al
managerilor de nivel inferior
- au trecut prin ntreg irul de
prelucrri informaionale prevzute
- caracter sintetic
Finale - caracter decizional
- se adreseaz, de regul,
managerilor, ndeosebi de la
ealoanele superior i mediu
- se transmit de la ealoanele ierarhice
inferioare la cele superioare de
management
Direcie a
3 Ascendente - reflect cu prioritate modul de
vehiculrii
realizare a obiectivelor i deciziilor
manageriale
- se transmit ntre titulari de posturi

situate pe acelai nivel ierarhic
- au caracter funcional i de
Orizontale
cooperare, servind la integrarea pe
orizontal a activitilor organizaiei
- localizeaz n timp i spaiu

procesele din cadrul organizaiei
Tehnico- - utilizate cu preponderen de
operative managementul de nivel inferior
Mod de
pentru a controla munca
organizare a
executanilor
4 nregistrrii
- se refer n special la aspectele
i
economice ale activitilor
prelucrrii
organizaiei
De eviden
- folosite ndeosebi pentru
fundamentarea i evaluarea
deciziilor pe termen scurt
- reflect sintetic, sub form
preponderent numeric, principalele
activiti ale firmei, corespunztor
unor standarde prestabilite
- caracter postoperativ
- caracter sintetic, n sensul c sunt
Statistice
folosite cu prioritate pentru
evaluarea rezultatelor organizaiei
pentru previzionarea de noi
obiective
- provin din suprasistemele din care
face parte organizaia
- alctuite preponderent din legi,
5 Provenien Exogene ordonane, decizii, instruciuni,
indicaii etc.
- o apreciabil parte sunt obligatorii
- sunt generate n cadrul organizaiei

- caracter atotcuprinztor, ntruct se
refer la toate activitile
Endogene organizaiei
- caracter eterogen, reflectnd
diversitatea proceselor din cadrul
organizaiei
- beneficiarii de informaii sunt
manageri i executani din
organizaie
Interne
- caracter atotcuprinztor
- niveluri de agregare diferite
- grad de formalizare redus
- beneficiarii de informaii sunt
clienii, furnizorii sau
suprasistemele din care face
organizaia
6 Destinaie - caracter selectiv, ntruct se refer la
aspectele eseniale ale activitilor
organizaiei
Externe - grad de agregare ridicat
- grad de formalizare mare
- emise de conductori, fiind destinate

nivelurilor ierarhice inferioare
Obligativi- - caracter decizional pronunat;
7 tatea pentru Imperative - luarea n considerarea a mesajului
adresant informaional este obligatorie
- emise de executani i manageri,

fiind destinate preponderent
Nonimpera- colegilor sau superiorilor
tive - caracter pronunat informativ
- luarea n considerare a mesajului
informaional nu este obligatorie
Natura Cercetare- - reflect sau au n vedere activiti de
8
proceselor dezvoltare cercetare-dezvoltare
reflectate - reflect sau n vedere activiti
Comerciale
comerciale
- reflect sau n vedere activiti de
Producie
producie
Financiar- - reflect sau n vedere activiti
contabile financiar-contabile
- reflect sau n vedere activiti de
Personal
personal
- reflect sau n vedere activiti care
Complexe se ncadreaz n cel puin 2 din
domeniile anterioare
Din examinarea multiplelor i variatelor caracteristici pe care le

prezint diversele tipuri de informaii, putem desprinde anumite elemente
deosebit de importante din punct de vedere managerial i organizaional.
Astfel, informaia este o materie prim implicat n toate activitile
organizaiei. Orice proces de munc, indiferent de natura sa, se bazeaz pe
informaii.
Concomitent, informaia reprezint i un produs inevitabil al oricrui
proces de munc - de producie, comercial, tehnic, financiar sau de personal.
n virtutea tuturor acestor elemente, informaia confer celui care o
posed putere20. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Un ultim aspect pe care dorim s-l evideniem se refer la faptul c
informaia are valoare economic, valoare de pia. Exist trei teorii care
abordeaz sensibil diferit coninutul i determinarea valorii de pia a
informaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fr a intra n coninutul lor, subliniem concluzia comun la care au
ajuns specialitii informaiile au valoare i genereaz eficien la un nivel
care depinde de complexitatea i caracterul concurenial al mediului
implicat. n contextul dezvoltrii organizaiilor bazate pe cunotiine, valoarea
i puterea informaiilor fundamentul apariiei, construirii i utilizrii
cunotiinelor - se amplific.
4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale
Utilizarea informaiilor n procesele decizionale i de execuie din

cadrul organizaiei implic ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de
Definiia
informaii, adic este necesar un circuit informaional.
circuitului
informaional
Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge o informaie sau o
categorie de informaii ntre emitor i destinatar.
De reinut c circuitele informaionale, prin lungime i debit

informaional*, condiioneaz ntre-o proporie semnificativ funcionalitatea
Definiia sistemului informaional al firmei.
fluxului
informaional
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul
i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime,
vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Caracteristic organizaiei moderne este marea varietate de circuite i

fluxuri informaionale, aa cum rezult i din clasificarea lor n funcie de
principalele criterii considerate de specialiti, prezentate n tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4
Tipologia circuitelor informaionale
Tipologia Tip de flux
circuitelor Nr. Criterii de
informaion Principale caracteristici Exemple
crt. clasificare
informaionale al
0 1 2 3 4
- se stabilete ntre posturi Transmiterea
Direcia de sau compartimente situate rapoartelor
vehiculare pe niveluri ierarhice zilnice privind
i diferite, ntre care exist prezena la
caracteris- relaii de subordonare lucru, ntre un
1 ticile Vertical nemijlocit funcionar al
organizato- - vehiculeaz informaii compartimentul
rice ale ascendente i descendente ui comercial i
extremit- - fundamentul organizatoric eful acestuia
ilor este reprezentat de relaiile
ierarhice
- se stabilete ntre posturi i Transmiterea
compartimente situate pe informaiilor
acelai nivel ierarhic privind situaia
- vehiculeaz infor-maii forei de munc,
orizontale de ctre eful
- fundamentul organizatoric serviciului
este reprezentat de relaiile personal-
Orizontal de cooperare sau retribuire efu-
funcionale lui serviciului
plan- dezvoltare
cu ocazia unei
analize a sta-
diului realizrii
strategiei
organizaiei
*
D e b i t u l in fo r m a io n a l r e p r e z in t c a n ti ta te a d e i n f o r m a i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a t n tr - o
u n ita te d e t i m p p r in tr - u n c ir c u i t in fo r m a io n a l.
- se stabilete ntre posturi Transmiterea
sau compartimente situate documentaiilor
pe niveluri ierarhice tehnologice de
diferite, ntre care nu exist ctre eful
relaii de subordonare atelierului de
nemijlocit proiectri
Oblic
- vehiculeaz informaii tehnologice,
ascendente i descendente efului echipei
- fundamentul organizatoric de sculeri n
este reprezentat de relaii vederea
funcionale, de stat major realizrii SDV-
sau control urilor
- se repet la anumite Transmiterea
intervale- trimestru, lun sptmnal de
etc. ctre efii
- fundamentul producerii lor seciilor de
l reprezint caracterul producie
Frecvena
2 Periodic secvenial al proceselor de inginerului ef, a
producerii
munc situaiei
realizrii
programelor de
producie
- predomin n cadrul
organizaiilor ca urmare a
caracterului ciclic al
proceselor de execuie i
manageriale
- se stabilete cu o frecven Transmiterea de
aleatorie ctre managerul
- fundamentul producerii lor economic a
l reprezint situaiile informaiilor
Ocazional inedite, endogene sau privind blocarea
exogene firmei contului curent
la banc,
managerului
general
Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaionale s fie ct

mai directe, n sensul evitrii la maximum a punctelor intermediare de trecere,
ceea ce determin att creterea vitezei de vehiculare a informaiilor, ct i
diminuarea apariiei deficienelor informaionale. De asemenea, este
recomandabil ca circuitele informaionale s fie ct mai scurte, evitnd
prelungirea n aval i n amonte de beneficiarii infomaionali vizai.
Caracteristic organizaiilor moderne este folosirea ntr-o proporie din
ce n ce mai mare a circuitelor informaionale electronice, bazate pe
computere i telecomunicaii. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
n plan informaional-managerial aceasta se reflect n apariia aa numitei
scanri contextuale2 (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
4.4.2.3. Proceduri informaionale
O component a sistemului informaional ce tinde s dobndeasc

un rol preponderent n organizaiile moderne o reprezint procedurile
Definiie informaionale.
n esen, prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modaliti de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unei
categorii de informaii, cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor,
formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite.
La nivelul acestora se reflect de o manier edificatoare progresele

nregistrate n conceperea i funcionarea sistemului informaional al
organizaiei. Procedurile informaionale din organizaiile moderne prezint un
set de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le confer o utilitate i importan
decisiv n cadrul sistemului su informaional (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul
4).
Caracteristici
Detaliate 1 6 Economice
Sofisticate 2 5 Operaionale
Formalizate 3 4 Informatizate
Figura nr. 11. Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale
4.4.2.4. Mijloace de tratare a informaiilor
Definiie
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, nregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor i informaiilor reprezint
mijloacele de tratare a informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe
(computer)
Pentru sistemul informaional mijloacele de culegere, nregistrare,
transmitere i prelucrare a informaiilor reprezint suportul su tehnic.
Numrul, structura i performanele tehnice i funcionale ale mijloacelor de
tratare a informaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil performanele
sistemului informaional i implicit performanele organizaiei.
Caracteristic organizaiilor contemporane este utilizarea unei game largi
de mijloace de tratare a informaiilor, care, n funcie de performanele tehnice
i de gradul de intervenie a omului, se mpart, aa cum rezult din tabelul nr.
5, n trei categorii.
Tabelul nr. 5
Clasificarea Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor
mijloacelor de
tratare a Nr. Categoria de Sfera de cuprindere Principalele caracteristici
informaiilor crt. mijloace
0 1 2 3
- instrumente - intrarea manual a informaiilor
clasice (stilou, pix, direct sau cu ajutorul
creion etc.) claviaturii
- main de - absena memoriei interne sau
dactilografiat memoriei foarte limitat
- main de calcul - ieirea informaiilor pe hrtie n
manual una sau mai multe exemplare
1 Manuale
- posibiliti de programare foarte
reduse sau absena lor
- producerea a numeroase greeli
- vitez redus de tratare a
informaiilor
- uurina identificrii greelilor
- cost relativ sczut.
- echipamente - utilizarea cartelei ca suport
mecanografice material pentru informaii
(maina cu cartele - existena unei memorii interne
perforate etc.) limitate
- ieirea informaiilor consemnate
pe hrtie n unul sau mai multe
exemplare
Mecanizate - vitez de prelucrare mai mare
2 (pe cale de dect la mijloacele manuale, dar
dispariie) totui redus
- imposibilitatea utilizrii de
modele complexe, cu un mare
numr de variabile
- costuri mai reduse dect la
precedentele, mijloace de
tratare a informaiilor, dar
relativ modeste
- computere, - purttori de informaii evoluai
- servere etc. (dischete etc.)
3 Automatizate
- colectarea i transmiterea
automat a datelor
- memorie intern puternic
- posibiliti de stocare a datelor
n memoria auxiliar nelimitate
- vitez de prelucrare foarte mare
- siguran n calcule
- posibiliti de utilizare a unor
modele complexe, cu un numr
mare de variabile
- programe evoluate
- for de munc nalt
specializat, cu pregtire
continuu actualizat
- cost apreciabil, dar n continu
scdere
Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaiei prezentate

Evoluii actuale n tabel, precizm c, cele mecanizate sunt pe cale de dispariie. Progresele
formidabile nregistrate de mijloacele automatizate, n condiiile diminurii
substaniale a costurilor, au fcut caduce mijloacele mecanizate.
Pe planul managementului organizaiei, utilizarea calculatorului
electronic implic integrarea sa organic n sistemul managerial, innd cont
de necesitile specifice fiecrei organizaii (prezentarea coninutului, n O.
4).
O alt preocupare major a managementului n utilizarea
computerului este pstrarea secretului de serviciu i aprarea patrimoniului
economico-financiar al firmei. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Din ce n ce mai actual este i problema protejrii mijloacelor
automatizate de calcul de virui informatici. (prezentarea coninutului, n O.
4).
Pentru managerii de organizaii, una din problemele cele mai dificile
n plan informaional este asigurarea n permanen de mijloace de tratare a
informaiei cu parametri tehnici i economici la nivelul ultimelor produse ale
tehnicii electronice de calcul. Ritmul de nnoire n acest domeniu este deosebit
de alert, apariia de noi produse producndu-se uneori la intervale de cteva
luni, ridicnd serioase probleme de cunoatere, decizie i costuri pentru
managerii de organizaii.
ntr-o msur crescnd, capacitatea managerilor de a asigura accesul la
cele mai recente i perferomante produse de hard i soft, condiioneaz
capacitatea competitiv a organizaiei.
4.4.3.4. Importana i funciile subsistemului informaional al organizaiei
Funciile n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei n

subsistemului legtur cu furnizarea de produse i servicii, n anumite condiii de performan
informaionale economic, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale i tehnice
stabilite ca necesare de specialiti. Combinarea raional a acestora, ca i
obinerea lor, de altfel, implic o permanent cunoatere a cerinelor mediului
din care organizaia face parte i a strii resurselor proprii.
n consecin, este necesar ca sistemul informaional al organizaiei s
ndeplineasc cumulativ trei funcii (vezi figura nr. 12).
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Decizional
Documentare Operaional
Funcii
Educaional
Figura nr. 12. Principalele funcii ale sistemului informaional
Dimensiunile n realizarea acestor funcii, sistemul informaional este confruntat cu

informaiei probleme foarte complexe, dat fiind tripla dimensiune a informaiilor.
Informaiile au o dimensiune individual, n sensul c ele condiioneaz ntr-o
proporie apreciabil potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale
salariailor. Informaiile au o dimensiune organizaional, n sensul c
reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea i finalizarea obiectivelor
organizaiei de ctre acionari i manageri. n sfrit, informaiile au o
dimensiune social ce decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i
responsabilitilor salariailor din cadrul organizaiei n calitate de ceteni.
Cunoaterea i luarea n considerare a multidimensionalitii
informaiilor este esenial pentru realizarea la un nivel corespunztor a celor
patru funcii ale sistemului informaional. Neglijarea, fie i parial, a uneia din
cele trei dimensiuni ale informaiei se reflect mai devreme sau mai trziu n
diminuarea performanelor organizaiei, concomitent cu neasigurarea unui
climat de munc necorespunztor.
Concluzionnd, sistemul informaional constituie un subsistem de baz
al managementului organizaiei, ce realizeaz multiple funcii, prezentnd o
dinamic accentuat. n condiiile trecerii la economia bazat pe cunotine i
continurii schimbrilor revoluionare n domeniul informaticii, sistemul
informaional devine din ce n ce mai important i condiionant pentru
supravieuirea i performanele organizaiilor n toate domeniile.
4.5. Subsistemul organizatoric
4 . 5 . 1 . D e f i n i r e a i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i
o r g a n i za t o r i c
C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a i e i c e a m a i
c o n c r e t o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c , c e e a c e e x p l i c d e c e i - a u
Definiia f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t r i i
sistemului t i i n e i m a n a g e me n t u l u i .
organizatoric
S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t n a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu r
o rg a n i za t o ri c ce a s i gu r ca d ru l , d i vi za re a , co m b i n ar ea i f u n c io n a li t at ea p roc es el o r d e
m un c n v ed erea real i z rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e.
n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele

Definiia dou principale categorii de organizare existente n orice firm: organizarea
organizrii formal i cea informal.
formale
Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame,
descrieri de funcii i posturi etc.
Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut

principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Cvasitotalitatea
specialitilor consider c n cadrul firmelor exist, de regul, cinci funciuni:
cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i de personal.
Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat n structura
organizatoric, armtura sa de rezisten.
ntotdeauna, organizrii formale i este asociat organizarea informal, cu
Definiia
care se afl n raporturi de intens intercondiionare.
organizrii
informale
Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii
organizaiei.
4.5.2. Definirea i componentele organizrii procesuale
Dup cum rezult din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit

subordonat atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind
un mijloc esenial pentru realizarea lor. n consecin, coninutul organizrii i
modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile obiectivelor pe
termen lung, mediu i scurt. Datorit acestui fapt, nsi denumirea coninutului
organizrii implic referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaiei.
Ca urmare a procesului de previziune se stabilete un sistem de obiective,
Definiia care se refer att la ansamblul activitilor firmei, ct i la componentele sale.
obiectivelor
Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de
organizaie.
Ele se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n
mai multe categorii:
Tipuri de - Obiective fundamentale
obiective - Obiective derivate de gradul I
- Obiective derivate de gradul II
- Obiective specifice
- Obiective individuale
Ansamblul acestor obiective, ce se regsesc sau ar trebui s se
regseasc n orice ntreprindere de dimensiuni mari i mijlocii, constituie un
sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig.13). Pentru
realizarea acestora se iniiaz i se integreaz un ansamblu de procese i
aciuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
F i g . 1 3 . P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a i e i
n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale:

organizarea procesual i organizarea structural.
Definiia
organizrii
procesuale
Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a
proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul organizrii l reprezint, potrivit opiniei noastre, n principal

Definiia funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
funciunii
Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de
gradul I.

n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5
funciuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar
contabil i personal. La rndul ei, fiecare funciune s e divide n mai mu lte
Definiia a ct iv i t i .
activitii
n esen, prin activitate desemnm ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce
concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.

Definiia managementului organizaiei, capitolul 4).
n cad r u l ac ti v i t i i d eo s eb i m at ri b u i i .
atribuiei
Prin atribuie desemnm un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i
uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv
specific.

Definiia
sarcinii O atribuie se poate divide n mai multe sarcini.
S a r c i n a r e p r e z i n t o c o m p o n e n t d e b a z a u n u i p r oc e s d e m u n c c o m p l e x s a u u n
p ro ces d e m un c s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l , ca re, d e
r eg u l , s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e.

Caracterizare
a organizrii Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n
procesuale sensul c este aceeai n elementele sale eseniale n toate organizaiile din
aceeai categorie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic.
4.5.3. Funciunile firmei
n continuare, prezentm succint coninutul funciunilor unei firme

industriale, cea mai complex din punct de vedere organizatoric.
4.5.3.1. Funciunea de cercetare - dezvoltare
Amplificarea Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o reprezint amploarea

progresului fr precedent a proceselor consacrate crerii i implementrii noului n
tiinifico-tehnic tehnic, economie i management. Principala cauz a acestei adevrate mutaii
o constituie progresul tiinifico-tehnic contemporan. n fapt, amploarea i rolul
crescnd pe care l au activitile de cercetare-dezvoltare n organizaiile
moderne reprezint principala reflectare la nivel microeconomic a transformrii
tiinei ntr-un vector al dezvoltrii economice.
n acest context, ansamblul problemelor privitoare la activitile de
Definiia cercetare-dezvoltare dobndesc noi dimensiuni i implicaii, att teoretice, ct
funciunii de i practice. Firete, n abordarea lor punctul de plecare l constituie nsi
definirea funciunii de cercetare-dezvoltare.
cercetare-
dezvoltare
Potrivit concepiei noastre, prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul
activitilor desfurate n organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul
tiinifico-tehnic
De reinut c progresul tiinifico-tehnic este abordat n sens larg,

considerndu-se c se refer la toate tipurile de procese din organizaie. Ca
urmare, n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti
Principalele principale: previzionare, concepie tehnic i organizare.
activiti A. Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei
componente A ct iv it a t ea d e p rev i zi on a r e co n s t n ela b o ra rea p ro ie ct el o r
s t rat egi il o r i p o li t i ci lo r f i rme i , co n cr et i z at e n p rog n o ze i
p l a nu ri , n d ef al ca re a p e p erio a d e i p rin cip a le le s ub d iv i ziu n i
o r g a n i za t o r i c e i n u r m r i r e a r e a l i z r i i l o r .
B. Activitatea de concepie tehnic

n ca d ru l a ces te i a ct iv it i s e in clu d e a n s a mb lu l c er cet r il o r
a p l ica t iv e i d ezv o l t ri l o r cu ca ra ct er t eh n i c ef ectu a t e n ca d ru l
f irm ei.
C. Organizarea
n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l a f i r me i , o r g a n i z a r e a r e u n e t e
a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re, a d a p t a re i i n t ro d u cere d e
n o i co n cep te i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c.
4.5.3.2.Funciunea comercial
Definiie
Fu n c iun ea com e rci a l n co rp or ea z a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a t ere a ce re ri i i
o fert e i p i e ei , d e p ro cu ra re n emi j lo ci t a ma t er ii lo r p ri me, m a teri a l el o r,
e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c i e e t c . n e c e s a r e d e s f u r r i i p r o d u c i e i f i r m e i i d e v n za r e
a p ro du s el o r, s em if a bri cat el o r i s ev i ci i l or ac es t eia .
A. Aprovizionarea tehnico-material
Activiti A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e t e a n s a m b lu l
componente a t ri b u ii lo r p ri n ca re s e as ig u r p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e,
m a t eria l elo r, co m b u stib i lu l u i, ech ip a m ent el o r d e p ro du c ie i a
a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du ci e n eces a ri real i z rii
o b i ecti v e lo r s o c i et ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e.
B. Vnzarea
A c t iv it a t ea d e v n za r e r eu n e t e a n s a mb lu l a t ri b u iil o r p ri n ca r e
s e a s ig u r n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or i s erv i c ii l o r d i n s f era
p ro du c ie i n s f era ci rcu la iei .
C . Ma r k et i n g
A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib ui il o r p ri n
ca re s e a s i g u r s tu d ie rea p ie ei in t ern e i ex t ern e, cun o a t erea
n eces it ilo r i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r n v ed erea
s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li t i d e o ri en ta re a p ro d u ci ei
i d e cre t ere a v n zri i p ro d us el o r f in i te , s em if a b ri ca t elo r i
l u c r r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a
co me rcia l s a u regi a a uto n om i a s a ti s f a ceri i ce ri n el o r
a ces t o ra .

4.5.3.3. Funciunea de producie
Definiie
A ceas t f u n c iu n e p oat e fi d efi n it ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun c d i n ca d ru l
n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm o b iect el e m u n ci i n p ro d u s e f in it e,
s em if a b ri ca t e i s e rv i ci i i s e cre ea z n em i jl o ci t co n d i ii l e t eh n i co - m a teri a l e,
o r g a n i za t o r i c e i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f u r r i i f a b r i c a i e i n b u n e c o n d i i i .
Procesele de producie ce se desfoar n cazul firmelor industriale se

pot clasifica n funcie de mai multe criterii.
Din punctul de vedere al participrii la transformarea obiectelor muncii n
produse finite, semifabricate i servicii procesele de producie se clasific n
procese de baz, auxiliare i deservire. (Prezentarea coninutului, n O.
4).
Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor
Activitile urmrite i al proceselor care o alctuiesc, funciunea de producie din firma
componente industrial se poate grupa n cinci activiti principale:
- programarea, lansarea i urmrirea produciei;
- fabricaia sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- ntreinerea i repararea utilajelor;
- producia auxiliar de energie, aburi etc.
n afara acestora, n cadrul funciunii de producie exist i un grup de
atribuii cu caracter general, exprimri organizatorice ale unor procese de
munc ce vizeaz dou sau mai multe din activitile enumerate. ntre acestea
menionm organizarea utilizrii ntr-o msur ct mai mare a capacitii de
producie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecie a
muncii etc.
Prezentarea A. Programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei
activitilor n cadrul ac es t ei ac t i vit i sunt reuni t e atr i bu i il e pr i n care se deter m i n
componente c a n t i t i l e d e p r o d u s e i s e r vi c i i c e t r e b u i e r e a l i z a t e n p e r i o a d e
r ed u s e, p e l o cu ri d e m u n c, c u r esp e ct ar e a an u m i t o r co n d i i i d e
c a l i t a t e i c o n s u m d e m u n c vi e i m a t e r i a l i z a t , p r e c u m i
c o m u n i c a r e a l o r e x e c u t a n i l o r i ve r i f i c a r e a o b i n e r i i a c e s t o r a .
B. Fabricaia
Component principal a funciunii de producie, n cadrul creia se
utilizeaz masa principal a resurselor unitii industriale - n medie ntre 80-
90% - este fabricaia.
n f a p t , f a b r i c a i a i mp l i c o s i n g u r a t r i b u i e p r i n c i p a l - e x e c u t a r e a
p ro du s el o r i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii
a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re, co n f o rm ceri n el or
d e ca l i ta t e, d e can ti ta te i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r.
C. Controlul tehnic de calitate

A ct iv it a t ea d e co n tro l t eh n ic d e ca lit a t e reu n e t e a n s amb lul
p ro ces el or p rin ca re s e co mp ar ca ra ct e ri s t i ci l e ca l it a ti v e a l e
r es u rs el o r m a t eria l e a le o rg a n i za i ei in d u s tria l e i a le p rod u s el or
ex ecu ta t e n ca d ru l ei cu s t a n d a rd ele i n o rmel e d e ca lit a t e,
a s i gu r n du- s e p e a ceas t b a z n ca d ra r ea n p rev ed er il e
u l t im el o r.
D. ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe

A cti v i t a t ea d e n t r e i n e r e i r ep ar ar e a u t i l aj el o r r eu n e te a n s a mb lu l
p ro ces el or d e m un c d in ca d rul o rg a n i za i ei m en i t e s as ig u re
m en i n erea ech ip a m en t elo r d e prod u c ie i a cel o rl al t e d ot ri n
s t a re d e f un c io na r e n o rm a l , p ri n p ren t mp i n a rea i
e l i m i n a r e a e f e ct e l o r u zu r i i f i zi c e i , n m s u r a p o s i b i l u l u i,
m o ra l e.
E. Producia auxiliar
n cad ru l ac es t ei act iv i t i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un c p ri n
ca re s e a s i g u r , d i n s u rs e in tern e a l e n t rep ri n d eri i , en erg i a
el e ct ri c , te rm ic , a b u ru l, a p a et c. n ec es a re d es f u rri i n bu ne
c o n d i i i a p r o c e s e l o r p r o d u c i e i d e b a z i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e
m un c d i n ca d ru l o rg a n i za i ei .
4.5.3.4.Funciunea financiar-contabil
Definiie
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric
a micrii ntregului su patrimoniu.
ntruct reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti

ce se desfoar n societi comerciale i regii autonome prin prisma unor
elemente valorice integrative, funciunea financiar-contabil are un pronunat
caracter sintetic.
n condiiile tranziiei la economia de pia, ale siturii n prim plan a
factorilor economici, activitile financiar-contabile i modific substanial
coninutul i devin din ce n ce mai importante.
n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti
principale: financiar, contabilitatea i controlul financiar de gestiune.
A. Activitatea financiar
Activiti A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n i s e o b in res u rs e l e
componente f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r n t rep ri n d eri i
r ep rezin t a ct iv it a tea f i n an ci ar .
B. Contabilitatea
C o n t a b i l i t a t e a , a d o u a c o m p o n e n t a f u n c i u n i i a n a l i za t e ,
r eu n e t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e n reg is t rea z i s e
e v i d e n i a z v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i
e co n o m ic.
C. Controlul financiar de gestiune

n cadr u l ac es t ei act iv i t i - pe ca re un i i s p ec ial i t i o co n s id er c a o
c o mp o n e n t a a c t i v i t i i f i n a n c i a r e - s e i n c l u d a n s amb lul
p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu
p riv i r e l a ex i s t en a , i n t eg ri t at ea , u t il i za r ea i p s t ra rea va l o r il o r
m a t eria l e i b n e t i c u ca re f i rm a es t e d o t at .
4.5.3.5. Funciunea de personal

Definiie
Ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur resursele umane necesare,
precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii de
personal.
n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti:

Enumerarea - previzionarea necesarului de personal;
activitilor - formarea personalului;
- selecionarea personalului;
- ncadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecia salariailor (protecia muncii i protecia social).
Activitile de personal se realizeaz printr-un sumum de atribuii, cum
Atribuii ar fi: participarea la elaborarea strategiei i politicii generale a firmei;
elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea
necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; ntocmirea planurilor de
pregtire a personalului; organizarea orientrii profesionale a personalului;
organizarea selecionrii personalului; efectuarea selecionrii personalului;
organizarea ncadrrii personalului; efectuarea ncadrrii personalului;
organizarea evalurii personalului; evaluarea personalului; organizarea
perfecionrii personalului managerial i de execuie etc.
4.5.3.6. Interdependenele funciunilor organizaiei
Tratarea separat a funciunilor organizaiei s-a efectuat din raiuni

pedagogice. n practic se constat c ntre acestea exist o foarte strns
interdependen, c se ntreptrund i se completeaz, formnd mpreun
Prezentarea sistemul organizrii procesuale, n fapt fundamentul organizatoric al
interdepen- constituirii i funcionrii societilor comerciale i regiilor.
denelor Referindu-ne strict la situaia firmelor romneti, trebuie precizat c n
raporturile dintre funciuni se constat o situaie tranzitorie. Se trece de la
faza n care funciunea de producie avea rolul predominant, la faza n care
toate funciunile au o pondere relativ egal. O atare tendin se reflect prin
trecerea de la o succesiune a funciunilor de tipul A (vezi fig. 14) la o
succesiune de tipul B (vezi fig. 15).
F i g . 1 4 . S ucces i u n ea f u nc i u ni lo r n n tr ep r in d er ea cl as i c 2 8
F i g . 1 5 . S u c c e s i u n e a f u n c i u n i l o r n n t r e p r i n d e r e a mo d e r n 2 8
4.5.4. Organizarea structural
Definiie
Orga n i za rea s t ru ct u ra l co n s t n g ru p a rea fu n c iun i lo r, act iv it i lo r, a t rib u ii lo r i
s a rc i n il o r, n fu n c ie d e a n u m i te c r it e r i i , i r ep a r t i za r ea a c e s to r a , n s c o p u l r ea li z ri i
lo r, n s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i i p er s o a n e n v ed e r e a a s i g u r ri i u n o r
co n d i i i c t ma i b un e p en tru ndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i.
Re zu l t at u l o rg anizr ii s tr u ctur ale l r ep r ez in t s tr u ct u ra

o r g an i zat or i c.
4.5.4.1. Definirea i importana structurii organizatorice
Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroase

lucrri, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros tiinific, n msur s
ntruneasc consensul specialitilor. Cea mai mare parte din abordrile
consacrate o definesc de o manier destul de general, ceea ce las, mai ales
cnd se trece la analiza concret n organizaii, o u larg deschis
impreciziunilor i confuziilor. Definiia propus este urmtoarea:
Definiia structurii
organizatorice
Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdivi-ziunilor
organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i
realizrii obiectivelor previzionate.
n cadrul structurii organizatorice a organizaiei deosebim dou

componente principale:
- structura managerial
Definiia structurii - structura de producie
manageriale
S t ru ctu ra m a n a g eria l p o a te f i d ef in i t ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r i a l
s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le c ro r d eci zi i i a c i u n i s e a s ig u r co nd i i il e
m a n a geri a l e, e co n o m ic e, t eh n i ce i d e p er s o n a l n ece s are d es f u r ri i a ct i v it i i
com p a rti m en t el o r d e p rod u c ie.
Structura managerial este deci alctuit, n principal, din organismele de

Definiia management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele
structurii de funcionale i de concepie constructiv i tehnologic.
producie
S t ru ctu ra d e p ro du ci e, es t e a lc t u i t d in t ot a li t at ea s ub d i v izi u n i lo r o rg a n i zat o ri ce a le
f irm ei, n ca d ru l c ro ra s e d es f o ar a ct iv i t il e o p era io n a le, n p ri n ci p a l d e
p rod u c ie.
Specific firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii

manageriale concomitent cu amplificarea integrrii structurii de producie n
structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice,
informaionale, economice .a.
Structura organizatoric a organizaiei este o expresie att a resurselor
umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a
caracteristicilor mediului n care acestea i desfoar activitile. Analitic,
elementele endogene i exogene firmei, care-i pun amprenta asupra
Definiia variabilei caracteristicilor organizrii structurale, pot fi individualizate sub forma
organizaionale variabilelor organizaionale.
Variabila organizaional reprezint un factor intern sau extern firmei, care-i condiioneaz
ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii, astfel nct modificarea unora din
parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective21
.
ntre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial
Enumerarea sau regie menionm: statutul juridic al firmei: natura proprietii organizaiei,
dimensiunea organizaiei, complexitatea produciei; caracteristicile procesului
variabilelor tehnologic; nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n
producie; dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei; caracteristicile
procesului de aprovizionare; caracteristicile vnzrii produselor i serviciilor,
parametrii organizrii informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare i
automatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul
uman, concepia managerilor asupra organizrii; legislaia care reglementeaz
organizarea structural a societilor comerciale i regiilor, situaia economic
a rii etc.
Importana structurii organizatorice rezid, n primul rnd, n
Importana condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firme, ntruct este o
structurii component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o
determin n bun msur.
Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial, de
raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea
sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea subsistemelor
informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor de management
utilizate etc. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor,
condiiile de vnzare a produselor i, implicit, volumul cheltuielilor, mrimea
profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat ns doar la efectele
strict economice. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile
structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de salariaii organizaiei
n procesul muncii, asupra climatului de munc.
n fapt, ntre implicaiile strict economice i cele strict umane ale
structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunzndu-se i
determinnd ceea ce numim eficiena social-uman a organizrii structurale a
organizaiei.
4.5.4.2. Componentele structurii organizatorice
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n

orice organizaie, indiferent dac au sau nu caracter industrial, sunt
urmtoarele: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul
ierarhic i relaiile organizatorice.
Definiia postului
P o s tu l rep r ezin t cea m a i s im p l s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ic a o rg a n i za i ei c e p o at e f i
d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r, s a r c in i lo r , co m p et e n elo r i r es p o n s a b i lit i l o r c a re, n
m o d regu la t , rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et i i co m er ci a le s a u reg i e i.
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, aa

cum se tie, definirea calitativ i, dac este posibil, cantitativ, a scopurilor
Componentele avute n vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizri
postului sintetice ale utilitii postului, ce exprim raiunea crerii sale, precum i
criterii de evaluare a muncii salariatului cruia i este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor.
Reamintim c sarcina este un proces de munc simplu sau o component de
baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional,
fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. Sarcinile constituie
componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestndu-se cu
prioritate schimbrile calitative ce impun modificri n structura organizatoric.
Limitele decizionale i acionale n cadrul crora titularii de posturi pot s
acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constituie competena
sau autoritatea formal asociat postului. Cu alte cuvinte, prin competena
formal se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor n
vederea ndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Ultima component organizatoric a postului de care ne ocupm este
responsabilitatea, adic obligaia ce revine titularului postului pe linia
ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n sens
organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea
Triunghiul de aur competenei formale asociate unui post, care se reflect n prevederile
ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post.
al organizrii Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de
titularul su sunt condiionate ntr-o msur hotrtoare de corelarea judicioas
a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Este ceea ce numim
triunghiul de aur al organizrii (vezi fig.16). Cercetrile ntreprinse de
numeroi specialiti din ar i de peste hotare au evideniat c o bun parte din
dificultile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, n ultim
instan, de nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii operaionale ale
obiectivelor individuale, competenelor i responsabilitilor circumscrise
posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice
determin ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect n
nerealizri sau ndepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de
putere, situaii conflictuale .a.
F i g. 1 6. T r iu n g hi u l de au r al or g an iz r i i
Definiia funciei
To ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t acel ea i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea z o f u n c ie.
Spre exemplu, funciei de ingineref de secie poate s-i corespund

ntr-o firm 3, 4 sau chiar mai multe posturi de efi de secie. Postul reprezint
o adaptare a principalelor elemente care definesc funcia la condiiile specifice
fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care-l ocup.
n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor se deosebesc dou tipuri principale de funcii:
Definiia manageriale i de execuie.
ponderii (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
ierarhice managementului organizaiei, capitolul 4).
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor

Factori de efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare,
influen frecvena i amploarea legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul
managerului. Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a ponderii
ierarhice pentru un manager de ntreprindere mare sau mijlocie este de 4 - 8
subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale
pn la 20 - 30 muncitori pentru un ef de echip. Ponderile ierarhice trebuie
adaptate particularitilor situaiilor din fiecare organizaie, evitnd mai ales
frecventa tendin de subdimensionare, care genereaz serioase inconveniente
referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subncrcarea
managerului etc.
Definiia
comparti-
mentului
C omp a rti m en tu l rep r ezin t a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea z m un ci o mog en e i/ s a u
co m p lemen t are, d e reg u l p e a cela i am p l as a m en t, ca re co n t ri b u ie la rea li za re a
a c el o ra i o b iect iv e d e ri v at e i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a i ma n a g er .
n societile comerciale i regiile naionale aceast subdiviziune

organizatoric ia forma unor ateliere, laboratoare, secii, servicii, birouri etc.
Compartimentele sunt operaionale i funcionale, n funcie de
obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele i
responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor.

Definiia ponde-
rii ierarhice
Nivelul ierarhic - o alt component principal a structurii organizatorice - este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunarea
general a acionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Astfel, managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel

ierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea general a acionarilor,
consiliul de administraie, managerul general. Pe acelai nivel ierarhic este
situat managerul tehnic i managerul comercial.
Numrul nivelurilor ierarhice prezint o importan deosebit pentru
buna desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn
scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea
posibilitilor de deformare a informaiilor etc.
Organizaiilor industriale moderne le este specific tendina de asigurare
a unui echilibru ntre numrul nivelurilor ierarhice i mrimea ponderilor
ierarhice. Sunt din ce n ce mai puine firmele care sunt structurate pe un mare
numr de niveluri ierarhice nsoite de ponderi ierarhice mici i viceversa.
Ultima component a structurii o constituie relaiile organizatorice
Definiia formale, cu rol major n asigurarea funcionalitii organizaiei.
relaiilor
organizatorice
Relaiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri organizatorice
oficiale.
n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de natura i modul de

manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale din
cadrul organizaiei se pot divide n trei categorii: relaii de autoritate, de
cooperare i de control.
Tipurile de
A. Relaiile de autoritate
relaii (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
organizatorice managementului organizaiei, capitolul 4).
Relaii ierarhice
Relaii funcionale
Relaii de stat major
B. Relaiile de cooperare
C. Relaiile de control
Fig. nr. 25. Organigrama unei societi comerciale mari
Adunarea general a acionarilor
Consiliul de administraie
Managerul general
Compartimentul
tehnic
Serviciul
programare-
pregtire producie
4.5.4.3. Clasificarea structurilor organizatorice
Tipuri de Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului

structuri de mbinare a lor i, n special, a raporturilor dintre elementele funcionale i
organizatorice operaionale a permis specialitilor identificarea a trei tipuri de structuri
organizatorice ale cror caracteristici principale sunt prezentate succint n
tabelul nr.6.
4.5.4.4. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice a firmei
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor

modaliti adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel
Definiia mai frecvent utilizat n acest scop.
organigramei
S i n tet i c, o rga n i gra m a p o a te fi d ef in i t ca rep r ezen t a rea g ra f i c a s t ru ct uri i
o r g a n i za t o r i c e c u a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e .
Organigrama este format, de regul, din csue dreptunghiulare,

reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii, de diferite
forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt stabilite ntre
toate celelalte componente ale structurii organizatorice. n cazurile n care
organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii se numete
organigram general sau de ansamblu.
Pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se elaboreaz i
organigrame pariale, reprezentnd n detaliu componena organizatoric a
compartimentelor respective.
Organigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri.
Cea mai frecvent ntlnit este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos
(vezi fig.17). (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
n vederea elaborrii unor organigrame corecte i sugestive este necesar
s se aib n vedere mai multe reguli:
- mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu
Reguli, amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
avantaje, implicate. Cu alte cuvinte, patrulaterele pentru servicii s fie mai mari dect
limite cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente similare - de
exemplu secii - s fie egale etc.;
- plasarea pe plan a csuelor i liniilor trebuie s reflecte raporturile
de subordonare ierarhic existente n unitate. n acest scop, toate posturile i
compartimentele care alctuiesc un nivel ierarhic este necesar s fie situate n
acelai plan i n acelai plan i distan ierarhic de adunarea general a
acionarilor;
- pentru fiecare compartiment este recomandabil s se indice numrul
total al personalului, din care manageri i cadre de execuie;
- n cazul organigramelor complexe, ndeosebi al celor care exprim mai
multe tipuri de relaii organizaionale, este indicat ntocmirea unei legende
cu semnificaia simbolurilor utilizate;
- formatul suportului informaional utilizat pentru desenarea
organigramei trebuie s fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare
clar i estetic a structurii organizatorice a firmei.
Cu toate avantajele lor certe, de nenlocuit, prezentarea sugestiv,
sintetic i sistematizat a structurii organizatorice, organigramele incumb i
un dezavantaj major nu exprim dect componentele principale ale
organizrii structurale a firmei.
Regulamentul O reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz
de organizare prin utilizarea regulamentului de organizare i funcionare sau a manualului
i funcionare organizrii.
Nu exist un consens asupra a ceea ce trebuie s cuprind un
regulament de organizare i funcionare. Majoritatea specialitilor consider
ns c regulamentul de organizare i funcionare sau manualul organizrii
trebuie s includ, cu prioritate, urmtoarele elemente:
Ta b el u l 7
Org an i g ra m a o rd on at d e la s t n ga la d rea p t a
A D U N A R E A G E N E R A L A A C I O N A R I LO R
CONS ILI UL DE ADMINIS TRAI E
M A NA G ERUL G EN E RA L
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-nvmnt
Biroul de asigurare a calitii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urmrire a produciei
Secia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secia II
Atelier A
Atelier B
Secia III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economic
Biroul administrativ-social.
n prima parte a regulamentului se insereaz date privind baza legal a
constituirii i funcionrii societii comerciale sau regiei naionale (statutul,
contractul de societate etc.) i o succint prezentare a obiectului su de
activitate. n continuare, se include organigrama general a organizaiei, dac
nivelul de complexitate o reclam, organigrame pariale ale principalelor
componente ale organizrii structurale ; se realizeaz, totodat, o prezentare
detaliat a principalelor caracteristici organizaionale - obiective specifice,
sarcini, competene i responsabiliti - ale managementului de nivel superior.
O atenie deosebit se impune prezentrii organismelor de management
participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare i funcionare este
consacrat prezentrii n detaliu a compartimentelor organizaiei, a funciilor i
posturilor incorporate de fiecare dintre ele.
Regulamentul de organizare i funcionare - ca i organigrama de altfel
- se elaboreaz de ctre compartimentul de management sau de organizare cu
participarea managementului superior al firmei.
Descrierea de Descrierile de funcii se elaboreaz de ctre specialitii
funcii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare
funcie din organizaie. De regul ele se includ n regulamentul de organizare i
funcionare. Structura unei descrieri de funcii este n esen la fel ca i cea a
postului, cu excepia caracteristicilor titularului de post.
Un alt document organizatoric care nregistreaz o utilizare din ce n ce
mai frecvent n firmele de dimensiuni mari i mijlocii de pretutindeni este
Descrierea de descrierea postului. Aa cum arat i numele, n descrierea postului se nscriu,
posturi n detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita n
bune condiii. De regul, descrierea postului cuprinde: denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile
postului cu alte posturi, cerinele specifice n ceea ce privete calitile,
cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele necesare atingerii
obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.
Descrierile de posturi se ntocmesc - spre deosebire de precedentele
documente organizatorice - de ctre efii compartimentelor, cu asistena de
specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte
important este ca descrierile s fie inute la zi prin operarea prompt a
modificrilor impuse de dinamismul firmei i mediul n care-i desfoar
activitile, mai ales n condiiile fluide ale tranziiei la economia de pia.
4 . 5 .5 . I n t erd ep end en a d in t re o rg a n i za r ea f orm al sii

o rg a n i za r ea in f o rm a l
4.5.5.1. Conceptul de organizare informal
Ceea ce desemnm n mod obinuit prin termenul de organizare

Analiza structural reprezint, de fapt, organizarea formal. n cadrul organizaiei ns
organizrii apare n procesul muncii un ntreg sistem de elemente i relaii, distincte de
informale cele formale, care reprezint organizarea informal, pe care am definit-o
anterior. Apariia organizrii informale este determinat de aciunea unei serii
de factori printre care: interesele comune, apartenena organizatoric, nivelul
pregtirii i calificrii, vechimea n munc etc. Elementul de baz al organizrii
Definiia informale l reprezint grupa informal
grupei
informale
Grupa informal poate fi definit ca un grup de persoane conturat n mod spontan, care
urmresc un scop comun.
Norma de Modul de a se comporta i de a aciona al membrilor unei grupe,
conduit obligatoriu pentru componenii ei, constituie norma de conduit a grupei.
Conformitatea n atitudine, de mbrcminte, de coafur etc., des ntlnit la
diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptrii anumitor norme de
conduit de ctre grupul respectiv.
n cadrul grupei informale fiecare component ndeplinete un anumit rol.
Rolul i Rolul informal al oricrui individ n cadrul grupei este determinat de
autoritatea autoritatea informal, prin care se nelege influena pe care un component al
informale ntreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si,
datorit cunotinelor, aptitudinilor i experienei know-howul informaiilor i
resurselor pe care le posed. Aceasta se manifest prin sugestiile, sfaturile,
remarcile, informaiile pe care persoana respectiv le furnizeaz. Din studierea
caracteristicilor pe care le prezint grupele informale, a rezultat c, n funcie
de distribuia i modul de exercitare a autoritii neformale, se pot distinge trei
tipuri principale: coerente, coerente-organizate i necoerente.
Relaiile ntre grupele neformale, ca i n cadrul lor, se formeaz o reea de relaii
informale care reprezint sistemul relaiilor informale, ce constituie elementul dinamic
prin care se manifest aciunile i influena grupelor. n cadrul lor se pot
delimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legturi
informale:a) legturi uvi, care implic trecerea informaiilor ntre membrii
grupului succesiv, de la prima pn la ultima persoan (vezi figura 18); b)
legturi margaret, n care o persoan foarte activ - n fapt conductorul
grupului informal - comunic cu fiecare dintre membrii si (vezi figura 19); c)
legturi necoerente, ntlnite arareori, caracterizate prin aceea c informaiile
circul ntre membrii grupului potrivit teoriei probabilitilor (vezi figura 20);
d) legturi ciorchine, prin care conductorul grupei comunic cu anumite
persoane selectate, care, la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai
i ei (vezi figura 21). Ultimul tip de legturi informale este predominant,
ndeosebi n cadrul grupelor informale alctuite din personalul managerial al
organizaiei.
Legturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei
firme, se caracterizeaz fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dac predomin
cooperarea, se ntrete organizarea lor, n sensul c grupele i relaiile
informale contribuie la desfurarea unor activiti eficiente.
Fig. 18. Relaii informale
tip uvi
Fig. 20. Relaii informale tip ciorchine
necoerente

tip margaret
Coninutul 4.5.5.2. Interdependenele ntre organizarea formal si informal
interdepen-
denelor ntre organizarea formal i cea informal ale unei organizaii exist o
strns interdependen. Pe de o parte, organizarea formal, prin ncadrarea
personalului n compartimente i stabilirea relaiilor n cadrul lor i ntre ele
.a.m.d. creeaz canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizrii
informale.
Pe de alt parte, organizarea informal influeneaz asupra elementelor
organizrii formale, determinnd apariia unor abateri care pot fi evideniate
prin cercetri sociometrice. Spre exemplu, n organigrama din figura 22 sunt
reprezentate cele dou structuri: cea formal (cu linii continue) i cea
neformal dintr-un compartiment al unei societi comerciale.
Cunoscnd faptul c n orice firm organizrii formale i este asociat
una informal, sarcina principal a managerilor i organizatorilor este de a gsi
mijloace pentru a integra obiectivele organizrii informale cu obiectivele
organizrii formale. n acest scop, ncadrarea personalului n diferite
compartimente sau introducerea unor noi metode de munc este necesar s ia n
considerare caracteristicile organizrii informale, astfel nct s evite apariia
unor tensiuni i s faciliteze creterea coeziunii grupelor de munc, scurtarea
fluxurilor de comunicaii etc. Pentru aceasta este necesar s se cunoasc bine
situaia i necesitile personalului, managerii s fie accesibili executanilor, iar
repartizarea sarcinilor, competenelor, sanciunilor i recompenselor s fie
judicioas.
F i g . 2 2 . O r g a n i g r a m c u p r i n z n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n
c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z a i ei
4.5.6. Funciile subsistemului organizatoric
n cadrul organizaiei, subsistemul organizatoric ndeplinete anumite

funcii care exprim specificitatea sa i i dau utilitate i importan. Sintetic,
aceste funcii sunt urmtoarele:
a) Stabilete principalele componente organizatorice ale firmei,
indispensabile funcionrii eficace i eficiente a organizaiei. (Prezentarea
.
b) Interconecteaz subdiviziunile organizatorice ale organizaiei.
c) Combin resursele organizaiei. Dei mai puin sesizat, aceast
funcie a subsistemului organizatoric este deosebit de important i cu mari
repercursiuni funcionale i economice asupra organizaiei. (Prezentarea
d) Asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea activitilor
organizaiei. Pe lng precedentele funcii ale subsistemului organizatoric,
care vizeaz anumite laturi ale organizaiei, acesta are i o funcie global, ce
se refer la organizaie n ntregul su. (Prezentarea coninutului, n O.
4).
4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I
n t r u c t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e i n ic i p os i b i l s f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .
5. CUVI NTE CHEIE

- Sistem de management al organizaiei
- Subsisteme manageriale
- Subsistem decizional al organizaiei
- Decizie
- Decizie managerial
- Act decizional
- Proces decizional
- Factorii primari ai deciziei
- Situaii decizionale
- Risc decizional
- Decident
- Rolul managerului
- Subsistem metodologico-managerial al organizaiei
- Metoda managerial complex sau sistemul managerial
- Metod managerial
- Tehnic managerial
- Instrumentar managerial
- Subsistem informaional al organizaiei
- Sistem informatic
- Management al informaiilor
- Dat
- Informaie
- Informaie economic
- Circuit informaional
- Flux informaional
- Circuit informaional
- Scanare informaional
- Procedur informaional
- Mijloace de tratare a informaiilor
- Dimensiune a informaiilor
- Subsistem organizatoric al organizaiei
- Organizare formale
- Obiectiv organizaional
- Organizare procesual
- Funciune a organizaiei
- Activitate
- Atribuie
- Sarcin
- Funciune de cercetare-dezvoltare
- Funciune comercial
- Funciune de producie
- Funciunii financiar-contabile a organizaiei
- Funciune de personal a organizaiei
- Organizare structural a firmei
- Structura organizatoric
- Structur managerial
- Structur de producie
- Variabil organizaional
- Post
- Triunghiul de aur al organizrii
- Funcie organizatoric
- Pondere ierarhic
- Compartiment
- Nivelul ierarhic
- Relaii organizatorice
- Relaii ierarhice
- Relaii funcionale
- Relaiil de stat-major
- Organigram
- Regulament de organizare i funcionare a firmei
- Descrierea funciei
- Organizare informal
- Grup informal
- Norm de conduit informal
- Rol informal
- Autoritate inofrmal
- Relaii informale
- t i i n a m a n a g e me n t u l u i
- P ro ces e le d e ex ecu i e
6. BIBLIOGRAFI E
6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i z a i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 2 0 0 2 , c a p i t o l u l 1
6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a r
1 . C. Bar n at t, V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he
C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s , 1 9 9 0 .
2 . M a r i a B a r r u l a s , T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a
D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E s , n
F ID N e w s B ul le ti n, n r . 4 7, 1 9 97 .
3 . D . B i r c h a l l , L . L y o n s , C r e a t i n g T o mo r o w s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g
t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k , P it man P u b li s h i n g H o u s e, 1 99 7 .
4 . R . B o a d e n , G . L o c k e t t , I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y , I n f o r m a t i o n S y s t e m s
a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t , n
I n f o r ma t i o n S y s t e ms , v o l . 1 , n r . 1 , 1 9 9 1 .
5 . D e Bres o n , X . H u , I . D rey er , B. A . L un d v al l, I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e
L e a r n i n g E c o n o my , O C D E , P a r i s , 1 9 9 7
6 . M . C a t i n a t , E n t r e r d a n s l a S o c i e t d e l 'I n f o r ma t i o n , i n F u t u r a b l e s , n r . 5 ,
1999
7 . Ch es h r o u g h . H . & T eece, D . , Wh en is V i rt ual v ir to u s , i n Bu s in e s s
Rev iew , n r . 1 , 1 9 9 6
8 . T h . C o p e l a n d , D . F r i e d ma n , T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me
E x p e r i me n t a l R e s u l t s , n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s , v o l . 6 5 , n r . 2 , 1 9 9 2 .
9 . R . L . D a f t , D . P a r k s , C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g , E n v i r o n me n t a l
C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y , n
S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l , n r . 9 , 1 9 8 8 .
1 0 . B . D e w a n , P . B h a k t a , Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t , n
I T V is ion , nr . 2, 1 99 9 .
1 1 . P . Dr u ck er , Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed , n H ar v ar d
Bu s i n es s R ev i ew , n r . 5 , 19 9 7
1 2 . L . E n g l i s h , T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e
B u s i n e s s E n a b l e r , n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y , v o l . 1 2 , n r . 6 , 1 9 9 6 .
1 3 . H a mb r i c k D . , M a s o n P . , U p p e r E c h e l o n s , T h e O r g a n i z a t i o n a s a
R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s , i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w ,
nr . 1, 1994
1 4 . A . B. J on es , K n ow led g e C ap it al is m - Bus i n es s , W o rk an d Le ar n in g , i n
T h e N e w E c o n o my , O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s , O x f o r d , 1 9 9 9
1 5 . K . K a l s e t h , R e - i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p
B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s , n F I D B u l l e t i n ,
nr . 48, 1998.
1 6 . D . K l e i n , T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l , B u t t e r
W o r th H ein e man Bos to n , O x f or d, 19 9 8 .
1 7 . M . L a u r e n t . H . R a i mo n d , G . V a l e n d u c , P . V e n d r a mi n , L e s
T e c h n o l o g i e s a v a n c e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s
p r o f es s i on n els , n x x x F TU , N a mur , 19 9 8 .
1 8 . J . L o n g e n e c k e r , C h . P r i n g l e , M a n a g e me n t , C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g
L i mi t e d , A l d e r s h o t , 1 9 8 9
1 9 . J . M a t h e w s , H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e , i n H u ma n S y s t e m
M a n a g e me n t , n r . 1 5 , 1 9 9 6
2 0 . H . M i n t z b e r g , S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s , L e s E d i t i o n s
d 'o rg an i s at i o n , P ar is , 19 8 2
2 1 . O . N a c h m o n i , I n f o r ma t i o n i s P o w e r , n C o m m u n i c a t i o n s , n r . 2 , 2 0 0 0 .
2 2 . O N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , M a n a g e me n t , E d i t u r a E c o n o m i c ,
Bu cur e ti, 1 9 99 .
2 3 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a i e i , E d i t u r a
E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8 .
2 4 . O , N i c o l e s c u , ( c o o r d . ) , S i s t e me , m e t o d e i t e h n i c i ma n a g e r i a l e , E d i t u r a
2 5 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m , E d i t u r a
2 6 . O . N i c o l e s c u , M a n a g e m e n t c o mp a r a t , E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i ,
1999
2 7 . O N i c o l e s c u , I V e r b on c u , M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t ,
E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8 .
2 8 . O . N i co l es cu , I . V er b o ncu , P r o fi tu l i d eci zi a man ag e r ial , Ed i t u ra
T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 1 9 9 8
2 9 . M . P o r t e r , C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r
P e r f o r ma n c e , T h e F r e e P r e s s , N e w Y o r k , 1 9 8 5
3 0 . C. Ru s s u , F u n ciu n il e n tr epr i nd eri i i cen t ral ei in d u s t r ial e, Ed i t u ra
P ol it i c , Bu cur e ti , 1 9 7 3 ,
3 1 . C . S a u n d e r s , M a r y G e b e t t , Q . H u . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n
S y s t e m O u t s o u r c i n g , n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w , v o l . 3 9 , n r . 2 ,
1997.
3 2 . J . S mi t , M . S c h a b r o c q , S t r e s s , P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l
C u l t u r e s , i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t , v o l . 2 , n r . 4 ,
1977
3 3 . J . C . U s u n i e r , A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s , i n S t u d i e s o f
M ar k et in g , v o l. 26 , no . 4, 1 99 6 - 1 99 7
3 4 . 1 2 . V e r b o n c u I . , C u m c o n d u c e m? , E d i t u r a T e h n i c , B u c u r e t i , 1 9 9 9
3 5 . J . W o ma c k , P . J o n e s , F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e ,
i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew , n r . 2 , 1 9 9 4 .
3 6 . x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y , F A I R , D G , X I II ,
B, Bruxelle s, 2000.
3 7 . x x x L e s I n c i d e n c e s c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e
le ctro n iq u e, O CD E , Paris , 1 9 9 8 .
3 8 . x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms , O C D E , P a r i s , 2 0 0 0
7. NTREBRI RECAPITULATIVE
1. Definii sistemul de management al organizaiei

2. Enumerai subsistemele care compun sistemul managerial al
organizaiei
3. Evideniai corespondenele dintre sistemul organizaiei i sistemul
om
4. Cum poate fi definit subsistemul decizional?
5. Caracterizai categoriile de decizii delimitate n funcie de orizont i
implicaii
6. Care sunt tipurile de decizii n funcie de ealonul la care se adopt?
7. Caracterizai deciziile n funcie de frecvena adoptrii lor
8. Care sunt tipurile de decizii clasificate n funcie de posibilitatea
anticiprii lor?
9. Ce nelegem prin structura subsistemului decizional?
10. Definii decizia
11. Prin ce se deosebete decizia managerial de decizia personal?
12. n ce const procesul decizional?
13. Ce desemnm prin act decizional?
14. Definii decidentul
15. Ce este mediul ambiant decizional?
16. Caracterizai cele trei tipuri de situaii decizionale
17. Care sunt principalele forme de risc decizional?
18. Indicai principalele evoluii la nivelul decidentului
19. Menionai rolurile managerului stabilite de H. Mintzberg
20. Care sunt funciile subsistemului decizional?
21. Definii subsistemul metodologico-managerial
22. Enumerai i caracterizai componentele subsistemului metodologico-
managerial
23. n ce const sistemul managerial sau metoda managerial complex?
24. Care sunt principalele deosebiri ntre sistemul managerial i metoda
managerial?
25. Indicai cte 5 sisteme i metode manageriale care se folosesc
predominant n cadrul funciei de previziune
predominant n cadrul funciei de organizare
predominant n cadrul funciei de antrenare
predominant n cadrul funciei de coordonare
predominant n cadrul funciei de control-evaluare
30. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-
managerial?
31. n ce constau funciile subsistemului metodologico-managerial?
32. De ce este necesar extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i
tehnicilor manageriale?
33. Definii subsistemul informaional
34. Care sunt principalele diferene ntre sistemul informaional i sistemul
informatic?
35. Definii managementul informatic
36. n ce const noua paradigm a sistemului informaional?
37. Enunai componentele subsistemului informaional
38. Definii data
39. Ce este informaia?
40. Care sunt principalele tipuri de informaii?
41. Indicai care sunt rolurile informaiei n firm
42. Ce se nelege prin circuit informaional?
43. Definii fluxul informaional
44. Caracterizai principalele tipuri de circuite informaionale
45. n ce const procedura informaional?
46. Enunai i comentai principalele caracteristici ale procedurile
informaionale moderne
47. Definii mijloacele de tratare a informaiilor
48. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaiilor?
49. Indicai care sunt funciile subsistemului informaional al organizaiei
50. Comentai tripla dimensiune a informaiilor
51. n ce const sistemul organizatoric al firmei?
52. Definii organizarea formal
53. Care ste coninutul organizrii informale?
54. Ce este un obiectiv organizaional?
55. Caracterizai principalele categorii de obiective
56. n ce const organizarea procesual?
57. Care sunt principalele componente ale organizrii procesuale?
58. Ce este funciunea?
59. Definii activitatea
60. n ce const atribuia?
61. Definii sarcina
62. Care sunt caracteristicile generale ale organizrii procesuale?
63. n ce const funciunea de cercetare-dezvoltare?
64. Caracterizai activitile care compun funciunea de cercetare-
dezvoltare
65. Definii funciunea comercial
66. Caracterizai activitile care compun funciunea comercial
67. n ce const funciunea de producie?
68. Ce activiti compun funciunea de producie i prin ce se
caracterizeaz?
69. Definii funciunea financiar-contabil
70. Caracterizai activitile care compun funciunea financiar-contabil
71. n ce const funciunea de personal?
72. Ce activiti compun funciunea de personal?
73. Caracterizai principalele interdependene dintre funciunile organizaiei
74. Definii organizarea structural
75. n ce const structura organizatoric?
76. Prin ce se caracterizeaz structura managerial?
77. n ce const importana structurii organizatorice?
78. Care sunt componentele structurii organizatorice?
79. Definii postul
80. n ce const triunghiul de aur al organizrii?
81. Ce este o funcie?
82. Definii ponderea ierarhic
83. Care este definirea compartimentului?
84. Ce este nivelul ierarhic?
85. Definii relaiile organizatorice
86. Prin ce se caracterizeaz tipurile de relaii organizatorice?
87. Ce este o organigram?
88. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame?
89. Indicai tipurile de organigrame
90. n ce const regulamentul de organizare i funcionare al firmei?
91. Ce este descrierea de funcii?
92. Ce cuprinde descrierea de funcii?
93. Care sunt componentele organizrii informale?
94. Definii grupul informal
95. Ce este relaia informal?
96. Care sunt principalele tipuri de relaii informale?
97. n ce const interdependenele dintre organizarea formal i organizarea
informal?
98. Care sunt funciile subsistemului organizatoric?

Management Nicolescu PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Nicolescu PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ESENIAL

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

Sistemul managerial al organizaiei

4.1. Conceptul de sistem de management al organizaiei

Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei

La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv

Analogia sistem SISTEMUL OM SISTEMUL MANAGERIAL

Sistemul osos Sistemul organizatoric

Sistemul circulatoriu Sistemul informaional

Sistemul de cunotine Sistemul metodologio-

Fig. nr. 2. Corespondenele de funcii dintre subsistemele omului i

ntre cele patru subsisteme manageriale exist puternice

4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional

Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel

Numrul, natura i caracteristicile deciziilor incorporate n sistem

Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale Exemple

Fiecreia din cele ase tipologii cuprinse n tabelul precedent i

4.2.2. Decizia managerial - principala component a sistemului

Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un

Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod

Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n

Tendina dominant la nivelul decidenilor, att n organizaiile

n cadrul mediului ambiant decizional se constat o evoluie

4.2.3. Riscurile i decizia organizaional

Prin natura sa, decizia se refer la viitor, fiind predominant

Produse noi, invenii, Riscuri n plus

4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional n organizaie

Influena dominant a managerului sau organismului decizional care decide

n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie

Firete, aceste funcii se exercit nu individual, ci ntreptrunzndu-se.

4.3. Subsistemul metodologico-managerial

4.3.1 Definirea i principalele componente ale subsistemului

Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus

respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de

Metode i tehnici din

Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie manageria-

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

Elemente b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de

Prezentarea Aa cum a rezultat parial i din elementele prezentate anterior,

Sinoptic al principalelor sisteme, metode i tehnici de management

72 Management pe Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Pronunatul caracter Eterogenitatea

Puternica specificitate Caracter integrator la

Ritm alert de uzur

Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-

4.3.4. Funciile subsistemului metodologico-managerial al organizaiei

Elementele prezentate n paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar

Asigurarea suportului metodologic pentru

Amplificarea Dezvoltarea potenialului

Fig. nr. 7. Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerial

4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale

Unora, titlul acestui paragraf poate s li se par exagerat. Nu este ns

4.4. Subsistemul informaional

4.4.1. Definirea sunsistemului informaional al organizaiei

De reinut c o asemenea definire a sistemului informaional are un

FAZE Vehicularea informaiilor

Culegerea i nregistrarea informaiilor