Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
TM PDF
TM PDF
MANAGEMENTUL AFACERILOR
TEHNICI DE NEGOCIERE
TIMIOARA 2004
Tehnoredactare computerizat: Prep. Univ. JANETA WEISZ
2
Motto:
3
CUPRINS
4
2.2.3. Combaterea obieciilor partenerilor..86
2.3. Finalizarea negocierilor.87
BIBLIOGRAFIE...............................................................................................................116
5
PARTEA I
MANAGEMENTUL AFACERILOR
Victor Hugo
6
1. AFACEREA-Precizri conceptuale
motivaie profund;
finalitate complex;
investiie de profesionalism i creativitate;
previziune realist a efectelor sale;
A) specula speculaii;
profit illicit;
B) aciune important;
ndeletnicire;
treab-ocupaie;
ntreprindere cu rezultat favorabil.
interes al ntreprinztorului;
finalitatea de a ctiga bani;
consecine financiare ale activitii, tranzaciei, meseriei, ocupaiei;
(indiferent cum i-ar zice affaire, business, geshaft).
Larousse, 1993:
1) un ansamblu de activiti financiare, comerciale, industriale, n funcie de mediul n
care acestea se desfaoar;
2) o ntreprindere;
Oxford Dictionary of Business English, 1994:
3) activiti comerciale n general (vnzare i cumprare, producere de bunuri i
servicii pentru comercializare, aranjamente comerciale, alte activiti legate de distribuia
mrfurilor).
The Oxford English Reference Dictionary, 1995:
4) ocupaie, profesiune, comer
The Concise Oxford Dictionary, 1985:
5) un lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga bani
Fraisse H. (economist)
6) operaiuni constnd n studierea, contractarea i realizarea, pentru un organism-
client, a unui produs/serviciu specific, ce nu exist, pn n acel moment, ntr-o form sau n
contextul dat ;
7
7) Accepiunea american: o tranzacie cu finalitate financiar1
DEFINIII reprezentative:
Dan Popescu:
Iniiativa unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie contractual i avnd o
finalitate economico-financiar bine precizat, corespunztoare unui anumit scop.
Dan D.Voiculescu :
Afacerea soluioneaz nevoi materiale sau spirituale, ofer soluii la problemele
membrilor societii i produce profituri financiare (se poate extinde sensul profiturilor
la idei de moralitate, dezvoltare uman, prestigiu n societate).
Acestea pot reprezenta principiile care vor cluzi ntreaga activitate i care constituie
concepia (n mare parte a autorului) n domeniul afacerilor.
1
Popescu D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995.
8
S nceap o afacere n domeniul n care se pricep mai bine.
S opteze pentru domeniul n care se pricep mai bine.
S scurteze (pe ct posibil) ciclul investiie-profit, s ctige timp prin stabilirea
prioritilor, organizare eficient, decizii rapide, evidene complete.
S se individualizeze n raport cu ceilali clieni din punct de vedere al calitii,
preului, diversitii sortimentale.
S evite rutina cu orice pre, s aduc elemente de noutate, de schimbare.
S intuiasc msura ntre pruden i risc.
S ruleze permanent capitalul financiar.
S fie n contact permanent cu piaa, s simt pulsul afacerii, s urmreasc
reaciile cumprtorilor.
S se poziioneze n centrul afacerii, s discearn ntre soluii i s decid.
S exclud sentimentalismul din relaiile interumane, s aplice criterii obiective de
angajare i promovare a personalului.
S-i propun ca prioritate dezvoltarea afacerii, dezvoltarea fiind ansa
supravieuirii afacerii.
3. STRATEGIA N AFACERI
Obiectivele privesc :
- productivitatea;
- profitul;
- marketingul;
- calitatea produselor/serviciilor;
- resursele umane;
- organizarea;
- decizia;
- motivaia;
- responsabilitatea social;
i pot fi :
- majorarea cifrei de afaceri;
- majorarea profitului;
- ptrunderea pe unele piee;
- diversificarea activitii;
- stimularea motivaiei;
- formarea i specializarea resurselor umane.
9
Dimensiunile unei concepii strategice eficiente:
- a aciona sistematic;
- a rmne apropiat de clieni i a nva de la ei;
- a ncuraja inovaia i a genera campioni;
- a trata resursele umane ca o surs a calitii i productivitii;
- a mobiliza ntregul personal n jurul unei valori cheie;
- a promova o organizare simplificat, n ideea c cele mai bune firme au un numr
redus de ealoane manageriale;
- a preleva rigoarea, supleea i autonomia fa de valorile centralizate;
- a rmne n cadrul afacerilor cunoscute, al competenelor validate de practic.
STRATEGII DEFENSIVE
- desfiinarea firmei
- meninerea ( supravieuirea firmei )
- temporizarea
10
5. ETAPE N DERULAREA UNEI AFACERI
11
Aspectele care fac referire la cele prezentate mai sus mbrac forma urmtoarelor
ntrebri:
- de ce se afirm c afacerea este foarte rar reproductibil n exact aceleai
condiii?;
- cum ar putea fi alctuit o baz de date pentru afaceri, care ar trebui s-i fie
caracteristicile principale (legate de intrri, ieiri, accesibilitate, renoire rapid) i cum ne-ar
putea ajuta?;
- exist limite n stabilirea numrului partenerilor angajai ntr-o afacere.
afacerea are toate caracteristicile unei aventuri care se deruleaz (de regul) pe
termene medii i lungi deci:
- angajarea n afacere este ntotdeauna o decizie dificil de luat; implicaiile sale nu pot
fi pe deplin ntrezrite nici mcar pe termen scurt; chiar dac ai o experiena anterioar
nimeni i nimic nu-i jaloneaz drumul spre soluia optim; nu poi avea sigurana c nu vor
interveni ali factori externi, pe care nu ai putut sau nu ai tiut s-i iei n considerare?.
12
- n funcie de noutatea proiectului, punctele de referin - acelea pe care s te sprijini
n estimarea tuturor costurilor - sunt puine i nerelevante;
- experiena personal, ca i cea a altor ageni economici de pe pia, n afaceri
similare, nu este nici pe departe suficient (ba chiar, prin ncercarea de extrapolare, poate
deveni inhibitoare dac nu de-a dreptul potrivnic n a gsi soluii).
- dac tim c preul tranzaciei (al produsului/serviciului) este incert, ce se poate face
pentru a asigura un post-calcul corect?;
- n ce fel incertitudinea asupra costurilor afacerii pot influena comportamentul
individual i, implicit, performanele partenerilor ntr-o afacere?.
n final se poate pune o ntrebare legitim: de ce s porneti o afacere pe cont propriu?
merit?
13
Referindu-se la aceste modaliti, Dan D. Voiculescu3 subliniaz importana
elementului motivaional al deciziei unui om de a se lansa n afaceri. Numai o motivaie
superioar l poate determina s-i asume pentru sine i familia sa riscul care secondeaz din
umbr orice afacere.
3
Voiculescu Dan D. Praxiologia afacerilor n societatea umanist (n pregtire), Editura Intact.
14
c) Demararea afacerilor prin franchising presupune existena unor persoane fizice
sau juridice care dispun de o franiz (proces de producie, metod de realizare a unei afaceri)
i un ntreprinztor independent, capabil i interesat s promoveze procesul sau metoda
respectiv, n schimbul achitrii unor procente din profitul realizat.
Avantaje :
Dezavantaje :
intenia de a-i susine afacerea de baz, mai puin profitabil financiar, dar mai
atractiv cu fonduri obinute din afaceri conexe (de ex: o firm care-i propune ca
obiect de activitate editarea crii de specialitate este determinat s se implice i
n difuzarea de carete sau s comercializeze produse de papetarie) ;
reinvestirea capitalului obinut din afacerea de baz n domenii de suport pentru
aceasta (de ex: reuind n comercializarea unor produse, s-a decis reinvestirea
profitului n procesul de fabricaie sau n acordarea de asisten n sfera serviciilor
aferente produselor comercializate) ;
dorina de a reinvesti capitalul, de al rula permanent, atunci cnd propria afacere
nu se mai poate dezvolta.
8. AMPLASAREA AFACERII
Fiind o decizie cheie pentru succesul afacerii, ea trebuie gndit i evaluat cel puin
din dou perspective:
15
a) de a dispune de cele mai bune condiii de producere/comercializare;
b) de a soluiona nevoi economice i spirituale ale populaiei existente n zon.
9. PLANUL DE AFACERI
1) Descrierea afacerii :
- definirea afacerii ;
- definirea produsului ce face obiectul afacerii ;
- contextul afacerii.
2) Marketing :
- definirea segmentului de pia aferent produsului/serviciului;
- concretizarea segmentului;
- strategia preurilor;
- strategia distribuiei;
- strategia vnzrilor, potenialul vnzrilor.
3) Analiza competitivitii :
- determinarea concurenei ;
- elemente de succes ;
- analiza avantajelor competitive ;
- strategiile competitive ;
- bariere promoionale ;
- analiza valorii adugate.
5) Implementarea i conducerea:
- planurile conducerii;
16
- implementarea
6) Componente financiare.
Concluzii
17
11. Concluzii generale.
tipul afacerii ;
dimensiunile afacerii ;
interesul intreprinztorului ;
exigenele ntreprinztorului ;
informaiile asupra potenialului altor ntreprinztori ;
potenialul viitorilor parteneri ;
disponibilitatea lor pentru colaborare.
18
Rambursarea mprumutului reprezint elementul cheie al procesului de negociere cu
investitorii i creditorii. Bncile sunt foarte exigente n acordarea creditelor. Ele solicit
oamenilor de afaceri persoane juridice care se lanseaz n afaceri, documente care s
acrediteze viabilitatea afacerii, iar de la ceilali solicitani bilanul contabil i situaia
patrimoniului (lichiditate, solvabilitate i rentabilitate). Bncile urmresc dac durata de
rambursare a creditului este fundamentat i decid n consecin. Ele acord credite difereniat
ca mrime, termene de scaden i dobnda, funcie de garaniile i de destinaia
mprumutului.
i CLIENII sunt parteneri, respectiv dac oamenii de afaceri sunt punctul de pornire
al unei afaceri, clienii sunt punctul final al acesteia.
Negocierea reprezint realizarea unui consens ntre parteneri asupra unor probleme de
interes reciproc.4
4
A se vedea partea a 2-a din aceast lucrare
19
2. Pregtii variante acceptabile interesului dvs. ;
3. Prezentai-v cu documentaia convingtoare ;
4. Informai-v minuios asupra partenerului ;
5. Abordai un stil deschis de comunicare ;
6. Alternai, n funcie de mersul negocierii, tactica ofensiv cu cea defensiv ;
7. ncercai stratageme subtile de convingere a adversarului ;
8. Practicai o comunicare de tip empatic ;
9. Valorificai orice atu pe care tii c l avei ;
10. n caz de blocare a comunicrii, optai pentru renegociere.
Negocierea este ctigat de partenerul mai bine informat care gndete mai bine i
este vizionar.
a) a obiectivelor propuse;
b) a profitabilitii exprimate n indicatori economici;
c) a gradului de satisfacere a clientelei.
o cifra de afaceri ;
o mrimea profitului ;
o dimensiunea exportului ;
o volumul investiiilor;
o mrimea creditelor;
20
15. AFACEREA N CONCEPIA SUBIECILOR
INVESTIGAI. STRATEGII DE ACIUNE
1. erori datorate lipsei de cunotinte tinifice : a face afaceri ntr-un domeniu pentru
care nu eti pregtit, lipsa cunotinelor de marketing ;
2. necunoaterea legislaiei ; aplicarea defectuoas a legilor este bun dar prost
interpretat i adaptat, ramificaii foarte stufoase i greu de urmrit, legislaie
confuz, d loc la interpretri ;
3. concepie eronat, mentalitate greit despre esena acestei activiti : s nu cread
c numai banii sunt importani s aib ncredere n parteneriat ;
4. carene ale propriei personaliti : s nu fie comod, s nu se considere altcineva
dect este n realitate, s nu se divizeze n prea multe detalii;
specializarea indivizilor ;
autoritate i responsabilitate ;
disciplin ascultare, respect, perseveren ;
unitate de comand fundament pentru unitate de interese ;
unitate de concepie ;
prioritatea interesului general ;
structura ierarhic ;
echitate stimulent pentru toi angajaii ;
ordinea social echilibru ntre necesitate i resurse ;
centralizare i descentralizare ;
21
stabilirea personalului ;
iniiativ ;
pragmatismul ;
spirit de echip ;
comunicaia ;
flexibilitate;
determinarea variantei optime;
eficiena structurii.
22
- reprezint societatea comercial n relaiile ei ;
- ncheie acte juridice n numele i pe seama societii comerciale.
2) Managementul strategic a fost definit prima dat de Igor Ansoff n 1966. Esena
managementului strategic o reprezint coordonarea afacerilor prin raportarea sistematic la
obiectivele strategice stabilite. Managementul strategic este considerat cheia succesului n
afaceri.
Const n :
- comunicare direct i permanent cu angajaii din prima linie primii care iau
contact cu clientela ;
- stimularea angajailor capabili s-i asume decizii sau s ntreprind aciuni din
proprie iniiativ pentru mulumirea clientului ;
- evidenierea problemelor negative rezultate din msurarea satisfaciei clientelei i
eliminarea acestora;
- crearea unui process flexibil de inovaii care s depeasc ateptrile clienilor.
23
inginer comercial inventeaz soluii (mai ales n domeniul comercial);
vezi latinescul ingenium = talent, inteligen, aptitudini pentru a
descoperi, a inventa.
conductor al afacerii organizeaz, decide, conduce i evalueaz pas cu
pas ntreaga afacere sau doar o parte a acesteia.
Exist trei tipuri de structuri de baz, fiecare impunnd o alt abordare din partea
omului de afaceri : 5
5
Fraise H. - Manuel de lingenieur Daffaires, Edition Dunod, 1990;
24
afacerile sunt tratate n mod individual, ca activiti specifice fiecrui om de
afaceri ;
cercetrile serioase de marketing sunt sporadice.
Compartimente
operaionale
Compartiment
comercial (de nivel C
funcional)
A1 A2 A3
Dezavantajele structurii:
cercetarea pieei i unele din celelalte activiti reunite sub sigla comercial
sunt adeseori neglijate n favoarea aciunilor presante, pe termen scurt (ne
referim, mai ales, la latura de prospectare i studiul serios al pieei);
inginerii comerciali sunt puri funcionari, foarte puin motivai i uneori
nedorii;6
duce la dispersarea forelor; managerii devin, mai degrab, oameni-
orchestr - cei care fac de toate, dar nu la acelai nivel ridicat dect efi
de orchestr - cei care dirijeaz o echip de profesioniti ;7
6
A se vedea n acest sens Popescu D. op. cit.;
7
A se vedea n acest sens Antonoaie N. - Managementul deciziei [A] - Universitatea Transilvania Braov,
1999 i Popescu D op. cit.;
25
o slab cooperare ntre managerii A (1-3) pe probleme comune i un control
dificil din partea conducerii centrale a firmei.
Avantajele structurii :
F P
(5) (1)
R S
(4) (2)
N
(3)
Serviciul Serviciul
PRODUCIE PROIECTE
8
A se vedea n acest sens Popescu D. op. cit..
26
necesit o strict disciplin (lucru care nu este de fapt un dezavantaj!): reclam
ntocmirea multor documente de lucru, ceea ce conduce la imposibilitatea unui
control strict al volumului circulaiei i securitii informaiei; stresul este la nalt
nivel! (i adesea artificial creat); numeroase litigii i probleme interne;
puin stimulativ pentru cei ce vor s conduc toat afacerea ; foarte puin agreat
n Europa aparent este specific numai mentalitii i culturii americane.9
n contextul acestei structuri, omul de afaceri este n postura celui care conduce
nemijlocit afacerea, n totalitate, din postura efului de orchestr10, alegnd i repartiznd
oamenii de care are nevoie n rezolvarea diferitelor aspecte ale acesteia11.
SPECIALITI N DOMENIUL
I II III IV V
A AFACEREA X
B AFACEREA Y
C AFACEREA Z
Avantajele structurii :
9
A se vedea Popecu D. op. cit. i Young A. The Managers Handbook. The Practical guide to succesful
management. Artur Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988;
10
A se vedea Fraise H. op. cit., Popecu D. op. cit. i Young A. op. cit..
11
Antonoaie N., Fori T., Sumedrea S., Constantin S. - Managementul firmei, Editura Leda, Constana,
2000 i Antonoaie N. - Managementul deciziei [A] - Universitatea Transilvania Braov, 1999.
27
Dezavantajele structurii :
Una din slbiciunile tinerilor cu educaie superioar de astzi - fie c sunt n afaceri,
n medicin sau n guvern - este faptul c sunt satisfcui dac sunt versai ntr-o specialitate
ngust i afieaz dispre fa de celelalte sfere.
Nu trebuie s tii amnuntit ce s faci cu relaiile umane dac eti contabil, sau cum
s promovezi un produs nou dac eti inginer n secie Dar ai obligaia s tii cel puin cu ce
se ocupa aceste domenii, de ce exist ele, ce ncearc s fac. Nu trebuie s tii psihiatrie
pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine s tii cu ce se ocup psihiatria. Nu trebuie s fii
specialist n drept internaional pentru a face treaba bun n Ministerul Agriculturii. Dar ar fi
bine s tii destul despre politica internaional, pentru a nu pricinui pagube internaionale
printr-o politic agricol comunal
Peter F.Drucker
ntr-o afacere, clienii sau partenerii pot avea atitudini foarte diferite, determinate
12
de :
12
A se vedea n acest sens Antonoaie N., Fori T., Sumedrea S., Constantin S. op.cit. ; Popescu D. op.
cit. ; Antonoaie N. op. cit. ; Drucker P.F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic,
Bucureti, 1993 ; Koontz H., O Donnell C., Weirich H. Management. Mc.Graw Hill Book Company,
New York, 1984;
28
A. Cel ce crede c tie orice /Atotcunosctorul13
Comportamentul clientului/partenerului :
clientul stpnete ntr-adevr datele de baz ale problemei n cauz i soluia lui
ar putea fi acceptat, mai ales dac aceasta conduce la un ctig acceptabil ;
chestiunea este valabil i pentru partenerii atrai n afacere ;
partenerii sau clienii au doar impresia c tiu (vezi deviza lor, total lipsit de
simul msurii) ; bazndu-se doar pe experiena lor, clienii sau partenerii ncearc,
de fapt, s suplineasc lipsa unei instruiri metodice, serioase i permanente ; se
accept afacerea doar dac promite un ctig substanial.
Probleme de discutat
foarte mare atenie, dublat de rbdare i prudenta n orice discuie; trebuie dat
impresia clar c cellalt conduce (modestia este de dorit) ;
n abordarea chestiunilor trebuie s se manifeste agresivitate redus i
maleabilitate n relaiile interpersonale ;
propriile idei se impun pas cu pas, cu subtilitate ; clientul trebuie convins de
competena profesional a omului de afaceri.
29
Comportamentul clientului/partenerului :
are deja propriile sale idei i soluii (a investit timp i bani pentru gsirea
acestora) ;
deschis, destul de receptiv la alte idei dar nu are suficient ncredere n el ;
ncearc s utilizeze i s profite de ideile partenerului (tiind c trebuie s
beneficieze de ceea ce exist deja -peste- drumurile batute nu are rost s mai
treci nc o dat ; roata a fost inventat cndva i este buna asa) ;
va exploata, n folos propriu, cunotinele partenerului.
se va impune prin competen (s-l faci pe cellat s-i dea seama de propriile
sale limite) ;
crearea unor raporturi personale solide ntre el i client, mai ales printr-un dialog
permanent, deschis, la obiect ;
va pune la punct, de la nceput, toate amnuntele afacerii (cel mai mare pericol in
lucrul cu un astfel de client/partener este c acesta s doreasc, la un moment dat,
sa ias din afacere - nevznd clar finalul, neavnd ncredere c se poate ajunge la
scopul propus, i spune c e mai bine s abandoneze acum ct nu este prea trziu ;
n consecin ca o msura deosebit, vei prevedea n contract sanciuni extrem de
severe - i bine argumentate - pentru abandonul pe parcurs) ;
circumspecie privind sinceritatea relaiilor i a inteniilor tuturor celor ce
particip, la un moment dat, la dialog, dar i meninerea, pe ct posibil, a unui
spirit de parteneriat loial.
Probleme de discutat
Comportamentul clientului/partenerului :
17
A se vedea Popescu D. op. cit.
30
dei le poi bnui, rmn ascunse n privina amanuntelor care se pot dovedi
eseniale ;
rigid n a-i apra poziia ; nu-l poi convinge cu argumente obinuite ; are de cele
mai multe ori, doar o spoial de invtur (coli fcute repede -n nici un caz la
universiti cu nume - ajutat cu banii i influenele de rigoare), de care face ns
mult parad - aici l poi ghici imediat ct tie, un om instruit nu poate fi pclit
de un impostor n ale tiinei sau culturii ;
puterea lui st mai ales n sistemul de relaii, pe care le cultiv cu asiduitate, pe
toate cile (vorb dulce, cadouri, posturi cldue, promisiuni ferme - dar pe care
le va nclca foarte repede dac ceva nu-i convine, antaj, ameninri voalate,
dezbinarea partenerilor - dispune, n general de tot arsenalul de diversiuni posibile
pentru a-i atinge scopurile) ;
este dispus s plteasc preul cerut (si chiar peste) doar dac vede clar
rezultatele (un ctig pe msur) ; n caz contrar menine afacerea doar dac se
poate ctiga altceva o imagine favorabil pe pia (dar imediat, c nu are
timp) ;
are un singur idol, multiplicat la infinit : - banul banul banul ;
dar este la fel de posibil s nu aib banii pe care-i pretinde i s caute, de fapt, doar
idei deosebite pe care s le valorifice n afaceri personale, lepdndu-se foarte
repede de parteneri ;
devine extrem de periculos cnd se combin cu primul tip de client/partener,
avnd ferma convingere c coala sumar pe care a facut-o, dublat de coala
vieii a cartierului a afacerilor de nceput la col de strad, sunt suficiente
pentru a-i da dreptul s emit idei i s le impun cu pumnul.
31
n opinia unor specialiti, conductorii buni sunt nite fiine legendare, la ale cror
isprvi mree, noi, ceilali, nici nu putem visa. n lumea afacerilor, aceast opinie se
manifest prin legende ca Icocca a salvat Chrysler, Cellalt a clipit (rzboiul Pepsi
contra Coca-Cola) etc. O asemenea reputaie este un avantaj preios pentru orice manager, dar
se ntlnete rar i este rareori suficient pentru a ajunge la perfeciune. Cu mult mai
importante sunt trsturile fundamentale, caracteristice unei conduceri eficace :
Liderul de firm care se bazeaz numai pe renumele su personal este mai puin
eficace dect cel care se cluzete dup trsturile bunului conductor, mai sus enumerate.
Spre deosebire de legend, aptitudinile/calitile unui conductor priceput se nva i se
cultiv prin experien i perseveren. Muli manageri de succes au muncit din greu ca s-i
dezvolte pn la perfeciune nsuirile de lider. Dei calittile de lider sunt importante pentru
toi managerii, rolurile, rspunderile i aptitudinile managerilor firmelor se deosebesc de cele
ale efilor de departament. Firmele de succes fac o distincie clar ntre ele, conducerea unei
firme trebuind s adauge realmente valoare, iar efii de departament s aib flexibilitatea i
motivaia de a crea i de a menine un sistem de afaceri superior celui al concurenei.
n acest context, iat cteva opinii ale unor specialiti n domeniu privind rolul i
nsuirile managerului :
32
3. roluri de decizie care reprezint de fapt managerul hotrete i acioneaz ;
33
- capacitate de a-i cunoate pe ceilali i de a folosi acest lucru pentru a-i
mobiliza.
34
INTELIGENA MANAGERIAL
principii + sarcini + condiii
35
7 PRINCIPII PENTRU BUNA ORGANIZARE A FIRMEI
36
4 TRSTURI IMPORTANTE ALE UNUI STIL DE MANAGEMENT
dup Willis Hartman The New Business of Business, n Global Mind Change,
Knowledge Systems Inc., 1988
dup William H.Newmann, editor Managers for the year 2000, Prentice Hall Inc.,
Englewood Cliffs New Jersey, 1978
37
autoritar acest tip de manager determin ntreaga activitate, hotrte de unul
singur, limiteaz libertatea de gndire a subalternilor, exercit constrngere.
Avantajele acestui stil se regsesc n disciplina i capacitatea de centralizare a
problemelor, iar dezavantajele sunt nemulumire, agresivitate si ostilitate ;
democratic permite colaborarea cu coechipierii, cultiv relaii destinse, pozitive
n cadrul grupurilor de indivizi, ofer libertate i iniiativ de aciune
subalternilor ;
laissez faire consider c managerul are rol de consultant iar echipa beneficiaz
de libertate de decizie i aciune.
autoritar-obiectiv;
autoritar-subiectiv;
democrat-consultativ ;
democrat-participativ.
- fora managerului ;
- fora subordonailor ;
- fora situaiei.
oportunitatea afacerii :
Ce se ntmpl dac nu o fac ?
importana :
Dac o fac, unde pierd, unde ctig? Ct m ajut ?
succesiunea :
18
A se vedea n acest sens Popescu D. op. cit.;
38
Exist aciuni ulterioare, simultane sau succesive afacerii de baz?
scopul
La ce va servi afacerea i ce va aduce clientului i mie?
o un rezultat financiar ;
o o economie ;
o recuperarea unor fonduri ;
o meninerea pe o anumit pia.
- vinderea serviciilor ;
- vnzare negociere ;
- vnzare consultan.
- preuri adecvate;
- timp de realizare;
- calitate;
- faciliti pentru client (financiare, asisten tehnic etc.).
n susinerea celor prezentate mai sus, redau n continuare opinia lui J.Pfeffer21:
39
i au ncercat s fac lucrurile n mod diferit. Southwest a evitat sistemul de tranzitare printr-
un aeroport important (descris ca o modalitate de a aduce un numr maxim de oameni
nefericii n acelai loc i n acelai timp), oferind, n schimb, curse directe. Wal-Mart
dispune de propriile camioane i de propriul sistem de distribuie, chiar dac Kmart i ali
concureni au contractat cu ali parteneri aceste aa zise funcii periferice. Privind napoi este
usor de observat ce rol esenial a jucat distribuia n succesul acestui lan de magazine i ct de
util este controlul asupra propriului parc de camioanePentru a reui va trebui s nelegei
forele i ideile de baz care configureaz viaa economic modern, s respingei tendinele
care n-au sens i s nu nlocuii niciodat judecata cu retorica.
- a face afaceri n alte tari poate fi, uneori, destul de riscant, mai ales dac te bazezi
doar pe cunotine sumare sau te mulumeti cu o cercetare superficial a pieelor
i a mediului lor specific ;
- un simplu amnunt uitat din neglijen sau pur i simplu ignorat cu bun tiin
te poate aduce la disperare (sau mai rau) ;
- a pune ntrebarea corect este, ntotdeauna esenial :
- o firm americana (controlat de o organizaie italian) hotrte s cumpere
terenuri mpdurite n Sicilia i s construiasc aici o fabric de celuloz i hrtie
(se miza att pe normala cooperare local, ct i pe costul foarte sczut al forei de
munc) ;
- abia dup ce a cumprat terenul, a construit fabrica i a angajat fora de munc, a
constatat, inspectnd atent zona, c harile pe care le consultaser erau bune
acolo unde era verde pe hrtie era verde i pe teren dar cu o mic nuan:
verdele de pe teren era doar n stadiul de tufi, bun eventual pentru picnic
- n concluzie, firma a trebuit s importe buteni
Barierele lingvistice
- numele unui produs, dac este bine ales, te poate distinge clar de concuren (ca i
numele mrcii, de altfel) ;
- ns ceea ce este bun la Hong Kong poate fi ru n Danemarca :
- autocamionul Matador al firmei americane AM d, evident, impresia puterii, a
virilitii (i design-ul mainii este pe msur) ;
- n Puerto Rico, ns, matador nseamn uciga! (i asta ntr-o zona cu foarte
multe accidente rutiere);
- compania american ESSO (petrol, gaze) a avut mari probleme de a se impune pe
piaa japonez ; de ce? n limba nipon ESSO nseamn maina nnmolit
maina nglodat n noroi ;
Probleme de promovare
40
- promovndu-i produsele pe piaa american, o companie din USA a utilizat
sloganul You can use no finer napkin at your dinner table( ntr-o traducere
liber Pentru masa de prnz nu exist erveele mai fine ca acestea);
- firma hotrte s utilizeze acelai slogan i n Anglia (mai ales c nu mai trebuia
tradus, nu? ;
- dar n engleza modern napkin sau nappy nseamn, mai ales, scutec (!), sau cel
mult pnz cu desene geometrice, lund locul lui diapper (care nseamn scutec
n american!) ;
- n astfel de condiii poi s atepi mult i bine s-ti creasc vnzrile, ntrebndu-
te ce nu pricep englezii tia scoroi, c doar le-ai vorbit n limba lor
(Sursa: D.J., Mescon, M.H., Bovee, C.L., Thill, J.V. Business Today Sixth Edition.
McGraw Hill Publishing Company London 1990).
Concepte: Antreprenoriat22
Exemple :
McDonald`s
(Ce constituie valoare pentru consumator ?)
Stabilirea produsului final, reproiectare, analiza muncii, standardizare,
automatizare, curenie, fermitate n conducere, randament superior.
22
Lucrarea de baz n definirea noiunilor legate de sistemul antreprenorial, cu tot ce nseamn aceasta
concepte, structuri, decizie, strategii, conducere, studii de caz este cea elaborat de Peter F. Drucker
Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucuresti, Editura Enciclopedic, 1993.
41
Atelier de turntorie SUA '80
(brea de pia)
Axe pentru buldozere (Alaska), sistematizarea procesului, de la 30-40% rebuturi la
doar 10%, costuri cu 2/3 mai mici.
Universitatea modern
( rspuns la o schimbare major pe pia)
Pace, Fairleigh Dickinson, New York Institute of Technology, Santa Clara ; o
pia nou i diferit (pentru oameni aflai la jumtatea carierei).
Spitale
(necesitile specializate)
centre de tratament specializate (clinici chirurgicale ambulatorii, materniti
independente)
G.E.Comp. si G.E.Credit Corporation
- declaneaz schimbarea sistemului financiar american sparge monopolul
bncilor asupra mprumuturilor.
CONEXIUNI CU INOVAIA
Exemple :
42
Secole de-a rndul bauxita (pmntul rou) a fost o calamitate : fcea solul
nefertil. Astzi, ea a devenit aluminiu fr de care nu se mai poate.
Mucegaiul a fost o nenorocire pn la descoperirea penicilinei.
Se pot identifica apte surse de ocazii de inovaii, dintre care patru se afl n interiorul
organizaiei economice, iar trei n afara sa.
- schimbrile demografice ;
- schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere ;
- noile cunotine.
o firm care vrea s inoveze, s aib o ans, s reueasc, trebuie s-i fac o
conducere antreprenorial n interior ;
strategiile adoptate trebuie s reclame, permanent, inovaia ;
viziunea managerial trebuie concentrat asupra ocaziilor favorabile ;
inovaia nu trebuie s fie o diversificare;
schimbarea trebuie perceput ca fiind o ocazie, nu o ameninare ;
43
eforturile inovatoare nu aduc certitudine, ci un mare procent de probabilitate a
eecului i a ntrzierilor ;
atenie la comunicare : Vreau s aud care sunt aspiraiile voastre.
INTERDICIILE ANTREPRENORIALE
O firm care vrea s inoveze, s aib cel puin o ans de a reui i prospera pe o pia
n continu schimbare, trebuie s-i fac o conducere antreprenorial n interiorul ei. Firma
trebuie s adopte politici i strategii care s stimuleze inovaia i s construiasc toate
componentele sistemului antreprenorial, fr derogri.
44
PARTEA II
NEGOCIERE I TEHNICI DE NEGOCIERE
Eric Berne
CAPITOLUL I
45
NEGOCIEREA Etapa principal a tranzaciilor comerciale
Negocierea este un proces complex, care se desfoar n mod continuu i de cele mai
multe ori, neobservat n nenumratele sfere ale activitii umane.
Negocierea este un proces prin care dou sau mai multe pri i leag interesele
conflictuale de cele comune i care constituie urzeala relaiilor comerciale i ale societii
omeneti n general. Deii indivizi, grupuri i guverne sunt prinse n acest proces tot timpul,
nu sunt contieni de el numai dac i dau un nume special.
Dup cte se pare, nu exist un termen special care s denumeasc n sens larg acest
proces. n anumite domenii de activitate, ca de exemplu relaiile dintre state, sau relaiile
dintre diverse uniti economice aparinnd aceluiai stat sau unor state diferite, acest proces
de armonizare a intereselor conflictuale capt o importan deosebit, ncepnd s se disting
ca o faz deosebit n desfurarea acestor relaii, primind numele de negociere.
- autorii care s-au ocupat de aceast problem definesc destul de diferit acest proces;
- datorit sferei largi a relaiilor sociale n care au loc negocieri, este greu de gsit o
definiie care s cuprind toate tipurile de negocieri.
46
un complex de procese de analiz i planificare a tratativelor desfurate ntre doi sau mai
muli parteneri n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale sau de
cooperare economic internaional.
n relaiile comerciale, negocierea poate avea loc la nivelul statelor, al guvernelor sau
ministerelor n care caz se negociaz, de regul, tratate, acorduri, sau alte nelegeri
comerciale i de cooperare economic internaional. De asemenea, aceasta poate avea loc la
nivel de verigi de execuie, ntreprinderi comerciale sau alte uniti economice, n care se
negociaz, de regul, ncheierea unor contracte de import, export sau cooperare economic.
Negociatorul mai poate ine cont i de factorii de perspectiv care nefiind n contextul
imediat al situaiei de negociat, pot influena totui rezultatele negocierii pe termen lung.
Obiectul negocierii difer de la caz la caz, dar n general cuprinde toate elementele
componente ale unei tranzacii, care, de regul, devin apoi pri ale acordului comercial, ale
contractului, sau altor nelegeri cu care se finalizeaz negocierea respectiv. Astfel,
negocierile care se finalizeaz ntr-un contract de export (import) cuprind elemente ca:
preul;
cantitatea mrfii;
calitatea mrfii;
termen de livrare;
modalitile de plat;
condiiile de livrare.
47
Negocierea poate avea drept scop nu numai ncheierea de contracte, ct i modificarea
unor elemente din contracte deja n vigoare, sau simpla prelungire a acestora.
prenegocierea;
negocierea propriu-zis;
postnegocierea (urmrirea realizrii contractului).
48
posibilitile de mbuntire a modului de desfurare a acestora i implicit, de cretere a
eficienei lor.
n urma analizelor efectuate de ctre specialiti asupra unui numr mare de cazuri, se
poate trage concluzia c fiecare negociere, indiferent de nivelul de prezentare a prilor, de
importana problemelor puse n discuie sau de domeniul n care are loc, negocierea se
desfoar ntr-un context general care exercit influen asupra traiectoriei ei i un context
specific fiecrei situaii n parte.
Contextul general al negocierii poate fi exprimat printr-un model din care rezult c
pentru realizarea unei nelegeri standard se ine seama de:
Situaia conjuctural extern, dar i cea intern poate influena alegerea momentului
oportun pentru ncheierea unei tranzacii prin antrenarea unor momente favorabile pentru
negociere (sau nefavorabile).
Aceast mbinare este diferit, dar cu ajutorul sintezei, putem grupa procesul de
negociere n dou mari grupe:
n concluzie negocierea ntre doi sau mai muli parteneri comerciali reprezint un
proces complex n care se utilizeaz un sistem de strategii, tehnici i tactici n vederea
acordrii reciproce a intereselor, armonizarea lor echilibrat, astfel nct nelegerea s devin
posibil prin ncadrarea ei n limitele optime ale intereselor specifice (clauzele convenite).
49
Negocierea implic o temeinic pregtire profesional, cultur, abilitate, iscusin,
rafinament, elasticitate n gndire, spirit de cooperare i nelegere, putere de armonizare a
intereselor participanilor, pe scurt, mult pregtire i diplomaie. Dup unii autori, negocierea
este considerat un proces dinamic de ajustare a diferitelor idei i argumente, prin care prile
au obiective proprii, indiferent n ce domeniu, discut pentru a ajunge la un consens pe baza
interesului reciproc.
Deoarece oamenii sunt aceia care poart negocierile i pentru c tot ei le apreciaz
prin subiectivismul gndirii lor, considerm c prin negocieri trebuie s nelegem un proces
n care toi cei implicai vor fi ctigtori. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea
propriilor presupuneri i de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor, dar finalitatea
unei negocieri regsete negociatorul n una din urmtoarele ipostaze:
- ctigtor-ctigtor;
- ctigtor-nvins;
- nvins-ctigtor.
Negocierea pornete de la faptul c fiecare partener are nevoi directe sau indirecte pe
care vrea s i le satisfac. Cnd partenerii au avut n vedere n mod tacit dorinele reciproce,
negocierea s-a ncheiat cu succes i contactele au putut continua; atunci ns cnd nevoile unei
pri au fost ignorate i negocierea a reprezentat un simplu joc nvingtor i nvins, rezultatele
acestuia n special cele de perspectiv au fost dezastruoase. Relaia dintre negociere i
satisfacerea nevoilor mbrac forma unor tranzacii care de regul trebuie s fie reciproc
avantajoase. Negocierea presupune concesii reciproce repetate pn la atingerea echilibrului,
pe care fiecare l apreciaz n funcie de informaiile de care dispune i de nevoile sale.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voin, a unui consens,
i nu obinerea unei victorii n detrimentul celeilalte pri. n negociere exist parteneri i nu
adversari.
50
negocierea contractelor comerciale internaionale;
negocierea litigiilor rezultate din derularea instrumentelor de politic
guvernamental i din derularea contractelor comerciale internaionale.
51
- stabilirea (calitate,
ambalaj, proiectare)
- semnarea actelor,
- negocierea propriu-zis convenii
- rezolvarea
- postnegocierea reclamaiilor, litigiilor
- urmrirea compor-
tamentului produselor
la clieni, concureni
- asigurarea pieselor de
schimb, asistenei
tehnice, service.
6. Dup numrul de - bilaterale - 2 participani
participani - multilaterale - mai muli participani
7. Dup nivelul ierarhic al - macro - preedinte
participanilor - ministru
- secretar de stat
- micro - comerciani,
economiti, juriti,
bancheri, ageni
- directori, manageri,
patroni
8. Dup prezena - direct - ntre prezeni
participanilor - indirect - ntre abseni (prin
coresponden,
intermediari)
9. Dup obiectul contractului - de mrfuri (materii prime, - contracte
52
prelucrate) - acorduri
- proiecte comune
- de servicii
- transporturi - nivelul navlului, a
- asigurri tarifelor
- bancare - nivelul primelor de
asigurare (polie de
asigurare)
- nivelul spezelor,
comisioanelor,
dobnzilor
10. Dup tehnica de - comerciale - contractare de bunuri i
comercializare - licitaii servicii
- bursa - adjudecarea preurilor
- leasing - nivel, cotaie, curs
- compensaie - contracte nchiriere
- franchising - contracte import-export
- ageni distribuitori
Orice negociere se desfoar ntr-un anumit climat. Acesta poate s fie dificil,
intransigent, ncordat. O alt negociere poate s fie impulsiv, ntortocheat, ndelungat. La
alte negocieri climatul poate s fie cald, prietenos i creativ; sau poate s fie rece, formal,
precis. Negociatorii recunosc uor diferenele de climat dar nu ntotdeauna tiu s acioneze
corespunztor.
Mai nti vom lua n considerare ceea ce se ntmpl n mod uzual cnd cele dou pri
se ntlnesc prima oar pentru negocia. La nceput, negociatorii se ntlnesc i se salut. Dup
unul, dou minute perioad n care au loc discuii de convenien prile se aeaz la masa
tratativelor, ncepnd discuiile despre afaceri.
nc din aceste momente negociatorii ncep s simt reaciile celeilalte pri n ceea ce
privete negocierea. Ei i pot spune Iar ncepe plictiseala! sau Of, sunt stul pn peste
cap de asemenea persoane!, dar i Cred c ntlnirea poate fi cu adevrat eficient!.
Elementele obinuite ale ntlnirii i salutului sunt practic rituale i nu este necesar s
explicm de ce se desfoar aa. De fapt, n acest moment creierul a recepionat deja un
numr de semnale mai mare dect poate nregistra. El a nregistrat modul n care ceilali au
intrat i anume elementele non-verbale ale contactului vizual, poziia i gesturile. A fost
deja influenat de ritmul i caracteristicile micrilor, de ritmul utilizat n discuii. De
53
asemenea, este influenat i de impulsuri deja nregistrate n subcontient i interpretate
ulterior.
n aceste condiii, dac nu sunt fcui paii potrivii, atunci negocierea va ncepe ntr-o
manier dificil.
Perioada critic n formarea climatului este scurt, chiar foarte scurt. Ea poate fi la
nivelul secundelor, n mod sigur nu mai mare de cteva minute. Atmosfera creat n aceast
foarte scurt perioad, n care prile sunt mpreun n afara negocierilor propriu-zise, poate fi
permanent i de cele mai multe ori imposibil de mbuntit ulterior.
Atitudinea adoptat de ctre pri poate fi la rndul ei cald sau rece, cooperativ sau
suspicioas, de colaborare sau defensiv. Ritmul n care se vor desfura negocierile va fi
alert sau letargic. Modul n care decurg discuiile care este ordinea n care se vorbete i ct
de mult, se stabilete tot n aceast perioad. De asemenea tactica urmrit de fiecare dintre
pri devine vizibil i poate fi recunoscut de ceilali.
Desigur, aceste aspecte ale climatului nu sunt influenate doar de ceea ce se ntmpl
n primele cteva momente ci vor depinde i de ceea ce s-a petrecut n preliminariile
negocierilor sau, posibil, de modul n care vor decurge n continuare acestea. ns impresia
general n primele momente este mult mai puternic dect orice idee preconceput cu care
prile se aeaz la masa tratativelor, iar dac acestea exist, atunci pot fi nlturate foarte
uor.
Cheia obinerii unui climat corespunztor rmne legat de ceea ce s-a ntmplat n
momentele iniiale. Pentru aceasta este foarte important o analiz atent i corect a ceea ce
se petrece n momentele de nceput i modul n care putem genera un climat propice
tratativelor.
- cordial,
- de colaborare,
- vioi,
- propice afacerilor.
54
O atmosfer cooperativ nu se poate obine imediat, ci se face n timp i cu tact.
Problemele de afaceri nu se vor discuta imediat dup nceperea ntlnirii. Cele dou pri
trebuie s aib suficient timp pentru a ajunge de aceeai lungime de und, s-i aduc
gndirea i comportamentul la un numitor comun.
Din aceste motive este necesar ca subiectele abordate s fie neutre, fr a fi legate de
afacerile propriu-zise. De exemplu se poate discuta despre:
Impresia iniial datorit inutei este repede nlocuit cu alte impresii, mai puternice,
aduse de contactul vizual, de privirile partenerilor de negocieri. Exist o mare putere a
primului contact vizual ntre pri. Privirile pot fi discrete sau furiate, inspirnd ncredere sau
suspiciune.
55
i mirosul poate contribui la crearea climatului; cineva poate s nu fie tolerat de
partenerii de discuie dac nu trece pe la baie.
Ritmul discuiilor se va stabili tot acum. Primele elemente sunt aduse de ritmul n care
partenerii fac micrile iniiale viteza cu care se intr n camera de negocieri, viteza cu care
gazda i ncepe atribuiile, ritmul n care debuteaz discuiile. n stabilirea acestuia, cea mai
frecvent dificultate este nesigurana despre ceea ce se va spune n primele momente. De aici
apar pauzele i ntrzierile ce pot duce la un ritm lent al procesului de negociere. Pe de alt
parte, graba i nervozitatea pot crea un punct de plecare neadecvat.
De exemplu, dac se st n picioare este mai uor s se schimbe unghiul de contact sau
s se indice cu mna o anumit micare (cum ar fi aranjarea persoanelor la mas) n
comparaie cu poziia aezat, n care libertatea de micare este mult mai mic. Mai mult,
deplasarea de la poziia n picioare la poziia aezat poate sublinia trecerea de la partea
introductiv la negocierile propriu-zise, astfel reuind s se impulsioneze formarea unu mediu
propice afacerilor. Adesea s-a demonstrat c, pentru nceput, formarea climatului este mai
bun atta timp ct se st n picioare.
Merit o mic atenie i durata acestei perioade de nceput, care se mai numete i
perioada de topire a gheii. Aici exist o neconcordan generat de tendina de a se ncepe
ct mai repede negocierile propriu-zise, pe de o parte iar pe de alt parte de necesitatea,
deseori intuitiv de a avea suficient timp pentru acomodarea prilor una cu cealalt.
Vom putea nltura acest neajuns dac vom sosi n grupuri mai mici. Cei opt pot fi
mprii uor n cteva grupuri, fiecare cu 2-3 persoane, din echipe diferite. nuntrul acestor
grupuri mici ar trebui s se aud un zumzet imediat de conversaie. Acest zumzet este un fond
sonor potrivit pentru toi opt i poate conduce la instalarea unui proces cald de comunicare
nc nainte de nceperea negocierilor propriu-zise.
1.3. Declanarea tratativelor
56
a) Obiectivele i importana debutului
n primul rnd, aceast perioad este important deoarece energia i concentrarea sunt
n mod natural la un nivel nalt la nceputul oricrei activiti. Va exista o perioad de timp la
nceput, n care fiecare va fi foarte concentrat, cutnd s neleag ct mai bine aciunile
partenerilor. Energia i concentrarea acestui moment se vor deteriora rapid. Dup o perioad
n care persoanele stau mpreun, atenia i concentrarea ncep s slbeasc i fiecare va emite
unele mesaje sau chiar nu va observa fapte importante. Dar pentru o perioad scurt de timp
ne ateptm la o concentrare maxim.
Pentru a face o mai bun descriere a modului n care trebuie acionat n acest moment
este necesar s se disting cele trei dimensiuni ale unei negocieri:
coninutul;
procedurile;
i interaciunile personale.
57
individuale) se vor include termenii n care se face angajarea, salariile sau recompensele ce
vor fi acordate, atribuiile de serviciu, etc.
Vom trece n revist pe scurt elementele de care avem nevoie pentru a obine o
atmosfer pozitiv. Nu este neaprat necesar o perioad foarte mare pentru discuia cordial
introductiv a topirii gheii, astfel aceasta poate conduce la pierderea regretabil a unor
posibiliti de dezvoltare a discuiilor. n acest moment ns, este necesar conturarea unor
idei clare despre ceea ce vrem s facem i modul n care se dorete a fi purtate tratativele.
- scopul,
- planul,
- durata,
- prezentarea actorilor implicai.
Scopul va da motivul pentru care prile s-au ntlnit. El poate fi ncadrat n unul din
urmtoarele tipuri :
58
2. Creativ n acest caz scopul este de a identifica posibilitile profitabile pentru
ambele pri.
3. Prezentarea sau clarificarea situaiei i ntrebrile la care se va rspunde pentru
aceasta.
4. O nelegere de principiu.
5. O nelegere n ceea ce privete unele detalii specifice.
6. Ratificarea unei nelegeri negociat anterior.
7. Revederea evoluiei situaiei i a planurilor.
8. Calmarea unei dispute, etc.
Planul este dat de agenda ntlnirii, adic subiectele ce vor fi discutate i ordinea n
care cele dou pri o vor aborda.
Durata va indica timpul estimat ca fiind necesar negocierii precum i ritmul n care
cele dou pri vor muta.
Actorii implicai sunt dai de structura intern a persoanelor din fiecare echip
respectiv ce sunt, ce fac i ce pot face acestea pentru ca ntlnirea s devin semnificativ.
Aceste elemente, i n special primele trei scopul, planul i durata negocierii sunt
subiecte ce trebuie pregtite efectiv nainte de ntlnire.
59
- n scris;
- telefonic;
- prin ntlniri directe;
- mixte (combinnd formele anterioare).
Negocierea prin ntlniri directe necesit prezena pe viu a partenerilor, n locuri stabilite
n scopul definitivrii prin tratative a obiectului aciunii i a condiiilor de colaborare, de
realizare a actului de vnzare-cumprare.
60
CAPITOLUL II
O mare parte a atitudinilor celorlali sunt deja formate, nu putem exercita o influen
prea mare asupra lor n timpul preliminariilor, dar le putem influena impresiile despre noi,
despre modul n care se ateapt s gndim astfel vom influena modul n care ei nii vor
pregti negocierile.
61
Parial, ateptrile vor fi bazate pe elemente ce nu sunt sub controlul nostru, cum ar fi
ntmplri ce le-au auzit povestite despre noi, tipul de relaii pe care l vor anticipa cu un
partener n situaia noastr, experiena pe care o au din negocieri similare.
De asemeni, ceilali pot avea o eviden asupra noastr, uneori foarte exact, apoi o
eviden a afacerilor pe care ali colegi le-au fcut cu organizaia noastr, a modului n care
negociem sau a felului n care am pus n practic angajamentele anterioare.
Este adevrat c uneori preliminariile pot fi neglijate, dar n alte situaii ele pot deveni
cea mai important parte a procesului de negociere.
n concluzie, este important modul n care se conduc preliminariile pentru a-i ajuta pe
ceilali s se pregteasc pentru negocieri i pentru a ne asigura c vor intra n negocieri
ateptnd relaii acceptabile pentru toat lumea.
Negocierea comercial este una din activitile umane n care culegerea i prelucrarea
rapid a informaiilor joac un rol foarte important. Primul pas n sporirea gradului de
cunoatere a partenerului l constituie cunoaterea diferitelor categorii de informaii.
62
Studii de produs;
Studii de marketing;
1. Informaii oferite
prospecte, cataloage;
comunicate de pres;
tiri privind relaiile de afaceri;
legi i reglementri publicate;
reclame, prospecte;
publicitate;
parteneri poteniali;
date statistice publicate.
2. Informaii deschise
cri de telefon;
enciclopedii, studii;
date publicate;
tabele de preuri;
date publicate n ziare, reviste i n presa de specialitate;
tiri i reportaje radio i TV;
preuri, soluii i cursuri practicate la burse;
63
Informaiile oferite i cele deschise pot fi obinute prin:
3. Informaii voalate:
4. Informaii de uz intern
cercetri de opinie;
anchete pe baz de chestionare;
discuii cu parteneri de afaceri.
5. Informaii secrete
64
Datele i informaiile culese de echipa de negociere din sursele menionate sunt
analizate, selectate i incluse n dosare organizate i sistematizate pe categorii de probleme:
tehnice, comerciale, de transport, de pli i credite.
n multe cazuri pentru negocierea produselor de serie introduse deja pe pia este
suficient specificaia tehnic materializat n prospecte. Pentru instalaii, echipamente mai
complexe este ns necesar elaborarea unor fie tehnice n care s fie nscris amnunit
descrierea parametrilor tehnici i de calitate, toleranele i garaniile tehnice.
65
d) Dosarul privind concurena de pe pia
Succesul negocierilor sporete atunci cnd echipa este bine documentat privind
posibilitile industriale i comerciale pe care le au firmele prezente pe pia, comportarea
produselor livrate de concuren, depistarea slbiciunilor calitative i tehnice i a
nemulumirilor pe care le au beneficiarii n procesul de utilizare sau exploatare.
Este antrenamentul care i direcioneaz modul de aciune, cile de urmat i-i definete
posibilitile tactice, n limitele strategiei generale. Aceasta este o schem bazat pe
capacitatea lui profesional i pe calitile psiho-fiziologice pe care le are. Acest instrument
are ca scop s-i defineasc negociatorului atitudinea global pe care s-o adopte fa de
partenerul su.
66
informaii cu privire la calitile, capacitatea membrilor echipei de negociere i a
modului lor de colaborare;
verificarea planului cu membrii echipei sale de negociere.
Verificarea planului tactic intim, al fiecrui negociator, se face prin supunerea acestuia
analizei membrilor echipei de negociere. n urma analizei se ajunge la o schi de gndire
colectiv cu for sporit care este pus n aplicare. De altfel, complexitatea i diversitatea
obiectivelor de negociat nu permit nimnui s se pregteasc multilateral de aa manier nct
s fac fa la toate problemele tehnice, comerciale, de pli, etc., pe care le presupun
negocierile.
a) Cunoaterea produsului
Cunoaterea produsului sub toate aspectele sale tehnice i comerciale se refer la:
materialele ce intr n componena produsului, procesul tehnologic de fabricaie, modul de
utilizare, avantaje pentru utilizatorul final, ambalaj, colorit, expediere, cantiti disponibile,
pre, modaliti de plat, credite, garanii, servicii i programe de promovare.
67
Potenialul fa de concuren
Coeficient de exportabilitate
n faza de declin, piaa este saturat i plin de imitaii ce duc la scderea preului. Se
cer a se pune n eviden noi utilizri ale produsului. Un rol deosebit joac n aceast etap
reducerile de pre, deservirea i reclama, pe care trebuie s se bazeze negocierile. n mod
normal, n faza de declin se acioneaz din nou cu tehnicile de promovare, reactivndu-se
ciclul de via al produsului pentru un nou reciclu.
b) Cunoaterea partenerilor
68
Nr. Rubrica Elemente
1. Semnalmente - Nume, adres, telefon, fax, etc.
2. Structura - istoric
- evoluii previzibile
3. Strategie - elementele strategiei, politica de deschidere, stilul
de relaii, politica de produs, pre, promovare,
politica de personal
4. Aprovizionarea - surse de aprovizionare
- calitatea surselor de aprovizionare
- proces de fabricaie
5. Piaa - poziia pr pia, politica de comercializare,
motivaii
- concurena
6. Istoricul relaiilor - vnzri de produse
comerciale - rentabilitate
7. Plan de aciune pe - obiective
termen mediu (3 ani) - mijloace de aciune
- msuri de control
8. Plan de aciune pe - obiective precise cantitativ, cifra de afaceri,
termen scurt (1 an) marketing
9. Urmrirea realizrilor - concretizarea acordurilor
anuale - nerealizri explicaii
10. Note i dri de seam - raportul vizitelor
- referine parteneri, articole n pres
n ceea ce privete comportarea n discuii, din practic s-a vzut c dac vorbeti mai
puin i asculi mai mult, prestigiul sporete n faa clientului. Un alt aspect este acela c
servialitatea nu face parte din personalitatea unui bun negociator. Legtura de afaceri se
cldete pe alte baze. O mic apreciere zis mai des, o admiraie fr gelozie, un interes n
rezultatele personale ale clientului, vor duce la o apreciere ce va fi baza relaiilor comerciale.
69
n discuiile cu clientul cutai s nu fii pislog; aceasta trezete agresiune i totodat
cutai a folosi tehnica pauzei. Aceasta este o arm precis n tratative, n scopul de a face s
vorbeasc i pe cel mai zgrcit client n vorbe. Dac fiecare urmrete s fie amabil, atunci
discuiile vor fi urmate de un succes rapid.
a) Definirea conceptului
Dac nu reuim s atingem nici unul dintre aceste obiective, nseamn c nu am reuit
s comunicm.
Schema simplificat a oricrui proces de comunicare poate fi prezentat astfel:
Feedback
70
Pornind de la aceast schem, comunicarea poate fi definit ca fiind sistemul de
transmitere a unor mesaje (informaii, atitudini, sentimente, emoii, idei, decizii, etc.) de la
EMITENT (sursa mesajului) la DESTINATAR. Acesta din urm va recepiona mesajul i i
va formula un rspuns ctre emitent.
1. CONTACTUL
Acesta reprezint prima etap evident, n sensul c publicul int trebuie s fac
cunotin cu mesajul transmis de firm.
2. ATENIA
71
3. PERCEPEREA
4. CUNOATEREA
5. ATITUDINEA
6. CONVINGEREA
7. ACIUNEA
ntreprinderea nu are nici un fel de control asupra informaiilor vehiculate prin acest
tip de canale. Acest tip de comunicare este gratuit, ceea ce constituie un avantaj dac
informaia vehiculat este favorabil companiei. n schimb, dac dintr-un motiv sau altul,
informaia vehiculat creeaz o imagine negativ a produselor i firmei, jurnalitii,
reprezentanii asociaiilor de consumatori, angajaii care au difuzat zvonurile etc. se
transform n adevrai dumani ai companiei.
Datorit caracterului lor vag i necontrolabil, zvonurile constituie unul dintre cele mai
ciudate aspecte ale fenomenelor legate de comunicare. De cele mai multe ori nu se poate
cunoate sursa lor exact i nu se poate anticipa unde vor ajunge. Specialitii care au studiat
acest fenomen au constatat c un zvon bazat pe premise false nu are un impact mai slab dect
unul bazat pe fapte reale.
Pentru a evita efectele negative ale popularizrii unor zvonuri, companiile trebuie s
cunoasc i s evite situaiile care favorizeaz apariia lor.
72
deciziile prelungite n chestiuni de importan major;
existena unor antagonisme personale i conflicte organizaionale.
Cea mai bun metod de combatere a zvonurilor const n difuzarea unor informaii
corecte, complete i cu promptitudine, pstrnd canalele de comunicare deschise n ambele
sensuri.
Canale controlabile de ctre ntreprindere sunt acelea prin care compania i face
publicitate (televiziune, radio, reviste i ziare, filme, conferine), i promoveaz vnzrile, i
realizeaz activitatea de relaii publice, sponsorizare, mecenat, etc.).
Pentru a obine un profit ct mai mare, este nevoie ca firma s vnd ct mai mult, n
condiiile optimizrii raportului calitate-pre.
mediul fizic nepropice n care are loc comunicarea (de ex.: o ncpere prost iluminat i
antifonat);
distana prea mare sau prea mic ntre persoanele care comunic. Aceasta poate afecta
comunicarea n sensul unei proaste receptri n cazul distanelor mari ntruct
persoanele implicate nu se aud sau se aud n mod defectuos. Distana prea mic, de
asemenea poate altera procesul comunicrii prin stnjenirea interlocutorului n cazul
depirii spaiului perceput ca personal;
stimulii vizuali care distrag atenia (de exemplu interlocutorul este mbrcat neadecvat,
o atmosfer de dute-vino n ncperea n care are loc comunicarea, ticuri ale
interlocutorului, o fardare violent, etc.);
timpul i circumstanele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu: n afara
desfurrii programului de lucru, naintea desfurrii unui eveniment important);
23
Vezi Comunicarea Managerial, concepte, deprinderi, strategie Rodica M. Candea, Dan Candea Ed.
Expert 1996.
73
ntreruperile repetate ale procesului de comunicare (apeluri telefonice, intrri i ieiri
din ncpere, etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicrii i creeaz o stare de
stres i sentimentul pierderii de timp;
mijloacele tehnice cu funcionare defectuoas: telefon cu parazii, imprimanta
neperformant, etc.;
structura organizaional prin intermediul sistemului de canale formale de comunicare
cum ar fi: obligativitatea de a te adresa mai nti efului direct, care se va adresa apoi
efului sau pn a se ajunge la factorul de decizie final (n tot acest lan ierarhic exist
posibilitatea ca mesajul s ajung modificat la superiorul ierarhic.)
De regul, aceste perturbaii externe sunt uor de identificat, iar odat identificate se
poate aciona direct asupra lor n vederea reducerii la maxim a acestora.
Procesul comunicrii n cadrul unei firme nu este lsat la voia ntmplrii. Din ce n ce
mai multe firme folosesc comunicarea ca instrument de a se face cunoscute, de a-i prezenta
produsele i avantajele oferite, de a-i ntri poziia pe pia. Comunicarea, n zilele noastre, a
devenit sinonim cu puterea. Firma care reuete s o foloseasc eficient i s o controleze
deine adesea cheia puterii i a succesului comercial.
Oamenii, pentru a-i exprima ideile, opiniile, acordul, dezacordul sunt nevoii s
foloseasc n mod corect cuvintele. Cuvintele sunt concepte arbitrare, dar funcionalitatea lor
crete odat cu numrul celor care le folosesc.
C.K. Ogden i I.A. Richards, autori ai crii The meaning of meaning, au fost cei
care au dezbtut pentru prima oar conceptul de semnificaie a cuvintelor, elabornd aa-
numitul triunghi fundamental.
74
B: concept/reprezentare
A: cuvnt C: obiect/referent
Aspectele non-verbale ale comunicrii au nceput s fie studiate n jurul anilor 60, iar
publicul a luat cunotin despre acestea datorit lui Julius Fast, dup publicarea n 1970 a
crii acestuia despre limbajul trupului.
Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de stri, de la
plcere, bucurie, acord, satisfacie, la promisiune, cinism. Interpretarea sensului zmbetului
variaz ns de la cultur la cultur fiind strns corelat cu presupunerile specifice care se fac
n legtur cu relaiile interumane n cadrul acelei culturi.
24
Vezi Comunicarea managerial - Rodica Cndea i Dan Cndea - Editura Expert 1996;
75
Micarea ochilor
n contrast cu alte semnale ale corpului25, acesta are un efect mai puternic. Modul de a
privi este n relaie cu interesul acordat. Dac suntem interesai de cineva sau de ceea ce
spune, l vom privi cu atenie. Dac persoana, sau ceea ce spune, nu ne intereseaz ne vom
ndrepta privirea n alt parte.
Gestul strngerii de mn
Dominarea se face simit prin ntinderea minii cu palma n jos. Studiul ntreprins
asupra unui numr de 54 de oameni de afaceri, cu funcii de conducere i cu succese n
activitatea lor, a dezvluit c 42 dintre ei, nu numai c au avut iniiativa strngerii minii, dar
au i utilizat-o n varianta dominatoare a acesteia.
25
Vezi Limbajul Trupului - Allan Pease - Editura Polimark 1993.
76
Supunerea se face resimit prin ntinderea minii cu palma n sus (este gestul opus
poziiei de dominare). Este eficace atunci cnd se dorete ncredinarea conducerii celeilalte
persoane.
Cnd doi indivizi, ambii cu intenii de dominare, i strng minile, are loc o lupt
tacit ntre ei, ntruct fiecare ncearc s ntoarc palma celuilalt ntr-o poziie de supunere.
Rezultatul este o strngere de mn asemntoare unei menghine, cnd cele dou palme
rmn n poziie vertical i fiecare dintre cei doi ncearc fa de cellalt un sentiment de
respect i consens.
Acest gest este utilizat frecvent n relaiile superior-subordonat, indicnd de cele mai
multe ori o atitudine de siguran i de superioritate.
Gestul are dou versiuni: coiful ndreptat n sus, poziie obinuit cnd cel n cauz i
expune pe larg prerile i ideile sale i coiful ndreptat n jos, utilizat, n general, de cel care
mai degrab ascult, dect vorbete.
Dac ns, gestul coifului urmeaz unui ir de gesturi negative (picioare ncruciate,
privire aintit n alt direcie, ridicarea repetat a minilor la fa, etc.), nseamn c el s-a
decis s nu cumpere produsul i vrea s scape repede de vnztor.
Atunci cnd vedem, rostim sau auzim lucruri neadevrate sau care induc n eroare,
adesea ncercm s ne acoperim cu minile gura, ochii sau urechile. Inducerea n eroare poate
nsemna strecurarea ndoielii, a incertitudinii, minciun sau exagerare. Dac cineva i duce
mna la fa, aceasta nu nseamn ntotdeauna c minte. n orice caz, faptul ne sugereaz c
respectivul ncearc eventual s ne induc n eroare i observarea altor grupuri de gesturi ne
poate confirma bnuiala.
Cnd cel care ascult ncepe s-i foloseasc mna ca suport pentru cap, nseamn c a
aprut starea de plictiseal. Gradul de plictiseal al celui care ascult este legat de modul n
care braul i mna sa sunt utilizate ca suport al capului. Putem afirma c este vorba de
plictiseal maxim i lips total de interes atunci cnd capul este sprijinit n ntregime n
palm.
77
Btaia n mas cu degetul i tropitul sunt interpretate frecvent de oratorii profesioniti
ca semnale negative ale plictiselii. n realitate ele sunt semne ale nerbdrii. La astfel de
semnale, vorbitorul trebuie s recurg la o schimbare strategic a discursului su.
Acest gest exprim aproape ntotdeauna o atitudine defensiv sau negativ. Este
imaginea deosebit a omului care, ajungnd n mijlocul unor necunoscui (la mitinguri,
conferine, etc.) se simte stingherit sau nesigur.
Dac la o ntlnire n doi, partenerul nostru i ncrucieaz minile, este corect
presupunerea c am spus ceva cu care respectivul nu este de acord, chiar dac, verbal el
accept spusele celuilalt. Atta timp ct se pstreaz gestul braelor ncruciate, se menine i
atitudinea negativ.
Gestul cltinrii din cap exprim de cele mai multe ori ncuviinarea. Este un gest
pozitiv care n cele mai multe culturi semnific DA. Micarea capului de la dreapta la
stnga (ceea ce n cele mai multe culturi semnific NU) n Sri Lanka semnific de asemenea
aprobarea, acordul.
Poziia corpului comunic n primul rnd statutul social pe care indivizii cred c l au
sau vor s-l aib relativ la alii. Urmrirea posturii corpului furnizeaz informaii i despre
atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc.
O persoan care domin tinde s in capul nclinat n sus, iar cea supus, n jos. n
general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de interlocutor, dar, uneori i
nelinite, preocupare. Poziia relaxat, nclinat pe scaun pe spate, poate indica detaare,
plictiseal sau autoncredere excesiv i apare la cei care consider c au statut superior
interlocutorului.
Limbajul spaiului
Antropologul american Edward Hall a pus prin lucrrile sale bazele teoriei limbajului
spaiului i a unei tiine numit PROXEMICA.
78
comunicare este mprit n cinci distane zonale cu granie variabile n funcie de factorii de
mediul cultural.
Falsificarea limbajului trupului este dificil, pe o perioad mai mare de timp, aproape
imposibil. ns, merit ncercat, prin exerciii sistematice, eliminarea acelor gesturi i
semnale nonverbale care transmit mesaje negative, i ncercat utilizarea gesturilor deschise
care transmit semnale pozitive, ntruct acest fapt va facilita o mai bun comunicare ntre
indivizi.
2.2.2. Argumentaia
Scopul ei final nu este doar desprinderea unor concluzii privind anumite premise ci
obinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentat. Teoria argumentrii urmrete
stadiul tehnicilor discursive permind provocarea sau creterea adeziunii la tezele care le
solicit asentimentul.
79
n programul negocierii, argumentarea constituie un procedeu tactic principal, prin
care partenerii i susin interesele i obiectivele proprii. Spre deosebire de argumentare, n
general, n cadrul negocierii accentul este pus pe avantajele partenerului. Regula de aur a
argumentrii const n a nu presupune c partenerul tie de la nceput tot ce are de ctigat din
tranzacie. Argumentul reprezint un ir de afirmaii din care una (concluzia) este prezentat
ca adevrat, ntruct decurge n mod logic din alte informaii considerate adevrate.
o enunuri suport sau premise (temeiuri, dovezi, raiuni, fapte, suporturi, date);
o indicatori logici (raionamente, principii generale, reguli de logic);
o enunul concluziei (calificative i eventual rezerve).
1. regula stabilizrii afirmaiile asupra crora s-a czut de acord nu trebuie readuse
n discuie;
2. regula continurii aspectul discutat trebuie aprofundat pn la realizarea unui
acord minim, altfel discuia nu poate avansa;
3. regula abandonrii temporare a unor aspecte n care opiniile sunt divergente
spre a se reveni asupra lor mai trziu, cnd negocierea a progresat n alte aspecte;
4. regula limitrii ntrebrilor i solicitrilor de justificare, privind poziiile
avansate, trebuie s se nceteze odat cu momentul acceptrii propunerilor
partenerului;
5. regula nelegerii trebuie s existe in minim de acord asupra tezelor avansate de
cei doi parteneri;
6. regula redistribuirii argumentelor dac o anumit ordine a argumentelor nu a
adus acordul este de preferabil ca o alt ordine s conduc la obinerea acestuia;
7. regula substituirii argumentelor un argument sintetic trebuie prezentat prin
substituirea lui cu argumente componente.
enunarea concluziei;
definirea termenilor cu care se opereaz;
clasificarea obiectivelor urmrite prin aciunea sugerat;
pregtirea justificrilor, raionamentelor i ierarhizarea lor din punct de vedere
logic i al impactului psihologic;
80
identificarea problemelor i anticiparea obieciilor;
gsirea celor mai bune soluii la aceste probleme i obiecii:
Claritatea:
81
o ceea ce se spune cu o voce schimbat se reine mai uor;
o schimbarea ritmului de vorbire;
o respectarea unor momente de pauz pentru imprimarea mai bun a
argumentului n mintea partenerului;
o revenirea pe parcurs, asupra punctelor ce nu au fost nelese;
o utilizarea unor fraze scurte i precise pentru a evita confuziile i nenelegerile.
Participarea partenerului:
82
scopul argumentrii l reprezint aderarea partenerului la ideile care-i sunt
expuse, ceea ce implic sensibilizarea, att a resorturilor afective, ct i a celor
raionale ale acestuia;
n majoritatea cazurilor n care argumentm este prezent elementul afectiv,
chiar dac cel logic este predominant; ceea ce face ca uneori argumentarea s
nu-i ating elul nu este lipsa de logic ci prezena elementului afectiv (s-ar
putea s ai dreptate, dar nu ne-ai i convins);
interesul pentru cele transmise de noi trebuie s fie suscitat nc de la nceput,
prin modul n care reuim s realizm acordul dintre subiectul pe care-l
abordm i valorile acceptate de partener;
nc de la nceputul tratativelor este necesar s se identifice punctele n care
exist un acord ntre noi i partener, ele constituind baza de plecare n
realizarea unui consens; de asemenea, este necesar i analiza prerilor
divergente, pentru a li se stabili cauzele i soluiile, de multe ori cauza acestora
o poate constitui un dezacord de idei, o formulare neprecis sau ambigu, care
dac este cunoscut poate fi nlturat;
o condiie a unei argumentri eficiente este imaginea pe care ne-am format-o n
legtur cu partenerul i care ar urma s fie ct mai apropiat de realitate;
argumentele utilizate de noi trebuie s fie diverse, n funcie de diversitatea
echipei partenerului, care recepioneaz mesajul.
Favorabile:
Nefavorabile
- iritabil i neserios;
- emotiv, vorbind ntr-o manier ezitant sau exuberant;
- d explicaii superficiale;
- pare extrem de nerbdtor s ncheie contractul;
- vorbete de ru toate produsele firmelor concurente de pe pia;
- face promisiuni extravagante i are pretenii exagerate;
- apare egoist, arat c-l intereseaz numai satisfacerea interesului propriu sau al
firmei sale;
83
- brouri, cataloage, fie tehnice, eantioane, tabele, grafice, statistici, fotografii ale
utilajelor, fotocopii de pe comenzi primite de ali parteneri, certificate de calitate
elaborate de laboratoarele de specialitate, articole publicate n pres sau reviste de
specialitate;
- dac partenerul d semne c ar fi dispus s ncheie contractul se va elimina rapid
auxiliarul, scopul fiind de a ncheia un contract nu de a ine o conferin;
- specialistul trebuie s se obinuiasc cu manipularea auxiliarelor nainte de
ntrevedere, pentru ca totul s decurg perfect;
- n cursul demonstraiei, partenerul va fi invitat s participe la aceasta;
- pentru produsul care va fi nlocuit se vor arta elementele negative: demodat,
ineficace, randament sczut.
84
n cazul n acre se prezint o gam de preuri, este oportun s se nceap cu preul
cel mai ridicat. Este mai uor de cobort dect de ridicat.
Preul este un element important al vnzrii. n cazul n care partenerul dorete
discutarea n amnunt a preului, acesta se va justifica nu pornind de la materii
prime, cheltuieli de producie, ci prezentarea va urmri dovedirea utilitii i
eficienei pe care o va aduce partenerului.
b) Tehnica contra-argumentrii
85
construirea propriilor argumente prin utilizarea att a suporturilor prezentate de
partener, ct i date i premise noi;
comunicarea contra-argumentelor, prezentarea concluziilor proprii i sublinierea
efectului acestora;
verificarea nelegerii i acceptrii de ctre partener a contra-argumentelor
prezentate.
o obiecii propriu-zise;
o pretexte;
o prejudeci.
Problema care se pune este cum trebuie s se reacioneze la obiecii? n foarte multe
cazuri, problema se trateaz neprietenos, fr elan, n mod absent i cu fric pentru discuii, pe
baza unor temeri nejustificate c firma a mai pierdut un client. n cazul obieciilor,
promovarea este aceea care scoate n eviden cele cinci motive de baz pentru rezolvarea
reclamaiilor i a oricror obiecii.
86
- dorina de a pstra clientul;
- dorina ca prin acest client s ajungi la ali cumprtori;
- dorina de a pstra bunele relaii ale firmei;
- dorina de a forma i pstra o imagine bun a firmei pe pia;
- fermitatea de a nva din greeli.
Modelul comport mai multe trepte. n cazul cnd nu se stpnesc discuiile i cnd
tehnica ntrebrilor nu este folosit corespunztor, discuiile genereaz o nou obiecie i
problema se reia de la nceput.
Profesorul R.H. Ruhleder, n cadrul mai multor seminarii cu peste o mie de cadre
comerciale interesate, a stabilit dousprezece reguli de urmat n cadrul discuiilor rspuns la
obiecii.
Unele dintre aceste reguli au mai fost tratate anterior, dar s-au menionat din nou
pentru a avea un cadru complet de urmat, avndu-se n vedere importana rezolvrii
obieciilor, ce rezult din cele cinci motive de baz.
Momentul deciziei i ncheierii tratativelor este unul pentru care s-a depus o munc
foarte anevoioas desfurndu-se fr a avea certitudinea c acordul se va ncheia pozitiv.
87
Pentru ca un partener s ia decizia pentru finalizarea negocierilor, trebuie s neleag
bine avantajele aduse de produsul respectiv. Pe lng aceste avantaje partenerul trebuie s
aib ncredere n produs, n vnztor, n firm i s poat justifica decizia lui. Decizia se poate
lua mai repede dect anticipau partenerii, ntrzierea nejustificat a finalizrii nseamn
pierdere de timp i implicit i bani.
88
d) tehnica ofertei ultime (finale) are un caracter de ultimatum. n cazul n care se
revine asupra propunerii anterioare, afecteaz onoarea, profesionalismul i credibilitatea celui
care o folosete;
e) tehnica ntrebrii directe formulat n ce condiii suntei dispui s ncheiai
tranzacia?. Aceasta ofer date certe despre inteniile partenerului.
f) tehnica ntrebrii agresive sunt utilizate pentru a elimina autocontrolul
adversarului pentru a masca un rspuns delicat sau pentru a-l determina la o micare mai puin
elaborat. Acestea pot fi provocatoare avnd un grad superior de agresivitate, dar cer o
precizie mai mare (vrei s negociai sau v meninei poziia?).
Finalizarea negocierilor se mai poate face prin aprobare tacit, afirmaie continu,
naraiunea unei situaii asemntoare, preferinele, bilanul, surprindere.
Concretizarea negocierii se face ntr-un: contract scris, o comand ferm sau un aide-
memoire.
89
CAPITOLUL III
Pentru a-i atinge scopurile propuse, negociatorii recurg la folosirea unor instrumente
multiple, instrumente grupate n trei categorii generice: strategii, tehnici, tactici.
Potrivit lui Cristophe Dupont gndirea strategic prezint mai multe aspecte:
Orice negociator trebuie nainte de toate s-i fixeze o agend a negocierii. Dac sunt
multe puncte de discutat, cel mai nelept ar fi s se nceap cu tratativele.
Unii negociatori prefer s nceap cu problemele cele mai grele, alii prefer s
grupeze punctele de discutat pe categorii logice. Oricare ar fi modalitatea aleas, trebuie s
corespund scopurilor avute n vedere.
90
Obiectivele pot fi grupate i n funcie de prioriti:
Apoi va alege cadrul de susinere. Adeseori apar ntrebri de genul: unde ar trebui s
negociem? La sediul nostru? La cel al clientului? Sau mai bine pe teren neutru? Fiecare loc
are avantajele i dezavantajele sale.
Negociatorii sunt mai agresivi acas. Se simt confortabil, au acces mai uor la
informaii i la experi, pot programa chiar pauzele pentru cafea. Avnd controlul asupra
ntreruperilor, vot putea folosi timpul ca element de presiune. Avantajul de a negocia acas
este cel mai evident n negocierile internaionale. Strinii vor urma obiceiurile i normele
locale, pe teritoriu strin fiind ntr-un mediu nefamiliar. Cltoriile pentru negocieri pot fi
obositoare, mai ales n cazul diferenelor de fus orar.
Totui un loc de negociere departe de cas nu este neaprat un dezavantaj. Cei care
negociaz acas nu vor putea spune: Trebuie s discut aceast problem ce cei de la sediu.
Dac motiveaz c nu au suficient autoritate, putem spune: De ce nu l-am invita i pe eful
dumneavoastr?.
La rndul lui, un loc neutru se poate dovedi util. Fiecare parte trateaz de pe poziii
egale, i este ferit de ntreruperile obinuite ale biroului. mprejurrile noi faciliteaz o
viziune nou asupra unei probleme dificile.
91
Oricare ar fi locul de ntlnire, nu trebuie s neglijm modul de organizare al
ambianei. Este esenial s avem o camer spaioas, aerisit, bine ventilat i iluminat.
Mobilierul trebuie s fie confortabil. Fiecreia din cele dou echipe de negociatori trebuie s li
se aloce cte o camer separat de pauz, dotat cu telefon i fax direct.
n final, dar nu n ultimul rnd, trebuie format echipa de negociatori, dei unii
negociatori prefer s negocieze singuri, plcndu-le controlul pe care l au asupra discuiei,
afirmnd c echipele sunt adesea greoaie i imprevizibile.
Cu toate acestea, o echip bine organizat este dificil de nvins. Chiar negocierea cea
mai simpl ridic probleme complexe. Arareori se poate gsi un negociator care s poat
vorbi, asculta, observa i gndi n acelai timp. Sarcinile trebuie distribuite. O echip eficient
este un oponent formidabil.
Scopul urmrit nu este acela de a slbi voina prii adverse, ci tocmai contrariul,
pentru c acordul nu se poate obine dect prin efortul comun.
Climatul negocierii este un climat de ncredere reciproc unde fiecare face un efort de
a pune accentul pe acele elemente convergente, evitnd opoziiile abrupte de interese.
Partenerii se informeaz reciproc asupra poziiilor la care au ajuns i asupra modului n care
neleg aceste poziii. Un asemenea spirit este evident propice obinerii unor soluii
constructive creativitii, cci fiecare negociaz nu pentru a-i impune soluiile adoptate n
avans, ci pentru a gsi cea mai bun soluie comun ce are n vedere toate interesele, chiar
dac sunt contradictorii.
92
Aceast alegere va fi influenat i de cea anterioar. O orientare conflictual va
determina, fr dubii, i o comportare ofensiv, pe cnd, orientarea de tip cooperativ ar putea
genera, dei nu cu certitudine, un comportament defensiv.
* strategia asocierii;
* strategia disocierii;
* strategia hazardului;
* strategia intersectrii;
* strategia participrii;
* strategia schimbrii nivelelor, etc.
Aceast alegere are la baz utilizarea timpului ca element de for, fiind n funcie de
urmtoarele elemente: raportul dintre parteneri pe pia care poate fi echilibrat, de dominare,
de dependen sau nesiguran; de natura mrfii; de momentele conjuncturale; de gradul de
presiune al tranzaciei.
Aceast opiune se poate ncadra fie n strategia de ansamblu, fie n cadrul tehnicilor
alese, n funcie de importana pe care o are n derularea negocierii.
Exist o varietate de tipuri de acorduri cum ar fi cel pe termen lung, amnat sau
condiionat de o conjunctur, scris sau verbal, cu clauz amnunit sau redactat n termeni
mai generali.
Atunci cnd nu se are n vedere obinerea unui acord imediat, utilizndu-se amnrile
repetate, se urmrete de cele mai multe ori obinerea unor informaii suplimentare despre cei
cu care negociem. Riposta la aceast strategie se poate realiza brutal, prin ntreruperea
negocierii sau prin utilizarea aceleiai strategii.
93
Adoptarea unei atitudini conciliante sau a unei atitudini intransigente
Strategia de a face prima concesie este utilizat cnd se dorete realizarea unui climat
plcut de negociere, reducerea tensiunii create, dezarmarea prii adverse sau asigurarea
micrii viitoare n cadrul negocierii, partea care face astfel prima concesie ateptnd ulterior
o concesie reciproc. Exist, ns, i un revers al medaliei, concesia fcut putnd fi
considerat ca un semn de slbiciune.
A. Tehnici cooperative
Acestea sunt:
1. Tehnicile de decupare
2. Tehnici de lrgire i de transformare
1. Tehnici de decupare
Negocierea salam
Aceast tehnic const n abordarea problemei punct cu punct, pas cu pas n scopul
atingerii acordului final. Dei aplicarea acesteia n practic necesit un timp ceva mai
ndelungat, totui efectele obinute nu sunt deloc de neglijat. Se instaureaz un climat de
succes, o relaie interpersonal, favorabil scopului urmrit.
Tehnica bilanului
- stabilirea activului prii adverse, sau preteniile n termeni valorizatori pentru sine
i penalizatori pentru noi;
- descrierea pasivului prii adverse sub forma echilibrului necesar (compensaii de
acordat sau cedat).
Negocierea de acest fel este dur dar echilibrat, cu condiia ca negociatorul s tie, pe
de o parte s-l fac pe partener s se exprime i, pe de alt parte s fie el nsui n stare s
argumenteze convingtor.
94
Negocierea pachet sau lai tu, las i eu
n acordul pachet, exist mai multe anse ca fiecare s-i ating obiectivele, ntruct
negocierea este abordat ca o cale pentru gsirea echilibrului global. Aceast tehnic poate fi
aplicat dac raportul de for nu este prea inegal i dac prile doresc s coopereze. Ea
reclam o bun cunoatere a intereselor reciproce sau, n caz de insuficient informaie, o
stpnire a tacticii ntrebrilor adecvate.
Prin abordarea negocierii dintr-un alt unghi, se poate lrgi sau transforma cmpul de
ntindere al acesteia.
Astfel se pot aduga noi clauze, noi pretenii, pot interveni teri pe parcurs. O alt
form de punere n aplicare a acestei tehnici o constituie cutarea de compensaii sau
contrapartide, care pot diferi de obiectul negocierii.
Tehnica transformrii
n cazul un situaii de impas, apelarea la un ter, unanim acceptat, poate reprezenta cea
mai bun abordare a acestuia, confirmnd importana comunicrii n procesul de negociere.
Compromisurile i abordrile diferite ale problemelor pot fi mult mai uor de acceptat dac
vin de la o persoan care nu are nici un avantaj, care nu este implicat direct n negociere,
ntruct nu reprezint punctul de vedere al nici uneia din pri.
B. Tehnici distributive
Trecerea timpului
95
Timpul este un element de maxim importan n derularea unei negocieri, fiind
adesea utilizat n scopuri manipulatorii. Aceast tehnic poate fi utilizat n mai multe
ipostaze:
- tehnica bel ami prin care negociatorul i formuleaz foarte clar preteniile, dar roag
partenerul s mai reflecteze i s nu rspund pe loc.
Aceast tehnic se aplic n practic prin fixarea sau existena unui termen limit i
const n plasarea adversarului ntr-o poziie de constrngere temporal i acional, fcndu-l
s cread fie c trebuie s profite repede de ocazie, fie c trebuie s evite un pericol.
Dei aceast tehnic se poate contracara doar printr-o simpl verificare a informaiilor
partenerului, deseori ea contribuie la obinerea unor bune rezultate, reclamnd, ns mult
finee psihologic. De exemplu, partenerul cere o concesie care nu reprezint mare lucru.
Negociatorul, n loc s i-o acorde imediat, utilizeaz un subterfugiu, supralicitnd valoarea
concesiei cerute.
96
O variant a acestei tehnici, o constituie deplasarea ateniei, negociatorii invocnd
pretenii i aciuni secundare sau inventate, pentru ca n final s se mulumeasc cu
obiectivele principale.
3. Tehnicile emoionale
Tehnica nvluirii
Utiliznd un ton calm i amical, precum i formule de tipul: dintre toi partenerii
notri pe dumneavoastr v simpatizm cel mai mult, putem crea un climat de apropiere
afectiv.
Aceast tehnic reprezint contrariul celei prezentate anterior. Dei stresul este uneori
benefic, atunci cnd ncordarea, tensiunea negociatorului crete n mod exagerat, starea lui
psihic se deterioreaz. nsi activitatea de negociere provoac o emoie, o tensiune, un stres.
Adversarul va profita de ambiana tensionat pentru a cuceri avantaje pe care, n mod normal,
nu le-ar obine. Sursele de stres sunt numeroase, de la crearea unor condiii improprii pn la
comportarea agresiv a partenerului.
Tehnicile culpabilizrii
4. Tehnicile duale
97
Tehnica scoaterii din mnec a Marelui Patron
Invocarea absenei propriului factor decizional, chiar dac el se afl prin preajm, i
aducerea lui la masa tratativelor dup ce s-au rezolvat o serie de detalii i ncep s fie abordate
deciziile majore, este o tehnic recomandat de specialitii negocierii.
Cea mai bun contracarare a acestei tehnici este s previn partenerul, de la bun
nceput, c, n cazul n care acordul la care s-a ajuns ntre persoanele prezente la negociere va
fi supus controlului de ctre funcionari superiori n ierarhia firmei, iar acetia cer alte
concesii sau modificri, atunci ntregul contract va fi supus renegocierii. De asemenea, se
poate insista ca factorul decizional s participe de la nceput la tratative.
Se mai poate utiliza redeschiderea negocierii i/sau introducerea unor noi puncte.
5. Tehnicile extremiste
Tehnica ultimativ
n cadrul negocierilor, aceast tehnic este de des folosit, obinndu-se, de cele mai
multe ori, rezultatele scontate. Secretul obinerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela
de a ti dac oferta partenerului este ntr-adevr ultima. Dac eti sigur ntr-adevr de acest
fapt, atunci trebuie s finalizezi un acord, dac nu, va fi necesar s continui negocierea sau
eventual s pierzi afacerea.
Dei specific prin excelen diplomaiei, tehnica faptului mplinit este deseori folosit
i n afaceri, uneori chiar cu rezultate bune.
Principiul este relativ simplu: se iniiaz o aciune surpriz, menit s-l plaseze pe cel
care a iniiat-o ntr-o poziie favorabil n cadrul negocierii ce urmeaz a se desfura. Faptul
mplinit va afecta sigur rezultatul final. Puterea acestei tehnici const n faptul c ceea ce s-a
fcut o dat rmne bun fcut, asumndu-i ns riscurile de rigoare. Nu este deloc uor s
negociezi cu cineva care execut o astfel de manevr.
98
Tehnica ameninrii i tehnica zdrnicirii acesteia
Ameninrile pot fi rodul planificrii i premeditrii sau put decurge din reacii de
ordin emoional. Unele apeleaz la rzbunare, altele la pedeaps. Unele pot fi ndreptate
mpotriva negociatorului nsui, altele mpotriva firmei pe care o reprezint. Una dintre
formele comportamentului amenintor este aceea de a emite cereri excesiv de mari pe un ton
care s inspire team, urmnd ca dup o pauz planificat s accepte reducerea preteniilor n
schimbul primirii unor concesii. Negociatorii lipsii de principii morale pot practica atacul la
persoan. La ameninri se adaug aici umilirea.
A. Impasul i concesiile
a) Timpul n negociere
Atunci cnd negociem pentru prima dat cu un partener deseori ne aflm n situaii de
incertitudine datorit lipsei de ncredere sau insuficienei informaiilor de care dispunem.
Pentru ieirea din acest impas, este indicat s se foloseasc tactica nelegerilor pas cu pas,
nelegeri ce au n vedere lucruri cu risc redus. Aceast tactic permite stabilirea unei ncrederi
99
reciproce, dnd posibilitate prilor s cunoasc mai bine problema negociat. Ea ns, nu
duce ntotdeauna la rezultatele scontate. De multe ori este mai eficient s ncepi negocierea
direct cu nelegeri de principiu. n acest caz, centrul tratativelor este fixat mai degrab pe
desfurarea general, dect pe detalii.
Este de preferat o mbinare a celor dou tactici, aceasta pornind de la faptul c dac
cineva este de acord n principiu, nu trebuie neaprat s fie de acord i pe detalii. i invers,
dac cineva este de acord cu detaliile, nu trebuie s fie de acord cu ntregul. Mai mult, n cazul
negocierilor, suma prilor nu trebuie neaprat s egaleze ntregul.
c) Rbdarea
Este nevoie de timp pentru a nelege caracteristicile afacerii tratate, riscurile, fora
adversarului sau dimpotriv slbiciunile acestuia. Rbdarea confer, totodat, i o alt
rsplat. Ea ofer participanilor la negociere ansa de a descoperi cum s se mulumeasc
reciproc. Funciile acesteia sunt numeroase:
100
B. Tactici n condiia unor stri emoionale
Nu puine sunt cazurile n care negocierile se desfoar sub influena i sub presiunea
stresant a unor micri, evenimente. Aceasta determin nervozitate, incertitudine, risc.
Acestea pot influena nu numai procesul propriu-zis negocierii, ci, mai ales rezultatele
acesteia, oamenii tolernd destul de greu emoiile neateptate. Nu este vorba neaprat de
emotivitatea ca atare a negociatorului, emoiile provocate fiind cele care i altereaz
comportamentul.
Fiecare mod de manifestare a emoiei are semnificaii specifice. Astfel, furia este
deseori folosit pentru a sprijini sau a nu pierde o poziie ctigat, lacrimile servesc pentru a
cere mila, teama pentru a-I ur pe oameni, iar apatia pentru a arta indiferen. ntr-o
negociere, mai ales cu parteneri profesioniti, exist riscul provocrii unei emoii surpriz, n
vederea testrii puterii de stpnire sau pentru a zdruncina ncrederea n forele proprii.
Singurul remediu n faa unei emoii provocate este pstrarea calmului. Cel ce reuete
aceasta va avea numai de ctigat.
- afectivitatea nvluitoare;
- discursul fluviu.
a) Ultima ofert
n cadrul negocierilor, tactica ultima ofert este destul de des folosit, obinndu-se
de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obinerii sau nu a unor asemenea rezultate
este acela de a ti dac oferta partenerului este ntr-adevr ultima.
Cnd cineva face o ultim ofert nu este bine s o acceptm pe loc. Este de dorit s
avem n vedere cteva dintre contramsurile urmtoare:
Deseori, pe parcursul unei negocieri i, mai ales atunci cnd te atepi cel mai puin,
partea advers schimb negociatorul. Este o tactic dur, creia cu greu i se poate face fa.
Aceasta deoarece te-ai obinuit cu cineva, chiar dac i este oponent ntr-o negociere, este
destul de neplcut s iei totul de la capt.
101
i aici exist o serie de contramsuri:
n orice negociere, este important de tiut cnd s schimbm pasul n tactica adoptat.
Exist momente cnd trebuie s stai deoparte, altele cnd trebuie s te implici, momente cnd
trebuie s vorbeti sau cnd, dimpotriv, trebuie s taci. De asemenea, exist un timp cnd
trebuie s fii ferm i altul cnd s fii maleabil i, n sfrit, un timp cnd trebuie s ceri i un
altul cnd trebuie s dai. Teoria schimbrii pasului n timpul negocierii leag toate aceste
momente.
De cele mai multe ori o asemenea tactic d roade. Important este ns s tii pn
unde poi s schimbi tactica, deoarece exist riscul ca partenerul de discuie s ajung la
concluzia c, de fapt, nu doreti finalizarea acesteia i, deci, ncheierea afacerii. n aceast
situaie el se poate retrage din negociere i, astfel, afacerea va fi pierdut, dei nu acesta era
scopul iniial.
Sunt momente cnd este absolut necesar s-i evii partenerul de tratative. Mai mult
chiar, exist situaii cnd negocierea nu urmrete obinerea unui rezultat. Unele negocieri
sunt conduse astfel nct s duc la blocarea deciziei sau la amnarea unei aciuni indezirabile
din partea celeilalte pri.
e) Tactica biat bun biat ru
Aceast tactic, des folosit n lumea afacerilor, este mprumutat din filme. Un
suspect este interogat. Primul anchetator i pune ntrebri dure i l bruscheaz, mai mult,
chiar l pune sub lumina dur a reflectoarelor i apoi pleac. Vine al doilea anchetator, un om
de treab, care l las s se relaxeze, servindu-l chiar cu o igar. n cele mai multe cazuri,
urmare a acestui tratament, acesta spune tot ce tie.
102
Cea mai bun aprare n faa unui biat ru este aceea de a avea n vedere c,
ntotdeauna, att biatul bun ct i cel ru, sunt de aceeai parte, amndoi dorind s obin ct
mai mult. De fapt, mpotriva unui tip ru se mai pot lua i alte msuri:
Aceste stratageme, denumite i tactici neloiale, dei sunt mai puin menionate n
lucrrile de specialitate, sunt des ntlnite n practic, tocmai datorit rezultatelor deosebite la
care pot duce. Cteva din aceste tactici, mai des folosite de negociatori sunt prezentate mai
jos:
Oferte false
De regul, oferta fals este fcut pentru a nltura competiia, astfel nct
cumprtorului s-i rmn terenul deschis. De cele mai multe ori, o asemenea tactic d
roade, se materializeaz, deoarece vnztorul nu se ateapt la aa ceva. Dup discuiile
purtate, el se simte uurat, fericit chiar pentru preul negociat.
Mituirea
Neglijena
Dei specific prin excelen diplomaiei, tactica faptului mplinit este deseori folosit
i n afaceri, uneori cu rezultate bune.
103
Tactica omul care lipsete
Fiecare stil de negociere adoptat poart amprenta persoanei care l folosete. Stilul
personal de negociere este un dat individual, ca i temperamentul, de exemplu. n bun
msur, propriul stil de comunicare poate fi modelat sau inut sub control. Dac unul dintre
parteneri are un stil de comunicare reflexiv, cu pauze frecvente de gndire, risc s fie
dominat de un partener cu un comportament energic i dinamic. Important este s-i cunoti
propriul stil de comunicare, s poi evalua rapid stilul celeilalte pri i s ai capacitatea de a
ajusta i adapta propriul stil de comunicare la stilurile celor cu care doreti s comunici.
Stilul emotiv
Indivizii cu un astfel de stil sunt expresivi, vorbesc repede, gesticuleaz mult, folosesc
minile i mimica feei, uneori se inhib, alteori se pripesc. Ei manifest un comportament
dinamic, orientat spre aciune i spre risc. Sunt atrai de relaiile informale i oarecum
refractari la cele oficiale. Sunt empatici, posed putere de convingere nnscut, bazat pe
risip de energie nnscut i pe transfer psihologic.
Stilul director
Stilul reflexiv
Cei cu un astfel de stil i impun un puternic control emoional i exprim opiniile ntr-
o manier deliberat formal, caut cuvintele i formuleaz cu grij frazele. Sunt aparent
linitii, stau mai la o parte i mereu par a fi preocupai de altceva. Prefer ordinea i o refac
mereu cu migal, caut un mediu de munc ordonat. Sunt leni, le place s revad detaliile i
nu iau decizii rapide, prefer singurtatea i nu sunt prea buni parteneri de conversaie. Sunt
nclinai spre conversaia intim.
104
Stilul ndatoritor
Stilul flexibil
a) Stil emotiv
Stilul francez. Negociatorii francezi sunt cunsocui ca avnd trei caracteristici de baz
n negocierile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc
un stil orizontal. Ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i
n cele din urm ncheierea acordului final. La fel ca i de Gaulle, au o mare capacitate de a
ctiga spunnd ferm: NU!.
Francezii au o viziune pe termen lung asupra obiectivelor lor i acord o mai mic
importan deciziilor pe termen scurt pentru obinerea unor obiective ce par a fi de mai mic
importan.
105
De asemenea, francezii vd puin merit n a accepta un compromis pe loc. Pentru
francezi, o poziie bun nu accept compromisul, numai dac raiunea o impune, iar acest
lucru este discutabil. Chiar cnd un compromis este obinut n mod pragmatic, negociatorul
francez are melancolia poziiei iniiale.
Stilul italian. Cultura italian este una foarte cald. Aici ntlnim saluturi i aspecte
sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample. Negociatorii italieni vor manifesta
dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem particular sau n anumite faze ale
negocierilor. n unele regiuni, problema mitei este un punct central, avnd un caracter normal
i nu unul repulsiv.
Negociatorul italian este mai mult central. El nu-i ascunde emoiile care sunt n parte
autentice, n parte prefcute. Crede mai mult n iniiativa individual dect n cea de grup,
aparinnd unei societi individualiste, i stpnete cu tact i subtilitate jocul raportului de
fore. Subiectele preferate de italieni sunt cele legate de fotbal, familie, dar pot discuta i
afaceri.
Negociatorul italian nu ader definitiv la o opinie, el fiind capabil s-i schimbe stilul
n mod neateptat pentru a surprinde partenerul. La nevoie el tie s fie linguitor i s profite
de capacitatea lui de a interpreta limbajul trupului. n general, nu are ncredere n nimeni.
Negociatorii din Orientul Mijlociu sau Deprtat vor vrea ca mai nainte de toate s stea
i s discute cu partenerii lor fr grab. Ei vor dori mai nti s cunoasc felul n care acetia
gndesc, ce le place s fac, cum este compania lor.
Negociatorul arab evit confruntarea direct i s-i pun partenerii n situaia de a-i
arta slbiciunile sau a se arta nvini. Poate pstra secrete, ctignd astfel ncrederea
partenerilor. i place s fie ascultat i recurge uneori la exemple, citate din oameni celebri.
Este suficient de creativ pentru a putea propune soluii care s satisfac pe toat lumea.
Rbdarea este crucial, deci negociind cu un arab nu trebuie s se fac concesii prea mari
dintr-o dat. Arabii cred c Allah controleaz tot timpul, aa c dac la o ntlnire de afaceri ei
nu apar, ei consider c Allah nu le-a ajutt s ajung la ntlnire.
106
b) Stil director
Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatorii abili. Punctele forte se
situeaz n faza prezentrii ofertelor, care, odat fcute, au un caracter sacrosanct i astfel
rolul negocierii ascetora este mult diminuat.
Negociatorul suedez este foarte politicos, cinstit, direct, eficace, dar reacioneaz greu
la propunerile noi. Outsiderii vd comunicarea interpersonal n Suedia ca fiind indirect.
Exist un sens implicit al comunicrii care le permite suedezilor s fie "implicit direci".
Aceast contradicie este neleas numai n interiorul culturii suedeze. Martinson descria
acest lucru astfel: "suedezul este o persoan direct, dar imposibil de neles de ctre un
strin". De aceea i deciziile luate de suedezi sunt imposibil de interpretat de strini.
c) Stil reflexiv
Japonezii se abin a spune "nu", iar un "da" aparent pentru ei poate nsemna "da,
neleg ce spui", sau "da, i-ai atins punctul de interes", dar nu nseamn neaprat "da, fac aa
107
cum vrei tu". Oamenii de afaceri fac tot posibilul pentru a evita a spune "nu", pentru c acet
lucru ar discredita persoana care s-a purtat aa de crud.
Sistemul japonez se bazeaz pe luarea deciziilor prin consens, hotrrile fiind luate la
un nivel inferior de ctre cei care lucreaz efectiv, iar decizia final este luat de top
managerul dup o minuioas examinare i dup ce a trecut pe la toate nivelele ierarhice.
108
conversaie despre familie, ceai, iar cnd va ncepe discuia de afaceri, gazda va anuna acest
lucru. La fel i la ncheiere, gazda va spune c este timpul ca oaspeii s plece.
n timpul negocierilor, chinezii pun multe ntrebri i dau din cap n sens afirmativ
ceea ce nseamn c sunt politicoi. Pentru chinezi este important ca partenerii lor de afaceri
s fie buni asculttori i s vorbeasc despre ei ca despre grup. Ei nu apreciaz glgia i
comportamentul agresiv. n negocieri reciprocitatea este important: dac ei fac concesii
ateapt ceva n schimb. Chinezii ncetinesc desfurarea negocierilor pentru c tiu c
ocidentalii se grbesc, profitnd astfel pentru a obine noi concesii. Ca i japonezii, acord o
mare importan tcerii.
d) Stil ndatoritor
Stilul indian. Indienilor le place foarte mult s negocieze i se simt foarte frustrai n
cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor. Indianul va cuta s
spun mereu adevrul (din punctul lui de vedere), va avea stpnire de sine i i va trata
partenerul cu respect avnd rbdare i chiar simpatie pentru el i greelile lui. Indianul este
sever, dar nu zdrobitor, se adapteaz, dar nu se d nfrnt. Negociatorul indian este tenace,
rbdtor i perseverent.
Oamenii de afaceri indieni adesea vor purta haine tradiionale la negocieri. n India
este de ateptat s dai mna cu brbaii de afaceri, dar se poate saluta i n mod tradiional prin
"hamaste" (mpreunarea minilor n dreptul pieptului). Indienii nu beau alcool i, adesea, sunt
vegetarieni. Sunt foarte ospitalieri, invitndu-i partenerii de afaceri la ei acas, unde familia
va pregti masa, dar nu va fi de fa. n timpul vizitei, nu se pun ntrebri personale.
Negociatorul indian are tendina mai degrab s-i schimbe poziia negociatoare dect
s treac la una inconsistent sau imprevizibil. El nu recurge la violen sau la insulte, chiar
dac are obiceiul de a vorbi cam tare. El nu se teme de nimic. i formeaz o imagine de
ansamblu i tie cnd s ia o poziie defensiv pentru a studia detaliile i eaporturile de fore.
Este contient de valoarea partenerilor, iar cnd se retrage n tcere, ia aminte la nvturile
din experienele anterioare. Indienii nva de la partenerii lor i evit s aib secrete. Ei i
manifest dezaprobarea ca i bulgarii, dnd din cap nainte i napoi.
e) Stil flexibil
Stilul american. Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din
lume. n primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care sunt n general
sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii care l folosesc
intr la tratative ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exuberante.
109
Exist patru trsturi caracteristice unui negociator american: exuberan,
profesionalism, abilitate deosebit n negocierea ofertelor i interes fa de ambalaj. Pentru ei
conteaz timpul i eficiena. Ei pun accent pe individ i pe realizrile individului i se bazeaz
mult pe statistici.
Americanii consider c sunt mai bine vzui de parteneri dac vorbesc i o alt limb,
n afar de englez. Ei cred c acest lucru le d un aer mai important i sunt vzui ca oameni
de afaceri foarte compleci. Americanii obinuiesc s dea o veste proast dup o fraz de
introducere, neutr, politicoas i dup prezentarea cauzei. tirea este dat ntr-o manier
pozitiv, sugerndu-se alternative.
Americanii sunt dintre cei mai entuziati negociatori ce propun compromisul. Pentru
ei, acesta este modul natural de a face afaceri. Compromisul le d o aur care i ajut pe
negociatori s fie mulumii de munca lor i s triasc cu mpcarea c nu au ajuns la o
concesie ambigu.
110
bine s utilizeze n negociere stilul american (cel mai folosit de altfel). Pe de alt parte, orict
de bine s-ar adapta i ar adopta un anumit stil de negociere, un japonez va pstra ceva din
stilul lui naional. Chiar dac un german se va comporta ca un american n negocierea cu un
francez, el va fi prost impresionat dac acesta l va invita la o mas copioas, discutnd
afacerile superficial i fr a pune accent pe datele tehnice. Aceast "impresie proast", chiar
dac n mod normal nu ar trebui s aib influen decisiv asupra ncheierii sau nu a
contractului respectiv, va determina reacii adverse, de reinere, de reapreciere a poziiei i
chiar de ostilitate. Nu trebuie uitat c negociatorul este n primul rnd un om, o fiin, cu
propria personalitate, propriile concepii, propriile aprecieri. De aceea, o "impresie proast"
creat asupra omului va avea multe de spus prin gura negociatorului.
111
CAPITOLUL IV
PSIHOLOGIA NEGOCIERILOR
112
s-i furnizeze toate datele solicitate,
deoarece acest tip de partener
intenioneaz realmente s cumpere.
Partenerul Rmne tcut, fr s se pronune, Singurul mijloc de influenare a
tcut fr s ofere prin gest sau mimic acestui tip de cumprtor este
cel mai mic indiciu care s permit evidenierea de fapte. Specialistul
a se stabili gndurile sale. trebuie s-i furnizeze dovada
avantajelor pe care la va obine
acceptnd propunerea. Trebuie tratat
cu atenie i respect. Este necesar s i
se pun ntrebri. Trebuie determinat
s vorbeasc utiliznd propria lui
tactic. Cnd va rspunde specialistul
trebuie s fie mai tenace dect el.
Partenerul Este completamente satisfcut de Este necesar ca specialistul s-l
nchis "status quo", de produsele pe care chestioneze n detaliu asupra a ceea
le primete de la furnizorii si ce i convine de la actualii furnizori,
actuali i nu vede nici un motiv s-i urmrindu-se cel mai mic indiciu
schimbe. asupra unor eventuale nemulumiri.
Apoi va stabili cum neajunsul
menionat poate fi ameliorat i va
construi argumentaia pe baza
posibiltilor de care dispune pentru
a-i oferi avantaje suplimentare
partenerului.
Partenerul Ascult argumentaia, reine Specialistul va trebui s-l conving,
circumspect propunerile de pre, prospectele s-l fac s neleag c trebuie s
apoi nchide discuia cu precizarea: cumpere produsul nostru ct se poate
v in la curent cu decizia pe care de urgent, livrarea imediat sau pre
o voi lua. Se poate presupune c redus dac se decide imediat.
partenerul se va adresa unei alte Trebuie convins c este n interesul
firme i va ncerca s obin un pre su s ia o decizie posibil imediat.
mai bun. Acest tip de parteneri pun
accent pe concurena dintre
ofertani n scopul obinerii unui
rabat sau a unor condiii speciale.
Partenerul Ascult dar nu vrea sau nu poate Se impune verificarea de ctre
temporizator lua o decizie. Va solicita timp specialist a motivelor care-l
pentru a putea s-i fac o prere s determin pe partener s
se decid. temporizeze tratativele. Partenerul
va trebui s fie ntrebat direct de ce
nu poate lua imediat o decizie
definitiv. Aceasta l oblig s
sublinieze raiunile pozitive sau
negative ale atitudinii sale.
Argumentaia de ncheiere a
operaiunii se va constitui pe
motivele pozitive i vor fi prezentate
dovezi furnizate de beneficiarii
satisfcui. I se va demonstra c
113
ncheind imediat operaiunea va
ctiga timp.
Partenerul l primete pe specialist dar atac Prima sarcin a specialistului este de
nemulumit imediat produsul creia i a stabili dac partenerul are ntr-
reproeaz defecte anterioare reale adevr dificulti pe care poate s le
sau imaginare. Nemulumirile sale rezolve. n caz afirmativ problemele
se pot adresa produciei, serviciilor trebuie atacate cu curaj pentru a le
sau altor domenii. putea rezolva rapid. Argumentaia se
poate ncheia cu o fraz de genul
Este aproape n puterea mea s evit
erorile n viitor. Vrei s-mi dai o
ans de a v-o dovedi, studiind
propunerea mea actual?.
Partenerul cu Este energic i i nchipuie c tie Acest tip de om reacioneaz pozitiv
prejudeci tot. Intenioneaz s ia el singur la complimente i flatare. Va trebui
deciziile, i poate cteodat prea elogiat el nsui sau firma sa.
brutal sau chiar grosolan. Specialistul va trebui s creeze
impresia de respect a succesului
partenerului, a inteligenei sale, a
prerii sale. Cnd va fi ncntat va
trebui ntrebat asupra prerii sale cu
privire la propunerea noastr.
Una din teoriile de baz asupra oamenilor muncii este ierarhia nevoilor elaborat
de Maslow. Maslow afirm c fiinele umane acioneaz pentru a-i satisface nevoile eseniale.
El clasific nevoile n urmtoarele 5 categorii:
Auto-realizare
Stim i respect
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi de supravieuire
Cea mai important nevoie uman este aceea de a supravieui. Pentru aceasta un om
are nevoie de mncare, ap, adpost i altele. n msura n care nu sunt satisfcute aceste
necesiti - de care depinde n primul rnd sntatea - o persoan nu va fi interesat de
satisfacerea celorlalte nevoi. Gndurile i energia vor fi ndreptate exclusiv pentru satisfacerea
primelor, excluzndu-le total pe urmtoarele.
114
Nevoia de siguran i securitate
Odat satisfcute cele mai importante nevoi fizice la un nivel minim, urmtoarele
nevoi ce devin importante sunt cele referitoare la siguran i securitate. Efortul omului va fi
concentrat la a se simi confortabil i n siguran. Securitatea nu include doar sigurana fizic
a persoanei (ui ncuiate i ferestre cu gratii), ci i sigurana economic - o slujb sigur, o
asigurare de via, un cont n banc.
Nevoi sociale
Atunci cnd individului nu-i este foame i se simte n siguran, cea mai important
problem devine apartenena social. El trebuie s aparin i s fie acceptat de un anumit
grup, cum ar fi familia, un grup de prieteni sau colegi. El trebuie att s primeasc ct i s
dea afeciune. Simte dorina de a fi acceptat i preuit nu numai de ctre familie, ci i de alii,
cum ar fi grupul n care lucreaz sau de alte grupuri sociale.
Nevoia de stim
Indivizii pentru care nevoile fizice, cele de siguran i cele sociale sunt satisfcute,
sunt dornici de stim i respect; adic o nevoie de auto-respect i respect pentru ceilali.
Nevoia de auto-realizare
Dac cele patru nivele anterioare ale nevoilor sunt satisfcute, atunci cea mai
important necesitate a omului devine auto-realizarea, dorina de a deveni mai bun i de a-i
fructifica posibilitile ct mai complet. Aceast nevoie este numit i nevoia "creativ".
n teoria lui Maslow exist nc un element important, i anume faptul c fiecare nivel
al nevoilor trebuie satisfcut complet nainte de a se trece la urmtorul nivel. De exemplu:
oamenii nu vor fi interesai de nevoile sociale nainte de a fi siguri c pot supravieui i sunt n
siguran.
115
BIBLIOGRAFIE
116