CURS

EVALUATOR DE FURNIZORI I
PROGRAME DE FORMARE

COD COR 242408

 Capitolul I

COMUNICAREA

Comunicarea este una dintre trsturile de baz ale naturii umane. Literatura de
specialitate ofer numeroase definiii ale acestui proces de complex. Una dintre cele mai concise
definiii este cea formulat de specialistul american Don Fabun :Comunicarea este transferul de
semnificaie (neles).
Pentru asigurarea vizibilitii proximale i distale a organizaiei, specialistul n relaii
publice (gestiunea de imagine) ia n considerare toate (sau aproape toate) categoriile de
comunicri implicate n formarea unei anumite reprezentri despre organizaie.
ntr-o enumerare succint - numai pentru exemplificare - acestea pot fi:
discursurile oficiale ale conductorilor organizaiei ;
comentariile neoficiale ale personalului organizaiei ;
comentariile cetenilor ;
informarea personalului i a cetenilor ;
interviuri acordate presei ;
comentarii ale mass-media privind un eveniment produs de organizaie ;
crearea ,n mod deliberat , a unor evenimente de pres de ctre organizaie

Conform definiiei de mai sus, tot ceea ce asigur transferul de semnificaie (neles )
reprezint un proces de comunicare.
Comunicarea este un proces dinamic, avnd urmtoarele caracteristici :
1. Implic surse ( emitori ) i receptori .
Se consider c o comunicare s-a realizat atunci cnd obiectul sursei este congruent cu obiectul
receptorului. Eficacitatea comunicrii depinde n egal msur de emitor i receptor, rolurile
celor doi, n procesul comunicrii, fiind interschimbabile .
2. Presupune codificarea i decodificarea (procesarea) semnificaiilor transmise sau receptate .
Emitorul i codific mesajul pe care vrea s-l transmit utiliznd un anumit cod; de cele mai
multe ori acest cod este interpretat ca fiind limbajul ( verbal sau scris ), dei comunicarea se
realizeaz i pe alte ci, non-verbale gesturi, mimic, poziia corpului etc. Chiar i mirosul este
un limbaj cu o anumit semnificaie. La rndul su, receptorul decodific mesajul pentru a-i
nelege semnificaia . De aceea, condiia esenial a reuitei comunicrii este ca att emitorul,
ct i receptorul s utilizeze acelai cod .
3. Presupune competen .
Competena semnific abilitatea de a utiliza un set de reguli ale codificrii i decodificrii
limbajului. Ea cuprinde, pe lng regulile gramaticale ale limbajului, reguli specifice fiecrui tip
de comunicare, inclusiv sociale, obiceiuri, moravuri, reguli de comportament etc.
a) Una dintre cele mai mari bariere ce trebuie depite este lipsa de interes a interlocutorului fa
de mesajul dumneavoastr . Trebuie s v ateptai i la aceast posibilitate; oricum, suntem mai
interesai de problemele noastre dect de ale altora.Acolo unde lipsa de interes este evident i de
neles, ntrebuie s acionai cu abilitate pentru a direciona mesajuldumneavoastr astfel nct s
corespund intereselor i nevoilor celui ce primete mesajul.
b) Dificulti n exprimare
Dac suntei emitorul i avei probleme n a gsi cuvinte pentru a exprima deile
dumneavoastr, aceasta va fi, n mod sigur, o barier n comunicare i, inevitabil, trebuie s v
mbogii vocabularul . Lipsa de ncredere, care de asemenea poate cauza dificulti de
comunicare, poate fi nvins prin prin pregtirea i planificarea
4. Presupune performan .
Performana const n capacitatea fizic i psihic de a transmite i a recepta un mesaj. Ea
depinde nu numai de competen , ci i de ali factori, precum oboseala, anxietatea, plictiseala,
capacitatea de concentrare intelectual, interesul .
5. Reclam existena unor mesaje .
Mesajele reprezint semnale codificate care au semnificaie pentru o alt persoan sau un grup
de persoane. Aceste semnale pot fi verbale sau non-verbale i pot fi adresate auzului, vzului,
simului tactil sau unei combinaii de simuri umane.
6. Presupune existena unor canale de comunicare .
Acestea sunt: purttorii mesajului ( undele sonore care transmit fonemele vorbirii, undele
luminoase care fac posibil vederea etc.). Pentru a fi transmis, un mesaj are nevoie de unul sau
mai multe canale de comunicare.
7. Se realizeaz ntr-un mediu de zgomot .
Zgomotul semnific, n mod foarte larg, toi factorii care distorsioneaz mesajul sau interfereaz
cu acesta. Zgomotul poate fi de natur fiziologic (perturbaii sonore n timpul unei conversaii,
fascicule luminoase n timpul unui film , mirosuri strine , cldur sau frig n exces , alte
perturbaii venite din mediul nconjurtor , oboseal , foame , handicapuri fiziologice care
afecteaz capacitatea de transmitere sau de receptare ) sau psihologic (bariere culturale , sociale
i individuale care filtreaz mesajul ). Aceti factori constituie bariere ale comunicrii .
Printre cele mai cunoscute bariere ale comunicrii, conform opiniei lui Niki Stanton , sunt
urmtoarele :
c) Diferene de reprezentare
Modul n care noi privim lumea este influenat de experienele noastre anterioare, astfel c
persoane de diferite vrste, naionaliti, culturi, educaie, ocupaie, sex, temperamente etc. vor
avea alte reprezentri i vor recepta situaiile n mod diferit. Diferenele de reprezentare sunt,
deseori, numai rdcina multor altor bariere de comunicare .
social ( relaiile dintre participani, rolul pe care l joac acetia, norme, obinuine culturale
ale societii n care a avut loc comunicarea ) ;
psihologic ( prezena sau absena ostilitii, aspectul oficial sau neoficial al comunicrii,
seriozitatea cu care este ea condus );
d) Concluzii grbite
Deseori vedem ceea ce dorim s vedem i auzim ceea ce dorim s auzim, evitnd s recunoatem
realitatea n sine . Aceasta ne poate duce la ceea ce spune a face doi plus doi s dea cinci .
e) Stereotipii
nvnd permanent din experienele proprii, vom ntmpina riscul de a trata diferite persoane ca
i cnd ar fi una singur : Dac am cunoscut un inginer (sau student, maistru, vnztor, etc.), i-
am cunoscut pe toi .
f) Lipsa de cunoatere
Este dificil s comunicm cu cineva care are o educaie diferit de a noastr, ale crei cunotine
asupra unui subiect de discuie sunt mult mai reduse. Desigur, este posibil, dar necesit
ndemnare din partea celui ce comunic; el trebuie s fie contient de discrepana ntre nivelurile
de cunoatere i s se adapteze n consecin. Lipsa de interes atent a mesajelor.
g) Emoii
Emotivitatea emitorilor i a receptorilor de mesaje poate fi, de asemenea, o
barier .Emoia puternic este rspunztoare de blocarea aproape complet a comunicrii. O
metod de a mpiedica acest blocaj const n evitarea comunicrii atunci cnd suntei afectat de
emoii puternice. Aceste stri v pot face incoerent sau pot schimba complet sensul mesajelor
transmise . Totui uneori, cel care primete mesajul poate fi mai puin impresionat de o persoan
care vorbete fr emoie sau entuziasm, considernd-o plictisitoare, astfel c emoia poate
deveni un lucru bun .
g) Personalitate
propria noastr percepie a persoanelor din jurul nostrui ca urmare, comportamentul nostru
influeneaz pe acela al partenerului comunicrii . Aceast ciocnire a personalitilor este una
dintre cele mai frecvente cauze ale eecului n comunicare. Nu ntodeauna suntem capabili s
influenm sau s schimbm personalitatea celuilalt, dar cel puin, trebuie s fim pregtii s ne
studiem propria persoan, pentru a observa dac o schimbare n comportamentul nostru poate
genera reacii satisfctoare.
h) Barierele culturale
Exist granie sociale care impun o anumit structur sau tipar n care se ncadreaz toi membrii
societi. Tiparele culturale persist n timp, sunt nvate incontient i acioneaz n aa fel c
membrii unei anumite zone culturale nu sunt, n cea mai mare msur, contieni de aceste tipare
atunci cnd comunic cu ceilali membrii ai zonei culturale .
Elementele culturii sau matricele ( tiparele ) culturale pot deveni bariere ; ele le includ i pe
urmtoarele :
timpul ;
spaiul ;
limbajul ;
gesturile ;
socializarea ;
jocurile ;
exprimarea afeciunii ;
asocierea i interaciunea ;

8. Presupune existena unui feed-back .

Emitorul i receptorul i schimb rolurile ntre ei; prin acest proces, emitorul este ntiinat
cu privire la msura n care mesajul su a fost receptat i neles . Acest proces circular al
comunicrii permite ca procesul s se deruleze n continuare. Feed-back-ul poate fi verbal sau
non-verbal .
9. Se produce ntr-un anumit context ( cadru ).
Aceasta poate avea cel puin patru dimensiuni :
fizic (locul, mediul fizic n care are loc comunicarea i care poate influena natura i calitatea
mesajului)
temporal ( ora, ziua, anotimpul, momentul istoric cnd are loc comunicarea ) .
10. Se desfoar n condiiile unei experiene date .
Aceasta este necesar pentru reuita unei comunicri de nivel superior. Emitorul i receptorul
s aib sisteme de referin similare ( pentru problema pus n discuie ). n situaia n care
sistemele de referin difer, cel cu un sistem de referin mai bogat va trebui s adapteze
comunicarea la sistemul de referin mai srac al interlocutorului. Altminteri, comunicarea nu
poate avea loc, intervenind bariera cultural numit i bariera de tezaur .
11. Are un anumit efect ( rezultat ) .
Rezultatul (efectul) poate fi cel intenionat sau altul . n gestiunea de imagine, efectele induse
prin comunicare se anticipeaz i se evalueaz cu rigurozitate
12. Este guvernat de o anumit etic .
Deoarece comunicarea produce un anumit efect, fiecare act de comunicare ia in considerare
aspectele etice ale reuitei sau nereuitei sale, indiferent de contientizarea sau necontientizarea
actului respectiv.
n activitatea de comunicare pot fi combinate mai multe metode de comunicare :
modelul activ, n care mesajul este transmis de emitor, apoi acesta din urm reacioneaz.
Acest model este cunoscut i sub numele de teoria glonului magic: un trgtor (emitorul)
ncarc un glon (mesajul) ntr-o arm (canalul de comunicare) i trage (transmite) ntr-o int
(receptorul) care cade (primete mesajul i este afectat de el) sau rmne n picioare
(recepioneaz mesajul);
modelul interactiv, care include conceptul de feed-back :un emitor transmite un mesaj ctre
receptor, care decodific coninutul i transmite, la rndul su, un mesaj emitorului iniial. Dei
comunicarea este bidirecional, transferul de semnificaie se realizeaz, n principal, ntr-un
singur sens: de la emitor la receptor;
 modelul tranzacional, n care comunicarea este multidirecional, reciproc i simultan. Toi
participanii aflai ntr-o tranzacie au rol activ n transmiterea i receptarea mesajelor, rolurile
schimbndu-se ntre emitori i receptori sau putnd chiar coexista.
Denis L. Wilcox i colab., mpart canalele de comunicare n:
a. Tactici scrise : relatarea de pres (inclusiv cu distribuire electronic); foaie informativ despre
relatrile ulterioare; circularea informativ; periodicele companiei (ziarul de ntreprindere,
broura companiei, revistele pentru angajai i pensionari, reviste pentru acionari i angajai),
reviste pentru personalul din departamentul marketing i beneficiarii angrositi; reviste pentru
clieni i membrii; brouri informative i cri; reclam;
b. Tactici vorbite : discuia ntre patru ochi ; discursul; conferina de pres;
cltoriile de pres; interviul.

NEVOI FUNDAMENTALE N COMUNICARE

Exist 6 nevoi relaionale fundamentale (n acelai timp ele reprezint i obiectivele oricrui
proces de comunicare):
1. nevoia de a spune ;
2. nevoia de a fi inteles ;
3. nevoia de a fi recunoscut ;
4. nevoia de a fi valorizat ;
5. nevoia de a influenta ;
6. nevoia de intimitate ;

1. NEVOIA DE A SPUNE
Este nevoia de a transmite informaii celor din jurul nostru. Permanent simim nevoia s spunem
ceva, s artm, s explicm, etc. Dac simim nevoia s spunem ceva semnificativ pentru noi i
nu o facem, transmiterea informaiei se va realiza involuntar, incontient, ntr-un mod mascat
(Ex: prin stri de tensiune, anxietate, agresivitate, sau chiar somatizri n cazul unui mesaj
negativ refulat).
Dar cum i ce spunem?
Comunicarea se realizeaz:
10% prin cuvinte. Mesajul verbal trebuie sa fie: clar, simplu, uor de urmrit, s utilizeze
un vocabular adecvat persoanei cu care vorbim.
30% prin tonul vocii (variaii ale nlimii sunetelor, tria lor, rapiditatea vorbirii,
calitatea vocii)
30% se realizeaz prin expresia privirii si a feei (un zmbet, o ncruntare, contactul
vizual direct sau evitarea acestuia, durata contactului vizual, etc)
30 % se realizeaz prin expresia ntregului corp - gesturi (micri ale minilor care susin
mesajul), poziia corpului, orientarea acestuia fata de interlocutor, proximitatea, contactul
corporal;

Deci mintea i corpul reprezint un sistem complex prin care comunicm - ele trebuie s se
susin una pe alta.

Din totalul sentimentelor transmise de o persoana:

7 % se transmit prin intermediul cuvintelor
38 % se transmit prin tonul vocii
55 % prin expresia fetei si postura.

2. NEVOIA DE A FI ASCULTAT, AUZIT, INTELES

 ntr-o relaie suntem ntotdeauna 3: eu, tu si relaia dintre noi. n momentul n care spun
ceva, important este ca mesajul s ajung la celalalt n acelai fel n care l-am transmis, adic s
fiu receptat ti neles.

Teste efectuate cu privire la ascultare au demonstrat ca o persoan obinuit i poate

aminti numai 50 % din ceea ce a ascultat (dac este chestionat imediat) i numai 25% dup 2
luni.
Fenomene pot perturba comunicarea:
a. blocajul
b. bruiajul
c. filtrarea informaiei
d. distorsiunea informaiei.

a. Blocajul - ntreruperea complet a procesului comunicaional din cauze fizice, materiale sau
cauze psihologice (persoan inabordabil).
Efecte psihologice:
ntr-o relaie directa (fa n fa) - stare de jen i reacia de fuga;
Relaie la distan - stri de anxietate, agresivitate, team, etc
Limita extrema a blocajului comunicare-+ autismul (imposibilitatea morbid de a comunica) -
este de ordin patologic.
b. Bruiajul- perturbarea pariala i tranzitorie din cauze fizice, materiale (surs de zgomot) sau
cauze psihologice. La receptor informaia transmis ajunge parial sau chiar modificat. n aceste
cazuri apare nevoia de interpretare i implicit modificarea semnificaiei iniiale a mesajului.
nelegerea unui mesaj presupune potrivirea informaiei primite n tiparele mentale existente (n
harta mental a interlocutorului).

Harta Mental
Ce este?
Este o structur congnitiv prin intermediul creia persoana realizeaz sortarea
informaiilor, conectarea acestora cu alte informaii din categorii similare, etc.
Cnd folosim hrile mentale ?
n orice proces de comunicare n care suntem implicai.
Exista un tipar al hrilor mentale ?
Tiparele mentale sunt diferite de la persoana la persoana i de asemenea sunt diferite
pentru aceeai persoan n diferite momente (ele se schimb, se adapteaz n funcie de
necesitile mentale actuale).
Ce legtur are harta mentala cu comunicarea?
Comunicarea eficient presupune mprtirea aceluiai sens al mesajului, deci potrivirea
celor doua hri mentale (ale emitorului i receptorului) astfel nct s rezulte acelai sens.
c. Filtrarea Informaiei- transmiterea voluntar i recepionarea unei pri a informaiei.
Receptorul/ emitorul apar ca filtre de informaii. Este ntotdeauna voluntar (ine de
intenaionalitatea subiectului). Factori: psiho-individuali; de natur psiho-social; de natur
psiho-organizaional (tendina efilor de a nu transmite subordonailor toat informaia).
Efecte negative: degradarea comunicrii, nu se transmite exact ce trebuie; amplificarea/
diminuarea semnificaiei unor informaii: succesele, nereuitele; influeneaz randamentul
muncii.
d. Distorsiunea Informaiei - degradarea involuntara a informaiei n cursul transmiterii de la
receptor - emitor, cnd informaia are de parcurs mai multe verigi intermediare. Trec mai toate
informaiile nsa denaturate.

Empatia
 Empatia este una din condiiile necesare i suficiente care faciliteaz comunicarea.
Empatia presupune acceptarea necondiionat a ideilor, sentimentelor, credinelor celuilalt, chiar
dac acestea sunt diferite de propriile modele de referin, de modul subiectiv de a privi
respectivele informaii.
Empatia presupune a te pune n postura celuilalt, fr ns a pierde contactul cu propria persoana.
Empatia presupune "rezonanta" cu celalalt
Rspunsuri non empatice Rspunsuri empatice
Te simi Poate c
Din punctul tu de vedere M ntreb dac
Dup tine Nu tiu daca am neles bine dar
Daca a fi n locul tu Nu sunt sigur ca am neles bine dar
ie i se pare c Corecteaz-m te rog daca greesc dar
Gndeti c E posibil ca
Crezi ca Poate ca tu gndeti c
mi Spui c Am impresia c vrei s spui c

Ascultarea Activ

Receptorul este pregtit s asculte - acest lucru se poate transmite att verbal (am la
dispoziie un sfert de ora numai pentru dumneavoastr, v ascult) sau nonverbal (adoptarea unei
posturi corespunztoare, deschise; centrarea ateniei pe celalalt, etc).
Receptorul menine contactul vizual cu interlocutorul, ncuviineaz, manifest
interes, confirma prin micri ale capului faptul c a neles mesajul, menine o poziie deschis,
transmite interlocutorului expresii ale empatiei (un zmbet pentru a confirma nelegerea, un
sunet aprobator)
Receptorul pune ntrebri pentru a-i confirma nelegerea corect a mesajului dar
nu ntrerupe interlocutorul dect atunci cnd acest lucru este posibil (nu l face pe interlocutor s
i piard ideile, nu ntrerupe brusc comunicarea); parafrazeaz ceea ce spune interlocutorul
Receptorul lupt pentru a evita distragerile i rezum mental din timp n timp
receptorul se centreaz pe coninut; cntrete faptele evidente; nu judec, nu evalueaz pn nu
nelege n totalitate ascult modulaiile vorbitorului, tonalitatea vocii, este atent la ritmul
respiraiei acestuia i ncearc s se adapteze la ele.

Erori in ascultarea activa

a. Exagerarea Chiar l urti pe seful tu
b. Redimensionarea Hai c nu e aa de ru precum pare
c. Adugarea Uneori ii vine sa ii spui cate una
d. Omisiunea te-ai sculat tu cu fata la cearceaf astzi
e. Anticiparea probabil c ii doreti c seful tu s fie dat afar
f. Ramanearea in urma ieri spuneai c "
g. Analizarea - eti stresat pentru c crezi c seful tu
h. Repetarea de tip "papagal" repetarea cuvnt cu cuvnt a informaiilor

3. NEVOIA DE A FI RECUNOSCUT

n orice schimb informaional ntre dou sau mai multe persoane, deci n orice proces de
comunicare inter-personal apare nevoia de a fi recunoscut: nevoia ca celalalt s contientizeze
prezena mea, valoarea informaiei pe care o transmit, etc. Nevoia de a fi recunoscut
funcioneaz n strns legtur cu urmtoarea nevoie, aceea de a fi apreciat.
4. NEVOIA DE A FI APRECIAT

Este nevoia de a avea sentimentul c sunt importani pentru persoanele cu care stabilesc relaii de
comunicare. Trim ntr-o societate in care suntem foarte devalorizai.I
Vedem ntotdeauna ceea ce nu a fcut celalalt, nu i ceea ce a fcut. Aceste prti negative,
repetate de mii si mii de ori sterilizeaz relaiile, slbesc ncrederea n forele proprii, n
capacitile noastre de a realiza ceva. I

Ex2: Un angajat duce la bun sfrit un proiect foarte important pentru firm. Obine o prim,
care nici mcar nu este oferit direct de sef, ci i este oferit odat cu salariul de la contabilitate.
El nu va simi aprecierea pentru ceea ce a fcut. Uneori un simplu "Bravo", spus cu sinceritate,
face mai mult dect orice prima.

Mcar din cnd n cnd (La anumite intervale de timp), conductorul organizaiei trebuie s ofere
aprecierile sale directe angajailor, pentru a oferi feed-back-ul necesar alimentrii imaginii de
sine (sunt important pentru ef, pentru organizaia n care lucrez", "conducerea ii d seama de
valoarea mea i de importana mea pentru firma", etc).

5. NEVOIA DE A INFLUENA

Nevoia de a influena reprezint nevoia de a provoca o reacie, o schimbare de opinii, credine,

comportamente, atitudini.

Mijloace pentru mbuntirea capacitii de a influenta:

a. Clarifica-ti obiectivele Dac tii clar care este rezultatul la care vrei sa ajungi transmind un
mesaj, susinnd o conversaie, etc, ii va fi mult mai uor s obii ceea ce vrei.
b. Structureaz-i gndirea Deseneaz sau vizualizeaz harta mental a modului cum vei ajunge
sa obii rezultatul. n acest fel ii va fi mult mai uor s urmezi paii necesari pentru a ajunge la
obiectivul stabilit.
c. Pregtete-te s influenezi. Atrage ct mai multe informaii cu privire la tema conversaiei.
Strnge ct mai multe informaii cu privire la interlocutorul tu: afl cum gndete, ce tip de
prezentare are mai mari anse de a l influena-verbala, vizual, combinat; gsete puncte
comune pentru a putea iniia conversaia: interese comune, etc.
d. Asigur-i timpul necesar pentru conversaie Asigur-te nc de la inceputul conversaiei c ai
timp s parcurgi etapele stabilite anterior pentru atingerea obiectivelor propuse.
e. Argumenteaz Prezint-i cu claritate obiectivele conversaiei, argumenteaz-i ideile.
f. Recapituleaz Din cnd n cnd n timpul conversaiei recapituleaz concluziile intermediare la
care ai ajuns. Asta te va ajuta s tii permanent unde te aflii (comparnd cu harta mentala
realizata) si cat mai ai de parcurs pana la atingerea obiectivului final.
g. Folosete mijloace vizuale. Folosirea mijloacelor vizuale asigur reamintirea de ctre
interlocutor a unei cantiti mai mari de informaie din ntregul care a fost trimis.
Studiile au artat ca ne amintim:
20 % din ceea ce auzim
30 % din ceea ce vedem
50 % din ceea ce vedem si auzim
70 % din informaia despre care s-a discutat (presupune implicarea ambilor parteneri)
90 % din ceea ce aplicam, exersam

n timpul conversaiei folosete scheme, desene, imagini care s i susin argumentele. Las
aceste scheme interlocutorului. Trecnd din nou prin ele, i va aminti mult mai mult dect n
urma unei simple conversaii.
 Ultimele trei nevoi fundamentale prezentate sunt eseniale pentru nelegerea mecanismului prin
care se realizeaz motivarea unei persoane.
nevoia de a fi recunoscut
nevoia de a fi apreciat
nevoia de a influenta

6. NEVOIA DE INTIMITATE

Nevoia de intimitate - fiecare dintre noi avem "grdina noastr secret" acea parte din noi pe care
nu o vom pune nimnui niciodat. De asemenea avem partea noastr de intimitate "n doi" - acea
parte pe care o putem mprti numai cu partenerul si care nu va fi transmisa niciodata mai
departe de relaia de cuplu.
Nivelul 5 - discuiile clieu - discuii despre obiecte i evenimente care nu au nici o legtur cu
persoanele care comunica. Ex: discuiile despre vreme, discuiile despre politic, fotbal, etc.
Nivelul 4 - raportarea faptelor - acele discuii n care referirea la propria persoan este implicat
dar referirea nu este directa. Ex: "am auzit c"; "am vzut ieri", "am fost sptmna trecuta
la.."
Nivelul 3 - evaluri i idei personale - acele discuii n care referirea la propria persoan
presupune i un anumit grad de dezvluire personal (se realizeaz la nivelul cognitiv). Ex: eu
cred c", "eu sunt.."
Nivelul 2 - sentimente, emoii- acele discuii in care referirea la propria persoana presupune
dezvluirea mai profunda (se realizeaz la nivel afectiv). Ex: "mi place s", "mi-e frica s..;"
Nivelul 1 - mprtire complet - acele discuii care presupun deschidere total, discuii care se
realizeaz cu persoanele cele mai apropiate (partener, printe, prieten de suflet, preot,
psihoterapeut, etc).

Cinci nelesuri majore ale comunicrii

n esen, omul este o entitate bio-psiho-social. Aceste trei laturi se ntreptrund i formeaz un
tot unitar care cuprinde mii i mii de nuane. Dintr-un alt punct de vedere, omul poate fi considerat
ca o ntreptrundere a dou existene: cea material care are rol att de suport ct i de transformator
energetic i cea imaterial care ofer valoare i profunzime acestui suport. Cele dou laturi ale
existenei noastre se difereniaz una de cealalt dar nu sunt separate, ele amestecndu-se n acelai
tot unitar i crend mpreun Gestaltul numit om. mbinarea i ntreptrunderea dintre existena
noastr material i cea imaterial nu este un proces static ci unul dinamic iar Gestaltul format se
transform i totodat se consum cu fiecare zi ce trece. Din fericire, omul nu triete singur pe
pmnt, n preajma sa existnd un alt om i un altul, i un altul, fiecare dintre acetia reprezentnd, la
rndul lor, un Gestalt. n mod evident, existnd mai multe entiti distincte, dar de acelai fel, a
aprut i nevoia acestora de a se nelege, de a se cunoate reciproc.

Procesul care satisface aceste trebuine ale omului i care este n strns legtur cu latura
social a acestuia este comunicarea. Procesul comunicrii, n sine, poart cinci nelesuri majore:

1. Comunicarea reprezint nelegerea dintre dou sau mai multe entiti

Aceast nelegere se bazeaz pe transfer i contratransfer informaional. Altfel spus, nelegerea
se bazeaz pe emisie de informaie, pe percepia i darea unui sens acestei informaii.
nelegerea dintre dou entiti se realizeaz n baza unui principiu i anume: orice entitate
emitent trebuie s aib capacitatea de a se transforma ntr-o entitate receptoare i orice entitate
receptoare trebuie s aib capacitatea de a se transforma ntr-o entitate emitent. Procesul
comunicrii, ca nelegere, este unul circular n care cele dou entiti participante i schimb mereu
rolurile.

2. Comunicarea nseamn i comunitate

Pe baza procesului de comunicare-nelegere, mai multe entiti ce comunic ntre ele pot ajunge
la concluzii, eluri, norme, valori i principii comune fiind capabile, astfel, s creeze structuri sociale
intragrup.
Prin procesul de comunicare comunitile nu numai c se creeaz dar ele se i dezvolt i din
pcate se i distrug.

3. Comunicarea vzut ca participare sau coparticipare

Comunicarea este un proces n care se cedeaz i se primesc informaii. Este un proces
implicativ n care participarea membrilor unui anumit grup este necesar. Aceast participare nu
trebuie neleas ca fiind existent doar la nivelul procesului de comunicare deoarece existena
grupurilor i a aciunilor comune ale acestora implic participarea.
Coparticiparea reprezint o implicare parial. n orice grup exist un nucleu constant care
particip efectiv la realizarea elului propus i duce tot greul aciunilor i exist i anumite
elemente care nu sunt nici ostile dar nici pasive dar care particip, uneori, doar la anumite aciuni
n vederea atingerii acelui el comun.
Putem considera, deci, comunicarea-participare i coparticiparea deosebit de important n
crearea, meninerea i dezvoltarea fenomenului coeziunii att n ceea ce privete interiorul grupului
ct i n ceea ce privete legtura individ-grup sau legtura dintre dou sau mai multe grupuri.

4. Comunicarea poate fi neleas i ca organizare

Existena grupurilor i mai ales a structurilor sociale formale din cadrul acestora implic, alturi
de norme, legi, reguli, ierarhizare, automat i organizarea. Putem afirma c unul dintre marile
avantaje ale organizrii aciunilor este reprezentat de scurtarea perioadei de timp n care se atinge
elul propus. Un alt mare avantaj al organizrii este creterea nivelului de siguran al membrilor
grupului precum i ncrederii n ceea ce privete atingerea elului propus. Ultimul mare avantaj pe
care o s-l evideniem legat de organizare este reprezentat de posibilitatea controluluiaciunilor.
La nivel macro, comunicarea-organizare se mparte n dou, rezultnd comunicarea-
organizare intrasistemic, caz n care focalizarea se manifest n interiorul sistemului i
comunicarea-organizare intersistemic, situaie n care aciunile sunt axate pe legturasistem-sistem.

5. Comunicarea este i nenelegere

nelegerea este valena pozitiv sub care recunoatem, n general, comunicarea iar nenelegerea
este cea negativ ce poate avea, de cele mai multe ori, efect pozitiv. Nenelegerea poate s apar
ntre emitor i un receptor atunci cnd fluxul informaional este bruiat sau cnd sursa de zgomot
este prea puternic. Comunicarea-nenelegere se poate datora ns i neintersectrii sau intersectrii
pe falii foarte restrnse a repertoriilor entitilor participante la transferul i contratransferul
informaional. O alt cauz a nenelegerii dintre dou sau mai multe entiti este reprezentat de
diferena de opinii, de preri dar mai cu seam de diferena dintre interesele acestora.
Nenelegerea este benefic ntr-un grup dac acest fenomen nu depete anumite limite, dac
aceasta duce la o confruntare constructiv de idei. Ea mai poate fi o surs a nemonotoniei dar i un
motiv de a se mpri grupul n subgrupuri bazate pe interese contrare. Putem afirma, deci, c
acutizarea nenelegerii dintre dou sau mai multe entiti poate da natere unor conflicte cu urmri
incalculabile pentru acestea.

Putem concluziona c prin cele cinci mari nelesuri ale sale, procesul comunicrii st la baza
crerii, meninerii i dezvoltrii structurilor sociale. Comunicarea realizeaz puni de legtur ntre
diferite pri ale sistemelor precum i legturi ntre sisteme diferite. Cu ajutorul procesului de
comunicare societatea reuete s-i menin echilibrul ntre consens i nonconsens, factor care
genereaz energie, creaie i dezvoltare.

n urma studierii celor 16 forme de comunicare: comunicarea verbal, comunicarea

nonverbal, comunicarea interpersonal, comunicarea intrapersonal, comunicarea de grup,
comunicarea mediatizat, comunicarea aa-zis de mas, comunicarea esopic, comunicarea politic
i electoral, comunicarea de ntreprindere, comunicarea public, comunicarea publicitar,
comunicarea educativ, comunicarea organizaiilor societii civile, comunicarea paradoxal i
comunicarea internaional am ajuns la concluzia c n comunicarea intrapersonal predomin
comunicarea verbal.
Comunicarea verbal se bazeaz pe cuvntul vorbit sau cuvntul scris. El folosete o limb
i un limbaj comun sprijinindu-se pe funcia semiotic. Procesul de comunicare intrapersonal este
caracteristic fiecrui individ n parte.
Comunicarea intrapersonal se refer la fiecare persoan care gndete pentru ea nsi, la un
moment dat, sau chiar care gndete cu voce tare, verbalizndu-i gndurile i ideile i n tot acest
proces i poate pune siei ntrebri i tot persoana n cauz s fie cea care rspunde. Comunicarea
intrapersonal transform dialogul cu sine nsui ntr-un monolog interior sau verbalizat n cazul n
care acesta este manifestat n exterior prin viu grai.
Putem spune, astfel, c pentru ca un individ s se afle ntr-un proces de comunicare
intrapersonal trebuie s foloseasc cuvntul vorbit chiar dac acesta nu este rostit de multe ori cu
voce auzit, folosete o limb i un limbaj comun chiar dac acestea i sunt personale, specifice. Mai
mult: toate aceste lucruri se ntmpl n cea mai mare parte a timpului activ de via al individului.
Putem spune chiar c toate celelalte 15 tipuri de procese comunicative la un loc nu ocup atta timp
din viaa individului ct ocup comunicarea intrapersonal.
O astfel de comunicare este perfect normal s apar la orice fiin uman i este chiar
necesar n cazul unor situaii speciale cnd ea ne ajut la fixarea unor noiuni sau la clarificarea
anumitor probleme.

Comunicarea n cadrul grupului

Comunicare reprezint ntiinare, tire, veste, raport, relaie, legatur. Cam acestea ar fi
sinonimele care ne sunt oferite de catre dictionarul explicativ pentru comunicare. Dei pare simplu
nelesul comunicarii este mult mai complex i plin de substrat. Comunicarea are o mulime de
nelesuri, o mulime de scopuri i cam tot attea metode de exprimare i manifestare. Nu exist o
definiie concret a comunicrii ns se poate spune cel puin c, comunicarea nseamn transmiterea
intenionat a datelor, a informaiei.
Ce se nelege prin comunicare:

o provocare constant pentru psihologia social;

o activitate;
satisfacerea nevoile personale;
legtura ntre oameni, etc.

Societatea continua sa existe prin transmitere, prin comunicare, dar este corect sa spunem ca ea
exista in transmitere si in comunicare. Este mai mult decat o legatura verbala intre cuvinte precum
comun, comunitate, comunicare. Oamenii traiesc in comunitate in virtutea lucrurilor pe care le au in
comun; iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung sa deina in comun aceste lucruri. Pentru
a forma o comunitate sau o societate , ei trebuie sa aib in comun scopuri, convingeri aspiraii,
cunostine - o intelegere comuna - "acelai spirit" cum spun sociologii. Comunicarea este cea care
asigura dispoziii emoionale si intelectuale asemanatoare, moduri similare de a raspunde la ateptri
i cerine.

Comunicarea se realizeaz pe trei niveluri:

1. Logic
2. Paraverbal
3. Nonverbal

Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezinta doar 7% din totalul actului de
comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire...) si 55% la nivelul
nonverbal (expresia faciala, pozitia, miscarea, imbracamintea etc.).
Daca intre aceste niveluri nu sunt contradicii, comunicarea poate fi eficace.
Daca insa intre niveluri exista contradicii, mesajul transmis nu va avea efectul scontat.

Tipuri de comunicare:
Comunicarea intrapersonala . Este comunicarea n i catre sine.
Comunicarea interpersonala. Este comunicarea ntre oameni.
Comunicarea de grup. Este comunicarea ntre membrii grupurilor si comunicarea dintre
oamenii din grupuri cu ali oamenii.
Comunicarea de masa. Este comunicarea primit de sau folosita de un numar mare de
oameni.

Scopul comunicrii:
sa atenionam pe alii.
sa informam pe alii.
sa explicam ceva.
sa distram.
sa descriem.
sa convingem, etc.

Pentru a descrie numeroasele nelesuri ale comunicarii pe care o folosim si o traim zilnic,
folosim urmatorii trei termeni:
a. Forma comunicarii
Este un mod al comunicarii asa cum sunt vorbirea, scrierea sau desenul.
Aceste forme sunt distincte si separate una de alta asa de mult, nct au sistemul lor propriu
pentru transmiterea mesajelor. Astfel, cnd semnele sunt facute pe foaia de hrtie potrivit anumitor
reguli (cum sunt cele ale gramaticii si ortografiei), atunci noi cream cuvinte si "forma" scrierii.
b. Mediul comunicarii
Este un mijloc al comunicarii care combina mai multe forme.
Un mediu adesea poate implica utilizarea tehnologiei asa ca acesta este dincolo de controlul
nostru. Spre exemplu, o carte este un mediu care foloseste forme ale comunicarii precum sunt
cuvintele, imaginile si desenele.
c. Media
Sunt acele mijloace de comunicare n masa care s-au constituit ntr-un grup propriu.
Exemple binecunoscute sunt radioul, televiziunea, cinematograful, ziarele si revistele. Toate
acestea sunt distincte si prin modul prin care pot include un numar de forme de comunicare. Spre
exemplu, televiziunea ofera cuvinte, imagini si muzica. Adesea termenul mass-media identifica
acele mijloace ale comunicarii bazate pe tehnologie care fac o punte ntre cel care comunica si cel
care recepteaza.
 Limbajul este codul cu care este transmis informatia, reprezint unealta comunicrii.
n prima categorie intr limbajul. Limbajul reprezint codul comunicrii,este liantul ntre cel ce
transmite informaia, emitor, i cel ce primete informaia, receptor. Limbajul determina forma
comunicarii. El este de trei feluri:

Limbaj scris.
Limbaj verbal.
Limbaj nonverbal.

Judecata, sinele si societatea nu sunt structuri discrete, ci procese de interactiune personala si

interpersonala. Interactiunea simbolica subliniaza importanta limbajului, ca mecanism fundamental
in devenirea sinelui si judecatii.
Personalitatea este ceea ce este propriu, caracteristic fiecarei persoane i o distinge ca
individualitate; felul propriu de a fi al cuiva.
Comunicarea are o foarte mare influen asupra personalitaii deoarece in ziua de azi
individul se defineste in functie de ceilali iar comportamentul reprezinta o constructie a persoanei in
interactiunea cu ceilalti. Interaiune atrage concomitent comunicare.
Sinele se construieste in interactiune cu ceilalti. In felul acesta, definirea unei situatii nu
este niciodata strict individuala, desi apare astfel; in acelasi timp, nici individul nu este doar o
oglinda a celorlalti, ci introduce note personale in orice evaluare si raspuns. Cu cat se comunica mai
mult cu atat cresc sansele de a se crea personalitati puternice. Comunicarea este cheia individului
spre societate i integrarea n aceasta.
Lipsa comunicarii atrage o indepartare iminenta faa de grup, echipa, societate, etc.
Daca luam n discutie termenul de grup observam caci, chiar societatea din care facem
parte este un grup. Grupul nseamna reguli, reputaie, el, munca n echip, etc . Sensuri determinate
de interanctiune deci de comunicare. Atata timp cat exista o buna comunicare exist i un randament
maxim, ns dac aceasta lipsete se poate ajunge la disensiuni sau, chiar mai ru.
Functionarea unui grup mai mare se bazeaza pe reteaua care conecteaza diferite parti ale sale si-i
asigura coerenta. Nuanta pe care o introduce Blumer ar putea chiar surprinde: "O retea sau o
institutie nu functioneaza in mod automat datorita unei dinamici interioare sau unui sistem de
cerinte: ea functioneaza pentru ca persoanele aflate in diferite puncte fac ceva, iar ceea ce fac este
rezultatul modului cum definesc situatia in care sunt chemate sa actioneze"
Arta de a comunica nu este un proces natural ori o abilitate cu care ne nastem. Noi nvatam sa
comunicam. De aceea trebuie sa studiem ce nvatam ca sa putem folosi cunostintele noastre mai
eficient. Orice comunicare implica creatie si schimb de ntelesuri. Aceste ntelesuri sunt reprezentate
prin "semne" si "coduri". Se pare ca oamenii au o adevarata nevoie sa "citeasca" ntelesul tuturor
actiunilor umane. Observarea si ntelegerea acestui proces poate sa ne faca sa fim mai constienti
referitor la ce se ntmpla cnd comunicam.
Este o alta lectura a comunicarii si semnificatiei sale legata de data aceasta, de
procese sociale de adancime, cum ar fi conservarea identitatii si coeziunii, exercitarea functiei vitale
de integrare sociala, de mentinere si consolidare a unui humus psihologic comun. In nici una dintre
ipostazele sale majore, societatea (comunitatea umana) nu poate exista fara comunicare: nici in cea
de dobandire a unei experiente comune (care presupune dialog), nici in cea de transmitere a zestrei
culturale, nici in construirea acordului asupra unor probleme si dezlegari. comunicarea semnifica
mult mai mult decat schimbul si raspandirea de informatii; comunicarea creeaza si mentine
societatea.
 Capitolul II
COMUNICAREA INTERPERSONAL

Comunicarea inter-personal este, prin definiie:un mod fundamental de interaciune

psiho-social al persoanelor, realizat prin intermediul simbolurilor i al semnificaiilor sociale,
generalizate ale realitii, n vederea obinerii stabilitii sau a realizrii unor modificri de
comportament individual sau la nivel de grup(Watson. Hill, 1993, 95).
Aceast comunicare se realizeaz prin interaciunea unei persoane(sau grup) cu alte
persoane(sau grupuri) cu sau fr mijlocirea unor mijloace mecanice.
n prima situaie emitorul i receptorul se afl unul n imediata apropiere a
celuilalt.Este situaia ntlnit n conversaie, particiaparea la o discuie, sau convorbire cu un
membru din familie.Sursa poate fi constituit dintr-un individ sau mai muli indivizi;la fel i
receptorul.Codificarea se realizaz n acest tip de comunicare ntr-o singur etap. Emitorul
transform instantaneu gndurile n discurs i/sau gesturi.La fel se ntmpl i cu receptorul ce
face decodificarea.Feed-backul este imediat, utilizndu-se canalele vizuale i auditive.
n a doua situaie comunicarea interpersonal este ajutat de mijloace mecanice.
O caracteristic important n acest tip de comunicare o reprezin faptul c sursa i receptorul
sunt desprii n timp i spaiu.Din punctul meu de vedere acest tip de comunicare este mai
rece .Afirm acest lucru deoarece orict de perfecionate sunt dispozitivele ce fac posibil
comunicarea, acestea nu nlocuiesc cu totul prezena fizic real a indivizilor aflai n procesul
comunicaional.S nu uitm de celelalte canale de comunicare . M refer aici la cele olfactive ,
tactile i chiar extrasenzoriale.Mijloacele tehnice de astzi pot realiza o comunicare n timp real
la distane mari(comunicarea prin INTERNET folosind camere video, comunicarea prin
videotelefon i satelit) dar nu se pot substitui total comunicrii fa n fa .
Desigur fiecare tip de comunicare poate avea avantajele i dezavantajele ei, dar trebuie
luate n calcul toate aspectele, avnd grij s nu omitem nimic din ceea ce poate mpiedica
atingerea scopului propus i anume o comunicare eficient.

Comunicarea interpersonal este contextual. Comunicarea nu apare n izolare, ci ntr-un

anumit context:

a. Contextul psihologic este reprezentat de ceva ce este cunoscut i care determin individul s
interacioneze (dorine, nevoi, personalitate, valori, etc.);
b. Contextul relaional cuprinde reaciile fa de cealalt persoan;
c. Contextul situaional se refer la cadrul psiho-social, la locul n care se realizeaz
comunicarea.
d. Contextul mediului se ocup de datele fizice n care se comunic (moment al zilei,
temperatur, lumin, anotimp, locaie, mobilier);
e. Contextul cultural cuprinde toate regulile i comportamentele de comunicare nvate n
mediul cultural de provenien.

Stiluri de comunicare interpersonal:

Stilul emotiv - caracteristic indivizilor: expresivi, care vorbesc repede, gesticuleaz, uneori se
inhib, alteori se grbesc; care au un comportament dinamic, orientat spre aciune i risc; care
sunt atrai de relaiile informale, refractari la cele oficiale; care posed putere de convingere,
bazat pe risip de energie emoional i transfer psihic; care prezint sociabilitate ridicat.
Stilul director - caracteristic indivizilor care: au o atitudine serioas, preocupat; exprim opinii
clare, ntr-o manier hotrt, uneori rigid; sunt dificil de abordat, comunic cu dificultate;
ridic pretenii, cu gesturi ferme, glas sonor; prezint sociabilitate sczut.
Stilul flexibil - caracteristic indivizilor care: ncearc permanent, deliberat s-i schimbe stilul
propriu; merg n ntmpinarea greutilor celorlali; este adoptat de indivizi n situaii specifice.
Stilul reflexiv - caracteristic indivizilor care: se controleaz puternic emoional; exprim opinii
ntr-o manier deliberat formal, i caut cuvintele i formuleaz cu atenie propoziiile; sunt
aparent linitii, retrai, mereu preocupai de altceva; prefer ordinea i caut un loc de munc
ordonat; sunt leni, revd detaliile i nu iau decizii rapide; prefer singurtatea i nu sunt
buni parteneri de conversaie; prezint sociabilitate sczut.
Stilul ndatoritor - caracteristic indivizilor care: sunt rbdtori i nu se implic n luarea
deciziilor; ascult cu atenie i cu nelegere; evit s fac apel la propria poziie; se bazeaz pe
fora de convingere a prieteniei; exprim deciziile ntr-o manier serioas, impersonal.

Noiunea conflict
Termenul conflict provine de la verbul latinesc confligo/ere = a se lupta, a se bate ntre
ei. Dicionar enciclopedic ilustrat (1999) definete conflictul ca nenelegere, ciocnire de
interese, dezacord, antagonism, ceart, discuie violent, iar Websters ca un dezacord, sau o
coliziune acut de interese, idei etc. care se refer mai degrab la proces dect la rezultat1.
n literatura de specialitate ntlnim dou abordri ale conflictului: nvingtor nvins
i nvingtor nvingtor.
Din perspectiva nvingtor nvins, L.A. Coser consider conflictul drept o lupt ntre
valori i revendicri de statusuri, putere i resurse n care scopurile oponenilor sunt de a
neutraliza, leza sau elimina rivalii, n timp ce J. Burton definete conflictul ca o relaie n care
fiecare percepe scopurile, valorile, interesele i conduita celeilalte ca antitetice celor ale sale, iar
M. Deutsch afirm conflictul este o incompatibilitate a scopurilor astfel nct atingerea scopului
unuia dintre cei implicai atrage reducerea anselor celuilalt.
Din perspectiva nvingtor nvingtor, Evert van de Vliert afirm c indivizii sunt n
conflict atunci cnd sunt obstrucionai sau iritai de un alt individ sau grup i reacioneaz
inevitabil ntr-un mod benefic sau costisitor (observm caracterul social al conflictului i
caracterul posibil unilateral, cnd una dintre pri triete nemulumirea dar evit orice dialog).
Orice conflict pornete de la o PROBLEM care genereaz la participani COMPORTAMENTE
CONFLICTUALE (reale sau dorite) extrem de complexe, orientate spre un REZULTAT. Spre
deosebire de el, B. Mayer consider conflictul ca un fenomen psihosocial tridimensional, care
implic o component cognitiv (gndirea, percepia situaiei conflictuale), o component
afectiv (emoiile i sentimentele) i o component comportamental (aciunea, comunicarea).
Cele trei componente au contribuii conjugate n identificarea i nelegerea conflictului:
percepia conflictului, const n modul n care l nelegem i l evalum la propria
persoan (sunt indispus i nu tiu de ce), la interlocutor (e nervos), n relaia interpersonal (nu
mi-a rspuns la salut).
afectivitatea. Emoiile sunt inerente conflictului. Ele pot avea unul sau mai multe roluri:
cauz a conflictului, resurs energetic a conflictului (for motrice, combustibil), mecanism de
stingere a conflictului (satisfacia de a se exprimat), indicator al conflictului (emoia resimit
semnaleaz prezena conflictului).
aciunea, care poate avea caracter constructiv/cooperant sau distructiv/competitiv.
Aciunile pot mbrca forme diverse de manifestare, de la ncercarea de a face ceva n
dezavantajul altuia la exercitarea puterii, apoi la violen i distrugere sau, dimpotriv, la
conciliere.
Concluzionnd, conflictul organizaional poate fi definit drept orice disfuncionalitate a
relaiilor social-umane, aa cum sunt ele acceptate sau ateptate n organizaie (grup sau
comunitate) i n cultura din care fac parte actorii sociali. Conflictul apare atunci cnd dou sau
mai multe pri (persoane, grupuri, comuniti) aflate n interdependen sunt sau se percep
diferite sau incompatibile la nivelul nevoilor, valorilor, resurselor sau al unor trsturi de
personalitate, fapt care produce o stare de tensiune ce trebuie descrcat.
Surse generatoare de conflicte
a) diferenele i incompatibilitile dintre persoane
 Diferenele dintre oameni sunt infinite numeric. Ele devin surse ale conflictului din
momentul n care sunt obiect al interaciunii: sunt exprimate ntr-o discuie, sunt afiate
ostentativ, una dintre pri reclam impunerea propriei valori (eu cred c, nu este adevrat
c). Cele mai importante deosebiri generatoare de conflicte pot fi considerate urmtoarele:
-trsturile de personalitate (extravertit vs. introvertit, adaptiv vs. inovativ)
-prejudecile (rolul principal n revine)
-atitudinile (toleran vs. intoleran, acceptare vs. neacceptare)
-percepia diferit a valorilor (accentuarea simului estetic n amenajarea locului de
munc vs. accentuarea simului practic)
-gusturile i preferinele (alimentaie, vestimentaie, modaliti de agrement i relaxare).
n mod normal, diferenele dintre noi nu ar trebui s produc disconfort, dar de cele mai multe
ori nu le acceptm. nainte ca raiunea s intervin, impulsul egocentric ne determin s ne
instituim o un etalon al corectitudinii i echitii (s reacionm).
b) nevoile i interesele umane
Oamenii intr n conflict fie pentru c au nevoi care urmeaz a fi satisfcute de procesul
conflictual nsui, fie pentru c au (sau cred) nevoi neconcordante cu ale altora. Reaciile,
implicarea indivizilor n conflict, intensitatea conflictului depind de factori contextuali i de
personalitate.
c) comunicarea este generatoare de conflicte n dou situaii: cnd este absent
(acumularea emoiilor); cnd este defectuoas (nelegere eronat, parial a unei informaii)
d) lezarea stimei de sine
Stima de sine este o component afectiv a imaginii de sine. n timp ce imaginea de sine
este ansamblul ideilor pe care o persoan le are despre sine (trsturi de caracter, trsturi fizice,
fiziologice), stima de sine exprim sentimentele noastre fa de noi nine. Unele comportamente
care lezeaz stima de sine pot avea potenial conflictual ca, spre exemplu:
-contestarea, minimizarea succeselor, realizrilor majore sau critica modului de
ndeplinire a unei sarcini. Ex: persoana cu SS ridicat sa va apra sau va aduce argumente n care
s demonstreze corectitudinea, persoana cu SS sczut va accepta cu uurin critica, aceasta
confirmndu-i, o dat n plus, SS sczut.
-asumarea unor sarcini cu standarde inaccesibile, care depesc capacitatea persoanei de
realizare i genereaz eec.
-constrngerea unei persoane s acioneze contrar contiinei sale (supraeul)
e) valorile individuale (conflictul de valori)
Valorile sunt credinele noastre despre ceea ce este important, ceea ce deosebete binele
de ru i ce principii trebuie s ne guverneze viaa. Cnd ne sunt atacate valorile, reacionm
extrem de violent sau dur pentru c ne simim contestai personal, ne este lezat stima de sine.
f) normele explicite sau implicite (conflictul de norme)
Normele sociale sunt standarde sau comportamente comune, acceptate de membrii
grupului i ateptate de la ei. Unele norme sunt explicite (fumatul interzis), altele sunt nerostite i
nescrise, dar influeneaz comportamentul (cultur, politee).
Modalitile de acceptare a normelor:
-conformare (ascultare, disciplin, respect)
-comparare social
-presiunea grupului.
g) adoptarea unor comportamentele neadcvate contextului n care ne aflm:
-comportamente negative, antisociale
-comportamente pozitive, ca valoare general, dar atipice n contextul social, cultural sau
relaional (daruri fr motiv, simpatie nejustificat)
-comportamente pozitive i dezirabile d.p.d.v. social, dar cu mesaj negativ (datorat
trsturilor slabe de personalitate - susceptibilitatea sau unei stri afective trectoare (respingerea
unui proiect)
 -comportamente neadecvate situaiei: inut/companie/fapte necorespunztoare unei
situaii (rs la nmormntare, plns la nunt etc.)
h) alte cauze. Conflictul este deseori provocat de diferenele de status, putere, prestigiu,
principii.

Rolul comunicrii n prevenirea, producerea i rezolvarea conflictelor

a) Coninutul mesajelor n comunicarea interpersonal

Comunicarea interpersonal este o form de interaciune psihosocial a persoanelor, n
care are loc un schimb de semnale, de mesaje. n funcie de natura semnelor utilizate n
codificarea informaiei i de canalul preferenial de transmitere a mesajului identificm:
-mesaje implicite n comunicarea verbal (inclusiv metalimbajul): un mesaj implicit,
ascuns n cuvinte i fraze care par a spune altceva; fiind o exprimare politicoas, metalimbajul
atenueaz ocul, reduce frustrarea i menajeaz stima de sine a interlocutorului. Semnificaii ale
unor cuvinte i sintagme standard de metalimbaj:
o ncercarea de mascare a nesinceritii: sincer, vorbesc serios
o intenia de a abuza de timpul cuiva: v rein cteva minute
o intenia mascat de a nu respecta o promisiune se trdeaz prin promisiuni vagi sau
angajamente extrem de ferme: s vedem ce se poate face, ncerc totul
o impunerea unei decizii pentru care se cere acordul numai formal: sper c v place
acest birou (tiu c nu v place, dar vei lucra aici)
-mesaje implicite ale paralimbajului: semnificaiile adiionale, conotaiile cuvintelor; se
manifest att n limbajul verbal (efecte verbomotorii ritmul, debitul, accentuarea cuvintelor,
efectele vocii inflexiunea, alegerea cuvintelor, frazelor), ct i n cel scris (hrtia utilizat,
formatul, culorile, ilustraiile, punerea n pagin).
-mesaje implicite n limbajul nonverbal transmiterea mesajelor prin indicii corporale:
o indicii statice: fizionomia, corpul, mbrcmintea, machiajul, vestimentaia
o indicii dinamice: mimica, pantomima (gesturi, micri), simul tactil, kinestezic
Mesajele transmise prin indicii nonverbale pot fi:
a)expresia facial. Putem recunoate apte grupuri principale de emoii: fericirea,
surpriza, teama, tristeea, furia, curiozitatea, dezgustul/dispreul. Dac interlocutorul afieaz o
emoie mai mult de cteva fraciuni de secund, l putem suspecta de nesinceritate.
b)contactul vizual:
-orientarea i focalizarea privirii = gradul de apropiere fa de interlocutor (oficial, de
anturaj, intim, erotic)
-durata contactului vizual durata moral a privirii 5 sec. odat, 50% conversaie
-ochii mari, larg deschii antipatie, ur, tem
-pupila lrgit (ochi de dormitor) = emoie pozitiv (plcere, interes)
-pupila micorat (ochi de mrgic) = emoie negativ (tem, ostilitate, furie)
c)distanele interpersonale (proxemica8) intim (15-46 cm.), personal (46-122 cm.),
social (122-360 cm.), public (peste 3,60 metri)
d)strngerea minii ferm, moale
e)alte gesturi i combinaii de gesturi: sinceritate, ascunderea minciunii, timiditate,
frustrare, siguran, dominare, agresivitate, plictiseal, nemulumire

b) Comunicarea perturbat sau blocat surs a conflictului

Comunicarea eficient implic necesitatea ca mesajul transmis de un partener s fie
recepionat de cellalt n mod integral i corect. Realitatea ne demonstreaz altceva.
Cauze externe ale perturbrii sau blocrii comunicrii:
-diferenele culturale
-distorsiunea mesajului n cursul transmiterii informaiilor (telefonul fr fir)
-entropia (influenele externe care diminueaz integritatea mesajului)
 Procese psihice sau psihosociale:
-proiecia, ca mecanism de aprare a eului = atribuirea de idei, sentimente, dorine
inacceptabile propriei fiine, altei persoane
-raionalizarea = ncercarea de explicare logic, coerent i raional d.p.d.v. social a
anumitor atitudini, comportamente, idei proprii anormale (i le recunoatem ca atare) sau
incontiente
-transferul generalizat = reproducerea n relaia cu interlocutorul a unor idei, atitudini,
sentimente, comportamente manifestate ntr-o experien anterioar
-profeia care se autondeplinete = anticiparea unei reacii neplcute din partea
interlocutorului i emiterea, involuntar, a mesajelor nonverbale corespunztoare, care provoac
acestuia reaciile anticipate
Comportamente care inhib, perturb sau blocheaz comunicarea:
-exprimarea ermetic = utilizarea unui text neneles
-ambiguitatea din coninutul mesajului sau rezultat din neconcordana dintre gndurile i
sentimentele declarate, pe de o parte, i comportamentul vizibil, libajul paraverbal i corporal, pe
de alt parte
-ntreruperea interlocutorului datorit anticiprii replicii sau poziiei interlocutorului
-stereotipurile, prejudecile
-sfaturile nesolicitate
-neatenia, participarea formal la discuie
-ignorana absolut sau relativ
-dialogul surzilor
-monologul egocentric = nu ascultm fiind ateni la interlocutor, ci urmrim scenariul
intern, ateptnd s ne vin rndul
-schimbarea subiectului dureros, din indiferen fa de suferina celuilalt sau cu bune
intenii, fcndu-ne iluzia c astfel l facem s uite
-prim-plan pe propria persoan, n loc de a asculta problemele celuilalt
-lipsa de respect, de simpatie sau indiferena fa de interlocutor
-refuzul explicit de a continua comunicarea (n-am chef de )
-critica, insulta, ironia, interogarea, diagnosticarea
Factori de personalitate i procese psihice:
-diferenele de sex brbaii i femeile comunic n mod diferit (b comunic pentru a da
soluii expresie a competenei asumate, f comunic pentru a-i exprima sentimentele dnd
sfaturi)
-emoiile-oc, puternica (furia sau spaima)
-timiditatea = incapacitatea de a trece de la act la conduite verbale, profesionale

c) Comunicarea preventiv n conflict

Iniierea dialogului:
-alegei ca tem situaia dat
-vorbii despre cealalt persoan i apoi despre dvs.
-evitai deschiderile negative (critici, lamentri, observaii)
-evitai ntrebrile deschise (ce-ai mai fcut? Ce mai e nou?)
-furnizai informaii despre propria persoan
Desfurarea dialogului:
-folosii ntrebri deschise
-ncurajai interlocutorul s vorbeasc
-apelai la reformulri, reexprimarea sentimentelor
-meninei dubla perspectiv (empatia)
-folosii posesivul al meu pentru a sugera implicarea emoional n subiect
-valorificai informaiile care nu au fost solicitate (ntrebai, comentai)
-susinei interlocutorul (ascultare activ)
 -atenie la critici! Acceptai i pdv al interlocutorului, recunoatei greeala.

Comportamentul individului este definit prin dou dimensiuni cu relevan pentru modul
de interaciune cu ceilali (Brinkman, Kirschner):
-nivelul asertivitii (a fi asertiv a avea o atitudine pozitiv i ncreztoare, a-i apra
drepturile i imaginea personal, a-i impune punctul de vedere i a-i urmri consecvent
obiectivele)
-centrarea pe un anumit scop:
o sarcin:
ndeplinirea sarcinii la timp
realizarea corect, calitativ a sarcinii
o relaii interumane (oameni):
armonizarea cu ceilali
atragerea ateniei i admiraiei celorlali
Efectele centrrii pe scop asupra comportamentelor sunt binecunoscute: persoanele cu
centrri diferite se pot enerva reciproc; cnd oamenii au aceleai prioriti, ei interacioneaz
bine.
1. TANCUL confruntativ, gsete mereu pe cineva vinovat, este furios, nerbdtor i
agresiv; temperament coleric i nestpnit
Rspunsuri nerecomandabile la asaltul tancului: contraatacul, defensiva sau supunerea
umil din slbiciune sau team (semn sigur c atacul este justificat).
Sugestii pentru managementul conflictului:
exersai mintal confruntarea cu el pn v vei simi sigur pe dvs.
ctigai-i respectul artndu-i c suntei puternic i capabil (T nu atac oamenii pe
care-i respect): stai pe loc, nu v schimbai poziia, ntrerupei atacul rostindu-i numele pn se
oprete, repetai punctul principal artndu-i c l ascultai cu atenie, formulai aseriunea eu
(din punctul meu de vedere)
2. PERFIDUL folosete atacul ascuns: comentarii rutcioase fcnd remarce
nerelevante, care deruteaz oamenii i-i fac s par stupizi umor sarcastic, ton muctor,
clasica rotire a ochilor
Rspunsuri nerecomandabile la atacul perfidului: exprimarea neplcerii
Sugestii pentru managementul conflictului:
indiferena.
curiozitatea amuzat
gsii pe cineva care s v foloseasc drept model de calm i stpnire de sine
oprii-v, privii-l, repetai-i spusele (astfel, l scoatei la lumin, puterea lui deriv din
activitatea acoperit)
adresai ntrebri de informare, cu un ton neutru i o expresie nevinovat, fr urm de
sarcasm
identificai adevratul motiv al ostilitii
pregtii o relaie normal pe viitor fcndu-l s neleag c preferai comunicarea
direct i deschis
3. GRENADA dup o perioad de calm, scurt sau ndelungat, G explodeaz
nedirecionat, zgomotos i nebunesc, cu privire la lucruri care nu au nicio legtur cu contextul
prezent
Rspunsuri nerecomandabile la atacul grenadei: rspunsul exploziv, prsirea discret
a terenului, aversiunea de la distan
Sugestii pentru managementul conflictului:
captai-i atenia rostindu-i prietenos numele n timpul crizei
adresai-v emoiilor, ascultai cu atenie i folosii ecoul pentru a-l asigura de sprijinul
dvs.
luai o pauz (minute, ore, zile)
 pregtii relaia de durat, evitnd ca motivul exploziei s reapar (gsii momentul s-l
ntrebai direct despre ceea ce l-a revoltat aa de tare)
4. ATOTCUNOSCTORUL foarte competent, extrem de asertiv, nu admite replica;
doresc realizarea sarcinilor n modul lor; exercit un control foarte strns, fr toleran la
corecii i contradicii; crede c a grei nseamn a suferi o umilin; crede c destinul i datoria
lui nseamn a domina, manipula i controla
Rspunsuri nerecomandabile fa de A: ncercarea de a ne demonstra propriile
competene sau exprimarea resentimente fa de acesta
Sugestii pentru managementul conflictului:
rbdare, flexibilitate, inteligen
exprimai-v clar, succint, clar, fr erori
artai respect fa de ceea ce spune
folosii-v de/sprijinii-v pe ideile lui
prezentai-v ideile ipotetic i indirect
folosii pluralul NOI i nu EU, inferiorizai-v
folosii ntrebri i nu afirmaii. Un A d rspunsuri
facei din el un mentor, recunoatei-l ca expert, artai-v dornic s nvai de la el
5. ATOTCUNOSCTORUL NCHIPUIT tie ct s afle despre un subiect a.. sa fac
fa unei conversaii; exagereaz frecvent, pentru a atrage atenia; crede n ceea ce spune, chiar
dac nu a verificat
Rspunsuri nerecomandabile fa de A: contrazicerea sau atacul brutal
Sugestii pentru managementul conflictului:
acordai-i un minimum de atenie cnd ncepe s fac sugestii ridicole i s ofere
informaii inutile
solicitai un amnunt cu un aer inocent sau curios, rezistnd tentaiei de a-l umili
spunei-i cum stau lucrurile n realitate, aducndu-i argumente i dovezi
ajutai-l s-i salveze imagine a de sine
ntrerupei ciclul escaladrii discreditrii ideilor sale prin ntriri pozitive pentru
adevrurile orict de mici rostite de el
6. SERVIABILUL (YES MAN) este centrat pe oameni; face prea multe angajamente
pe care nu reuete s le ndeplineasc; nu se gndete la consecinele nerespectrii cuvntului;
ntruct sunt persoane drgue, sper c totul va fi bine, sufer cumplit cnd nu se ntmpl aa
Rspunsuri nerecomandabile la comportamentul S: blamarea i punerea lui ntr-o
situaie jenant
Sugestii pentru managementul conflictului:
iniiai o discuie n care s discutai despre respectarea promisiunilor fcute
ajutai-l s nvee s-i organizeze timpul i activitile
asigurai-v c i va respecta promisiunea (cerei-i cuvntul de onoare, cerei-i s
rezume promisiunea, punei-l s scrie angajamentul, stabilii termene ciudate, descriei
consecinele negative ale nerespectrii angajamentului, consolidai relaia)
7. NEHOTRTUL este obsedat de partea negativ a oricrei decizii; are numeroase
motive pentru a nu cere ajutor, a nu dori s deranjeze pe nimeni, a nu fi cauza unei evoluii
negative; amn la infinit, spernd c ideea cea mai bun se va ivi de la sine
Rspunsuri nerecomandabile fa de N: iritare
Sugestii pentru managementul conflictului (ajutai-l s gndeasc hotrt):
nu-l grbii s ia o hotrre, pentru a nu se simi presat s ia o decizie pe care ulterior
i-o poate schimba
analizai opiunile i obstacolele implicate de decizia respectiv
folosii un sistem de adoptare a deciziei (-, +)
reasigurai-l cnd ia o decizie bun i asigurai-v c o va respecta
ntrii relaia, promovai ideea unui viitor mai bun pentru amndoi
 8. TACITURNUL este pasiv, centrat pe ndeplinirea corect a sarcinii, caut
perfeciunea i consider c nu poate face nimic care s-i determine pe ceilali s fie la fel de
ateni ca i el; frustrat, se retrage n sine; este atent sau politicos pentru a nu rni pe cineva prin
ostilitatea lui, n schimb se descarc prin aciuni asupra obiectelor
Rspunsuri nerecomandabile fa de T: nerbdare manifestat prin iritare i agresivitate
verbal
Sugestii pentru managementul conflictului (convingei-l s vorbeasc):
luai-v o marj mare de timp pentru a obine informaii de la el
adresai ntrebri deschise
glumii pe seama tcerii lui
ghicii ce gndete
prezentai viitorul i consecinele tcerii sale pentru a-l face s se deschid
9. NEGATIVISTUL centrat pe rezolvarea sarcinii, cu dorina ndeplinirii corecte a
acesteia prin evitarea greelilor; perfeciunea este standardul su i, atunci cnd greelile
celorlali mpiedic atingerea perfeciunii, N se simte disperat; gsete toate aspectele negative a
tot ceea ce l nconjoar; submineaz motivaia, nbu evoluia i duce la crearea unei stri
depresive i lips de speran pentru cei din jur
Rspunsuri nerecomandabile fa de N: dispreul i nerbdarea, identificarea vinovatului,
efortul de a-l convinge c nu are dreptate.
Sugestii pentru managementul conflictului:
folosii N ca pe un sistem de alarm pentru potenialele probleme
lsai-i ansa de a se pozitiva n atitudine (o porti de scpare)
folosii negativismul lui pentru a obine un rspuns pozitiv (ai dreptate, nici mcar tu nu
ai putea s gseti o soluie mai bun)
recunoatei bunele lui intenii
rezistai tentaiei de a spune i-am spus eu cnd situaia are o rezolvare pozitiv;
includei-l n srbtorirea succesului
10. JELUITORUL simte c lucrurile ar putea fi diferite fa de starea actual, dar nu
are idee despre ce ar trebui s schimbe pentru a realiza acea diferen; nejutorat, trebuie s fac
fa situaiilor car nu le plac i atunci merg i se plng celorlali
Tipuri de plngere: care ajut la rezolvarea unei situaii, terapeutice, enervante
Rspunsuri nerecomandabile n relaia cu J:
-nu fii de acord cu J pentru c l ncurajai s se plng
-nu l contrazicei, pentru c ncep s v povesteasc din nou despre necazurile lui
-nu ncercai s rezolvai problemele n locul lui
-nu v ntrebai de ce vi se plnge tocmai dumneavoastr, se va simi invitat s-i reia
vicreala
Sugestii pentru managementul conflictului:
identificai ideile principale exprimate prin plngerile sale (se va simi ascultat)
ntrerupei i cerei clarificri
direcionai discuia spre gsirea unei soluii
stabilii ceva concret pentru rezolvarea problemei lui
punei capt discuiei dac J revine cu aceleai acuze i pare c nu se va mai opri
Cauzele comportamentelor dificile constau n accentuarea unor tendine i apropierea lor
de extreme. Astfel, dac definim comportamentul prin asertivitate i centrarea pe un anumit
obiectiv, i dac considerm c asertivitatea oscileaz ntre polii agresivitii i pasivitii, cu o
zon de mijloc, a implicrii, iar centrarea variaz de la centrarea exclusiv pe oameni la centrarea
exclusiv pe obiect, atunci comportamentele dificile sunt cele care se apropie de cte o extrem.
Acest lucru se ntmpl cnd persoana este n dificultate, frustrat sau suprat. Strile
emoionale respective sunt induse de presiunea uneia dintre urmtoarele nevoi: de a finaliza
sarcina sau de a o realiza bine.
 Modaliti de prevenire a conflictelor

Ascultarea activ
Ascultarea activ constituie o tehnic de conversaie prin care i comunicm
interlocutorului semnificaia pe care o acordm mesajului su. Ea este foarte util n rezolvarea
propriilor conflicte interpersonale, precum i n medierea conflictelor organizaionale. Ascultarea
activ optimizeaz comunicarea. Ea poate fi folosit n trei scopuri: pentru informare, ca suport
moral sau pentru reducerea agresivitii interlocutorului.
Ascultarea activ cu rol de informare se folosete pentru a afla mai multe detalii despre
o anumit problematic. Reguli specifice:
-rezumai pentru a v asigura c suntei de acord cu interlocutorul asupra faptelor
-evitai ntrebrile de genul ai neles?
Ascultarea activ cu rol de suport emoional sau de consiliere se folosete n consiliere
pentru a ajuta interlocutorul. Reguli specifice:
-nu abordai noi subiecte pe care nu le-a atins interlocutorul
-reformulai, n cazul n care nu ai neles corect sau complet interlocutorul
-revenii la subiect, apelai la ntrebri ricoeu, dac interlocutorul se abate
-respectai intimitatea interlocutorului, dac acesta intenioneaz s intre n detalii prea
intime
-facei pauze nainte de a interveni n discuie, empatia se realizeaz cel mai bine n
linite
-inferiorizai-v, permind interlocutorului s v corecteze
-evitai s inducei interlocutorului propriile atitudini
Ascultarea activ pentru reducerea agresivitii verbale a interlocutorului se folosete n
situaiile n care interlocutorul este furios, simte i vrea sa-i transmit c problema lui eti chiar
tu i, de aceea, ntreaga sa agresivitate este ndreptat asupra ta. Reguli specifice:
-nu intrai n defensiv, nu intrai n ofensiv, nu transferai responsabilitatea (nu v
aprai nu contraatacai, nu nvinuii alte persoane)
-nelegei care este punctul de vedere al interlocutorului i percepia lui asupra
conflictului
-explorai situaia, mpreun cu el, pentru a vedea ce se afl n spatele emoiilor
-explicai poziia dumneavoastr, fr a o nega pe a lui
-determinai-l s gseasc o soluie de rezolvare a problemei lui

Exprimarea asertiv
Aseriunea-EU este o fraz prin care se ncepe discuia sau procesul de rezolvare a unui
conflict. Prin aseriunea-EU comunicm ceva altei persoane referitor la modul n care ne simim
n legtur cu acea situaie, fr s blamm i fr s impunem modalitatea de soluionare.
Aceasta arat, ntr-un mod impersonal:
- care este situaia care ne incomodeaz (cnd )
-ce efecte are asupra noastr (simt / sunt )
-care sunt cauzele sau motivele care au generat-o (deoarece )
-cum am dori s se rezolve (a vrea ca eu s )
Exemple:
DA: Cnd lucrez i aud glgie, nu m pot concentra, pentru c aceasta mi distrage
mereu atenia i ceea ce a dori este s pot lucra n linite.
NU: Cnd m ntrerupei, simt cum m enervez i nu mai pot s-mi urmez firul ideilor i
de aceea a vrea s m lsai s vorbesc pn la capt.
Mesajele-EU reprezint o form simplificat a aseriunii-EU, pstrnd doar esena
acestora. Deseori, iau forma unei constatri a unei stri de lucruri.
Exemplu: Culoarea asta nu-mi place (n loc de culoarea asta nu este frumoas)
 ncurajarea stimei de sine a celuilalt condiie a prevenirii conflictelor
-utilizarea frecvent a ntririlor pozitive
-crearea i valorificarea anselor de succes
-evitarea exprimrii directe, brutale i umilitoare a evalurilor negative la adresa unor
nsuiri sau activiti ale celuilalt, chiar dac suntem convini de corectitudinea estimrii noastre
-complimentarea, semnalarea deschis i sincer a unor caliti

Obinerea complianei prin comunicarea persuasiv i tehnici speciale

Compliana este fenomenul psihosocial prin care se determin modificarea atitudinilor i
comportamentelor intei, ca rspuns la dorina agentului de schimbare.
Compliana se realizeaz pe dou ci: direct, prin persuasiune - ca form de comunicare
sau indirect, prin manipularea cadrului instituional ca mod de influenare social.
Principiile psihologice care faciliteaz compliana sunt urmtoarele:
-principiul angajamentului inta este determinat s adopte o atitudine, dup care
agentul de influen formuleaz cereri consistente cu atitudinea adoptat
-principiul reciprocitii un comportament al sursei, perceput ca binevoitor de ctre
int, o face pe aceasta s accepte solicitarea i s rspund printr-un serviciu mai mare (vezi
donaiile)
-principiul validrii sociale noi considerm corect ceea ce ceilali oameni consider a fi
aa (vezi reclamele)
-principiul autoritii autoritatea induce obediena i prin aceasta deschide poarta
complianei
-principiul atractivitii oamenii au tendina s rspund afirmativ la solicitrile
persoanelor pe care le cunosc sau le plac
-principiul ofertei limitate, raritii, fructului oprit oamenii preuiesc mai mult
oportunitile care sunt mai puin accesibile
-structurile mentale automate scurtcircuite mentale, automatisme care se desfoar pe
modelul stimul-rspuns, fr intervenia analizei contiente
-efectul de contrast n percepia unor elemente succesive face ca acelai element s poat
fi vzut diferit n funcie de natura celui care l preced
-efectul pierderii - oamenii par a fi mai motivai de gndul pierderii a ceva dect de cel al
ctigrii unui lucru de aceeai valoare

Concluzii
Prin avantajele de netgduit pe care le prezint, comunicarea interpersonala este forma de
interaciune semiotic la care apelm cu precdere atunci cnd vrem s fim receptai, nelei i
acceptai sau cnd cutm s provocm la nivelul alocutorului o anumit reacie (cum ar fi, o
schimbare de comportament sau o schimbare de atitudine).
Comunicarea interpersonal se desfoar n situaii informale (sau nestructurate), n care
nu avem de-a face cu ierarhii socialmente instituionalizate privind interlocutorii.
Acest fapt constituie un prim avantaj, datorit confortului psihic (de cele mai multe ori, i
fizic) pe care l genereaz. ntr-adevr, ce poate fi mai reconfortant dect s tii c actul de limbaj n
care te angajezi nu se supune altor norme dect acelora de politee? Partenerilor de comunicare
interpersonal nu li se impune s stea n picioare sau n genunchi, nu li se cere o anumit
vestimentaie ridicol sau doar dezagreabil i nu li se pretinde memorizarea i rostirea unor
formule (cel mai adesea) lipsite de noim pentru ei, sub ameninarea c n caz de nesupunere actul
de limbaj la care sunt parte eueaz.
Nefiind vorba de un cadru comunicaional formal sau public, interlocutorii sunt scutii de
prezena unei asistene stnjenitoare i, automat, de inhibiiile n comunicare pe care o asemenea
asisten le declaneaz.
 Actele de limbaj interpersonale se prezint ca interaciuni biunivoce (unu-la-unu).
Emitentul i receptorul sunt doi indivizi distinci sub raport existenial. De regul, ei se cunosc unul
pe cellalt suficient de bine pentru a nu recurge la etichetele prin care le sunt numite rolurile sociale
pe care le joac. Spre exemplu, bunii amici Ghi Niescu i Ni Ghiescu unul inginer, iar cellalt
maistru la o firm oarecare nu vor intra n comunicare interpersonal cu apelativele Domnule
inginer, respectiv Domnule maistru, ci i vor spune pe numele mic. Chiar i n ipoteza c
relaia dintre ei este doar de colegialitate cordial, n afara firmei tot vor renuna la etichetele
profesionale, apelndu-se la formulele de politee Domnule Niescu, respectiv Domnule
Ghiescu.
Prin nsi natura interaciunii semiotice dintre ei, interlocutorii nu se raporteaz la reguli
de standardizare a comportamentului comunicativ. Ei nu sunt obligai s foloseasc ritualuri de
deschidere, respectiv de nchidere a comunicrii anumite saluturi la ntlnire sau la desprire,
anumite preparative naintea emiterii, anumite gesturi care s dea de neles c s-a realizat receptarea
etc. i nu sunt constrni la o circulaie predeterminat a mesajelor. Fiecare intervine n
comunicare n funcie de situaia concret creat.
ntruct se cunosc ntr-o msur considerabil, protagonitii comunicrii interpersonale se
pot bizui n formularea mesajelor pe experienele comunicaionale comune din trecut, pe o bun
aproximare a idiolectelor utilizate de partener i pe cunoaterea unor date privind starea fizic,
temperamentul, memoria, inteligena, cunotinele etc. acestuia.
Nici o comunicare interpersonal nu pleac de la zero. De aceea, actorii acesteia pot s
sar peste faza ntrebrilor de tatonare (despre vreme, despre greutile din zilele noastre etc.) i s
treac la mprtirea unor informaii mai bogate. Amploarea deosebit i natura personal a
problemelor vizate de mesaje sunt, de altfel, mrci clare ale comunicrii interpersonale.
Canalul de transmitere a mesajelor este restrns de cele mai multe ori interlocutorii stau
fa-n-fa , iar obstacolele din cuprinsul acestuia nu afecteaz semnificativ comunicarea.
Dispunerea interlocutorilor n situaia de comunicare i calitatea canalului de transmitere creeaz o
maxim oportunitate pentru retroaciune. Emitentul poate constata cu uurin, analiznd reaciile
alocutorului, dac mesajul su a fost recepionat i neles corect.
innd cont de cele consemnate de Joseph DeVito n dicionarul su de comunicare 1,
putem distinge cinci factori ai comunicrii interpersonale eficiente, care se asociaz, fiecare n parte,
cu cteva recomandri specifice:
1. deschiderea: susine deschis un punct de vedere, reacioneaz sincer la mesajele primite,
stpnete-i afectele i gndurile i ndreapt-i atenia doar asupra chestiunii care face
obiectul conflictului;
2. empatia: dovedete, prin mesaje accesibile, nelegere pentru punctele de vedere ale
celorlali;
3. susinerea: descrie comportamentul celuilalt aa cum l percepi, manifest-i afectele n
mod spontan i d de neles c eti dispus la schimbarea propriului punct de vedere;
4. abordarea pozitiv: evideniaz punctele de acord i afectele pozitive fa de ceilali;
5. egalitatea: trateaz-i rivalul ca egal al tu, ascultndu-l.
La recomandrile de mai sus am putea aduga decalogul conversaiei i al oricrei alte
forme de comunicare interpersonal, propus de Jack H. Pollack2:
1. Ascult cu atenie;
2. Vorbete despre ceea ce intereseaz cealalt persoan;
3. Evit detaliile plictisitoare;
4. Evit platitudinile;
5. Fii clar;
6. Pune ntrebri cu franchee;
7. Dovedete tact n controverse;

1
Joseph A. DeVito, The Communication Handbook. A Dictionary, Harper & Row, New York, 1986, pp. 72-75.
2
The Fine Art of Conversation, n Brent Peterson, Gerald Goldhaber i R. Wayne Pace, Communication Probes, Science Researc
Associates, Inc., Chicago, 1974, pp. 116-120.
 8. Reflecteaz nainte de a ntrerupe;
9. Dezvolt o atitudine tolerant;
10. Fii generos n aprecieri.
n concluzie, comunicarea interpersonal este mult prea important pentru a o practica la
voia ntmplrii, iar datoria de a ne perfeciona aceast abilitate este cu att mai mare, cu ct nimeni
nu are dreptul absolut de a comunica. Dac ne implicm semenii ntr-o comunicare interpersonal,
obligndu-i s ne asculte, suntem datori s le punem la dispoziie idei interesante i folositoare.
 Capitolul III
MUNCA N ECHIP

Etapele de evoluie ale unei echipe

Putem investiga echipele n modaliti diferite. O modalitate foarte util este s ne

imaginm c echipa are propria via. Tot aa cum noi traversm un numr de etape n viaa
noastr, echipele urmeaz i ele o serie de etape. nelegerea acestor etape ne ajut s organizm
o echip.

a)Formarea grupului. In cadrul acestei prime etape de

existen a grupului, au loc ntlnirea tuturor membrilor,
analize reciproce ale comportamentelor individuale i
ncercarile de familiarizare cu obiectivele comune.
Examinarea obiceiurilor, a practicilor i a ideilor fixe are
scopul de a determina ceea ce este i ceea ce nu este
acceptabil n cadrul grupului. Cu acelai prilej se
estimeaz dependena fiecruia fa de ceilali membri ai
grupului i rolul liderului n cadrul colectivului.

b)Opoziia este etapa n cursul creia survin conflicte i friciuni ntre membrii grupului.
Fiecare persoan dorete s cunoasc mai bine comportamentul colegilor, iar tensiunea ncepe s
urce, deoarece apare tendina de a exercita mai mult influent asupra celorlali sau apar
comportamentele de lider, ceea ce nu convine tuturor. Uneori, o parte a membrilor grupului pune
n cauza autoritatea responsabilului i i propune s prseasc echipa. Dac nu se face nimic
pentru a detensiona aceast situaie, unele persoane ar putea s aib resentimente i s poarte
pic responsabilului sau altor membri ai grupului. De aceea, este normal ca liderul grupului s
aiba n vedere aceste manifestri i s ncerce s le atenueze.
Eliminarea total a friciunilor nu este recomandabil, deoarece existena lor permite grupului s
evolueze.
c)Normalizarea. Dup perioada de tatonri , conflicte i destindere a atmosferei, urmeaz o
noua etap, care se remarc prin apariia normelor i creterea coeziunii grupului. Fiecare
membru al grupului ncepe s accepte obiceiurile i defectele celorlali, iar cooperarea se
dezvolt. Rolurile individuale ncep s se contureze, dar acest lucru nu nseamn c s-a terminar
opoziia n cadrul grupului. Astfel, dac o persoan nu-i ndeplineste rolul care i s-a atribuit,
ceilali membri ai grupului ar putea s-l critice, s-i adreseze reprosuri.
Pentru aceast etap este specific amortizarea activitilor membrilor grupului i apariia unui
climat de ncredere i de sinceritate, care poate ameliora moralul i eforturile ce vizeaz s
promoveze munca n echip.
d)Realizarea mandatului. Relaiile dintre membrii grupului devin favorabile rezolvrii
problemelor comune, ajungndu-le la situaia ca munca mpreun s fie considerat util i
placut. Fiecare persoan i ndeplinete rolul care i revine i interacioneaza cu grupul ntr-o
manier natural. Att ndeplinirea sarcinilor, ct i comunicarea i schimburile se efectueaza de
acum ntr-o manier normal, spontan i instructiv. Toi componenii grupului pot de acum s
rezolve problemele pentru care acesta a fost creat, fiind n masur s discute liber despre
sarcinile i responsabilitile proprii, fr teama de a fi criticai. Stadiul atins n cadrul acestei
etape permite membrilor grupului s ajung la un consens asupra problemelor importante i s
reueasc s renune la certuri i la intrigi.
Ei alctuiesc o echip eficace i prezint urmtoarele caracteristici:
a)cunosc raiunea pentru care exista grupul din care fac parte;
b)sunt obinuii s ofere i s primeasc ajutor;
c)sunt capabili de incredere reciproc i sunt deschii unii fa de alii;
d)accept existena conflictelor i acioneaz pentru atenuarea sau stingerea lor;
e)urmeaz un demers bine stabilit pentru a lua orice decizie ;
f)reuesc s-i manifeste libertatea tiind, nainte de toate, c aparin grupului.
e)Dizolvarea. In cadrul acestei ultime etape de existen a grupului se pune punct relaiilor
existente ntre componenii acestuia n mod spontan sau n cursul unei perioade convenite
anterior. In ambele cazuri, membrii grupului recunosc realizrile individuale i colective i i
mrturisesc afeciunile reciproce.3
Acest proces al formrii echipelor este acela n care trebuie s trasformi VEDETELE
ECHIPEI, ntr-o ECHIP VEDET!

Reguli de baz n funcionarea echipei

1.Respectai-v colegii, trataii aa cum ai vrea s fii voi tratai, ca pe oameni capabili,
cu caliti frumoase, cu trebuine, aspiraii i scopuri la fel de legitime ca ale voastre.
2.Lucrai bine i intens, urmrii s avei performane nu pentru ai subclasa pe colegi, a le
dovedi c suntei mai inteligent i mai priceput dect ei, sau pentru a demonstra efului c
sunteti mai valoros dect oricine, ci din nelegerea necesitilor muncii, a nevoii de a ndeplini
bine ndatoririle de serviciu.
3.Comunicai curent, informai-v reciproc, consultai-v cu ceilali, ajutai-v n
procesul pregtirii i derulrii unei aciuni; n caz de succes, bucurai-v mpreun, n caz de
eec, pstrai-v calmul i luciditatea, nu v nvinuii unul pe altul; cutai mpreun cauzele
eecului i luai de la capat i cu incredere, aciunea iniial.
3
Managment i gestiune, Constantin Roca, Mihai Vrzaru, Ion Gheorghe Roca, Ed.Economic, 2005
 4. Nu transformai divergenele de opinii i soluii n motive
de ceart sau acuze. Privii-le ca pe ceva firesc, cutai s sesizai
elementele comune, avei tria de a recunoate si a aprecia deschis
ideea celuilalt atunci cnd este mai buna.
5. Evitai denigrarea i calomnia, nu comentai negativ diveri
colegi i nu formai grupulee care s dezbine echipa.
6. Ajutai-v i cooperai activ.Acceptai ideea c astfel v
completai reciproc nu din compasiune, ci pentru a acoperi sau
substitui nepriceperea celuilalt, ci pentru reuita aciunii, pentru ndeplinirea activitilor
organizaiei.
7. Indiferent de valoare i experien, de aport personal la realizrile grupului nu va
considerai superioari, evitai aroganta i trufia, i promovai lauda sincer i ndemnul
prietenesc.
8. Apreciai cu franchee i onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le subapreciai
initiaivele i strdaniile de a obine performane. Discutai pe marginea lor, nvati din
experiena celorlali, cerei-le ajutorul atunci cnd avei nevoie.
9. Nu-i nvinuii pe alii pentru greelile personale. Asumai-le, recunoatei deschis n ce
consta vina voastra, acest lucru va consolida imaginea voastra n ochii colegilor.
10. Dezvoltai i consolidai sentimentul de prietenie, mprtaii din tririle, frmntrile
i satisfacia voastr, abordai cu tact i discreie i problemele care depesc cadrul
profesional.
4
ncrederea i eficiena echipelor

Elementul cel mai important al unei echipe

eficiente este ncrederea.
ncrederea reprezint credina n seriozitatea,
capacitatea i integritatea celuilalt semen.
Nu putem vorbi despre echipe eficiente dac
membrii acestora nu au ncredere unul n altul, n liderii
lor, n managementul organizaiei.
Pentru a se dezvolta ncrederea n interiorul
echipelor, trebuie ca managerii acestora se respecte
cteva reguli de baz:
s comunice des cu membrii echipei. Informarea
membrilor n legtur cu noutile din
organizaie, explicarea motivelor pentru care au
fost luate anumite decizii, mprtirea
informaiilor despre aciunile organizaiei
constituie cerine fundamentale pe care
managerii trebuie s le respecte atunci cnd
comunic cu membrii echipei.
s manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s demonstreze
membrilor echipei c sunt foarte apreciai. Ei i demonstreaz respectul fa de echip
prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atent a feedback-ului care vine din partea
echipei, prin ntreprinderea unor aciuni adecvate pe baza acestui feedback.

4
Articol Munca n echip,motorul succesului unei aciuni,Ziarul de Joburi,31.10.2005
 s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie s primeasc acele recompense pe
care le merit. Pentru aceasta, managerii trebuie s evalueze n mod corect performanele
i s aloce n mod echitabil recompensele. Favoritismele determin nencredere i
resentimente.
s fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regul, s previzioneze
deciziile, comportamentele, reaciile managerilor. n plus, managerii trebuie s-i
ndeplineasc angajamentele pe care le-au luat n faa membrilor echipei. n caz contrar,
ei nu se pot bucura de ncredere n rndul echipei.
s demonstreze competen. Membrii echipei manifest ncredere n managerii pe care i
percep ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din organizaie i s
ofere soluii viabile.

Principalele trsturi ale echipelor eficiente sunt:

Combinaia corect
de abiliti
Monitorizare i Egalitate ntre membri
feedback

Conflictele sunt Mrimea

inute sub control potrivit
Instruciuni de lucru
Greelile i opiunile i obiective clare
nerealizabile sunt
ndeprtate de la nceput
Echipe Viziune clar asupra
Crearea i verificarea
eficiente obiectivelor i
sarcinilor
ideilor noi
Consens i responsabilitatea
tuturor privind sarcina
Comunicare bun

Diviziune clar a rolurilor i Sprijin i grij reciproc

sarcinilor pentru indivizi

mprirea
muncii
Pentru a da rezultate ca membri ai unei echipe, indivizii trebuie s poat comunica deschis i
onest, s accepte diferenele i s in conflictele sub control, s renune la scopurile personale
pentru binele echipei.5

Comportamente n echip

a)Comportamente care ajut munca n echip:

Punctualitatea;
Participarea;
Angajarea n comunicri deschise, oneste;
Ascultarea pentru a nelege;
Vorbirea pentru a fi neles;
Respectarea programului;

5
Adevrul i numai adevrul despre managmentul personalului, Stephen P. Robins, Meteor Press, 2006
 Atitudine optimist, pozitiv fa de echip;
Se critic ideile i nu membrii;
S se in de cuvnt;
S ia problemele n serios;
S fie oameni de ncredere;
S fie responsabili;
S spun ceea ce gndesc i simt;
S foloseasc expresii i gnduri ca noi, i nu eu;
S-i arate angajamentul pentru ca lucrurile s mearg;
S aib simul umorului;
S-i stabileasc roluri clare, definite;
S-i fixeze obiective i termene de realizare realiste;
S distribuie munca n mod egal.

b)Comportamente care obstrucioneaz munca echipei:

Atitudine negativ i foarte critic;
Atac la personalitate;
Comportament dominant, manipulator;
Schimbarea subiectului;
Interpretarea celor spuse de alii n mod selectiv;
A fi de acord cu totul;
Cutarea simpatiei;
Neatenia i manifestarea plictisului;
Utilizarea expresiei voi;
Judecarea altora;
Preocuparea cu altceva n edine, care atrage atenia

Cei 10 factori care definesc o echip unit

1.Toi membrii echipei trebuie s cunoasc prioritile echipei i s le accepte, chiar i atunci
cnd intr n conflict cu prioritile personale.
2.Procesul decizional trebuie s fie transparent, participativ i formalizat, pentru a genera
proactivitatea, iniiativa i confortul psihologic al membrilor echipei.
3.Membrii echipei trebuie s aib ncredere unii n alii i, mai ales, s fie siguri c fiecare
membru al echipei depune tot efortul de care este capabil pentru succesul echipei.
4.Fiecare membru al echipei trebuie s aib dezvoltat sentimentul de mandrie privind
apartenena sa la echip.
5.Membrii echipei trebuie s simt eficiena muncii n echip, s simt c se nregistreaz un
progres real i c aciunile lor sunt ncununate de succes.
6.Toi membrii echipei trebuie s aib un obiectiv comun, acceptat i ct mai apropiat de
obiectivele lor personale.
7.Sincronizarea n munc trebuie s fie un proces exersat i contient.
8.Membrii echipei trebuie s cunoasc i s gestioneze contient i constructiv conflictele
interne pentru a evita scderea randamentului i demotivarea.
9.Fiecare membru al echipei trebuie s i pstreze sentimentul de unicitate personal;s se simt
acceptat n cadrul echipei i apreciat aa cum este el.
10.Fiecare membru al echipei trebuie s aib un rol clar definit n cadrul echipei, rol care trebuie
s se potriveasc ct mai bine caracteristicilor personale ale salariatului.

Avantajele i dezavantajele muncii n echip

Munca n echip prezint o multitudine de avantaje i dezavantaje, ns printre cele mai

importante se numr:
a)Avantaje:
se stabilesc scopuri clare care sunt agreate de toat lumea;
rolurile fiecrui membru sunt bine definite, avnd n vedere abilitile i capacitile
fiecruia;
resursele sunt utilizate optim;
exist un grad nalt de motivare a persoanelor;
sprijinul i ncurajarea membrilor echipei ajut pe fiecare s-i rezolve sarcinile;
relaiile interpersonale cunosc un proces de mbuntire;
crete participarea la actul decizional;
realizarea deplin a potenialului individual;
mbuntirea comunicrii i creterea nivelului de cunotine pe un fond de
reducere a stresului.
deinerea i responsabilitatea comun asupra sarcinii;
angajamentul comun fa de obiective i valori;
mai buna apreciere de sine;
dezvoltarea aptitudinilor personale;
b) Dezavantajele muncii n echip apar mai ales atunci cnd acestea nu funcioneaz eficient.
lipsa acordului pesoanelor implicate;
lipsa de organizare;
tentaia dictaturii;
lipsa unei inte clare;
existena tentaiei de a nu te implica prea mult n munc tiind c este cineva care
va face totul, chiar i partea care i revenea ie;
necesitatea unei perioade ndelungate(3-5 ani) pentru a aduce rezultate.
 Capitolul IV
DEZVOLTAREA PROFESIONAL
Obiectiv general:
Formarea/dezvoltarea competenei angajatului de a-i identifica nevoile de pregtire
profesional i de a se perfeciona continuu.

Obiective de referin:
La sfritul sesiunii, participanii la instruire vor fi capabili s :
a. i identifice n mod obiectiv nevoile de formare specific;
b. s i formeze deprinderile de nsuire i aplicare a cunotinelor dobndite n urma
formrii profesionale continue pentru ocupaia de evaluator.
c. s i dezvolte deprinderile de studiu individual, n vederea creterii eficienei i
calitii serviciilor acordate beneficiarului.
 ***

Formarea profesional contribuie semnificativ la dezvoltarea personal a individului i i

permite s aib o participare civic activ. Dobndirea unor cunotine i competene
profesionale n domeniile i la nivelul cerute de piaa muncii crete capacitatea de inserie
profesional a unei persoane i o feresc de pericolul excluziunii i marginalizrii sociale.
Formarea continu este considerat un proces continuu, pe parcursul ntregii vieii, chiar
i dup finalizarea studiilor fomale (coal) i include toate formele: voluntar i involuntar
(pasiv). Formarea continu este ulterioar formrii profesionale iniiale, care asigur dobndirea
cunotinelor i abilitilor necesare ocuprii postului, i const n dezvoltarea cunotinelor i
abilitilor deja dobndite sau nsuirea unor noi cunotine pentru realizarea sarcinilor de
serviciu la un nivel calitativ nalt. n cadrul formrii profesionale continue se regsete
perfecionarea profesional, ce const n dezvoltarea competenelor profesionale n cadrul
aceleiai calificri. Perfecionarea profesional const ntr-un set de activiti ce implic un
proces de nvare a adulilor ce aduce un plus de cunotine i abiliti utile n munc ce i
permit individului dezvoltarea personal n procesul muncii. Perfecionarea continu este
necesar pentru evitarea uzurii cunotinelor i depinde de cerinele postului, care pot suferi
modificri pe msur ce societatea evolueaz, precum i de ateptrile clienilor, ale
angajatorului, etc.
Perfecionarea continu este necesar pentru meninerea nivelului de competen pe post
i presupune:
obinerea unui volum de cunotine de specialitate necesar realizrii sarcinilor;
experiena practic;
dezvoltarea aptitudinilor;
dezvoltarea unor atitudini specifice postului ocupat.

Identificarea nevoilor de pregtire profesional

Perfecionarea continu se face n scopul eliminrii punctelor slabe din cunotinele de

specialitate. n cadrul realizrii perfecionrii profesionale, un rol important l are evaluarea
nivelului de pregtire profesional. Un obiectiv important al evalurii l reprezint identificarea
nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a angajailor, precum i evaluarea rezultatelor
programelor de pregtire i dezvoltare a acestora. Un sistem adecvat de evaluare a
performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i
informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de
perfecionarea pregtirii profesionale. Permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i
aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan.
Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale
angajailor, care, n consecin, pot fi ncadrai n anumite forme de pregtire. Chiar un angajat
care a obinut performane bune pe postul existent, poate fi ncadrat ntr-un program de
dezvoltare care s-i ofere posibiliti de realizarea a activitilor la un nivel calitativ superior.
Evaluarea angajatului presupune trei activiti distincte: evaluarea comportamentului,
evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare, evaluarea performanelor obinute. Datele
obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective, n caz contrar pierzndu-i
valoarea de a reprezenta un reper pentru persoana evaluat privind punctele tari i slabe, precum
i necesitile reale de pregtire profesional.
Principalele modaliti de evaluare sunt:
Evaluarea realizat de ctre superiorii ierarhici - Acest tip de evaluare este cel mai des
ntlnit. Superiorul direct este n msur s observe performanele subordonailor i s
judece dac aceste performane servesc obiectivelor beneficiarilor, clienilor, grupului i
organizaiei.
Evaluarea realizat de egali (persoane care ocup acelai post)
Evaluarea realizat de clieni (beneficiari)
Autoevaluarea este o metod prin care angajaii i identific punctele tari i cele slabe,
gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda permite auto-educarea angajailor care
doresc s-i mbunteasc performanele.
Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari
varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea
de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/ motivarea/ ataamentul, iniiativa,
cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere.
n continuare, este prezentat schema etapelor evalurii angajailor.
 n continuare, este prezentat un model de scal de autoevaluare. n fiecare rubric din
tabel, angajatul se auto-caracterizeaz, observnd, astfel, care dintre domenii necesit
mbuntiri, dndu-i note de la 1 (nesatisfctor) pn la 5 (foarte bine):

1 2 3 4 5

1. Calitatea i cantitatea muncii prestate

- ndemnare, precizie n execuia operaiilor,
repectarea termenelor, etc
2. Cunotine specifice postului
- medicale, psihopedagogice, etc
3. Adaptabilitate
- capacitatea de a face fa schimbrilor,
situaiilor noi
4. Cooperare, lucru n echip
- capacitatea de a lucra n colaborare cu echipa
n vederea realizrii unor obiective comune
5. Capacitatea de a estima corect riscurile i
de luare a deciziilor
- capacitatea de a anticipa rapid consecinele
unor aciuni i de a lua decizii corecte
6. Iniiativ, etc.

Formarea profesional

n cadrul procesului de formare profesional, att profesionistul care particip la instruire,

ct i formatorul trebuie s in cont de o serie de caracteristici ale nvrii la vrsta adult, care
pot ajuta att organizarea informaiilor din cadrul cursurilor, ct i alegerea unor cursuri adecvate
potenialului propriu de nvare. nvarea n cazul adulilor difer de nvarea n cazul copiilor
i adolescenilor, n sensul c adulii trebuie s tie la ce i folosesc noile cunotine, care sunt
beneficiile. Adultul beneficiaz de experien anterioar (educaia propriilor copii, modul
personal de rezolvare a problemelor de via, stilul propriu de nvare, etc.), care poate uura
procesul de nvare, sau l poate ngreuna. Dac adultul a ntmpinat dificulti colare i a trit
experiene negative, va fi mai puin dispus s dobndeasc noi cunotine. Adultul nva mai
bine atunci cnd experimenteaz, ca drept dovad c cele mai multe cunotine sunt achiziionate
la locul de munc, rezolvnd sarcinile de serviciu. Sunt nvate mai uor lucrurile care au
aplicabilitate imediat.
Competenele profesionale se dobndesc pe cale formal, non-formal sau informal:
Pregatirea formal se desfoar n instituii de educaie sau prin parcurgerea unui
program organizat de un furnizor de formare profesional (coli, cursuri de formare
profesional etc);
 Pregtirea non-formal se desfoar n alte instituii care au ca misiune conex educaia
(biblioteci, muzee, ONG-uri etc.), prin auto-instruire, sau prin practicarea unor activiti
specifice direct la locul de munc;
Pregtirea informal se desfoar n mod neintenionat, neorganizat prin influen
exercitat de familie, prieteni, media etc.
Formarea vocaional reprezint educaia i formarea intit pentru a nzestra indivizii cu
abilitile, competenele, cunotinele i priceperea necesare pentru anumite ocupaii sau,
n sens mai larg, utile pe piaa muncii.
Legislaia n vigoare specific urmtoarele forme de realizare a pregtirii profesionale:

EVALUAREA PROGRAMULUI DE FORMARE

EVALUAREA EVALUAREA EVALUAREA ANALIZA SUCCESELOR I A

CONINUTULUI I A ACTIVITII SATISFACERII DIFICULTILOR N CADRUL
ACTIVITILOR DE BENEFICIARULUI NEVOILOR ACTIVITILOR DE
FORMARE N CADRUL BENEFICIARULUI FORMARE
CURSULUI DE RAPORTATE LA
FORMARE OBIECTIVELE
ACTIVITII
Dimensiunea o Detalii asupra Modul n care Chestionar de evaluare
teoretic; modului n activitatea de a succeselor i
Dimensiune care a fost formare a dificultilor n cadrul
practic, pregtit rspuns unor programului de formare;
aplicativ. participarea nevoi de Interpretarea
beneficiarului dezvoltare rezultatelor;
la cursul de profesional; Analiza profilului de
formare; Obiectivele feed-back.
o Descrierea proprii
propriei stabilite
activiti naintea
avute n nceperii
perioada activitii de
stagiului. formare;
Obiectivele
realizate dup
efectuarea
stagiului;
Integrarea
competenelor
dobndite la
curs n
activitatea
profesional
curent;
Contribuia
stagiului la
dezvoltarea
 competenelor
de
management i
self-
management;
Metode i
tehnici de
nvare i
evaluare
dobndite n
urma stagiului.
cursuri organizate de furnizorii de formare profesional;
cursuri organizate de angajatori n cadrul unitilor proprii;
stagii de practic i specializare n uniti din ar i strintate;
alte forme de pregtire profesional prevzute de lege. Spre exemplu, pot fi organizate
workshop-uri, schimburi de experien cu persoane care ocup acelai post, simpozioane
etc.
n scopul alegerii adecvate a cursurilor de formare/perfecionare profesional este
benefic o evaluare a cursurilor urmate, pentru a estima gradul n care acestea rspund nevoilor
de pregtire profesional i ofer informaii/dezvolt competene care s rspund solicitrilor
postului ocupat.

Dezvoltarea deprinderilor de studiu individual

Specialitii consider c ar exista trei mari secvene ale vieii omului:

Copilria, caracterizat prin activitatea de educaie i joc;

Maturitatea, cnd predomin munca;

Btrneea, ce se crede a fi o pregtire pentru prsirea acestei lumi.

Treptat, dinamica activitilor schimb puternic ntregul coninut al vieii omului, fiind
necesar ca educaia s se prelungeasc peste vrsta copilriei. Chiar dezvoltarea puternic a
nvmntului universitar la sfritul secolului XIX i nceputul secolului XX, arat c era
necesar continuarea instruirii i educaiei n perioada adult.
Dei nu exist o definiie general acceptat, ns n fapt, educaia reprezint construcia i
reconstrucia continu a unui model interior de cunoatere, apreciere i aciune n raport cu
lumea n care trim. Ea este totodat un proces de umanizare prin care indivizii dobndesc noi
caliti umane cu ajutorul crora pot stabili un echilibru relativ stabil cu mediul social, cultural,
profesional, natural. Educaia este forma de adaptare esenial a omului la lume i a lumii la om.
Evoluia i nevoile educaionale au condus la promovarea noului principiu al educaiei
colare: nv azi - produc azi, care l nlocuiete pe cel vechi, nv azi - produc n viitor, care
tinde s se apropie de principiul educaiei adulilor, dar diferenele rmn de ordin esenial, al
statutului i rolului celor care nva.

Educaia adulilor este, n coninutul su, dezvoltarea prin activitate, prin aciune, prin
experimentare, unde exerciiul ocup un loc de seam: S NVEI PRIN A FACE!

n concordan cu educaia adulilor, cercul invrii propus de Kolb presupune corelarea

experienei concrete cu observaia i reflecia, urmate de realizarea unor concepte abstracte i
ncheierea procesului cu experimentarea unor situaii noi.

Premisele nvrii active

n procesul educaional, reinem:
 Ceea ce spunem si
90%
facem

Ceea ce spunem 70%

Ce vedem si ce auzim 50%

Ce vedem 30%

Ce auzim 20%

Ce citim 10%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Caracteristici ale procesului de nvare la aduli

Adulii au o mare baz de experiene din care pot extrage i mprti: experiene de
via unice, exprimate prin rolul lor de: angajat, so/soie, printe, etc. cei mai muli au
reflectat asupra propriei viei, n momente decisive i le pot conecta la noile nvminte;
Adulii caut s nvee ceea ce au identificat ca fiind important (sistemul de valori i
credine al adultului determin n mare msur ce anume va fi reinut i nvat);
Adulii caut s nvee lucruri cu aplicabilitate imediat (interesul adulilor fa de
teorii este proporional cu aplicabilitatea lor imediat n experienele de munc, familie,
mediu social i recreere din lumea lor zilnic; adulii doresc i au nevoie s ncerce, s
testeze i s evalueze pentru ei nii noi cunotine i abiliti astfel nct s se implice
direct n evaluarea eficienei lor);
Adulii sunt mai degrab centrai pe problem dect pe subiect (majoritatea sunt mai
degrab interesai de aplicabilitatea pragmatic a celor nvate dect de cunotine pentru
o posibil nevoie de utilizare viitoare);
Adulii doresc s tie dac ce li se cere este relevant pentru nevoile lor (doresc noi
informaii pentru a-i crete eficiena, a se dezvolta i a-i largi orizontul, a-i reduce
frustrrile);
Adulii se afl n diferite stadii de autonomie pe care i-o exercit n stilurile de
nvare (conceptele de sine le afecteaz n mod direct comportamentul i dorina de a
nva).
 Autoinstruirea, n baza ideilor lui A. Tough, nseamn un tip de nvare specific
adulilor care i planific nvarea autonom i planul/proiectul de nvare. Knowles a definit
autoinstruirea ca fiind: un demers n care individul (cel care nva) preia iniiativa, cu sau fr
ajutorul altora, i stabilete nevoile de nvare, i identific resursele (materiale i umane)
necesare n nvare, alege i aplic strategiile de nvare potrivite i i evalueaz rezultatele
nvrii. (1975). Din acest definiie rezult, cu claritate, scopurile i etapele activitii de
autoinstruire. Cel care nva este autonom. Profesionistul trebuie s-i procure perseverent,
sistematic, informaia nou n domeniul su. Spre exemplu, asistentul maternal trebuie s
consulte publicaii de specialitate privind informaii legate de specificul beneficiarului, tehnici de
ngrijire specifice vrstei beneficiarului, administrarea medicamentelor, alimentaia etc. Acesta
trebuie s i dezvolte competenele necesare evalurii nevoilor de nvare, a analizrii acestora
i transpunerii n practic. Adultul care nva trebuie s identifice metode i tehnici de nvare
ct mai diverse, s-i dezvolte gndirea critic. Un beneficiu al autoinstruirii l reprezint
creterea capacitii de planificare i proiectare a activitilor.
n nvarea adultului sunt necesare trei abiliti:
a nva s nvei (lecturare, rezolvare de probleme n grup etc.). Adultul trebuie s
cunoasc resursele necesare nvrii (publicaii de specialitate, tehnici de ngrijire
specifice, legislaie etc.), s cunoasc avantajele autoinstruirii, a nvrii prin colaborare;
metacogniia (autoreglarea nvrii): se refer la cunotinele cuiva despre propriile sale
procese cognitive (cum nvm, ce metode ni se potrivesc, ct efort trebuie s depunem)
 strategii de planificare i de evaluare/reevaluare. Au fost identificate trei faze: pregtire
(analiza i formularea obiectivelor de nvare, planificarea strategic care implic
beneficiile ateptate, eficacitatea personalului i scopul vizat), performan (strategii de
autonvare, gestionarea timpului, cutarea sprijinului din partea celorlali) i faza de
autoreflecie (autoevaluarea personal a satisfaciei proprii). nvarea poate fi bazat pe
observaie i demonstraie, prin imitaie sau poate fi autodirijat (cel care nva este
capabil s-i adapteze strategiile la condiiile de mediu);
motivaia presupune orientarea disponibilitilor afective i cognitive n direcia atingerii
unui obiectiv de nvare.
n planificarea nvrii, n scopul creterii eficienei acesteia, este necesar ca fiecare
persoan s i cunoasc stilul de nvare personal. Stilul de nvare influeneaz modul n
care cel care nva acumuleaz mai uor cunotinele. Cunoscndu-i stilul de nvare,
fiecare poate s i aleag situaiile de nvare, pentru a fi avantajat:
a. Activistul (nva prin aciune, i place s se implice n ceva nou, lucreaz cu ali oameni,
i place s analizeze, s scrie, s citeasc);
b. Reflexivul (nva privind alte persoane, identific toate punctele de vedere nainte de a
ajunge la o concluzie, este precaut, ascult i observ, are un ritm lent, reflecteaz asupra
informaiei);
c. Teoreticianul (dorete s neleag teoria din spatele aciunii, analizeaz, este obiectiv, i
plac activitile clare, etc );
d. Pragmaticul (dorete s ncerce lucruri noi, caut idei pe care s le poat aplica pentru
rezolvarea problemei).
nvarea este dependent de o serie de factori, condiii ale nvrii:
Interne:
a. Biofizice (starea de sntate, vrsta, odihna);
b. Psihologice (voina, curiozitatea, motivaia, etc).
Externe:
a. Socio-organizaionali (cunotinele anterioare, colaborarea cu lectori, profesori);
b. Culturali (obinuina de a se informa, de a viziona documentare, filme educative, etc).
Mijloacele de nvare presupun totalitatea intrumentelor, a materialelor suport (plane,
casete video, etc). Cu ajutorul mijloacelor (audio, video, audio-video) se poate mbunti
experiena de nvare, se pot reine mai uor informaiile principale, se asigur demonstraii
practice, ajut pe cel care nva s se concentreze pe coninutul instruirii. Eficiena nvrii
depinde de resursele tehnologice i de abilitile de operare cu noile tehnologii.
 Avantajele modalitilor moderne de comunicare sunt: accesul nelimitat la informaii,
depirea distanelor fizice, economie de timp, efort. Adultul trebuie s i mbunteasc
abilitile de utilizare a noilor tehnologii pentru a ine pasul cu noile descoperiri, metode de
lucru, n domeniul n care profeseaz. Modalitile moderne de comunicare sunt: mass-media
scris i publicaii on-line, Internet etc.
Eficiena n nvare Metode
Literatura de specialitate din cadrul psihopedagogiei nvrii identific o serie de metode
care cresc eficiena actului nvrii:
Luarea notielor const n nregistrarea unor informaii citite sau audiate i este util
pentru memorarea informaiilor;
Schemele presupun integrarea informaiilor n cadrul unor figuri, desene, sgei. Sunt
utile att n memorare ct i n facilitarea nelegerii. Se pot utiliza culori diferite pentru a
marca datele mai importante;
Lectura rapid poate fi neleas att ca pre-lectur, ct i ca lectur accelerat. Pre-
lectura se folosete pentru a aprecia importana textului, pentru a decide dac aceasta
conine informaii importante pentru cititori i dac va fi parcurs cu atenie sau nu.
Lectura accelerat se refer la numrul de cuvinte parcurs ntr-o unitate de timp, n
paralel realizndu-se i nelegerea textului;
Folosirea culorilor este utilizat pentru a pune n eviden idei, cuvinte cheie, definiii,
citate etc., aceasta ajutnd att la memorarea textului ct i la nelegerea acestuia;
Rezumatul const n notarea ideilor principale dintr-un text de amploare mai mare;
Ascultarea activ nseamn concentrarea ateniei att asupra a ceea ce se spune ct i
asupra modului n care se spune, pentru a identifica indicii nonverbali ce sugereaz ceea
ce este important din ceea ce spune vorbitorul i dorete s fie reinut;
Mnemotehnici sunt metode prin care se realizeaz memorarea unor informaii care sunt
mai dificil de reinut. Se pot folosi mai muli stimuli (se asociaz imagini, micri cu
textul scris etc.) pentru a mri eficiena memorrii.
Exist o diferen ntre procesul de memorare i cel de nelegere. nelegerea presupune
desprinderea ideilor principale i legarea acestora de bagajul de cunotine anterioare, dnd
posibilitatea utilizrii acestora pentru a rezolva probleme, sarcini, spre deosebire de simpla
memorare, n cadrul creia, n timp, se pot pierde informaii eseniale, din cauz c nu sunt
aprofundate.
Literatura de specialitate din domeniu ofer o serie de pai pentru creterea eficienei
nvrii, n funcie de caracteristicile materialului care trebuie nsuit:
 nvarea sintetic (atunci cnd materialul de nvat este de dimensiuni mici, se citete i
se repet global);
nvarea analitic (atunci cnd materialul de nvat este de dimensiuni mari, se nva
mai nti global, apoi pe secvene);
problematizare (dup formularea unei probleme, se analizeaz modalitile de soluionare
i se identific cea mai bun metod de rezolvare);
metoda RICAR (rsfoire, ntrebri, citirea textului, amintirea punctelor principale,
recapitularea n gnd).
nvarea este un proces cumulativ prin care o persoan asimileaz gradual noiuni din n
ce n ce mai complexe (tipuri de comportament, modele, concepte) i/sau dobndete deprinderi
i competene generale. Prin nvare i formare continu personalitatea educatului devine
autonom i creativ.
 Capitolul V
ORGANIZAREA EVALURII

n cadrul activitii de organizare a evalurii trebuiesc avute n vedere urmtoarele obiective:

identificarea activitilor de evaluat
stabilirea etapelor procesului de evaluare
precizarea metodelor de evaluare
ntocmirea graficului de lucru

Activitile de evaluat sunt urmtoarele:

realizarea ndeplinirii criteriilor necesare organizrii i desfurrii cursurilor de formare
profesional (evaluarea n scopul autorizrii)
coninutul i structura programului de formare
promovarea programului de formare
coordonarea i ndrumarea procesului de formare profesional (evaluarea n scopul
monitorizrii i realizrii diagnosticului firmei)
organizarea i desfurarea examenului de absolvire (evaluarea final)
evaluarea formatorilor
promovarea criteriilor i sistemelor de asigurare a calitii.

Etapele procesului de evaluare:

evaluarea preliminar
stabilirea metodelor de evaluare
colectarea datelor necesare evalurii
prelucrarea datelor
analiza informaiilor
concluzii i soluii de rezolvare a problemelor

Evaluarea preliminar presupune:

studierea documentaiei existente
identificarea obiectivelor n funcie de scopul evalurii
identificarea obiectivelor n conformitate cu prevederile legislaiei n vigoare
estimarea volumului activitilor necesare realizrii evalurii
stabilirea surselor de date (interne sau externe)

Colectarea datelor necesare evalurii :

identificarea necesarului de informaii

identificarea surselor de informaii
culegerea datelor necesare evalurii (cu operativitate, in mod sistemic, relevante i
suficiente, transparente i cu indicarea sursei)

Prelucrarea datelor:
gruparea i centralizarea datelor
prezentarea rezultatelor cu ajutorul tabelelor, figurilor i graficelor

Analiza infpormaiilor:
prelucrarea tiinific a informaiilor
stabilirea interrelaiilor dintre fenomenele evaluate
 obinerea unui material documentar
analiza diagnostic

Promovarea formrii

Procesul de formare se realizeaza pornind nu numai de la nevoile individuale, ci si de la

nevoile angajatorilor, definite la nivel national sau sectorial, si preluate de furnizorii de servicii
de formare, precum si de la cererea de formare exprimata pe piata fortei de munca.

Aceste nevoi, precum si cererea de formare, sunt identificate de catre expertul in formare
prin diferite metode si instrumente specifice. Totodata, programele de formare trebuie promovate
pe piata programelor de formare, in vederea informarii si atragerii clientilor si/sau beneficiarilor.

Identificarea nevoilor organizationale de formare si aspecte legate de promovarea

programelor de formare

In elaborarea strategiei de formare, se impune parcurgerea etapelor modelului ADDIE de

dezvoltare a unui proiect, vizand un produs sau un serviciu.

ADDIE este un acronim de la:

1. A naliza cerintelor si resurselor;
2. D esign-ul programului de formare;
3. D ezvoltarea solutiilor identificate;
4. I mplementarea programului de formare;
5. E valuarea si interpretarea efectelor;

Prin etapa analizei cerintelor si resurselor, formatorul investigheaza capacitatile si

limitarile grupului si modalitatile prin care poate satisface asteptarile acestuia. O atentie
deosebita va fi acordata evaluarii corecte a resurselor umane.
Se va tine cont de urmatoarele considerente:

Nevoile de formare depind nu doar de capacitatea de invatare individuala a membrilor

grupului, ci si de tipul si natura relatiilor grupului cu alte structuri psihosociale;
Asteptarile pot fi diferite la nivelul managementului, coordonatorilor de departamente
sau angajati;
Prin analiza nevoilor se pot obtine diferente semnificative intre motivele invocate
pentru necesitatea formarii si conditiile reale sau obiective datorita carora programul
de formare este necesar;
Rolul formatorului ca agent al schimbarii la nivel organizational poate fi gresit
interpretat din perspectiva celor implicati in procesul de formare (contractor,
participanti, departamente intermediare, etc.).

Pentru eficientizarea analizei cerintelor si resurselor in grupuri, Adrian Neculau

formuleaza urmatoarele recomandari (preluandu-l pe Dubost):

Sa se fractioneze investigatia pe teme, pe categorii de persoane, etc., alternandu-se

intre culegerea de informatii si corelarea cu rezultatele prelucrarii lor. Formatorul
trebuie sa aiba permanent o evidenta a factorilor (aspectelor) cunoscuti, respectiv
insuficient lamuriti (ce stiu, ce mai trebuie sa stiu), decisivi in planificarea
activitatilor de formare;
 Sa asocieze toti partenerii interesati in formare, intr-o masura compatibila cu
posibilitatile efective de participare. Neimplicarea ostentativa a unor persoane-cheie
(manager, sefi departamente, lideri de opinie), ori lipsa repetata a unor cursanti de la
intalnirile stabilite pot induce disconfort si nemultumire in climatul formarii;
Sa se prefere unor raportari prea conceptualizate a analizei, o forma de elaborare mai
spontana, mai plastica a evaluarii initiale. Se asigura astfel fata de alte persoane
implicate posibilitatea dezbaterii, interpretarii si adaptarii concluziilor raportului.
Trebuie avute in vedere ca structura si forma raportului sa permita o prezentare orala
si/sau multimedia facila in fata unui auditoriu.

Training-ul ca solutie la nevoile de formare

Solutiile de formare se determina ca un program de training, corelat cerintelor si nevoilor.

Furnizorii de training trebuie sa aiba in vedere ca, la un moment dat, clientii vor dori sa
evalueze beneficiile aduse in institutie de programele de training contractate.

Sunt trei categorii de nevoi de training:

Ale institutiei;
Ale departamentului;
Ale individului.

Nevoile de training ale institutiei constau in crearea sentimentului apartenentei la o

echipa cu valori comune, familiarizarea cu valorile companiei si cultura organizationala a
acesteia. Este etapa spalarea creierului, in care angajatul este introdus in noul mediu de lucru
(mai ales prin programe de formare sau consolidare a echipei, fie ele in mediu outdoor sau
indoor).

Nevoile de training ale departamentului sunt date de specificul si atributiile acestuia

(ex: vanzari, contabilitate, client service, etc.). Aici o schema ierarhica si o fisa de post clara si
explicita sunt indispensabile pentru identificarea acestor nevoi.

Nevoile de training ale individului tin mai mult de middle si top management, unde este
nevoie de crearea unui plan individual de formare si progres.

Intr-o organizatie, analiza acestor nevoi trebuie facuta atat de catre angajat, cat si de catre
manager. Angajatul se confrunta cu diferite probleme practice si trimite evaluarea situatiei
managementului direct. De multe ori, odata cu evaluarea sunt trimise si solutii de rezolvarea
problemei.
Managementul analizeaza problemele ridicate de angajati si identifica problemele care tin
de lipsa unui program de formare specific. In felul acesta sunt identificate nevoile de formare ale
companiei.
Acum este momentul interventiei formatorului. El primeste aceste nevoi si este chemat sa
analizeze care dintre nevoile de formare, dupa rezolvare, ar aduce cel mai mare profit in
companie, si ulterior, sa livreze formarea.
Formatorul va face acum oferta de servicii de formare in care va tine cont de toate aceste
particularitati: nevoia de training ce trebuie acoperita, grupul tinta, asteptarile celor implicati in
procesul de formare: organizatie, departamente si indivizi si tema si nivelul programului de
formare.
 Proiectarea programelor de formare

Stabilirea scopului si obiectivelor formarii

Nevoia de formare, dupa cum am vazut, nu este numai una individuala, ci si una
organizationala, unde organizatia, pentru a se dezvolta permanent, are nevoie de personal care sa
se dezvolte permanent si care sa faca fata la provocarile dinamice ale pietei muncii.

Atat la nivel european, cat si la nivel national, a fost creat un cadru legislativ pentru
reglementarea formarii profesionale a adultilor, regasit in Codul Muncii, care precizeaza faptul
ca angajatorii au obligatia de a asigura acces salariatilor la formare profesionala.
Planul de formare profesionala ar trebui sa faca parte din contractul colectiv de munca si
ar trebui alcatuit/revizuit anual de catre angajator, in colaborare cu sindicatul angajatilor sau
reprezentantii acestora. Salariatii au dreptul sa stie continutul planului de formare profesionala.
Modalitatea concreta de formare profesionala, drepturile si obligatiile partilor, durata formarii
profesionale, precum si orice alte aspecte legate de formarea profesionala fac obiectul unor acte
aditionale la contractele individuale de munca.
De asemenea, din bugetul asigurarilor pentru somaj va fi finantata formarea profesionala
si pentru personale care nu sunt inregistrate ca someri in evidenta agentiilor pentru ocuparea
fortei de munca, cum sunt persoanele incadrate in munca la revenirea din concediul pentru
cresterea copilului pana la implinirea varstei de 2 ani, respective 3 ani in cazul copilului cu
handicap; persoanele care si-au reluat activitatea dupa satisfacerea stagiului militar; persoanele
care s-au pensionat pentru invaliditate si isi reiau activitatea; persoanele care isi desfasoara
activitatea in mediul rural; cetatenii straini sau apatrizi care au fost incadrati in munca sau au
realizat venituri in Romania, conform legii sau persoanele care executa o pedeapsa privativa de
libertate in locuri de detentie anume destinate si care mai au de executat cel mult 9 luni pana la
ultima zi de executare a pedepsei.

Identificarea resurselor necesare pentru un program de formare

Tinand cont de faptul ca resursa umana este cea mai dinamica dintre toate resursele pe
care le detine orice organizatie si de asemenea o resursa de care tine performanta organizatiei,
acesteia trebuie sa i se acorde o atentie deosebita din partea managementului pentru a o pregati si
utiliza la capacitate maxima.
Prin programele de dezvoltare ale personalului se urmareste tocmai dezvoltarea
cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor angajatilor pentru a imbunatati baza de cunostinte
generale a organizatiei si pentru a pregati cadrul optim in care membrii acesteia sa gandeasca
strategic, chiar daca gandirea strategica nu este ceruta de actualele posturi.
In acest sens pregatirea are doua niveluri: un nivel initial, reprezentat de conditiile
specifice solicitate la angajare, de nivelul minim de pregatire profesionala, printre altele, si apoi
de pregatirea sau formarea continua, pentru a face fata la exigentele pozitiei din organizatie. De
aceea, pregatirea va fi realizata in stransa corelatie cu scopurile si obiectivele organizatiei si
specificul activitatii fiecarei persoane implicate in programele organizatiei, cu focalizare pe
dezvoltarea aptitudinilor specifice, pe colaborarea si relationarea cu autoritatile sau alti
parteneri/beneficiari, pe colaborarea intre diferite compartimente ale organizatiei, etc;
Urmarind schimbarea continua a comportamentelor prin experiente mai mult sau mai
putin directe, organizatiile investesc in formare facilitand angajatilor acumulari calitative care sa
se rasfranga in procesul productiei de bunuri sau servicii.

Elaborarea materialelor suport pentru formare (hand-outs)

 Identificarea nevoilor de pregatire profesionala se face prin analiza informatiilor provenite
de la trei niveluri:
nivelul organizational date despre organizatie luata ca intreg (de exemplu,
despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal, etc.);
nivelul postului date despre atributii si activitati (cunostintele, aptitudinile si
deprinderile necesare personalului pentru ocuparea postului respectiv);
nivelul individual date despre angajat, cum ar fi fisa de evaluare, lista
programelor de instruire la care a participat, rezultatele testarilor, etc.

Strategia de formare si construirea programului

In faza de planificare a unui program de pregatire profesionala, formatorul sau cei care
propun programul de formare din partea organizatiei ar trebui sa raspunda mai intai unor
intrebari care vor asta apoi la baza strategiei de concepere a programului de instruire. Aceste
intrebari trebuie sa contina urmatoarele puncte: tipul de instruire, realizarea instruirii, unde se va
desfasura, si nu in ultimul rand cu ce costuri.
Realizarea propriu-zisa a pregatirii profesionale reprezinta partea practica prin care se pun
in aplicare metodele pregatite in etapa anterioara a planificarii.
 Organizarea programelor si stagiilor de formare

Se impune de la inceput distinctia dintre formator/trainer (ca persoana care pregateste,

sustine si evalueaza un curs de formare/training) si o institutie care organizeaza, sustine cursuri si
emite certificate de absolvire sau calificare in cadrul unui program de formare profesionala.

Obtinerea autorizarii de la Consiliului National de Formare Profesionala a Adultilor

(CNFPA) este obligatorie numai pentru furnizorii de formare profesionala a adultilor care vor sa
elibereze certificate de calificare sau de absolvire cu recunoastere nationala (art. 11 din Normele
metodologice de aplicare a prevederilor O.G. nr. 129/2000 privind formare profesionala a
adultilor). Pentru cursurile care nu ofera o diploma recunoscuta CNFPA, acreditarea nu este
necesara.
Furnizorii de formare profesionala sunt persoane juridice, publice sau private, care au
prevazut in actul de infiintare activitati de formare profesionala (cod CAEN 8559 - ,,Alte forme
de invatamant n.c.a.").

Furnizorii de formare profesionala care organizeaza programe de formare profesionala

neconventionale (invatamant deschis la distanta, prin corespondenta, e-learning, etc.) nu se
autorizeaza conform acestor reglementari.
Furnizorul de formare profesionala autorizat poate elibera certificat de calificare
profesionala (daca organizeaza programe de calificare sau recalificare), sau certificat de
absolvire (daca organizeaza programe de initiere, perfectionare, specializare; un asemenea
certificat se poate elibera si la absolvirea fiecarui modul, in cazul programelor de formare
profesionala structurate pe module).

Odata ce ati stabilit care sunt obiectivele programului de formare in conformitate si cu

legislatia in vigoare si cerintele pietei, nu ramane decat sa definitivati dosarul de autorizare a
organizatiei/institutiei dumneavoastra pentru acel program de formare.
Lista cu documentatia acestui dosar va fi prezentata in cele ce urmeaza, dar sfatul nostru este sa
verificati constant legislatia si schimbarile care intervin pentru a fi siguri ca veti avea toate
documentele necesare acreditarii:

Evaluarea, revizuirea si asigurarea calitatii programelor si a stagiilor de formare

Pentru a ne asigura de calitatea programului de formare, de gradul in care participantii si-au

insusit abilitatile sau cunostintele pe care le-am livrat si nu in ultimul rand pentru dezvoltarea
noastra profesionala ca si formatori, evaluarea sesiunilor de formare este o etapa deosebit de
importanta.
In functie de scop, evaluarea se desfasoara pe mai multe paliere: evaluarea unui program
sau stagiu de formare se va face de catre institutiile autorizate. In acest sens, la finalul sesiunii de
formare, pentru a obtine o diploma acreditata, participantul la curs va sustine un examen de
evaluare (teoretic si/sau practic) in fata unei comisii compuse din 5 specialisti din afara
furnizorilor de formare profesionala si reprezentanti ai furnizorilor de formare profesionala.
Pentru cursurile neacreditate, este indicat ca formatorul sa fie cel care evalueaza cunostintele sau
abilitatile participantilor. In cazul prestatiei proprii, formatorul se va auto-evalua si va completa
aceasta evaluare cu feedback-ul de la co-formatori (daca este cazul) sau cu reactiile si feedback-
ul din partea participantilor.

Managementul calitatii programelor de formare

Ca orice activitate din cadrul unui proiect sau activitate organizationala, managementul
calitatii programului de formare include activitati de planificare, asigurare si control al calitatii.
 Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fara calitate. (Peters si Waterman
In search of Excellence).
Calitatea, ceea ce inseamna calitatea proceselor, serviciilor si a rezultatelor, este si va fi
intotdeauna un factor de competitie important, daca nu cel mai important.
Standardul ISO 8402 defineste calitatea ca reprezentand ansamblul caracteristicilor unei
entitati, care ii confera aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Conform acestei definitii:
calitatea nu este exprimata printr-o singura caracteristica, ci printr-un ansamblu de
caracteristici;
calitatea nu este de sine statatoare, ea exista numai in relatia cu nevoile clientilor;
calitatea este o variabila continua si deloc discreta;
prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate, dar si cele implicite.

Managementul calitatii reprezinta un ansamblu de activitati avand ca scop realizarea

unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor.
Acest ansamblu cuprinde activitati de:
planificare
coordonare
organizare
control
asigurare a calitatii.

Activitatile de planificare a calitatii se refera la identificarea standardelor de calitate

relevante (impuse sau auto-impuse) pentru programul respectiv de formare si traseaza modalitati
in care acestea vor fi respectate pe parcursul programului de formare.
Asigurarea calitatii se refera la implementarea sau aplicarea sistematica a standardelor de
calitate planificate, pentru ca programul de formare sa isi indeplineasca obiectivele la un nivel
calitativ cat mai inalt.
Controlul calitatii reprezinta monitorizarea pe parcursul activitatii de formare a aplicarii
standardelor stabiliti initial, compararea periodica a activitatilor si a rezultatelor cu acestia,
precum si, daca este cazul, identificarea si implementarea de solutii ad-hoc pentru atingerea
standardelor planificate initial.
In linii mari, putem spune despre calitatea unui program de formare ca se refera la
masura in care a raspuns nevoilor de formare identificate la nivelul individului sau organizatiei si
a aplicat principiile calitative ale formatorului sau organizatiei care realizeaza activitatile de
formare.
Un bun Sistem de Management al Calitatii trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:
sa fie stabilit in scris
sa asigure indeplinirea cerintelor clientilor
sa asigure indeplinirea cerintelor organizatiei
sa fie aplicabil in toate activitatile organizatiei
Avantajele implementarii unui sistem de management al calitatii, sunt evidente pentru
clienti dar si pentru organizatia care le furnizeaza:

cresterea veniturilor si reducerea costurilor

credibilitatea (clientii si potentialii clienti prefera sa faca achizitii de la furnizori
certificati ISO, stiind ca acestia controleaza in mod riguros toate procesele din cadrul
organizatiei achizitioneaza produse cu costuri minime si de calitate garantata)
imbunatatirea imaginii organizatiei
diferentierea fata de concurenta
cresterea satisfactiei clientilor
controlul tuturor proceselor din cadrul organizatiei
 constientizarea (responsabilizarea) personalului de implicarea sa la realizarea obiectivelor
organizatiei
certificatul care atesta functionarea intr-un sistem de management al calitatii este un
valoros instrument de marketing

Principiile managementului calitatii

Orientarea catre client

Organizatiile depind de clientii lor si de aceea ar trebui sa inteleaga necesitatile curente si

viitoare ale clientilor, ar trebui sa satisfaca cerintele clientului si ar trebui sa se preocupe sa
depaseasca asteptarile clientului.

Beneficii:
cresterea venitului si a cotei de piata printr-un raspuns flexibil si rapid la oportunitatile
pietei
cresterea nivelului de utilizare a resurselor organizatiei in scopul satisfacerii clientului
obtinerea loialitatii clientului, acest fapt permitand o continuare a relatiilor de colaborare

Aplicarea principiului orientarii catre client conduce la:

cautarea si intelegerea nevoilor si asteptarilor clientului

asigurarea ca obiectivele organizatiei sunt legate de nevoile si asteptarile clientului
difuzarea nevoilor si asteptarilor clientului in organizatie
masurarea satisfactiei clientului si la initierea de actiuni in functie de rezultate
gestionarea sistematica a relatiei cu clientul
asigurarea unei abordari echilibrate intre satisfacerea clientilor si a celorlalte parti
interesate (cum ar fi: proprietari-actionari, angajati, furnizori, finantatori, comunitati
locale, societatea in ansamblu).

Conducerea (leadership)
Liderii stabilesc unitatea dintre scopul si orientarea organizatiei. Acestia ar trebui sa
creeze si sa mentina mediul intern in care personalul poate deveni pe deplin implicat in realizarea
obiectivelor organizatiei.
Beneficii:
personalul va intelege si va fi motivat in acord cu aspiratiile si obiectivele companiei
activitatile sunt evaluate, corelate si realizate intr-un mod unitar
problemele de comunicare intre nivelele organizatorice vor fi minimizate

Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie sa duca la:

luarea in considerare a nevoilor tuturor partilor interesate (incluzand clientii, proprietarii,
angajatii, furnizorii, finantatorii, comunitatea locala si societatea, ca ansamblu)
stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizatiei
alegerea de obiective si tinte competitive
crearea si sustinerea unor valori acceptate, a corectitudinii si a unor modele etice in toate
nivelurile organizatiei
stabilirea increderii si eliminarea temerii
asigurarea resurselor necesare, a instruirii si a libertatii de a actiona cu responsabilitate si
eficienta pentru intreg personalul
inspirarea, incurajarea si recunoasterea contributiilor personale

Implicarea personalului
 Personalul (de la toate nivelurile) este esenta unei organizatii si implicarea lui totala
permite ca abilitatile lui sa fie utilizate in beneficiul organizatiei.

Beneficii:
motivarea, angajamentul si implicarea personalului din organizatie
inovare si creativitate in urmarirea obiectivelor organizatiei
personalul isi poate cuantifica propria performanta
personalul va dori sa participe si sa contribuie permanent la procesul de imbunatatire

Aplicarea principiului implicarii personalului conduce la:

intelegerea de catre angajati a importantei contributiei si rolului lor in cadrul organizatiei
angajatii pot sa identifice constrangerile referitoare la performantele lor
angajatii accepta problemele si isi asuma responsabilitatea rezolvarii lor
salariatii isi pot evalua propriile performante in raport cu obiectivele personale
personalul va cauta in mod activ oportunitati menite sa le creasca
competenta,cunostintele si experienta
angajatii isi vor impartasi in mod liber cunostintele si experienta
in raport cu obiectivele personale
personalul va discuta in mod deschis despre probleme si rezultate

Abordarea bazata pe proces

Rezultatul dorit este obtinut mai eficient atunci cand activitatile si resursele aferente sunt
conduse ca un proces.
Beneficii:
reducerea costurilor si perioade de timp mai scurte pana la utilizarea efectiva a resurselor
rezultate mai bune, consistente si previzibile
oportunitati de imbunatatire focalizate pe prioritate

Aplicarea principiului abordarii ca proces conduce, de obicei, la:

definirea sistematica a activitatilor necesare atingerii rezultatului dorit
stabilirea de responsabilitati clare si cuantificabile pentru activitatile importante de
conducere
analiza si masurarea capabilitatii activitatilor cheie
identificarea interfetelor dintre activitatile cheie ale acestora cu restul functiunilor
organizatiei
concentrarea pe factorii care pot duce la imbunatatirea activitatilor organizatiei (ca de
exemplu: resurse, metode si materiale)
evaluare riscurilor, consecintelor si impactului activitatilor asupra clientilor, furnizorilor
si a celorlalte parti interesate.

Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, intelegerea si conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la

eficacitatea si eficienta unei organizatii in realizarea obiectivelor sale.

Beneficii:
integrarea si alinierea proceselor va permite o mai buna realizare a obiectivelor dorite
capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie
furnizarea increderii partilor interesate asupra existentei, eficientei si consecventei
organizatiei
 Aplicarea principiului abordarii ca sistem a managementului poate conduce la:

structurarea unui sistem prin care obiectivele organizatiei sa fie atinse in mod real si cu
eficienta
intelegerea interdependentelor dintre procesele din cadrul organizatiei
abordarea structurata a armonizarii si integrarii proceselor
realizarea unei intelegeri mai bune a rolurilor si responsabilitatilor de care este nevoie
pentru atingerea obiectivelor comune si pentru reducerea disfunctionalitatilor
intelegerea capabilitatii organizatiei si stabilirea prioritatilor de actiune in acord cu
constrangerile materiale
definirea modului in care activitatile specifice din cadrul sistemului se vor desfasura
urmarirea continuei imbunatatiri a sistemului prin masurare si evaluare

Imbunatatirea continua

Imbunatatirea continua a performantei globale a organizatiei ar trebui sa fie un obiectiv

permanent al organizatiei.

Beneficii:
avantajul performantei prin imbunatatirea capabilitatii organizatiei
subordonarea activitatilor de imbunatatire din toate nivelele companiei la strategia
organizatiei
posibilitatea de a reactiona rapid si flexibil la oportunitati

Aplicarea principiului imbunatatirii continue poate conduce la:

angajarea unei abordari consecvente in intreaga organizatie pentru continua imbunatatire
a performantelor

Adoptarea unui sistem de management al calitatii ar trebui sa fie o decizie strategica a

managementului de la cel mai inalt nivel al unei organizatii. Proiectarea si implementarea unui
sistem de management al calitatii pentru o organizatie sunt influentate de obiective, de
produsele/serviciile pe care le furnizeaza, de procesele existente, precum si de marimea si de
structura organizatiei.
Aplicarea principiilor de management al calitatii nu numai ca furnizeaza beneficii directe,
dar aduce si o contributie importanta in managementul costurilor si al riscurilor.

Evaluarea programelor de formare

Evaluarea este un instrument esential care presupune identificarea punctelor forte si a celor
de imbunatatit din cadrul programului de formare, a beneficiilor pentru participanti, a
metodologiei de formare si nu in ultimul rand a masurii in care programul de formare a fost
potrivit si s-a pliat pe obiectivele initiale ale formarii. De asemenea, evaluarea permite
imbunatatirea prestatiei formatorului dar si a programului de formare, in momentul in care
integreaza in acestea feedback-ul de la participanti.

Pentru a beneficia de o evaluare completa, evaluarea ar trebui sa inceapa inainte de

inceperea programului de formare, corelat cu nevoile de formare identificate. Apoi se va realiza
pe parcursul programului de formare prin unei activitati distincte, mai ales la finalul zilei, prin
care formatorul solicita feedbak privind relevanta continutului si a prestatiei sale participantilor
la formare. Nu in ultimul rand ea se va realiza la finalul programului de formare, urmarindu-se
punctul lor de vedere cu privire la masura in care au fost atinse obiectivele programului de
formare, etc.
Un alt moment al evaluarii se desfasoara la o perioada agreata dupa finalul cursului, de
obicei dupa jumatate de an, cand se evalueaza impactul. In aceasta etapa, formatorul reia
procesul de evaluare atat cu organizatia, cat si cu participantii, pentru a urmari modul in care
cursul a folosit dezvoltarii personale si profesionale a participantilor, modul in care s-a
imbunatatit performanta acestora in urma participarii la curs, impactul cursului asupra lor si a
organizatiei etc.

Modele de evaluare a programelor de formare

In general, exista doua moduri de a puncta datele culese prin estimarea cursantilor:
estimarea sau evaluarea analitica si cea holistica.
In ceea ce primeste evaluarea analitica, formatorul propune cursantilor anumite puncte sau
aspecte pe care acestia le vor rezolva/solutiona. In functie de modul in care acestea sunt
solutionate, li se va acorda un punctaj, ce reprezinta evaluarea.
Din perspectiva holistica, evaluarea ia in consderare intreaga activitate a cursantului. Este
mult mai rapida, insa are un grad ridicat de subiectivism. Modalitatile de punctare trebuie puse la
punct in functie de calitatea dorita a fi obtinuta in sarcina data.
Este important insa sa stabiliti ce reprezinta o activitate excelenta si cateva standarde locale
care sa vina in intampinarea necesitatilor, intereselor si stilurilor cursantilor, precum si tipurilor
de activitati pe care acestia trebuie sa demonstreze ca le stapanesc.
De asemenea, atunci cand stabiliti standarde de asteptare, determinati si care este punctul in
care produsul sau performanta nu mai sunt suficient de bune. Inainte de inceperea evaluarii,
cursantilor trebuie sa li se ofere, in cadrul instruirii, exemple si modele de produse si performante
de calitate. Ei trebuie sa stie care este nivelul cel mai inalt care se poate atinge si care este
activitatea care se poate ridica la cele mai inalte asteptari.
Odata cu practica, fiecare formator isi dezvolta propriul model de evaluare pe care il aplica
in cadrul sesiunilor de formare.
Literatura de specialitate mentioneaza multe astfel de modele, cele mai cunoscute fiind:

Modelul Kirkpatrick - acesta organizeaza criteriile de evaluare pe 4 paliere:

Reactia cursantilor
Lectii invatate
Comportamente (modul in care s-au modificat);
Rezultate

Modelul CIPP, organizat si el pe 4 paliere:

Context (masura in care obiectivele propuse sunt potrivite tipului de activitati si
formarii in general);
Intrari (masura planificarii si implementarii programului de formare);
Procese (relatiile dintre participanti si dintre formator si participanti - feedback-
ul participantilor);
Produselor (atingerea obiectivelor planificate).

Modelul Brinkerhoff, organizat pe 6 paliere:

Alegerea obiectivelor
Designul programului de formare
Implementarea programului de formare

 Rezultatele imediate
Rezultate ulterioare
Valoarea impactului programului
 Capitolul VI
REALIZAREA PROCESULUI DE EVALUARE

Autorizarea furnizorului de programe de formare

Criteriile de evaluare a furnizorilor de formare profesionala in vederea autorizarii

1. Programul de formare profesionala

Detalii legate de modul de prezentare al programului extrase din Metodologia de

autorizare a furnizorilor de formare profesionala a adultilor:
a. date de identificare a programului de formare profesionala;
b. conditiile de acces;
c. obiectivele exprimate in competentele profesionale ce urmeaza sa fie dobandite de fiecare
persoana care urmeaza programul de formare profesionala, in concordanta cu standardele
ocupationale recunoscute la nivel national;
Cele mai importante aspecte aici sunt:

Competenta profesionala este capacitatea unei persoane de a utiliza si combina cunostinte

teoretice, deprinderi practice si atitudini specifice pentru a realiza activitati de munca la nivelul
calitativ cerut la locul de munca.

Standardele ocupationale sunt documente care precizeaza unitatile de competenta si nivelul

calitativ asociat rezultatelor activitatilor cuprinse intr-o ocupatie.

Unitatea de competenta defineste o activitate majora care conduce la un rezultat concret

(produs sau serviciu) ce poate fi evaluat. Titlul unitatii de competenta trebuie sa fie clar si concis
si este detaliat prin descrierea unitatii de competenta.

a. durata de pregatire;
b. locul de desfasurare;
c. formele de organizare a programului de formare profesionala;
d. planul de pregatire;
e. numarul de participanti;
f. procedura de evaluare a programului de formare profesionala;
g. programa de pregatire, care este prezentata in Anexa nr. 2 care insoteste documentul mai sus
mentionat;
h. modalitatile de evaluare a participantilor la programul de formare profesionala, care sunt
prezentate in Anexa nr. 3 care insoteste documentul mai sus mentionat;

2. Resursele

Ca si in cazul planificarii sesiunilor de formare, resursele evaluate in etapa de evaluare a

acreditarii sunt cele umane, materiale, financiare si cele care tin de program.

Experienta furnizorului de formare profesionala si rezultatele activitatii lui anterioare

obtinerii autorizarii sau in alte programe de formare profesionala pe care le-a realizat (obligatorii
la evaluarea in vederea reinnoirii autorizatiei).

Aceste criterii stau si la baza monitorizarii furnizorilor, ulterior obtinerii autorizarii.

 Neindeplinirea criteriilor de autorizare determina neacordarea sau, dupa caz,
retragerea autorizatiei.

3. Conditiile de eligibilitate pentru furnizorii de formare

sa fie legal constituiti;

sa aiba prevazut in statut sau in actul de infiintare, activitati de formare profesionala
(cod CAEN 8559 - ,,Alte forme de invatamant n.c.a.");
sa nu aiba restante la plata impozitelor si taxelor;

Autorizarea este valabila timp de 4 ani, pentru fiecare tip de program de formare
profesionala (initiere, calificare, recalificare, perfectionare, specializare) in parte.
Programele de formare se pot organiza pentru:
calificare din "Nomenclatorul calificarilor" pentru care se pot organiza programe
finalizate cu certificate de calificare;
ocupatie din "Clasificarea ocupatiilor din Romania" (COR);
grupare de competente sau o competenta cheie din "Lista de competente cheie
comune mai multor ocupatii".

Trebuie respectat standardul ocupational (standardul de pregatire profesionala) existent

pentru ocupatia (calificarea) respectiva. Pentru competentele cheie nu este obligatorie elaborarea
programului de formare pe baza de standard ocupational sau standard de pregatire profesionala.

Documente necesare autorizarii programului de formare

La momentul editarii acestui curs, lista documentelor necesare autorizarii sunt cuprinse in
Anexa 6 a OM 80/3328 din februarie 2005. Avand in vedere schimbarile care pot aparea in timp,
va sfatuim sa verificati legislatia la zi, inainte de inceperea procedurii autorizarii unui program
de formare.
Continutul necesar al dosarului de autorizare, cerut prin legislatia in vigoare, se verifica
printr-o vizita preliminara la Secretariatul Tehnic din judetul unde se vor desfasura cursurile
supuse autorizarii.
Apoi, pe parcursul realizarii/procurarii diferitelor documente, autorizatii si contracte, se
recomanda verificarea lor prin discutii cu personalul Secretariatului Tehnic. In esenta, dosarul
cuprinde (lista urmatoare se aplica pentru ocupatia de manager de proiect):

1. cererea de autorizare;
2. certificatul de inregistrare eliberat de Oficiul Registrului Comertului;
3. hotararea judecatoreasca de constituire;
4. dovada faptului ca in lista de coduri CAEN apare codul 8559;
5. certificate constatatoare privind plata impozitelor si taxelor, centrale si locale
(formulare-tip de la autoritati);
6. ordinul de plata a taxei de autorizare;
7. fisa de autoevaluare;
8. autorizatii pentru sediul cursurilor (de prevenire si stingere a incendiilor - PSI,
autorizatia sanitara, autorizatia de functionare din punct de vedere al protectiei muncii,
autorizatia de mediu, daca e cazul, autorizatia sanitara veterinara, daca e cazul)
9. avizul de la autoritatea de reglementare (in cazul profesiilor/ocupatiilor cu cerinte
speciale la pregatirea profesionala, daca este cazul);
10. avizul de la autoritatea de reglementare (in cazul ocupatiilor cu regim de munca special
la pregatirea profesionala, daca este cazul):
 11. lista formatorilor (trainerilor);
12. acordul scris al fiecarui formator pentru participarea la programul de formare;
13. CV-ul fiecarui formator, in format Europass;
14. diplomele si certificatele din care reiese ca fiecare formator detine specializarea ceruta
de programul de formare;
15. programa de pregatire;
16. modalitatile de evaluare la curs;
17. proiectul didactic;
18. documente din care rezulta experienta furnizorului de formare si rezultatele activitatii
lui anterioare (obligatorii in cazul re-autorizarii);
19. lista spatiilor si dotarilor pentru pregatire teoretica;
20. lista spatiilor si dotarilor pentru pregatire practica (ateliere, laboratoare, dupa caz);
21. lista altor spatii utilizate (biblioteca, sali de lectura etc., daca este cazul);
22. documentele care dovedesc modul de detinere a bazei materiale;
23. ultimul bilant contabil sau, dupa caz, ultima balanta de verificare inregistrata la
administratia financiara.

Procedura de autorizare

Procedura de autorizare se declanseaza la data inregistrarii cererii de autorizare in

Registrul de evidenta a cererilor de autorizare.
Daca se constata neregularitati ale documentatiei depuse, Secretariatul Tehnic anunta
aceasta situatie furnizorului de formare profesionala in 5 zile de la data inregistrarii cererii de
autorizare.

Furnizorul de formare profesionala are o singura data posibilitatea de a remedia

neregularitatile, in 30 de zile de la notificare.

Daca nu sunt indeplinite conditiile de eligibilitate, furnizorul de formare profesionala este

atentionat in scris in 5 zile de la data constatarii, si are posibilitatea sa demonstreze cu acte ca
indeplineste conditiile de eligibilitate, o singura data, in 30 de zile de la atentionare.
Apoi, comisia de autorizare numeste 2 specialisti care vor evalua programul de formare,
in mod independent. Daca anumite criterii nu sunt indeplinite, specialistul care a constatat
situatia notifica acest fapt furnizorului de formare profesionala, care trebuie sa prezinte comisiei
de autorizare dovezi privind indeplinirea criteriilor de autorizare in 30 de zile de la notificare.
Comisia de autorizare solutioneaza cererea de autorizare in maxim 45 de zile de la data
inregistrarii acesteia (sau data remedierii tuturor neregulilor constatate, dupa caz).

Cadrul legislativ

Odata inceputa procedura de autorizare a unui program de formare furnizorul de servicii

trebuie sa se asigure ca va respecta legislatia, principiile educatiei, precum si particularitatile si
nevoile grupurilor sale de beneficiari.
Asadar, procedura de autorizare nu prevede doar constituirea si inaintarea unui dosar, dar
si evaluarea situatiei actuale a grupurilor tinta, a resurselor umane, materiale si financiare pe care
furnizorul le va pune la dispozitie (procedeu descris deja in capitolul anterior).

DOCUMENTE DE REFERIN
Legea nr. 132/1999 privind infiintarea, organizarea si functionarea Consiliului
National de Formare Profesionala a Adultilor, cu modificarile si completarile
ulterioare;
 Ordonana Guvernului nr. 129/2000 privind formarea profesional a adulilor
aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 375/2002, republicat cu
modificrile i completrile ulterioare.
Hotrrea de Guvern nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor Metodologice de
aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 129/2000 privind formarea
profesional a adulilor cu modificrile i completrile ulterioare.
Ordinul comun nr. 353/2003 al Ministerului Muncii, Solidaritii Sociale i
Familiei i nr. 5202/2003 al Ministerului Educaiei Cercetrii i Tineretului
pentru aprobarea Metologiei de autorizare a furnizorilor de formarea
profesional a adulilor, cu modificrile i completrile ulterioare.
Ordinul comun nr. 501/2003 al Ministerului Muncii, Solidariii Sociale i
Familiei i nr. 5253/2003 al Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului
pentru aprobarea Metologiei certificrii formrii profesionale a adulilor, cu
modificrile i completrile ulterioare.
Hotrrile Consiliului Naional al Calificrilor i Formrii Profesionale a
Adulilor (CNCFPA)
Alte acte normative subsecvente.
 PROCEDURA
EVALUAREA FURNIZORILOR DE FORMARE PROFESIONAL A ADULILOR

ABREVIERI
CAJ Comisia de Autorizare Judeean;
STJ Secretariatul Tehnic Judeean;
SEF Specialiti pentru Evaluarea Furnizorului;
SO Standard Ocupational;
SPP Standard de Pregatire Profesionala.

SCOP
Elaborarea unui ansamblu de competene, a unui model sistemic (procedur) cu orientri
precise, unitare n interpretarea i punerea n practic a reglementrilor n vigoare referitoare la
evaluarea furnizorilor de formare profesional a adulilor.

PREMISE
Preocuparea constant de mbuntire continu a calitii procesului de formare
profesional a adulilor n concordan cu schimbrile care au loc n societate se nscrie ca o
parte component a ntregii evoluii economice i sociale.
Procesul de formare profesional a adulilor echivaleaz cu un demers intelectual de
vehiculare a unor coninuturi noi, gndite interrelaional i programate n strict corelare cu
finalitile dorite.

DOCUMENTE DE REFERIN
- Legea nr. 132/1999 privind infiintarea, organizarea si functionarea Consiliului
National de Formare Profesionala a Adultilor, cu modificarile si completarile
ulterioare;
- Ordonana Guvernului nr. 129/2000 privind formarea profesional a adulilor
aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 375/2002, republicat cu
modificrile i completrile ulterioare.
- Hotrrea de Guvern nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor Metodologice de
aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 129/2000 privind formarea
profesional a adulilor cu modificrile i completrile ulterioare.
- Ordinul comun nr. 353/2003 al Ministerului Muncii, Solidaritii Sociale i
Familiei i nr. 5202/2003 al Ministerului Educaiei Cercetrii i Tineretului
pentru aprobarea Metologiei de autorizare a furnizorilor de formarea
profesional a adulilor, cu modificrile i completrile ulterioare.
- Ordinul comun nr. 501/2003 al Ministerului Muncii, Solidariii Sociale i
Familiei i nr. 5253/2003 al Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului
pentru aprobarea Metologiei certificrii formrii profesionale a adulilor, cu
modificrile i completrile ulterioare.
- Hotrrile Consiliului Naional al Calificrilor i Formrii Profesionale a
Adulilor (CNCFPA)
- Alte acte normative subsecvente.

APLICABILITATE
Procedura se aplic pe toat perioada de timp n care rmn n vigoare prezentele
reglementri referitoare la evaluarea furnizorilor de formare profesional a adultilor.

PROCEDURA
CAJ Aprob listele nominale ale specialitilor din domeniul formarii
 profesionale a adultilor.
Numete prin decizie specialitii care vor efectua evaluarea
programelor de formare profesional.
Verific ndeplinirea condiiilor de eligibilitate ale furnizorlor de
formare profesional.
Atentioneaza in scris furnizorul de formare profesionala daca se
constata ca nu sunt indeplinite conditiile de eligibilitate.
Soluioneaz cererile de autorizare ale furnizorilor de formare
profesional.
STJ Primete, analizeaz i nregistreaz cererile de autorizare depuse de
furnizorii de formare profesional.
Comunic deciziile CAJ specialitilor care urmeaz s efectueze
evaluarea furnizorilor de formare profesional.
Pune la dispoziia specialitilor formularele: declaraia pe propria
rspundere, raportul de evaluare i documentaia depus de
furnizorul de formare profesional.
Primete rapoartele de evaluare ntocmite de specialiti i ntreaga
documentaie.
Transmite furnizolului de formare profesional decizia CAJ.
SEF Evalueaz criteriile care stau la baza cererii de autorizare a
programului de formare profesional.
ntocmete raportul de evaluare.
Depunde la STJ raportul de evaluare mpreun cu ntreaga
documentaie.

LISTA DE VERIFICARE
ELEMENTE DE FORM
Dosarul de autorizare preluat de la STJ cuprinde toate documentele prevzute n opis?
Paginile sunt numerotate, semnate si stampilate?
Formularele tipizate sunt corect completate?
Eventualele nereguli rezultate din studierea documentaiei sunt reinute pentru a fi
discutate cu furnizorul de formare profesional?
Programul pentru efectuarea evalurii este stabilit de comun acord cu furnizorul de
formare profesional?

ELEMENTE DE CONINUT
Programul de formare profesional este elaborat pe discipline i/sau module?
Obiectivele generale sunt n concordan cu SO (SPP)?
Elementele de competen sunt preluate din SO (SPP)?
Coninuturile de baz pe capitole i secvene sunt corelate cu obiectivele de referin?
Metodele de formare profesional sunt adecvate specificului coninuturilor?
Mijloacele de instruire sunt n concordan cu specificul metodelor de formare?
Criteriile de evaluare sunt menionate concret i n concordan cu elementele de
competen?
Durata de pregtire teoretic i pregatire practic asigur realizarea obiectivelor?
Planul de pregtire asigur realizarea obiectivelor?
Metodele i instrumentele de evaluare sunt n concordan cu obiectivele generale i
adecvate coninuturilor?
 Spaiile destinate pregtirii teoretice au dotrile specifice i asigur desfurarea normal
a activitii de formare profesional pentru maxim 28 de cursani?
Spaiile destinate pregtirii practice au dotrile specifice i asigur desfurarea normal
a activitii pentru maxim 14 cursani?
Materialele consumabile specifice procesului de formare sunt n cantiti suficiente?
Structura suportului de curs i coninutul acestuia corespund elementelor de competen
specifice coninuturilor prevzute n programa de formare?
Fiecare cursant primete un suport de curs?
Numrul formatorilor este suficient pentru realizarea programului de formare teoretic i
practic?
Formatorii pentru pregtirea teoretic au studii de specialitate n sistemul de nvmnt
i experiena necesar?
Formatorii pentru pregtirea practic au studii de specialitate n sistemul de nvmnt i
experiena necesar?
Lectorii sunt atestai ca formatori?
Programa de pregtire practic este n concordan cu obiectivele generale i cu
elementele de competen?
Conveniile ncheiate cu agenii economici la care se efectueaz pregtirea practic
precizeaz modul de organizare i desfurare precum i persoanele care supravegheaz
activitatea?
Furnizorul are experien n activitatea de formare profesional a adulilor?
Raportul de evaluare este ntocmit conform metodologiei i oglindete realitatea?
Depunerea raportului de autorizare cu ntreaga documentaie la STJ se realizeaz la
termenul stabilit?

RESPONSABILITI
Specialitii CAJ care efectueaz evaluarea furnizorilor de formare profesional a adulilor
rspund de:
- Respectarea riguroasa a prezentei proceduri i a metodologiei de evaluare a
furnizorilor de formare profesional a adulilor;
- Realitatea datelor nscrise n raportul de evaluare;
- Concluziile i propunerile formulate pe baza evalurii;
- Depunerea raportului de evaluare cu ntreaga documentaie la STJ n termenul
stabilit.

NOT
Calitatea evalurii depinde i de cunoaterea aprofundat a reglementrilor n vigoare
referitoare la organizarea i desfurarea procesului de formare profesional a adulilor.
Evaluarea se efectueaz independent de fiecare specialist la locul de desfurare a
procesului de formare profesional i const n confruntarea situaiilor descrise n
documentaie cu situaiile faptice.
Raportul de evaluare cuprinde date reale, concrete, detaliate n spaiile din raportul de
evaluare destinate acestui scop. Exemple:
- aspecte ale relaiilor dintre obiectivele programului de formare exprimate n
competee profesionale i SO/ SPP;
- durata de pregtire exprimat n ore;
- formele i modalitile de evaluare a programului de formare profesional;
- aspecte ale relaiilor dintre componetele programului de formare profesional:
dintre obiective, coninuturi exprimate n competene, mijloace de instruire,
criteriile de evaluare;
- suprafaa spaiilor i numrul de locuri destinate pregtirii teoretice i pregtirii
practice;
- metodele i instrumentele propuse pentru evaluarea participanilor la programul
de formare;
- aspecte ale corelaiei dintre structura i coninutul suportului de curs,
obiectivele i elementele de competen;
- pregtirea de specialitate teoretic i practic a formatorilor obinut n sistemul
de nvmnt i disciplina predat la cursul de formare profesional (pregatirea
pedagogica specifica formarii profesionale a adultilor - certificat de absolvire a
cursurilor de formator - si pregatirea de specialitate corespnzatoare programei
de formare);
- perioada i locul n care s-a format experiena formatorilor;
- numrul de cursuri organizate anterior de furnizorul de formare profesional.
 PROCEDURA
MONITORIZAREA FURNIZORILOR DE FORMARE PROFESIONAL A ADULILOR

ABREVIERI
CAJ Comisia de Autorizare Judeean;
STJ Secretariatul Tehnic Judeean;
SEM Specialiti pentru Monitorizarea Furnizorului;
SO Standard Ocupational;
SPP Standard de Pregatire Profesionala.
SCOP
Elaborarea unui ansamblu de activitati, a unui model sistemic cu orientri precise, unitare
n interpretarea i punerea n practic a metodologiei in vigoare referitoare la monitorizarea
furnizorilor de formare profesionala a adultilor.

PREMISE
Transformarile profunde si rapide care afecteaza piata muncii, impun procesului de
formare profesionala a adultilor un anumit continut care sa pregateasca oameni pentru a face fata
unei vieti cu raspunderi individuale tot mai mari.
Schimbarile impun participantilor la formarea profesionala sa fie pregatiti pentru
autonomie, pentru luare de decizii si pentru optiuni rationale in tot ceea ce intreprind. Aceste
cerinte se pot realiza numai pe baza unor programe de formare cu un continut adecvat scopului
urmarit.
De aceea, orientarea va fi in continuare catre dobndirea deprinderilor de a sti face si
de a sti exista. O astfel de orientare a procesului de formare profesionala a adultilor dezvolta
capacitatea de adaptare rapida a omului la schimbare si-l face apt pentru a participa activ la
transformarile in care traieste.

DOCUMENTE DE REFERIN
- Legea nr. 132/1999 privind infiintarea, organizarea si functionarea Consiliului
National de Formare Profesionala a Adultilor, cu modificarile si completarile
ulterioare;
- Ordonana Guvernului nr. 129/2000 privind formarea profesional a adulilor
aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 375/2002, republicat cu
modificrile i completrile ulterioare.
- Hotrrea de Guvern nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor Metodologice de
aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 129/2000 privind formarea
profesional a adulilor cu modificrile i completrile ulterioare.
- Ordinul comun nr. 353/2003 al Ministerului Muncii, Solidaritii Sociale i
Familiei i nr. 5202/2003 al Ministerului Educaiei Cercetrii i Tineretului
pentru aprobarea Metologiei de autorizare a furnizorilor de formarea
profesional a adulilor, cu modificrile i completrile ulterioare.
- Ordinul comun nr. 501/2003 al Ministerului Muncii, Solidariii Sociale i
Familiei i nr. 5253/2003 al Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului
pentru aprobarea Metologiei certificrii formrii profesionale a adulilor, cu
modificrile i completrile ulterioare.
- Hotrrile Consiliului Naional al Calificrilor i Formrii Profesionale a
Adulilor (CNCFPA)
- Alte acte normative subsecvente.

APLICABILITATE
Procedura se aplic pe toat perioada de timp n care rmn n vigoare prezentele
reglementri referitoare la monitorizarea furnizorilor de formare profesional.
 PROCEDURA
CAJ Aproba listele nominale ale specialistilor dintre care se vor stabili si
echipele ce vor efectua monitorizarea furnizorilor.
Stabileste graficul de vizite pentru monitorizarea furnizorilor de
formare profesionala.
Numeste, prin decizii, echipele de monitorizare a furnizorilor de
formare profesionala.
Analizeaza rapoartele de monitorizare intocmite de echipele de
monitorizare si adopta deciziile corespunzatoare.
Soluioneaz eventualele contestatii ale furnizorilor de formare
profesional la deciziile CAJ.
STJ Primete i nregistreaz sesizarile privind activitatea de formare
profesionala si le comunica la CAJ.
Transmite deciziile CAJ echipelor care urmeaz s efectueze
monitorizarea furnizorilor de formare profesional.
Pune la dispoziia echipelor de monitorizare formularele: declaraia
pe propria rspundere, raportul de monitorizare i documentaia
depus de furnizorul de formare profesional.
Primete rapoartele de monitorizare ntocmite de echipele de
monitorizare i le transmite CAJ.
Comunica furnizorilor de formare profesionala deciziile CAJ ca
urmare a analizei rapoartelor de monitorizare.
Primeste si inregistreaza eventualele contestatii la deciziile CAJ.
SEM Evalueaz modul in care furnizorul de formare profesionala a
indeplinit criteriile care au stat la baza autorizarii acestuia pentru
organizarea unui program de formare profesional.
ntocmete raportul de monitorizare.
Depune la STJ raportul de monitorizare mpreun cu ntreaga
documentaie.

LISTA DE VERIFICARE
ELEMENTE DE FORM
Dosarul furnizorului de formare profesionala preluat de la STJ cuprinde documentele
care au stat la baza autorizarii cursurilor?
Eventualele neclaritati rezultate din studierea documentaiei sunt reinute pentru a fi
discutate cu furnizorul de formare profesional?
Programul pentru efectuarea monitorizarii este stabilit de comun acord cu furnizorul de
formare profesional?
Sunt completate toate datele din raportul de monitorizare referitoare la: persoana care
face monitorizarea, furnizorul de formare si programul de formare etc?

ELEMENTE DE CONINUT
Conditiile de acces au fost respectate?
Programul de formare profesionala a fost structurat pe module?
La terminarea fiecarui modul dupa sustinerea testului de evaluare s-au eliberat
certificate de absolvire?
Obiectivele generale ale programului de formare s-au realizat in concordanta cu SO /
SPP?
 Elementele de competenta din programul de formare au fost preluate din SO / SPP si
s-au realizat integral?
Continuturile de baza pe capitole si secvente inscrise in programa de formare asigura
realizarea obiectivelor de referinta?
Metodele de instruire, invatare, inscrise in program sunt adecvate specificului
continuturilor si realizate integral?
Criteriile de evaluare a participantilor la programul de formare permit masurarea
gradului de dobndire a competentelor?
Sunt respectate duratele de pregatire teoretica si de pregatire practica si au asigurat
realizarea obiectivelor prevazute in program?
Metodele si instrumentele de monitorizare a programului de formare sunt in
concordanta cu obiectivele generale si adecvate continuturilor?
Spatiile destinate pregatirii teoretice si pregatirii practice au dotarile specifice si
asigura desfasurarea normala a activitatii de formare profesionala pentru numarul de
cursanti prevazut de metodologia in vigoare, maxim 28 de cursanti si respectiv
maxim 14 cursanti?
Continutul suportului de curs asigura dobandirea competentelor prevazute in
programul de formare profesionala?
Fiecare cursant primeste un suport de curs?
Numarul formatorilor este suficient pentru realizarea planului de pregatire si a
programului de formare profesionala?
Formatorii pentru pregatirea teoretica si cea practica au studii de specialitate in
sistemul de invatamant, experienta necesara si sunt absolventi ai cursului de
formator?
Continutul programei de pregatire practica asigura realizarea obiectivelor generale ale
programului de formare si dobandirea competentelor?
Conventiile incheiate cu agentii economici la care se efectueaza pregatirea practica
precizeaza modul de organizare si desfasurare a activitatii precum si persoana care
supravegheaza activitatea?
Furnizorul are experienta in activitatea de formare profesionala a adultilor?
Temele pentru examenul final (lucrari practice, portofoliu, proiecte etc. s-au stabilit
si comunicat in timp util)?
Proiectele pentru examenul final au fost indrumate pe parcurs, stimulandu-se munca
independenta si creativa, fiind folosite si ca instrument de evaluare a progresului si a
modului in care s-au format deprinderile?
Furnizorul verifica prin sondaj proiectele de cursuri ale formatorilor?
Raportul de monitorizare este intocmit conform metodologiei si oglindeste intru totul
realitatea?

RESPONSABILITI
Specialitii CAJ care efectueaz monitorizarea furnizorilor de formare profesional a
adulilor rspund de:
- Respectarea riguroasa a prezentei proceduri i a metodologiei de monitorizare a
furnizorilor de formare profesional a adulilor;
- Realitatea datelor nscrise n raportul de monitorizare;
- Concluziile i propunerile formulate pe baza monitorizrii;
- Depunerea raportului de monitorizare cu ntreaga documentaie la STJ n
termenul stabilit.

NOT
 Obligatiile specialistilor din echipa de monitorizare constau in desfasurarea activitatilor
la cele mai inalte standarde de profesionalism cu scopul de a contribui la indeplinirea
cerintelor procesului de formare a adultilor la un inalt nivel de performanta.
Misiunea pe care o are echipa de monitorizare impune o cunoastere aprofundata a
notiunilor de baza de pedagogie, a reglementarilor in vigoare referitoare la orgnizarea si
desfasurarea procesului de formare profesionala a adultilor printr-o temeinica si continua
pregatire cu cele mai noi tehnici, norme si reguli dublate de aderarea la Codul de Etica
elaborat de CAJ precum si de acceptarea unei responsabiltitati fata de profesie si fata de
societate.
Activitatea de monitorizare se efectueaza la locul unde se desfasoara procesul de formare
profesionala si consta in confruntarea situatiilor descrise in documentatia pentru
autorizarea cursului cu situatia faptica.
Analiza se va efectua in cadrul unui colectiv alcatuit din furnizorul de formare
profesionala, formatorul, un absolvent al cursului, un participant al unui curs in
desfasurare si o persoana de la secretariatul furnizorului.
Obtinerea informatiilor necesara intocmirii raportului de monitorizare se realizeaza prin
metoda observarii directe si a observarii indirecte (pe baza evidentei si a documentelor).

OBSERVAREA DIRECTA
Prin observarea directa se obtin date despre:
- spatiile destinate pregatirii teoretice si celei parctice;
- dotarile specifice activitatii din spatiile respective;
- existenta materialelor consumabile;
- existenta suportului de curs pentru fiecare cursant;
- existenta si folosirea mijloacelor si materialelor de instruire si formare;
- folosirea metodelor de formare prevazute in programul de formare si a altor metode
interactive in functie de particularitatile grupei de cursanti (aspectele mentionate vor
fi observate cu ocazia asistrii la orele de curs a specialitilor din echipa de
monitorizare).

OBSERVAREA INDIRECTA
Ce se verifica si ce documente se folosesc?

Nr.
crt. Ce se verifica? Ce documente se folosesc?

1.
Respectarea conditilor de acces la Precizarile din fia de autoevaluare si
cursuri. documentele de studii ale cursantilor.
2.
Programul de formare asigura Planul de pregatire, programul de formare
dobandirea competentelor profesionala si suportul de curs sunt documentele
conform SO / SPP. care obiectiveaza procesul de formare a adultilor.
Analiza trebuie sa fie sistemic, sa stabileasca
relatiile dintre elementele programului de formare
profesionala si SO / SPP, relatiile dintre
elementele planului de formare, precum si
relatiile dintre continutul suportului de curs,
programul de formare si SO / SPP (a se vedea
punctele 4 7 din elementele de continut).
3. Respectarea duratei de pregatire Programul de pregatire
teoretica si de pregatire practica Orarul cursurilor
4. Modalitatile de organizare a Planul de pregatire
programului de formare
profesionala
5. Numarul de participanti la cursuri Catalogul cursului
6. Folosirea si valorificarea formelor Procedura de lucru (operarea si controlul
si modalitatilor de evaluare a procesului)
programului de formare
profesionala
7. Formele si modalitatile de Procedura
evaluare a participantilor la Cataloagele
programul de formare Proiectele didactice pentru cursuri ale
formatorului
Caietul formatorului in care se consemneaza
evolutia fiecarui cursant
8. Respectarea normelor de securitate Procedura
i sntate n munc Afisarea normelor
9. Evaluarea formatorilor Procedura
10. Portofoliile, proiectele, lucrarile Portofoliile
practice etc. pentru examenul Proiectele
final Lucrarile practice etc.
11. Modul de organizare a activitatii Contractul cu agentul eonomic la care se
practice efectueaz practica
Programul pregatirii practice

SUPORTUL DE CURS este instrumentul care contribuie la orientarea cursurilor catre

urmatoarele directii:
- Constientizarea necesitatii efortului pentru insusirea temeinica a cunostintelor
teoretice si pentru formarea priceperilor si deprinderilor;
- Achizitionarea cunostintelor care sa dea posibilitatea cursantului sa invete cum
sa invete (analfabetii nu mai sunt cei care nu stiu sa citeasca, ci acei care nu
stiu cum sa invete);
- Dobandirea autonomiei intelectuale si spirituale. Premisa indispensabila
adaptarii omului la schimbarile care au loc in contextul evolutiei rapide a
ocupatiilor, serviciilor si a pietei muncii este educatia permanenta (invatarea
continua);
- Parerile potrivit carora in conditiile in care exista un suport de curs, chiar daca
este bine conceput nu este necesara prezenta la cursuri sunt profund gresite i
n afara oricrei prevederi legale. Cteva argumente aduse de pedagogie in
sprijinul acestei idei sunt :
o Cursul (lectia) asigura o prezentare de idei raportate la un auditoriu
special la nivelul si la dispozitiile de moment ale acestuia, ceea ce niciun
manual nu poate face;
o In cadrul cursurilor se creeaza conditiile necesare pentru usurarea
transferurilor de cunostinte, de convingeri de la formatori la cursanti,
intre cursanti, prin nuantari, sublinieri, explicatii, exemple etc. ceea ce
nici un suport de curs nu poate face;
o Numai in cadrul cursurilor se pot selectiona si combina metodele si
mijloacele de invatare adecvate. Acestea alese de catre formator in
functie de continutul temei si de finalitatile invatarii, creaza conditiile
pentru participarea activa a cursantilor, precum si pentru intelegerea si
retinerea de catre acestia a problemelor predate.
 PROCEDURA
ORGANIZAREA, DESFASURAREA I FINALIZAREA EXAMENULUI DE
ABSOLVIRE

ABREVIERI
CAJ Comisia de Autorizare Judeean;
STJ Secretariatul Tehnic Judeean;
SO - Standard Ocupational;
SPP - Standard de Pregatire Profesionala;
CE Comisia de Examinare.

SCOP
Imbunatatirea continua a evaluarii gradului in care s-au realizat obiectivele cuprinse in
programul de formare profesionala.

PREMISE
Preocuparea participantilor la procesul de formare de a depasi dificultatile existente in
prezent in organizarea si desfasurarea examenelor de absolvire. Orientarile au in vedere
urmatoarele aspecte:
Testele gril folosite masoara, in cel mai bun caz, recunoasterea mecanica de catre
cursanti a unor cunostinte izolate si nu intelegerea autentica a unor concepte logice, a
unor principii si raporturi, sau capacitatea de a interpreta faptele si de a aplica
cunostintele.
Rezultatele examenelor finale devin adesea scopuri in sine inlocuind importanta si
presupusa validitate a cunostintelor si deprinderilor pe care ele sunt destinate sa le
verifice si sa le reprezinte. In aceste situatii, cursantii isi pierd interesul pentru
insusirea cunostintelor si pun un accent mai mare pe rezultatele sau pe certificatele
eliberate si mai putin pe dovezile unei calificari temeinice necesare practicarii
ocupaiei.
Testele grila sunt apreciate foarte mult doar ca metode de evaluare mai expeditive in
locul unor evaluari mai complete si mari consumatoare de timp.
Cresterea preocuparilor pentru evaluare periodica, inainte, in timpul si la sfarsitul
cursurilor, pentru utilizarea mai multor metode de evaluare, precum si pentru
folosirea mai buna a functiilor de feedback.
Exista preocupari pentru folosirea lucrarilor scrise, tip teze, apreciate ca fiind
mijloace adecvate de evaluare a cunostintelor si a deprinderilor dobandite la cursurile
de formare profesionala a adultilor. Astfel de mijloace pun in evidenta mai bine
capacitatea cursantilor de a-si organiza ideile, de a construi o argumentatie, de a
analiza critic ideile si de a le erxpima clar si convingator.

APLICABILITATE
Procedura se aplic pe toat perioada de timp n care rmn n vigoare prezentele
reglementri referitoare la organizarea, desfasurarea i finalizarea examenului de absolvire a
programelor de formare profesional a adultilor.

PROCEDURA
CAJ Aproba listele nominale ale specialistilor.
Numeste, prin decizii, membrii comisiilor de examinare.
Analizeaza documentele depuse de furnizorii de formare profesionala,
 incheiate de comisiile de examinare.
Soluioneaz eventualele contestatii ale furnizorilor de formare
profesional referitoare la desfasurarea examenelor de absolvire.
STJ Primete i nregistreaz solicitarile furnizorilor de formare
profesionala privind examenele de absolvire.
Propune CAJ comisiile de examinare.
Transmite deciziile CAJ comisiilor care urmeaza sa participe la
examenele de absolvire.
Primete documentatia intocmita de comisiile de examinare dupa
terminarea ultimei probe a examenului de absolvire.
CE Organizeaza si efectueaza examinarea si notarea participantilor la
examenul de absolvire.
ntocmete situatiile prevazute de metodologie.
Depune la STJ procesul verbal de desfasurare a examenului de
absolvire.

LISTA DE VERIFICARE

Organizarea examenului de absolvire

Programul pentru analiza conditiilor de desfasurare a examenlui de absolvire este stabilit
de comun acord cu furnizorul de formare profesionala cu 48 de ore inaintea datei de
sustinere?
Exista lista persoanelor inscrise la examenul de absolvire in ordine alfabetica si
documentele care atesta parcurgerea programei de catre acestea?
Exista lista persoanelor care au absolvit cursul in alte serii sau la alti furnizori de formare
autorizati precum i adeverinele ce atest acest aspect?
Se folosete evaluarea final, separat pe probe, prevzut n Anexa nr. 3 Modaliti de
evaluare a participanilor la programul de formare profesional, din dosarul de
autorizare?
Exista minimun 5 variante de subiecte pregtite i puse la dispoziia comisiei de
examinare de furnizorul de formare pentru fiecare dintre probele examenului de
absolvire ce acopera integral continutul programului de formare profesionala?
Comisia de examinare a selectat subiectele pentru probele examenului de absolvire, pe
baza variantelor de subiecte propuse de furnizorul de formare, i a verificat ca acestea s
acopere coninutul integral al programului de formare profesional?
Sunt asigurate conditiile de desfasurare normala a examenului de absolvire (spatiile,
aparatele, instrumentele, sculele etc necesare sustinerii probelor)?
Sunt asigurate conditiile normelor de securitate i sntate n munc?
Este aprobat graficul de desfasurare a examenului de absolvire si afisat cu cel putin 24 de
ore inainte de inceperea acestuia?

Desfasurarea examenului de absolvire

Este preluat catalogul participantilor la programul de formare profesionala?
Catalogul (model Anexa 2 la metodologie) este completatat corect (date de stare civil,
notele, absenele i mediile pentru pregtirea teoretic, respectiv pentru pregtirea
practic, precum i media general)?
Modalitatile de sustinere a probei teoretica si a probei practice sunt prevazute in
programul de formare profesionala?
Exist cererile de solicitare a examinrii completate de participani?
 PROBA SCRISA
Din cele 5 variante de subiecte pentru proba teoretic (lucrarea scris), inchise in plicuri
sigilate si semnate de presedintele comisiei de examinare a fost extrasa o varianta de
catre un candidat la examen?
S-a comunicat participantilor la examen timpul acordat pentru realizarea lucrarii si
baremul de notare?
Hartia pe care scrie lucrarea este secretizata si stampilata de furnizorul de formare si
semnata de presedintele comisiei?
Supravegherea lucrarilor este realizata de cei 2 membri ai comisiei de examinare?
Lucrarile scrise au fost predate de catre cursanti pe baza semnaturii in tabelul nominal cu
precizarea numarului de pagini?
Presedintele comisiei de examinare a preluat lucrarile scrise si le-a numerotat?
Presedintele comisiei de examinare a transmis lucrarile scrise celor 2 membri ai comisiei
de examinare desemnati sa realizeze corectarea?
Verificarea si notarea lucrarilor se realizeaza independent, respectandu-se baremul de
notare?
Notele sunt inscrise in foaia de notare (anexa 3 la metodologie)?
S-au analizat notele acordate de membrii comisiei de examinare pentru a constata
eventualele diferente care nu pot fi mai mari de un punct?
Cauzele de diferente mai mari de un punct intre notele membrilor comisiei sunt mediate
de presedintele comisiei si luata de catre acesta hotararea difinitiva?
Nota finala reprezinta media aritmetica, cu dou zecimale, fr rotunjire, a notelor
acordate si este consemnata pe lucrare si in catalogul de examen completat in dublu
exemplar (anexa 4 la metodologie)?

PROBA ORALA
Intrebarile pentru proba orala (dou sau trei) inscrise pe biletele de examen rezulta din
tematica prevazuta in programul de formare? Nota minima la proba teoretic este 5.

IN CAZUL PROIECTULUI
Programul de formare profesionala prevede realizarea unui proiect?
Proiectul a fost executat pe parcursul desfasurarii programului de formare sub conducerea
unui indrumator de proiect?
Proiectul este pus la dispozitia comisiei de examinare cu cel puin 24 de ore inainte de
nceperea examenului de absolvire?
Proiectul este sustinut in fata membrilor comisiei de examinare?
Comisia a consultat referatul si nota acordata de indrumatorul de proiect si a stabilit nota
definitiva?

LUCRAREA PRACTICA
Comisia a stabilit pentru fiecare participant, dintre temele anuntate, lucrarea de
specialitate pe care urmeaza s-o realizeze candidatul?
In cazul in care programul de formare prevede realizarea unui proiect, comisia de
examinare a ales lucrarea practica din tematica proiectului?
Lucrarea practica se realizeaza in fata comisiei de examinare in conditii cat mai apropiate
de cele reale de munca?
Nota finala se stabileste ca media aritmetica a notelor acordate, inscrise in foaia de notare
de catre cei 2 membri ai comisiei de examinare si se consemneaza in catalog cu
rezultatele examenului?

DUPA EXAMENUL DE ABSOLVIRE

 Este intocmit procesul verbal cu privire la modul de organizare si desfasurare a
examenului (anexa 1 la metodologie) si inaintat STJ n 48 de ore?
Sunt afisate rezultatele examenului de absolvire?
S-a predat furnizorilor de formare profesionala intreaga documentatie aferenta
examenului de absolvire?

RESPONSABILITI
Specialitii CAJ care fac parte din comisia de examinare rspund de:
- Respectarea riguroasa a prezentei proceduri i a metodologiei de examinare;
- Modul n care se rezolv eventualele situaii nemenionate n mod expres n
metodologie n timpul desfurrii examenului
- ntocmirea corect a documentaiei prevzute de metodologia de organizare,
desfurare i finalizare a examenului de absolvire;
- ntocmirea procesului verbal cu privire la organizarea i desfurarea
examenului de absolvire i naintarea lui la STJ n 48 de ore de la finalizarea
examenului.

NOT
Transformarile profunde si rapide care afecteaza piata muncii, impun procesului de
formare profesionala a adultilor un anumit continut care sa pregateasca oameni pentru a face fata
unei vieti cu raspunderi individuale tot mai mari.
Schimbarile impun participantilor la formarea profesionala sa fie pregatiti pentru
autonomie, pentru luare de decizii si pentru optiuni rationale in tot ceea ce intreprind. Aceste
cerinte se pot realiza si pe baza unui examen de absolvire organizat si desfasurat cu respectarea
riguroasa a metodologiei.
Examenul de absolvire este organizat de furnizorul de formare profesionala sub
coordonarea CAJ.
Lucrarile de secretariat sunt asigurate de o persoana numita de furnizorul de formare
profesionala si nu face parte din comisia de examinare.
Furnizorul de formare profesionala pune la dispozitia comisiei :
- lista persoanelor inscrise la examenul de absolvire si cererile de inscriere ale
acestora;
- catalogul participantilor la programul de formare;
- catalogul (anexa 2 la metodologie) completat cu toate datele (datele personale
ale cursantilor, notele, absenele i mediile incheiate pentru pregatirea teoretica
si cea practica si media generala);
- lista persoanelor care au absolvit cursurile in seriile anterioare sau la alti
furnizori de formare autorizati i adeverinele corespunztoare.
Pentru verificarea gradului in care subiectele examenului acopera continutul programului
de formare se confrunta subiectele cu elementele de competenta prevazute in programul de
formare si cu SO /SPP.
Activitatile comisiei de examinare se desfasoara in prezenta tuturor membrilor acesteia.
Examenul de absolvire pentru programele de calificare i recalificare const ntr-o prob
teoretic i o prob practic, modalitatea de susinere fiind stabilit prin programul de
formare profesional, respectiv:
- La proba teoretic: lucrare scris sau examinare oral;
- La proba practic: lucrare practic.
Probele examenului de absolvire pentru programele de iniiere, de perfecionare sau
de specializare se stabilesc de furnizorul de formare prin Anexa nr. 3 Modaliti de
evaluare a participanilor la programul de formare profesional, depus la dosarul de
autorizare aprobat de CAJ.
 Lucrarea scris are la baz tematica parcurs n cadrul programei de pregtire, iar
subiectul poate cuprinde mai multe puncte/subpuncte sau mai multe ntrebri tip gril.
Examinarea oral se susine n faa comisiei pe baz de bilete de examen ce conin 2-
3 ntrebri din tematica de mai sus.
Lucrarea practic pentru programele de calificare/recalificare const n executarea
unei lucrri de specialitate, urmat de prezentarea i argumentarea operaiilor efectuate.
Lucrarea practic pentru programele de iniiere, de perfecionare sau de specializare
const n susinerea n faa comisiei a unui proiect sau a unui portofoliu.

Probele examenului de absolvire pentru programele de initiere si perfectionare sau

specializare se stabilesc de catre furnizorii de formare profesionala prin programul de
formare.
Nota finala la lucrarile scrise reprezinta media aritmetica a notelor acordate de catre cei 2
membri ai comisiei si sunt inscrise si pe lucrari.
Lucrarea practica pentru programele de calificare/recalificare consta in executarea unei
lucrari de specialitate urmata de prezentarea si argumentarea operatiilor efectuate.
Prezentarea si argumentarea lucrarii practice nu poate depasi 20 de minute.
Nota minima de promovare a probei practice este 6 (sase).
Lucrarea scrisa dureaza 2 ore.
Subiectele pentru proba scrisa vor fi concepute pentru a fi tratate in 2 ore.
Biletele de examen vor cuprinde 2-3 intrebari cu subpuncte care sa dea posibilatea
cursantilor sa-si puna in evidenta mai bine capacitatea de a-si organiza ideile, de a construi o
argumentatie si de a se exprima clar si convingator.

ANEXE
- a se vedea legislatia in materie
 CODUL
PRIVIND CONDUITA ETICA A SPECIALISTULUI CAJ IAI

I. PREAMBUL
Metodologia clara si coerenta a asigurarii calitatii procesului de formare profesionala a
adultilor presupune responsabilitatea tuturor celor implicati in aplicarea ei.
Criteriul cheie in activitatea de asigurare a calitatii in procesul de formare profesionala a
adultilor este aderarea specialistilor la codul etic elaborat de CAJ Iai.
Prezentul cod cuprinde un set minim de principii, valori si reguli de conduit ce trebuie
luate ca referinta de specialistii CAJ.

II. OBIECTIVELE CODULUI

sa promoveze cultura calitatii care sa contribuie la realizarea unui proces de formare
profesionala a adultilor de calitate, afirmat ca bun public, demn de incredere publica;
sa ofere referinte etice pentru specialistii implicati in procesul de formare profesionala a
adultilor;
sa promoveze increderea intre specialistii CAJ si furnizorii de formare profesionala si sa
contribuie la sporirea credibilitatii acestora fata de utilizatori;
sa promoveze interesul specialistilor pentru desfasurarea activitatilor la cele mai inalte
standarde de profesionalism cu scopul de a contribui la indeplinirea cerintelor procesului
de formare profesionala a adultilor prin cel mai inal nivel de performanta

Aplicarea acestui cod nu exclude si nu inlocuieste reglementarile in vigoare referitoare

la procesul de formare profesionala a adultilor si nu se substituie altor coduri de etica elaborate
de alte institutii.

III. VALORI SI PRINCIPII

In activitatea lor, specialistii CAJ vor avea in vedere urmatoarele principii:
- Legalitatea;
- independenta si obiectivitatea;
- profesionalismul;
- responsabilitatea profesionala.
Angajamentul fata de acest set de valori si principii se va concretiza in urmatoarele:
- Cunoasterea, intelegerea si respectarea cu strictete a legilor si reglementarilor
din domeniul formarii profesionale a adultilor. Utilizarea consecventa a criteriilor
si standardelor de performanta cu privire la managementul calitatii. n condiiile n
care unele aspecte nu sunt prevzute, n mod expres, n reglementrile n vigoare,
specialitii CAJ vor lmuri cu tact problemele ivite n relaia cu reprezentanii legali
ai furnizorilor.
- Pastrarea independentei prin capacitatea de a nu ceda presiunilor de nici un fel si
de a accepta numai ce este legal, stiintific si etic. Formuleaza concluzii independente
si se disociaza de orice relatie care poate influenta negativ aplicarea legii. Ofera
informatii corecte si formuleaza opinii, obiective bazate numai pe date reale si nu pe
baza de prejudecati si impresii.
Independenta specialistului CAJ reprezinta o atitudine de spirit caracterizata de
integritate si de abordarea obiectiva a problematicii procesului de formare
profesionala a adultilor. Nu poate fi independent cel ce nu respecta cerintele celor
3R: respect pentru sine, respect pentru altii, responsabilitatea faptelor proprii.
 - Competenta profesionala dovedita prin oferirea de consultan i expertiza
furnizorilor de formare profesionala bazate pe reglementarile bine definite si
recunoscute in domeniul formarii profesionale a adultilor.
Intreaga activitate se bazeaza pe o inalta exigen si solidaritate profesionala si
manifesta obligatia morala de a lucra pentru imbunatatirea calitatii procesului de
formare profesionala a adultilor.
- Responsabilitatea personala dovedita de argumentarea afirmatiilor si opiniilor
exprimate numai pe baza unor informatii consistente si corecte.
Specialistul CAJ este responsabil pentru formarea si exprimarea unei opinii asupra
activitatii furnizorului de formare profesionala.

IV. NORME DE CONDUITA

In spiritul principiilor si valorilor mentionate specialistii CAJ tin cont, in activitatea lor,
de urmatoarele norme de conduita:
Calitatea activitatii
Cei implicati in procesul de formare profesionala a adultilor vor da dovada in activitatea
lor de :
- onestitate si corectitudine;
- exhaustivitate;
- evaluari de incredere si nepartinitoare;
- argumentarea si fundamentarea afirmatiilor si explicatiilor;
- respectarea riguroasa a legislatiei care reglementeaza domeniul.

Dezvoltarea profesionala continua

Specialistii CAJ au obligatia sa-si imbunateasca continuu competentele profesionale
si etice legate de responsabilitatile ce le revin, sa fie la curent cu noutatile la nivel national in
domeniu, sa contribuie la cresterea constientizarii si acceptarii in societate a standardelor de
calitate, sa sprijine toate activitatile care promoveaza o cultura a calitatii si eticii in formarea
profesionala a adultilor.
Spirit de echipa si libertate intelectuala
Membrii echipelor de evaluare, monitorizare si membrii comisiilor de examinare vor
respecta si incuraja libertatea de gandire si de exprimare si nu vor influenta opiniile altor membri
decat cu argumente bazate pe reglementarile legale in vigoare. Deciziile vor fi bazate pe
cooperare si pe consensul obtinut prin mediere.
Castiguri si avantaje
Folosirea pozitiei de specialist al CAJ pentru a obtine beneficii personale sau in
favoarea unor terte parti constituie o grava incalcare a eticii, fiind inacceptabila.
Conflictele de interese
Specialistul CAJ este in situatii de incompatibilitate atunci cand :
- este semnatar al documentelor : fi de autoevaluare, program de formare pe care
urmeaza sa le evalueze;
- face parte din grupul de formatori la furnizorul pe care urmeaza sa-l evalueze;
- are legaturi de rudenie cu persoanele din activitatile la care urmeaza sa participle
ca specialist la CAJ (avizari de programe, monitorizare, examene etc.);
- are legaturi de rudenie cu membrii din comisii sau echipe numite de CAJ pentru
avizari, evaluari sau examene;
 - a obtinut din partea furnizorului de formare orice fel de avantaj sau beneficiu
(material sau de alta natura) pentru sine, familia sa, prieteni sau organizatia din care
face parte;
- a fost intr-o disputa sau intr-un conflict personal cu furnizorul de formare sau cu
unii colaboratori ai acestuia;
- specialistii CAJ implicai vor informa CAJ de cazurile de conflict de interese
existente ce influenteaza independent si obiectivitatea activitatii.

Incredere si stima reciproca

Toate activitatile specialistilor se bazeaza pe dezvoltarea sistematica a increderii
si stimei reciproce. Respectarea si supravegherea valorilor, principiilor si normelor de conduita
cuprinse in acest cod poate duce la intarirea increderii, cooperarii si implicit la imbunatatirea
calitatii procesului de formare profesionala a adultilor.

V. ABATERI ETICE
Urmatoarele acte si atitudini sunt considerate abateri etice:
nerespectarea legislatiei si a reglemantarilor legale din domeniul formrii profesionale;
neraportarea existentei unui conflict de interese sau exprimarea unei opinii intr-un caz
de conflict de interese;
folosirea apartenentei la echipa de specialisti ai CAJ in scopul dobandirii unor castiguri
de natura materiala sau altor avantaje;
includerea in rapoartele de evaluare, de monitorizare si a situatiilor de la examenele de
absolvire a unor date nereale;
esecul in cooperarea cu membri din echipa sau comisia din care face parte,
obstructionarea cooperarii intre membrii implicati in activitate.

VI. SANCTIUNI
Nerespectarea valorilor i principiilor poate atrage, pentru specialistii care se fac
vinovati, urmatoarele sanctiuni:
mustrare scrisa;
suspendarea pe o perioada determinata din colectivul de specialisti ai CAJ;
excluderea din randul colectivului de specialiti ai CAJ.

DECALOGUL SPECIALISTILOR CAJ

1. Desi timpul este bani, nu va grabiti, lucrati cu atentie si responsabilitate.

2. Hotarati-va sa contribuiti la imbunatatirea continua a calitatii, a procesului de formare
profesionala a adultilor fara sa lasati ca altceva sa va distraga atentia.
3. Vorbiti politicos si numai in cunostinta de cauza, bine si complet informati.
4. Nu va pripiti sa decideti la primul impuls.
5. Invatati sa va ascultati interlocutorul, chiar daca sunteti dominai de dorinta de a fi
ascultati si de a va impune cu orice pre.
6. Invatati sa puneti intrebari; raspunsurile de calitate de care aveti nevoie se obtin
numai la intrebari de calitate.
7. Nu va pierdeti cumpatul, oricat de grea ar fi situatia creat la un moment dat. Fiti
calmi!
8. Admiteti greselile atat ale dumneavoastra, cat si ale celorlalti. Nu perseverati in a va
considera infailibili, o perfectiune.
9. Evitati sa complicati lucrurile apeland la aluzii. Vorbiti simplu si cat mai concis,
evitand formulele sofisticate si neargumentate.
10. Nu uitati sa zambiti. Zambetul dvs. poate avea efecte miraculoase. Un zambet nu
costa nimic, dar ofera mult.
 Capitolul VII

ACORDAREA DE CONSULTAN

Termenul provine din latinescul consultare, de la care a derivat, n franceza, consulter care
nseamna a ntreba, a cere parere sau un sfat, dar i a lua avizul unei persoane autorizate sau a se
sfatui cu cineva.
Un prim mod de abordare considera consultana ca o metoda de a oferi sfaturi i ajutoare
concrete. Se apreciaz procesul de consultan ca o forma de a acorda ajutor, cu privire la
coninutul, desfurarea i structura unei activiti sau a unei serii de activiti, aciune n cadrul
creia consultantul nu rspunde de executarea acelei activiti, ci ii ajut pe cei interesai.
Un al doilea mod de abordare presupune consultana ca "un serviciu profesional specializat
realizat de ctre persoane special instruite i calificate ntr-un anumit domeniu care ajuta, la
solicitare, persoane sau organizaii, ntr-un mod obiectiv i independent sa-i identifice i sa-i
analizeze problemele cu care se confrunta, recomandand soluii i ajutand, cand li se cere,
implementarea acestora".
In conceptul de consultana trebuie s se gseasc urmtoarele elemente:
a. consultantul trebuie sa fie un altruist, impartaind din cunotinele sale beneficiarului;
b. beneficiarul trebuie sa colaboreze cu consultantul ct mai mult cu putin, pentru ca misiunea
acestuia s se ncheie cu succes;
c. pentru ambii parteneri orice misiune de consultan reprezint o experien reciproca de
invatare i de perfectionare a miestriei profesionale.

De asemenea, n sens mai larg, n conceptul de consultan trebuie s se regaseasca i coninutul

intrinsec al aciunilor ce se intreprind n cadrul acestui proces, aciuni care se structureaza n mai
multe tipuri:
1. Aciuni cu caracter corectiv prin care se urmrete ameliorarea unei situaii ce se nrautateste
sau este pe cale a se nrautati. De exemplu: situaia economic de ansamblu a afacerii, scderea
produciilor medii etc.
2. Aciuni cu caracter informativ prin care beneficiarul obine informaii ntr-un domeniu care-i
este mai puin familiar ( performanele unor tipuri noi de maini sau de substane chimice,
elementele tehnologice ale unei activiti noi, modalitile de obinere a unor credite etc.).
3. Aciuni cu caracter progresiv, care vizeaz creterea performanelor fa de un nivel de
referin. Ele se refera, de exemplu, la asigurarea de asistena pentru cresterea cifrei de afaceri,
diversificarea pieelor etc.
4. Aciuni cu caracter creativ, cnd se solicita crearea unor situaii noi, cu caracter novator.
Aceste aciuni au o paleta foarte larga, cum ar fi: retehnologizarea unei activiti, introducerea
unui nou management asistat de calculator etc.

Coninutul consultanei
A. Activitati de popularizare a unor noutati din domeniul antreprenorial, precum i asistenta
tehnica de specialitate, destinate specialistilor RU i altor agenti economici.
B. Realizarea fluxului informational prin editarea, multiplicarea i distribuirea de reviste, carti,
brosuri, pliante, filme i alte materiale audiovizuale privind informarea viitorilor/actualilor
antreprenori.
C. Initierea de cursuri de instruire i perfectionare destinate managerilor i angajatilor.
Din coninutul activitii de consultan se desprind cteva elemente specifice:
a. atribuia eseial a consultantului este de a depista necesitatea schimbrii i de a identifica
modalitile pentru realizarea ei;
b. pe timpul misiunii de consultan, beneficiarul rmne rspunzator pentru propria activitate,
att n ce privete implementarea soluiei avansate de consultant, ct i al controlului efectului
acesteia. n unele situaii, prin nelegere prealabil, aceast responsabilitate este asumat parial
sau total de ctre consultant;
c. consultantul i ndeplinete misiunea n condiii de independen, far a fi subordonat
organizaional, beneficiarului;
d. nelegerea corect a rolurilor pe care le ndeplinete fiecare parte (consultant-beneficiar)
asigur, n mare msur, eficiena misiunii de consultan.

n mod practic, n cazul managerilor, n calitate de proprietari, motivele poteniale care-i

determin s apeleze la consultani sunt urmtoarele:

a. Obinerea unor cunotine sau tehnici speciale

Exist situaii dificile cu care managerul este confruntat i care implica metode i tehnici
speciale, pe care acesta nu le cunoate i n care consultantul este expert. De exemplu: ntocmirea
unui studiu de fezabilitate sau a unui plan de afaceri pentru obinerea unor credite etc.
b. Apelarea la asistenta specializata intensa, cu caracter temporar
Unii manageri dispun de competena i experiena necesar pentru rezolvarea unor probleme
majore, dar, datorit lipsei de timp, sunt obligai s apeleze la servicii de consultan. Exemplu:
elaborarea unor planuri strategice de dezvoltare, aciuni de retehnologizare etc. Consultanii pot
rezolva aceste probleme la timp i cu mai mult profesionalism.
c. Obinerea unui punct de vedere impartial
Chiar i cei mai buni manageri pot fi influenai de implicarea lor personal n propria activitate,
pentru a vedea o problem n adevarata ei lumin, afectnd, astfel, fezabilitatea soluiilor pe
care le propun.
Consultantul, fiind independent de client, poate oferi un punct de vedere imparial, uneori cu
caracter original care reprezint un avantaj pentru beneficiar.
Exist n practica unor manageri obiceiul (bun), ca naintea lurii unor decizii importante, s se
sfatuiasc cu diveri consultani pentru a testa valabilitatea acestora.
d. Justificarea unor decizii sau aciuni
Adesea, o parte din managerii, naintea demarrii unor aciuni cu caracter strategic sau cu
implicaii economice majore, apeleaz la consultani, care analizeaz coninutul deciziilor i
ntocmesc rapoarte ce susin, dac este cazul, n faa efilor, acionarilor sau subalternilor,
oportunitatea acestora. De asemenea, n cazul unor decizii trecute, pot aprea controverse, iar
managerii, pentru a se justifica, pot aduce ca argumente prerile sau rapoartele consultanilor.
Rapoarte ale consultanilor mai sunt solicitate i de unele instituii bancare sau financiare cnd se
solicit credite sau faciliti fiscale.
e. Necesitatea de a nvaa din consultan
n conceptul modern de consultan, cea mai important component a activitii consultanilor
este aceea de a nva pe oameni s-i rezolve problemele cu care se confrunt. Muli manageri
sau antreprenori recurg la consultani nu pentru a gsi o soluie la o problem anume, ci pentru a-
i nsui cunotine cu caracter special. Exemple: utilizarea calculatoarelor n procesul de
informatizare a managementului, interpretarea unor rezultate, studierea comportamentului
angajailor etc.
Principiile consultanei

Consultana, ca ramur a tiinei managementului i desfoar activitatea pe baza unor principii

bine definite:
- competena profesional i nalta specializare n activitatea de consultan. Prin coninutul
i specificul activitii sale, consultantul trebuie s dein o nalt competen i s fie un bun
profesionist. Aceste caliti se dobndesc prin instruire i prin stagii de practic sau instruire
specializat.
- consultantul trebuie s dispun de independen total n activitatea sa. Consultana
constituie o activitate independent. Aceasta presupune ca persoana care ndeplinete asemenea
misiuni s nu aib nici un fel de legturi de dependen fa de beneficiar. Ea trebuie s aib
condiii s i formeze opinii proprii i s le exprime n mod deschis, fr ca acest aspect s-i
influeneze interesele proprii.
- consultana trebuie s fie, n esen, o activitate de consiliere, de recomandare, astfel nct
propunerile sau soluiile avansate s nu aib un caracter imperativ pentru beneficiari;
- caracterul de confidenialitate privind coninutul activitii, al informaiilor la care are
acces i soluiilor sau propunerilor avansate, constituie unul din principiile importante pe care
consultantul trebuie s le respecte. Din aceste considerente, consultanii au datoria s nu divulge
vreo informaie despre client i nici s foloseasc aceste informaii pentru a obine beneficii sau
avantaje;
- consultantul, n activitatea sa trebuie s promoveze noul, precum i realizrile tiinifice
importante din domeniul n care-i desfoar activitatea. n momentul cnd recomand diferite
soluii tehnologice, consultanii trebuie s fie la curent cu rezultatele cercetrii privind efectele
acestora i dac ele au fost ncercate n condiii similare locului n care urmeaz a fi aplicate.
Consultanii au obligaia moral de a se informa permanent n legtur cu rezultatele cercetrii n
domeniul n care sunt specializai.
Consultana individual

Consultana individual reprezint forma cea mai intensiv de comunicare n cadrul serviciului
de consultan. Aceasta se bazeaz, de fapt, pe o discuie dintre consultant i beneficiarul
serviciului de consultan, avandu-se n vedere urmtoarele obiective:
- rezolvarea unor probleme;
- ieirea din situaii neprevazute;
- transmiterea de informatii;
- solicitarea de informatii curente i specifice de la antreprenori.
Consultana individual se refer la:
- transmiterea unor informaii dificile, complexe;
- consultana organizatoric n formarea i conducerea grupurilor;
- pregtirea edinelor, a programului i a diferitelor aciuni;
- transmiterea unor informaii noi;
- elaborarea comun a alternativelor de rezolvare a problemelor.

Discuii individuale cu membrii grupului:

- pentru transmiterea informaiilor necesare consultantului n vederea elaborrii
coninutului i metodelor consultanei;
- identificarea reaciilor beneficiarilor la oferta naintat de consultani;
- pentru a evita impresia c angajaii serviciului de consultan ar discuta numai cu
managerii.
Consultana individuala la sediul antreprenorului
Msura n care discuiile dintre consultant i antreprenor au loc la punctul de lucru depinde de
urmtorii factori: condiiile locale, momentul ales n timpul zilei i coninutul consultanei.

O discuie n cadrul societatii (IMM), ofer n comparaie cu celelalte metode de consultan

particular, urmtoarele avantaje:
- antreprenorul se simte n mediul lui mai sigur i de aceea este gata s discute deschis i
sincer;
- problemele pe care le are antreprenorul pot fi observate direct (deficiente de organizare,
tehnologie rudimentara, etc);
- avantajele prelurii inovaiilor pot fi explicate mai simplu n cadrul exploataiei;
- consultantul are astfel posibilitatea de a verifica mai uor declaraiile antreprenorului i,
pe baza observaiilor sale, precum i prin informaiile pe care le-a primit, s elaboreze mpreun
alternative de rezolvare a problemelor;
- vizitele regulate n ntreprinderi fac posibil schimbul de experien n acest fel pot fi
actualizate coninutul i metodele consultanei;
- dac pe parcurs consultantul cunoate bine ntreprinderea, atunci durata vizitelor sale
poate fi redus semnificativ.
Consultana individual n biroul consultantului
Cnd consultana se realizeaz n birou trebuie respectate urmtoarele reguli:
- beneficiarii trebuie s se informeze n legtur cu programul consultantului;
- deseori se ivesc probleme atunci cnd beneficiarii doresc consultanii n afara
programului stabilit i nu este deloc plcut s respingi clienii sau s-i lai s atepte ore n ir;
- chiar dac biroul are o dotare modest, ordinea i curenia trebuie s domneasc
deoarece clientul se va simi mai bine cnd discuia va avea loc ntr-un spaiu ngrijit;
- consultantul trebuie s se strduiasc s creeze o atmosfer destins i s nu se limiteze n
discuie doar la detalii tehnice sau profesionale, ci s foloseasc la nceput ct mai multe
obiceiuri locale tradiionale n ceea ce privete comportamentul uman.
Avantajele consultantei individuale

Principalele avantaje ale consultantei individuale sunt:

1. Reprezint o cale eficienta i practica de obinere a informatiilor necesare rezolvarii unei
anumite probleme, precum ar fi o decizie importanta de investitie. Discutiile individuale de
consultan dau posibilitatea consultantului sa cunoasca partenerul de discuie. Acest lucru se
realizeaza prin vizitarea societatii, n acest mod obtinandu-se primele informatii cu privire la
problemele ce trebuie rezolvate i cauzele lor posibile.
2. Posibilitatea integrarii informatiilor de la antreprenor cu cele ale consultantului. De
exemplu, permite integrarea scopurilor i a obiectivelor antreprenorului cu informatiile
consultantului priviind cauzele i soluiile posibile ale problemelor, ca rezultat al activitatii de
cercetare, documentare, perfectionare etc.
3. Consultantul il poate ajuta pe antreprenor sa-i clarifice sentimentele i sa aleaga solutia
optima din mai multe posibile.
4. Se da antreprenorilor ocazia de a vorbi despre subiectele (problemele) pe care nu le-ar
aborda n prezenta altora.
5. Consultantul poate creste increderea antreprenorului n fortele sale proprii prin interesul
pe care-l manifesta fata de antreprenor ca persoana, situatia sa, preocuparile i ideele sale.
Dezavantajele consultantei individuale
Principalele dezavantaje ale consultantei individuale sunt:
1. Costuri ridicate cu privire la timpul consumat de echipa de consultan i la calatoriile
ocazionate de vizitele la antreprenori, respectiv la punctele de lucru ale acestora;
2. Un consultant care are ca obiect de activitate n principal discutiile individuale i vizitarea
ntreprinderilor nu poate veni n contact decat cu o parte din grupul potenial de beneficiari ai
serviciului de consultan. Aceasta depinde de mai multi factori, printre care tipul i importanta
problemelor care trebuie rezolvate.
3. Consultantul poate furniza informatii incorecte, de exemplu, dac acesta nu este pregatit
sa recunoasca ca nu poseda informatiile necesare sau dac ii urmeasa propriile impulsuri;
4. Consultatia individuala se bazeaza pe o incredere reciproca dintre consultant i
antreprenor. Antreprenorul nu va cere niciodata ajutorul sau nu va furniza informatii despre el
insui dac nu exist aceasta incredere reciproca, deoarece va considera ca se vor utilliza aceste
informatii pentru propriul interes al consultantului.
5. Discutiile individuale de consultan sunt initiate adeseori de ctre antreprenor, atunci
cand acesta are o problema i de obicei atunci cand aceasta este intr-o faza avansata i a produs
deja anumite efecte (dificultati). Dac consultantul ar fi fost contactat mai din timp, ar fi fost
posibil sa se gaseasca o solutie mai buna problemei. Consultanii initiaza uneori discutii
individuale dupa ce au constatat o anumita problema n timpul unei vizite la punctul de lucru.
Totui, de obicei, este fizic imposibil vizitarea unui procent mare de societati intr-o anumita zona
pentru astfel de observatii.
6. Discutiile individuale de consultan rareori constituie o solutie pentru promovarea
interesului colectiv. Uneori antreprenorii nu realizeaza ca ei au aceiai problema specifica ca i
vecinii lor, i de aceea ei nu cer asistenta acestora pentru a rezolva problema impreuna.
Primele 4 dezavantaje constituie mai putin o problema n cazul consultantei individuale prin
telefon. Totui, contactul telefonic limiteaza posibilitatile de perceptie a sentimentelor i a
trairilor beneficiarului consultantei.

Consultana n grup

Activitatea de consultan n grup acopera toate metodele intre consultana de masa i

individuala, dovedindu-se de departe a fi cea mai eficienta. Dimensiunea grupului , deci a
audientei atinse, poate varia de la doua persoane la o suta de persoane (in cazul
seminariilor/forumurilor). Comparativ cu metodele mass media, metodele consultantei de grup
au avantajul unui mai bun feedback ceea ce face posibila diminuarea nenelegerilor care pot
apare n transferul de informatii dintre consultant i manager/antreprenor. De asemenea, intre
antreprenorii inii se manifesta o mai mare interactiune. Aceasta interactiune ofera oportunitatea
unui benefic schimb de experienta care contribuie atat la integrarea informatiilor provenite din
cele doua surse: de la antreprenori i de la consultani, precum i la influentarea
comportamentului i normelor membrilor grupului.
Metodele de grup difera considerabil unele de altele n ceea ce priveste oportunitatile de
feedback i interactiune.
Avantajele consultantei n grup
1. lrgirea aciunii asupra unei mase mari de beneficiari, chiar dac dotarea tehnic sau cu
personal este limitat;
2. timpul necesar consultanei, calculat pe fiecare beneficiar n parte este mai scurt n
comparaie cu consultana particular;
3. metoda permite o mai bun participare a grupului de beneficiari n procesul de
consultan;
4. controlul asupra consultantului are loc i prin intermediul beneficiarilor;
5. pot fi utilizate procesele de dinamic a grupului, aspect care accelereaz transmiterea
informaiilor i luarea deciziilor de ctre antreprenori.
Consultana n grup impune consultantului cerine ridicate n ceea ce privete aptitudinile lui
metodice i organizatorice:
- este dificil s organizezi i s faci funcional un grup de mici antreprenori;
- metoda impune o bun planificare la alegerea i incitarea participanilor, precum i
definitivarea programului;
- introducerea mijloacelor auxiliare n consultan face metoda de lucru mai atractiv i
mai eficient, ns presupune, n acelai timp, o pregtire suplimentar a consultantului i
cunotine referitoare la mijloacele tehnice de transmitere a informaiilor;
- prezena specialitilor i reprezentanilor organizaiilor complementare este deseori
necesar i determin o planificare corespunztoare.
Experiena acumulat pn n prezent demonstreaz c stabilitatea i funcionabilitatea unui grup
va fi mai bun dac membrii grupului au posibilitatea de a-i stabili singuri scopurile i etapele
de rezolvare a problemelor.

Discuiile n grup
Succesul sau insuccesul discuiei n grup depinde n mare msur de pregtirea corespunztoare
a discuiei de ctre consultant, care trebuie s aib n vedere, urmtorii factori:
- Mrimea grupului. Se recomand ca grupul s fie compus din maximum 15-20 persoane,
deoarece grupurile mai mari au stabilitate redus, nu dau posibilitatea fiecrui participant s ia
cuvntul n cadrul discuiilor i conduc, treptat spre dominana persoanelor cu un anumit statut
social i cu agresivitate mai mare.
- Locul. Discuiile trebuie s se desfoare n locuri linitite, cu poziie central n
localitate, iar dac discuiile dureaz mult este necesar s existe scaune i mese.
- Particulariti. Grupul trebuie s fie asemntor n ceea ce privete resursele, limitele de
dezvoltare i interesele membrilor.
- Informarea. Participanii trebuie s fie informai de la nceputul discuiei despre punctele
care vor fi dezbtute.
- Programul. Programarea discuiilor n grup trebuie s fie pregtit cu grija pentru a nu
suprasolicita participanii.
- Pregtirea coninutului discuiei. La pregtirea informaiilor care urmeaz s fie transmise
n cazul discuiilor, consultantul trebuie s se pregteasc temeinic i s utilizeze n cadrul
manifestrilor mijloace auxiliare de transmitere a informatiilor.
Conducerea discuiilor este sarcina consultantului, iar la grupurile care au atins un grad de
organizare suficient acestea pot fi conduse i de alte persoane din rndul beneficiarilor.
n situaia n care consultantul este rugat s dea anumite explicaii de specialitate, el trebuie s
rspund clar, astfel nct s fie neles de toi participanii i prin aceasta s motiveze membrii
grupului s discute, s-i prezinte punctele de vedere i experiena lor, iar n final s elaboreze
noi ci de rezolvare a problemelor.
Dificultile sau punctele fierbini ale discuiei trebuie s fie tratate cu grij. Este bine ca discuia
s decurg n continuare pentru ca presiunea emoional s scad, dup care consultantul va
ncerca s fac un scurt rezumat al discuiilor sau s se adreseze unor persoane de la care se
ateapt o contribuie foarte important n rezolvarea situaiei.
Conductorul discuiei are sarcina de a crea o atmosfer n care toi participanii s se simt
ncurajai s vorbeasc liber. La fel de important este limitarea timpului acordat unui vorbitor
care ncearc s domine discuia. Consultantul trebuie s evite n cadrul discuiilor s-i impun
punctul de vedere sau o anumit hotrre prin folosirea autorizaiei sale formale. El trebuie s
transmit informaiile grupului, ns decizia asupra acceptrii acestora trebuie s aparin
grupului.
 Bibliografie:

Buldioski, G., Grimaldi, C. Mitter, S., Titley, G. si Wagner, G. (2002). T-Kit - Training
Essentials. Council of Europe Publishing, Strasbourg Cedex
Codreanu, A. Analiza nevoilor de training, Obtinuta din sursa web:
http://corporatetrainingromania.org in Martie 2009
Cole, G. A., (2000). Managementul personalului. Codecs, Bucuresti
Dragolea, L. L. Managementul calitatii functii si principii. Universitatea 1 Decembrie 1918,
Alba Iulia
Educatia de la egal la egal: Manual de Formare a Formatorilor, UNFPA & UNICEF
Standard ocupational Ocupatia: Formator, Domeniul: Educatie si formare profesionala,
cercetare proiectare, sport; Cod COR 241205
Manualul Formatorului, Asociatia Comunelor din Romania
Manual pentru Formare de Formatori
Neculau, A. (2006). Analiza si interventie in grupuri si organizatii. Polirom, Iasi
Suport de curs: Formare de Formatori, EdInfo
Suport de curs: Formare de Formatori, Fundatia Terramold
Suport de curs: Formare de Formatori, Opportunity Associates Romania
Townsend, J. (2000). The Trainers Pocketbook. Management Pocketbooks Ltd.
Velea, Luciana Simona. Teoria si practica evaluarii. Institutul de Stiinte ale Educatiei
Bernat, S. E., 2003, Tehnica nvrii eficiente, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca;
Constantin, T., 2007, Psihologia personalului Formarea i dezvoltarea profesional, Editura
Polirom, Iai;
Dordea, M., 2004, Abordri psihologice i pedagogice contemporane cu privire la autoinstruirea
studenilor. Revista Academiei Forelor Terestre. Anul IX, nr.2 (34)
Maciuc, I.,2000, Elemente de psihopedagogie diferenial, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti;
Novac, C., 2004, Evaluarea performanei angajailor. Note de curs;
O.G. 129/2000 privind Formarea profesional a adulilor;
Velea, S., Istrate, O., 2006, Formele educaiei: educaie formal, nonformal i informal.
Educaia permanent, autoeducaia i societatea cunoaterii.

Webliografie:

www.business-edu.ro

www.cnfpa.ro