PROCESUL DE INOVARE

FIRMA INOVATIVA

Procesul de inovare este o succesiune de activiti care ncearc s transforme

una sau mai multe idei n produse sau servicii destinate pieei, adic n bani.
Este evident c nu toate ideile se pot transforma n produse pe care piaa s le
accepte, deci s plteasc pentru ele. Din acest motiv, pentru a avea un
portofoliu de idei suficient de bogat, pentru a avea de unde s alegem, trebuie
s dispunem de mai multe surse de idei i de un mecanism de selectare a lor,
nainte de a putea spera c se vor gsi cteva care, ulterior, se vor putea
transforma n bani.

Orice schimbare realizat n firm cu scopul de a mbunti situaia ei

economic, poziia ei pe pia, condiiile de munc ale personalului sau
protejarea mediului nconjurtor, constituie parte integrant a procesului de
inovare.
Orice schimbare care se dorete a fi fcut, pentru a fi acceptat de personalul
firmei, trebuie s fie precedat de o aciune de sensibilizare, de informare a
oamenilor, mai ales c o schimbare, orict de nesemnificativ ar fi ea,
reprezint o investiie, adic, se cheltuiesc bani n prezent, pentru un ctig
potenial n viitor. Finanatorii, de regul, accept cu dificultate cheltuirea unor
sume de bani pentru ctiguri care pot s nu mai vin niciodat. Din acest
motiv, nainte de a introduce inovarea ca politic permanent a firmei, prima
aciune const n modificarea culturii organizaionale existente; acest lucru
trebuie fcut pentru ca ntregul personal s accepte asumarea riscului i nu
numai managerii ei, iar acesta trebuie s devin modul obinuit de lucru al
firmei, pe mai departe. O astfel de firm poart numele de firm inovativ.

Procesul de inovare reprezentnd o investiie n viitor, pe termen lung, trebuie

condus ca orice alt activitate contient care aduce un folos societii. Prin
urmare, pentru asta este nevoie de manageri specializai n acest domeniu,
adic, de manageri de inovare.

Managerul de inovare, ca oricare alt manager, trebuie s respecte principiile

managementului general, dar, n acelai timp, este nevoie s coordoneze, s
urmreasc i s evalueze derularea unor activiti specifice de inovare, adic
procesul de inovare din firm. El trebuie s planifice, s programeze, s asigure
resursele necesare desfurrii activitilor de inovare, s-i asume riscurile
inerente oricrei afaceri de risc, s asigure orientarea activitii colectivului pe
care-l conduce ctre atingerea obiectivelor de dezvoltare ale firmei pentru care
lucreaz; el trebuie s contribuie decisiv la elaborarea strategiei firmei i s
sprijine activitatea creatoare a ntregului personal al firmei.

Managerul de inovare trebuie s fie un bun cunosctor al activitii de cercetare,

s aibe cunotine temeinice de marketing i s cunoasc legislaia care
reglementeaz finanarea inovrii la diferite niveluri de decizie, s cunoasc
principalele procese tehnologice ale firmei, limitrile lor, s fie un bun
conductor de proiecte, adic s fie un adevrat om de afaceri.
Toate aceste aptitudini, necesare unui manager de inovare, nu pot fi dobndite
numai prin pregtirea lui universitar de baz, tehnic i economic. Aceste
aptitudini se pot dobndi i prin pregtire i specializare n domeniul inovrii a
managerilor existeni, a personalului tehnic i economic din firm. Cei mai buni
manageri de inovare provin dintre managerii care au condus deja proiecte
importante ale firmei, n diferite domenii.

Inovaia este rezultatul material al activitilor de inovare. Inovaia reprezint

activitatea de inovare aplicat unui produs sau serviciu anume. Nu toate ideile
noi, inovative, se transform n inovaii, dar cele din urm constituie modul de
fructificare a activitii de inovare, n totalitatea ei. Rolul principal al activitilor
de inovare este de a realiza ct mai multe inovaii reuite. Raportul dintre
costurile activitii de inovare i cele legate de realizarea fiecrei inovaii n parte
constituie piatra de ncercare pentru managerul de inovare, deoarece nu poi
avea inovaii reuite fr activiti de inovare, dar costurile acestora greveaz
asupra eficienii fiecrei inovaii.

2
 Tipuri de inovare i factorii care influeneaz procesul
de inovare la nivelul unei firme

Tipurile principale de inovare la nivelul unei firme

Inovarea este o activitate din care rezult un produs (bun sau serviciu)
nou sau semnificativ mbuntit lansat pe pia, sau reprezint introducerea n
propria ntreprindere a unui proces nou sau semnificativ mbuntit. Inovarea
este bazat pe rezultatele unor tehnologii noi, pe noi combinaii ale tehnologiei
existente sau pe utilizarea altor cunotine obinute de ntreprindere. Inovarea
poate fi dezvoltat de ntreprinderea inovativ sau de alt ntreprindere. Nu vor
fi considerate ca inovri vnzrile de produse inovative ale unei ntreprinderi
care au fost realizate sau dezvoltate anterior de ctre alte ntreprinderi.
Inovarea se clasific n patru tipuri principale :
Inovare de produs;
Inovare de proces;
Inovare organizaional;
Inovare de marketing.

Inovarea de produs
Inovarea de produs se refer la bunuri i servicii cu caracteristici sau
intenii de utilizare care difer semnificativ de produsele precedente realizate de
ntreprindere. Aceasta include: specificaii tehnice noi sau semnificativ
mbuntite, componente i materiale, software (program de calculator)
ncorporat, utilizator prietenos sau alte caracteristici funcionale. Inovrile de
produs pot consta n bunuri i servicii care sunt n ntregime noi pentru firm
sau noi pentru piaa firmei sau bunuri i servicii care au fost semnificativ
mbuntite.
Inovrile de produs exclud:
Schimbri sau mbuntiri minore;
Actualizri de rutin;
Proceduri de control;
Schimbri sezoniere sau alte schimbri ciclice (ca de ex. liniile de
confecii);
Modificrile aduse unui produs la cererea unui singur client, dac
produsele similare, destinate altor clieni, rmn neschimbate;
Schimbri de design care nu altereaz caracteristicile funcionale sau
tehnice ale unui bun sau serviciu;
3
 Simpla revnzare de noi bunuri i servicii cumprate de la alte
ntreprinderi, cu excepia bunurilor i serviciilor dezvoltate i produse
de filialele strine ale ntreprinderii.

Exemple de bunuri noi sau semnificativ mbuntite

nlocuirea unor materii prime cu altele avnd caracteristici mbuntite (ex.
textile respirabile, amestecuri uoare dar rezistente, materiale plastice
nepoluante pentru mediul ambiant);
Introducerea unor componente noi sau mbuntite la liniile de produse
existente (ex. sisteme de frnare ABS, sisteme navigabile GPS n
echipamentul de transport, aparate foto ncorporate n telefoane mobile,
sisteme de fixare pentru mbrcminte etc.);
Echipament care are ncorporat un software (program de calculator) ce
permite utilizarea mai prietenoas sau mai comod, ca de ex. aparate de
prjit pinea care se opresc automat cnd se prjeste pinea sau sisteme
GPS care identific locaia diferitelor magazine sau service-uri;
Adugarea unor funciuni noi: funciuni de imprimare fa-verso, faruri de
biciclet care pot fi rencrcate cu port USB.

Exemple de servicii inovative

mbuntirea accesului clienilor, cum ar fi servicii de preluare i
predare a mainilor nchiriate;
Serviciul de abonare la DVD-uri (unde clienii care pltesc o tax lunar pot
comanda un numr prestabilit de DVD-uri prin internet cu livrare prin pot la
domiciliu i returnare printr-un plic pretimbrat);
Introducerea pentru prima dat a serviciilor pe internet cum ar fi: banking,
sisteme de plat pe baz de chitan, plat electronic i achiziionare de
bilete de avion sau bilete de teatru, reea de site-uri sociale;
Noi forme de garanie (de ex. o garanie extins pentru bunuri noi sau
utilizate sau pachete de garanii cu alte servicii cum ar fi: cri de credit,
conturi bancare sau carduri de fidelitate pentru clieni);
Instalarea de sisteme de nclzire cu gaze n exteriorul restaurantelor sau la
terasele cu bar sau instalarea unor ecrane video n avioane, autobuze sau
trenuri.

Inovarea de proces
Inovarea de proces apare att n sectoarele de servicii ct i n
sectoarele de producie i include metode de producie noi sau semnificativ
mbuntite: logistice, sisteme de furnizare i distribuie i activiti back office
cum ar fi ntreinere, cumprare i operaiuni contabile. Ele includ schimbri
semnificative n tehnici specifice, echipament i/sau software, intenionnd s
4
mbunteasc calitatea, eficiena sau flexibilitatea unei activiti productive
sau a unei activiti de aprovizionare sau s reduc riscurile privind sigurana
mediului ambiant.
Inovrile de procese exclud:
Schimbri sau mbuntiri minore;
O cretere a capacitilor de producie sau servicii prin adugarea unor
sisteme de prelucrare sau logistice, care sunt similare cu cele deja
existente;
Inovri care au o interfa important cu clientul, cum ar fi serviciul de
preluare i livrare (acestea sunt inovri de produs).

Exemple de metode inovative de producere de bunuri i servicii

Instalarea unor tehnologii de fabricaie noi sau mbuntite, cum ar fi
echipament de automatizare sau senzori n timp real care pot regla
procesele;
Echipament nou necesar pentru produse noi sau mbuntite;
Dezvoltarea produciei asistat de computer sau alt tehnologie de
mbuntire a capacitilor de cercetare, cum ar fi echipament de
bioimagistic;
Procesare mai eficient care reduce cerinele pentru consumul de materiale
i energie pe unitatea de produs rezultat.

Exemple de metode inovative logistice, de furnizare i de distribuie

Introducerea unui cod de bare sau chip-uri RFID (Radio Frequency
Identification) pentru a urmri materialele prin intermediul lanului de
aprovizionare;
Sisteme de radio navigaie prin satelit GPS (Global Positioning Systems)
pentru echipament de transport;
Rspuns automat furnizorilor care utilizeaz schimb de date electronice.

Inovarea organizaional
Inovarea organizaional reprezint implementarea unei schimbri
semnificative n practicile de afaceri ale ntreprinderii, organizarea
responsabilitilor i lurii deciziilor la locul de munc, care include formare
profesional sau instruire pentru creterea competenelor i responsabilitilor i
organizarea relaiilor externe cu alte ntreprinderi sau instituii publice. Ele
intenioneaz s mbunteasc capacitatea inovativ a firmei sau
caracteristicile de performan, cum ar fi calitatea sau fluxul muncii sau timpul

5
de rspuns la oportuniti i crize. Inovrile organizaionale de obicei implic
schimbri la mai mult de un lan furnizor al ntreprinderii i sunt mai puin
dependente de tehnologie dect inovrile de proces.
Schimbrile organizaionale ar trebui s fie gndite nainte i s fie parte a
unei decizii contiente ca parte a unui management pentru mbuntirea
performanelor ntreprinderii. Aceasta nu nseamn c schimbarea
organizaional trebuie s aib succes pentru a fi numrat ca inovare doar
dac exist o schimbare msurabil a randamentului, precum productivitatea
sau vnzrile directe.
Inovrile organizaionale exclud:
Schimbri n strategia managerial, care nu sunt nsoite de introducerea
unei schimbri organizaionale semnificative;
Introducerea unei noi tehnologii care este utilizat numai pe un
departament al firmei (de ex. n producie). Acestea sunt de obicei inovri
de proces;
Simplele extensii ale schimbrilor organizaionale care au fost deja
implementate n trecut sau n cadrul unui departament al ntreprinderii. De
ex., reorganizarea sarcinilor ntr-o unitate a ntreprinderii nu este inovare
organizaional dac aceeai reorganizare a fost deja implementat ntr-o
alt unitate proprie a ntreprinderii.

Exemple de inovri n practicile de afaceri

Stabilirea unor echipe formale sau informale de lucru pentru mbuntirea
accesului i mprtirea cunotinelor ntre diferite departamente, cum ar fi
cel de comer, cercetare, producie etc.
Introducerea unor standarde de control al calitii pentru furnizori i
subcontractori;
Sisteme de furnizare de management pentru a optimiza alocarea resurselor
de la sursele de intrare pn la furnizarea final a produselor;
Prima introducere a unor stimulente pentru performan individual sau de
grup;
Prima introducere a teleworking-ului (o munc practicat de la distan cu
ajutorul calculatoarelor i telecomunicaiilor) sau a biroului fr hrtie.

Exemple de inovri organizaionale referitoare la organizarea muncii

Reducere sau cretere n structura ierarhic de luare a deciziilor;
Schimbri n responsabiliti, cum ar fi acordarea unui control mai
substanial i responsabilitate asupra proceselor muncii pentru personalul
productiv, de distribuie sau de vnzare;
Introducerea Sistemului de Performan nalt de Lucru (High Performance
Work System-HPWS) caracterizat de o organizare holistic nfind
structuri ierarhice plate, rotaia locurilor de munc, echipe auto-responsabile,
6
 multi-tasking (rularea mai multor programe informatice n acelai timp), o
implicare mai mare a angajailor cu pregtire medie n luarea deciziilor i
nlocuirea canalelor de comunicaii verticale cu cele orizontale;
Sisteme de formare profesional sau de instruire noi, cum ar fi video la
fiecare staie de lucru a angajatului care nfieaz provocri n curs de
desfurare pentru ntreprindere sau care furnizeaz informaii referitoare la
modernizarea calificrii cu scopul de mbuntire a abilitii angajailor n
recunoaterea problemelor i n preluarea responsabilitii;
Crearea unei directii noi, de ex. prin mprirea managementului de
marketing i de producie n dou direcii sau alternativ, o schimbare pentru
a integra direciile.

Exemple de inovri n relaii externe

Prima utilizare a unei surse de cercetare sau producie din afara ntreprinderii
dac aceasta aduce o schimbare n modul n care fluxul activitii este
organizat n ntreprindere;
Prima utilizare a alianelor care solicit personal care s lucreze mpreun cu
personalul din alt organizaie, incluznd schimbrile de personal temporar.

Inovarea de marketing
Inovarea de marketing se refer la schimbri semnificative n modul n
care o ntreprindere vinde pe pia bunurile i serviciile inclusiv schimbrile
n design i ambalare. Multe dintre ele pot fi utilizate prima dat de
ntreprindere. De ex. prima utilizare a produsului pe internet pentru o linie de
produs este o inovare dar a doua utilizare a internetului pentru plasarea
produsului pentru o linie diferit de produse sau pentru o pia geografic
diferit nu este o inovare.
Inovrile de marketing exclud:
Schimbri de rutin i sezoniere, cum ar fi cele din industria
confeciilor;
Publicitate, cu excepia celei bazate pe folosirea unor mijloace noi
de publicitate.

Exemple de inovri de design i ambalare

Design nou pentru produsele existente, cum ar fi card-uri cu memorie i
flash purtate ca bijuterii;

7
 Design nou pentru produse de consum, cum ar fi aparatele electrocasnice
proiectate pentru apartamente foarte mici;
Adaptarea ambalajului la piee specifice (de ex. ambalaje diferite ale
aceleiai cri pentru copii i pentru aduli).

Exemple de inovri pentru promovarea produsului

mpachetarea bunurilor i serviciilor existente n noi moduri pentru apariia
pe diferite segmente de pia;
Dezvoltarea de mrci pentru linii noi de producie;
Utilizarea pentru prima dat a produsului prin lead-eri de opinie, celebriti
sau grupuri particulare care sunt la mod sau organisme care se ocup de
trend-ul produsului;
Utilizarea pentru prima dat a produsului realizat prin televiziune, prin
cri sau filme;
Utilizarea pentru prima dat a reelei de marketing viral sau social.

Exemple de inovri privind plasarea produsului

Utilizarea pentru prima dat a vnzrilor n magazine care sunt accesibile
numai deintorilor de carduri de credit sau carduri de recunotin;
Utilizarea pentru prima dat a unui program mass-media pentru o anumit
instituie (de ex. televiziune cu circuit nchis pentru spitale, autobuze sau
trenuri care conin programe pentru stimularea vnzrilor);
Utilizarea pentru prima dat a marketing-ului direct prin e-mail, telefon, sau
pot folosind o baz de date a clienilor creat pe baza persoanelor
individuale care viziteaz website-uri pentru informare sau pentru a se
bucura de o recompens pentru utilizator sau cumprtor frecvent;
Utilizarea pentru prima dat a unui comer cu amnuntul exclusiv, cum ar fi
vnzarea produselor de marc sfrit de serie n magazine speciale.

Exemple de inovri pentru stabilirea preurilor

Stabilirea pentru prima dat a unor preuri variabile n funcie de momentul
achiziiei sau dup locaia cumprtorului;
Utilizarea pentru prima dat a stabilirii preurilor de penetrare sau a
preurilor cu strategie agresiv (loss leader- un produs vndut la un pre mic
pentru stimularea preurilor profitabile) pentru stabilirea cotei de pia i
recunoaterea brand-ului;
Prima utilizare a sistemelor de discount cum ar fi carduri de fidelitate.

8
Firma inovativa

Firmele inovative sunt intreprinderile care au lansat produse (bunuri sau

servicii) noi sau semnificativ imbunatatite pe piata sau au introdus procese noi
sau semnificativ imbunatatite sau noi metode de organizare sau de marketing.
Termenul acopera toate tipurile de inovatori, inovatorii de produs, de proces, de
metode de organizare sau de metode de marketing, precum si intreprinderile cu
inovari nefinalizate sau abandonate si se refera la intreprinderile active.
Inovarea organizationala reprezinta implementarea unei schimbari semnificative
in structura intreprinderii sau in metodele manageriale in scopul imbunatatirii
folosirii cunostintelor acumulate, a calitatii bunurilor si serviciilor sau a eficientei
fluxurilor muncii.
Intreprinderile non-inovatoare sunt intreprinderile care nu au avut inovare in
perioada analizata. Aceste intreprinderi au raspuns la un set limitat de intrebari
din din chestionarul cercetarii statistice in legatura cu absenta inovarii, factori de
blocare, drepturi de proprietate intelectuala, inovari organizationale si de
marketing.
Firma inovativa nu se multumetec numai cu mbunatatirea sau cu
modificarea a ceea ce exista deja. Ea cauta sa creeze valori si satisfactii noi,
deosebite, sa creeze configuratii noi - mai productive, mai eficace.
O firma inovativa este receptiva la inovatii si percepe schimbarea ca pe o
ocazie, si nu ca pe o amenintare.

Studierea a 30 de procese de inovare ncheiate cu succes a condus la

urmtoarele concluzii:

Prima concluzie - elementul comun al tuturor proceselor de inovare

studiate i evaluate a fost EXISTENA UNEI STRATEGII A INOVRII, factorul
semnificativ n crearea avantajului competitiv pe pia nefiind mai bun
aplicarea a regulilor existente de desfurare a afacerilor, n raport cu ceilali
competitori, ci schimbarea uneia sau a mai multora dintre aceste reguli
existente.
o nclcarea regulilor de desfurare a afacerilor este o cale de
promovare a procesului de inovare, dar ea presupune, n primul rnd, o
cunoatere ct mai exact a acestora, pentru a stabili care dintre aceste
reguli ar putea fi nclcate i n ce condiii.

o Cnd se poate promova un nou mod de abordare n afaceri depinde

de:
- domeniul industrial (electronic, mecanic fin, construcii industriale sau
civile etc) n care se acioneaz,

9
 - de tipul afacerii (producie, desfacere, bancar etc.), de ritmul de nnoire a
tehnicii i de cota de amortizare n domeniu,
- de poziia competitiv a companiei pe pia etc.
n literatur se consider c cea mai bun metod de a concepe o
strategie este cea descris n cartea Competitive Strategy n care se
prezint modelul strategic al celor 5 fore. Acest model recomand managerilor
s ia n consideraie la elaborarea unei strategii a inovrii:
o att patru fore majore aparinnd mediului competitiv:
- capacitatea de negociere a furnizorilor i clienilor,
- ameninarea produselor nlocuitoare,
- pericolul apariiei unor noi competitori,
- rivalitatea existent ntre competitori
o ct i o for mult mai puternic, cea generat de
schimbrile din mediul de afaceri sub impactul evoluiilor politice, macro-
economice, sociale i al dezvoltrilor tehnologice.
Identificarea echilibrului continuu modificabil al acestor fore
permite echipei manageriale, prin elaborarea strategiei, s poate stabili ce are
compania de fcut pentru a-i crea un avantaj competitiv.

A doua concluzie - pentru desfurarea cu succes a unui proces de

inovare, acesta trebuie S BENEFICIEZE DE AVANTAJELE GENERATE DE
UN ELEMENT DE NOUTATE (o inovare tehnologic, un nou procedeu
managerial sau organizatoric etc.). Este foarte dificil, dac nu imposibil, s se
ncerce s se ptrund pe o nou pia sau s se obin o modificare a
cotelor de pia existente dac nu se adopt o strategie a inovrii bazat pe
o nou form organizatoric, pe noi metode de gestiune i organizare a
muncii, care s se desfoare dup noi reguli fa de cele existente pe pia.
o Companiile care i-au creat avantaje competitive, finaliznd
procesul lor de inovare avnd succes de pia, au ntreprins noi aciuni ca de
exemplu: o nou metod de distribuie, o nou abordare n procesul de
desfacere, o nou metod de fabricaie, completa evitare a intermediarilor
n distribuie etc.
o Atragerea unei mari pri din beneficiile generate de un proces
de inovare depinde de protejarea sau nu a elementului de noutate prin
documente de protecie a drepturilor de proprietate intelectual .
Pentru a asigura succesul o strategie de inovare trebuie conceput
raional, emoional i politic.
1. Strategia dezvoltrii unei companii printr-un proces de inovare
Prin strategia dezvoltrii unei companii printr-un proces de inovare se
nelege modul n care compania respectiv i utilizeaz resursele n
scopul realizrii obiectivelor stabilite prin politic la termenele convenite.

10
Strategia mai este definit i ca arta de a folosi toate mijloacele disponibile n
vederea realizrii obiectivelor stabilite.
Dac prin strategie se stabilete s se efectueze o inovare, n activitatea
companiei trebuie s se defineasc foarte precis rspunsurile cele mai
corecte la urmtoarele dou ntrebri:
o Care este modificarea optim?
o Cum ar trebui procedat pentru a realiza aceast modificare cu minim
efort i maxim beneficiu?
Rspunsurile la cele dou ntrebri sunt, n realitate, cele dou fee ale
aceleiai monezi care nu pot fi separate, ceea ce implic faptul c
implementarea strategiei nu poate fi separat de formularea acesteia.
Elementele componente ale unei strategii de inovare sunt:
a. Viziunea - const n prospecia n timp a companiei, a rezultatelor ei,
a structurii i dimensiunilor acesteia. Viziunea satisface nevoia uman de a
avea un el, o int pentru aciuni, prefigureaz viitorul rspunznd ntrebrii:
Care va fi viitorul companiei peste n ani?
b. Obiectivele reprezint scopurile care sprijin misiunea i asigur
atingerea viziunii, cuantificate n cel puin unul din elementele: timp, investiii,
calitate. Pentru ca obiectivele s fie realizate este necesar ca ele s fie corect
nelese de ctre executani i s se creeze motivaii intrinseci, ntruct este
cunoscut faptul c dac acioneaz numai motivaiile extrinseci s-ar putea
stimula interesul pentru succes doar pe perioade scurte.
c. Modaliti de realizare a obiectivelor se refer la abordrile majore,
cu implicaii asupra coninutului ansamblului activitilor companiei sau la
componentele majore ale acesteia, pe baza crora se stabilete posibilitatea
ndeplinirii raionale a obiectivelor fixate. Printre modalitile strategice de
inovare se numr: diversificarea, specializarea sau combinarea produciei,
proiectarea i asimilarea de noi produse/servicii, procedee, ptrunderea pe noi
piee de desfacere, reorganizarea lanului de distribuie, perfecionarea
sistemului de comercializare, reprofilarea activitilor firmei, modernizarea
organizrii produciei i a muncii, informatizarea activitilor companiei etc.
d. Resursele sunt prevzute n cadrul strategiilor globale, sub forma
fondurilor de investiii, eventual cu precizarea ponderilor resurselor umane i
materiale.
e. Termenele ncorporate n strategie se refer, de regul, la: data
declanrii aplicrii strategiei, termenele intermediare ce marcheaz ncheierea
unor evoluii semnificative n realizarea obiectivelor stabilite, termenul final al
implementrii strategiei.
O strategie de inovare trebuie s reprezinte o gndire sistemic, global
i coerent care, innd cont de particularitile fiecrui obiectiv stabilit,
precum i de experiena acumulat n realizarea strategiilor anterioare, s

11
asigure o armonizare a realizrii obiectivelor i sincronizarea termenelor
stabilite.
2. - Lansarea unui program de inovare
Responsabilitatea pentru organizarea i meninerea unei evidene
stricte a tuturor aciunilor pentru lansarea unui program de inovare revine
conducerii unitii economice, care trebuie s ia n consideraie:
o studiul pieei,
o identificarea oportunitilor,
o conceperea de noi creaii,
o studii de fezabilitate.
Pentru ca s apar idei creatoare nu este suficient ca un agent
economic s utilizeze tehnici stimulatoare ale creativitii, ci trebuie ca
ideile novatoare s fie acceptate i ca agentul s ncurajeze n mod real
activitatea inovatoare, creativ cptnd astfel o reputaie de unitate inovatoare
(Fig. 1.).
3. Se dezvolta propriul produs sau se cumpra o licen?
Pentru a se lua o decizie n problema dezvoltrii propriului produs
sau al cumprrii unei licene este necesar s se poat rspunde la
ntrebarea:
o Ce este mai economic i mai eficient?
o S se cumpere experien tehnic i prestigiu pe pia sau s se
genereze aceast experien i prestigiu pe pia prin fore proprii?
Adoptarea unei asemenea hotrri nu este un lucru simplu. Trebuie ca
agentul economic s fac o analiz a capacitilor proprii de inovare, precum i
ale partenerilor de pia.
o de regul, dezvoltarea unui nou produs prin eforturi de
cercetare-dezvoltare proprii presupune la nceput cheltuieli mai mari dar
deschide i posibilitatea realizrii unor ncasri mai mari.
o In schimb, procurarea unei licene, de regul, presupune, la nceput,
cheltuieli mai mici, dar va conduce i la realizarea unor beneficii mai
reduse.

12
 REPUTAIA N
ATRAGEREA
INOVARE A
CREATORILOR
ORGANIZAIEI
ATRAGEREA
ECONOMICE
CREATORILOR

INCURAJAREA CREATIVITII
DE CTRE CONDUCEREA
ORGANIZAIEI ECONOMICE

RECRUTARE UTILIZAREA DE TEHNICI

STIMULATOARE ALE
INCURAJEAZ
CREATIVITII
UTILIZAREA

ACCEPTARE
POTENIAL POTENIAL IDEI A IDEILOR
CREATORI CREATOR
CREATOR CREATOARE CREATOARE INOVARE
UTIL

MOTIVARE

-Fig 1-

4. - Resurse complementare pentru procesul inovrii

Procesul de inovare este un catalizator care poate stimula crearea i
susinerea bunstrii, s asigure creterea economic i s genereze
capacitate competitiv.
Dar inovarea este numai un catalizator un ingredient n dezvoltarea
unui proces. Dac nu se monitorizeaz procesul i nu se adaug i ali
ingredieni, inovarea poate fi un eec.
a). - Tipul de cunotine care definesc caracteristicile creative i
complexitatea elementului de noutate care stau la baza procesului de inovare
b). Fondurile necesare dezvoltrii, fabricrii, marketingului i distribuiei
noilor produse
c).- Perioada de asimilare i dezvoltare tehnic a elementului constructiv
care confer noutate procesului de inovare.
5. - Sarcinile implementrii unei strategii de inovare
Pentru ca o strategie de inovare s fie implementat cu succes este necesar
ca echipa managerial s ndeplineasc urmtoarele sarcini:
a. S se asigure c salariaii au neles strategia de inovare
13
 b. - S intensifice implicarea emoional a salariailor n realizarea
obiectivelor procesului de inovare
c. S mbunteasc performanele la locul de munc
6. -Principii ale implementrii unei strategii de inovare
a. - Implementarea cu succes a unei strategii ncepe cu implicarea
direct a echipei manageriale n coordonarea schimbrii;
b. Salariaii pot accepta i sprijini numai ceea ce neleg
c. - Salariaii i asum sarcini suplimentare numai dac devin pasionai
de ceea ce fac
d. - Implementarea strategiei de inovare impune modificarea modului n
care s-a lucrat anterior
e. - Fr o evaluare a schimbrilor efectuate implementarea noii strategii
nu este efectiv
7. Asumarea riscului n realizarea unei inovri
Pentru ca un proces de inovare s se desfoare cu succes este
necesar ca echipa managerial s acioneze n aa fel nct personalul
angajat s dispun:
- att de cadrul organizatoric necesar,
- ct i de oportunitile i stimulentele necesare pentru a realiza ceva
mai mult fa de sarcinile curente.
Procesul de inovare se nate la jonciunea dintre pasiune i necesitate
fiind aciunea cheie pentru a produce valoare ntr-o afacere prin
introducerea pe pia, cu succes, a rezultatului obinut.
POTENIALUL unui proces de inovare este tot att de evident pe ct
este de nesigur succesul Timp, efort i bani se pot cheltui n van dac nu
exist un management al procesului inovrii realist care s evalueze n
permanen riscul aciunilor n desfurare n comparaie cu avantajele
generate de creterea valorii competitive ale noilor activiti economice n
dezvoltare
dezvoltare..
O organizaie economic care i propune s proiecteze i s
realizeze un proiect de inovare se poate confrunta cu dou principale
incertitudini generatoare de risc:
a.) Incertitudine tehnologic apare ca urmare a imposibilitii de a se
prevedea evoluia tehnologic i dinamica complex prin care se
stabilizeaz normele tehnice. Evaluarea rezultatelor unei inovri confer,
teoretic, anse de 50% dar, la sfritul secolului XX, de exemplu, a fost dificil s
se evalueze cum se vor dezvolta sistemul electronic de pli i extensia
accesului la Internet prin telefonia mobil sau ce implicaii ar putea avea
proiectul genomului uman asupra industriei farmaceutice.
b.) Incertitudine de pia se refer la dimensiunea i ritmul de
dezvoltare ale pieei unui nou produs. Cnd Xerox a introdus pe pia, n 1959,
primul copiator de pagini, Apple primul calculator personal, n 1977, sau Sony
primul telefon mobil, n 1979, nimeni nu a bnuit care va fi piaa pentru aceste
14
noi produse. Previziunile privind evoluia pieei noilor produse, de regul, sunt
hazardate ntruct toate prognosticurile fcute se pot axa numai pe extrapolri
sau pe modele elaborate n temeiul unor baze de date anterioare. O abordare
ar putea fi folosirea analogiei, iar o alta s-ar putea baza pe intuiia i
experiena experilor n tehnica Delphi.
Dac este imposibil s se fac previziuni privind evoluia pe pia a
viitorului produs/serviciu, cheia pentru a decide dac se justific sau nu
asumarea unui risc const n folosirea urmtoarelor tehnici:
a. Cooperarea cu principalii utilizatori;
b. Limitarea expunerii la risc;
c. Flexibilitate.
- Fr o definire corect, n deplin concordan cu realitatea, a
obiectivelor proiectului de inovare nu se poate evalua care va fi creterea
avantajelor competitive pe piaa ce va fi generat de valorificarea
rezultatelor i nu se va putea aprecia dac aceast cretere echilibreaz sau
nu asumarea riscului
n adoptarea unei decizii privind asumarea sau nu a riscului se impune
analiza i nelegerea consecinelor acestui risc i compararea acestor
consecine cu beneficiile ce vor fi generate de realizarea obiectivelor
proiectului.
Definirea obiectivelor i o concepere fundamentat ale unui proiect de
inovare nu presupun excluderea riscului. Trim ntr-o lume plin de riscuri:
riscul instabilitii politice, risc climatic, riscul instabilitii preului, risc de
comunicare etc.
Pentru a se reduce influena factorilor de risc asupra realizrii
unui proiect este necesar s se procedeze astfel:
o Se abordeaz n primul rnd domeniile cu cea mai mare
incertitudine. n fiecare faz de realizare a proiectului pot exista una-dou
incertitudini tehnice, dar i trei-patru incertitudini legate de pia sau de
utilizatorul final.
o Se convine modalitatea prin care se poate opri sau limita
execuia proiectului dac impactul factorilor de risc depete anumite
limite.
o Se identific i se nregistreaz factorii care ar putea
determina oprirea proiectului i, apoi, la analizarea fiecrei etape, se
evalueaz cu prioritate impactul acestor factori.
o Se execut activitile care presupun investiii majore ct mai
trziu posibil. Aceste activiti reprezint de regul programul de dezvoltare
la scar natural.
o Se stabilete cine este eful de proiect care poart
responsabilitatea tuturor lucrrilor necesare realizrii proiectului. Dup
nominalizare, eful de proiect poate apela la sprijin pentru a dezvolta
anumite activiti specifice.
15
 o Se testeaz n permanen, n comparaie cu evoluia mediului de
afaceri, viabilitatea conceptului i tehnologia necesar pentru realizarea
obiectivelor proiectului.
Proiectul se realizeaz pe etape (fig.6.), iar conducerea etapelor de
proiect presupune c:
o Fiecare etap este constituit dintr-un numr de activiti, stabilite
intercorelat;
o Fiecare etap presupune, de regul, costuri mai mari dect cele din
cea anterioar, iar analiza realizrii fiecrei etape nseamn i adoptarea unei
decizii de oprire, continuare, refolosire.
Decizia de continuare nu se adopt de eful de proiect ci de
Consiliul de administraie care decide sau nu finanarea n continuare a
proiectului. Pentru adoptarea deciziei, consiliul de administraie trebuie s
dispun de urmtoarele informaii:
o Cum s-a ncheiat etapa?
o Proiectul mai este atractiv din punctul de vedere al evoluiei afacerii
(tehnic, financiar, comercial)?
o Planul propus de aciune este nc viabil? Exist noi factori interni
sau externi de risc?
o
Studiul pieei, identificarea
oportunitilor

Generarea unui
concept avantajos

Realizarea unui studiu

de fezabilitate

Evoluia i testarea
conceptului

Elaborarea planului
de dezvoltare
Punerea n aplicare a
planului de dezvoltare

Promovarea i lansarea
pe pia a rezultatului
inovrii

Fig.2. Realizarea etapizat a unui proiect de inovare

16
 o Se continu numai dac etapa anterioar a fost reuit
o Fiecare etap este multidisciplinar concepere, proiectare,
inginerie tehnologic, marketing etc.;
Un exemplu de proiect de inovare reuit a fost proiectul de fabricaie al
aparatului de radio cu tranzistori. Tranzistorul a fost inventat n cadrul
Laboratoarelor Bell pentru a rspunde unor cerine ale industriei
telecomunicaiilor. Primul radio cu tranzitori, alimentat de la reeaua electric, a
fost construit de compania Texas Instruments, dar acest nou produs nu a avut
succes comercial. Akio Morita a realizat c un tranzistor prezint avantajul unui
consum de energie electric mult mai mic dect consumul unui tub electronic i
a avut ideea construirii unui radio cu tranzitori, alimentat cu baterii, portabil,
ceea ce a constituit un nou avantaj deosebit pentru utilizator. Ideea sa a avut
un mare succes comercial, iar noua companie s-a numit Sony.
Dezvoltarea unui proces de inovare contribuie la promovarea
progresului tehnic i, de aceea, n ri dezvoltate din punct de vedere
industrial, ca de exemplu Elveia, SUA, alimentarea companiilor inovatoare
cu un flux de capital de risc a devenit un factor determinant pentru a le
consolida prosperitatea i a le asigura viabilitatea. n asemenea ri s-a
constituit o pia a capitalului de risc i s-au organizat mecanisme de strngere
a fondurilor i de modaliti de solicitri de cereri de finanare. Acest tip de pia
face s coincid nevoile companiilor inovatoare cu interesele investitorilor:
o instaurarea unui mediu propice promovrii i susinerii inovrii prin
punerea la dispoziie a unei asistene corespunztoare;
o limitarea riscurilor inerente prin selectarea obiectivelor de finanat;
o favorizarea creterii, n caz de succes, a cuantumului capitalului de
risc.
o Promovarea inovrii prin finanarea riscului vizeaz valorificarea
potenialului de inovare prin rentabilizarea resurselor disponibile completate
prin crearea, n scop lucrativ, de societilor de capital de risc. Strategiile de
inovare nu au nici o valoare dac nu sunt implementate i acest lucru
este valabil fie dac este vorba de fuzionri i achiziii fie de orice alt
schimbare semnificativ. Dac vrei s promovai inovarea, sau doar s
obinei mai mult de la activitatea dumneavoastr, crearea unei
organizaii eficiente este cheia transformrii strategiilor n realitate.

Eficienta organizationala, bazata pe inovare, se obtine prin reducerea distanei

dintre strategie, funcionare, structur i oameni cu o atenie deosebit
asupra implementrii
Crearea unei strategii de inovare ambiioase este una, dar implementarea cu
succes a acesteia este alta.
n perioadele de criz, firmele trebuie s inoveze mai mult ca oricnd. Cele care
continu s lucreze la dezvoltarea culturii inovative i efectueaz investiii chiar

17
n perioade de criz, vor fi cele care se vor bucura de avantajul competitiv n
urmtorii ani.
Inovare ar trebui s se manifeste n toate activitile companiei: n dezvoltarea
de tehnologii, produse i servicii noi, n marketing, tehnici de vnzare, n
metodele de organizare, de noi tehnici de management. Inovaia este
influenat de adncimea procesului de cunotine ct i de diversitatea
abordrilor la nivelul organizaiei.
n numeroase cazuri ideile sunt generate i impuse de manager, fr implicarea
restului de compartimente cnd acestea exist, fapt ce blocheaz dezvoltarea
unei culturi inovative. Mai triste sunt situaiile n care sunt ignorate propunerile
de inovare venite din rndul salariailor.
La nivelul unei organizaii managerul de inovare, ajutat de conducere trebuie s
creeze, s menin i s dezvolte spiritul de inovaie, s includ inovaia n
activitile de zi cu zi, la toate nivelurile i n toate domeniile.
Muli manageri consider important inovarea, dar se sperie la gndul c
trebuie s-i dezvolte n firm o cultur inovativ, care cere timp i bani, ea
neputnd fi conturat peste noapte.

-http://www.agpitt.ro/procesuldeinovare.html
- Institutul Naional de Statistic, INOVARE N INDUSTRIE I SERVICII n
perioada 2008-2010, Chestionar INOVARE
-MANAGEMENTUL INOVRII - tefan IANCU, 2010

18