Capitolul 8

Angajarea personalului

A
ngajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitii de
gestiune a personalului, nu numai pentru c se constituie ntr-o
condiie esenial a crerii unei organizaii (a nfiinrii ei, de fapt),
ci i datorit faptului c este o activitate permanent.
Pe de alt parte, fluctuaia personalului - n unele domenii, inclusiv al
serviciilor, reflectnd chiar o caracteristic a sectorului respectiv - mpreun
cu dinamismul unor organizaii - cele din sectorul teriar se evideniaz i
din acest punct de vedere - creeaz o continu nevoie de oameni care poate
fi coerent satisfcut de serviciile specializate numai dac exist o strategie
a recrutrii i seleciei de personal n vederea angajrii, care decurge din
strategia general a organizaiei i, n acelai timp, i se integreaz n mod
armonios.
Recrutarea i selecia de personal reprezint o operaiune esenial i,
n acelai timp, dificil, care exercit o influen deosebit de important
asupra ntregii activiti a organizaiei1. Rolul su este de a gsi "omul potri-
vit la locul potrivit".

1
I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1995, p. 87
 Managementul resurselor umane

8.1 Recrutarea de personal

R ecrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care

are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale
organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite
persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i
asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface
necesitile organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.

8.1.1 Locul recrutrii n strategia general a firmei

Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puter-

nic asupra organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie
dezvoltate pornind de la previziunea i planificarea resurselor de personal i
de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Dup cum s-a vzut n
capitolul 7, dac previziunea necesarului de personal reclam o nevoie de
resurse umane, atunci organizaia va trebui s recruteze sistematic noi
angajai.
Pe de alt parte, recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i
atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutrii depinde de ct de
bine este definit postul vacant. Indiferent dac postul este nou sau este
disponibilizat, cerinele sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca
recrutarea s fie eficient. Aa cum s-a artat n capitolul 6, analiza postului
ofer informaii asupra naturii i cerinelor specifice.
Figura 8.1 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de
personal, analiza postului, recrutarea i selecia personalului. Acesta consti-
tuie un model de intercondiionare a respectivelor activiti, din punctul de
vedere al organizaiei.
Angajarea personalului

Figura 8.1 Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului

de personal, recrutare i selecie

Sursa: Loyd L Byars i Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois,
1987, p. 135

Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv - a organizaiei -

pot fi avui n vedere mai muli factori care influeneaz aceast activitate,
aparinnd fie mediului extern, fie mediului intern al organizaiei. Aceste
tipuri de relaii sunt prezentate n figura 8.2.
Din mediul extern, cele mai importante influene aparin condiiilor
specifice de pe piaa muncii i reglementrilor statale. Acestea afecteaz
procesul de recrutare i constrng organizaia s adopte anumite strategii n
funcie, evident, i de influena factorilor interni, proprii organizaiei.
Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii.
Dac pe piaa muncii exist o abunden de personal calificat disponibil
care se potrivete necesitilor firmei, atunci chiar i un efort mic de recru-
tare va genera o sfer foarte larg de candidai. Aceast situaie prezint
avantajul c firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante; n schimb, exist dezavantajul creat de efortul de selecie dificil, de
durat i costisitor.
Dimpotriv, dac piaa muncii este restrns n ceea ce privete anu-
mite categorii de personal, atunci firma care va cuta acest tip de calificare
va trebui s depun eforturi nsemnate pentru a gsi i a atrage candidaii; ea
va trebui s ofere condiii deosebite - recompense mai mari, o securitate
 Managementul resurselor umane

sporit a muncii sau orice alt tip de stimulente2.

Figura 8.2 Factori de influen ai procesului de recrutare

Sursa: V. G. Scarpello i J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management,

PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988, p, 267

Cunoaterea condiiilor concrete ale pieei muncii determin n mare

msur succesul recrutrii. Specialitii din domeniul resurselor umane tre-
buie s fie permanent la curent cu aceste condiii, cu modificrile lor, chiar
dac firma nu are planuri imediate de recrutare.
Reglementrile statale joac un rol important n toate activitile lega-
te de conducerea resurselor umane. n domeniul recrutrii, acestea au un
impact diferit n instituiile publice fa de cele private, n sensul unei
implicri sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelaia ntre poziia
postului i calificarea cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul
angajat, la anumite cerine de desfurare a recrutrii i seleciei). Indiferent
de natura instituiei, n cele mai multe ri reglementrile statale se implic
n eliminarea discriminrilor privind rasa, sexul, apartenena la grupuri
etnice, religioase etc. n procesul recrutrii i seleciei.

2
V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS-Kent
Publishing Company, Boston, 1988, p. 268
Angajarea personalului

Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern

al organizaiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii
resurselor umane i cu strategiile generale ale firmei este o cerin de baz.
n plus, dup cum s-a mai artat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate
fi fcut fr o descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii
obligatorii pentru atragerea candidailor potrivii. Importana informaiilor
oferite de analiza postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse
umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente;
n aceast situaie, descrierea sau redescrierea postului, ca i determinarea
cerinelor necesare ocuprii lui reprezint primul pas a1 procesului de
recrutare. Lipsa acestor informaii are ca efect ineficiena eforturilor de
recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfctoare).
Experiena precedent a organizaiei n domeniul recrutrii poate ofe-
ri, de asemenea, informaii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se
va baza pe informaiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, res-
pectiv ce candidai au fost recrutai, ce metode de atragere au fost folosite,
cum s-a desfurat efectiv programul de recrutare .a.m.d.
Din figura 8.2 pot fi relevate i alte dou aspecte foarte importante.
n primul rnd, legtura dintre strategia de recrutare i analiza
postului evideniaz necesitatea redescrierii postului n anumite situaii. De
exemplu, cnd conducerea are dificulti n a gsi candidatul dorit, atunci
postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, n sensul modificrii
cerinelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o
persoan aleas i dorit.
n al doilea rnd, toate componentele modelului se interrelaioneaz.
Planurile strategice ale organizaiei vor fi modificate dac nu vor putea fi
atrase resursele umane necesare. Aceast relaie demonstreaz natura di-
namic a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizaiei
recrutarea trebuie s schimbe influena altor modificri din interiorul sau
dinafara organizaiei3.
Recrutarea trebuie privit i din punctul de vedere al candidatului.
Acesta caut un loc de munc potrivit aptitudinilor sale i care s-i satisfac
nevoile ntr-o msur ct mai mare. Evident, indivizii posed nevoi diferite
i percep n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n corelaie cu ocuparea
unui anumit loc de munc.
Alegerea ocupaiei este un proces iniiat nc din fraged adolescen
i care continu i n perioada adult, prin intermediul unei serii de decizii,
pn cnd alegerea va fi fcut. Acest proces decizional este influenat de
factori psihologici, sociologici i economici. Cutarea este cu att mai inten-

3
Idem, p. 270
 Managementul resurselor umane

s, cu ct individul privete angajarea ca satisfcndu-i ntr-o msur ct

mai mare propriile nevoi i interese. n acest sens, este evident importana
major pe care o are informarea posibililor candidai asupra a ceea ce a-
teapt firma i postul respectiv de la cel care l va ocupa.
Procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c, pentru in-
divid, cele mai importante raiuni de alegere a locului de munc sunt sala-
riul, tipul muncii i beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului
este influenat i de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de
specialitate evideniaz faptul c diferite ocupaii atrag anumite tipuri de
indivizi i acest fapt trebuie reinut n determinarea strategiei de recrutare
(mai ales n stabilirea metodelor de recrutare).

8.1.2 Surse i metode de recrutare

O organizaie i poate acoperi posturile disponibile apelnd fie la re-

crutarea de candidai din interiorul firmei, fie la atragerea candidailor din
exterior. Este o decizie major a procesului de recrutare. Cele mai multe
firme combin aceste dou tipuri de surse. O alt decizie important se
refer la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. n sfrit, firma
trebuie s decid cum s identifice sursele de recrutare i cum s desfoare
contactele de recrutare.

8.1.2.1 Recrutare intern

Recrutarea din interior este posibil i poate fi eficient mai ales dac
organizaia a desfurat n perioadele precedente un susinut proces de re-
crutare de personal calificat i cu un bun potenial. n mod uzual, recrutarea
din interior ia forma promovrii sau a transferului n cadrul organizaiei.
Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate
constitui un bun factor de motivare a angajailor, mai ales dac acetia tiu
c pot trece de la o munc grea la un post mai bun sau de la o funcie de
execuie la una de conducere. n plus, candidaii interni nu au nevoie de o
familiarizare cu politica organizaiei, iar posibilitatea apariiei
insatisfaciilor legate de firm va fi mult mai redus dect n cazul unor
candidai din exterior4. n sfrit, recrutarea intern este mult mai puin
costisitoare dect cea extern, ea constituind de fapt o investiie pentru
organizaie. Totui, trebuie menionat necesitatea existenei unui sistem

4
L.L. Byars, L W. Rue, op. cit., p. 135
Angajarea personalului

eficace de evaluare a personalului i a unui "inventar al calificrilor" pe care

s se bazeze recrutarea intern, pentru ca toate aceste avantaje s fie reale5.
Desigur, exist i dezavantaje ale recrutrii din interior. Candidaii
interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbri, ei fiind deja
conectai la "spiritul" firmei. Adeseori, dac sunt promovai, ei i menin
vechile legturi cu colegii de munc, ceea ce le poate afecta negativ
performana (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rni vechii
colegi i prieteni care acum vor fi colaboratori etc.).
De asemenea, candidaii interni care nu vor fi selectai sau promovai
ar putea avea resentimente fa de firm.
Exist dou aspecte majore ale recrutrii din interiorul organizaiei.
n primul rnd, organizaia are nevoie de adeziunea angajailor i
dezvoltarea programelor manageriale trebuie s-i asigure de ansele lor de
promovare, de lrgirea responsabilitilor.
n al doilea rnd, se pune problema bazei pe care se face promovarea
n munc; n timp ce n instituiile publice sau sub presiunea unor uniuni
sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii n munc, tot mai
multe alte organizaii prefer drept criteriu de promovare performanele i
potenialul uman.
ntiinarea angajailor despre existena unui loc de munc disponibil
se face printr-un anun scris, afiat n mod vizibil, n locurile n care toi an-
gajaii au posibilitatea s-l citeasc; de asemenea, anunul poate fi tiprit
ntr-o publicaie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunul trebuie s
specifice poziia (titlul) postului, nivelul salariului i calificarea necesar
ocuprii lui. Departamentului de resurse umane i revine sarcina ntocmirii
i afirii anunului de recrutare.
Pentru ca aceast metod de recrutare intern s fie eficient, este
necesar respectarea unor cerine, i anume:
att promovarea, ct i transferurile trebuie anunate;
anunul trebuie afiat cu o anumit perioad de timp nainte de a
ncepe recrutarea din exterior;
criteriile de selecie s fie clarificate i comunicate.

8.1.2.2 Recrutare extern

Organizaiile au la dispoziie o multitudine de surse externe de recru-

tare a personalului. Recrutarea din exterior este necesar mai ales firmelor
care se dezvolt rapid sau celor pentru care se manifest un interes deosebit

5
Ibidem
 Managementul resurselor umane

din partea forei de munc superior calificate (inclusiv a managerilor).

Recrutarea din afara organizaiei poate oferi mai multe avantaje.
Candidaii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munc, cu noi
perspective n ceea ce privete politica firmei. Acetia sunt mai puin
susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de
grup, fenomene negative care afecteaz morala angajatului i
productivitatea muncii sale. n plus, poate fi mai uor i mai puin costisitor
pentru firm s angajeze un profesionist sau un manager bine pregtit din
exterior, dect s dezvolte sau s perfecioneze personalul din interior.
Aceast situaie este valabil mai ales n organizaiile pentru care se
manifest imediat cererea de angajare din partea forei de munc nalt
calificate.
Un prim dezavantaj al recrutrii din surse externe este acela c
atragerea, contactarea i evaluarea potenialului candidailor sunt dificile,
necesit timp relativ ndelungat i costuri ridicate. Pe de alt parte, noii
angajai vor avea nevoie de o perioad mai lung de acomodare cu noul loc
de munc, cu noii colegi i cu procedurile i politica firmei, pn cnd vor
putea ajunge la randamentul maxim.
Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dac exist angajai
care i resping pe noii venii, atunci acetia din urm vor fi mai puin
motivai i se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de
asemenea, dac noii angajai vor fi situai "deasupra" liderilor din interior ai
unor grupuri nalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezena i vor
ncerca direct sau indirect s-i fac s plece. Oricum, dac se trece peste
faza recrutrii interne, angajaii care ar fi ndeplinit condiiile necesare
ocuprii posturilor libere vor fi afectai din punct de vedere moral i i vor
reduce gradul de implicare (motivare) n munc.
Exist mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele
prezentnd anumite atuuri i satisfcnd n mod diferit nevoile conducerii.
Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din
exterior. Acestea pot fi tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de
specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Aceast
metod se folosete pentru recrutarea de personal pentru orice poziie de pe
scara ierarhic a firmei. n funcie de posibilitile financiare ale
organizaiei i de importana ierarhic a postului vacant, recrutarea se poate
transforma ntr-o adevrat campanie publicitar.
n aceast situaie, publicitatea trebuie conceput astfel nct s atrag
atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea
celor interesai, ceea ce se poate realiza prin6:
specificarea nevoii de recrutare - numr de posturi libere, tipul

6
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Ed. Holding
Reporter, vol.I, Bucureti, 1996, p. 112
Angajarea personalului

lor, descrierea i specificaia posturilor;

selectarea populaiei-int, la care trebuie s ajung mesajul publi-
citar;
determinarea i popularizarea "punctelor tari" ale firmei i ale
postului, care pot constitui o atracie pentru candidai;
alegerea mesajului i a mijlocului mass-media adecvat populaiei
int;
stabilirea coninutului anunului de recrutare, astfel nct s
includ informaii despre firm (tipul activitii, locul pe pia,
succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoan cutat,
avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) i despre
modul n care firma poate fi contactat.
Studiile de specialitate au demonstrat c imaginea pe care firma o
transmite prin anunurile de recrutare este foarte important n atragerea
candidailor dorii. Aceasta are un impact mult mai mare dect modul n
care este descris postul vacant7.
Responsabilitatea organizrii i evalurii campaniei de recrutare prin
anunuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei.
Instituiile de nvmnt reprezint o surs important de recrutare
a unor talente manageriale, tehnice, profesionale.
Recrutarea din instituiile de nvmnt nu este un proces simplu.
Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relaiilor cu colile.
Pentru a putea recomanda candidaii potrivii, coala trebuie s cunoasc
organizaia, cerinele sale, strategiile sale.
Organizaia poate facilita aceste relaii oferind materiale publicitare,
angajri pe durata vacanelor colare (pe timpul verii) sau diverse colaborri
(stagii de practic), precum i meninnd un contact permanent cu
instituiile de nvmnt; de regul, aceste relaii sunt ntreinute prin
intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care
exist att la nivelul colilor, ct i la nivelul firmelor.
Un rol deosebit l au persoanele nsrcinate cu recrutarea din coli; ele
trebuie bine selectate i pregtite n acest sens, deoarece imaginea pe care o
prezint are un impact puternic asupra candidailor. Printre calitile pe care
trebuie s le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de co-
municare cu tinerii, entuziasm, buna cunoatere a organizaiei i a posturilor
libere, deinerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcii de conducere.
O alt surs de recrutare din exteriorul organizaiei o reprezint per-
soanele care vin ntr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicani,
chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori .a. Marile firme i n-

7
L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., p.139
 Managementul resurselor umane

tocmesc "fiiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat fir-

ma fie direct, fie prin pot, oferindu-i fora de munc; aceste fiiere pot fi
utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezint un
efort de recrutare minim din partea organizaiei.
Renumele firmei are un impact deosebit asupra numrului i calitii
persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea n cadrul orga-
nizaiei. Sistemele de recompensare, condiiile de munc, relaiile n interi-
orul firmei, dar i cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau
negativ imaginea firmei i deci inclusiv eficiena acestei modaliti de
recrutare.
Nu trebuie neglijate nici referinele oferite de angajaii firmei privind
persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere. Adeseori, chiar ntreprinde-
rea este cea care i implic angajaii fie formal, fie informal, n procesul de
recrutare, ncercnd s-i cointereseze ntr-un anumit fel.
Totui, aceast surs de recrutare trebuie folosit cu mare atenie, de-
oarece este lucru tiut c angajaii tind s recomande firmei persoanele cele
mai apropiate - rude, prieteni - i nu neaprat persoanele cele mai potrivite.
Ageniile de for de munc, publice sau private, pot fi foarte utile n
procesul de recrutare extern. Ageniile publice sunt administrate de stat i
menin un contact permanent cu persoanele aflate n cutare de lucru (o-
meri, tineri absolveni i alii). Recrutarea prin agenii publice de for de
munc este o metod puin costisitoare, dar ofer n principal candidai mai
puin calificai sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori,
ageniile respective sunt privite cu reticen att de ctre firmele solicitante,
ct i de ctre persoanele care caut un loc de munc.
Un interes mai mare l prezint ageniile private, n fapt firme
specializate n recrutarea-selecia de personal sau n consultan pe
domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidai pentru
toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate
sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (aa-
numitele agenii head-hunters). Serviciile prestate de aceste agenii sunt
compensate fie de ctre firmele care le solicit, prin plata unui onorariu
stabilit de comun acord, fie de ctre persoanele angajate prin intermediul
lor, printr-o anumit cot procentual din veniturile obinute la noul loc de
munc, pe o perioad determinat.
n procesul de recrutare din exteriorul organizaiei pot fi folosite i
alte surse. Asociaiile profesionale, trgurile de for de munc, firmele care
intenioneaz s reduc personalul i altele pot oferi ocazia ntlnirii i con-
tactrii candidailor.
Angajarea personalului

8.1.3 Cine face recrutarea?

n organizaiile mari i n cele de mrime mijlocie, recrutarea de per-

sonal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include
un birou n care lucreaz persoane specializate n recrutare, interviuri sau
diverse activiti de selecie. Rolul acestor persoane pentru ntreaga orga-
nizaie este deosebit de important. Ele trebuie s redacteze anunurile de
recrutare, s ntrein relaii cu instituiile de nvmnt sau cu alte surse
externe, s rspund cererilor de angajare ale candidailor (interni sau ex-
terni); ele trebuie deci s posede abiliti de comunicare i s menin ima-
ginea firmei n procesul de recrutare-selecie.
n organizaiile de mici dimensiuni, funcia de recrutare, pe lng alte
multe responsabiliti, revine unei singure persoane; adeseori, aceast per-
soan este chiar conductorul firmei.

8.1.4 Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas n evaluarea recrutrii l reprezint stabilirea criteriilor de

succes. Aceasta este o problem dificil, dat fiind faptul c nevoia de
recrutare se poate modifica permanent i chiar rapid, odat cu schimbarea
condiiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizaiei.
Departamentul de resurse umane sau specialistul n probleme de personal
trebuie s ntocmeasc un program de evaluare a recrutrii, n funcie de
condiiile specifice care exist n organizaia respectiv. Exist totui unele
modele prezentate n literatura de specialitate care vor servi drept surse de
inspiraie pentru ntocmirea unui asemenea program.
Modelul lui Wanous8 (1980) ofer perspectiva evalurii recrutrii att
pe termen scurt, ct i pe termen lung. El este prezentat n tabelul 8.1.

8
V. G. Scarpello, J. Ledvinka, op. cit., p. 283
 Managementul resurselor umane

Tabelul 8.1
Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare
Faze Criterii
A 1. Abilitatea firmei de a atrage candidai;
B 2. Ateptri iniiale n ceea ce-i privete pe noii venii;
3. Alegerea organizaiei de ctre indivizi;
C 4. Atitudinea de nceput la locul de munc:
- satisfacia fa de munc;
- integrarea n organizaie;
- statutul la noul loc de munc (i compararea lui cu ceea ce se
atepta de la o persoan venit din afar);
- intenii de prsire a locului de munc;
5. Performana la noul loc de munc;
6. Durata rmnerii pe post i rezultatele (valoarea "ieirilor"
individuale).
Dei modelul ofer posibilitatea evidenierii punctelor forte i a slbi-
ciunilor unui program de recrutare, el nu poate da informaii cantitative
referitoare la costuri i beneficii ale recrutrii.
Spre deosebire de acest model, cel al lui Hawk (1967) face posibil
estimarea costurilor i a beneficiilor (tabelul 8.2). Acesta este ns mai
degrab un model de evaluare pe termen scurt i nu ofer perspectiva m-
surrii efectelor recrutrii asupra performanei individuale i colective, asu-
pra personalului, n general, i a moralei acestuia.
Tabelul 8.2
Criterii de evaluare a programului de recrutare*

Costul activitii
Costul recrutrii pe persoan angajat
Costul pe persoan angajat i pe sursa de recrutare
Numrul de angajai pe surse de recrutare
"Producia" sursei i eficiena sursei
Timpul necesar recrutrii pe surse
Raportul oferte/acceptri
Raportul interviuri/oferte
Raportul angajri/interviuri
Analiza i cauzele refuzurilor de angajare
Compararea rezultatelor testelor celor angajai fa de cei respini
Compararea rezultatelor testelor cu performana de la noul loc de munc
* Dup R. H. Hawk, citat de V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource
Management, PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988
Angajarea personalului

8.2 Selecia personalului

S
elecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul
organizaiei.
La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc
ale candidailor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale
cror caliti corespund cel mai bine cerinelor postului.
Decizia de angajare este deosebit de important, att pentru organi-
zaie, ct i pentru individ. Ea antreneaz o serie de costuri (ale recrutrii i
selectrii, plasrii la noul loc de munc, integrrii) ce trebuie recuperate prin
performanele noului angajat la locul su de munc. Angajarea unei per-
soane este, de fapt, o investiie fcut de organizaie i, de aceea, ea trebuie
s-i dovedeasc rentabilitatea. O decizie greit n acest domeniu poate
aduce prejudicii importante organizaiei.
Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recru-
tare. Ea trebuie s prezinte dou caracteristici eseniale:
a) s identifice, dintr-o mulime de angajai, acea persoan potrivit
postului liber i care s realizeze performanele solicitate de orga-
nizaie;
b) s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i
desfurarea procesului de selecie s fie justificate de calitatea
noilor angajai.

8.2.1 Metode de selecie i derularea procesului de selecie

La baza procesului de selecie stau diverse metode i tehnici care

uureaz efortul organizaiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecia se
poate efectua pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, impresii, mo-
dul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale tiinific, utili-
znd criterii riguroase de alegere i folosind drept metode de selecie testele,
chestionarele, probele practice.
Alegerea metodelor de selecie ce vor fi utilizate trebuie s aib n ve-
dere cteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului,
calitatea candidailor, experiena acestora, timpul disponibil pentru luarea
deciziei finale, experiena organizaiei n procesul de selecie .a. De ase-
menea, reinem faptul c oricare dintre metodele alese trebuie s satisfac
unele cerine, i anume:
 Managementul resurselor umane

validitatea, respectiv msura n care prezice cu acuratee perfor-

mana ulterioar la locul de munc;
eficiena, ca raportare a costurilor de selecie la rezultatele obinute
cu ajutorul metodei respective;
practicabilitatea, adic metoda s fie uor de aplicat i acceptat
de ambele pri (candidai i organizaie);
generalitatea, respectiv posibilitatea aplicrii pentru mai multe ti-
puri de posturi/funcii/activiti;
acceptabilitatea, legalitatea, adic eliminarea discriminrilor, a
oricrei posibiliti de a stnjeni sau a leza candidatul.
Un proces tipic de selecie urmrete parcurgerea unor faze, fiecare
dintre ele identificndu-se cu o anumit metod de selecie. Categoriile de
posturi pentru care se caut personal, numrul persoanelor ce urmeaz a fi
angajate i altele sunt factori care influeneaz procesul de selecie. Deru-
larea acestui proces este ilustrat n figura 8.3.

Figura 8.3 Fazele procesului de selecie

Angajarea personalului

A. Cel mai adesea, rspunsul candidailor la eforturile de recrutare ale

organizaiei se materializeaz ntr-o scrisoare de intenie (de introducere)
i un curriculum vitae, care sunt expediate prin pot sau depuse direct la
firma solicitant. Prima faz a procesului de selecie const, n acest caz, n
analiza i trierea acestor documente, n raport cu exigenele postului
(experien, pregtire profesional, vrst etc.). Experiena a demonstrat c
n acest fel se elimin ntre 60 i 80% dintre candidai.
n afara informaiilor pe care le ofer scrisoarea de intenie (vezi
anexa nr.4) i curriculum vitae (nume, vrst, adres, calificri, experien,
obiective, pasiuni i altele), exist i alte elemente care particip la procesul
de triere. Astfel, calitatea redus a textului (dactilografiat sau scris de
mn), greelile de ortografie, caligrafia n suferin, lipsa semnturii i a
formulelor de politee etc. pot influena decizia de eliminare a candidatului.
Pe de alt parte, organizaia poate cere trimiterea acestor documente scrise
de mn pentru a folosi testele grafologice care pot oferi i ele informaii
interesante despre candidat.
Ca o alternativ la scrisoarea de intenie i curriculum vitae sau chiar
mpreun cu acestea se folosete ntocmirea unor chestionare de ctre
candidai (vezi anexa nr. 5). Aceste chestionare au un anumit format, pro-
priu organizaiei i, eventual, categoriei de post pentru care se solicit anga-
jarea.
Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informaii, ca de exemplu:
date personale, pregtire profesional, studii, pregtire complementar, ex-
perien profesional, diverse (pasiuni, loc de munc dorit, salariul actual i
cel solicitat etc.).
Informaiile oferite de candidai n aceste documente de solicitare de
posturi trebuie s fie veridice i complete. Evident, cele referitoare la califi-
care, pregtire profesional, studii vor fi susinute cu "probe", respectiv di-
plome sau certificate de absolvire.
n ceea ce privete organizaia, dup faza seleciei, aceasta este da-
toare s ofere un rspuns tuturor candidailor, indiferent c este pozitiv sau
negativ, ntr-un timp ct mai scurt de la primirea solicitrilor lor.
B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosit - i cea mai
criticat - metod de selecie. Popularitatea sa este dat de uurina cu care
se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se
selecteaz personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate,
pn la funciile de conducere. n schimb, unii autori critic aceast metod
de selecie, considernd-o nerelevant i deci invalid, datorit subiectivit-
ii pe care o poate manifesta intervievatorul. i totui, interviul este utilizat
cu succes n promovarea personalului, transferuri n cadrul firmei sau an-
gajri din afara organizaiei.
 Managementul resurselor umane

Interviul de selecie poate avea un dublu scop9:

s informeze candidatul asupra organizaiei, postului vacant i ce-
rinelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat i un instru-
ment al relaiilor publice ale firmei;
s dea candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai
ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale n
perspectiv.
Pentru a-i ndeplini scopul i pentru a fi eficient, un interviu de
selecie trebuie s ndeplineasc mai multe condiii:
a) s fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului
care pot fi analizate cel mai bine prin aceast metod; ne referim
mai ales la: nfiare, inut, stpnire, de sine, limbaj, stabilitate
n munc, entuziasm, motivare i alte caracteristici. n schimb, cu-
notinele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate
prin alte metode dect interviul;
b) s porneasc de la buna cunoatere a informaiilor prezentate n
scrisoarea de intenie, curriculum vitae sau chestionarul de
angajare, astfel nct aceste date s nu mai necesite o reluare n
timpul interviului;
c) s fie structurat pe etape ale desfurrii, astfel nct s permit
intervievatorului s-i fac o imagine complet asupra candidatului
i, mai ales, s fac posibil trierea (vezi anexele 6 i 7); se vor ur-
mri, aadar, aspecte precum: nfiare i aptitudini fizice,
pregtire, inteligen, motivaii i interese, dispoziia pentru slujba
respectiv, impactul asupra celorlali angajai, adaptabilitate
emoional (aproximativ n aceast ordine);
d) s se desfoare ntr-un cadru relaxant, linitit, n care cel inter-
vievat s nu se simt presat, stresat sau n inferioritate;
e) intervievatorul s fie pregtit i antrenat n acest scop; el trebuie
s tie s deschid discuia ntr-un mod care s destind atmosfera,
s-l fac pe candidat s se simt important i apreciat i, de
asemenea, s-i transmit o bun imagine a firmei; s formuleze n-
trebrile astfel nct rspunsul s nu fie un simplu "da" sau "nu", ci
s-l ncurajeze pe candidat s ofere ct mai multe informaii; s tie
s asculte i s interpreteze comportamentul nonverbal al
candidatului; n sfrit, el trebuie s "ia notie", s rein
informaiile relevante asupra candidatului, astfel nct s l poat
evalua eficient, i s ncheie interviul cu fermitate, tact i politee;

9
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995
Angajarea personalului

f) s se ncheie cu o evaluare a candidatului de ctre intervievator;

acesta va ntocmi fi de evaluare, n care va include aprecierile
sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse n interviu
(vezi anexele 8 - 11). Astfel, pentru fiecare punct (grup de
caracteristici) se va utiliza o scal de apreciere, respectiv:
- favorabil, nefavorabil, incert;
- foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte
mult peste medie;
- note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) .a.m.d.

C. Testele de selecie sunt foarte variate i utilizarea lor urmrete, n

general, cunoaterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricii
pentru postul respectiv, i stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor
candidatului, evideniindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant10.
Cele mai folosite teste n selecia de personal sunt:
testele de inteligen - evalueaz aptitudinea unei persoane de a
desfura o gam larg de activiti, ntr-o diversitate de situaii;
ele se folosesc mai ales n cazul angajrii persoanelor tinere, fr
experien, dar i a cadrelor de conducere;
testele de abiliti specifice - se utilizeaz pentru msurarea altor
aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale .a., ne-
cesare n desfurarea unor activiti anume;
testele de cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o
triere "masiv" a candidailor, iar informaiile cuprinse n
curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile
atunci cnd este necesar evaluarea cunotinelor acumulate de
ctre candidat, ns ele pot fi aplicate i n cazul seleciei unor
manageri; n aceast categorie intr i probele de lucru;
testele de personalitate - au drept scop stabilirea trsturilor care
sunt direct legate de succesul ntr-o anumit activitate; ele includ
ntrebri deschise, dnd posibilitatea angajatului s exprime o
prere despre o anume situaie sau s explice cum ar reaciona n
diferite situaii;
testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup
("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul in-
dividului n cadrul unor edine de grup, modul de comunicare i de
analiz i contribuia la generarea comportamentului de grup;
testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales n
industrii cu un anumit grad de periculozitate, n activitile n care
10
V. Lefter, A. Manolescu, op. cit., p. 41
 Managementul resurselor umane

se manipuleaz alimente .a.); ele se impun n special acolo unde

postul cere anumite caliti fizice - for, o vedere bun, auz,
capacitate de a sta continuu n picioare, rezisten - i oriunde s-
ntatea i sigurana clienilor sau a partenerilor de munc sunt im-
plicate.

D. n procesul de selecie intervin i alte tehnici sau metode de triere.

Astfel, pot fi menionate centrele de evaluare-selecie, n care se utilizeaz
un pachet de teste de selectare a candidailor, exerciii de simulare, de
pregtire, interviuri; acestea au o mare validitate i generalitate, dar sunt
costisitoare i dificil de organizat (candidaii sunt evaluai pe grupuri, de
ctre grupuri de evaluatori, procesul de selecie are o durat mai mare dect
n cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite i
n activitile de perfecionare profesional11.
De asemenea, o metod universal folosit este aceea a verificrii re-
ferinelor despre candidat; se utilizeaz fie concomitent, fie dup aplicarea
celorlalte metode de selecie prezentate anterior.
n mod deosebit prezint interes informaiile referitoare la postul an-
terior al candidatului, perioada de angajare, activitile desfurate,
rezultate, motivul plecrii; n schimb, opiniile privind aptitudinile
candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerut de un anumit post sunt
mai puin valide i demne de ncredere. Unele firme folosesc chestionare
standard celor ce ofer referine, n scopul obinerii informaiilor dorite.

8.2.2 Decizia final

Pasul final n procesul de selecie este alegerea unui individ care s

ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar s se fac o evaluare a tuturor
informaiilor obinute anterior, n procesul de selecie, pentru a alege
persoana cea mai potrivit.
Responsabilitatea lurii deciziei finale de selecie poate fi mprit
ntre personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. n
organizaiile mari, ntregul proces de selecie este condus de departamentul
de resurse umane, cu excepia deciziei finale. n firmele mici, activitatea de
selecie, ca i decizia final revin managerului sau patronului.
De regul, decizia final n procesul de selecie, respectiv decizia de
angajare a candidatului, este luat de eful ierarhic al postului vacant care
utilizeaz toate informaiile oferite de ceilali participani la selectarea

11
G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000, p. 216-217
Angajarea personalului

candidailor i care particip la interviul final de selecie (sau la "interviul-

diagnostic"). n ceea ce privete angajarea personalului de pe cele mai nalte
niveluri de conducere, decizia final poate fi luat de patron, de adunarea
general a asociailor sau de consiliul de administraie.

8.3 Angajarea i integrarea personalului

O
dat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se va
proceda la ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei
selectate. Angajarea se va face respectnd legislaia n vigoare; de
regul, aceasta se realizeaz prin ncheierea unui contract de munc,
pe durat determinat sau nedeterminat, respectndu-se condiiile stabilite
n timpul interviului. n acelai timp, clauzele contractului individual de
munc vor trebui s respecte prevederile contractului colectiv de munc
(ncheiat la nivelul ntreprinderii sau la nivel de ramur de activitate) i ale
legislaiei n domeniul muncii i proteciei sociale.
Noul angajat va trebui "introdus" n cadrul organizaiei, n grupul de
munc i la locul su de munc; din acest moment se poate vorbi despre in-
tegrarea noului venit.
Integrarea reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu
condiiile specifice ale activitii firmei, ale compartimentului i locului
de munc. Ea reprezint un proces social deosebit de important, cu efecte
majore asupra performanelor n munc ale personalului i asupra
satisfaciei acestuia.
Adeseori, noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu
ajutorul colegilor si apropiai, dar acetia i pot oferi informaii eronate sau
incomplete; aceasta este una din raiunile pentru care integrarea formal din
partea organizaiei este foarte important. Un program de integrare bine pus
la punct are un impact imediat i trainic asupra noului angajat i i influen-
eaz pozitiv performana la locul de munc.
Unii autori sunt de prere c integrarea ncepe, de fapt, nc din peri-
oada de selecie, n care candidatul ia cunotin despre unele aspecte ge-
nerale privind organizaia, despre ndatoririle sale, condiiile de munc i de
plat i intr n contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta
nu exclude, n nici un caz, necesitatea elaborrii unui program de integrare.
Integrarea profesional are n vedere, n primul rnd, familiarizarea cu
noul loc de munc i, de aceea, noul angajat trebuie s primeasc toate in-
formaiile de care are nevoie. n al doilea rnd, integrarea trebuie s facili-
teze acomodarea noului angajat cu grupul de munc i, n al treilea rnd,
aceasta trebuie s urmreasc crearea unei atmosfere de siguran, confi-
denialitate i apartenen, astfel nct noul angajat s-i dobndeasc n-
 Managementul resurselor umane

crederea n propria capacitate de a ndeplini sarcinile postului.

Responsabilitatea integrrii noului angajat revine efului ierarhic i
departamentului de resurse umane. Primului i revine sarcina informrii
salariatului privind condiiile locului de munc, natura sarcinilor, prezentrii
noilor colegi i urmririi procesului de integrare. Departamentul de resurse
umane va iniia i coordona programul de integrare i, eventual, va pregti
managerii n scopul ndrumrii i integrrii noilor angajai.
Practic, integrarea profesional se poate realiza prin diverse metode,
menionate n programul de integrare al fiecrui nou angajat, dintre care
amintim:
vizita n ntreprindere, condus eventual de eful ierarhic, care i va
prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa i mai ales
compartimentele cu care va colabora;
oferirea de informaii necesare bunei ndepliniri a sarcinilor; chiar i
un surplus de informaii poate fi duntor, deoarece noul angajat poate
scpa detalii importante sau poate reine greit unele date;
meninerea unui dialog permanent ntre angajat i eful su ierarhic;
oferirea unei "mape de ntmpinare", care s includ: structura or-
ganizatoric a firmei, diverse faciliti (economice, sociale, culturale
etc.) oferite de firm, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de
interior sau ale partenerilor de afaceri din afar, formalitile privind
evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea
accidentelor, regulamentele ntreprinderii, ziarul propriu al firmei i
altele;
desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care s-l ajute
pe noul angajat n nelegerea activitii firmei i a compartimentului,
a sarcinilor, s-l ncurajeze n munca sa, n demonstrarea propriilor
caliti i aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul
grupului de munc din care face parte i al firmei.
Integrarea poate fi considerat ncheiat n momentul n care noul
angajat a ajuns la capacitatea sa maxim de ndeplinire a sarcinilor postului
respectiv; aceasta se poate ntmpla dup cteva luni sau chiar un an de la
angajare, n funcie de experiena persoanei, de complexitatea muncii sale,
dar i de eficiena programului de integrare. Aceasta din urm poate fi
evaluat prin urmrirea feed-back-ului integrrii, care se realizeaz prin
diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de ctre noii
angajai; interviuri periodice cu acetia; discuii n grup cu noii angajai i
altele. Controlul procesului de integrare revine n totalitate departamentului
de resurse umane.
Angajarea personalului

Autoverificarea cunotinelor
din capitolul 8

1. Recrutarea de personal vizeaz:

a) cutarea i gsirea candidailor pentru posturile vacante
b) asigurarea unei anumite caliti a forei de munc
c) minimizarea costurilor aferente
d) toate rspunsurile sunt corecte

2. Recrutarea se intercondiioneaz cu:

a) analiza postului c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) planificarea necesarului de d) nici un rspuns nu este corect
personal

3. Dac rata omajului pentru categoria economiti este mic, atunci

una din afirmaiile de mai jos este adevrat:
a) o firm trebuie s fac un efort mic de recrutare
b) efortul de selecie a unui economist este mic
c) firmele care recruteaz economiti trebuie s ofere condiii speciale
d) selecia economitilor este de durat i costisitoare

4. Impactul reglementrilor statale n domeniul recrutrii este:

a) la fel de mare i n sectorul public i n cel privat
b) mai nsemnat n sectorul privat
c) nu are nici un impact asupra recrutrii
d) mai pronunat n cadrul sectorului public

5. Strategiile de recrutare trebuie s fie corelate cu strategiile:

a) de management i dezvoltare a resurselor umane
b) de dezvoltare a resurselor umane i de dezvoltare general a firmei
c) de dezvoltare a firmei
d) de gestionare a resurselor umane
 Managementul resurselor umane

6. Printre avantajele recrutarii din interior se numr:

a) constituie un factor de c) reprezint o investiie pentru
motivare firm
b) este mai puin costisitoare d) toate rspunsurile sunt corecte

7. Recrutarea din interior este eficient dac:

a) exist un sistem eficace de evaluare a angajailor
b) organizaia are adeziunea angajailor
c) se stabilete criteriul de promovare
d) toate rspunsurile sunt corecte

8. Anunul de recrutare din interior trebuie s fie ntocmit de:

a) departamentul de resurse c) managerul general
umane
b) eful ierarhic direct d) fostul angajat pe acel post

9. Unul dintre avantajele recrutrii din exterior este acela c:

a) este n general mai puin costisitoate
b) motiveaz angajaii ntreprinderii respective
c) angajaii noi se familiarizeaz repede cu politica firmei
d) noii angajai aduc noi perspective

10. Care dintre urmtoarele metode de recrutare extern presupun un

efort minim de recrutare din partea organizaiei?
a) anunurile publicitare c) persoanele care vin n contact cu
firma
b) instituiile de nvmnt d) ageniile de for de munc

11. Este util evaluarea programului de recrutare?

a) da c) nu, pentru c nevoia de recrutare se modific rapid
b) nu d) da, pentru c se pot evidenia puncte sale forte i slabe

12. Modelul lui Hawk are ca obiectiv:

a) evaluarea pe termen lung a programelor de recrutare
b) estimarea costurilor recrutrii pe termen scurt
c) evidenierea punctelor forte i slabe a programelor de recrutare
d) msurarea efectelor asupra performanei colective

13. Se recomand ca interviul de selecie s fie:

a) structurat c) sub forma unui chestionar
b) nestructurat d) general
Angajarea personalului

14. Stabilirea trsturilor direct legate de succesul ntr-o anumit

activitate se poate realiza prin teste:
a) de inteligen c) de cunotine
b) de personalitate d) de abiliti

15. Responsabilitatea integrrii noilor angajai revine:

a) efului ierarhic direct c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) departamentului de resurse d) nici un rspuns nu este corect
umane

16. Angajarea se face prin ncheierea unui contract de munc care

trebuie s respecte:
a) condiiile stabilite n timpul interviului
b) prevederile contractului colectiv de munc
c) clauzele n domeniul muncii i proteciei sociale
d) toate rspunsurile sunt corecte

17. Recrutarea din interior poate s ia forma:

a) promovrii c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) transferului d) nici un rspuns nu este corect

18. Firmele care se dezvolt rapid apeleaz n general la:

a) recrutarea din exterior c) promovare ca form de recrutare
b) recrutarea din interior d) transferuri ca form de recrutare

19. Recrutarea din exterior are i o serie de dezavantaje printre care:

a) evaluarea potenialului candidailor este dificil
b) angajaii noi nu ajung la randament maxim imediat
c) costuri ridicate i timp ndelungat
d) toate rspunsurile sunt corecte

20. Metodele de selecie a candidailor pentru un anumit post trebuie

s fie:
a) valide c) generale
b) uor de aplicat d) toate rspunsurile sunt corecte
 Managementul resurselor umane

Rspunsuri corecte

ntrebarea Rspunsul ntrebarea Rspunsul

1. D 11. D
2. C 12. B
3. C 13. A
4. D 14. B
5. B 15. C
6. D 16. D
7. D 17. C
8. A 18. A
9. D 19. D
10. C 20. D
Angajarea personalului

Verificarea cunotinelor
din capitolul 8

1. Succesul recrutrii depinde de:

a) ct de bine este definit postul c) ct de muli bani se aloc
b) ct timp se aloc acestei d) toate rspunsurile sunt
activiti corecte
2. Din mediul extern cele mai importante influene asupra recrutrii
aparin:
a) creterii ratei dobnzii c) creterii preurilor serviciilor
b) creterii ratei omajului d) progresului tehnic
3. Dac exist o abunden de personal calificat disponibil, atunci
sunt necesare:
a) eforturi nsemnate pentru a atrage candidai
b) eforturi nsemnate pentru a gsi candidai
c) eforturi mici de recrutare
d) recompense mai mari
4. n cele mai multe ri, n procesul recrutrii i seleciei,
reglemetrile statale se implic n:
a) eliminarea discriminrilor
b) stabilirea calificrii cerute pentru fiecare post
c) alegerea metodelor de recrutare
d) alegerea surselor de recrutare
5. Mediul intern al unei organizaii influeneaz procesul de recrutare
i prin:
a) experiena n domeniul recrutrii
b) eliminarea discriminrilor
c) metodele de alegere a candidailor
d) resursele financiare avute la dispoziie
6. Avantajele recrutrii din interior sunt reale dac:
a) exist un sistem eficace de evaluare
b) se coreleaz strategiile de recrutare cu cele generale ale firmei
c) firma are experien n domeniul recrutrii
d) implic mai puine costuri
 Managementul resurselor umane

7. Tot mai multe organizaii au ca i criteriu de promovare n cadrul

lor:
a) vechimea c) networkingul
b) performanele i potenialul uman d) experiena

8. Recrutarea extern poate fi mai puin costisitoare dect cea

intern?
a) da
b) nu
c) nu, pentru c angajaii noi determin scderea productivitii
d) da, atunci cnd se prefer un profesionist din exterior pregtirii
unuia din interior

9. Anunurile publicitare sunt:

a) o surs intern de recrutare c) o metod de selecie extern
b) o surs de recrutare din interior d) o metod de recrutare extern

10. Recrutarea prin agenii publice de for de munc:

a) este costisitoare c) ofer candidai pentru niveluri
inferioare
b) ofer candidai calificai d) este subiectiv

11. Cine face recrutarea?

a) departamentul de resurse umane
b) conductorul firmei
c) ambele rspunsuri sunt corecte
d) ambele rspunsuri sunt corecte dac se ine cont de dimensiunea
firmei

12. Modelul lui Wanous privind evaluarea programului de recrutare:

a) ofer informaii cantitative c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) ofer informaii cu privire la d) nici un rspuns nu este corect
costuri

13. Caracteristicile postului, experiena candidailor, timpul disponibil

pentru luarea deciziei influeneaz:
a) alegerea metodelor de selecie
b) evaluarea programului de recrutare
c) alegerea programului de recrutare
d) eficiena seleciei
Angajarea personalului

14. Testele de selecie urmresc n general:

a) punctele forte ale candidailor
b) punctele slabe ale candidailor
c) oportunitile angajrii unui candidat
d) capacitatea de adaptare a candidailor

15. Decizia final n procesul de selecie este luat de:

a) departamentul de resuse umane c) eful ierarhic al postului vacant
b) directorul de resurse umane d) managerul general

16. Feedback-ul integrrii se realizeaz prin diverse modaliti printre

care:
a) modelul Wanous c) observarea
b) tehnica incidenelor d) completarea unor chestionare de
critice ctre acetia

17. Oferirea unei "mape de ntmpinare" este, n cadrul recrutrii i

seleciei, o metod:
a) de integrare a noilor angajai
b) de ntmpinare a candidailor
c) de creare a unei imagini comerciale a firmei
d) de recrutare eficient

18. Cele mai folosite teste de selecie a candidailor n cadrul recrutrii

sunt:
a) testele de inteligen c) testele comportamentelor n grup
b) testele de cunotine d) toate rspunsurile sunt corecte

19. Integrarea profesional trebuie s urmreasc:

a) familiarizarea noului angajat cu locul de munc
b) acomodarea noului angajat cu grupul de munc
c) crearea unei atmosfere de apartenen
d) toate acestea

20. Interviul de angajare este o metod de selecie folosit pentru:

a) promovarea personalului
b) transferuri n cadrul firmei sau n afara ei
c) orice nivel ierarhic al postului pentru care se selecteaz personal
d) toate rspunsurile sunt corecte