0 - Aplicatii Privind Managementul Operational PDF

Elemente teoretice și aplicative privind
MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL AL
PROIECTELOR

Cuprins

Cuprins

Nr. Capitol Pag.
ord.
1. Elemente de formalizare a proiectelor 5
2. Elaborarea rețelelor logice a proiectelor 9
3. Managementul proiectului în funcție de timp 18
4. Managementul proiectului în funcție de resurse – Tehnica PERT ‐ sarcină 31
5. Managementul proiectului în funcție de resurse – Tehnica Ordonanțării 41
resurselor
6. Studiu de caz privind managementul unui proiect de cercetare dezvoltare
inovare 57
7. Bibliografie 68

3

Lucrarea 1 – Elemente de formalizare a proiectelor

1. Elemente de formalizare a proiectelor
1.1 Scopul lucrării

Definirea noțiunii de proiect, identificând caracteristicile principale ale acestuia, formularea
obiectivului proiectului, stabilirea tuturor activităților ce au drept scop atingerea obiectivului
proiectului într‐o perioadă de timp stabilită și cu resursele disponibile alocate pentru
îndeplinirea scopului proiectului.

Etapele ce vor fi parcurse în vederea formalizării unui proiect sunt următoarele:
 identificarea tuturor activităților care au ca scop îndeplinirea scopului proiectului;
 stabilirea ordinii de derulare logice a acestor activități;
 alocarea de resurse pentru fiecare activitate identificată;
 cuantificarea prin durate și sarcini a fiecărei activități identificate.

1.2 Conținutul lucrării

 Ce este de făcut? Definirea proiectului respectând condițiile prin care un proiect este un
ansamblu de activități bine stabilite ce au drept scop un obiectiv unic și măsurabil.
Prin unicitate, o dată atins scopul proiectului acesta se încheie definitiv și nu va mai fi
reluat. Un proiect nu este o acțiune repetitivă.
Prin măsurabilitate, în orice moment, de pe parcursul derulării proiectului, poate fi
cuantificat gradul de îndeplinire al activităților proiectului.
Stabilirea obiectivului proiectului este etapa de bază în formalizarea unui proiect şi cuprinde
toate acele activități prin realizarea cărora se răspunde la întrebarea “ce trebuie făcut?”. Pentru
a avea “credibilitate” un obiectiv trebuie să fie SMART: să fie Specific, obiectivul trebuie să fie
clar (ce, cum, cine, pentru cine, când, unde facem?); să fie Măsurabil, în orice moment poate fi
cuantificat gradul de îndeplinire al obiectivului; să fie Abordabil, obiectivul trebuie să poată fi
realizabil; să fie Realist, obiectivul proiectului poate fi realizat cu resursele pe care le avem la
dispoziție; să se încadreze în Timp.
Pentru identificarea cu exactitate a tuturor activităților care duc la îndeplinirea scopului
proiectului, se poate considera că produsul oricărui proiect este o structură de sistem ce poate
fi descompus în subsisteme, ansambluri, subansambluri, ajungându‐se până la nivelul
structurilor individuale. În felul acesta se realizează structura de dezagregare a produsului
(SDP). În literatura de specialitate acest termen se numește Work Breakdown Structure (WBS).

SDP poate fi reprezentată sub forma unui arbore, figura 1.1 şi este interpretată în modul
următor: coborând, semnifică “este compusă din”; urcând, semnifică “face parte din”.
5

Magdalena ROȘU ‐ “Managementul operațional al proiectelor. Elemente teoretice și aplicative”

PRODUS
Subsistem 1 Subsistem 2 Subsistem i Subsistem n‐1 Subsistem n
Ansamblu i1 Ansamblu i2 Ansamblu ij Ansamblu ip
Subansamblu ij1 Subansamblu ij2 Subansamblu ijk Subansamblu ijq
Reper ijk1 Reper ijk2 Reper ijkl Reper ijk r‐1 Reper ijkr
Figura 1.1 Structura de dezagregare a produsului (SDP)
 Cum este de făcut? O altă problemă ce trebuie avută în vedere atunci când se
formalizează un proiect este identificarea cu precizie a tuturor activităților ce au drept
scop atingerea obiectivului propus.
Structura de dezagregare a lucrărilor (activităților) SDL, este o reprezentare
arborescentă a tuturor activităților proiectului. Acesta poate fi reprezentată sub forma
prezentată în figura 1.2.
Ca şi arborele anterior, acesta se citeşte în felul următor: de la stânga la dreapta, semnifică
“este compus din”; de la dreapta la stânga, semnifică “face parte din”. Se poate observa că
între SDP şi SDL există o legătură indisolubilă.
Identificarea tuturor activităţilor din cadrul proiectului este una din problemele majore ale
managementului proiectului. Neidentificarea cu precizie a acestor activităţi duce la întârzierea
proiectului sau chiar la nerealizarea acestuia.

 Cine face? Structura de dezagregare a organizării (SDO) prezintă toate resursele umane
ce participă la realizarea proiectului şi stabileşte responsabilităţile fiecăreia (figura 1.3).
În cadrul SDO se precizează “cine face şi ce anume face” și “cine este responsabil și
pentru ce anume”.

Responsabilităţile, fiecărei resurse identificate, decurg din SDL. Responsabilul unei lucrări este
persoana (sau grupul de persoane) care declară lucrarea terminată la momentul stabilit prin
program.
Pentru fiecare subdiviziune a SDL este stabilită o persoană responsabilă.
Identificarea a “cine este responsabil şi al cui” conduce la stabilirea unei ierarhii a sarcinilor.
Structura legăturilor ierarhice este denumită structura desfăşurată a resurselor (SDR).

6

Lucrarea 1 – Elemente de formalizare a proiectelor

Definire Definire Definire
sistem subsistem i subansamblu
Definire
ansamblu ij
Realizare
Realizare Realizare
subsistem 1 Realizare
ansamblu i1 reper ijk1
subansamblu ij1
Realizare
subsistem 2 Realizare Realizare
Realizare
ansamblu i2 reper ijk2
subansamblu ij2
Realizare
subansamblu ijk Realizare
reper ijkl
Realizare
Realizare ansamblu ij
PRODUS
subsistem i
Realizare
Realizare
reper ijkr‐1
subansamblu ijq
Integrare
Realizare Realizare
ansamblu ij
ansamblu ip
reper ijkr
Realizare
subsistem n Integrare Integrare
subsistem i subansamblu ijk
Integrare
sistem

Figura 1.2 Structura de dezagregare a lucrărilor (SDL)
ORGANIZAȚIA
Compartiment Compartiment Compartiment Compartiment Compartiment Compartiment

tehnologii prelucrări calitate achiziții marketing financiar
mecanice
Resursa 1 Resursa 2 Resursa 3 Resursa n
Activitatea 31 Activitatea 32 Activitatea 33 Activitatea 3j‐1 Activitatea 3j

Figura 1.3 Structura de dezagregare a organizației (SDO)
7

Magdalena ROȘU ‐ “Managementul operațional al proiectelor. Elemente teoretice și aplicative”

 Cât durează? O altă etapă importantă în formalizarea unui proiect, după identificarea
tuturor activităților proiectului și alocarea de resurse fiecărei activități, este
cuantificarea activităților prin durate și sarcini. Pentru fiecare activitate pe baza
experienței se va estima o durată sau o sarcina în funcție de numărul de resurse alocate.

1.3 Desfășurarea lucrării

Fiecare student va da exemplu de un proiect astfel încât să respecte cele două condiții: să fie
unic și măsurabil.
Pentru proiectul definit vor fi identificate un număr de cel puțin zece activități care au ca scop
realizarea scopului proiectului iar acestea vor fi cuantificate prin durate și sarcini.
Toate datele cerute vor fi centralizate după modelul din tabelul 1.1.

Table 1.1

Definire proiect:
Durata
Activități Descriere activitate Resursă
activității

1. 4 Concluzii
Lucrarea de față reprezintă o introducere în domeniul managementului proiectelor, prezentând
definiția conceptului de proiect, caracteristicile principale ale modului de organizare ale
activităților unui proiect, precum și modul în care pot fi alocate resursele într‐o structură de tip
proiect. Această primă lucrare urmărește familiarizarea studentului cu elementele caracteristice
ale ”proiectelor” în sensul cel mai larg al termenului.

8

Lucrarea 2 – Elemente de formalizare a rețelelor logice

2. Elaborarea rețelelor logice a proiectelor

Definirea noțiunii de rețea logică a unui proiect și a tuturor caracteristicilor rețelelor logice ale
proiectelor.
Reţeaua logică este o reprezentare convențională a unor elemente specifice managementului
proiectelor, cum sunt: activităţi, durate, resurse etc. Reţelele logice pot fi reprezentate în
diferite forme.


Un mod de reprezentare a activităţilor dintr‐o reţea [N3]1 este prin segmente orizontale
îngroşate are următoarea semnificaţie (figura 2.1): extremitatea din stânga reprezintă începutul
activităţii, iar extremitatea din dreapta reprezintă sfârşitul activităţii. Lungimea segmentului de
dreaptă nu are nicio legătură cu durata activității.
Început Sfârșit

Figura 2.1 Reprezentare convențională a unei activități
Legătura (dependenţa) ce există între două activităţi ale proiectului este reprezentată cu o
săgeată (figura 2.2). În acest caz, activitatea A1 se numeşte predecesor iar activitatea A2 se
numeşte succesor. Legătura este caracterizată de durată care poate fi pozitivă sau negativă. În
cazul în care durata legăturii este pozitivă, activitatea succesoare va avea o întârziere egală cu
durata legăturii, iar în cazul în care durata legăturii este negativă, activitatea succesoare va avea
un avans față de activitatea predecesoare egal cu durata legăturii.
A1 A1 A1 A1
L A1‐A2 L A1‐A2 L A1‐A2 L A1‐A2
A2 A2 A2 A2
a) b) c) d)

Figura 2.2 Tipuri de legături în rețea

1
Neagu, C., Niţu, E., Catană, M., Ingineria şi Managementul Producţiei. Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
2005
9

Magdalena ROȘU – “Managementul operational proiectelor. Elemente teoretice și aplicative”

Tipuri de legături în rețea, există patru tipuri de legături:
 Legătura de tip sfârşit – început ( S ‐ Î ) – leagă sfârşitul predecesorului cu începutul
succesorului (figura 2.2a). Semnificaţia acestei legături este următoarea: activitatea A2
poate începe numai după terminarea activităţii A1.
 Legătura de tip început – început (Î – Î ) – leagă începutul predecesorului cu începutul
succesorului (figura 2.2b). Semnificaţia acestui tip de legătură este următoarea:
activitatea A2 poate începe numai dacă activitatea A1 a început.
 Legătura de tip sfârşit – sfârşit ( S – S ) – leagă sfârşitul predecesorului de sfârşitul
succesorului (figura 2.2c). Semnificaţia acestui tip de legătură este următoarea:
activitatea A2 se poate termina odată cu activitatea A1 sau mai târziu.
 Legătura de tip început – sfârşit ( Î – S ) – leagă începutul predecesorului de sfârşitul
succesorului (figura 2.2d). Semnificaţia acestui tip de legătură este următoarea:
activitatea A2 nu se poate termina până când activitatea A1 nu a debutat.
Modurile de reprezentare a reţelelor logice sunt prezentate în figura 2.3 şi anume, reţea cu
activităţile reprezentate în nodurile reţelei (AON – Activity on Node), figura 2.3a sau pe săgeţi
(AOA – Activity on Arrow), figura 2.3b. În figura 2.3c, este prezentat modul pe care îl vom
aborda pentru reprezentarea rețelelor logice a proiectelor.
În cazul în care activitatea se află în nodul rețelei, aceasta reprezintă o sarcină de care proiectul
are nevoie, utilizându‐se o resursă şi consumându‐se timp pentru a fi realizată [M1]2, iar
săgeata reprezintă legătura dintre două activități. Fiecare activitate este caracterizată de
următoarele date:
 Data de început cel mai devreme (ES – Early Start);
 Data de sfârșit cel mai devreme (EF – Early Finish);
 Data de început cel mai târziu (LS – Last Start);
 Data de sfârșit cel mai târziu (LF – Last Finish).
Într‐o reţea sunt posibile orice combinaţii de legături, în afară de bucle. Bucla se formează
atunci când o activitate este și predecesoare și succesoare, în același timp, unei alte activități.
Cu cât rețeaua este mai complicată, în general pentru proiectele complexe, cu atât mai mult
crește frecvența apariției buclelor.
În figura 2. 4 sunt prezentate două exemple de buclă între activitățile unui proiect. Identificarea
buclelor în rețea se face cu ajutorul algoritmi de depistare a buclelor în rețea. Softurile actuale
de management de proiect au capacitatea de a depista cu ușurință buclele în rețea. După
identificarea acestora se impune refacerea rețelei logice a proiectului.
Dintre tehnicile utilizate pentru depistarea buclelor cele mai cunoscute sunt tehnicile matricei
de precedenţă sau succedență. Acestea sunt matrici pătrate, ale căror linii şi coloane se
notează, în aceeaşi ordine, cu simbolurile utilizate pentru activităţile din reţea.

2
Meredith, J, “Project management – A managerial Approaches”, John Willey and Sons, 1995
10


A1 A4
START A2 A5 A7 SFÂRȘIT
A3 A6 A8
a) ES ES
LS LF
A4

A1 A6
A2 A5 A7 A9
START SFÂRȘIT
A8
A3 A11
A6 A10

b)
A3
A1
A6
A4
A2 A7
c)
A5
Figura 2.3 Tipuri de reprezentare grafică a rețelei logice a unui proiect
A3
A1 A1
A4
A2 A2
a) b)

Figura 2.4 Exemple de buclă între activitățile unui proiect
11


Pentru exemplificarea tehnicii matricei de precedență, vom considera proiectul formalizat prin
rețeaua logică din figura 2.5. Activităţile din reţea sunt notate un A1, A2,….A11.
Fiecare element Aij al matricei are valoarea 1 dacă există restricţie de precedenţă (Ai → Aj ) ,
respectiv dacă Ai este un predecesor direct al lui Aj, (figura 2.6).
A3 A9
A1
A6
A4
A10
A2 A7
A5 A11
A8
Figura 2.5 Exemplu de proiect pentru verificarea compatibilității rețelei
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11
A1 1 1 1
A2 1
A3 1 1
A4 1 1
A5 1 1
A6 1 1
A7 1 1
A8 1
A9 1
A10 1
A11
Figura 2.6 Matricea de precedență completată cu restricțiile de precedență
Matricea se prelucrează în conformitate cu următorul algoritm: vor fi eliminate, pas cu pas,
restricţiile de precedenţă, parcurgând reţeaua de la început către sfârşit.
12


Primul pas, subordonat acestui principiu, constă în eliminarea coloanelor care conţin zero
restricții de precedență. Prin acesta se exclud toate activităţile care nu sunt supuse nici unei
restricţii de precedenţă.
Întotdeauna trebuie să existe o coloană cu elemente nule, deoarece orice reţea are un
predecesor absolut. În cazul în care nu există nicio coloană cu zero restricții de precedență,
înseamnă ca în rețea există o buclă.
Tot în cadrul primului pas, sunt eliminate liniile matricei care corespund activităţilor asociate
coloanelor eliminate. Prin acesta se exclud restricţiile de precedenţă exercitate de activităţile
eliminate asupra altor activităţi din reţea.
În cazul matricei din figura 2.6, primul pas constă în eliminarea coloanei şi liniei notate cu A1,
figura 2.7.
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11
A1 1 1 1
A2 1
A3 1 1
A4 1 1
A5 1 1
A6 1 1
A7 1 1
A8 1
A9 1
A10 1
A11
N1 A1 0 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2
N2 A2 x 0 1 1 2 1 2 2 1 2 2
x x 1 1 1 1 2 2 1 2 2
Figura 2.7 Prelucrarea matricei de precedență în vederea identificării buclelor
Astfel, se exclud restricţiile de precedenţă ale activităţii A1 asupra activităţilor A2, A3 şi A4.
După primul pas rămân fără predecesor activităţile A2, A3 şi A4. Astfel, se poate observa,
coloana activităţii A2 conţine numai elemente nule. Ca urmare, în pasul al doilea va fi eliminată
coloana activității A2 şi apoi linia corespondentă, respectiv cea notată cu A2 (figura 2.7). După
această eliminare se constată că activitatea A5, activitate care a avut restricție de precedență
cu activitatea A2, nu poate fi eliminată deoarece o are predecesoare și pe activitatea A3. Astfel
se constată că în rețea există o buclă între activitățile A3 și A5.
13


În acest moment se impune refacerea rețelei logice a proiectului. Una dintre soluțiile propuse
poate fi descompunerea activității A3 în două subactivități A31 și A32 legate printr‐o legătură
de tip sfârșit‐început. Durata cumulată a celor două subactivități, trebuie sa fie egală cu durata
activității A3. Rețeaua logică a proiectului în actuala variantă este prezentată în figura 2.8.
A31 A9
A6
A1 A32
A10
A2 A4
A7
A11
A5
A8

Figura 2.8 Rețeaua logică a proiectului refăcută după identificarea buclei
Se reia procedura descrisă anterior, astfel matricea de precedență este prezentată în figura 2.9,
iar prelucrarea matricei în figura 2.10.
A1 A2 A31 A32 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11
A1 1 1 1
A2 1
A31 1 1
A32 1
A4 1 1
A5 1
A6 1 1
A7 1 1
A8 1
A9 1
A10 1
A11

Figura 2.9 Matricea de precedență completată după modificarea rețelei logice a proiectului
14


Vor fi eliminate în mod succesiv activitățile care au zero restricții de precedență pe coloanele
matricei, figura 2.10.
Se constată că toate activitățile din matrice au fost eliminate astfel se poate trage concluzia că
rețeaua este compatibilă.
A1 A2 A31 A32 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11
A1 1 1 1
A2 1
A31 1 1
A32 1
A4 1 1
A5 1
A6 1 1
A7 1 1
A8 1
A9 1
A10 1
A11
N1 A1 0 1 1 2 2 2 1 2 1 1 2 2
A2,
N2 x 0 0 2 1 2 1 2 1 1 2 2
A31
N3 A5 x x x 1 1 0 1 2 1 1 2 2
N4 A4 x x x 1 0 x 1 2 1 1 2 2
N5 A32 x x x 0 x x 1 1 1 1 2 2
N6 A6 x x x x x x 0 1 1 1 2 2
N7 A7,
x x x x x x x 0 1 0 2 2
A10
N8 A8,
x x x x x x x x 0 x 0 2
A9
N9 A11 x x x x x x x x x x x 0

Figura 2.10 Prelucrarea matricei de precedență
15


Pentru a cuantifica complexitatea reţelelor logice se introduce noţiunea de rang (grad) al
reţelei. Acesta este un număr egal cu numărul de nivele care se generează prin descompunerea
reţelei. Pentru cazul analizat rangul rețelei este egal cu nouă. Complexitatea rețelei este
determinată de numărul de activități din rețea și de tipurile de legături dintre activități. Cu cât
rangul rețelei este mai cu atât proiectul este mai complex.
Plasarea activităţilor pe niveluri şi trasarea legăturilor de succedenţă dintre acestea, are ca
rezultat grafului asociat reţelei logice a proiectului (figura.2.11).

A31 A7 A8
A1 A5 A4 A32 A6 A11
A2 A9 A10

Figura 2.11 Graful asociat rețelei
1.3 Desfășurarea lucrării

1. Pentru proiectele formalizate prin rețelele logice de mai jos, să se verifice compatibilitatea
rețelelor iar în cazul în care acestea sunt incompatibile să se propună soluții pentru ca acestea
să fie compatibile.
A3
A1
A6
A4 A9
A2 A7
A5 A10
A8

Figura 2.12 Exemplu de proiect reprezentat prin rețea
16


A4
A7
A1
A5 A9
A2
A6 A10
A3 A8

A4
A1 A7
A5 A10
A8
A2
A6 A11
A9
A3


2. Pentru proiectul stabilit de fiecare student în lucrarea 1, se va elabora rețeaua logică și se va
verifica compatibilitatea rețelei propuse, utilizând tehnica matricei de precedență sau de
succedență.

1. 4 Concluzii
Lucrarea de față, prezintă definiția conceptului de rețea logică a unui proiect, modul de
reprezentare a acestora și caracteristicile principale ale rețelelor logice. Rețeaua logică a
proiectului este punctul de plecare pentru elaborarea programelor de lucru ale resurselor
alocate proiectului.

17

Magdalena ROȘU – “Managementul operațional al proiectelor. Elemente teoretice și aplicative”

3. Managementul proiectului în funcție de timp

Definirea noțiunii de planificare a activităților unui proiect raportate la o scară de timp.
La baza acestui model se află tehnica PERT (Program/Project Evaluation and Review Technique
– Programul/Proiectul de Evaluare și Tehnica de Revizuire ‐ Actualizare), tehnică aplicată în anii
‘50 în SUA, tehnică focalizată pe timp.
Această tehnică este similară Metodei Drumului Critic – CPM (Critical Path Method),
diferenţa constând în faptul că durata fiecărei activităţi în cazul PERT este determinată
probabilistic.
Metoda drumului critic – CPM, este o metodă euristică ce are la bază teoria grafurilor și a
fost folosită pentru prima dată de cercetătorii de la NASA, în scopul urmăririi producţiei.
Metoda permite eşalonarea în timp a activităţilor unui proces complex. Acesta se modelează
prin intermediul unui graf şi permite urmărirea îndeplinirii termenului final planificat al
procesului, precum şi a termenelor intermediare.


Managementul activităților proiectului în funcție de timp, presupune ansamblul proceselor
necesare în vederea asigurării realizării proiectului conform termenelor de execuţie stabilite
prin contract. Conducerea lucrărilor proiectului în funcţie de timp conform [B1]1, [L2]2, [M1]3,
[N1]4 cuprinde următoarele etape:
 definirea activităţilor proiectului, stabilirea succesiunii acestora precum şi, a

condiţionărilor tehnologice şi organizatorice ale acestora;
 estimarea duratelor activităţilor (probabilistic sau deterministic);
 realizarea programelor de execuţie a proiectului;
 monitorizarea şi actualizarea programului.
3.2.1 Etape de bază

Etapele parcurse pentru determinarea duratei proiectului în cadrul modelului PERT sunt:
 calculul datelor “cel mai devreme” (CMD) – (ES ‐ Early Start). Datele CMD sunt obţinute
prin tratarea reţelei logice a proiectului în raport cu o scară de timp (scară pozitivă) ce
are ca origine o dată t0 şi se derulează spre viitor;

1
Badiru, A. B., “Project Management in Manufacturing and High Technology Operations”, John Wiley and Sons,
1996.
2
Look, Dennis “Management de proiect ”, Editura CODECS, 2000.
3
Meredith, J, “Project management – A managerial Approaches”, John Willey and Sons, 1995
4
Neagu, C., “Managementul operaţional al proiectelor”, Ed. Bren, 2002.
18

Lucrarea 3 – Managementul proiectelor în funcție de timp

 calculul datelor “cel mai târziu” (CMT) ‐ (LF – Last Finish). Datele CMT se obţin prin
tratarea reţelei logice a proiectului în raport cu o scară de timp (scară negativă) ce are ca
origine o dată tf şi se derulează spre trecut.
 calculul marjelor activităţilor. Marja fiecărei activităţi este definită ca diferenţă între
data de început sau sfârșit CMT şi data de început sau sfârșit CMD şi se realizează cu
scopul de a determina activităţile ce alcătuiesc drumul critic.
 stabilirea drumului critic, este definit ca ansamblu de activităţi ale căror marje sunt nule.
3.2.2 Calculul marjelor şi stabilirea drumului critic

Calculul marjelor se bazează pe punerea în corespondenţă a scărilor CMD şi CMT. Astfel, marja
unei activităţi este determinată ca diferenţă între data de început sau sfârșit CMT şi data de
început sau sfârșit CMD, raportând activitățile la scara pozitivă de timp.
Marja = Începutul activității pe scara CMT ‐ Începutul activității pe scara CMD
Corespondenţa dintre cele două scări poate fi pusă în evidenţă şi prin relaţia.
t f  k  t o  n  k 
unde:
 t0 şi tf reprezintă momentul de start, respectiv de final al proiectului;
 n, reprezintă durata totală a proiectului, exprimată în unităţi de timp;
 k, reprezintă data de început CMT a unei activităţi, exprimată în unităţi de timp.
Calculul marjelor poate fi făcut în două moduri: analitic şi grafic. Calculul analitic se face
utilizând relaţia de mai sus iar calculul grafic al marjei se face prin suprapunerea grafică a celor
două scări, CMD şi CMT.
Drumul critic se obţine pe scara CMD şi este reprezentat de ansamblul activităţilor cu marja
zero. Orice întârziere a unei activităţi aflate pe drumul critic are ca efect întârzierea întregii
durate a proiectului.

3.2.3 Tratarea datelor impuse

În cazul în care asupra activităţilor din proiect acţionează restricţii cum ar fi clauzele
contractuale şi indisponibilitatea temporară a unor resurse, acestea sunt cunoscute sub numele
de “date impuse”.
Soft‐urile actuale utilizează algoritmi care variază foarte mult, astfel cele mai cunoscute tipuri
de date impuse sunt următoarele:
 o activitate “nu poate începe înainte de …”;
 o activitate “nu se poate termina înainte de …”;
 o activitate “nu poate începe după …”;
 o activitate “nu se poate termina după …”.
19


Aceste tipuri de date impuse sunt prezentate în figura 3.1, în funcție de modul în care se
calculează durata proiectului (CMD sau CMT).
„nu poate începe înainte de”
„nu înainte” CMD
„nu se poate termina înainte de”
Date
impuse
„nu poate începe după”
„nu după” CMT
„nu poate termina după”

Figura 3.1 Tipuri de date impuse
3.2.4 Exemplificarea modului de calcul al datelor cel mai devreme, CMD și cel mai târziu,
CMT, în cazul fără date impuse și în cazul cu date impuse
Pentru exemplificarea modului de calcul a datelor CMD şi CMT, vom considera rețeaua logică a
unui proiect, prezentată în figura 3.2, în care durata activităților este exprimată în zile
lucrătoare. Proiectul cuprinde un număr de 11 activități.
A4, 5z
A1, 10z A7, 10z
A5, 15z A10, 15z
A8, 15z
A2, 5z
A6, 20z A11, 10z
A9, 10z
A3, 15z

Figura 3.2 Reprezentare convențională a unei activități
Calculul datelor cel mai devreme, CMD, va începe cu activitatea/activitățile care nu are/au
predecesor/predecesori direct/direcți sau indirect/indirecți.
20


Pentru cazul analizat, activitatea fără predecesori este activitatea A1. Aceasta va fi plasată
prima pe scara de timp ce are ca origine momentul t0, momentul de start al proiectului. A1 se
va derula în intervalul 0 – 10 zile, figura 3.3.
Activitatea A2 are legătură de tip început‐început cu activitatea A1, astfel ea poate sa înceapă
cel mai devreme odată cu activitatea A1 și se va desfășura în intervalul 0 – 5 zile.
Activitatea A3 are durata de 15 zile și legături de tip început‐început și sfârșit‐sfârșit cu
activitatea A2. Astfel, pentru a respecta simultan ambele legături cu activitatea A2, ea va fi
planificată în intervalul 0 ‐ 15 zile.
Activitatea A5 are legături de tip sfârșit‐început cu activitățile A1 și A2. Astfel, ea va începe
imediat ce ambele activități au fost finalizate și anume la t0 + 10 zile. A5 se va derula în
intervalul 10 – 25 zile.
Activitatea A4 o are predecesoare pe activitatea A5 și de asemenea, ea trebuie să respecte
legătura de tip sfârșit–început cu activitatea A1. Având o durată de 5 zile va fi planificata cel mai
devreme să se termine cu activitatea A5, adică se va derula în intervalul 20 – 25 zile.
Activitatea A6 are legături de tip sfârșit‐început cu activitățile A1 și A3, astfel ea va demara
atunci când ambele activități au fost finalizate. A6 va fi planificată în intervalul 15 – 35 zile.
Activitatea A7 va începe imediat ce activitatea A5 a fost finalizată deoarece are legătură de tip
sfârșit‐început cu aceasta.
atunci când ambele activități au fost finalizate, adică la momentul t0 + 35 zile. A8 va fi
planificată în intervalul 35‐ 50 zile.
Activitatea A9 are legătură de tip sfârșit‐început cu activitatea A6, adică trebuie să înceapă
odată ce A6 a fost finalizată sau mai târziu și legătură de tip sfârșit‐sfârșit cu activitatea A8.
Pentru a respecta simultan ambele legături ea va fi planificată să se termine odată cu
activitatea A8 și se va derula în intervalul 40 – 50 zile.
atunci când ambele activități au fost finalizate. A10 va fi planificată în intervalul 50 – 65 zile.
Activitatea A11 are legătură de tip sfârșit‐început cu activitatea A9 adică trebuie să înceapă
odată ce A9 a fost finalizată sau mai târziu și legătură de tip sfârșit‐sfârșit cu activitatea A10.
Pentru a respecta simultan ambele legături ea va fi planificată să se termine odată cu
activitatea A10 și se va derula în intervalul 55 – 65 zile.
Se poate constata că durata proiectului, în cazul în care activitățile încep la data cel mai
devreme posibil, este de 65 de zile lucrătoare.
Astfel, calculul datelor cel mai târziu, CMT, se va face începând cu această dată (t0+65 zile) doar
în cazul în care nu există altă restricție legată de data cea mai târzie la care se poate termina
proiectul.
21


În calculul datelor cel mai târziu, CMT, vor fi avute în vedere activitățile care nu au succesor.
Pentru cazul de față , activitățile A11 și A4.

A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
to A11
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
zile lucratoare

Figura 3.3 Calculul datelor cel mai devreme CMD
În calculul datelor cel mai târziu, CMT, activitățile vor fi planificate în raport cu o scară de timp
ce are ca origine momentul tf, momentul de sfârșit al proiectului, și anume t0+65 zile, figura 3.4.
De asemenea, calculul datelor cel mai târziu, CMT, va începe cu activitățile care nu au succesori
direcți sau indirecți. Pentru cazul analizat activitățile fără succesori sunt activitățile A11 și A4,
ele vor fi planificate să se termine la data cea mai târzie a proiectului, adică la data t0+65 zile.
Astfel, activitatea A4 poate să înceapă cel mai târziu la data tf‐5 și se va termina la data tf, iar
activitatea A11 poate să înceapă cel mai târziu la data tf‐10 și se va termina la data tf.
Pornind de aceste activități vor fi plasate, pe rând activitățile care sunt predecesoare acestor
două activități.
Activitatea A10 are legătură de tip sfârșit–sfârșit cu activitatea A11, astfel ea se poate termina
cel mai târziu odată cu activitatea A11, la tf și va începe la data tf ‐15.
Activitatea A9 are legătură de tip sfârșit‐început cu activitatea A11, ea se poate termina cel mai
târziu atunci când începe activitatea A11, la tf ‐10. În felul acesta activitatea A9 poate să înceapă
cel mai târziu la data tf ‐20.
Activitatea A8 are legătură de tip sfârșit–sfârșit cu activitatea A9 și legătură de tip sfârșit‐
început cu activitatea A10. Pentru a respecta simultan ambele legături activitatea A8 se va fi
planificată să se termine atunci când activitatea A10 este demarată, la tf ‐15. Ea va începe la
data tf ‐30.
22


Activitatea A7 are legătură de tip sfârșit‐început cu activitatea A10, astfel ea se va termina
atunci când activitatea A10 va începe, la tf ‐15 și va începe la data tf‐25.
Activitatea A6 are legături de tip sfârșit‐început cu activitățile A8 și A9, astfel ea se va termina
atunci când cele două activități sunt începute, la tf‐30, deoarece activitatea A8 începe mai
devreme decât activitatea A9.
Activitatea A5 are legături de tip sfârșit‐început cu activitățile A7 și A8, astfel ea se va termina
atunci când cele două activități sunt începute, la tf ‐ 30, deoarece activitatea A8 începe mai
devreme decât activitatea A7. De asemenea, activitatea A5 are legătură de tip sfârșit –sfârșit cu
activitatea A4, ceea ce înseamnă că ea poate să se termine odată cu A4 sau mai devreme. Se
poate constata ca dacă activitatea A5 se va termina la data tf ‐30, legătură cu activitatea A4 este
respectată, activitatea A5 terminându‐se mai devreme decât A4.
Activitatea A3 are legături de tip sfârșit ‐ început cu activitatea A6. Astfel, ea poate să se
termine cel mai târziu atunci când activitatea A6 a început , la tf – 50 și va începe la tf – 65.
Activitatea A2 are legături cu activitățile A5 și A3. Legătura cu activitatea A5 este de tip sfârșit –
început ceea ce înseamnă că activitatea A2 trebuie să se termine înainte ca activitatea A5 să
înceapă. Legăturile cu activitatea A3 sunt de tip început ‐ început și sfârșit – sfârșit. Pentru a
respecta simultan toate cele trei legături pe care activitatea A2 le are, aceasta va fi planificată
să înceapă odată cu activitatea A3, la tf ‐ 65 și se va termina la tf – 5.
zile lucratoare
-65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0
tf
A11
A10
A9
A8
A7
A6
A5
A4
A3
A2
A1

Figura 3.4 Calculul datelor cel mai târziu CMT
Activitatea A1 are legături de tip sfârșit – început cu activitățile A4, A5 și A6, astfel ea trebuie să
se termine înaintea acestor activități și are legătură de tip început ‐ început cu activitatea A2. Ea
va fi planificată să înceapă la momentul tf – 65, odată cu activitatea A2 și se poate observa că
23


legăturile cu activitățile A4, A5 și A6 sunt respectate deoarece ea se termină la momentul tf –
55, înainte de începutul activităților A4, A5 și A6.
Se poate observa din figura 3.4 că durata proiectului în calculul cel mai târziu este identică cu
cea din calculul cel mai devreme.
Așa cum am mai spus, calculul marjelor se poate face analitic sau grafic. Pentru cazul analizat
vom determina marja activităților grafic suprapunând cele două scări, scara prezentului și scara
trecutului. De exemplu, în fig. 3.5 se poate observa că marja activității A7 este de 15 zile.
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
Marja A7
A10
15 zile
to A11
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
zile lucratoare zile lucratoare
-65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0
tf
A11
A10
A9
A8
A7
A6
A5
A4
A3
A2
A1

Figura 3.5 Calculul marjelor activităților
Marjele activităților, exprimate în zile lucrătoare, determinate în acest mod sunt următoarele:
A1 = 0, A2 = 0, A3 = 0, A4 = 40, A5 = 10, A6 = 0, A7 = 15, A8 = 0, A9 = 5, A10 = 0, A11 = 0.
24


În urma calculului marjelor activităților este determinat drumul critic, format din activitățile cu
marjă zero. Acesta este ansamblul activităților A1, A2, A3, A6, A8, A10 și A11 și este prezentat în
figura 3.6.
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Figura 3.6 Drumul critic al proiectului
În cazul în care avem de‐a face cu date impuse anumitor activități din proiect calculul datelor
cel mai devreme și cel mai târziu va fi făcut în concordanță cu restricțiile date.
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
to A11
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
zile lucratoare

Figura 3.7 Calculul datelor cel mai devreme refăcut după identificarea datelor impuse
25


Astfel, pentru cazul analizat data impusă de care trebuie să ținem cont este aceea că activitatea
A7 nu poate să înceapă înainte de data t0 + 50 de zile din cauza unor condiții contractuale cu
furnizorii. Deoarece data impusă este de tipul “nu înainte”, ea va fi luată în considerare la
calculul datelor cel mai devreme. Calculul datelor cel mai devreme este refăcut și prezentat în
figura 3.7.
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
to A11
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
-75 -70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0
tf
A11
A10
A9
A8
A7
A6
A5
A4
A3
A2
A1
Figura 3.8 Calculul datelor cel mai devreme și cel mai târziu refăcut după identificarea datelor impuse

Se poate observa că activitățile succesoare activității A7 au fost replanificate, A10 în intervalul
60 – 75 zile iar A11 în intervalul 65 – 75 zile, deoarece activitatea A10 avea legătură de tip
sfârșit‐început cu activitatea A7 și trebuia să înceapă cel mai devreme atunci când activitatea
26


A7 era finalizată, adică la t0 + 60 zile. De asemenea, activitatea A11 a fost replanificată în
concordanță cu legătura pe care o are cu activitatea A10.
După recalcularea datelor cel mai devreme și cel mai târziu cu date impuse se recalculează
marjele activităților. În figura 3.8 sunt reprezentate activitățile cu date impuse. Se poate vedea
că durată proiectului este de 75 de zile, aceasta fiind data cea mai târzie a proiectului dacă nu
există alte restricții privind data la care se poate termina proiectul.
Marjele activităților recalculate, în zile lucrătoare, sunt următoarele: A1 = 10, A2 = 10, A3 = 10,
A4 = 50, A5 = 20, A6 = 10, A7 = 0, A8 = 10, A9 = 5, A10 = 0, A11 = 0.
Drumul critic după recalcularea marjelor este format din activitățile A7, A10 și A11.
3.3 Probleme propuse

Un alt exemplu propus este proiectul formalizat prin rețeaua logică din figura 3.9, în care durata
activităților este exprimată în zile lucrătoare.

A3, 10z A10, 5z
A7, 10z
A1, 5z A4, 20z
A11, 15z
A2, 15z A5, 20z
A8, 5z
A12, 10z
A6, 25z
A9, 15z
Figura 3.9 Rețeaua logică a proiectului
Calculul datelor cel mai devreme CDM este prezentat în figura 3.10 iar calculul datelor cel mai
târziu CMT este prezentat în figura 3.11 unde cele două scări sunt deja suprapuse în vederea
realizării calculului marjelor activităților.
Marjele activităților determinate după metoda analitică sunt prezentate în tabelul 3.1.
Tabel 3.1 Calculul marjelor activităților
Marja
Nr. ord. Activitatea Date de început CMD [zile] Date de început CMT [zile]
[zile]
1. A1 t0 + 0 tf ‐ 70 = t0 + 0 0
2. A2 t0 + 0 tf ‐70 = t0 + 0 0
3. A3 t0 + 5 tf ‐ 55 = t0 + 15 10
4. A4 t0 + 35 tf ‐ 35 = t0 + 35 0
27


Marja
Nr. ord. Activitatea Date de început CMD [zile] Date de început CMT [zile]
[zile]
5. A5 t0 + 20 tf ‐ 50 = t0 + 20 0
6. A6 t0 + 15 tf ‐ 55 = t0 + 15 0
7. A7 t0 + 40 tf ‐ 30 = t0 + 40 0
8. A8 t0 + 45 tf ‐ 25 = t0 + 45 0
9. A9 t0 + 45 tf – 25 = t0 + 45 0
10. A10 t0 + 50 tf ‐5 = t0 + 65 15
11. A11 t0 + 50 tf ‐ 15 = t0 + 55 5
12. A12 t0 + 60 tf ‐ 10 = t0 + 60 0

Drumul critic pentru acest caz este format din activitățile A1, A2, A4, A5, A6, A7, A8, A9 și A12.
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
to A12
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

Figura 3.10 Calculul datelor cel mai devreme, CMD
28


zile lucratoare
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0
tf
A12
A11
A10
A9
A8
A7
A6
A5
A4
A3
A2
A1

Figura 3.11 Calculul datelor cel mai târziu, CMT
3.4 Alte probleme propuse de rezolvat

1. Fie proiectul formalizat prin rețeaua logică din figura 3.12 în care durata activităților este
exprimată în zile lucrătoare.
Se cere: calculul datelor cel mai devreme, CMD și cel mai târziu, CMT, știind că activitatea A4 nu
poate să înceapă înainte de data t0 + 20, iar activitatea A11 nu se poate termina după data t0 +
80; calculul marjelor și stabilirea drumului critic.
A3, 10z A9, 15z
A6, 10z
A1, 5z
A10, 5z
A4, 25z
A2, 10z A7, 5z
A11, 10z
A5, 15z
A8, 15z

29


Se cere: calculul datelor cel mai devreme, CMD și cel mai târziu, CMT, știind că activitatea A7 nu
se poate termina înainte de data t0 + 40, iar activitatea A12 nu poate începe înainte de t0 + 70;
și calculul marjelor activităților.
A4, 10z A10, 15z
A1, 5z A7, 10z
A5, 25z A11, 5z
A2, 20z A8, 15z
A6, 15z A12, 10z
A3, 15z A9, 10z

Se cere calculul datelor cel mai devreme, CMD și cel mai târziu, CMT, știind că durata maximă a
proiectului poate fi de 60 de zile. De asemenea, să se calculeze marjele activităților.
A7, 10z
A4, 10z A10, 5z
A1, 5z
A8, 5z
A5, 25z A11, 15z
A2, 10z
A9, 10z
A6, 15z
A3, 15z A12, 5z

3. 5 Concluzii
Lucrarea de față, prezintă modul în care se poate calcula durata minimă și durata maximă a
unui proiect luând în considerare numai durata activităților și restricțiile de timp pe care
anumite activități le poate avea. În acest mod pot fi planificate activitățile unui proiect ținând
cont de restricțiile referitoare la timp. Aceste calcule reprezintă punctul de plecare în vederea
realizării planurilor de sarcini ale resurselor alocate activităților planificate și apoi obținerea
programelor de lucru ale resurselor.

30

Lucrarea 4 – Managementul proiectelor în funcție de resurse

4. Managementul proiectului în funcție de resurse – Tehnica PERT‐

sarcină

Definirea noțiunii de resursă alocată pentru realizarea unei activități din cadrul proiectului.
Managementul proiectelor în funcţie de resurse se dezvoltă pornind de la modelul PERT –
sarcină și presupune realizarea programelor de lucru ale resurselor.
Punctul de plecare în elaborarea programelor de lucru ale resurselor alocate proiectului, îl
reprezintă planurile de sarcini ale resurselor.
Acestea rezultă din calculul datelor cel mai devreme și cel mai târziu. Astfel, activitățile sunt
planificate pe resursele alocate în intervalele de timp stabilite în calculul datelor cel mai
devreme și cel mai târziu, ținând cont de toate restricțiile de timp ale activităților.
În continuare vor fi dezvoltate acele elemente pe care trebuie să le avem în vedere atunci când
sunt elaborate programele de lucru ale resurselor.

Resursa reprezintă un mijloc necesar derulării şi îndeplinirii unei activităţi. Acesta poate fi: o
persoană, o echipă, un colaborator extern, o maşină, un stoc de materii prime sau
semifabricate etc.
Orice resursă este reprezentată simbolic printr‐un calendar. Astfel, calendarul, pentru acest caz,
presupune descrierea eşalonată în timp a numărului de unităţi de muncă pe care resursa îl
poate consacra activităţilor din proiect.
Calendarul unei resurse poate fi reprezentat în ore, zile, săptămâni, luni etc.
Alocarea unei resurse, pentru o anumită activitate din proiect, constă în disponibilizarea unei
părţi din calendarul resursei, în scopul realizării activităţii respective. Pentru o activitate din
cadrul unui proiect pot fi alocate una sau mai multe resurse, de asemenea o resursă poate fi
alocată mai multor activități.
Sarcina reprezintă partea din calendarul resursei disponibilizată pentru îndeplinirea unei
activităţi din proiect. Sarcinile se măsoară în unităţi de muncă. De exemplu, în cazul resurselor
umane, sarcinile pot fi măsurate în: ore – persoană, săptămâni – persoană etc.
Intensitatea resursei desemnează procentul din calendarul resursei respective alocat unei
activităţi.
Astfel, o activitate din cadrul unui proiect poate fi definită în următoarele feluri:
 Activitatea este definită prin durată şi intensitate, iar sarcina va fi dedusă din calendar.
 Activitatea este definită prin durată şi sarcină, iar intensitatea este dedusă din calendar.
31


 Activitatea este definită prin sarcină şi intensitate, iar durata poate fi dedusă din
calendarul resursei.
În figura 4.1 este reprezentat calendarul unei resurse, R1 și activitățile planificate pe această
resursă.
100%

R1 A1
A2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ore

Figura 4.1 Tipuri de definire a activităților în cadrul proiectelor
Se poate observă că în intervalul 1 – 5 ore este planificată activitatea A1, ea are o durată de 4
ore iar resursa lucrează cu o intensitate de 100%. Astfel, poate fi determinată sarcina resursei
pentru realizarea activității A1, acesta este de 5 ore‐resursă.
În cazul activității A2, resursa lucrează cu intensitate de 50%, în intervalul 5 – 11 ore. Astfel,
sarcina resursei, pentru realizarea activității A2, este de 3 ore‐resursă.
Dacă resursa ar lucra cu intensitate de 100% pentru realizarea activității A2, adică pentru o
sarcină de 3 ore‐resursă, atunci activitatea A2 ar putea fi făcută în 3 ore.
4.2.1 Etape de bază în elaborarea programelor de lucru ale resurselor

Etapele parcurse pentru elaborarea programelor de lucru ale resurselor utilizând tehnica PERT
– sarcină sunt următoarele:
 elaborarea planurilor de sarcini inițiale ale resurselor atât pentru calculul cel mai
devreme, CMD cât și pentru calculul cel mai târziu, CMT;
 identificarea supraîncărcărilor ce pot să apară pe anumite resurse;
 eliminarea supraîncărcărilor utilizând tehnica lisajului, care are la bază următorul
principiu: “au prioritate activitățile cu marjă minimă” (așa cum am precizat în capitolul
anterior, orice întârziere a activităților cu marjă zero are ca efect întârzierea întregului
proiect);
 au prioritate activitățile cu durată minimă.
4.2.2 Exemplificarea modelului PERT – sarcină pentru realizarea programelor de lucru ale
resurselor
Pentru exemplificarea modului de elaborare a programelor de lucru ale resurselor utilizând
tehnica PERT – sarcină, vom considera rețeaua logică a unui proiect, prezentată în figura 4.2, în
care durata activităților este exprimată în zile lucrătoare. Proiectul cuprinde un număr de 11
activități a căror durată este exprimată în zile lucrătoare. Pentru acest proiect au fost alocate
două resurse, codificate cu R1 și R2, iar intensitatea acestora este marcată în rețeaua logică a
proiectului.
32


A4, 5z
A7, 20z
A1, 15z R2, 100%
R1, 50%
R1, 100% A5, 15z A10, 15z
A8, 15z R2, 100%
A2, 5z R1, 50%
R1, 50% A11, 10z
R2, 100% A6, 25z
A9, 10z R1, 50%
A3, 10z R2, 100%
R2, 50%
R1, 100%

A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
to A11
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0
tf
A11
A10
A9
A8
A7
A6
A5
A4
A3
A2
A1

Figura 4.3 Calculul datelor cel mai devreme CMD și cel mai târziu CMT
33


Pentru elaborarea programelor de lucru ale resurselor se impune calculul marjelor fiecărei
activități, iar pentru a determina marja este nevoie de calculul datelor cel mai devreme, CMD și
cel mai târziu, CMT
Marjele activităților, exprimate în zile lucrătoare sunt următoarele: A1 = 0, A2 = 0, A3 = 50, A4 =
40, A5 = 5, A6 = 0, A7 = 5, A8 = 0, A9 = 10, A10 = 0, A11 = 0.
Elaborarea planurilor de sarcini ale resurselor presupune încărcarea calendarelor resurselor cu
activitățile aferente, ținând cont de legăturile din rețeaua logică.
În figura 4.4 sunt reprezentate planurile de sarcini ale resurselor CMD.
200%
A4
100%
R2 A2 A6 A10
A9
200%
A3
100% A5
A1 A3 A8
R1 A5 A7 A8 A11
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

Figura 4.4 Elaborarea planurilor de sarcini inițiale ale resurselor CMD
Se poate observa că resursa R1 este supraîncărcată în intervalul de timp 10 – 20 zile, iar resursa
R2 este supraîncarcată în intervalul 25 – 30 zile.
În figura 4.5 sunt reprezentate planurile de sarcini ale resurselor CMT.
200%
A4
A9 100%
A2 A6 A9 A10 R2
200%
A3 100%
A1 A8
A5 A7 A11 R1
tf
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0
zile lucratoare

Figura 4.5 Elaborarea planurilor de sarcini inițiale ale resurselor CMT
34


Eliminarea supraîncărcărilor, ce apar pe cele două resurse alocate proiectului, are la bază
principiul conform căruia, au prioritate activitățile cu marjă minimă. De asemenea, atunci când
sunt eliminate supraîncărcările de pe resurse trebuie să se țină cont de legăturile din rețea.
În figura 4.6 sunt reprezentate calendarele resurselor după eliminarea supraîncărcărilor, pentru
planurile de sarcini CMD.
100%
R2 A2 A6 A4 A10
A9
100%
A1 A3 A8
R1 A5 A7 A11
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

Figura 4.6 Lisajul planurilor de sarcini inițiale ale resurselor CMD
După cum se poate observa în figura 4.4, activitățile A3 și A5 se suprapun. Activitatea A3 are
marja de 50 zile, ceea ce înseamnă că ea poate fi întârziată cu până la 50 de zile fără a modifica
durata proiectului.
Astfel, la plasarea pe calendarul resursei R1 va avea prioritate activitatea A5. Activitatea A3 va fi
programată pe calendarul resursei R1 după ce a fost programată activitatea A5. Se constată că
după programarea activității A5, resursa R1 rămâne disponibilă cu o intensitate de 50%, astfel,
activitatea A3, poate fi programată să înceapă cel mai devreme la momentul t0+15 zile.
Activitatea A3 se va derula în intervalul 15‐30 zile, interval în care resursa lucrează cu 50%
intensitate, ceea ce denotă faptul că într‐o perioadă de 15 zile va fi realizată o sarcină de 7,5
zile‐resursă din activitatea A3, care are în total o sarcină de 10 zile‐resursă. Restul sarcinii de 2,5
zile‐resursă va fi realizată în intervalul 30‐32,5 zile.
În felul acesta, activitatea A7 va fi întârziată cu 2,5 zile, însă această întârziere are loc în
intervalul de 5 zile cât este marja ei, deci nu va produce modificări asupra întregului proiect.
Pe resursa R2, apare o supraîncărcare în intervalul 25‐30 zile, între activitățile A6 și A4. În acest
caz activitatea A4 are marja mai mare decât activitatea A6, care a marjă zero (este activitate
critică), astfel ea va fi programată să înceapă după ce activitatea A6 s‐a terminat adică la
momentul t0+40 zile.
Activitățile succesoare, activităților ce au fost întârziate, vor respecta legăturile din rețeaua
logică a proiectului.
Se constată că durata proiectului a rămas neschimbată după eliminarea supraîncărcărilor,
aceasta fiind de 70 zile.
În figura 4.7 sunt reprezentate calendarele resurselor după eliminarea supraîncărcărilor, pentru
planurile de sarcini CMT.
35


100%
A2 A6 A4 A10 R2
A9
100%
A1 A8 A3
A5 A7 A11 R1
tf
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0
zile lucratoare

Figura 4.7 Lisajul planurilor de sarcini inițiale ale resurselor CMT
În figura 4.5, activitățile A3 și A11 se suprapun. Activitatea A3 are marja de 50 zile, ceea ce
înseamnă că la programarea pe calendarul resursei va avea prioritate activitatea A11 deoarece
are marja zero.
Activitatea A3 va fi programată pe calendarul resursei R1 după ce a fost programată activitatea
A11. Se constată că după programarea activității A11, resursa R1 rămâne disponibilă cu o
intensitate de 50%, astfel, activitatea A3, poate fi programată să se termine cel mai târziu la
momentul tf. Activitatea A3 se va derula în intervalul ‐15‐0 zile, raportându‐ne la scara negativă.
În intervalul ‐10‐0 zile, interval în care resursa lucrează cu 50% intensitate, va fi realizată o
sarcină de 5 zile‐resursă din întreaga sarcină a resursei alocată pentru realizarea activității A3,
care are în total o sarcină de 10 zile‐resursă. Restul sarcinii de 5 zile‐resursă va fi realizată în
intervalul ‐15‐10 zile.
Pe resursa R2, apare două supraîncărcări în intervalul ‐5‐0 zile, între activitățile A4 și A10 și în
intervalul ‐15‐10 zile, între activitățile A9 și A10.
În primă fază va fi analizată supraîncarcarea dintre activitățile A4 și A10. Astfel. Va avea
prioritate la programarea pe calendarul resursei R2 activitatea A10 deoarece are marja zero. Ea
se va desfășura în intervalul ‐15‐0 zile. Astfel activitatea A4 va fi programată în intervalul ‐20‐15
zile, iar activitatea A9 în intervalul ‐30‐20 zile.
După cum se poate vedea în figura 4.7, durata proiectului nu a fost modificată. Aceasta este de
70 zile.
Programele de lucru, utilizând tehnica PERT‐sarcină (tehnica lisajului), pentru cele două resurse
alocate proiectului sunt prezentate în figurile 4.8 și 4.9.
Se poate observa ca între planificarea inițială a activităților și programarea finală a activităților
există diferențe ce apar datorită restricțiilor impuse de utilizarea resurselor.

36


A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

Figura 4.8 Programul de lucru după lisaj CMD
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
tf
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0
zile lucratoare

Figura 4.9 Programul de lucru după lisaj CMT
37



1. Fie proiectul formalizat prin rețeaua logică din figura 4.10, în care durata activităților este
exprimată în zile lucrătoare. Pentru activitățile proiectului au fost alocate două resurse R1 și R2.
Intensitatea cu care lucrează fiecare resursă la realizarea activităților din proiect este marcată în
rețeaua logică.
Se știe că activitatea A7 activitatea nu poate să înceapă înainte de data de t0+50 zile iar
activitatea A9 nu se poate termina după t0+70 zile.
Se cere elaborarea programelor de lucru pentru cele două resurse utilizând tehnica PERT‐
sarcină, atât pentru CMD, cât și pentru CMT.

A3, 10z A10, 5z
A7, 10z
R2, 100% R2, 50%
A1, 5z A4, 20z
R2, 50% A11, 15z
R1, 100% R1, 100%
A8, 5z R2, 100%
A2, 15z A5, 20z R1, 100% A12, 10z
R2, 50% R1, 50% A9, 15z
R1, 100%
A6, 25z R2, 100%
R2, 100%
exprimată în zile lucrătoare. Pentru activitățile proiectului au fost alocate trei resurse R1, R2 și
R3. Intensitatea cu care lucrează fiecare resursă la realizarea activităților din proiect este
marcată în rețeaua logică.
A9, 15z
A3, 30z
A6, 10z
A1, 5z R3, 50%
R1, 100%
R2, 100% R3, 100%
A10, 5z
A4, 25z
A2, 10z A7, 5z R1, 100%
R1, 50%
R3, 100% R3, 50%
A5, 15z A11, 10z
R1, 50% A8, 15z R3, 100%

R2, 50%

38


rețeaua logică.
A4, 10z A10, 15z
A1, 5z R2, 100% A7, 10z
R1, 100%
A5, 25z R1, 100% A11, 5z
R1, 100%
A2, 20z R1, 100% A8, 15z R1, 100%
R2, 50% A6, 15z R1, 100% A12, 10z

R2, 50% A9, 10z
A3, 15z R1, 100%
R2, 100% R1, 100%

rețeaua logică.
A7, 10z
A4, 20z A10, 5z
A1, 5z R1, 100%
R2, 100% R1, 50%
R1, 100% A5, 5z A8, 5z
A11, 15z
A2, 10z R1, 100% R2, 50%
R2, 100%
R1, 50% A9, 10z
A6, 15z
A3, 15z A12, 5z
R1, 50% R1, 50%
R2, 100% R1, 100%


39


4. 4 Concluzii
Lucrarea de față, prezintă modul în care se pot realiza programele de lucru ale resurselor
alocate unui proiect utilizând tehnica PERT‐sarcină. Astfel sunt evidențiate diferențele dintre
plan și program, diferențe ce apar datorită resurselor limitate pe care se pot realiza activitățile
unui proiect.
Orice suplimentare de resurse presupune un cost mai mare pentru proiect. De aceea, scopul în
cadrul managementului proiectului în funcție de resurse este obținerea unui optim între timp,
durată și resurse.
40


5. Managementul proiectului în funcție de resurse ‐ Tehnica

Ordonanțării Resurselor

Utilizarea acestei tehnici are drept scop obținerea de programe de lucru pentru resursele
alocate unui proiect.
Tehnica ordonanțării resurselor prezintă asemănări cu tehnica PERT la programarea activităţilor
pe resursele alocate. Deosebirea principală a acestei tehnici este aceea că ordonanțarea are ca
punct de plecare resursele alocate proiectului.
Tehnica ordonanțării permite repartizarea în timp şi spaţiu a activităților proiectului în funcție
de anumite criterii şi de tipul ordonanţării.

Ordonanţarea se poate efectua în două variante: ordonanţarea ÎNAINTE (CMD) şi ordonanţarea
ÎNAPOI (CMT).
La ordonanţarea ÎNAINTE (CMD), încărcarea calendarelor resurselor cu activităţile din proiect se
face începând de la o dată iniţială t0 către viitor.
La ordonanţarea ÎNAPOI (CMT), încărcarea calendarelor resurselor cu activităţi din proiect se
face începând de o dată finală tf către trecut.
Fiecare resursă se reprezintă prin calendar. Calendarul reflectă disponibilitea resursei dar, în
unele cazuri, resursa consumă timp pentru activităţi în afara proiectului (ex.: oprirea unei
maşini pentru întreţinere, timpul de documentare a unei persoane, alocarea resursei unui alt
proiect, indisponibilitatea temporară a unei resurse etc.).
Criteriile ce stau la baza elaborării listei de activităţi enunţate în ordinea priorității sunt
următoarele:
C1. Criteriul legăturii din reţea. Potrivit acestui criteriu, au prioritate la plasarea în listă
activitățile care nu au nici un predecesor direct sau indirect, la ordonanţarea ÎNAINTE și
au prioritate activitățile care nu au nici un succesor direct sau indirect la ordonanţarea
ÎNAPOI;
C2. Criteriul datei impuse. Potrivit acestui criteriu, au prioritate activităţile cu date
impuse la plasarea în lista de activităţi.
C3. Criteriul marjei. Potrivit acestui criteriu, au prioritate activitățile cu marja minimă.
Cu alte cuvinte, activităţile critice sunt prioritare faţă de celelalte.
C4. Criteriul ordinii de declarare a activităţii (“Primul venit, primul servit”). Potrivit
acestui criteriu, au prioritate activitățile care au data de început cel mai târziu, (CMT)
cea mai apropiată de momentul inițial t0, la ordonanţarea ÎNAINTE și au prioritate
activităţile care au data de sfârșit cel mai devreme, (CMD) cea mai apropiată de
momentul final tf, la ordonanţarea ÎNAPOI.
41

Magdalena ROȘU – “Managementuloperațional al proiectelor. Elemente teoretice și aplicative”

C5. Criteriul duratei activităţilor. Potrivit acestui criteriu, au prioritate activităţile cu
durata minimă. La alcătuirea listei de activităţi se ţine cont de faptul că acestea au fost
deja definite, fiind caracterizate printr‐o durată cunoscută.
Lista de activităţi se numeşte şi secvenţa activităţilor. Două activităţi nu pot avea acelaşi rang.
Una dintre ele, în mod obligatoriu, trebuie să fie înaintea celeilalte.
Faptul că o activitate A1 este înaintea altei activităţi A2 nu semnifică, neapărat, că A1 trebuie să
aibă loc înaintea lui A2. Din contră, această poziţie, semnifică faptul că A1 este prioritară faţă de
A2. Acesta este motivul pentru care denumirea “lista de activităţi“ este preferată denumirii
“secvenţa activităţilor“, acesta din urmă având o conotaţie cronologică.
5.2.1 Etape de bază în elaborarea programelor de lucru ale resurselor utilizând tehnica
ordonanțării
Etapele parcurse pentru elaborarea programelor de lucru ale resurselor utilizând tehnica
ordonanțării sunt următoarele:
 alcătuirea listei de activităţi;
 încărcarea calendarelor resurselor cu activităţile din listă, obţinându‐se astfel planurile
de sarcini ale resurselor;
 proiectarea activităţilor din planurile de sarcini pe o scară de timp CMD sau CMT în
funcţie de tipul ordonanţării, obţinându‐se astfel programul de lucru pentru realizarea
proiectului.
5.2.2 Exemplificarea utilizării tehnicii ordonanțării pentru realizarea programelor de lucru

ale resurselor
Pentru exemplificarea modului de elaborare a programelor de lucru ale resurselor utilizând
tehnica ordonanțării, vom relua rețeaua logică a proiectului din capitolul anterior. Aceasta este
prezentată în figura 5.2. Durata activităților este exprimată în zile lucrătoare. Proiectul cuprinde
un număr de 11 activități a căror durată este exprimată în zile lucrătoare. Resursele alocate au
fost codificate, cu R1 și R2, iar intensitatea acestora este marcată în rețeaua logică a proiectului.
Calendarele celor două resurse alocate sunt disponibile pe tot parcursul derulării proiectului.
A4, 5z
A7, 20z
A1, 15z R2, 100%
R1, 50%
R1, 100% A5, 15z A10, 15z
A8, 15z R2, 100%
A2, 5z R1, 50%
R1, 50% A11, 10z
R2, 100% A6, 25z
A9, 10z R1, 50%
A3, 10z R2, 100%
R2, 50%
R1, 100%
42


Marjele activităților, exprimate în zile lucrătoare sunt următoarele: A1 = 0, A2 = 0, A3 = 50, A4 =
40, A5 = 5, A6 = 0, A7 = 5, A8 = 0, A9 = 10, A10 = 0, A11 = 0.
5.2.2.1 Ordonanțarea Înainte

Elaborarea listei de activități pentru ordonanțarea Înainte, presupune parcurgerea rețelei logice
a proiectului începând cu activitatea sau activitățile care nu are(au) predecesor(i) direct(ți) sau
indirect(ți).
Prima activitate ce va fi plasată în listă, conform criteriului C1, pentru ordonanțarea Înainte,
este activitatea A1 deoarece ea este predecesoare absolută.
Aceasta se elimină în mod imaginar din rețea și va rămâne fără predecesor activitatea A2,
așadar, activitatea A2 va fi plasată în listă tot conform criteriului C1.
După eliminarea activității A2 din rețea, rămân fără predecesor activitățile A3, A5, A6. Niciuna
din aceste trei activități nu au date impuse, astfel va fi plasată în listă activitatea cu marjă
minimă (C3). Aceasta este activitatea A6 deoarece are marjă zero.
Activitățile care rămân fără predecesor după eliminarea activității A6 sunt: A3, A5 și A9. Astfel,
conform criteriului C3, va fi plasata activitatea A5 deoarece are marja cea mai mică.
Tabel 5.1 Lista de activități la Ordonanțarea Înainte
Durata
Nr. Criteriul Intensitatea Sarcina resursei
Activitatea activității Resursa
ord. de selecție resursei [%] [zile‐mașină]
[zile]
1. A1 C1 15 R1 100 15
2. A2 C1 5 R2 100 5
3. A6 C3 25 R2 100 25
4. A5 C3 15 R1 50 15
5. A7 C3 20 R1 50 20
6. A8 C3 15 R1 50 15
7. A10 C3 15 R2 100 15
8. A9 C3 10 R2 50 10
9. A11 C3 10 R1 100 10
10. A4 C3 5 R2 100 5
11. A3 C1 10 R1 100 10
43


În următoarea etapă activitățile care rămân fără predecesor sunt activitățile A3, A4, A7 și A9.
Marja cea mai mică o are activitatea A7 și va fi plasată în listă conform criteriului C3.
Urmând acest principiu vor fi eliminate, din rețea, pe rând, activitățile A8, conform criteriului
C3, A10, conform criteriului C3, A9, conform criteriului C3, A11, conform criteriului C3, apoi A4,
conform aceluiași criteriu și apoi, activitatea A3, conform criteriului C1, deoarece este ultima
activitate rămasă în rețea.
100%
R2
100%
R1
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

Figura 5.3 Reprezentarea calendarelor celor două resurse alocate proiectului
În figura 5.3 sunt reprezentate calendarele celor două resurse alocate proiectului. Aceste vor fi
încărcate cu activitățile aferente, în ordinea în care aceste se succed în lista de activități și
ținând cont de legăturile din rețea.
Astfel, prima activitate ce va fi programată este activitatea A1, pe resursa R1 ce lucrează cu o
intensitate de 100%, figura 5.4.
100%
R2
100%
R1 A1
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

Figura 5.4 Succesiunea programării activităților pe calendarele resurselor alocate
Următoarea activitate din listă este activitatea A2, aceasta are legături de tip început‐început și
sfârșit‐sfârșit cu activitatea A1, astfel, ea va fi programată să se termine odată cu activitatea A1,
pe resursa R2, iar resursa va lucra cu o intensitate de 100%, figura 5.5.
În continuare, va fi programată activitatea A6, figura 5.6. Aceasta are legătură cu activitatea A2,
trebuie să înceapă atunci când activitatea A2 s‐a terminat, îi este alocată resursa R2, care
lucrează cu o intensitate de 100%.
44


Urmează activitatea A5, pe resursa R1, cu 50% intensitate. Activitatea A5 are legături de tip
sfârșit‐început cu activitățile A1 și A2, ea va începe după ce ambele activități vor fi terminate.
100%
R2 A2
100%
R1 A1
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

5.5 Succesiunea programării activităților pe calendarele resurselor alocate
100%
R2 A2 A6
100%
R1 A1
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

100%
R2 A2 A6
100%
R1 A1 A5
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

După activitatea A5, urmează activitatea A7, care are legătură de tip sfârșit‐început cu
activitatea A5, aceasta se realizează pe resursa R1 cu o intensitate de 50%, figura 5.8.
În mod succesiv sunt completate calendarele resurselor respectând ordinea din listă, figurile
5.8, 5.9, 5.10, 5.11, 5.12, 5.13 și 5.14.
45


100%
R2 A2 A6
100%
R1 A1 A5 A7
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

100%
R2 A2 A6
100%
A1 A8
R1 A5 A7A7
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

100%
R2 A2 A6 A10
100%
A1 A8
R1 A5 A7A7
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

100%
R2 A2 A6 A10
A9
100%
A1 A8
R1 A5 A7A7
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

46


100%
R2 A2 A6 A10
A9
100%
A1 A8
R1 A5 A7A7 A11
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

100%
R2 A2 A6 A4 A10
A9
100%
A1 A8
R1 A5 A7A7 A11
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
zile lucratoare

100%
R2 A2 A6 A4 A10
A9
100%
A1 A8 A3 A3
R1 A5 A7A7 A11
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
zile lucratoare

În figura 5.14 se poate observa că activitatea A3 este întreruptă după ce resursa a executat
jumătate din sarcină deoarece activitatea A11 a avut prioritate în listă și a fost programată
înaintea ei.
După programarea tuturor activităților din rețeaua logică a proiectului este elaborat programul
de lucru al resurselor după ordonanțarea Înainte.
Acesta este prezentat în figura 5.15. Se poate observa că, în acest caz durata proiectului este de
75 de zile.

47


A1
A2
A3 A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
to
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
zile lucratoare

5.15 Programul de lucru al resurselor alocate proiectului
5.2.2.2 Ordonanțarea Înapoi

Elaborarea listei de activități pentru ordonanțarea Înapoi, presupune parcurgerea rețelei logice
a proiectului începând cu activitatea sau activitățile care nu are(au) succesor(i) direct(ți) sau
indirect(ți).
Analizând rețeaua logică a proiectului se constată că în rețea sunt trei activități fără succesor,
A11, A4 și A3. Dintre cele trei activități, activitatea A11 are marjă minimă și va fi plasată prima
în listă, conform criteriului C3.
Aceasta se elimină în mod imaginar din rețea și vor rămâne fără succesor activitățile A10, A9,
A4 și A3. Următoarea activitate plasată în listă este activitatea A10, conform criteriul C3.
Vor rămâne fără succesor activitățile A9, A8, A4 și A3. Dintre aceste activități este selectată
activitatea A8, conform criteriului C3.
Urmând același principiu vor fi plasate, pe rând, în lista de activități, A7, A9, A6, A4 și A5,
conform criteriului C3 iar apoi A3, A2 și A1 conform criteriului C1.
Lista de activități completă este prezentată în tabelul 5.2.
A doua etapă în scopul obținerii programului de lucru pentru ordonanțarea Înapoi este
încărcarea calendarelor celor două resurse cu activitățile aferente. Calendarele celor două
resurse sunt prezentate în figura 5.16.

48


Tabel 5.2 Lista de activități la Ordonanțarea Înapoi
Durata
Nr. Criteriul Intensitatea Sarcina resursei
Activitatea activității Resursa
ord. de selecție resursei [%] [zile‐mașină]
[zile]
1. A11 C3 10 R1 100 10
2. A10 C3 15 R2 100 15
3. A8 C3 15 R1 50 15
4. A7 C3 20 R1 50 20
5. A9 C3 10 R2 50 10
6. A6 C3 25 R2 100 25
7. A4 C3 5 R2 100 5
8. A5 C3 15 R1 50 15
9. A3 C1 10 R1 100 10
10. A2 C1 5 R2 100 5
11. A1 C1 15 R1 100 15
100%
R2
100%
R1
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 tf
zile lucratoare

5.16 Reprezentarea calendarelor celor două resurse alocate proiectului
Aceste calendare vor fi încărcate cu activitățile aferente în ordinea în care acestea se succed în
lista de activități.
Prima activitate ce va fi încărcată este activitatea A11 ce se realizează pe resursa R1, figura
5.17. Urmează activitatea A10 care are legătură de tip sfârșit‐sfârșit cu activitatea A11, figura
5.18.
49


Activitatea A8 se termină când începe activitatea A10, ea se realizează pe resursa R1 cu o
intensitate de 50%, figura 5.19.
100%
R2
100%
A11 R1
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 tf
zile lucratoare

100%
A10 R2
100%
A11 R1
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 tf
zile lucratoare

100%
A10 R2
100%
A8 A11 R1
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 tf
zile lucratoare

Urmează activitatea A7 care are legături de tip sfârșit‐început cu activitatea A10 și sfârșit‐sfârșit
cu activitatea A8. Ea va fi plasată să se termine la momentul tf‐15 pe resursa R1 cu o intensitate
de 50%, figura 5.20.

50


100%
A10 R2
100%
A7
A7 A8 A11 R1
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 tf
zile lucratoare

Următoarea activitate este activitatea A9 care are legătură de tip sfârșit‐început cu activitatea
A11. Acest lucru înseamnă că ea se poate termina cel mai târziu odată cu debutul lui A11. Ea
este alocată resursei R2, cu intensitate de 50% și se poate observa că această resursă este
ocupată atunci când activitatea A11 începe. Așadar, activitatea A9 va fi planificata atunci când
resursa este disponibilă și anume în fața activității A10, figura 5.21.
100%
A9 A10 R2
100%
A7
A7 A8 A11 R1
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 tf

100%
A6 A9 A10 R2
100%
A7
A7 A8 A11 R1
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 tf

Următoarea activitate este activitatea A6 care are legături de tip sfârșit‐început cu activitățile
A8 și A9. Astfel, ea se va termina când cele două activități sunt începute. A6 este alocată
resursei R2 cu o intensitate de 100%, figura 5.22.
51


Urmează activitatea A4, ea este alocată resursei R2 cu o intensitate de 100% si o durată de 5
zile. Aceasta va fi planificată acolo unde resursa este disponibilă cel mai târziu cu 100%
intensitate și pe o durată de 5 zile. În figura 5.22 se poate vedea că resursa R2 este disponibilă
în intervalul tf‐30‐25 zile. În consecință, activitatea A4 este programată în acest interval, figura
5.23.
100%
A6 A4 A10 R2
A9
100%
A7
A7 A8 A11 R1
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 tf
zile lucratoare

Urmează activitatea A5 care are legătură cu activitatea A7 de tip sfârșit‐început. Astfel
activitatea A5 trebuie să se termine atunci când activitatea A7 a debutat, ea este alocată
resursei R1 cu intensitate de 50%.
100%
A6 A4 A10 R2
A9
100%
A7
A5 A7 A8 A11 R1
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 tf
zile lucratoare

Activitatea A3 are o durată de 10 zile și este alocată resursei R1. Ea va fi plasată pe calendarul
resursei R1 acolo unde aceasta este disponibilă cu 100% cel mai aproape de momentul tf. Se
poate vedea în figura 5.24 că resursa R1 este disponibilă cu 100% pe o durată de 10 zile în
intervalul ‐60‐50 zile.
Se poate vedea în figura 5.25 că activitatea A3 a fost programată în intervalul ‐60‐55.
Activitatea A2 este alocată resursei R2 cu o durată de 5 zile și o intensitate de 100%. Astfel ea
va fi plasată pe resursa R2 acolo unde calendarul resursei este disponibil cu intensitate de 100%
pe o durată de 5 zile, figura 5.26.

52


100%
A6 A4 A10 R2
A9
100%
A3 A7
A5 A7 A8 A11 R1
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 tf
zile lucratoare

100%
A2 A6 A4 A10 R2
A9
100%
A3 A7
A5 A7 A8 A11 R1
-70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 tf
zile lucratoare

100%
A2 A6 A4 A10 R2
A9
100%
A1 A3 A7
A5 A7 A8 A11 R1
-75 -70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 tf
zile lucratoare

Ultima activitate din listă, activitatea A1 va fi plastă pe resursa R1 acolo unde aceasta este
disponibilă pe o durată de 15 zile și o intensitate de 100%.
În figura 5.27 sunt reprezentate calendarele celor două resurse încărcate cu toate activitățile
proiectului.

53


A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
-75 -70 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 tf
zile lucratoare

Programul de lucru pentru cele două resurse alocate proiectului este prezentat în figura 5.28.
se poate observa că durata proiectului este de 75 de zile. Astfel, programul de lucru obținut
utilizând tehnica ordonanțării Înapoi este mai lung decât cel obținut utilizând tehnica
ordonanțării Înainte.
De asemenea, comparând cele două programe se constată mici diferențe între datele la care
sunt programate activitățile proiectului.


rețeaua logică.
Se știe că activitatea A7 activitatea nu poate să înceapă înainte de data de t0+50 zile iar
activitatea A9 nu se poate termina după t0+70 zile.

54


A3, 10z A10, 5z
A7, 10z
R2, 100% R2, 50%
A1, 5z A4, 20z
R2, 50% A11, 15z
R1, 100% R1, 100%
A8, 5z R2, 100%
A2, 15z A5, 20z R1, 100% A12, 10z
R2, 50% R1, 50% A9, 15z
R1, 100%
A6, 25z R2, 100%
R2, 100%
exprimată în zile lucrătoare. Pentru activitățile proiectului au fost alocate trei resurse R1, R2 și
R3. Intensitatea cu care lucrează fiecare resursă la realizarea activităților din proiect este
marcată în rețeaua logică.
A9, 15z
A3, 30z
A6, 10z
A1, 5z R3, 50%
R1, 100%
R2, 100% R3, 100%
A10, 5z
A4, 25z
A2, 10z A7, 5z R1, 100%
R1, 50%
R3, 100% R3, 50%
A5, 15z A11, 10z
R1, 50% A8, 15z R3, 100%

R2, 50%

rețeaua logică.
55


A4, 10z A10, 15z
A1, 5z R2, 100% A7, 10z
R1, 100%
A5, 25z R1, 100% A11, 5z
R1, 100%
A2, 20z R1, 100% A8, 15z R1, 100%
R2, 50% A6, 15z R1, 100% A12, 10z

R2, 50% A9, 10z
A3, 15z R1, 100%
R2, 100% R1, 100%

rețeaua logică.
A7, 10z
A4, 20z A10, 5z
A1, 5z R1, 100%
R2, 100%
R1, 50%
R1, 100% A5, 5z A8, 5z
A11, 15z
A2, 10z R1, 100% R2, 50%
R2, 100%
R1, 50% A9, 10z
A6, 15z
A3, 15z A12, 5z
R1, 50% R1, 50%
R2, 100% R1, 100%

4. 4 Concluzii
Lucrarea de față, prezintă modul în care se pot realiza programele de lucru ale resurselor
alocate unui proiect utilizând tehnica ordonanțării. Astfel sunt evidențiate activitățile ce au
prioritate la plasarea pe calendarele resurselor și de asemenea, sunt evidențiate
disponibilitățile calendarelor resurselor alocate îndeplinirii scopului proiectului.
Și în acest caz, orice suplimentare de resurse presupune un cost mai mare pentru proiect. De
aceea, scopul în cadrul managementului proiectului în funcție de resurse utilizând tehnica
ordonanțării resurselor este obținerea unui optim între timp‐durată și resurse.
56

Lucrarea 6 – Studiu de caz privind managementul unui proiect de cercetare‐dezvoltare‐inovare

6. Studiu de caz privind managementul unui proiect de cercetare

dezvoltare inovare
6.1 Formularea temei

Studiu privind proiectarea și fabricarea unui lot de convectori de pardoseală, convectori
care să îmbunătățească performanțele produselor similare aflate pe piață, comandat de un
client nou. Studiul este realizat în cadrul lucrării de disertație de patru studenți masteranzi sub
supravegherea unui cadru didactic. Astfel trebuie finalizată până la sfârșitul celor doi ani de
studii postuniversitare.
6.2 Identificarea activităților care duc la îndeplinirea scopului proiectului și estimarea

duratelor activităților și a bugetului proiectului
Pentru realizarea scopului proiectului au fost identificate următoarele activități ce sunt
prezentate în tabelul 6.1. De asemenea, activitățile au fost codificate în funcție de etapa din
procesul de cercetare – dezvoltare ‐ inovare și au fost estimate duratele activităților.
Tabel 6.1 Activitățile proiectului de cercetare‐dezvoltare‐inovare
Nr. Cod Durata activității
Activitatea
ord. activitate [săptămâni]
1. Identificarea oportunităților de piață A11 4
2. Stadiul actual al tematicii proiectului A12 2
3. Formularea misiunii A13 1
4. Selectarea potențialilor clienți A14 1
5. Date culese de la potențialii clienți A15 1
6. Date despre produsele concurente A16 1
7. Elaborarea Structurii de dezagregare a produsului A21 1
proiectului
8. Managementul operațional al proiectului A22 48
9. Elaborarea Structurii de dezagregare a costurilor A23 1
10. Analiza financiară estimativă A24 1
11. Realizarea cerinței caracteristici de calitate A31 1
12. Stabilirea performanțelor produselor concurente A32 1
13. Stabilirea valorilor obiectiv și limită acceptabile pentru A33 1
caracteristicile de calitate
14. Stabilirea funcției generale și a funcțiilor componente. A41 1
Definirea funcţiei generale; Descompunerea funcţiei
generale în funcţii componente; Evidenţierea
57


problemelor critice; Evidenţierea fenomenelor naturale

aplicabile
15. Cercetarea externă pentru identificarea de soluţii A42 1
constructive cunoscute (Interviuri; Patente; Literatură de
specialitate; Bănci de date privind produsele concurente)
16. Cercetarea internă pentru soluţii constructive noi A43 1
(Concepte generate individual; Concepte generate de
grup; Concepte rezultate)
17. Explorarea sistematică (Soluţii conceptuale parţiale A44 1
pentru funcţiile critice; Concepte integrale pentru funcţii
critice; Concepte rezultate; Analiza conceptelor; Trierea
conceptelor parţiale; Criteriile de selecţie; Selectarea
conceptelor cu ajutorul matricelor decizionale)
18. Arhitectura produsului A45 8
19. Proporţionare, forme, dimensiuni şi toleranţe; A51 2
20. Determinarea condiţiilor ergonomice; A52 1
21. Definire elemente de design; A53 1
22. Stabilire materiale şi tratamente A54 1
23. Descriere şi calcul solicitări principale ale produsului; A55 2
Verificare analitică.
24. Elaborare desene de ansamblu şi de execuţie A56 4
25. Fabricarea – testarea prototipului produsului A61 1
26. Omologarea – utilizarea ‐ reciclarea A71 1
27. Studiul economic. Costul cercetării dezvoltării. Stabilirea A81 1
preţului de vânzare şi profitul. Reevaluarea financiară a
proiectului.
28. Elaborarea cărţii produsului. Descrierea produsului; A91 1
Instalarea şi punerea în funcţiune; Utilizarea; Măsuri de
securitate; Întreţinerea.

Tot în această etapă au fost alocate resursele pentru realizarea fiecărei activități a proiectului.
Resursele sunt reprezentate de cei patru studenți, fiecare având un anumit rol în realizarea
proiectului. De asemenea, pentru fiecare resursă, în funcție de importanța rolului sau, a fost
stabilit un tarif zilnic, astfel încât să putem determina bugetul necesar pentru cercetarea –
dezvoltarea ‐ inovarea produsului menționat mai sus.
Cele patru resurse alocate și tarifele zilnice aferente sunt prezentate în tabelul 6.2. Deoarece
durata activităților este exprimată în săptămâni, se impune calcul tarifului săptămânal al
fiecărei resurse.

58


Tabel 6.2 Resursele alocate proiectului și tarifele fiecărei resurse
Nr. Cod Tarif săptămânal
Resursa Tarif zilnic [lei/zi]
ord. resursă [lei/săptămână]
1. Specialist proiectare CAD R1 100 500
2. Specialist proiectare CAM R2 80 400
3. Specialist asigurarea calității R3 80 400
4. Specialist analiză eficiență‐cost R4 70 350

Alocarea celor patru resurse este prezentată în tabelul 6.3 și de asemenea este determinat
bugetul proiectului de cercetare – dezvoltare – inovare. Activitatea 2.2 – Managementul
operațional al proiectului este realizată de cadrul didactic supervizor al lucrării celor patru
studenți. Astfel vom considera că această activitate este realizată de resursa R5 iar bugetul
acestei activități nu va fi luat în considerare la evaluarea întregului proiect.
Tabel 6.3 Determinarea bugetului proiectului
Durata Cost Cost Buget Buget
Nr. Activitatea Resurse
activității săptămânal resursă / activitate cumula
ord. cod alocate
[săptămâni] resursă activitate [lei] t [lei]
R1 500 2000
R2 400 1600
1. A11 4 6600 6600
R3 400 1600
R4 350 1400
R1 500 1000
R2 400 800
2. A12 2 3300 9900
R3 400 800
R4 350 700
R1 500 500
R2 400 400
3. A13 1 1650 11550
R3 400 400
R4 350 350
4. A14 1 R4 350 350 350 11900
5. A15 1 R4 350 350 350 12250
6. A16 1 R4 350 350 350 12600
7. A21 1 R4 350 350 350 12950
8. A22 48 R5 0 0 0 12950
9. A23 1 R4 350 350 350 13300
10. A24 1 R4 350 350 350 13650
59


Durata Cost Cost Buget Buget

Nr. Activitatea Resurse
activității săptămânal resursă / activitate cumula
ord. cod alocate
[săptămâni] resursă activitate [lei] t [lei]
11. A31 1 R3 400 400 400 14050
R3 400 400
12. A32 1 750 14800
R4 350 350
13. A33 1 R3 400 400 400 15200
R1 500 500
14. A41 1 900 16100
R2 400 400
R1 500 500
15. A42 1 900 17000
R2 400 400
R1 500 500
16. A43 1 900 17900
R2 400 400
17. A44 1 R1 500 500 500 18400
18. A45 8 R1 500 4000 4000 22400
R1 500 1000
19. A51 2 1800 24200
R2 400 800
R1 500 500
20. A52 1 900 25100
R2 400 400
R1 500 500
21. A53 1 900 26000
R2 400 400
R1 500 500
R2 400 400
22. A54 1 1650 27650
R3 400 400
R4 350 350
23. A55 2 R1 500 1000 1000 28650
24. A56 4 R1 500 2000 2000 30650
25. A61 1 R2 400 400 400 31050
R1 500 500
26. A71 1 R3 400 400 1250 32300
R4 350 350
27. A81 1 R4 350 350 350 32650
R2 400 400
28. A91 1 750 33400
R4 350 350
TOTAL BUGET PROIECT CERCETARE DEZVOLTARE INOVARE 33400

60


6.3 Elaborarea programelor de lucru ale resurselor alocate proiectului
Pentru elaborarea programelor de lucru ale resurselor vom utiliza tehnica PERT – sarcină.
Astfel, etapele pe care le vom parcurge în acest sens sunt următoarele:
 Elaborarea rețelei logice a proiectului cu marcarea activităților, duratelor, resurselor și a
sarcinilor pentru fiecare resursă alocată;
 Calculul datelor cel mai devreme și cel mai târziu în scopul determinării marjelor
activităților;
 Elaborarea programelor de lucru ale resurselor pentru calculul cel mai devreme
 Indentificarea supraîncarcărilor ce pot să apară pe anumite resurse;
 Eliminarea supraîncărcărilor – utilizând tehnica PERT – sarcină (tehnica lisajului);
 Elaborarea programelor de lucru ale celor 4 resurse implicate în proiect.
6.3.1 Elaborarea rețelei logice a proiectului

Pentru elaborarea rețelei logice a proiectului vom avea în vedere cele patru tipuri de legături ce
pot exista între activitățile identificate pentru realizarea scopului proiectului.
Astfel, în figura 6.1 este prezentată rețeaua logică a proiectului de cercetare dezvoltare inovare
cu cele 28 de activități identificate.
6.3.2 Calculul marjelor şi stabilirea drumului critic

În scopul aplicării metodologiei PERT‐sarcină este necesar ca pentru fiecare activitate a
proiectului să fie determinată marja. Astfel, este elaborat calculul datelor cel mai devreme și
cel mai târziu pentru fiecare activitate a proiectului. Aceste calcule sunt prezentate în figurile
6.2 și 6.3. Marjele activităților sunt prezentate tabelul 6.4.
Tabel 6.4 Determinarea marjelor activităților
Nr. Date de început Date de început CMT Marja activității
Cod activitate
ord. CMD [săptămâni] [săptămâni] [săptămâni]
1. A11 0 14 14
2. A12 0 16 16
3. A13 4 18 14
4. A14 5 19 14
5. A15 5 19 14
6. A16 5 19 14
7. A21 5 21 16
8. A23 6 44 38
9. A24 7 45 38
10. A31 6 20 14
11. A32 6 20 14
61


12. A33 7 21 14

13. A41 8 22 14
14. A42 9 23 14
15. A43 10 24 14
16. A44 11 32 21
17. A45 11 25 14
18. A51 19 33 14
19. A52 21 35 14
20. A53 21 35 14
21. A54 21 35 14
22. A55 22 36 14
23. A56 24 38 14
24. A61 28 44 16
25. A71 29 45 16
26. A81 30 46 16
27. A91 31 47 16
6.3.3 Elaborarea planurilor de sarcini ale resurselor CMD

Planurile de sarcini ale celor patru resurse, pentru calculul cel mai devreme, alocate proiectului
sunt prezentate în figura 6.4.
După cum se poate vedea în planurile de sarcini ale celor patru resurse alocate, în anumite
intervale de timp apar supraîncărcări, iar acestea vor fi eliminate prin tehnica PERT‐sarcină.
Regula de bază este aceea că au prioritate activitățile cu marjă minimă și vor fi decalate
activitățile cu marjă mai mare.
6.3.4 Lisajul planurilor de sarcini ale resurselor și programele de lucru ale resurselor
Analizând marjele activităților care se suprapun pe aceeași resursă, a fost realizat programul de
lucru pentru cele patru resurse si se poate vedea că durata proiectului după eliminarea
supraîncărcărilor este de 40 de săptămâni. Acesta durată este mai mică decât durata activității
A2.2, 48 de săptămâni, activitate care definește durata maximă a proiectului.
Se poate concluziona că cei patru studenți care vor lucra la elaborarea acestui proiect de
cercetare – dezvoltare ‐ inovare vor reuși să termine în timp util lucrarea de disertație.
6. 4 Concluzii
Lucrarea de față, prezintă modul în care se pot elabora programele de lucru ale resurselor
pentru un proiect. De asemenea, în acest studiu este prezentat modul în care poate fi stabilit
bugetul unui proiect.
62


Figura 6.1 Rețeaua logică a proiectului de cercetare – dezvoltare – inovare
63

Figura 6.2 Calculul datelor cel mai devreme CMD

64


Figura 6.3 Calculul datelor cel mai târziu CMT
65

Figura 6.4 Planurile de sarcini ale resurselor datelor cel mai devreme CMD
66


Figura 6.5 Programul de lucru al resurselor CMD
67

Bibliografie

Bibliografie

1. [B1] Badiru, Adedeji B., Project Management in Manufacturing and High Technology
Operations, John Wiley and Sons, New York, 1996
2. [B2] Badiru, Adedeji B., Critical resource diagram: A new tool for resource
management, Industrial engineering, Vol. 24, nr. 10, 1992
3. [D1] Dilworth, J. B., Production and Operation Management – providing value in goods
and services, McGraw‐Hill, New York, 1993
4. [E1] ElMarghy, A.,H., Evaluation and future perspectives of CAPP – McMaster
University, Canada, Annals of the CIPR, vol,42/2/1993
5. [E2] ElMarghy, A.,H., Bridging the Gap Between Process Planning and production
planning and Control, Proc. 24th CIRP, International Seminar of Manufacturing
Systems, June 11,12, 1992, Copenhagen, Denmark, pp. 1‐10.
6. [E3] Erschel, J., Lopez, P., Thuriot, C., Raisonement temporel sous constraints de
ressouces et problemes d’ornonancement, Revue d’intelligence articicielle, 1991
7. [H1] Homos, T., Organizarea şi conducerea întreprinderilor constructoare de maşini,
Curs IPB, 1988
8. [H2] Harrison, T.P. and Lewis, H.S., Lot sizing in serial assembly system with multiple
constrained resources, Management Science, Vol. 42, No. 1, 1996, pp.19‐36.
9. [H3] Hodson, W.K., Maynard’s Industrial Engineering Handbook, McGraw Hill Inc., New
York, 1992.
10. [H4] Hofstede, G. Cultures and Organizations, London, Harper Collins Businessp, 1994
11. [I1] Ivan, I., Pocatilu P., Ungureanu, D., Projects Complexity Evaluation, Economy
Informatics, Vol. I, No. 1, 2001.
12. [K1] Krezner, H., Project management – A system approach to Planning, Scheduling
and Controlling, PhD Thesis, 1992
13. [K2] Krajewski, J.L., Ritzman L. P. Operation management – strategy and analysis, Sixth
Edition, Pretience Hall, 2001.
14. [L1] Look, D., Project management, Sixth Edition, Gower, 1996
15. [L2] Look, D., Management de proiect, Editura CODECS, 2000
69

Magdalena ROȘU, Cristian TARBĂ, Corneliu NEAGU – “Managementul proiectelor. Elemente teoretice și aplicative”

16. [L3] Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures în International Studies of
Management and Organization, nr. 10, 1981
17. [M1] Meredith, J., Project management – A managerial Approaches, John Willey and
Sons, New York, 1995
18. [M2] Maynard, H. B., “Manual de inginerie industrială”, vol. I‐IV, E.T. Bucureşti, 1975‐
1977.
19. [M3] Moldoveanu, G., Managementul operaţional al producţiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999
20. [M4] Morris, Peter W.G. The management of project, American Society of Civil
Engineers, 1994
21. [M5] Melnic, L. Contribuţii privind optimizarea fluxului de materiale din întreprindere.
Teză de doctorat”, coordonator prof. dr. ing. Neagu C., UPB, 2004.
22. [M6] Melnic, L., Chircor, M., Roşu, M., Analysis model of the material flow in the
adaptive system of production planning (ASPP), Analele Universităţii Ovidius, seria
Inginerie Mecanică, Vol. VIII, No. 1, 2006.
23. [N1] Neagu, C. Melnic, L., Roşu, M., Managementul operaţional al proiectelor, Ed.
Bren, Bucureşti, 2002.
24. [N2] Neagu, C., Modele de programare şi conducere a proceselor economice, E.D.P.–
R.A, Bucureşti, 1995
25. [N3] Neagu, C. Ingineria şi Managementul Sistemelor de Producţie, Ed. BREN, Bucureşti,
2004
26. [N4] Neagu, C., Niţu, E., Catană, M., Ingineria şi Managementul Producţiei. Ed.
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005, 2006
27. [N5] Neagu, C., Roşu, M., Catană, M., A new approach in scheduling and management
of job‐shop production, Series D, Vol. 68, No. 3, pg. 37‐44, U.P.B. Sci. bull, 2007
28. [N6] Neagu, C., Roşu, M., Mamgiridis, M., Melnic, L., Calculation model of production
costs for batch‐organized manufacturing case, Review of Management and
Economic Engineering, nr. 1/vol 7/2008, pg. 169‐182
29. [N7] Neagu, C., Niţu, E., Catană, M., Roşu, M. Ingineria şi managementul producţiei ‐ Aplicaţii,
BREN, 2007
30. [N8] Neagu, C., Melnic, L., Roşu, M., Formal representation model of the material flow
in workshop, COSME, Braşov, 2004.
31. [N9] Neagu, C., Roşu, M., Catană, M., Melnic, L., Activities planning and scheduling
using tit method in production workshops, Proceedings of the 15th International
Conference on Manufacturing Systems – ICMaS, October, 2006.
32. [N10] Neagu, C., Catană, M., Roşu, M., Melnic, L., A new view on sequencing the
activities of production projects, Proceedings of the 15th International Conference
70

Bibliografie

on Manufacturing Systems – ICMaS, October, 2006.
33. [O1] Oberlender, G., Project management for Enginnering and Construction, McGraw
Hill Construction Engineering and Project Management, McGraw‐Hill
International Editions, New York, 1993
34. [R1] Roşu, M., Ghionea, I, Enterprise Resource Planning (ERP) in modern production
systems, 1st International Conference “From Scientific Computing to
Computational Engineering” 1st IC‐SCCE, Athens, 8‐10 September, 2004
35. [R2] Roşu, M., Ghionea. I., Optimization of manufacturing projects using Microsoft
project, ICMAS, octombrie 2004.
36. [R3] ROŞU M.M., LUPEANU M. E, DOICIN C.V., NEAGU C., “Production and Resource
Planning for a Rapid Manufacturing System Application”, Proceedings of the 6th
International Conference on Manufacturing Engineering, Quality and Production
Systems (MEQAPS’13), Brașov, Romania, June 1‐3, 2012, pg. 233‐237, ISSN 2227‐
4588, ISBN 978‐1‐61804‐193‐7;
37. [T1] Tang, Ou , Planning and replanning within the material requirements planning
environment – A transform approach, Department of Production Economics,
Linköping, Sweden, 1999
38. [T2] Tempelmeier, H. and Derstroff, M., A lagrangian‐Based Heuristic for Dynamic
Multi‐level Multi‐Item Constrained Lot sizing with Setup Times, Management
Science, Vol. 42, No. 1, 1996.
39. [T3] Teodorescu, N.; ş.a., Metode ale cercetării operaţionale în gestiunea
întreprinderilor, Ed. Tehnică Bucureşti, 1972.
40. [V4] Valax, M. F., Thuriot, C, Tremblbaz, E., “Niveaux des planification dans un
interface d’aide logicielle a l’organisation du travail dans les atelieres, Raport
LAAS No. 93468, Colloque pour l’Ergonomie Toulouse France, 18‐19 Novembre
1993, pp. 9‐16;

71

0 - Aplicatii Privind Managementul Operational PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

0 - Aplicatii Privind Managementul Operational PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1. Elemente de formalizare a proiectelor

1.1 Scopul lucrării

1.2 Conținutul lucrării

Subsistem 1 Subsistem 2 Subsistem i Subsistem n‐1 Subsistem n

Ansamblu i1 Ansamblu i2 Ansamblu ij Ansamblu ip

Subansamblu ij1 Subansamblu ij2 Subansamblu ijk Subansamblu ijq

Reper ijk1 Reper ijk2 Reper ijkl Reper ijk r‐1 Reper ijkr

Compartiment Compartiment Compartiment Compartiment Compartiment Compartiment

Resursa 1 Resursa 2 Resursa 3 Resursa n

Activitatea 31 Activitatea 32 Activitatea 33 Activitatea 3j‐1 Activitatea 3j

1.3 Desfășurarea lucrării

2. Elaborarea rețelelor logice a proiectelor

2.1 Scopul lucrării

1.2 Conținutul lucrării

L A1‐A2 L A1‐A2 L A1‐A2 L A1‐A2

A2 A2 A2 A2

a) b) c) d)

START A2 A5 A7 SFÂRȘIT

A31 A7 A8

A1 A5 A4 A32 A6 A11

A2 A9 A10

1.3 Desfășurarea lucrării

3. Managementul proiectului în funcție de timp

3.1 Scopul lucrării

3.2 Conținutul lucrării

 definirea activităţilor proiectului, stabilirea succesiunii acestora precum şi, a

3.2.1 Etape de bază

3.2.2 Calculul marjelor şi stabilirea drumului critic

3.2.3 Tratarea datelor impuse

3.3 Probleme propuse

3.4 Alte probleme propuse de rezolvat

4. Managementul proiectului în funcție de resurse – Tehnica PERT‐

4.1 Scopul lucrării

4.2 Conținutul lucrării

4.2.1 Etape de bază în elaborarea programelor de lucru ale resurselor

4.3 Probleme propuse

R1, 50% A8, 15z R3, 100%

R2, 50% A6, 15z R1, 100% A12, 10z

5. Managementul proiectului în funcție de resurse ‐ Tehnica

5.1 Scopul lucrării

5.2 Conținutul lucrării

5.2.2 Exemplificarea utilizării tehnicii ordonanțării pentru realizarea programelor de lucru

5.2.2.1 Ordonanțarea Înainte

1. A1 C1 15 R1 100 15

2. A2 C1 5 R2 100 5

3. A6 C3 25 R2 100 25

4. A5 C3 15 R1 50 15

5. A7 C3 20 R1 50 20

6. A8 C3 15 R1 50 15

7. A10 C3 15 R2 100 15

9. A11 C3 10 R1 100 10

10. A4 C3 5 R2 100 5

11. A3 C1 10 R1 100 10

5.2.2.2 Ordonanțarea Înapoi

1. A11 C3 10 R1 100 10

2. A10 C3 15 R2 100 15

3. A8 C3 15 R1 50 15

4. A7 C3 20 R1 50 20

5. A9 C3 10 R2 50 10

6. A6 C3 25 R2 100 25

7. A4 C3 5 R2 100 5

8. A5 C3 15 R1 50 15

9. A3 C1 10 R1 100 10