Managementul Performantei la

SC VEKA SA

Profesor coordonator: Masteranzi:

Conf. Florin Vaduva Bucur Cezara

Chiriac Daniel

Doncu Marian

Rosioru Mihaela

Bucuresti, 2013
 Orice agent economic, orice firma activeaza intr-un mediu concurential din ce in ce
mai puternic, din ce in ce mai turbulent si mai ostil. De aceea, este mai mult decat necesara o
prestatie manageriala performanta din partea celor care conduc si gestioneaza firma sau
componente ale acesteia. Obtinerea de performanta devine lait-motivul preocuparilor
managerilor si executantilor S.C. VEKA SA. Asadar obtinerea de performanta la nivel de
firma presupune, direct sau indirect, reevaluarea conceptelor de competitivitate, avantaj
concurential, eficienta si eficacitate. Ceea ce intereseaza in mod deosebit in practica
manageriala din Romania sunt performantele manageriale, fara de care nu este posibila
obtinerea de performante economice. Conditionarile unanim recunoscute de specialisti sunt
clare: numai un management performant, exercitat de manageri profesionisti este capabil de
performante manageriale, generatoare de performante economico-financiare.

SC VEKA SA are o traditie de peste 40 de ani in domeniul productiei profilelor

pentru ferestre si usi termoizolante. VEKA SA acopera peste 25% din piata de profile PVC de
clasa A din Romania. o

Numele societatii: SC VEKA SA

Forma juridica: Societate pe actiuni

Activitatea principala a societatii: Comert cu ridicata al materialului lemnos si al

materialelor de constructii si echipamente sanitare

CAEN: 4673- Comert cu ridicata al materialului lemnos si al materialelor de

constructii si echipamente sanitare

Natura capitalului social

Natura Capitalului social % Public Privat

Roman 100

Strain

Valoarea capitalului social: 3.000.000

Conturi bancare deschise la Banca Transilvania

Lei: RO16 BTRL 0020 1205 1914 37XX

Euro: RO50 BTRL 0060 1564 2514 86XX

 VEKA activeaza la nivel mondial ca un grup de companii, avand o prezenta activa in
peste 50 de piete nationale. Reteaua mondiala de unitati de productie, centre logistice si
birouri de vanzari ne permite sa intelegem si sa ne adaptam oricaror cerinte si dorinte
specifice ale celor peste 3000 de parteneri ai nostri, oferind diversitate in indeplinirea
dorintelor individuale. In cei peste 40 de ani de existenta, VEKA si-a perfectionat constant
gama de solutii tehnice din portofoliu, dar, mai mult decat atat, si-a dezvoltat mecanismele
interne si serviciile cu valoare adaugata puse la dispozitia partenerilor din toata lumea.

Portofoliul impresionant de produse si servicii disponibile in Romania poate raspunde

celor mai exigente solicitari si nevoi specifice venite din partea arhitectilor, constructorilor,
dezvolatorilor imobiliari si, nu in ultimul rand, beneficiarilor finali. Calitatea exceptionala a
produselor din portofoliu, dar si un set de valori solide construite in jurul conceptelor
de parteneriat si responsabilitate mentin VEKA pe pozitia de leader mondial al industriei
profilelor PVC destinate productiei de ferestre sau usi termoizolante.

Pentru S.C. VEKA S.A. existenta concurentei constituie un stimul in mentinerea

stachetei, aceasta fiind privita ca un catalizator in mentinerea performantei.

Marea majoritate a concurentei actioneaza atat la nivel local, regional cat si national.
O parte din concurenti au subdiviziuni organizatorice in alte tari care le asigura avantaj
competitiv din punct de vedere al costului de productie.

In industria termopanelor exista companii care si-au creat un avantaj competitiv

important pe baza cunostintelor si experientei dobandite in timp.

Mediul concurential este esential pentru orice firma, fara o strategie bine pusa la
punct, intreprinderea nu va avea succes pe termen lung. Strategia propune ca serviciile sa se
diferentieze in functie de specificul cerintelor clientilor firmei. Mediul concurential se afla in
raport cu studiul de marketing. Pe baza studiului de marketing sunt oferite date si informatii
cu privire la pietele sau segmentele de piata cu cele mai bune perspective pentru organizatie,
nivelul preturilor acceptate de piata, modalitati de distributie a produselor pe piata, actiuni
promotionale. Noua strategie de dezvoltare prevede oferte atat pentru clientii noi cat si pentru
clentii vechi. S.C. VEKA SA va oferi un plus de garantie pentru produsele sale, 1 an dar si o
reducere de 10% pentru clientii care achizitioneaza produse peste 10.000 lei.
Clientela majoritara se constituie din clientii care au fost satisfacuti de serviciile
oferite de S.C. VEKA S.A., atat persoane fizice cat si persoane juridice.
Piata de aprovizionare cu marfuri este reprezentata de societati atat din Romania, cat si din
strainatate.
 I. Elaborarea planului strategic

Analiza SWOT.

Puncte forte:
 lichiditatea restransa exprima capacitatea firmei de a-si onora datoriile pe termen scurt din
creante si disponibilitati;
 societatea nu a contractat credite, ci a folosit doar resursele proprii pentru finantare
 solvabilitatea si lichiditatea intreprinderii este buna;
 activitatea societatii comerciale nu depinde de subventii si/sau credite;
 plasarea societatii in municipiul Bucuresti usureaza contactul cu partenerii externi si
interni;
 Angajatii care intra in contact cu clientii prezinta un aspect fizic placut;
 Modalitati variate de plata a produselor (cash, card)
 Societatea este recunoscuta pentru calitatea serviciilor oferite;

Puncte slabe:

 cresterea ponderii creantelor inseamna ca durata de incasare a creantelor va creste;

 O slaba promovare a produselor firmei;
 Concurenta foarte mare in domeniu.
 aparitita de noi furnizori interni, preturile scazand datorita concurentei;
 Cresterea gradului de uzura morala a produselor

Oportunitati

 societatea poate in viitor sa faca fata noilor investitii deoarece nu este expusa riscului de
incapacitate totala de plata pe termen lung, ea fiind capabila sa faca fata angajamentelor
sale pe seama activelor.
 cresterea populatiei urbane, a mobilitatii acesteia va duce la cresterea cererii firmei si
astfel la cresterea veniturilor acesteia

Riscuri

 Scaderea duratei de incasare a creantelor

 aparitia unor reglementari care sa mareasca sarcina fiscala
 competitie puternica pe acest segment de piata; intensificarea competitiei;
 criza economico – financiara mondiala si nationala
 Definirea viziunii si misiunii organizatiei

Misiunea firmei este de a ajunge lider de piata la nivel national in domeniul profilelor
din PVC destinate ferestrelor si usilor si continuarea politicii de expansiune pe pietele externe
in stransa legatura cu programele de dezvoltare ale firmei mame.

Viziunea VEKA SA este creearea unui brand in industria termopane PVC atat pe piata
nationala cat sip e cea international.

Definirea obiectivelor strategice

Obiectivul societatii: Calitate de exceptie a produselor transpusa in ferestre si usi

performante prin intermediul partenerilor producatori de tamplarie. Realizarea acestui
angajament este posibila numai prin indeplinirea, cu rigurozitate, a unor norme de lucru
specifice industriei germane, dupa cum urmeaza: standardul si calitatea inalta a sistemelor
furnizate, stocuri acoperitoare pentru produsele uzuale si nu numai, suport logistic, tehnic,
marketing, personal calificat si pozitionarea in piata.

Obiectivele societatii VEKA SA sunt urmatoarele:

 Cresterea profitului cu 20% fata de realizarile anului 2012

 Cresterea cotei de piata cu 0,2 % fata de 2012, implicit a nr.de clienti cu 27%
 Crearea pana la sfarsitul anului 2014 a cel putin 10 posturi noi in cadrul societatii
 Reducerea costurilor logistice si de depozitare cu 5% fata de anul 2012

Ca optiuni strategice se propun trei modalitati:

- Diversificarea produselor prin introducerea a 2 noi produse pe piata in

urmatorii 3 ani;
- Largirea pietei existente;
- Imbunatatirea calitatii produselor.
 Cifra de afaceri
50,000,000
45,000,000
40,000,000
35,000,000
30,000,000
25,000,000
Cifra de afaceri
20,000,000
15,000,000
10,000,000
5,000,000
0
2008 2009 2010 2011 2012

Stabilirea optiunilor strategice

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:

 Resursele financiare
 Resursele umane
 Resursele informationale

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea procesului strategic de ridica la suma de 50.000

euro pana la finele anului 2015.

Resursele umane pot fi asigurate astfel:

 Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati;

 Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri
de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea
ponderii personalului cu pregatire superioara.

Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare

continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme straine de consultanta economica si
manageriala.

Principalele optiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:

 Promovarea unei politici investitionale intense pentru a asigura fundamentul economic
necesar supravietuirii si dezvoltarii societatii pe termen lung.
 Identificarea potentialilor investitori.
  Constituirea unor aliante strategice cu parteneri romani sau straini puternici si/sau
complementari, inclusiv prin infiintarea unei (unor) societati mixte.
 Diversificarea ofertei societatii.
 Retehnologizarea societatii.
 Imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.
 Organizarea unor cursuri de pregatire in domeniul managementului.
 Modernizarea structurii de personal in vederea realizarii obiectivelor pe domenii.
 Reproiectarea sistemului de management.
 Cresterea informatizarii proceselor de munca, cu accent pe procesele de management
(in special, in conditiile functionarii pe baza managementului prin obiective si bugete)
intr-o viziune integrata, moderna.
 Realizarea sistematica de cercetari de marketing si analize SWOT periodica.
 Dezvoltarea unei culturi organizationale favorizante dezvoltarii resursei umane si
obtinerea de performante pe termen lung.
 Intocmirea si extinderea permanenta a unui portofoliu de potentiali clienti precum:
 persoane fizice ce doresc realizarea de constructii rezidentiale sau
nerezidentiale;
 agenti privati (societati comerciale) ce doresc realizarea de constructii
civile sau industriale;
 agenti publici (autoritati publice locale, autoritati publice nationale,
institutii descentralizate) ce doresc realizarea de constructii rezidentiale sau
nerezidentiale.

Strategiile de stabilire a preturilor practicate de societate s-au adoptat tinand seama

de situatia economica generata de cresterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite
si de costurile generate. Astfel, VEKA SA reuseste sa practice marje de adaos rezonabile pe
toate categoriile de produse. Din acest punct de vedere este adoptata o strategie de atragere
a unui numar mai mare de clienti.

Misiunea VEKA SA este de a pune la dispozitia clientilor profesionalismul, experienta si

intreaga capacitate de inovare pentru a oferi solutii adaptate cerintelor pietii. Pentru realizarea acesteia,
societatea isi propune sa ofere calitate de exceptie prin produsele oferite. Pentru satisfacerea nevoilor
principalilor stakeholderi, societatea trebuie sa isi imbunatateasca strategia de marketing, sa propuna
noi servicii prin diversificarea productiei, introducerea de noi tehnologii si astfel, patrunderea pe noi
piete.
 II. Conceperea sistemului de masurare a performantei

In prezent principalele obiective strategice sunt cresterea volumului vanzarilor cu 20% si

imbunatatirea imaginii firmei. Pentru realizarea acestora, societatea isi propune sa adopte diverse
strategii, cum ar fi:

- Aplicarea unui sistem de reduceri, preturi preferential, diverse facilitati clientilor fideli
- Diversificarea ofertei si personalizarea acesteia
- Investitii in pregatirea personalului
- Stabilirea clara atat a obiectivelor individuale, cat si la nivel de echipa
- Urmarirea permanenta a nevoilor clientilor si asigurarea flexibilitatii negocierilor
contractelor
- Incetarea colaborarilor cu clieni rau platnici

• Conducatorii companiei stabilesc obiectivele la nivel de

1 organizatie, divizie de departament
• Managerii si angajatii stabilesc obiectivele si discuta despre
2 asteptarile comportamentale

• Managerii si angajatii au discutii continue despre performanta

3
• Angajatii ofera informatii despre propriile lor perceptii asupra
4 performantei
• Sursele de evaluare ofera informatii privind performanta
5 angajatului

• Managerii evalueaza performanta

6

• Managerii si angajatii sustin sesiuni formale de revizuire

7
• Se iau deciziile privind resursele umane: training, salarii,
8 promovari, etc.
Balance scorecard

Actiunile necesare pentru atingerea rezultatelor:

 REDUCEREA
CRESTEREA CIFREI DE
FINANCIAR AFACERI SI A PROFITULUI
COST MAT.
PRIME
REDUCEREA
COST
TRANSPORT
RECUPERAREA
CREANTELOR

CLIENTI
ELABORAREA DE
NOI POLITICI CRESTERE COTA DEZVOLTAREA
COMERCIALE DE PIATA PIETEI EXTERNE

PROCESE

RETEHNOLOGIZARE EFICIENTA INTRODUCEREA DE

TRANSPORT-RUTE NOI PRODUSE

IMBUNATATIREA SI SATISFACEREA PERFORMANTEI ANGAJATILOR

INVATARE
MOTIVARE IMPLICAREA ANGAJ. IN
TRAININGURI
ANGAJATI - LUAREA DECIZIILOR
DE APTITUDINI
CONCURSURI
Management la nivel individual

Motivare angajati

Toate organizatiile incearca sa afle ce trebuie facut pentru a ajunge, prin oameni, la nivelurile
sustinute de inalta performanta. Succesul sau esecul unei organizatii sunt intrinsec legate de modul in
care actioneaza angajatii acesteia.

Preocuparea managerilor din cadrul firmei VEKA SA este de a obtine maximul de la angajatii
lor, astfel ei tin cont de motivatiile fiecarui individ in parte, cat si de cele care apar la nivel de grup.

De aceea la nivel de firma, se iau o serie de masuri care duc la crearea unui mediu de lucru
motivant:

 salariu satisfacator;
 libertatea pentru angajati de a-si exprima si sustine ideile;
 organizarea de training-uri si de concursuri;
 informarea angajatilor cu privire la deciziile care le vor influenta activitatea si, de fapt, cu
privire la orice aspect important legat de organizatie;
 utilizarea delegarii, ceea ce duce la cresterea responsabilitatilor individuale si dobandire de
mai multa experienta;
 recunoasterea realizarii angajatilor, prin nominalizarea acestora in cadrul sedintelor, oferirea
de recompense financiare si moral-spirituale;
 relatiile interpersonale si munca in echipa

Amenajarea si dotarea birourilor, achizitionarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu

competitiv sau promovarea, reprezinta unele din modalitatile de impulsionare, fiecare contribuind intr-
un anumit mod la cresterea performantelor si sporirea satisfactiei salariatilor.

O metoda moderna de motivare utilizata este reprezentata de managementul prin obiective. Astfel
salariatii cunosc obiectivele urmarite, acestea sunt realiste, posibil de atins si precis descrise, salariatii
sunt instruiti in ceea ce priveste acest sistem de management, precum si corectiile aduse.

Imbunatatirea si imbogatirea posturilor presupune cresterea gradului de responsabilizare a

salariatilor, dar poate insemna totodata si o crestere a posibilitatilor de promovare a salariatilor.
 Un alt aspect de luat in considerare il reprezinta conditiile de munca, oferirea unui climat
proprice desfasurarii unor activitati eficiente din partea salariatilor, acestea referindu-se la faptul ca
firma investeste in realizarea si pastrarea unui sediu modern.

Propunere Eforturi Efecte

Sa se incurajeze Recompense materiale Grad ridicat de satisfactie

comportamentele pozitive
Stabilirea unor obiective
concrete pentru fiecare
angajat sau echipa
Elaborarea unei strategii si
a unor obiective clar
definite la nivel de firma
si antrenarea intregului
personal pentru a manifesta
acest tip de comportament
Creste randamentul
profesional, oamenii
muncesc mai bine cand au
obiective clare de atins

Realizarea unei concordante cat mai mari intre aspiratii si asteptari individuale impreuna cu
obiectivele, sarcinile si celelalte elemente organizationale, pe de o parte, eforturi si decizii, actiuni si
comportamente personale, pe de alta parte, este esentiala pentru obtinerea de performante individuale
si organizationale.

Diversificarea gamei de produse

Pentru a sustine strategia de cresterea a vanzarilor si implicit a profitului, compania isi propune sa
diversifice gama de produse prin adaugarea unor sisteme noi de termopane,respectiv:

Eficienta transport-rute

Aceasta strategie presupune achizitia de autoturisme noi, care implica un consum mai mic de
combustibil cu ajutorul carora vor pleca comenzile catre clienti.

Pentru aceasta este necesara o investitie minima de 30.000 euro

 CONCLUZII

Performanta devine un termen tot mai folosit odata cu trecerea anilor, tot mai multi
manageri si executanti fiind preocupati de obtinerea de performante cat mai bune la nivel de
firma.

Managementul performantei se realizeaza prin intermediul unei varietati de

instrumente si activitati, in cadrul diferitelor nivele ale organizatiei. Acestea pot include:
definirea obiectivelor, prioritatilor si valorilor organizationale; planificarea strategica;
identificarea si utilizarea obiectivelor si masurilor de performanta adecvate organizatiei,
proceselor cheie, functiilor si angajatilor; planuri de dezvoltare personala; evaluarea; diferite
sisteme de plata in functie de performanta realizata.

O organizatie performanta managerial si economic poate sa satisfaca in totalitate

interesele economice ale principalilor stakeholders (manageri, actionari, salariati, banci,
clienti, stat, autoritati locale, furnizori) in conditiile optimizarii celor doua tendinte
fundamentale ce marcheaza activitatea acesteia: obtinerea de valoare pentru actionar si
obtinerea de valoare pentru client.

Toate abordarile, atat teoretice cat si practice, prezentate in aceasta lucrare acorda
procesului de comunicare un rol central in cadrul managementului performantei. Astfel, se
considera ca managementul performantei poate imbunatati performanta de ansamblu a
organizatiei doar daca angajatii inteleg care este rolul lor in acest proces si daca organizatia
creeaza treptat o viziune a ceea ce vrea sa devina.

In contextul managementului performantei este foarte importanta notiunea de misiune,

in sensul unei viziuni concise asupra existentei organizatiei.

Pentru cresterea performantei departamentelor, unitatilor de munca si a angajatilor

individuali este necesara o viziune comuna asupra a ceea ce este si ce face organizatia.
Aceasta viziune trebuie cunoscuta si impartasita de toti angajatii unei organizatii.

In cadrul managementului performantei, pe langa crearea unei viziuni comune asupra

organizatiei, este esential ca fiecare angajat, sau grup de angajati, sa inteleaga ce are de facut
pentru a transpune viziunea in practica. Aceasta implica stabilirea unor obiective de
performanta individuale care sa reflecte obiectivele strategice majore.

Datorita mediului concurential tot mai puternic este mai mult decat necesara o
prestatie manageriala performanta din partea celor care conduc si gestioneaza firma sau
componentele acesteia.

In urma analizei celor patru categorii de performante manageriale (metodologice,

decizionale, informationale si organizatorice) am observat ca SC VEKA SA nu dispune de un
management tocmai performant si din aceasta cauza se confrunta cu unele probleme.

In urma analizei indicatorilor economico-financiari pentru cei trei ani ne putem da

seama de faptul ca S.C. VEKA SA se afla intr-o situatie nu tocmai favorabila. Daca in anul
2009 situatia firmei era cat de cat acceptabila, constatam ca in anul 2012 situatia firmei s-a
agravat. Valorile inregistrate de acesti indicatori sunt o explicatie a declinului accentuat in
care se afla S.C. VEKA SA. Nu exista nicio ratiune economica sau sociala pentru o asemenea
evolutie, intrucat duce inevitabil la faliment. Pentru a putea depasi aceasta situatie
defavorabila in care se afla societatea, trebuie aplicate unele masuri, cum ar fi:

- o mai mare preocupare a managerilor fata de angajati si, totodata, distrugerea barierelor de
comunicare dintre acestia;

- motivarea angajatilor;

- valorificarea stocurilor prin vanzarea si incasarea lor, fapt ce va conduce pe de o parte la

diminuarea acestora, iar pe de alta parte la obtinerea de disponibilitati banesti;

- incasarea creantelor, care vor conduce la reducerea acestora si la obtinerea de disponibilitati

banesti;

Toate aceste masuri vor conduce la o imbunatatire a indicatorilor economico-financiari

si, de asemenea, la cresterea performantei.