PSIHOLOGIE ECONOMICĂ

Factorii psihologici în negociere

 Dacă toți oamenii ar avea acces la tot ce au nevoie sau își doresc, atunci nu ar mai
exista niciun motiv pentru a negocia sau colabora cu scopul de a obține un lucru. Dar în
lumea reală nu avem totul. Noi trebuie sa întreprindem toate diligențele necesare,
fiindcă noi controlăm doar o mica parte din resursele existente care nu ne pot servi toate
interesele. Astfel că, dacă nu putem găsi și ajunge la acorduri cu părțile care pot
răspunde intereselor noastre, nevoile noastre nu vor fi satisfăcute. 1

Negocierea este asociată de mulţi oameni doar cu realizarea tranzacţiilor

economice sau cu rezolvarea diferențelor din sfera comercială internaţională. În
realitate, acest mod de interacţiune este prezent și în cadrul organizaţiilor, în zona
politică cât și în viaţa cotidiană. Ca urmare, se pot distinge mai multe domenii de
aplicare a negocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru
fiecare.
Conform Dicţionarului de sociologie2, negocierea “este un proces interacţional
care implică două sau mai multe entităţi sociale (persoane, grupuri, instituţii,
organizaţii, comunităţi), cu interese neomogene ca intensitate şi orientare, în schimburi
reciproce de informaţii, schimburi reglementate de reguli implicite şi/sau explicite,
având menirea de a conduce la stabilirea unui acord, la transferul unor bunuri
echivalente sau, în general, la adoptarea unei soluţii reciproc acceptabile pentru o
problemă care le afectează interesele.”

Însă în viața noastră de zi cu zi, în multitudinea de interacțiuni sociale pe care le

avem, se întâmplă la un moment dat ca două sau mai multe părți să ajungă într-un
impas și sa se afle în dezacord. Pentru a ajunge la o soluție satisfăcătoare pentru ambele
părți, oamenii folosesc această forma concentrată și interactivă de comunicare care este
negocierea. 3

1STEVEN P. COHEN; Improving the practice of management. Negotation is not a competitive sport; Ivey Business Journal;
July/August 2004: http://www.negotiationskills.com/pdf/article_ivey04.pdf

2 GILLES FERREOL; Dicționar de sociologie; Editura Polirom; Iași; 1998

3 CONF. UNIV. DR. VIOREL IULIAN TĂNASE; Psihologie economica- Curs universitar, I.D; 2017

2
 În viața sa socială, fiecare individ se prezintă pe sine și activitatea sa, caută să
orienteze și chiar să controleze impresiile semenilor săi, joacă un rol și are un statut,
folosește o serie de tehnici pentru a obține succese raportate la motivațiile sale. 4
Așadar, situaţiile de negociere sunt de o varietate extraordinară. Se întâlnesc
diverse roluri, statuturi, culturi, emoții, cunoştinţe, motivaţii, speranţe şi temeri.
Negociem zilnic şi peste tot, în diferite posturi sau poziţii.5
Steven Cohen afirma faptul că dincolo de drăgălăşenia copilului, putem observa
numeroase încercări de negociere. “Cu timp în urmă când eram copii şi stăteam între
rafturile unui magazin şi ceream părinţilor să ne cumpere cereale, o jucarie sau un joc,
noi negociam. Poate că le promiteam că vom fi cuminţi; poate că explicam că produsul
ne era necesar; de fapt doream să avem acel lucru. Persistenţa noastră îngenuă
reprezenta cel mai mare atu de negociere când tratam cu cei mari. Cu timpul ne
pierdem ingenuitatea iniţiala dar continuăm să fim angajaţi, cu voie sau fără voie, în
procese de negociere.” 6

Cu timpul, experimentăm din ce în ce mai multe contexte diferite, absorbim mai

multe cunoștințe și astfel stilul de negociere devine din ce în ce mai personalizat. În
felul acesta fiecare individ adoptă un stil unic, ”atât prin modalitatea de abordare a
procesului, cât și prin dispoziția psihofiziologică a momentului în care se realizează
negocierea”. 7

Când vorbim despre stil ne referim la comportamentul, acțiunile observabile și

cuantificabile, dar și la aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza
comportamentelor, adică motivele, nevoile, atitudinile. Stilul negociatorului reprezintă

4 CONF. UNIV. DR. VIOREL IULIAN TĂNASE; Psihologie economica- Curs universitar, I.D; 2017

5 DAN VOICULESCU; Negocierea, forma de comunicare in relatiile interumane; Ed. Stiintifica, Bucuresti, 1991

6STEVEN P. COHEN; Improving the practice of management. Negotation is not a competitive sport; Ivey Business Journal;
July/August 2004: http://www.negotiationskills.com/pdf/article_ivey04.pdf

7 CONF. UNIV. DR. VIOREL IULIAN TĂNASE; Psihologie economica- Curs universitar, I.D; 2017

3
în fapt conduita complexă ce presupune exprimarea în termeni comportamentali a unor
motivații, atitudini și trăiri interioare.8

Temperamentul este o trăsătură psihofiziologică foarte importantă în viața

negociatorului. El se referă la rapiditatea în luarea deciziei, flexibilitate, educație,
tenacitate, emotivitate și nervozitate.

Angajarea într-o negociere implică un efort psihic, determinat de tensiunea

interacţiunii cu persoane care au alte interese, sau de necesitatea de a ceda ceva sau de
a cere ceva.9

Întâlnim în procesul de negociere, negociatori care atribuie idei sau motivații

proprii altor indivizi precum și negociatori careși revarsă propria nemulțumire sau
eșecurile asupra altor persoane. 10

Ambele tipuri de negociatori, destabilizează demersul echilibrat al unui proces

de negociere. Și atunci când atmosfera este tensionată, negociatorii intră în defensivă și
se concentrează mai mult pe justificarea propriilor acțiuni și nu vor asculta punctul de
vedere al celorlalți, nu-l vor înțelege și nu-l vor aprecia. Iar un astfel de blocaj de
comunicare, poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare.11

Cel mai potrivit temperament pentru un negociator de succes este reprezentat prin
calmitate, răbdare, autocontrol, participare activă și constructivă. Este nevoie de efortul
conștient de a face distincția între sentimentele noastre față de persoanele implicate, și
sentimentele față de problemele în discuție. Dacă reușim, negocierea devine mai simplă.

8BERTRAM I. SPECTOR; Negotiation as a Psychological Process;

http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/002200277702100404

9STEVEN P. COHEN; Improving the practice of management. Negotation is not a competitive sport; Ivey Business Journal;
July/August 2004: http://www.negotiationskills.com/pdf/article_ivey04.pdf

10 CONF. UNIV. DR. VIOREL IULIAN TĂNASE; Psihologie economica- Curs universitar, I.D; 2017

11 Idem

4
 În antiteză găsim un negociator caracterizat prin nervozitate, pripeală, supărare,
inconsecvență, apatie.

Vorbind despre stiluri personale de negociere, putem observa că un rol

important în definirea acestuia revine și statutului social și autocunoașterii. În esență,
cunoscand personalitatea, imaginea și stima de sine a unei persoane, putem anticipa
comportamentul acesteia intr-un context dat.

Astfel că aceasta etapă are de fapt în vedere anumite motivații, și anume integrarea
sociala, care derivă din nevoia noastră de a socializa, de a fi acceptați, îndrăgiți și
respectați de semenii noștri, și dorința de a urca în ierarhia socială, și nu în ultimul rând,
dorința de dominare care determină în fapt puterea noastră asupra grupului social din
care facem parte. 12

În cartea sa, Ruxandra Rășcanu prezintă caracteristicile potrivite celor nouă

roluri elaborate de Meredith Belbin, necesare pentru o echipă de negociatori. 13

o COORDONATORUL este caracterizat prin dominare, dar nu agresivitate. El

pune preț pe datorie, și se supune mereu regulilor. Este practic și mai puțin
inovativ, însă este obiectiv si precaut. Poate fi ales datorita detașării și calmului
său.
o MODELATORUL este dinamic, se străduiește să-și promoveze propriile idei, își
caută suporteri în echipă, îi place acțiunea și rezultatele imediate. Modelatorului
îi displac regulile, și are multă energie creativă. Dar poate fi nerabdător și
intolerant. Pentru că nu-i este teamă să ia deciziile nepopulare necesare în
atingerea scopurilor, atunci poate fi un bun lider.

12 STEFAN PRUTIANU; Manual de comunicare si negociere in afaceri Vol. 1 – Comunicarea; Editura POLIROM; Iasi; 2000

13 RĂŞCANU, RUXANDRA; Psihologie şi comunicare; 2002: http://ebooks.unibuc.ro/psihologie/rascanu/6-1.htm

5
 o INOVATORUL este o persoană inovativă cu o autostimă înaltă. Ideile sale par a
fi mult mai importante decât oamenii. Inovatorul nu este frecvent și o persoană
practică, poate deveni prea subiectiv și atunci va fi nevoie ca ideile sale să fie
temperate de către ceilalți membri ai echipei.
o EVALUATORUL este obiectiv și prevăzator. Poate avea tendința de a adopta
puncte de vedere diferite și poate părea disprețuitor.
o IMPLEMENTATORUL dispune de simț practic . Nu agreează schimbările rapide
și care îl forțează să se adapteze.
o OMUL DE ECHIPÃ e cel care caută armonie, este preocupat de sentimentele și
buna dispoziție a membrilor grupului. Știe să delege sarcini, întărește coeziunea
grupului.
o CÃUTÃTORUL RESURSELOR este orientat spre relațiile umane. El manifestă o
curiozitate nestinsă față de tot ceea ce-l înconjoară.Are tendința de a fi impulsiv,
dar poate fi un bun negociator.
o TERMINATORUL este atent la detalii, își respectă programul. Un terminator
extrem poate acționa împotriva încheierii acțiunii deoarece întotdeauna există o
îmbunătățire care poate fi făcută. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane
nu au aceleași standarde ca și el.
o SPECIALISTUL este preocupat de obținerea de cunostințe specializate. Deciziile
luate pe baza cunoștințelor pe care le posedă sunt dintre cele mai bune. Nu mulți
oameni sunt atat de perseverenți încât să devină specialiști, dar cei care devin
sunt foarte valoroși. Deciziile care se bazează pe cunoștințele lor sunt, în general,
corecte.14

În sfera științelor sociale, negocierea este studiată prin prisma influenței pe care o
exercită reciproc, partenerii aflați într-un proces de negociere. Cercetările efectuate 15în

14
RĂŞCANU, RUXANDRA; Psihologie şi comunicare; 2002: http://ebooks.unibuc.ro/psihologie/rascanu/6-1.htm
15
DEEPAK MALHOTRA, MAX BAZERMAN; Psychological Influence in Negotiation: An Introduction Long Overdue.
Revised and Resubmitted to Journal of Management January 8, 2008:
http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/08-058_17eca3fb-6891-4572-a8f0-7f25a4b92729.pdf

6
ceea ce privește persuasiunea au luat în calcul forțele care îi permit unui individ să
determine schimbarea atitudinii și comportamentului unui alt individ .
În psihologia comunicării, se vorbeşte de o aşa numită “Lege psihologică a
reciprocităţii”, lege conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimţi
automat dorinţa de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb (Bruno Medicina,
Manipulaţi şi evitaţi să fiţi manipulaţi, Idei de Afaceri, anii 1996 şi 1997). 16Chiar dacă
nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem
datori, că ar trebui să dăm.
Ca urmare a acţiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere
ajunge sa fie guvernată de principiul acţiunilor compensatorii.17

Kelman consideră că există trei tactici principale de persuasiune: sancțiunea,

charisma personală și credibilitatea.18

Kipnis, Schmidt, și Wilkinson au elaborat 7 tactici generale de influențare:

argumentarea, coaliția, ingrațierea, schimbul, asertivitatea, apelul la autoritatea
superioara și sancțiunile.19

Spre exemplu, negociatorii vor încerca deseori să construiască coaliții puternice

cu scopul diminuării alternativelor partenerului de negociere, să se implice în schimburi

16 RĂŞCANU, RUXANDRA; Psihologie şi comunicare; 2002: http://ebooks.unibuc.ro/psihologie/rascanu/6-1.htm

17STEFAN PRUTIANU; Manual de comunicare si negociere in afaceri Vol. 1 – Comunicarea; Editura POLIROM; Iasi; 2000

18
DEEPAK MALHOTRA, MAX BAZERMAN; Psychological Influence in Negotiation: An Introduction Long Overdue.
Revised and Resubmitted to Journal of Management January 8, 2008:
http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/08-058_17eca3fb-6891-4572-a8f0-7f25a4b92729.pdf

19
IDEM

7
pentru a crea valoare, și să foloseasca argumente clare, ordonate logic în raport cu
interesele sale, pentru a-și putea astfel justifica ofertele20.

Cu toate acestea, concluziile unui experiment de negociere 21 care utilizează acest

cadru, relevă faptul că stilurile comportamentale de negociere sunt activate de seturi
diferite de elemente motivaționale și de climatul psihologic perceput. Rezultatele indică
faptul că negocierea este mai puternic influențată de predictori de personalitate și de
percepție decât de utilizarea convingerii reciproce. Interacțiunea dintre personalitățile
negociatorilor influențează de asemenea alegerea strategiilor de negociere.

Desigur că orice negociere este influențată și de metalimbajul şi limbajul

trupului, fiind factori care exercită o presiune psihologică mai mare şi mai subtilă decât
mesajele verbale. Printre acestea putem aminti: tonul şi inflexiunea vocii; accentuarea
cuvintelor; ritmul vorbirii şi pauzele; tusea sau căscatul; tăcerile; ascultarea activă;
zâmbetul şi încruntarea; privirile; mimica; postura; gestica; îmbrăcămintea; aspectul
exterior.22

În lucrarea lor privind teoria perspectivelor, Kahneman și Tversky (1979) au

demonstrat că indivizii evaluează perspectiva de a câștiga sau a pierde în raport cu
puncte de referință. Practic ei au observat că pentru majoritatea participanților, câștigul
"suplimentar" nu este la fel de plăcut ca câștigul inițial și o pierdere "suplimentară" nu
este la fel de dureroasă ca pierderea inițială. Relevanța acestui fenomen pentru influența
psihologică este clarificată atunci când luăm în considerare modul în care oamenii
răspund în mod obișnuit la următoarele două exerciții, adaptate din activitatea lui
Thaler (1985) și prezentate sutelor de directori corporatiști.23

20CONF. UNIV. DR. VIOREL IULIAN TĂNASE – „Psihologie economica” Curs universitar, I.D, 2017

21 BERTRAM I. SPECTOR; Negotiation as a Psychological Process;

http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/002200277702100404
22 RĂŞCANU, RUXANDRA; Psihologie şi comunicare; 2002: http://ebooks.unibuc.ro/psihologie/rascanu/6-1.htm

23DEEPAK MALHOTRA, MAX BAZERMAN; Psychological Influence in Negotiation: An Introduction Long Overdue.
Revised and Resubmitted to Journal of Management January 8, 2008:
http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/08-058_17eca3fb-6891-4572-a8f0-7f25a4b92729.pdf

8
 În primul exercițiu au creat un scenariu A conform căruia mergi pe stradă și
găsești o bancnota de 20 de dolari. În scenariul B mergi pe stradă dar de data asta
găsești o bancnotă de 10 $. A doua zi, pe măsură ce mergi pe o altă stradă, vei găsi o altă
bancnotă de 10 dolari. Astfel că în ambele scenarii participanții realizau același câștig, și
anume $20. Cu toate acestea, majoritatea a ales ca variantă optimă scenariul B.

În cel de-al doilea exercițiu 24scenariul X propune sa deschideți portofelul și

descoperiți că ați pierdut o bancnotă de 20 de dolari. În scenariul Y deschideți portofelul
și descoperiți că ați pierdut 10 $. În ziua următoare, veți pierde o altă bancnotă de 10
dolari. Aici ambele scenarii propuneau o pierdere de $20, astfel că de data aceasta,
participanții au spus că preferă scenariul X. După cum demonstrează aceste rezultate,
oamenii par a prefera să primească bani în mai multe tranșe și să-și piardă banii într-o
singură tranșă.

Relevanța potențială a acestui efect asupra influenței psihologice în negociere

este ușor de articulat: negociatorii pot dezagrega câștigurile celeilalte părți pentru a
maximiza plăcerea totală și pot agrega pierderile celeilalte părți pentru a minimiza
durerea totală.25

În general, în negociere, principiul aversiunii față de pierderi poate fi un

instrument puternic de convingere. Negociatorii au mai multe șanse să obțină sprijin
pentru propunerile lor, dacă acestea sunt formulate cu accentual pus pe pierderile care
îl privesc pe partener dacă acesta refuză propunerea respectivă, decât să enunțe
câștigurile potențiale dacă accepta propunerile.

24DEEPAK MALHOTRA, MAX BAZERMAN; Psychological Influence in Negotiation: An Introduction Long Overdue.
Revised and Resubmitted to Journal of Management January 8, 2008:
http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/08-058_17eca3fb-6891-4572-a8f0-7f25a4b92729.pdf

25 Idem

9
 Când se gândesc la o schimbare, oamenii sunt mult mai probabil preocupați cu
riscurile pe care le aduce schimbarea, decât cu riscul de a nu se putea înșiși schimba și
vor fi motivați să păstreze sistemele și credințele actuale. 26

Așadar, negocierea implică o încercare de a se adapta la schimbările apărute şi de

a diminua totodată dificultăţile, pentru a putea evolua. Din punct de vedere psihologic,
am putea spune că procesul de negociere este o metodă de a face faţă incongruenţei,
nepotrivirilor dintre ceea ce este şi ceea ce ai dori sau ar putea fi. ”O asemenea
incongruenţă invadează activitatea umană şi este esenţială funcţionării umane,
motivându-ne să încercăm să atingem noi obiective. Bruner susţine că tocmai gradul de
incongruenţă înglobat în sarcini este cel care determină limita superioară până la care
vom fi motivaţi să le stăpânim - să învăţăm activ”. 27

În concluzie, impactul personalității, percepiței, așteptărilor, persuasiunii și

interacțiunea acestor factori cu actul negocierii ramane un domeniu foarte interesant și
vast de cercetat.

26BERTRAM I. SPECTOR; Negotiation as a Psychological Process;

http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/002200277702100404

27 RĂŞCANU, RUXANDRA; Psihologie şi comunicare; 2002: http://ebooks.unibuc.ro/psihologie/rascanu/6-1.htm

10
 BIBLIOGRAFIE:

 CONF. UNIV. DR. VIOREL IULIAN TĂNASE; Psihologie economica- Curs

universitar, I.D; 2017
 DAN VOICULESCU; Negocierea, forma de comunicare in relatiile interumane; Ed.
Stiintifica, Bucuresti, 1991

 STEFAN PRUTIANU; Manual de comunicare si negociere in afaceri Vol. 1 –

Comunicarea; Editura POLIROM; Iasi; 2000

 RĂŞCANU, RUXANDRA; Psihologie şi comunicare; 2002:

http://ebooks.unibuc.ro/psihologie/rascanu/6-1.htm

 GILLES FERREOL; Dicționar de sociologie; Editura Polirom; Iași; 1998

Articole:

 BERTRAM I. SPECTOR; Negotiation as a Psychological Process;

http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/002200277702100404

 STEVEN P. COHEN; Improving the practice of management. Negotation is not a

competitive sport; Ivey Business Journal; July/August 2004:
http://www.negotiationskills.com/pdf/article_ivey04.pdf

 DEEPAK MALHOTRA, MAX BAZERMAN; Psychological Influence in Negotiation:

An Introduction Long Overdue. Revised and Resubmitted to Journal of Management
January 8, 2008: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/08-
058_17eca3fb-6891-4572-a8f0-7f25a4b92729.pdf

11