UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

STUDIU DE CAZ

“Modalități de raționalizare și modernizare a procesului decizional”

 INTRODUCERE

Pentru o bună perioadă de timp managementul a fost considerat o adevărată arta, talent
însuşit prin învăţarea din încercări şi erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe
creativitate, raţionament uman, intuiţie şi experienţă au fost folosite în rezolvarea problemelor de
acelaşi tip, şi aceasta în defavoarea metodelor cantitative şi a abordărilor ştiinţifice.
Complexitatea afacerilor şi a mediului de desfăşurare a acestora a crescut, însă simţitor în
ultimele decenii.

Una din caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în cadrul cărora se înscrie şi firma, o
constituie finalitatea, adică tendinţa de a evolua cu scopul realizării anumitor obiective. Luînd în
consideraţie universalitatea legii entropiei, potrivit căreia în natură ordinea tinde să se transforme
în dezordine, înseamnă că starea entropică este caracteristica şi sistemelor socio-economice.
Decizia constituie punctul central al activităţii de management, deoarece ea se regăseşte în toate
funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziei.
În acelaşi timp, necesitatea luării deciziei se manifestă şi în viaţa personală, unde se pot de
asemenea întîlni decizii complexe şi sofisticate, datorită, mai ales, consecinţelor pe care le pot
produce. Totuşi, deciziile manageriale implică o mult mai mare responsabilitate, deoarece orice
decizie influenţează activitatea întreprinderii, iar o hotărîre greşită/incorectă poate provoca un şir
de probleme, sau chiar o reacţie în lanţ care pînă la urmă poate aduce întreprinderea în pragul
falimentului. Şi atunci, efectele unor greşeli, se vor răsfrînge nu doar asupra firmei, dar şi asupra
persoanelor care au fost implicate în ea, cum ar fi conducerea, managerii superiori, angajaţii,
partenerii de afaceri, creditorii şi chiar poate trezi nemulţumirea întreagii societăţi.

Actualitatea lucrării este evidentă, decizia şi procesul de luare a ei, denumit şi procesul
decizional, ocupînd un rol important în sistemul de management. Asigurînd conducerii
posibilitatea de a atrage şi combina resursele disponibile, şi de a dirija procesul de producţie,
decizia managerială reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru o
anumită perioadă dată. Dat fiind faptul, că unei situaţii decizionale acelaşi obiectiv poate fi
înfăptuit pe mai multe căi, cu resurse diferite, se solicită din partea managmentului unităţii
economice o înaltă competenţă profesională şi responsabilitatea, atît în ceea ce priveşte stabilirea
variantelor posibile, evaluarea lor şi alegerea celei mai avantajoase, cât şi cu privire la
consecinţele acestora.

2
 Caracteristica generală S.A. Supraten
Societatea pe acţiuni “Supraten”, este o societate de tip deschis, iar durata sa de activitate
este nelimitată. Scopul principal al societăţii este obţinerea venitului de pe urma activităţii de
antreprenoriat.

Obiectul de activitate a S.A. „Supraten” este:

 fabricarea lacurilor şi vopselelor;

 fabricarea articolelor din lemn;
 comerţul cu ridicata al materialului lemnos;
 comerţul cu amănuntul al articolelor de fierărie, al vopselelor şi sticlei;
 comerţul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcţie şi
echipamentului sanitar.
Capitalul social al întreprinderii constituie 5889856, divizat în 420704 acţiuni ordinare
nominative cu valoarea nominală de 14 lei fiecare de aceeaşi clasă cu drept de vot. Adresa
juridică este MD – 2059, Republica Moldova, mun. Chişinău, str. Petricani, 84.
Societatea pe acţiuni “Supraten” a fost fondată în anul 1999. Iniţial societatea avea doar 3
membri şi confecţiona un sigur produs. Punîndu-şi drept scop intrarea pe piaţa din Republica
Moldova cu materiale de construcţii de cea mai inaltă calitate, compania a achiziţionat 1000 m2
pe teritoriul fabricii de frigidere care falimentase. În Germania, a fost achiziţionat echipamentul,
tehnologia, securizată cu furnizarea de materie primă. O anumită perioadă de timp la companie a
petrecut un inginer german, care s-a ocupat cu instruirea personalului. Iniţial se producea un
singur tip de material de construcţie - plăci din marmură. Această producţie era o inovaţie pentru
piaţa autohtonă, iată de ce S.A. “Supraten” imediat a oferit o pregătire gratuită a personalului
firmelor de construcţii în privinţa subtilităţilor de lucru cu acest material. Către 2005, S.A.
“Supraten” producea mai mult de 50 de tipuri de produse, care cuprind întreaga gamă de
materiale de construcţie, iar aria de producţie a acestora a ajuns la 3000 m2. Toate produsele
sunt însoţite de elementul decorativ, deja cunoscut de fiecare în Republica Moldova, pentagonul
multicolor şi logo-ul luminos pe fundal roşu.
Întreprinderea ţine mult la clienţii săi, astfel încît ei să fie mulţumiţi şi să primească
produse de cea mai înaltă calitate, de aceea indiferent de tipul noii producţii pe care S.A.
“Supraten” urmează să o producă, de fiecare dată se începe cu aplicarea celor mai moderne şi
celor mai buni practici. De exemplu, cînd compania iniţiază fabricarea unui produs complet nou
pentru activitatea sa - ferestre de înaltă calitate şi uşi pentru interior, de exemplu, se foloseşte
deja metoda de organizare întrebuinţată în producţie. Se achiziţionează echipamente de înaltă

3
calitate, de la producători europeni renumiţi. Pentru lucrul cu lemnul se achiziţioneată uscătoare
de vid ale firmei italiene “Masrell”, care efectuează un control complet computerizat al
umidităţii lemnului pe tot parcursul procesului de uscare. Pentru fabricarea ferestrelor a fost
montat un puternic centru computerizat al firmei Weining (Germania). Asemenea echipament în
Republica Moldova pîna nu demult nici nu a existat. Şi aşa se procedează cu toate componentele
procesului de producţie.

Funcţiunile întreprinderii S.A. „Supraten”

Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii depinde

de manifestarea în strînsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale, bineînţeles cu intensităţi
diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite.

Funcţiunile întreprinderii S.A. “Supraten” , sunt următoarele:

 funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
 funcţiunea de producţie;
 funcţiunea comercială;
 funcţiunea financiar-contabilă;
 funcţiunea de personal.
Funcţiunea de cercetare – dezvoltare

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare în S.A. “Supraten”, este reprezentată de ansamblul

activităţilor care se desfăşoară în vederea realizării obiectivelor din domeniul serviciilor, de noi
idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia. Printre principalele
activităţi pot fi enumerate:

a) cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, reprezentate de

ansamblul atribuţiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării aplicative
constînd în descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe;

b) investiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare la transformarea resurselor

materiale, financiare şi de muncă în capital fix, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi
reînnoirea fondurilor fixe existente;

c) organizarea muncii ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor

noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management a activităţii productive.

4
 S.A. “Supraten” constant execută cercetări profunde, legate de calitatea materialelor
utilizate la producere şi calitatea produselor finite. Principala dovadă acestei existenţi serveşte
prezenţa certificatelor de calitate ISO 9001:2000 la întreprinderea S.A. “Supraten”, care reuneşte
toate etapele, de la elaborarea şi terminînd cu fabricarea producţiei. Divizia de cercetare în
colaborare cu laboratorul de producţie se ocupă continuu cu crearea de noi şi mai bune produse.
În acelaşi timp, întreprinderea urmăreşte depăşirea cerinţelor de stat în domeniul reglementării
normelor ecologice. Sunt printre primii, din a cei care au început să producă vopsele fără solvenţi
(APEO-free) şi emailuri lucioase pe baza hidro cu caracteristici bune.

Funcţiunea de producţie

Funcţiunea de producţie grupează toate activităţile esenţiale ale firmei care se finalizează
cu obţinerea de produse sau servicii prestate. Realizarea acestei funcţii dă răspuns la întrebările:
ce producem?, cît producem?, prin ce tehnologii (cum) producem?, cu cît producem?. În cadrul
acestei funcţiuni se cuprind următoarele activităţi:

 programarea, pregătirea şi lansarea proceselor de producţie şi servicii;

 organizarea proceselor de muncă în conformitate cu prevederile tehnologiei;
 respectarea normelor economice privind consumurile specifice de resurse materiale
(energie, combustibil) şi cheltuieli;
 urmărirea şi evidenţa producţiei;
 controlul calităţii producţiei şi serviciilor;
 menţinerea în condiţii optime a parcului de maşini, a clădirilor şi terenurilor, activitatea
de transport intern;
 respectarea normelor de tehnica securităţii muncii.
Baza de producere a S.A. “Supraten” se compune din:

 diviziunea de producere a materialurilor de lacuri-vopsea solubile, materiale decorative-

fasad;
 fabrica pentru producerea amestecurilor uscate;
 laboratoare de testări ştiinţifice;
 diviziuni de reparatii mecanice.
Asortimentul materialurilor produse este cel mai răspîndit în Republica Moldova şi include
mai mult de 50 de mărci de amestecuri uscate pentru construcţie. Întreprinderea utilizează pentru
producere echipamente automatizate şi linii tehnologice moderne, precum şi materii prime de
înaltă calitate a liderilor globali, cum ar fi BASF, VAYER, DonWolf, RohuHaas. Pentru a

5
controla calitatea de intrare a materii prime, operaţiunile intermediare de testare şi control a
calităţii produselor fabricate, sunt expuse în laboratoarele ştiinţifice şi tehnologice, ce analog în
Moldova nu există! În Moldova, teste analoage pentru materialele produse în prezent, nimeni
altcineva nu poate face.

Funcţiunea comercială

Funcţiunea comercială impune realizarea în cele mai bune condiţii a aprovizionării tehnico-
materiale şi a desfacerii producţiei şi serviciilor pe piaţa internă şi externă. Activităţile specifice
acestei funcţii se referă:

 în procesul de aprovizionare la stabilirea necesarului de resurse materiale pe categorii,

stabilirea furnizorilor de resurse şi contactarea lor, negocierea tranzacţiei, încheierea
contractelor cu unii furnizori, aducerea în unitate a resurselor materiale, gestionarea şi
gospodărirea raţională a stocurilor;
 în domeniul desfacerii produselor finite activităţile se referă la stabilirea beneficiarilor
posibili, gestionarea produselor, contactarea beneficiarilor, negocierea tranzacţiei,
încheierea unor contracte, transportul şi predarea produselor şi serviciilor la timp, în
condiţiile şi la calitatea convenită;
 în activitatea de marketing: se referă la prospectarea pieţelor pentru a cunoaşte cerinţele
pieţei privind sortimentul şi calitatea, asigurarea publicităţii prin reclame şi prezentarea
produselor, participarea la târguri şi expoziţii, cunoaşterea segmentelor de piaţă pentru
care produce întreprinderea şi din care se aprovizionează cu factori de producţie.
În S.A. “Supraten” se adoptă ideea că cei mai importanţi factori interesaţi într-o organizaţie
sunt clienţii. Aceasta însă nu înseamnă neapărat că clientul are întotdeauna dreptate, ci înseamnă
că el reprezintă punctul de plecare al strategiei globale al organizaţiei. Astfel, tot mai multe
eforturi de marketing sunt investite spre satisfacerea preferinţelor oamenilor. În plus, o altă parte
a marketingului este orientată intenţionat spre crearea sau modificarea preferinţelor oamenilor.
Rolul de marketing într-o organizaţie este preluat de numeroase persoane. În primul rînd, în S.A.
“Supraten” toţi managerii, îndeplinesc, printre altele, şi rolul de marketing, prin aceea că studiază
şi evaluează capacitatea organizaţiei de a satisface cererile curente sau viitoare cu resursele pe
care le are.

Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţia financiar-contabilă grupează activităţi în domeniul:

 financiar: elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli, planificarea financiară,

6
 planificarea creditelor, obţinerea creditelor, urmărirea modului de folosire a resurselor
financiare, constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare, controlul
financiar intern, controlul gestionar de fond, inventarierea mijloacelor, respectarea
legislaţiei în vigoare şi a disciplinei financiare;
 evidenţei economice, ţinerea evidenţei primare (tehnic-operativă), a evidenţei contabile
şi statistice, întocmirea bilanţului, calculaţia costurilor;
 elaborează studii şi analize în vederea creşterii eficienţei capitalului fix, a vitezei de
circulaţie a mijloacelor circulante.
De cunoaşterea acestei funcţii depinde creşterea capacităţii de autofinanţare şi crearea
posibilităţilor de investiţii şi nivelul profitabilităţii unităţii. În cadrul întreprinderii S.A.
„Supraten” există mai multe direcţii care se ocupă cu realizarea funcţiunei financiar-contabile, şi
anume:

 Secţia Analiză Economică şi Prognozare;

 Contabiltatea;
 Direcţia Economico-Financiară, Relaţii cu Publicul şi Vînzări Directe.
Funcţiunea de personal

Funcţia de resurse umane (de personal) grupează activităţi cu privire la asigurarea forţei de
muncă, a ridicării profesionale a lucrătorilor, asigurarea condiţiilor de muncă şi salarizare. Astfel
de activităţi sunt:

 stabilirea necesarului de personal pe meserii;

 recrutarea, selecţionarea şi angajarea personalului necesar;
 aprecierea şi promovarea;
 aplicarea sistemelor de salarizare şi de repartizare a profitului;
 cursuri de instruire;
 schimb de experienţă cu unităţi din ţară şi străinătate;
 cursuri postuniversitare;
 prevenirea accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale;
 asistenţă juridică;
 protecţie socială.
În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” funcţiune de personal este realizată prin
intermediul Serviciului Personal şi Protecţia Muncii şi Centrului de Instruire.

7
 Analiza aplicării modalităților de raționalizare și modernizare a procesului
decisional în SA “Supraten”
În orice organizaţie indiferent de natura şi dimensiunea acesteia, se folosesc un şir de
metode şi tehnici care facilitează adoptarea deciziei manageriale. Şi în cazul S.A. „Supraten”,
pentru stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a
obiectivului, se utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi: grupul interactiv,
grupurile nominale.
Grupurile interactive. În cadrul S.A. „Supraten”, membrii unui grup interactiv au la
dispoziţie o agendă şi o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în general în
momentul în care liderul defineşte problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi
neorganizate şi constau din enunţarea de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este
aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toţi membrii grupului participă şi de a
contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind adopate prin vot.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura
participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună
un număr de angajaţi şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cît mai multe
alternative, pe care le expun pe rînd. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau o
tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea
tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se recurge la vot.
O altă metodă de elaborare şi selectare a deciziilor utilizată în cadrul întreprinderii S.A.
„Supraten” este şedinţa decizională. Şedinţa decizională este o metodă tradiţională de luare a
deciziilor în grup, şi este definită ca o metodă de soluţionare a unor sarcini, probleme sau situaţii
privind adoptarea unor decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informaţii sau
armonizarea unor atitudini pe baza comunicărei directe între un număr de participanţi, reuniţi
pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane împuternicite sau alese chiar de către
participanţi. În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” şedinţele decizionale au loc în fiecare zi de
luni, în orele dimineţei, unde timp de 2-3 ore se iau decizii în privinţa rezolvării problemelor
apărute pe parcursul săptămînii precedente, şi se decide un plan de acţiune pentru săptămîna ce
urmează. De obicei, şedinţa parcurge prin mai multe etape, şi anume:

1. pregătirea şedinţei, care constă în următoarele:

 specificarea ordinei de zi, care trebuie să conţină formularea precisă şi

clară a problemei/problemelor de soluţionat;
 stabilirea participanţilor;

8
  elaborarea documentelor care conţin informaţii pregătitoare necesare etc.
2. deschiderea şedinţei, care cuprinde:

 anunţarea de către conducătorul şedinţei a menirii şi obiectivelor şedinţei;

 convenirea, împreună cu participanţii, a duratei totale de desfăşurare a
şedinţei şi a timpului acordat luărilor de cuvînt;
3. derularea şedinţei, în care se urmăreşte:

 sublinierea contribuţiilor semnificative pentru rezolvarea problemei;

 controlul intervenţiilor care se dovedesc excesive ca durată sau
nepotrivite ca mod de exprimare.
4. închiderea şedinţei, prin:

 limitarea duratei acesteia;

 punctarea principalelor decizii luate şi a eventualelor puncte de vedere
divergente exprimate în vederea transmiterii întocmai în ziua următoare, sub
formă scrisă, către participanţi.
5. evaluarea rezultatelor, efectuată de către conducătorul şedinţei împreună cu un colectiv
restrîns de colaboratori.

Un alte tip de adopatre a deciziei este metoda arborelui decizional. Metoda dată este una
de optimizare a deciziilor în condiţii de risc. Denumirea metodei provine de la asemănarea
graficului ce se va construi ca un arbore culcat. Aplicarea metodei în cauză presupune
parcurgerea următoarelor etape:

 Stabilirea momentelor aleatoare şi a celor de decizie, precum şi a alternanţei lor.

 Culegerea informaţiilor privind alternativele posibile
 Reprezentarea arborelui decizional
 Calculul speranţei matematice, potrivit conceptului roll-back, adică pornind de la
ultimele noduri decizionale şi mergînd pînă la nodul iniţial. Varianta optimă este cea care are cea
mai mare speranţă matematică.
 Avantajul principal, şi cauza care a facut ca întreprinderea analizată sa recurgă la
această metodă constă în prevederea implicaţiilor unor decizii succesive, eşalonate uneori pe
perioade de cîţiva ani.
Principalele limite ale metodei constau în:

-posibilitatea determinării doar a 2-3 alternative decizionale care reflectă situaţii extreme;

9
 -erorile mici care pot apărea în determinarea probabilităţilor de producere a evenimentelor
aleatorii pot avea repercusiuni majore asupra valorilor finale. Pe lîngă acestea mai sunt utilizate
şi aşa tehnici ca : Tehnica de definire corectă a problemelor. Aceasta porneşte de la premiza că
majoritatea erorilor apărute în rezolvarea problemelor se datorează definirii incorecte a lor.
Pentru a ajuta la definirea corectă a problemelor reale se recomandă utilizarea unei diagrame a
cauzelor şi efectelor şi a unei proceduri de diagramizare a problemei. Pentru folosirea corectă a
acestei tehnici managerul general listează toate problemele, a simptomele şi a problemele
adiacente cu problema în cauză şi desemnează legăturile cauzale care există între acestea.
Tehnica reversal este utilizată de către managerii intreprinderii pentru a privi problema din alt
punct de vedere decît cel clasic; această tehnică constă în abordarea problemei de la coadă la cap.
Există o serie de alte tehnici, dintre care amintim: paginile de verificare - urmăresc să separe
sferele de influenţă în cadrul unei perioade de timp; graficul Pareto - permite identificarea
problemelor mai grave; histograma permite rezolvări grafice; cu diagrame scatter se identifică
locurile care prezintă defecte în activitate; graficele de control - monitorizează procesul de
producţie. Dintre metodele utilizate în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” putem enumăra
următoarele : metoda orientată cantitativ, metoda orientată spre decizii, metoda orientată spre
probleme, metoda orientată spre oportunităţi.

Metoda orientată cantitativ. Aplicarea acestei metode include în sine parcurgerea

următoarelor etape :

1. Observaţia - constă în observarea atentă de către echipa managerială a fenomenului

care defineşte problema: fapte, opinii, simptome, etc. În acest pas are loc identificarea problemei.

2. Definirea problemei reale - se realizează printr-o analiză atentă realizată de către

specialiştii implicaţi în procesul decizional, a tuturor factorilor şi a tuturor părţilor implicate în
problema respectivă.

3. Dezvoltarea de soluţii alternative - se dezvoltă diferite evoluţii ale acţiunii sau diferite
soluţii pentru problema reală. Managerii prin utilizarea calculatorului dezvoltă modelele
cantitative.

4. Selectarea soluţiei optime – managerii evaluează diferitele modele cantitative/soluţii

pînă se gaseşte una optimă. Există modele standard care realizează acest lucru. Dacă relaţiile
matematice sunt prea complexe, atunci specialiştii implicaţi în luarea deciziilor dezvoltă un
model propriu pentru alegerea soluţiei optime sau se pot realiza analize de sensitivitate.

10
 5. Verificarea soluţiei optime - presupune determinarea unei populaţii ţintă şi
implementarea soluţiei pe această populaţie.

6. Stabilirea controalelor adecvate - o soluţie ramîne optimă atîta timp cît între factori se
păstrează relaţiile iniţiale. Pentru un control efectiv al soluţiei se poate stabili un sistem de
monitorizare care permite feedback-ul diferitor manageri. Această metodă se aplică în cazul
problemelor bine structurate şi se pot utiliza modelul programării liniare ca model standard în
cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a resurselor de producţie pentru o firmă pe baza
unui cost de bază minim. Metoda orientată spre decizii. Această metodă conduce la soluţii
satisfăcătoare, şi nu optime, din acest motiv se aplică, de obicei, în cazul în care prima metodă
nu este utilizabilă. Alegerea acestei metode în cadrul procesului decizional nu presupune faptul
că managerii renunţă la ideea de a găsi rezultatul optim, ci doar că ei admit că de la un anumit
nivel, această optimizare este prea scumpă, consumă prea mult timp şi este foarte dificilă
obţinerea informaţiilor necesare pentru a încerca să se analizeze problema din punct de vedere al
optimului. Metoda poate fi aplicată cu succes, de exemplu pentru analiza creditelor nerentabile
acordate de o instituţie bancară. Şi această metodă, ca şi oricare altă metodă, pentru aplicare cere
parcurgerea anumitor etape, şi anume :

1. Inteligenţa – managerii împreună cu echipa de specialişti implicaţi în procesul de luare

a deciziilor, caută în mediu condiţiile care impun decizia sau, cu alte cuvinte, recunosc problema.
Constă, în principal în colectarea de către manager a datelor care să-i permită definirea clară a
problemei şi oferirea a câtorva idei asupra soluţiilor posibile.

2. Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea şi analizarea diferitelor cursuri de acţiune

posibile. Presupune manipularea datelor obţinute pentru a dezvolta diferite soluţii alternative ale
problemei.

3. Alegerea – decidenţii evaluează alternativele şi selectează cele mai bune dintre cele
dezvoltate în faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei soluţii satisfăcătoare. Se
poate utiliza analiza de sensitivitate.

4. Implementarea – în această etapă a metodei date, decidenţii pun soluţia în practică.

5. Controlul - constă în monitorizarea rezultatelor şi realizarea eventualelor ajustări

necesare.
Metoda orientată spre probleme. Această metodă se concentrează pe examinarea
mediului, pentru a explora problemele viitoare care vor avea impact asupra întreprinderii.
Etapele execuţiei metodei sunt descrise în continuare.
11
 1. Generarea – personalul implicat în luarea deciziei abordează problemele importante
pentru organizaţie. Analiza este forward-looking în procesul de căutare a viitoarelor probleme,
iar apoi este backward-looking deoarece este necesară evaluarea relaţiilor cauză-efect pentru
fiecare problemă.

2. Evaluarea - specialiştii examinează problema din punctul de vedere al interesului

managerilor. Se efectuiază analize cost-beneficiu pentru a determina impactul soluţiei asupra
aspectelor financiare ale organizaţiei.

3. Validarea - în această etapă au fost deja selectate problemele care sunt demne de atenţia
managerilor. Executivul se întâlneşte pentru a le valida şi pentru a stabili ordinea în care aceste
probleme selectate trebuie rezolvate.

4. Stabilirea limitelor - se stabileşte domeniul de acţiune pentru fiecare problemă.

5. Stabilirea soluţiilor - se realizează în două moduri: se găseşte soluţia optimă printr-o

abordare cantitativă sau abordarea centrată pe decizii. Alegerea se face în funcţie de tipul
problemei ce trebuie rezolvată.

6. Implementarea – soluţia se transformă în practică

Metoda orientată spre oportunităţi. Accentul principal se pune pe identificarea

oportunităţilor pentru firmă. Etapele sunt următoarele:

1. Explorarea – decidenţii identifică problema şi oportunităţile pentru îmbunătăţirea

operaţiilor firmei.

2. Selectarea - odată ce oportunităţile au fost identificate, se determină care dintre ele

trebuie explorate de managementul de vârf. Aceasta trebuie să se constituie în factori critici de
succes ai firmei, iar pentru analiza lor se utilizează analiza cost-beneficii.

3. Examinarea graniţelor – decidenţii fac observarea mediului pentru a identifica

oportunităţile care pot apărea şi stabiliresc graniţele corespunzătoare pentru elaborarea şi
implementarea soluţiei.

4. Soluţiile - managementul alege oportunitatea cea mai bună dintr-un set de oportunităţi
fezabile.

5. Implementarea - oportunitatea aleasă se monitorizează şi implementează facîndu-se

eventual ajustările necesare.

12
 Propuneri cu privire la raționalizarea procesului decisional

Orice antreprenor sau întreprinderii a cărui gen de activitate este legat într-o oarecare
măsură cu transportul, mai devreme sau mai tîrziu întîmpină probleme, care în mod direct pot
influenţa creşterea cheltuielilor şi micşorarea profitului:

- utizarea de către personal a vehiculelor în scopuri personale;

- consumul excesiv de combustibil;
- devieri de la rută;
- furturi sau staţionări neîntemeiate a transportului etc.
În cadrul întreprinderii S.A. “Supraten” nu se poate afirma că există astfel de probleme, dar
nici nu se poate dovedi contrariul, deoarece nu există un control bine definit. Deoarece nu există
acest control, în firmă apar întrebări ca:

- Cît de eficient sunt utilizate unităţile de transport şi timpul managerilor pe vînzări?

- În ce măsură este respectat traseul de deplasare şi graficul staţionărilor?
- Care este nivelul de utilizare, în scopuri personale, a fiecărei unităţi de transport şi care sunt
pierderile în urma fraudării datelor despre kilometrajul real parcurs?
- În ce măsură este respectată viteza legală de deplasare şi care este riscul producerii
accidentelor rutiere din vina şoferilor?
- Care este probabilitatea recuperării unităţii de transport în caz de furt, fără a cunoaşte locaţia
curentă a acesteia?
- Care este suma totală a pierderilor ce pot fi evitate atunci cînd toate unităţile transport sunt
utilizate într-un mod eficient?
Pentru a putea răspunde la această întrebare este necesară, Se propune implementarea unui
proiect, care constă în introducerea unui control strict a autovehiculelor a managerilor pe vînzări
directe, astfel monitorizînd activitatea lor. Informaţiile obţinute în urma acestui control, vor fi
foarte necesare întreprinderii, fiind apoi utilizate în fundamentarea unor decizii importante
pentru companie. Monitorizarea va fi efectuată prin intermediul sistemei globale de poziţionare
prin satelit GPS. Sistemul de monitorizare a autovehiculelor prinl GPS- reprezintă un sistem
informaţional de monitorizare on-line a unităţilor de transport, 24 de ore din 24, 7 zile pe
săptămînă. Cu acest sistem se poate determina în orice moment locaţia exactă a unităţii de
transport, viteza de deplasare, traseul parcurs şi locurile unde a staţionat acesta. Aceste informaţii
sunt stocate pentru o perioadă îndelungată de timp, fapt care va permite, de asemenea, o
monitorizare post-factum a unităţii de transport.

13
GPS monitorizarea are cîteva trăsături unice, care pot fi rezumate după cum urmează:

Viteza:

Vitezele maxime teoretice pîna la 171.2 kilobiţi pe secundă (kbps) sunt obţinute cu ajutorul GPS-
ului folosind opt căi de acces în acelaşi timp. Acest fapt face ca GPS-ul să fie de trei ori mai
rapid decît viteza de transmisie posibilă pe reţelele de comunicaţii din ziua de astăzi şi de zece
ori mai rapid decît serviciile de transfer de date rapid (CSD) pe reţelele GSM.

Conectarea imediată:

GPS facilitează conectările immediate, adică informaţia poate fi trimisă sau primită imediat ce
apare o necesitate. Nu este nevoie de conectare prin dial-up. De aceea, ne referim cîteodată la
utilizatorii GPS ca fiind "întotdeauna conectaţi". Viteza este una dintre avantajele GPS-ului în
momentul în care este comparat cu CSD. Viteza mare şi conectarea imediată este o trăsătură
foarte importantă pentru aplicaţiile în timp critic.

Localizare pe laptop sau calculator:

Se pot localiza mai multe vehicule în acelaşi timp. Programul de localizare se instalează direct pe
calculator şi nu se platesc hărţi sau alte servicii.

Localizarea se face în timp real, astfel, oricînd se poate vizualiza unde se află o anumită maşină
sau toate maşinile selectate precum şi viteza de deplasare a acestora, doar cu un singur click.

Se ţine şi o arhivă a traseului parcurs, astfel încît este posibilă oricînd vizualizarea traseului care
l-a avut o maşină la o anumită dată şi oră, viteza cu care a rulat cît şi timpul de staţionare.
Avantajele acestui sistem de monitorizare sunt următoarele:

- Reducerea cheltuielilor de intreţinerea şi exploatarea transportului (deservirea tehnică,

combustibil, etc).
- Creşterea veniturilor companiei, datorită reducerii utilizării autovehiculelor în interes
personal şi a fraudării datelor despre kilometrajul parcurs.
- Evaluarea corectă a necesităţilor de extindere a parcului auto.
- Reducerea cheltuielilor de reparaţii sau înlocuire a vehiculelor în urma accidentelor rutiere,
datorită disciplinării şoferilor prin monitorizarea vitezei de deplasare.
- Reducerea pierderilor în urma furturilor sau a staţionării neîntemeiate a transportului.

14
- Reducerea pierderilor cauzate de staţionarea neproductivă în reparaţii, datorită planificării
reparaţiilor regulamentare în baza datelor obiective despre kilometrajul real parcurs de
fiecare unitate de transport în parte.
- Reducerea cheltuielilor pentru convorbirile telefonice.
- Amplificarea rulajului productiv al fiecărei unităţi de transport, ca urmare a reducerii
necesităţilor de extindere a parcului auto.
- Disciplinarea şoferilor(managerilor).
- Creşterea gradului de securitate a unităţilor de transport şi a persoanelor/bunurilor
transportate.
- Reducerea perioadei de transportare, datorită monitorizării rutei şi reducerea amenzilor
pentru întîrzieri.
Pe lîngă avantajele generale enumerate mai sus există şi alte efecte pozitive ce se vor putea
constata ca urmare a implementării monitorizării managerilor de vînzări directe la S.A.
„Supraten”, cum ar fi:

- Fiind conştienţi de faptul că sunt controlaţi managerii vor utiliza timpul lor de lucru eficient,
respectînd cu stricteţe atribuţiile de serviciu;
- Se va controla veridicitatea rapoartelor săptămînale prezentate de către manageri, precum şi
respectarea planului de lucru săptămînal prezentat la începutul fiecare săptămîni;
- Se vor putea determina care sunt cheltuielile reale pentru transport a managerilor pe vînzări
directe;
- Va fi posibilă implementarea sistemului de remunerare prin rezultate, celor mai disciplinaţi
angajaţi oferindu-se prime şi ulterioare ridicări în post;
- Se va majora numărul clienţelor, iar ca rezultat,
- Va creşte volumul vînzărilor;
- Vor avea loc modificări favorabile în controlul managerial generîndu-se permanent
informaţii complete;
- Informaţiile generate vor putea fi utilizate în procesul decizional, la stabilirea problemelor şi
alternativelor decizionale etc.

15
 Concluzii
Folosind literatura de specialitate, selectînd informaţii cu privire al structura graduală,
noţiuni, principii, metode, indice ale acestei ştiinţe am dedus că informaţia din proiect trebuie să
servească pentru toţi utilizatorii. În proiectul dat s-a cercetat derularea procesului decizional atît
din punct de vedere teoretic, cît şi din punct de vedere practic, fiind analizat în cadrul
întrepriderii S.A. “Supraten”.

Scopul şi sarcinile propuse la introducere au fost atinse pe parcursul elaborării proiectului,

astfel fiind descrise şi analizate cele mai importante noţiuni a deciziei şi procesului decizional,
tipologia şi elementele componente a lor, precum şi tehnicile şi metodele decizionale. La nivelul
unităţii economice s-a analizat situaţia economico-financiară, eficacitatea şi eficienţa
managementului. De asemenea s-a studiat derularea procesului decizional şi metodele
decizionale utilizate în cadrul întreprinderii, iar ca urmare a identificării unor lacune şi deficienţe
atît în sistemul decizional, cît şi în sistemul manageriale s-au formulat unele căi de amplificare a
eficacităţii şi eficienţei managementului antreprenorial, descrise în ultimul capitol al proiectului
respectiv.

16
 Bibliografie
1. Cole, Gerald A., Management. Teorie şi practică, Ştiinţa, Chişinău, 2006
2. Crainer, S., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată …şi 21 dintre
cele mai proaste, Editura Teora, Bucureşti, 2002
3. Filip, Florin Gheorghe, Decizie asistată de calculator. Decizii, decidenţi, metode şi
instrumente de bază, Editura Tehnica & Editura Expert, Bucuresti, 2002
4. Grădinarul, D., Grădinaru, P., Simulări decizionale, suport de curs, Piteşti, 2006
5. Mereuţă, C., Simulări decizionale, suport de curs pentru master, Piteşti, 2005
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
7. Nicolescu, O., Ghidul managerului eficient, volumul 2, Bucureşti, 1994
8. Rădăceanu, E., Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe, Editura
Militară, Bucureşti, 1985
9. Rusu, Elizabeta, Decizii optime în management, prin metode ale cercetării
operaţionale, Bucureşti, 2001
10. Revista, Contabilitate şi audit, nr.4, 1998
11. www.supraten.md
12. www.GPSportal.ru
13. www.moldcell.md

17