Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
RISCULUI
1
CUPRINS
2
1. Privire de ansamblu asupra riscului
În dimensiunea sa istorică, riscul este un concept tânăr şi în acelaşi timp
unul din puţinii termeni de afaceri cu origini directe în mediul comercial şi
financiar şi nu derivat din vocabularul militar, psihologic sau ştiinţific.
În timp ce în anii ‘70 “riscul” era o noţiune asociată în special cu ştiinţele
naturii şi mai puţin cu teoria financiară şi a asigurărilor, în ultimii ani, conceptul
de risc a câştigat importanţă în rândul decidenţilor din lumea afacerilor. În acest
context, economiştii americani Harry M. Markovitz şi James Tobin, laureaţi ai
premiului Nobel, au jucat rolul de pionieri. Lucrările acestora s-au concentrat pe
conceptele de portofolii eficiente (portofoliul care asigură cel mai mare profit
pentru un nivel dat de risc sau, echivalent, cel mai mic nivel de risc pentru un
profit aşteptat).
Oricum, pe măsură ce metodele de evaluare ştiinţifică a riscului au devenit
mai sofisticate, societatea a acordat atenţia cuvenită conflictelor cu privire la
acceptarea riscului şi tehnologiile de evaluare. Conceptul de risc a câştigat
conotaţii generale care i-au permis expandarea către domenii diverse în
structurile societăţii moderne.
De ce a câştigat conceptul de risc o importanţă atât de mare în societatea
modernă ? De ce se defineşte societatea modernă ca o societate ” riscantă” ?
Sociologul german Nicklas Luhman a adus o contribuţie instrumentală
substanţială prin lansarea ideii că “riscul” reprezintă o formă generală prin care
societatea îşi descrie viitorul. Potrivit lui Luhmann, riscul este un concept care
trebuie deosebit de pericol. În timp ce riscul indică o pierdere posibilă viitoare
datorită deciziei unui alt agent, pericolul se relaţionează cu posibilitatea unei
pierderi cauzate de indecizie. Pe scurt, teza lui Luhmann susţine că viitorul este
total dependent de deciziile prezente. Această abordare are implicaţii importante
pentru analiza riscului.
În acest context, riscul este o problemă relaţionată cu procesul de luare a
deciziilor. Analiza este, deci, conectată cu problema generală de luare a deciziilor
în condiţii de incertitudine. Riscurile nu există obiectiv, ci sunt construite de
către agenţii care iau decizii, în timp ce părţile implicate în procesul de decizie,
posibili neparticipanţi la proces dar ţinte ale efectelor acestuia, ar putea percepe
acest fenomen ca pericol. Precum indică studiile psihologice ale percepţiei
riscului, această analiză are un impact semnificativ asupra atitudinii în faţa
hazardul potenţial. Posibilitatea de a ajunge la un consens în ceea ce priveşte
riscul scade semnificativ. Volumul mai mare de informaţie, transparenţa şi
comunicarea activă cu audienţa nu poate să rezolve, ci doar să reducă conflictele
privitoare la risc, întrucât problema rezidă în diferenţa de conţinut al fenomenului
abordat de către emitenţii de decizii şi receptorii de decizii.
Din perspectiva corporaţiei, este esenţială notarea faptului că riscul nu
face parte din know-how-ul organizaţional, deoarece acestea nu descoperă
3
riscurile ci şi le construiesc. O companie ia în considerare riscul “obiectiv” sau
“sistemic”, precum căderea unei anumite pieţe? Evident, nu. Ca exemplu, avem
crizele declanşate de unele fonduri de hedging în anii 90 sau forţarea pieţei
argintului de către fraţii Hunt în anii 70, crescând preţul argintului cu 2500% de
la 2$ la 52$/uncie. În ambele cazuri, au prevalat calculele riscului subiectiv ale
decidenţilor.
Cum îşi definesc companiile propriile riscuri şi cum şi le asumă în situaţii
de incertitudine? Luarea deciziilor în mediul modern este caracterizat de faptul
că neluarea vreunei decizii reprezintă de fapt o decizie: este imposibil să nu se ia
nici o decizie. Chiar şi neluarea vreunei decizii implică risc pentru decidenţi.
Cum se poate aborda provocarea deţinerii şi administrării riscurilor? Este o
chestiune simplă de preferinţă sau pregătire în a aştepta, care depinde radical de
tiparul istoric şi social al corporaţiei şi de comunitatea socială şi investiţională în
care aceasta operează. Corporaţiile care vor să-şi crească acceptabilitatea
expunerilor la risc trebuie să-şi construiască încrederea şi credibilitatea. Cel mai
bun remediu este transparenţa şi dezvăluirea de informaţii relevante privitoare la
identificarea şi managementul riscului.
4
Cele două puncte de vedere au în comun faptul că ambele privesc o
activitate viitoare, o oportunitate care are întotdeauna un anumit grad de
incertitudine.
Managementul riscului are un punct de vedere mai amplu în ceea ce
priveşte riscul, de exemplu în domeniul afacerilor, o situaţie de risc este atunci
când te afli în faţa unei oportunităţi de câştig, dar care se poate finaliza printr-o
pierdere.
În acest sens putem considera exemplul prezentat în figura 1.1. În această
figură sunt prezentate fluctuaţiile cotaţiilor la bursă a două societăţi A, respectiv
B. Se observă că preţurile ambelor acţiuni oscilează în jurul valorii de 20 de
unităţi monetare, în schimb oscilaţiile acţiunilor la societatea A sunt mai mici ca
amploare decât cele ale acţiunilor societăţii B. În acest sens putem spune că
investiţiile în acţiunile societăţii B sunt mai riscante decât în acţiunile societăţii
A, deoarece evoluţia cotaţiei acestora este mai puţin previzibilă, în schimb
beneficiile care pot fi obţinute sunt mult mai mari. Această situaţie are două
tăişuri, respectiv cu cât este mai mare şansa de a câştiga de pe urma acţiunilor
societăţii B, cu atât este mai mare neşansa pierderii de pe urma investiţiei
respective, deci investiţia în acţiunile societăţii B presupune asumarea riscului de
a pierde o sumă considerabilă.
40
30
Preţul
A
20
B
10
0
10
13
16
19
22
25
28
1
4
7
Ziua
5
În acest sens, când un eveniment de risc este privit din perspectiva
probabilităţii apariţiei acestuia, riscul creşte odată cu creşterea probabilităţii. De
exemplu, probabilitatea ca Pământul să fie lovit de o cometă în următorii o sută
de ani este aproape zero, deci majoritatea consideră acest fapt un eveniment cu
risc foarte mic, motiv pentru care nu este luat în considerare. Dar dacă cometa ar
lovi într-adevăr planeta, consecinţele ar fi catastrofale, viaţa pe Pământ ar putea
dispărea.
Totodată, un eveniment de risc dacă este privit din prisma impactului pe
care acesta îl poate avea, riscul creşte odată cu creşterea efectelor negative pe
care le generează. De exemplu, riscul de a fi înţepat de un ţânţar în Delta Dunării
este foarte mare, dar efectul înţepăturii de ţânţar este nesemnificativ, chiar zero.
Din acest punct de vedere cei care merg în Delta Dunării, consideră că acest risc
este nesemnificativ.
Ignoranţă Informaţii
totală complete
Incertitudine Risc
6
Se observă că nivelul informaţiilor poate varia de la o ignoranţă totală,
respectiv volumul informaţiilor zero, până la un set de informaţii complet, ceea
ce determină nivelul incertitudinii sau al riscului. Graniţa dintre incertitudine şi
risc este reprezentată de linia corespunzătoare nivelului minim de informaţii
necesare abordării situaţiilor de risc.
O zicală spune că „locul unde te afli depinde de locul unde stai”. Din acest
punct de vedere putem spune că în viaţă totul depinde de ceea ce faci pentru a
trăi, respectiv de activităţile întreprinse în acest scop. Având în vedere că orice
activitate este supusă riscului, se poate spune că existenţa înseşi este o continuă
asumare a unor riscuri. Pentru a putea cunoaşte aceste riscuri, o clasificare a lor
este foarte utilă în abordarea riscului. Una dintre cele mai utilizate clasificări ale
riscului este în funcţie de natura sursei care îl generează şi anume:
Riscul pur
Riscul în afaceri
Riscul proiectelor
Riscul operaţional
Riscul tehnologic
Riscul politic
Aceste categorii de riscuri nu sunt exclusiviste, ele putând fi regăsite în
activităţile practice în forme care se întrepătrund. De exemplu riscul tehnologic
se poate confunda cu riscul pur în cazul tehnologiilor spaţiale, când nu se cunosc
toate aspectele privind comportarea acestora pe Planeta Marte, sau riscul
operaţional poate contribui în mod substanţial la riscul proiectului.
Riscul pur
Pure risc, aşa cum este prezentat în literatura de specialitate americană, se
referă la acele riscuri care cauzează prejudicii sau pierderi materiale. Acestea mai
sunt numite şi riscuri asiguratorii, deoarece se pot lua măsuri financiare de
siguranţă în ceea ce priveşte efectele produse, măsuri cum ar fi poliţele de
asigurare care protejează asiguratul de consecinţele apariţiei evenimentului de
risc, iar în cazul în care acesta nu s-a manifestat asiguratul pierde prima de
asigurare.
Riscul în afaceri
În afaceri există întotdeauna riscul de a pierde, risc care este
contrabalansat de oportunitatea de a câştiga. Această şansă de câştig, deşi
presupune asumarea unor riscuri, antrenează afaceristul în acţiuni riscante care
pot aduce beneficii semnificative. Pentru ca aceste acţiuni să fie puse în aplicare,
şansa de câştig şi/sau volumul câştigului trebuie să depăşească probabilitatea sau
7
volumul pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o motivaţie materială
substanţială.
Din acest punct de vedere un mare afacerist este acela care îşi asumă
riscuri. Dacă este foarte precaut sau este împotriva riscului, afacerea nu poate
prospera pentru că nivelul riscului asumat este determinat întotdeauna de nivelul
şansei şi volumului câştigului.
Riscul proiectelor
Una din legile lui Murphy spune că: dacă ceva poate merge prost, atunci
sigur va merge prost. Orice proiect este un risc deoarece acesta este întotdeauna
un deschizător de drum, el nu are un trecut în spate care să asigure experienţa
necesară previzionării viitorul. Managementul riscului proiectelor asociază riscul
cu estimările, iar dacă estimările nu sunt corecte atunci nici riscul nu este corect
cuantificat, fapt ce duce la probleme majore în derularea proiectului.
Riscul operaţional
Riscul operaţional este asociat cu derularea anumitor operaţiuni sau
activităţi. Aici pot fi incluse riscurile legate de funcţionarea unei linii
tehnologice, de conducerea unei activităţi, de operarea unui calculator etc. Riscul
apare atunci când un anume eveniment afectează derularea operaţiunii sau
activităţii. De exemplu, dacă un autocar cu turişti rămâne în pană, acest fapt duce
la periclitarea programului turistic, deci afectează activitatea turistică a grupului.
Riscul tehnologic
Atunci când a fost terminată o activitate pentru prima dată, riscul ca
bugetul şi termenele să fie depăşite sau să nu fie atinse obiectivele propuse este
substanţial. Acest lucru se întâmplă adesea atunci când sunt utilizate tehnologii
avansate. Natura noilor tehnologii presupune riscuri în utilizarea lor datorită
incertitudinii atingerii scopurilor pentru care au fost proiectate. De exemplu, o
echipă poate termina o anumită sarcină în trei zile, dar în acest timp, din diverse
motive poate să apară o problemă tehnică la un utilaj, fapt pentru care lucrarea
întârzie echipa încă două zile. Această posibilitate de apariţie a unei defecţiuni
tehnice cu implicaţii în buna desfăşurare a unei activităţi reprezintă riscul
tehnologic.
Riscul politic
Se referă la situaţiile în care un factor de decizie este constrâns de factori
politici. De exemplu în cazul în care un investitor doreşte să construiască o
fabrică într-o ţară străină, acesta se poate confrunta cu o guvernare ostilă, care nu
îi permite o derulare a proiectului decât în anumite condiţii.
În cadrul unei organizaţii, riscul politic se referă la problemele generate de
politicile interne ale acesteia. De exemplu atunci când departamentul de
marketing promovează ideea unui nou produs, apar conflicte privind finanţarea
datorită departamentului economic în ceea ce priveşte investiţiile, deoarece
8
acesta consideră că bugetul de investiţii a fost depăşit, respectiv politica
investiţională a firmei nu permite finanţarea unui nou produs.
Sursele riscului provin atât din interiorul cât şi din exteriorul unei
organizaţii. Astfel putem distinge două categorii de surse şi anume: surse externe
şi surse interne.
Sursele externe – reprezintă acele surse de risc care sunt rezultatul unor
evenimente din afara organizaţiei. Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele
nu depind de activitatea internă a organizaţiei.
De exemplu, o lege sau o ordonanţă de guvern care afectează anumite
activităţi sau proiecte în derulare poate fi considerată o sursă externă de risc
pentru că nu este generată de organizaţie dar o afectează în mod direct.
Un alt exemplu de surse externe de risc găsim în domeniul competiţiei pe
o anumită piaţă de desfacere, unde există în permanenţă riscul ca o companie
concurentă să lanseze un produs nou, la un preţ mai bun, fapt ce determină
orientarea pieţei spre direcţii noi, afectând activitatea tuturor competitorilor.
Această sursă de risc este externă deoarece compania este afectată de ea, dar nu
este generată de aceasta.
Datorită faptului că în cazul riscul extern nu se pot lua măsuri de
prevenire, trebuie luate măsuri asiguratorii, cum ar fi introducerea în costurile de
fabricaţie au unei cote de risc în ceea ce priveşte sursa riscului extern, sau plata
unei poliţe de asigurare în cazul în care este posibil acest lucru.
9
privind utilizarea unor echipamente învechite, sau nu s-a descoperit faptul că acel
echipament tehnologic este învechit şi pune în pericol buna desfăşurare a
activităţii de producţie.
Cele mai grele situaţii de eliminare a sursei de risc interne sunt cele legate
de politica şi managementul organizaţional, datorită subiectivităţii personalului
din această categorie, pe de o parte, precum şi datorită faptului că sunt cele mai
puţin cunoscute pe de altă parte. De exemplu, când un manager nu ştie sau nu
vrea să ştie că deciziile sale nu sunt cele mai bune, apare riscul implementării
unor decizii care poate conduce la situaţii dintre cele mai nefavorabile
organizaţiei.
10
automat s-a pus problema dacă nu există riscul de prăbuşire a clădirilor, fapt ce i-
a determinat pe cei responsabili să ia decizia de evacuare.
Prin concatenarea riscurilor se identifică o înlănţuire de evenimente
riscante, urmând ca acestea să fie analizate împreună.
Această metodă are avantajul că prin analiza tuturor evenimentelor de risc
luate împreună se poate trage o concluzie privind urmările lor. Dacă sunt
analizate separat, pot interveni scăpări de raţionament, în principal datorită
faptului că orice eveniment din lanţ poate fi considerat nesemnificativ, iar
omiterea lui ar putea duce la concluzii greşite. Se poate ajunge astfel la diferenţe
notabile între o analiză concatenată a unor surse de risc, spre deosebire de o
analiză individuală a fiecărei surse în parte.
Un alt exemplu, în cazul catastrofei de la Mihăileşti din judeţul Buzău, în
anul 2004, când un autotren încărcat cu azotat de amoniu s-a răsturnat şi a
explodat, toate acestea puteau fi evitate prin luarea unor decizii privind
securitatea unor astfel de transporturi. Deşi existau la vremea respectivă
reglementări privind transporturile rutiere de substanţe periculoase, principala
vină în cazul Mihăileşti a fost datorată neincluderii acestor tipuri de transporturi
în lista celor periculoase.
De aici porneşte un adevărat lanţ de greşeli de raţionament. Neincluderea
în lista transporturilor periculoase a încărcăturilor de azotat de amoniu a fost
explicată de gradul scăzut de periculozitate a substanţei. Este ştiut că această
substanţă este inertă, nu are caracter exploziv decât în anumite condiţii. Cei care
au contribuit la lista transporturilor periculoase nu s-au gândit că această
substanţă, datorită modificării condiţiilor normale, poate deveni explozivă.
Se observă astfel că o analiză individuală a surselor riscului nu constituie
un raţionament corect. Dacă persoanele competente, s-ar fi gândit că un camion
care transportă astfel de substanţe se poate răsturna pe timp de ploaie, şi după
aceea pot exista scurgeri de motorină, iar o scânteie de la sistemul de aprindere
poate declanşa un incendiu care la rândul său să detoneze cele 20 de tone de
azotat, deci dacă ar fi concatenat tot lanţul de evenimente care pot duce la o
catastrofă, atunci sigur ar fi introdus acest tip de transport în lista celor de mare
risc, iar măsurile de siguranţă impuse în aceste cazuri ar fi putut evita catastrofa
de la Mihăileşti.
11
Primul pas în procesul de management al riscului constă în planificarea
acestuia, respectiv stabilirea persoanelor care răspund de fiecare risc în parte, pe
toate nivelele ierarhice şi pe toate categoriile de risc. Ca în orice altă activitate de
planificare, nici în planificarea riscului nu sunt acceptate erori, deoarece acestea
pot conduce la consecinţe dintre cele mai nefavorabile. Activitatea de planificare
presupune răspunsul la câteva întrebări esenţiale, şi anume:
Cine are cea mai mare responsabilitate în procesul de
management al riscului?
Cum trebuie să fie canalizat efortul de abordare a
riscului?
Ce instrumente şi metode se pot utiliza?
Al doilea pas al procesului de management al riscului presupune
orientarea eforturilor în identificarea tuturor surselor posibile de risc care ar putea
afecta în orice fel derularea proiectului sau a activităţii analizate. Această
activitate de identificare presupune realizarea unui brainstorming a mai multor
categorii de specialişti, care cu ajutorul instrumentelor şi metodelor specifice
domeniului în care se face analiza trebuie să descopere toate punctele vulnerabile
ale proiectului. Activitatea de identificare a surselor de risc se concretizează într-
o listă de posibile evenimente cu probabilităţile de apariţie şi efectele pe care
acestea le pot avea. Scopul principal al identificării riscului este acela de a evita
situaţiile în care managerul poate ajunge atunci când este surprins de un
eveniment nedorit, eveniment care în general afectează în mod negativ proiectul
în derulare.
Situaţiile prezentate mai sus sunt pur teoretice, în practică se poate
observa că este aproape imposibil să se determine absolut toate sursele de risc.
De exemplu în cazul World Trade Center, New York 2001, au fost anticipate o
multitudine de scenarii de atentate teroriste sau accidente aviatice care pot afecta
structurile celor două clădiri. Aceste scenarii au identificat surse reale de risc, dar
nu au putut anticipa situaţiile petrecute în fatidica zi de 11 Septembrie.
Principalul motiv al neluării în calcul a acestor surse de risc, s-a dovedit a fi
depăşirea imaginaţiei umane, deci faza de identificare a riscurilor nu a dat
rezultatele cele mai bune, motiv pentru care procesul de management al riscului a
eşuat.
Analiza riscului este procesul de examinare atât calitativă cât şi cantitativă
a impactului pe care îl poate avea fiecare risc în parte în cazul în care acesta se
manifestă în derularea proiectului sau a activităţii. În acest sens se urmăresc
aspecte de genul: Dacă se petrece evenimentul X atunci ... sunt puse în pericol
vieţi omeneşti, există pierderi financiare, este afectată imaginea organizaţiei şi
aşa mai departe.
Răspunsurile la acest tip de întrebări reprezintă faza de analiză a riscului.
În această fază a procesului de management al riscului, managerul trebuie să
estimeze impactul pe care îl poate avea apariţia unui eveniment de risc asupra
activităţii sau proiectului în derulare, estimare care se concretizează în aprecieri
calitative şi cantitative a efectelor produse de manifestarea acestuia..
12
În funcţie de probabilitatea şi dimensiunea impactului evenimentului de
risc, managerul poate lua sau nu în calcul situaţia respectivă. De exemplu, există
riscuri cu o probabilitate mare şi un impact mare, riscuri care sunt demne de luat
în calcul, dar există şi situaţii în care este o probabilitate mică de apariţie a unui
eveniment cu implicaţii nesemnificative care nu mai necesită o atenţie deosebită
(riscul ca o garnitură de metrou să fie lovită de o pasăre).
Pasul patru în procesul de management al riscului constă în elaborarea
strategiilor de abordare a riscurilor identificate şi analizate anterior. În acest sens
există o serie întreagă de metode şi proceduri cu ajutorul cărora se pot stabili
tactici de abordare. De exemplu anumite riscuri, cum ar fi riscul de accident, pot
fi transferate către terţe persoane (o companie de asigurări), sau în situaţia în care
riscul este de natură financiară se poate include în bugetul de venituri şi
cheltuieli, de exemplu devalorizarea în timp a unei investiţii se poate acoperi prin
constituirea unor provizioane.
Principalul scop al acestei etape este acela de a pune managerul şi
organizaţia pe care acesta o conduce la adăpost de producerea unor de
evenimente de risc. În acest sens, revenind la cazul World Trade Center,
specialiştii care au proiectat clădirile au avut în vedere un eventual atac terorist
asupra acestora şi au luat în considerare necesitatea unei evacuări eficiente a
tuturor persoanelor din clădire. Pentru a realiza acest lucru, ei au proiectat
structura scărilor cu un grad de rezistenţă ridicat, lucru care s-a dovedit eficient în
ziua respectivă, deoarece acestea nu au fost afectate de impact şi au putut face
faţă evacuării. La fel, clădirea Pentagonului a rezistat „eroic” impactului datorită
proiectării şi construirii modulare a acesteia.
Ultimul pas al managementului riscului este monitorizarea şi controlul.
Această activitate reprezintă faza care închide ciclul procesului de management
al riscului, aici efectuându-se operaţiuni care în anumite situaţii pot relua întregul
proces, respectiv se revine la primul pas. Rolul acestei faze este prezentat în
figura 1.3.
În practică, se observă că faza a cincia se utilizează doar atunci când
evenimentul de risc s-a manifestat, odată cu el apărând şi efectele. Acest lucru s-a
observat şi la World Trade Center, şi la Mihăleşti şi în aproape toate cazurile în
care riscul nu a fost identificat, analizat şi în consecinţă nu s-au luat măsuri
asiguratorii, acesta s-a manifestat şi ia pus în dificultate pe cei responsabili.
Am observat că în practică este aproape imposibil să se identifice toate
riscurile, faza de monitorizare şi control a riscului este foarte necesară pentru a
putea evita situaţiile surpriză. Deci scopul principal al acestei faze este acela de a
cunoaşte apariţia unor situaţii noi de risc, sau apariţia unor modificări ale
parametrilor existenţi, preîntâmpinând astfel posibilele surprinderea managerului
cu evenimente necunoscute.
13
Identificarea
riscului
Este un risc
NU semnificativ?
DA
Analiza cantitativă şi
calitativă a risului
Stabilirea strategiilor
de abordare a
riscului
Monitorizare şi
control
14
2. Identificarea riscului
De ce au pierdut atâţia oameni sume mari de banii la FNI? Răspunsul
este acela că nu au identificat riscurile investiţiei făcute. Dacă persoanele
respective ar fi conştientizat faptul că un profit de 120% pe an nu se poate obţine
decât prin asumarea unui risc pe măsură, aproape sigur, fie nu ar mai fi investit
într-un număr aşa mare, fie nu s-ar fi plâns nimeni de pierderea suferită.
Procesul de identificare a riscurilor este primul pas în demersul activităţii
de management al riscului. Acesta îşi propune să descopere toate sursele posibile
de risc cu scopul eliminării sau diminuării efectelor pe care acestea le pot
produce. În urma procesului de identificare a riscului, analiştii pot cuantifica
aceste riscuri şi pot stabili moduri de abordare a lor cu scopul de evita situaţiile în
care managerul sau organizaţia este surprins(ă) de evenimente necunoscute.
Identificarea riscurilor se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:
Chestionare
Brainstorming
Jurnale
Modele comportamentale
Diagrame
Diagramele de flux
Şedinţe periodice cu personalul implicat
2.1 Chestionarul
15
În contextul utilizării tehnicilor de calcul şi a programelor specializate,
chestionarele sunt o implementare a inteligenţei artificiale, ele regăsindu-se astăzi
în multe utilizări practice cum ar fi: sisteme de siguranţă a zborurilor,
computerele de bord ale automobilelor, sisteme de pază şi securitate etc.
Chestionarele sunt de un real ajutor în procesul de management al riscului
deoarece prin intermediul lor se poate identifica riscul înainte de a lansa în
execuţie un proces. Pentru exemplificare considerăm o situaţie de identificare a
riscului într-un proiect. În acest sens se are în vedere un chestionar cu 19 puncte
de control, fiecare dintre ele având trei variante cu câte un anumit punctaj:
16
9. Au fost stabilite canale de distribuţie?
a) Da (1 p)
b) Da, dar nu sunt foarte bune (2 p)
c) Nu (4 p)
10. Se poate asigura necesarul de resurse pentru proiect?
a) Toate resursele sunt asigurate (1 p)
b) Doar resursele importante sunt asigurate (2 p)
c) Nu s-a asigurat nici o resursă necesară (4 p)
11. Se poate încadra proiectul în termenii stabiliţi?
a) Proiectul se poate finaliza înainte de termen (1 p)
b) Proiectul se poate finaliza la termen (2 p)
c) Proiectul nu se poate finaliza la termen (4 p)
12. Echipa este bine organizată?
a) DA (1 p)
b) NU (4 p)
13. Echipa urmează limitele managementului proiectului?
a) Da, este o echipă disciplinată (1 p)
b) Da, dar este o echipă indisciplinată (2 p)
c) Nu, este o echipă complet indisciplinată (4p)
14. Nevoile clienţilor a fost convertite în necesităţi pentru proiect?
a) Da, au fost convertite (1 p)
b) Da, dar nu în totalitate (2 p)
c) Nu au fost convertite (4 p)
15. Necesităţile au fost stabilite?
a) Da (1 p)
b) Da, dar nu în totalitate (2 p)
c) Nu (4 p)
16. Necesităţile au fost detaliate?
a) Da (1 p)
b) Da, dar sunt prea detaliate (2 p)
c) Da, dar sunt insuficient detaliate (4 p)
17. Cât de experimentată este echipa managerială?
a) Această echipă a lucrat la proiecte similare (1 p)
b) Această echipă a lucrat la proiecte dar complet diferite (2 p)
c) Această echipă nu are nici o experienţă (4 p)
18. Cât de complex este procesul de finalizare a proiectului?
a) Nu este deloc complex (1 p)
b) Are un nivel de complexitate acceptabil (2 p)
c) Este foarte complex (4 p)
19. Care este nivelul efortului depus în acest proiect?
a) Este un proiect care nu presupune nici un efort substanţial (1 p)
b) Este un proiect care presupune unele eforturi (2 p)
c) Este un proiect care presupune eforturi foarte mari (4 p)
17
După ce au fost parcurse aceste întrebări şi s-a răspuns obiectiv la fiecare
dintre ele, se calculează punctajul prin însumarea punctelor eferente fiecărui
răspuns la fiecare întrebare şi se interpretează rezultatele astfel:
între 19 şi 30 de puncte – proiectul nu este riscant deoarece nu
pune probleme organizaţiei
între 31 şi 39 de puncte – proiectul este riscant deoarece poate
cauza anumite probleme organizaţiei, dar acestea nu periclitează
existenţa viitoare a acesteia
între 40 şi 76 de puncte – proiectul este foarte riscant deoarece
poate pune mari probleme organizaţiei, periclitând viitorul
acesteia.
Se poate observa că răspunsurile la întrebările chestionarului sunt cotate
cu 1, 2, respectiv 4 puncte în funcţie de gravitatea situaţiei prezentate, astfel: cele
cotate cu 1 punct reprezintă situaţiile favorabile, cele cu 2 puncte situaţiile
acceptabile sau care nu au o importanţă majoră, iar cele cotate cu 4 puncte
reprezintă situaţii negative care afectează siguranţa proiectului.
Rezultatele chestionarului se observă că au fost împărţite în trei categorii,
funcţie de impactul pe care îl poate avea proiectul chestionat asupra activităţii
viitoare a organizaţiei, iar în funcţie de acestea se poate lua o decizie privind
riscul implementării proiectului.
Din exemplul prezentat mai sus se poate trage concluzia că un chestionar
este utilizat în cadrul unei organizaţii pentru a stabili nivelul de risc a proiectului
unei activităţi viitoare, el fiind utilizat adesea în selecţia proiectului cel mai
convenabil. În general cel mai convenabil plan este cel care implică asumarea
riscurilor cele mai mici în vederea obţinerii beneficiilor cele mai mari.
În concluzie se poate spune că utilizarea chestionarului în identificarea
riscului se face doar în fazele iniţiale ale ciclului de dezvoltare a proiectelor.
2.2 Brainstorming
18
proiectului?” şi fiecare vine cu idei dintre cele mai diverse. Pe parcursul şedinţei,
nimeni nu trebuie să critice ideilor celorlalţi pentru a încuraja fluxul continuu de
contribuţii. Pe măsură ce o idee nouă apare, ea este scrisă pe hârtie, urmând ca la
sfârşitul furtunii să fie citite, analizate şi criticate toate.
În practică, oamenii au avut succes în utilizarea sesiunilor brainstorming
bazate pe tehnica SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats –
Puncte tari, Puncte slabe, Oportunităţi şi Ameninţări):
Punctele tari – o sesiune de tip SWOT începe prin a cere
participanţilor identificare punctelor tari ale proiectului analizat. De
exemplu Societatea Alfa face o analiză a lansării unui produs nou
pe piaţă. Acest proiect poate avea drept puncte tari inovaţia adusă
pe piaţa viitorului produs, preţul, costurile de fabricaţie reduse etc.
Punctele slabe – după identificarea punctelor tari, se identifică
punctele slabe ale proiectului. În cazul nostru putem exemplifica
drept puncte slabe lipsa unei promovări eficiente, lipsa canalelor de
distribuţie etc.
Oportunităţile – a treia etapă a acestei metode este se referă la
identificarea oportunităţilor proiectului. De exemplu, produsul
trebuie lansat până la sfârşitul sezonului deoarece există
oportunitatea penetrării pieţelor locale şi naţionale ca urmare a
faptului că un eveniment X favorizează acest lucru.
Ameninţările – identificarea oportunităţilor trebuie însoţită de
identificarea eventualelor ameninţări care pot afecta buna derulare
a proiectului analizat. De exemplu Societatea Beta, aflând de
intenţiile societăţii Alfa, şi identificând oportunităţile momentului,
are în proiect lansarea pe piaţă a unui produs similar.
În concluzie se poate spune că rezultatele şedinţelor de tip brainstorming
ajută decidenţii în identificarea riscurilor şi a surselor acestora, lucru foarte util în
etapele viitoare ale procesului de management al riscului, respectiv etapa de
analiză şi etapa de stabilire a modalităţilor de abordare a riscurilor. Se poate
spune că şedinţele brainstorming succed activităţile de identificare a unui proiect
optim cu ajutorul chestionarului, ele completând neajunsurile acestuia.
2.3 Jurnale
19
managerilor. Pentru ca aceste evenimente nedorite să nu afecteze derularea
proiectului, ele trebuie semnalate şi totodată trebuiesc luate măsuri de siguranţă
pentru contracararea efectelor pe care acestea le pot avea.
Un exemplu de jurnal poate avea forma prezentată în tabelul 2.1.
20
Stabilirea modelelor comportamentale presupune cunoştinţe
psihosociologice pentru prevederea comportamentului uman în anumite condiţii,
în speţă în condiţii de stres.
Elizahu Goldratt, în cartea sa intitulată „The Critical Chain” (Veriga
Slabă) prezintă importanţa pe care o are anticiparea în munca planificată prin
prisma psihologie umane. În acest sens el spune că omul în condiţiile terminării
unei sarcini până la un termen stabilit va face acest lucru doar în apropierea
acestui termen. În sprijinul afirmaţiei sale, el prezintă două modele
comportamentale şi anume:
- sindromul studentului
- legea lui Parkinson
Sindromul studentului constă în faptul că o persoană termină o sarcină
doar pe ultima sută de metri. Acest lucru este o consecinţă a multitudinilor
sarcinilor pe care persoana respectivă le are de finalizat în acelaşi timp.
Din punct de vedere comportamental, atunci când o persoană are de
rezolvat mai multe lucruri în acelaşi timp, va rezolva întotdeauna situaţia care
este catalogată ca fiind foarte importantă şi va lăsa pentru mai târziu sarcinile
considerate mai puţin importante. Din acest punct de vedere probleme mai puţin
importante de astăzi, devin crizele din ziua de mâine.
De aici apare un comportament care generează un risc de neîncadrare în
termenii stabiliţi datorită fenomenului psihologic numit sindromul studentului
conform căruia dacă dai o sarcină unei persoane ocupate, există riscul ca sarcina
respectivă să nu fie terminată termenul stabilit.
Al doilea model comportamental descris de Elizahu Goldratt este legea lui
Parkinson. Aceasta a fost propusă de Northcote Parkinson în lucrarea sa
Parkinson’s law: And other studies of Administration (Legea lui Parkinson: şi
alte studii în administraţie). Această lege spune că o sarcină se extinde astfel
încât să acopere întreaga perioadă de finalizare. Prin transpunerea acestei legi în
contextul unei planificări a muncii, se poate observa că oricât de multe precauţii
sunt luate în ceea ce priveşte siguranţa terminării unor operaţii în termenul
stabilit, comportamentul oamenilor implicaţi în proiect va determina ca sarcinile
respective să fie îndeplinite doar la limita specificată, cu riscul ca această limită
să fie adesea depăşită.
De exemplu o activitate poate fi terminată în trei zile, dar echipa care va fi
desemnată pentru finalizarea ei o poate realiza în patru zile, iar din motive de
siguranţă se i-au în calcul cinci zile. Aproape sigur, echipa va finaliza sarcina cel
puţin în patru zile, dar dacă intervine ceva termenul limită este depăşit, deci
riscul evenimentului nedorit determină şi riscul finalizării proiectului. Pentru a
înlătura acest neajuns, managerul trebuie să stabilească termenul limită la trei
zile, pentru ca cei însărcinaţi să termine în trei zile sau poate mai puţin, şi în cel
mai rău caz în patru zile, păstrând astfel rezerva riscului de depăşire a termenului
pentru el.
Desigur mai există şi alte modele de comportament pe baza cărora se pot
planifica activităţile şi se pot identifica riscurile generate de acestea. Utilizarea
21
modelelor comportamentale în procesul de identificare a riscului se bazează pe
natura umană necesită consultarea unor specialişti în domeniu, respectiv
psihologi, sociologi etc. dar are rezultate notabile mai ales în domeniul riscului
legat de resursele umane.
2.5 Diagrame
22
În faza de producţie
• Prin croire pierderile de material sunt mari?
• Există suficient personal la montaj?
• La finisare se regăsesc multe produse neconforme?
Fiecare răspuns negativ la întrebările de mai sus creşte riscul activităţii de
producţie, şi poate genera la rândul să întrebarea De ce? Dacă se găseşte
răspunsul la aceasta, practic se găseşte o metodă de abordare a riscului, deci
există posibilitatea eliminării acestuia încă din faza proiectării activităţii.
Design Proiectare
Tipare
Produs finit
Finisare
Diagrama activitate/mediu
23
În figura 2.2 este prezentat modul de organizare a unui concurs de desen
pe asfalt. În această diagramă se observă paşii procesului de organizare şi anume:
Invitarea participanţilor
Obţinerea autorizaţiilor
Verificarea stării vremii
Oprirea circulaţiei în zonă
Desfăşurarea concursului
Diagrama activităţii mai precizează şi elementele din mediul în care se
desfăşoară şi cu care interacţionează aceasta:
Autorităţi publice – emit autorizaţiile necesare
desfăşurării concursului
Oficialităţi – persoane publice care se pot implica în
proiect
Poliţia rutieră – asigură siguranţa desfăşurării
concursului prin oprirea circulaţiei în zonă
Grădiniţele şi şcolile – sunt „furnizorii” de participanţi la
concurs
Sponsorii – companii sau persoane fizice care asigură
fondul de premiere
Furnizori servicii conexe – diferite companii care asigură
serviciile conexe concursului (de exemplu o companie de
băuturi răcoritoare, sau o companie producătoare de
dulciuri etc)
Autorităţi Poliţia
Oficialităţi rutieră
publice
Invitare
participanţi
Oprirea
Verificarea circulaţiei în Desfăşurarea
stării vremii zonă concursului
Obţinerea
autorizaţiil
24
Un analist de risc, în momentul în care urmăreşte o astfel de diagramă,
poate identifica toate sursele de risc care decurg din aceasta. În acest sens sunt
analizate toate elementele prezentate, după care se i-au în discuţie toate
posibilităţile de apariţie a unui eveniment de risc.
Prima fază a procesului este invitarea participanţilor. Pentru buna
desfăşurare a concursului, se doreşte ca numărul de participanţi să fie cât mai
mare, iar aceştia să fie talentaţi. Pentru îndeplinirea acestor condiţii se observă că
poate exista riscul de a nu exista suficient de mulţi concurenţi talentaţi necesari
desfăşurării concursului.
A doua fază a procesului este obţinerea autorizaţiilor necesare, unde există
riscul ca autorităţile locale să nu aprobe desfăşurarea unui astfel de concurs din
diverse motive.
Desfăşurarea concursului nu poate avea loc dacă vremea nu este
favorabilă, deci starea vremii este o altă sursă de risc. Sau, tot din punctul de
vedere al vremii, există riscul ca biroul meteorologic să furnizeze date care nu se
adeveresc în ziua concursului, fapt ce implică un eşec total.
Riscul ca poliţia rutieră să nu poată opri circulaţia în zonă este aproape
zero, dacă au fost obţinute autorizaţiile de la autorităţile locale, dar poate exista
riscul ca un intrus să pună în pericol viaţa participanţilor, dacă organele de ordine
nu reuşesc să îl oprească să pătrundă cu autovehiculul în zona restricţionată.
Activitatea de desfăşurare a concursului nu mai face obiectul analizei
activităţii de organizare a acestuia motiv pentru care în această fază nu se mai
identifică riscuri.
În continuare se identifică riscurile elementelor externe activităţii
analizate, dar care interacţionează cu aceasta, de exemplu se poate identifica
riscul ca un furnizor de servicii conexe să pună în vânzare produse expirate, sau
un sponsor să se retragă, punând în pericol astfel fondul de premiere, şi aşa mai
departe.
După cum am putut observa în exemplul de mai sus, cu ajutorul
diagramelor de tipul activitate/mediu se elimină neajunsurile diagramei schelet
de peşte, deoarece nu se rezumă doar la analiza factorilor interni, ci caută să
identifice şi factorii externi generatori de risc.
25
În figura 2.3 este prezentat schematic procesul unui studiu de fezabilitate.
Se observă că in această diagrama sunt marcate distinct fazele interne de fazele
externe ale organizaţiei, deoarece primele au un grad de risc mai ridicat, spre
deosebire de cele din a doua categorie care sunt mai puţin riscante. Astfel în
diagrama procesului se pot distinge următoarele faze externe:
- Aprobarea proiectului
- Culegerea datelor (externe)
- Auditarea externă a rezultatelor
Datorită faptului că aceste operaţiuni nu depind de echipa care conduce
proiectul studiului de fezabilitate, riscurile pe care le implică acestea sunt mai
mari decât riscurile generate de operaţiunile interne ale procesului.
Fiecare fază a procesului generează o serie de întrebări a căror răspuns pot
duce la identificarea riscurilor studiului de fezabilitate:
• Faza de proiectare
o Cine face proiectul?
o Este o persoană specializată?
o Are experienţă?
• Faza de aprobare a proiectului
o Cine aprobă proiectul?
o Există conflicte de interese în aprobarea proiectului?
o Aprobarea proiectului ţine de renumele companiei?
• Faza de culegere a datelor (externe)
o Sunt accesibile datele externe?
o Satisfac nevoile informaţionale ale studiului?
o Sunt necesare aprobări speciale pentru accesul la aceste
date?
o Se poate verifica corectitudinea acestor date?
• Faza de culegere a datelor (interne)
o Sistemul informaţional al companiei poate furniza datele
necesare?
o Datele interne satisfac nevoile informaţionale ale
studiului?
• Faza de analiză
o Cine se ocupă de procesul de analiză?
o Există instrumentarul necesar acestui proces?
• Faza de interpretare a rezultatelor
o Cum se interpretează rezultatele?
o Există subiectivism în această interpretare?
• Faza de auditare externă a rezultatelor
o Cine se ocupă de acest proces?
o Există conflicte de interese?
o Echipa de auditori furnizează şi explicaţii privind
activitatea lor?
26
• Faza de revizuire a rezultatelor
o Există riscuri în acest proces?
• Faza de finalizare
o Există posibilitatea apariţiei erorilor tehnice în acest
proces?
Start
Proiectare
Aprobare
proiect
Culegere de Culegere de
date (externe) date (interne)
Analiza datelor
Interpretarea
rezultatelor
Auditarea
externă a
rezultatelor
Revizuirea
rezultatelor
Finalizarea
studiului
27
2.7 Şedinţe periodice cu personalul
Una dintre cele mai des utilizate şi totodată cu rezultatele cele mai bune în
procesul de identificare a riscului, este metoda întrunirilor periodice dintre
manageri şi personalul implicat în proiectul sau activitatea analizată. Prin
intermediul acestora, participanţii îşi pot împărtăşi părerile şi experienţa, ei având
astfel oportunitatea să îşi exprime opiniile proprii şi să asculte ideile altora.
Veriga slabă a acestui proces constă în nivelul de pregătire al participanţilor, de
gradul de specializare şi experienţa pe care aceştia o au.
Aceste întâlniri mai sunt utile şi în discutarea riscurilor înregistrate în
jurnalele de activităţi (vezi paragraful 2.3) avându-se în vedere faptul că
participanţii la aceste întâlniri sunt specialişti în domeniu şi au viziunea necesară
identificării, analizei şi abordării riscurilor specifice.
Adesea, în organizaţiile sensibile la situaţiile de risc se rezervă timp pentru
astfel de întâlniri periodice, tocmai pentru discutarea riscurilor determinate pe
parcursul derulării activităţii, precum şi a celor care se pot anticipa. În urma
acestor întâlniri se pot lua şi decizii de abordare a riscurilor identificate, deci
utilitatea lor periodică este perfect justificată.
28
3. Analiza riscului
În procesul de analiză a riscului se disting două mari categorii:
• Analiza calitativă a riscului
• Analiza cantitativă a riscului
Rezultatele analizei calitative a riscului sunt mai puţin exacte, ele având
mai mult un caracter orientativ decât unul precis. Dacă nu sunt satisfăcătoare
aceste rezultate, managementul riscului pune la dispoziţie şi analiza cantitativă
care prezintă rezultate în formă cifrică ca urmare a calculelor făcute.
Tehnica scenariilor
29
Generarea scenariilor în perspectivă presupune luarea ca punct de plecare
a unei realităţi prezente şi pornind de la aceasta se imaginează situaţii viitoare.
Acest tip de scenariu răspunde la întrebarea Ce se poate întâmpla dacă? Un
exemplu în acest sens se poate da în domeniul bursier, unde se imaginează o serie
de scenarii cu privire la evoluţia cotaţiilor la bursă în funcţie de o serie de factori.
Generarea de scenarii din perspectivă presupune stabilirea modului în care
se poate ajunge la o situaţie viitoare prin prisma realităţii prezente. Acest tip de
scenariu răspunde la întrebarea Cum se poate ajunge în situaţia X? De exemplu,
un manager doreşte să determine o variantă de a aduce compania sa pe primul loc
pe piaţă. În acest sens, alături de o serie de specialişti generează scenarii posibile
care pot atinge obiectivul propus.
30
- Şeful departamentului de marketing: Departamentul pe care îl
conduc a realizat un studiu pe piaţa produselor electrocasnice din
Ungaria şi am observat că cererea pe această piaţă este în
continuă creştere datorită scăderii dobânzilor la creditele pentru
nevoi personale şi pentru consum. Singurele riscuri ale acestei
penetrării acestei pieţe sunt generate de oferta venită de Europa
de Vest, ca urmare a proaspetei aderări a Ungariei la Comunitatea
Europeană. Această ofertă este foarte diversificată şi este însoţită
de mărci cu renume.
- Şeful departamentului de investiţii-finanţe: Echipa noastră a
previzionat un buget al acestei activităţi şi a constatat o necesitate
de finanţare în valoarea de 500.000 €, sumă care poate contura
necesarul extinderii. Sunt cunoscute riscurile implicate de această
finanţare, acestea fiind identificate împreună cu responsabilii
compartimentului de marketing.
- Şeful departamentului de producţie: Departamentul nostru are
capacităţile necesare de extindere a activităţii, dar sub rezerva
bunei funcţionări a utilajelor de producţie la parametri maximi.
Această exploatare a utilajelor poate cauza defecţiuni tehnice care
ar putea conduce la un blocaj în fluxul tehnologic. Totodată
pentru realizarea acestor parametri mai este necesară o
suplimentare de personal de 30% pentru a putea desfăşura
activitatea în trei schimburi, faţă de două câte sunt în prezent.
- Şeful departamentului de resurse umane: susţin ideea prezentată
de colegul meu din producţie, referitor la necesitatea
suplimentării personalului. Această procedură presupune anumite
costuri, care nu cred că au fost prinse în bugetul de investiţii,
respectiv costurile suplimentare de salarizare şi costurile de
instruire a noului personal.
- Şeful departamentului juridic: Din punct de vedere legal, sunt
necesare o serie de aprobări din ţara gazdă, dar cel mai important
aspect îl constituie certificarea calităţii produselor conform
standardelor ISO 9001, deoarece este o condiţie a Comunităţii
Europene, comunitate unde s-a integrat şi Ungaria.
Până aici, participanţii la şedinţă au luat cunoştinţă de condiţiile actuale.
Totodată s-au identificat o serie de riscuri referitoare la extinderea activităţii,
respectiv:
- riscul generat de concurenţa din ţara gazdă
- riscuri de finanţare
- riscuri tehnologice
- riscuri privind resursele umane
- riscuri politice
31
În continuare, se vor crea două scenarii ale viitoarei activităţi, respectiv
unul pesimist şi unul optimist, cu scopul de a putea vedea ce s-ar putea întâmpla
dacă se i-a o decizie privind extinderea:
- Managerul: Date fiind aceste informaţii, aş dori să vedem opiniile
dumneavoastră în privinţa evoluţiei evenimentelor în cazul în
care se decide extinderea activităţii în ţara vecină.
- Şeful departamentului de investiţii-finanţe: Deşi nu am cunoscut
de la început toate costurile implicate de acest proiect, pot spune
că din punct de vedere financiar există două situaţii: una
favorabilă, situaţie care presupune o creştere substanţială a
beneficiilor, şi una nefavorabilă, atunci când investiţia făcută nu
este rentabilă, iar compania rămâne cu banii cheltuiţi şi fără nici
un rezultat. Din punctul meu de vedere trebuie să analizăm
situaţia în două direcţii: una pesimistă şi una optimistă.
- Şeful departamentului de marketing: Din studiul de piaţă efectuat
în Ungaria, am constatat că în această ţară există o cerere cu 25%
mai mare decât oferta, fapt care generează un dezechilibru pe
piaţă. Consider că acum este momentul oportun de penetrare a
pieţei respective, deoarece în cel mai scurt timp ceilalţi
concurenţi vor ocupa această zonă a cererii, iar noi vom pierde
ocazia unei creşteri a cifrei de afaceri cu cel puţin 10%. Totodată
preţurile cu care noi am ieşit piaţa românească sunt cu 30% mai
mici decât cele din Ungaria, lucru care poate fi cât se poate de
favorabil, deoarece avem posibilitatea penetrării pieţei cu un nivel
al preţului foarte scăzut, dar care ne poate aduce beneficii mai
mari decât în România. Există şi posibilitatea, cei drept foarte
scăzută, ca piaţa ungară să respingă produsele noastre din diferite
motive, cum ar fi motive etnice sau politice, însă repet, acest
lucru are o probabilitate foarte mică datorită existenţei unei
motivaţii fundamentale a consumatorului ungar în ceea ce
priveşte preţul.
- Şeful departamentului de producţie: Din câte am putut observa
din discuţiile de până acum, pot spune că această extindere a
activităţii presupune în mod inevitabil o creştere a volumului
producţiei. Repet faptul că această creştere generează inevitabil şi
o creştere gradului de utilizare a capacităţilor de producţie, fapt ce
implică un risc mare asupra fiabilităţii utilajelor. O suprasolicitare
a acestora pe o perioadă mare de timp poate duce la defectarea
lor, situaţie în care se poate bloca întregul flux tehnologic, deci
ajungem la imposibilitatea de a mai produce şi ce produceam
până acum pentru România.
- Şeful departamentului de investiţii-finanţe: Este adevărat că riscul
tehnologic prezentat de colegul meu poate bloca activitatea
companiei, dar dacă beneficiile obţinute în urma extinderii se
32
ridică la nivelul prezentat de Şeful departamentului de marketing,
există posibilitatea efectuării unor achiziţii de noi utilaje, sau de
ce nu, a unei retehnologizări.
- Şeful departamentului de producţie: Da, dar condiţia esenţială
este ca acest lucru să se realizeze cât mai rapid posibil.
- Şeful departamentului de resurse umane: În ceea ce priveşte
resursele umane pot spune că se pot recruta tineri absolvenţi de
facultate, care sunt gata instruiţi din băncile şcolii, dar sub
rezerva unei salarizări atractive, altfel riscăm să ajungem în
situaţia unei fluctuaţii masive de personal care ar afecta într-un
mod ireversibil buna desfăşurare a activităţii de extindere.
- Şeful departamentului juridic: În ceea ce priveşte departamentul
pe care îl conduc, pot spune că obţinerea autorizaţiilor din ţara
gazdă nu impune nici o problemă, iar în ceea ce priveşte
certificarea calităţii, am informaţii că produsele companiei
noastre respectă standardele impuse, deci nu cred să fie probleme
din punct de vedere juridic în activitatea de extindere. Dar dacă
produsele nu sunt conform celor din Uniunea Europeană, nu
numai că nu obţinem certificarea ISO, nici nu cred că avem şanse
de penetrare a pieţei, chiar dacă preţurile sunt mult sub nivelul
mediu.
- Managerul: Din discuţiile prezentate, se pot observa două
variante de situaţii, una pesimistă, care pe alocuri poate duce la
blocaj în existenţa companiei şi una optimistă, care prevede
profituri foarte mari. Pentru o clarificare a acestora vă rog să
realizaţi câte o analiză cantitativă a fiecărei variante pentru
fiecare departament în parte, urmând ca săptămâna viitoare să ne
reîntâlnim şi să discutăm pe baza cifrelor dacă extindem sau nu
activitatea.
Se observă că scopul acestei întâlniri a fost acela de a discuta despre
riscurile care apar într-o activitate de extindere a unei companii, respectiv de a
vedea în ce măsură acestea pot afecta această activitate.
Pentru ca astfel de scenarii să fie utile, este foarte important cine participă
la discuţii. În acest sens participanţii trebuie să fie specialişti cu experienţă, care
să cunoască şi să înţeleagă toate aspectele domeniului în care lucrează, altfel
există riscul luării unei decizii greşit sau incomplet fundamentată, sau în cel mai
fericit caz, pierdere irecuperabilă de timp.
33
este foarte profitabilă în zilele noastre datorită creşterii constante a preţurilor pe
această piaţă. Toate companiile de pe această piaţă se gândesc ce se va întâmpla
după 1 ianuarie 2007, când România va adera la structurile Comunităţii
Europene. În acest sens, iată o discuţie între managerii unei companii Gama care
operează în acest domeniu:
- Managerul X: La sfârşitul anului 2004, compania noastră a
înregistrat un profit de 100.000 € ca urmare a tranzacţionărilor
efectuate în valoare de peste 1 milioane €.
- Managerul Y: Consider că rezultatele obţinute la sfârşitul anului
trecut sunt foarte bune, ele au fost generate în principal de o
creştere susţinută a pieţei cu peste 50%. Principalul motiv al
acestei creşteri consider că este pe de o parte infuzia de capital
străin adus de cetăţenii români plecaţi la muncă în străinătate, iar
pe de altă parte introducerea în Constituţie a articolului referitor
la posibilitatea cetăţenilor străini de a cumpăra proprietăţi pe
teritoriul ţării noastre.
- Managerul Z: Anul acesta, se va semna Tratatul de Aderare a
României la Comunitatea Europeană, deci urmează ca în anul
2007 să devenim cetăţeni ai Europei. Ştim cu toţii că acest
eveniment are repercursiuni şi asupra domeniului nostru de
activitate, respectiv vom asista la o stagnare a pieţei, poate chiar
la un declin al acesteia.
- Managerul Y: Este foarte adevărat, dar cum putem noi evita acest
fapt pentru a putea derula în continuare o activitate profitabilă?
- Managerul X: Din exemplul aderării Ungariei la Uniunea
Europeană putem învăţa şi noi câte ceva. În acest caz, s-a
manifestat o scădere foarte mare a cererii de apartamente în aşa
numitele blocuri socialiste, dar a crescu cererea de apartamente
de lux, de spaţii pentru birouri şi de terenuri pentru vile. Consider
că putem să ne orientăm activitatea spre investiţii în astfel de
imobile, deoarece situaţia poate fi similară şi în ţara noastră?
- Managerul Z: Dar dacă la Integrarea României nu vom asista la
această situaţie, ci vom înregistra o scădere dramatică a pieţei
imobiliare, lucru care ar conduce la blocarea activităţii, deci la
faliment?
- Managerul X: În acest caz trebuie să reprofilăm activitatea
companiei în domenii mai puţin vulnerabile, domenii care să ne
asigure în continuare un profit acceptabil.
Acest dialog constă într-o analiză a riscurilor, analiză care a constat în
luarea în discuţie a unor posibile scenarii având în vedere un eveniment care se
va întâmpla în viitor şi care sigur va afecta într-un anumit sens activitatea
organizaţiei.
34
Se observă cele două scenarii, cel pesimist care conduce la faliment şi cel
optimist care presupune o orientare a activităţii spre un anumit segment de piaţă.
Din analiza celor două scenarii, managerii companiei Gama trebuie să ia o
decizie privind viitorul afacerii lor din perspectiva Integrării Românei în Uniunea
Europeană.
La fel ca şi în cazul scenariilor în perspectivă, scenariile din perspectivă
necesită persoane experimentate care să asigure luarea unei decizii corecte.
35
Risc Risc Risc
Mare
scăzut mediu mare
36
Pornind de la această gradaţie a componentelor riscului, în matricea
probabilităţii-impactului reprezentată în figura 3.2, se disting următoarele
categorii de risc:
Risc foarte mic – de exemplu riscul de a fi înţepat de un albină în
momentul în care te afli la Polul Nord, probabilitatea unui astfel de
eveniment este aproape nulă, iar efectul unei înţepături de albină nu
pune probleme majore;
Risc scăzut – această categorie de risc presupune fie un eveniment
cu probabilitate medie şi impact scăzut, fie un eveniment cu
probabilitate mică şi un impact mediu. De exemplu riscul de a cade
de pe o bicicletă, are o probabilitate medie şi un impact scăzut în
condiţii normale.
Risc mediu – presupune un eveniment cu probabilitate peste medie,
chiar foarte mare, dar care are un efect scăzut, sau invers un
eveniment cu probabilitate mică dar cu un impact peste medie,
chiar foarte mare. Aici putem cataloga călătoria cu avionul, sau
călătoria cu autoturismul în condiţiile respectării legislaţiei rutiere
şi îndeplinirii condiţiilor de siguranţă pasivă şi activă a
automobilului. Dacă sunt îndeplinite acestea, călătoria cu
automobilul comportă asumarea unui risc mediu deoarece
„şansele” de a avea un accident de circulaţie sunt mari, chiar foarte
mari, conform statisticilor, dar efectul unui astfel de accident este
mediu, chiar şi sub mediu datorită condiţiilor de siguranţă, deci
călătoria cu automobilul este comparabilă din punct de vedere cu
călătoria cu avionul deoarece presupune asumarea unui risc mediu.
Risc mare – apare atunci când un eveniment are o probabilitate de
apariţie de peste 40%, iar impactul acestuia este peste nivelul 3. Un
exemplu în acest sens se poate da tot în domeniul călătoriei cu
automobilul, dar în condiţiile nerespectării legislaţiei rutiere şi a
regulilor de siguranţă (purtarea centurii de siguranţă). În acest caz,
probabilitatea accidentelor rămâne aceeaşi, în schimb creşte nivelul
impactului unui astfel de accident.
Risc foarte mare – se referă la situaţia unor evenimente foarte
probabile care pot avea un impact major, respectiv peste nivelul 3.
Un exemplu în acest sens se poate da în situaţia nerespectării
semnalelor de la trecerea la nivel de cale ferată, situaţie în care
probabilitatea coliziunii cu trenul este foarte mare, iar impactul
unei astfel de coliziuni fiind la un nivel foarte ridicat, deci
asumarea unui asemenea risc presupune inconştienţă totală.
37
Risc Risc Risc Risc Risc
80,00%-99,99%
mediu mediu mare f.mare f.mare
Risc Risc Risc Risc Risc
PROBABILITATE
60,00%-79,99%
mediu mediu mare mare f.mare
Risc Risc Risc Risc Risc
40,00%-59,99%
scăzut scăzut mediu mare mare
Risc Risc Risc Risc Risc
20,00%-39,99%
f.mic scăzut scăzut mediu mediu
Risc Risc Risc Risc Risc
0,00%-19,99%
f.mic f.mic scăzut mediu mediu
0 1 2 3 4
IMPACT
38
Modelarea riscului
Costul
Cost
cumulat
Costuri privind forţa de muncă
- ingineri (50 zile * 300€/zi) 15.000 €
- personal tehnic (100 zile * 200€/zi 20.000 €
Subtotal 35.000 € 35.000€
Prime acordate personalului
- prime acordate (25%) 8.750 €
Subtotal 8.750 € 43.750 €
Cheltuieli indirecte
- cheltuieli indirecte (65% din fondul de salarii) 28.438 €
Subtotal 28.438 € 72.188 €
Cheltuieli directe
- materiale consumabile 12.000 €
- alte cheltuieli 7.500 €
Subtotal 19.500 € 91.688 €
Taxe
- Taxe 7.500 €
Subtotal 7.500 € 99.188 €
TOTAL 99.188 €
39
La fel ca şi în realitate, se simulează apariţia şi manifestarea unor
evenimente de risc. În cazul nostru, datorită unor faptului că nu au fost găsiţi
ingineri care să lucreze cu 30 € pe zi, a fost necesară angajarea a 10 ingineri cu
35 €/zi, fapt ce a condus la o creştere a costurilor privind forţa de muncă cu 2.500
€. În simulare se mai presupune o defecţiune tehnică care implică personalul
tehnic să efectueze reparaţiile necesare timp de 20 de zile, fapt ce a determinat
încă o creştere a costurilor salariale cu 4.000 €.
În urma acestor modificări se refac calculele din buget, obţinându-se astfel
bugetul revizuit din tabelul 3.2. Se observă că sumele care au suferit modificări
au fost marcate.
Costul
Cost
cumulat
Costuri privind forţa de muncă
- ingineri (50 zile * 300€/zi) 17.500 €
- personal tehnic (100 zile * 200€/zi 24.000 €
Subtotal 41.500 € 41.500€
Prime acordate personalului
- prime acordate (25%) 10.375 €
Subtotal 10.375 € 51.875 €
Cheltuieli indirecte
- cheltuieli indirecte (65% din fondul de salarii) 33.719 €
Subtotal 33.719 € 85.594 €
Cheltuieli directe
- materiale consumabile 12.000 €
- alte cheltuieli 7.500 €
Subtotal 19.500 € 105.094 €
Taxe
- Taxe 7.500 €
Subtotal 7.500 € 112.594 €
TOTAL 112.594 €
40
Metoda drumului critic (Critical Path Method) a fost creată de către
DuPont, tot în anii 1950, cu scopul planificării unor proiecte de anvergură în
domeniul chimiei.
Combinarea acestor două metode permite planificarea unui proiect în
vederea estimării timpului necesar finalizării acestuia. În acest sens s-a dezvoltat
un sistem de diagrame care permite vizualizarea modului în care sunt împărţite
atribuţiile personalului implicat în proiect, precum şi modul în care aceste sarcini
sunt îndeplinite în timp.
Prin intermediul diagramelor PERT/CPM se pot depista efectele oricărei
schimbări asupra planificării activităţilor. Astfel se pot identifica efectele
manifestării unui risc prin simularea acestuia în cadrul diagramelor, rezultatele
obţinute astfel fiind o cuantificare a efectului riscului asupra proiectului.
De exemplu, o activitate cuprinde patru operaţii pe care le poate efectua o
persoană într-un timp de 15 zile astfel:
- operaţia 1: 4 zile
- operaţia 2: 3 zile
- operaţia 3: 5 zile
- operaţia 4: 3 zile.
Persoana implicată în finalizarea activităţii este plătită cu 30€ pe zi, deci
pentru întregul proiect va primi 450€ în 15 zile. Diagrama activităţii sale este
reprezentată în figura 3.3.
START
Operaţiunea 1
4 zile
Operaţiunea 2
3 zile
Operaţiunea 3
5 zile
Operaţiunea 4
3 zile
STOP
41
Datorită faptului că operaţiile nu sunt interdependente, managerul
proiectului analizează impactul pe care îl poate avea angajarea unei persoane care
să preia două din operaţii, celelalte două rămânând în sarcina primei persoane.
Noul angajat este plătit cu 40 € pe zi, iar datorită competenţelor sale
profesionale primeşte în sarcină operaţiunile 3 şi 4. Diagrama acestei situaţii este
reprezentată în figura 3.4.
START
Persoana 1 Persoana 2
Operaţiunea 1 Operaţiunea 3
4 zile 5 zile
Operaţiunea 2 Operaţiunea 4
3 zile 3 zile
STOP
42
- operaţia 3: 2 minute
- operaţia 4: 4 minute
- operaţia 5: 2 minute
START
Operaţiunea 1
3 minute
Operaţiunea 3
2 minute
Operaţiunea 2
2 minute
Operaţiunea 4
4 minute
Operaţiunea 5
2 minute
STOP
43
Se observă că a doua modificare presupune o diminuare a duratei cu 2
minute, comparativ cu prima care a scurtat procesul tehnologic cu 3 minute, deci
managerul ar trebui să opteze pentru varianta cu timpul cel mai scurt.
START
Operaţiunea 1 Operaţiunea 3
3 minute 2 minute
Operaţiunea 2 Operaţiunea 4
2 minute 4 minute
Operaţiunea 5
2 minute
STOP
44
Varianta 1 a Varianta 2 a
fluxului tehnologic fluxului tehnologic
START START
Operaţiunea 4 Operaţiunea 5
4 minute 2 minute
Modificarea
duratei
Operaţiunea 5
Operaţiunii 3 STOP
2 minute
STOP
Aşa cum s-a putut observa în exemplele de mai sus, avantajul utilizării
modelării riscului constă în precizia analizei efectuate. Astfel modelele ajută
analistul să observe efectele pe care le poate produce un risc prin modificarea
parametrilor şi variabilelor proiectate.
Valoarea aşteptată
45
Calculul valorii aşteptate se face cu ajutorul următoarei relaţii:
VAa = Pa ⋅ E a ,
Unde,
46
Prin însumarea rezultatelor se obţine valoarea aşteptată a portofoliului:
Vportofoliului = 2,5 €/buc X 1.000 buc + 1,9 €/buc X 1.000 buc + 0,6 €/buc X 1.000
buc =
= 2.500 € + 1.900 € + 600 € = 5.000 €
47
- drumul judeţean – permite o deplasare cu o viteză medie de 30
km/h în condiţii cu două benzi de circulaţie şi prezenţa în trafic a
utilajelor agricole şi atelajelor cu tracţiune animală.
N
45 Km
50 Km
V E
Piatra Neamţ
Roman
S
40 Km
55 Km
Plecare Bacău
Legendă
V
T= ,
D
48
Utilizând această formulă de calcul s-au determinat timpii necesari
parcurgerii rutelor specificate cu următoarele valori:
- Varianta 1:
• pe ruta Bacău – Piatra Neamţ – 55 de minute;
• pe ruta Piatra Neamţ – Târgu Neamţ –45 minute;
- Varianta 2:
• pe ruta Bacău – Roman – 27 de minute;
• pe ruta Roman – Cristeşti – 33 de minute;
• pe ruta Cristeşti – Târgu Neamţ – 40 de minute.
Probabilităţile de obţinere a vitezelor stabilite pentru fiecare categorie de
drum au fost determinate pe baza datelor statistice şi sunt următoarele:
- pentru drumurile europene – probabilitatea de a obţine o viteză
medie de 90 Km/h este de 90%, respectiv 0,9;
- pentru drumurile naţionale – probabilitatea de a obţine o viteză
medie de 60 Km/h este de 50%, respectiv 0,5, datorită faptului că
circulaţia pe două benzi este deseori îngreunată de aglomeraţia
şoselei;
- pentru drumurile judeţene – probabilitatea de a obţine o viteză
medie de 30 Km/h este de 30%, respectiv 0,3, datorită circulaţiei
pe două benzi şi a prezenţei atelajelor şi utilajelor agricole care
determină scăderi repetate de viteză până la limita evitării
pericolelor.
În situaţiile în care nu au fost îndeplinite vitezele, respectiv duratele
planificate, există depăşiri care pot fi cuprinse între 10% şi 30% din perioada
programată cu următoarele probabilităţi:
- pentru ruta Bacău – Piatra Neamţ – timpul estimat este de 55
minute cu o probabilitate de 0,5, deci o depăşire a acestuia poate
fi:
• 10% - 6 minute, deci durata deplasării creşte la 61 de minute
cu o probabilitate de 0,25;
• 20% - 11 minute, deci durata deplasării creşte la 66 de
minute cu o probabilitate de 0,15;
• 30% - 17 minute, deci durata deplasării creşte la 72 de
minute cu o probabilitate de 0,10;
- pentru ruta Piatra Neamţ – Târgu Neamţ – timpul estimat este de
45 minute cu o probabilitate de 0,5, deci o depăşire a acestuia
poate fi:
• 10% - 5 minute, deci durata deplasării creşte la 50 de minute
cu o probabilitate de 0,25;
• 20% - 9 minute, deci durata deplasării creşte la 54 de minute
cu o probabilitate de 0,15;
• 30% - 14 minute, deci durata deplasării creşte la 59 de
minute cu o probabilitate de 0,10;
49
- pentru ruta Bacău – Roman – timpul estimat este de 27 minute cu
o probabilitate de 0,9, deci o depăşire a acestuia poate fi:
• 10% - 2 minute, deci durata deplasării creşte la 29 de minute
cu o probabilitate de 0,10;
• 20% - 5 minute, deci durata deplasării creşte la 32 de minute
cu probabilitate 0;
• 30% - 8 minute, deci durata deplasării creşte la 35 de minute
cu probabilitate 0;
- pentru ruta Roman – Cristeşti – timpul estimat este de 33 minute
cu o probabilitate de 0,9, deci o depăşire a acestuia poate fi:
• 10% - 4 minute, deci durata deplasării creşte la 37 de minute
cu o probabilitate de 0,1;
• 20% - 7 minute, deci durata deplasării creşte la 40 de minute
cu probabilitate 0;
• 30% - 10 minute, deci durata deplasării creşte la 43 de
minute cu probabilitate 0;
- pentru ruta Cristeşti – Târgu Neamţ – timpul estimat este de 40
minute cu o probabilitate de 0,3, deci o depăşire a acestuia poate
fi:
• 10% - 4 minute, deci durata deplasării creşte la 44 de minute
cu o probabilitate de 0,40;
• 20% - 8 minute, deci durata deplasării creşte la 48 de minute
cu o probabilitate de 0,20;
• 30% - 12 minute, deci durata deplasării creşte la 52 de
minute cu o probabilitate de 0,10;
Având la dispoziţie aceste date, analistul poate determina valoarea
aşteptată privind timpul necesar fiecărei rute în parte utilizând următoarea relaţie
de calcul:
Ta = (t 0 ⋅ p0 ) + (t1 ⋅ p1 ) + (t 2 ⋅ p 2 ) + (t 3 ⋅ p3 ) ,
50
Aplicând relaţia de calcul pentru fiecare rută în parte obţinem următoarele
calcule:
- pentru ruta Bacău – Piatra Neamţ:
Rezultatul acestor calcule este prezentat şi în tabelul 3.3, tabel în care s-au
calculat şi totalurile pentru cele două variante:
- Varianta 1:
• Distanţa totală – 100 km
• Timpul planificat – 100 minute
• Timpul aşteptat – 108,5 minute
- Varianta 2:
• Distanţa totală – 110 km
• Timpul planificat –100 minute
• Timpul aşteptat – 105 minute
51
Timpul Probabilitatea Probabilitatea de a depăşi Timpul
Distanţa Viteza
Ruta planificat de încadrare planificarea cu: aşteptat
(Km) (Km/h)
(minute) în planificare 10% 20% 30% (minute)
beneficii
rbeneficiu −cos t =
costuri
52
75.000
rbeneficiu −cos t = = 1,5
50.000
Valoarea Valoarea
Valorile Probabilitatea
aşteptată a aşteptată a
Investiţiei Riscului
riscului investiţiei
Costuri
Cost de achiziţie 25.000 € 0,15 3.750 € 28.750 €
Cost de operare 55.000 € 0,35 19.250 € 74.250 €
Cost de întreţinere 60.000 € 0,25 15.000 € 75.000 €
TOTAL 140.000 € 178.000 €
Beneficii
Economia reducerii de personal 120.000 € 0,15 18.000 € 102.000 €
Economia reducerii consumului de
materiale 90.000 € 0,20 18.000 € 72.000 €
Economia reducerii costurilor privind
utilităţile 25.000 € 0,10 2.500 € 22.500 €
TOTAL 235.000 € 196.500 €
Rata beneficiu-cost 1,68 1,10
53
Rata beneficiu-cost a bugetului de investiţii este de 1,68, deci are o
valoare supraunitară, fapt ce semnifică o situaţie favorabilă investiţiei (un profit
de 0,68 € la fiecare 1 € investit.
Rata beneficiu-cost pentru bugetul supus riscului este de asemenea
supraunitară, respectiv 1,10 €. Deci, se poate spune că şi în condiţii de risc se
poate obţine un profit de 0,10 € pentru 1 € investit.
Datorită faptului că ambele rate sunt supraunitare, managerul poate lua o
decizie în favoarea demarării investiţiei deoarece prin asumarea riscurilor
generate de aceasta, proiectul nu generează pierderi.
Decizia poate să nu fie luată în situaţia din tabelul 3.4.b., unde riscurile
sunt mai mari, lucru care determină o valoare aşteptată a investiţiei subunitară.
Valoarea Valoarea
Valorile Probabilitatea
aşteptată a aşteptată a
Investiţiei Riscului
riscului investiţiei
Costuri
Cost de achiziţie 25.000 € 0,25 6.250 € 31.250 €
Cost de operare 55.000 € 0,75 41.250 € 96.250 €
Cost de întreţinere 60.000 € 0,35 21.000 € 81.000 €
TOTAL 140.000 € 208.500 €
Beneficii
Economia reducerii de personal 120.000 € 0,45 54.000 € 66.000 €
Economia reducerii consumului de
90.000 € 0,35 31.500 € 58.500 €
materiale
Economia reducerii costurilor privind
25.000 € 0,50 12.500 € 12.500 €
utilităţile
TOTAL 235.000 € 137.000 €
Rata beneficiu-cost 1,68 0,66
54
80% Succes (36%)
Proiectul 1
45% 20% Eşec (9%)
START
70% Succes (38,5%)
55%
Proiectul 2
55
20% 900 mil. (10%)
Proiectul 1
50% 80% -180 mil. (40%)
START
30% 800 mil. (15%)
50%
Proiectul 2
56
2. vina şoferului cu o probabilitate de 45%.
2.1.oboseala la volan cu o probabilitate de 20%;
2.1.1.conducerea fără perioade de odihnă 100%;
2.2.consumul de alcool cu o probabilitate de 80%.
2.2.1.consumul de băuturi alcoolice cu ocazia unor evenimente cu o
probabilitate de 60%;
2.2.2.consumul de băuturi alcoolice datorită alcoolismului cu o
probabilitate de 40%.
Având toate datele problemei se poate genera arborele decizional din figura
3.11.:
Furtun de
75% frână
Defecţiune la
sistemul de Pompă de
frânare 25% frână
40%
Defecţiune la 100%
Defecţiune 10% sistemul de Scurt circuit
tehnică iluminare
Coloană de
25% direcţie
50%
55% Defecţiune la 45% Casetă de
sistemul de direcţie
Riscul de direcţie
accident 30% Articulaţii
45%
100% Lipsa de
20% Oboseală odihnă
Vina
şoferului 60% Sărbători
Consumul
80% de alcool
40% Alcoolism
57
- probabilitatea consumului de alcool:
P(2.2.) = 45% X 80% = 36%
Detaliind pe al treilea nivel al arborelui, putem calcula probabilităţile cauzelor
de accident în funcţie fiecare tip în parte astfel:
- probabilitatea unei defecţiuni la o conductă de frână:
P(1.1.1.) = P(1.1.) X 75% = 22% X 75% = 16,5%
- probabilitatea unei defecţiuni la pompa de frână:
P(1.1.2.) = P(1.1.) X 25% = 22% X 25% = 5,5%
- probabilitatea unui scurt circuit
P(1.2.1.) = P(1.2.) X 100% = 5,5% X 100% = 5,5%
- probabilitatea unei defecţiuni la coloana de direcţie:
P(1.3.1.) = P(1.3.) X 25% = 27,5% X 25% = 6,88%
- probabilitatea unei defecţiuni la caseta de direcţie:
P(1.3.2.) = P(1.3.) X 45% = 27,5% X 45% = 12,38%
- probabilitatea unei defecţiuni la articulaţiile sistemului de direcţie:
P(1.3.3.) = P(1.3.) X 30% = 27,5% X 30% = 8,25%
- probabilitatea conducerii în starea de oboseală:
P(2.1.1.) = P(2.1.) X 100% = 9% X 100% = 9%;
- probabilitatea conducerii sub influenţa alcoolului în urma unor
sărbători:
P(2.2.1.) = P(2.2.) X 60% = 36% X 60% = 21,6%;
- probabilitatea conducerii sub influenţa alcoolului datorită
dependenţei de acesta:
P(2.2.2.) = P(2.2.) X 40% = 36% X 40% = 14,4%.
58