Tendinţe noi în managementul public

internaţional şi oportunitatea adaptării

şi implementării lor în instituţiile publice
din România

Armenia ANDRONICEANU

• Conferenţiar universitar, Facultatea de Management, Academia de

Studii Economice Bucureşti
• Doctor în economie, specializarea Managementul firmei, Academia de
Studii Economice Bucureşti
• Şef Catedră Administraţie şi Management Public, Facultatea de
Management
• Director de Studii şi Cercetări în cadrul Centrului Naţional de
Excelenţă pentru Studii de Management Comparat
• Profesor consultant la Institutul de Management şi Marketing
Internaţional Manager, Bucureşti
• Profesor consultant la Institutul Româno-Francez de Administrarea
Întreprinderii Bucureşti
• Profesor colaborator în cadrul Institutului Naţional de Administraţie şi
Centrului Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică
Locală Bucureşti
• Specializare în domeniile: Management general, Management public,
Administraţie publică
• Specializări în universităţi din: Marea Britanie, Canada, Germania,
Spania, Japonia
• Publicaţii în domeniile: Management general, Managementul schimbărilor, Management public,
Management public internaţional, Managementul serviciilor publice, Administraţie publică
• Autor şi coautor a 15 lucrări publicate în edituri, autor a peste 30 de articole publicate în periodice
de specialitate
• Coordonator de proiecte cu finanţare internă şi internaţională în domeniul administraţiei publice
• Expert evaluator OCED
• Membru al Centrului Internaţional de Studii Canadiene, Universitatea Ottawa, Canada

1. Profesionalizarea managementului public

Profesionalizarea managementului public constă într-un proces amplu de

atragere, selecţie şi creare în cadrul instituţiilor publice a unui corp de funcţionari
publici specializat în domeniul managementului public, care să exercite funcţiile
managementului public, să aplice metode, tehnici şi abordări moderne şi să conducă la
obţinerea în instituţiile publice a unor performanţe deosebite, răspunzând atât aşteptărilor
celorlalte instituţii din cadrul sistemului administrativ, cât şi cetăţenilor.

6 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

 În toate ţările dezvoltate, încă de la declanşarea procesului reformelor fundamentale de
structură în sectorul public, una din schimbările majore a vizat crearea şi dezvoltarea unui
corp profesionist de funcţionari publici, neutru din punct de vedere politic, care să-şi
asume responsabilitatea atât în punerea în aplicare a cadrului legislativ, cât mai ales în ceea
ce priveşte realizarea obiectivului fundamental al managementului public, creşterea
gradului de satisfacere a interesului public.
Formarea profesională şi perfecţionarea pregătirii profesionale a funcţionarilor publici
şi a personalului administrativ din instituţiile publice au devenit, cu aproximativ 30 de ani în
urmă, o necesitate stringentă în multe din instituţiile publice din ţările dezvoltate.
În acest proces deosebit de complex şi de durată, primul pas a fost stabilirea clară a
locului, rolului şi limitelor de competenţă ale reprezentanţilor politicului într-o instituţie
publică. Al doilea pas a fost acceptarea faptului că profesionalizarea managementului
public este o necesitate obiectivă, pornindu-se de la un aspect fundamental şi esenţial, acela
că nu orice persoană poate exercita funcţiile managementului public astfel încât obiectivul
fundamental declarat să fie realizat. În acest context a devenit oportună o redefinire a
conţinutului activităţilor de formare şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici.
Al treilea pas a constat în declanşarea procesului de formare a resurselor umane din
sectorul public, pentru a înţelege şi implementa un nou sistem de valori în instituţiile
publice, care a situat în centru interesele publice ale cetăţenilor. În toate ţările din
Uniunea Europeană, tendinţa de profesionalizare a managementului public a determinat
schimbări semnificative în conţinutul strategiilor şi politicilor instituţiilor publice.
În marile democraţii occidentale, procesul de profesionalizare a managementului
public a început cu redefinirea activităţii de selecţie a candidaţilor la posturile şi funcţiile
publice. Se urmăreşte identificarea celei mai potrivite persoane pentru o carieră de
funcţionar public şi, mai târziu, pentru funcţii publice speciale, şi nu identificarea
persoanelor acceptabile din punct de vedere politic pentru un anumit guvern sau instituţie
publică.
Profesionalizarea managementului public nu se poate realiza fără o fundamentare
adecvată a strategiilor şi politicilor de training în domeniul resurselor umane. Este
binecunoscut faptul că administraţiile occidentale alocă anual aproximativ 5% din costurile cu
resursele umane pentru pregătirea acestora. Cele mai multe programe de training au un
caracter practic şi sunt bine articulate în conţinutul strategiilor globale şi instituţionale.
O altă coordonată importantă vizează dezvoltarea sistemului carierei, acordându-se
o atenţie deosebită dezvoltării aptitudinilor şi experienţei persoanelor capabile, încadrate în
autorităţile administrative şi instituţiile publice. Acestor categorii de persoane, în timp, li se
acordă competenţe mai mari pentru a desfăşura o gamă variată de activităţi chiar şi în instituţii
sau autorităţi publice diferite, pentru a crea un corp de funcţionari publici cu o viziune
sistemică şi un grad mai mare de flexibilitate în exercitarea funcţiilor publice.
În Marea Britanie, noul Centru pentru Studii Politice şi de Management, înfiinţat din
iniţiativa Primului Ministru în iulie 1998, a fost creat ca parte a Secretariatului Cabinetului,
contribuind la dezvoltarea unei noi gândiri asupra problemelor politice şi tendinţelor
managementului public. Acest centru a integrat Colegiul pentru Servicii Publice şi a organizat
programe speciale de pregătire a funcţionarilor publici, a iniţiat, dezvoltat şi coordonat
proiecte de cercetare în domenii de interes public şi a acordat permanent consultanţă de
specialitate într-o paletă largă de probleme sociale. Grija pentru interesele cetăţenilor şi
preocuparea pentru delimitarea acestora de interesele politice au determinat reprezentanţii
administraţiei din Marea Britanie să înfiinţeze Asociaţia de Management Public şi Politică

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003 7

(The Public Management and Policy Association), formată pe structura Fundaţiei pentru
Finanţe Publice (Public Finance Foundation), care a elaborat şi implementat în sectorul public
un program amplu de lucrări şi studii în domeniul managementului public. Chiar şi persoane
care desfăşurau activităţi în sectorul privat puteau deveni membre ale acestei asociaţii.
Multidimensionalitatea activităţii iniţiate şi desfăşurate în această instituţie a permis
rezolvarea în timp a unor probleme majore cu care societatea engleză s-a confruntat. Unul din
ultimele buletine informative editat de această instituţie a publicat raportul de activitate pentru
anul 2002 şi, urmare a analizei efectelor activităţii desfăşurate, a formulat un set de propuneri
de îmbunătăţire a sistemului informaţional din administraţia britanică, astfel încât
comunicarea între cetăţean şi organizaţiile din sectorul public să poată fi semnificativ
îmbunătăţită. Acesta a fost un rezultat concret al strategiei în domeniul comunicării, care s-a
modificat semnificativ după ultimul scrutin electoral din Marea Britanie. Câteva dintre cele
mai importante schimbări propuse de specialiştii Asociaţiei de Management Public şi Politică
sunt prezentate în continuare:
• perfecţionarea pregătirii funcţionarilor publici pentru a corespunde cerinţelor
reformei în serviciile publice britanice,
• orientarea mai puternică a sistemului de management public pe principiile
managementului strategic,
• dezvoltarea capacităţii funcţionarilor publici pentru a analiza date şi a considera
informaţiile ca principala sursă de perfecţionare a managementului public,
• diminuarea gradului de birocratizarea a instituţiilor publice şi amplificarea
gradului de prelucrare a datelor şi informaţiilor necesare îmbunătăţirii
managementului public.
Pentru dezvoltarea managementului public din administraţia locală, tot în Marea
Britanie s-a înfiinţat Agenţia pentru Dezvoltare şi Perfecţionare, ca organizaţie nonprofit care
urmăreşte susţinerea managementului public la nivelul colectivităţilor locale.
Câteva dintre noile principii referitoare la profesionalizarea managementului public în
Marea Britanie au fost prezentate în noua Cartă Albă intitulată: “Serviciile Publice în Viitor:
Modernizare, Reformă şi Eficienţă”.
În Danemarca, există trei mari coordonate ale procesului de modernizare a
managementului public.
Prima este profesionalizarea managementului public care urmăreşte eficientizarea
serviciilor publice şi a sistemului de furnizare a acestora.
A doua coordonată majoră este privatizarea serviciilor publice în vederea
rentabilizării acestora.
A treia coordonată vizează îmbunătăţirea salarizării funcţionarilor publice în
funcţie de performanţele individuale obţinute şi gradul de realizare a obiectivelor.
În Elveţia, profesionalizarea managementului public este puternic susţinută de
introducerea unui sistem de “indicatori politici specifici”, definiţi exclusiv pentru
reprezentanţii politicului integraţi în structura sistemului administrativ şi în managementul
public. Este astfel posibilă măsurarea eficienţei sistemului condus şi a eficacităţii celor care
fundamentează decizii politice importante.
Al patrulea pas important pe care democraţiile occidentale l-au parcurs în ceea ce
priveşte profesionalizarea managementului public a fost motivarea funcţionarilor publici
pentru a urma o carieră în funcţia publică şi a deveni buni profesionişti.
Toate statele Uniunii Europene consideră dificil acest proces şi iau în considerare
faptul exprimat adesea de cetăţenii lor: “Noi nu dorim să vedem că banii noştri din impozite şi

8 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

taxe sunt cheltuiţi pe salariile mari ale funcţionarilor publici, fără a simţi efectul pozitiv al
efortului nostru”. Pe de altă parte, se porneşte de la un adevăr elementar, dar esenţial şi anume
de la faptul că fără un sistem de motivare corespunzătoare a funcţionarilor publici, în
general, şi a celor cu funcţii de conducere, în special, autorităţile şi instituţiile publice nu
vor reuşi niciodată să atragă, să integreze şi să profesionalizeze resursele umane, să
dezvolte un management public profesionist bazat pe competenţă şi orientat către obţinerea
de performanţe.
În instituţiile publice din România profesionalizarea managementului public este
absolut necesară dacă se doreşte orientarea sistemului administrativ şi a statului nostru către
valorile promovate în toate democraţiile occidentale.
În accepţiunea noastră, etapele importante ale acestui proces sunt:
1. elaborarea unui studiu amplu de diagnosticare în domeniul resurselor umane;
2. fundamentarea strategiei globale în domeniul resurselor umane în sectorul public;
3. elaborarea strategiei globale şi a strategiei în domeniul resurselor umane în
administraţie şi în celelalte domenii de activitate din sectorul public;
4. comunicarea conţinutului strategiei şi consultatea resurselor umane;
5. pregătirea resurselor umane pentru implementarea strategiilor;
6. implementarea strategiilor de resurse umane;
7. monitorizarea, evaluarea şi adaptarea strategiei globale şi a celei în domeniul
resurselor umane.
Efectele unei astfel de schimbări fundamentale de concepţie managerială în cadrul
autorităţilor şi instituţiilor publice din ţara noastră sunt prezentate în continuare:
• îmbunătăţirea semnificativă a calităţii deciziilor administrative,
• amplificarea funcţionalităţii la nivel de instituţie şi de sistem administrativ în
ansamblul lui,
• îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite instituţiilor şi cetăţenilor,
• îmbunătăţirea imaginii instituţiilor publice şi a autorităţilor statului,
• întărirea capacităţii administrative a instituţiilor publice,
• creşterea gradului de motivare a funcţionarilor publici,
• reducerea fenomenului corupţiei în sectorul public etc.
Iniţierea şi accelerarea profesionalizării managementului public în sectorul public din
ţara noastră reprezintă una din premisele necesare în procesul reformelor radicale care aşteptă
a fi implementate în autorităţile şi instituţiile publice de la nivel central şi local din ţara
noastră.
Fără o profesionalizare a managementului public este foarte greu de crezut că
instituţiile publice şi autorităţile administrative din România vor ajunge la niveluri de
performanţă comparabile cu cele ale organizaţiilor similare din ţările dezvoltate. Doar
pe bază de vechime, fler, experienţă, orientare politică şi un nivel elementar de pregătire
generală nu se pot efectiv obţine rezultate deosebite în procesul reformei şi este foarte greu
de imaginat că instituţiile publice româneşti se vor putea apropia într-un timp rezonabil de
performanţele sectorului public din marile democraţii occidentale.

2. Informatizarea instituţiilor publice

Ultimele decenii ale secolului trecut au fost marcate de o serie de schimbări majore în
domeniul tehnicii informaţionale conducând la crearea şi dezvoltarea unui nou tip de
societate, cea informaţională. Într-un astfel de context general, organizaţiile de toate tipurile

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003 9

au declanşat un proces amplu de redefinire a propriilor variabile organizaţionale interne,
funcţie de influenţele pe care tehnologia informaţională le are asupra proceselor de
management şi de execuţie desfăşurate. Se constată din ce în ce mai mult că, în majoritatea
domeniilor, a apărut un nou tip de organizaţie, cea informaţională, considerată de specialişti
organizaţia noului secol şi mileniu.
Informaţia însăşi constituie un simbol al timpului nostru care necesită instrumente
specifice: computere, telefoane, copiatoare, faxuri etc. Se poate afirma fără nici un fel de
îndoială că informaţia a devenit una din cele mai importante resurse strategice pentru
toate organizaţiile. Culegerea, procesarea, transmiterea şi stocarea datelor sunt esenţiale
pentru calitatea deciziilor şi finalitatea acestora.
Principalele avantaje ale introducerii tehnicii informatice în instituţiile publice
sunt:
• suport pentru un număr mare de utilizatori,
• securitatea sistemului,
• prevenirea supraîncărcării informaţionale,
• asigurarea integrităţii informaţiei,
• accesul permanent la informaţiile necesare pentru o bună utilizare,
• scăderea redundanţei reţelei,
• utilizarea uşoară pentru nespecialişti, amatori şi începători,
• posibilitatea îmbunătăţirii permanente a programelor de tip client,
• reducerea costurilor sistemului informaţional,
• creşterea productivităţii şi competitivităţii,
• interoperabilitatea dintre aplicaţii prin utilizarea protocoalelor şi standardelor
deschise,
• accesul restricţionat la aplicaţii: autentificarea utilizatorilor, certificate, protocoale
de securitate, ziduri de protecţie,
• creşterea eficienţei,
• interfaţa utilizatorilor unică pentru toate aplicaţiile,
• posibilitatea unei interogări dinamice cu sistemele existente de baze de date, cu
depozitele de date, cu departamentele de stocare a datelor,
• varietatea formelor de lucru: text, grafică, sunete, video etc.
În studiul efectuat de specialistul francez Jaques Lesourne, intitulat “Penser la société
d’information”, este prezentat un ghid de descifrare a societăţii informaţionale virtuale,
pornind de la caracteristicile informaţiei în noul context. Informaţia este considerată drept
materia primă de bază a viitoarei economii şi principala sursă de schimbare a mentalităţilor şi
comportamentelor. El a pornit de la premisa că informaţia circulă quasi-instantaneu, indiferent
de distanţă şi poate fi stocată în cantităţi uriaşe cu preţuri derizorii pentru ambele operaţiuni.
Tehnologiile informaţionale contribuie la apariţia simultană a “muzeului” şi
“efemerului”. Altfel spus, informaţia în lumea modernă ajunge rapid în zona de tezaurizare
“istorică”, iar valoarea sa “se epuizează” cu rapiditate. Asistăm de asemenea la apariţia unei
duble complementarităţi între limbajele dominante ale civilizaţiei actuale: scris, vizual şi
electronic. Aceste limbaje prelucrează şi organizează în mod diferit realitatea şi se concurează
într-o relaţie sui generis într-o societate modernă.
În pofida unor justificate reţineri, societatea informaţională este o societate care
cultivă transparenţa, iar într-un astfel de mediu se impune ca dominant tipul de
cunoaştere “imprecisă”: o cunoaştere mai amplă, asigurată printr-o pregătire

10 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

polivalentă şi mai diversă, care permite o înţelegere aproximativă a unei game largi de
evenimente.
În strânsă legătura cu cele de mai sus se profilează, ca şi corolar, abordarea sistemică a
managementului public din instituţiile şi autorităţile administraţiei de stat, prin asigurarea
accesului la informaţii utilizând tehnologia informaţiei în cadrul serviciilor publice. Calitatea
sistemului informaţional al managementului public influenţează în cel mai înalt grad calitatea
sistemului decizional din instituţia publică.
Pentru a sprijini managerii publici şi funcţionarii publici de execuţie au fost elaborate
diverse programe şi proceduri informaţionale, dintre care amintim: Sistemul
Informaţional Geografic (S.I.G.), Sistemul Informaţional Managerial (S.I.M.), Sistemul
Informatic Suport pentru Deciziile Administrative (S.I.P.D.A.), utilizate cu succes în
majoritatea ţărilor dezvoltate.
Sistemul Informaţional Geografic este un sistem suport al deciziilor, proiectat
special pentru a lucra cu informaţii spaţiale sub formă de hărţi (reţeaua stradală,
distribuirea populaţiei în teritoriu, reţeaua de electrificare etc.).
Sistemul Informaţional Managerial este un sistem care furnizează managerilor
publici informaţiile necesare pentru fundamentarea managerială şi economică a deciziilor
administrative.
Sistemele Informatice Suport pentru Deciziile Administrative susţin managerii
publici în fundamentarea variantelor decizionale pentru diverse decizii administrative care
trebuie elaborate în situaţii de risc şi incertitudine.
Sistemul Informaţional Geografic poate conţine informaţii despre:
• caracteristicile geografice ale unui spaţiu: formă, resurse de apă, parcuri, sol,
particularităţile domeniului public etc.
• utilizarea domeniului public pentru destinaţii rezidenţiale, comerciale, industriale,
• transporturi şi comunicaţii: legăturile variate între diferite puncte din mediul urban
şi cel interurban, zonal, naţional,
• servicii şi utilităţi: energie, furnizarea apei, canalizare, instalaţii telefonice,
depozitarea deşeurilor, securitatea şi siguranţa cetăţeanului,
• caracteristicile economice, sociale, culturale, de mediu ale contextului etc.
Sistemul poate fi utilizat cu succes în domeniul urbanismului, protecţiei mediului
înconjurător, managementului serviciilor publice etc.
Deşi un astfel de sistem implică un cost destul de ridicat, în marile democraţii
occidentale a fost deja implementat şi funcţionează cu foarte bune rezultate.
De exemplu, Marea Britanie dispune de un sistem informaţional geografic.
Înainte de implementarea acestuia, poliţiştii obţineau cu mari dificultăţi informaţiile cu
privire la anumite infracţiuni. Cu ajutorul sistemului informaţional geografic ei pot afla multe
detalii despre locaţia, momentul şi metoda comiterii crimelor, accidentelor, pot reproduce
evenimentele pe hartă şi pot crea diferite scenarii pe baza informaţiilor referitoare la suspecţii
sau vehiculele văzute în zonă, iar, pe măsură ce scenariul evoluează, imaginea se schimbă.
În Polonia, administraţia oraşului Szczecin, folosindu-se de hărţile sistemului, a
putut stabili care vor fi zonele afectate şi locuitorii care trebuiau evacuaţi înainte de
producerea marilor inundaţii din anul 1995.
Tendinţa de informatizare a managementului public se concretizează într-un nou tip
de sistem informaţional în care procedurile şi mijloacele tradiţionale de tratare a
informaţiilor sunt înlocuite cu noile produse ale tehnologiei informaţionale, care permit:
• culegerea de date din interiorul şi din afara instituţiei publice,

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003 11

 • înregistrarea şi procesarea datelor de orice tip: numere, desene, text în format
digital,
• procesarea datelor diferenţiat pentru utilizatorii intermediari şi finali,
• elaborarea de variante decizionale pentru analiză şi fundamentare a deciziilor
administrative etc.
Sistemul Informaţional Managerial este format din pachete de aplicaţii care pot fi
achiziţionate în funcţie de necesităţile instituţiilor publice şi de posibilităţile lor
financiare. Pe piaţă există numeroase tipuri de sisteme informaţionale, care au fost constituite
special pentru administrare sau comunicaţii restrânse în instituţiile publice care nu au nevoie
sau nu-şi pot permite achiziţionarea de echipamente informatice complexe. Aplicaţiile sunt
proiectate în conformitate cu funcţiunile standard ale administraţiei centrale şi locale.
Dacă apar întrebuinţări noi, atunci pot fi adăugate noi aplicaţii. Câteva exemple de activităţi
desfăşurate în instituţii publice, care pot fi integrate şi realizate printr-un astfel de
Sistem Informaţional Managerial sunt:
• evidenţa cetăţenilor,
• evidenţa proprietăţilor imobiliare,
• evidenţa vehiculelor motorizate,
• evidenţa documentelor,
• evidenţa veniturilor şi cheltuielilor,
• evidenţa contractelor,
• evidenţa încasărilor din taxe şi impozite,
• planificarea bugetară,
• evidenţa licenţelor de afaceri şi comerţ,
• gestiunea carierei resurselor umane etc.
Sistemele Suport pentru Fundamentarea Deciziilor Administrative sunt sisteme
interactive care ajută decidenţii să utilizeze datele şi modelele pentru a analiza variante
decizionale şi a alege varianta optimă. Marele avantaj constă în faptul că sistemul este unul
interactiv, capabil să comunice cu utilizatorul care poate furniza date. Sistemul, aşa cum este
el definit pentru instituţiile din administraţie, este unul bazat pe modelele matematice şi,
uneori, şi pe modele icoane şi modele analog.
Metodele folosite în procesul de modelare sunt: analiza input-output, programarea
liniară, metodele probabilistice, metodele algebrice, modelarea ergonomică,
microanaliza, analiza teritorială şi dinamica sistemului.
Sistemele Suport pentru Fundamentarea Deciziilor Administrative pot deveni parte
integrantă a sistemului de management public. De altfel, aceste sisteme sunt folosite cu
succes în toate departamentele administraţiei federale americane. Cele mai populare şi mai
utilizate aplicaţii sunt:
• TRIM (The Transfer Income Model) este un program care permite formularea
diferitelor opţiuni pentru a se determina priorităţile politicilor publice;
• DRI (The Data Resources Incorporated – National Model) a fost elaborat
pentru previzionarea dezvoltării economice şi a rezultatelor politicilor economice
promovate în administraţia locală;
• PITM (Personal Tax Income Model), cu ajutorul căruia se realizează previziuni
referitoare la modificarea veniturilor populaţiei, a sistemului de impozite şi taxe
aplicate dar şi la evoluţia cuantumului taxelor.

12 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

 În Europa experienţa daneză merită o menţiune specială:
• ADAM (The Annual Danish Aggregate Model) este un model macroeconomic
de tip keynesist, cu ajutorul căruia se elaborează previziunile în ceea ce priveşte
economia naţională şi se evaluează politicile implementate;
• RIMO (Regional Interactive Model) este un model economico-demografic
folosit de administraţia locală şi de pieţele de muncă regionale pentru a
urmări creşterea populaţiei, creşterea economică, dinamica ocupării forţei de
muncă şi alte caracteristici sociale.
Analiza a ceea ce înseamnă implicaţiile acestei tendinţe asupra sistemul de
management public din România este relevantă din mai multe considerente.
În primul rând, se va forma o nouă percepţie asupra circulaţiei informaţiilor din sfera
sistemului administrativ, care nu se încadrează într-un traseu liniar şi o abordare birocratică.
Pe de altă parte, calitatea mediului informaţional din instituţiile publice este o măsură şi,
deopotrivă, o condiţie a gradului de organizare a administraţiei publice în ansamblu şi o
coordonată de bază de măsurare a viabilităţii managementului public într-o ţară.
Spre deosebire de precedentele tendinţe manifestate în managementul public pe plan
internaţional, aceasta din urmă s-a făcut simţită şi în managementul public din România încă
din anul 1998, când, în luna februarie, au fost aprobate prin Hotărâre de Guvern Strategia
naţională de informatizare şi implementare în ritm accelerat a societăţii informaţionale
şi Programul de acţiune privind utilizarea pe scară largă şi dezvoltarea sectorului
tehnologiilor informaţiei în România.
În continuare sunt prezentate succint principalele coordonate ale planului de acţiune
e-Europe elaborat de reprezentanţii Comisiei Europene, Băncii Europene de Investiţii, în
colaborare cu reprezentanţii organizaţiilor de standardizare, partenerilor sociali, sectorului
privat şi ai ţărilor candidate la integrarea în U.E.:
¾ accelerarea introducerii modulelor de bază ale societăţii informaţionale,
¾ transpunerea şi implementarea acquis-ului communautaire relevant pentru
societatea informaţională,
¾ Internet mai ieftin, mai rapid, mai sigur,
¾ introducerea reţelelor sigure şi a cartelelor cu microprocesor,
¾ investiţii în pregătirea resurselor umane în cadrul unui program “Tineretul
european în era numerică”,
¾ instruirea pentru lucrul în economia bazată pe cunoştinţe.
În acest sens, în anul 2001, Guvernul României, prin Ministerul Administraţiei
Publice, a elaborat Planul Naţional de Acţiune “e-Administration”, care cuprinde
următoarele coordonate:
ƒ computerizarea activităţilor desfăşurate în instituţiile publice prin care să se
asigure creşterea eficienţei operaţionale în cadrul organismelor administraţiei
centrale şi locale,
ƒ computerizarea serviciilor publice pentru cetăţeni, agenţi economici de la
nivelul administraţiei centrale şi locale.
Obiectivul declarat în aceste documente este realizarea societăţii informaţionale în
România.

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003 13

 Articolul 9 din Strategia Naţională de Informatizare prevede utilizarea tehnologiilor
informaţiei în vederea susţinerii reformei în administraţia publică, pentru:
• asigurarea informatizării omogene şi coordonate a instituţiilor din administraţia
publică centrală şi locală, inclusiv în sistemul justiţiei, pentru îmbunătăţirea
serviciilor publice;
• simplificarea procedurilor şi practicilor administrative;
• înlăturarea arbitrariului şi corupţiei;
• optimizarea comunicării şi a fluxului de informaţii între instituţiile de la nivel
central şi local;
• asigurarea cooperării interdepartamentale;
• generalizarea treptată a schimbului de informaţii bazat pe documente
electronice;
• asigurarea accesului cetăţenilor la informaţia publică: centre de informare,
chioşcuri electronice plasate în locuri publice;
• asigurarea compatibilităţii şi interoperabilităţii sistemelor informatice din
administraţia publică, la nivel naţional şi internaţional, prin accelerarea elaborării
şi aplicării de metodologii, norme, standarde;
• coordonarea achiziţiilor publice de produse şi servicii TIC (tehnologia
informaţiei şi comunicaţiilor) conforme cu reglementările europene;
• monitorizarea fondurilor de informatizare prevăzute în proiectele de asistenţă şi
cooperare internaţională.
Experienţa multor state dezvoltate a arătat că atât crearea, cât şi dezvoltarea unei
societăţi informaţionale implică acţiuni complexe, de lungă durată, foarte bine integrate
într-un proces amplu coordonat şi susţinut de către stat.
Tendinţa de informatizare a sistemului administrativ din ţara noastră se
recomandă a se realiza pe trei coordonate majore:
1. informatizarea activităţilor din instituţiile publice, care să conducă la o creştere
a eficienţei operaţionale în cadrul organismelor administraţiei centrale şi locale;
2. informatizarea serviciilor, având ca beneficiari cetăţenii şi agenţii economici,
fapt care implică adesea integrarea serviciilor prestate de organizaţii de servicii din
administraţia centrală şi locală;
3. asigurarea accesului la informaţii prin tehnologia informaţională pentru
utilizatorii finali ai serviciilor administraţiei centrale.
Până în prezent, computerizarea aplicată de către organismele administraţiei centrale
din ţara noastră a fost cu precădere una elementară şi, în general, a funcţionat sub o
responsabilitate sectorială, la nivel de departament – agenţie – minister.
În continuare, va fi necesară crearea unei autorităţi pentru activităţile care implică
extinderea tehnologiilor informaţionale în administraţia publică locală şi în celelalte
organizaţii din sectorul public, în general. Autoritatea se apreciază să funcţioneze în cadrul şi
în subordinea Ministerului Administraţiei şi Internelor şi sub coordonarea tehnică a
Ministerului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei. Acesta din urmă va reuni în
structura proprie două principale departamente: Unitatea de Elaborare a Strategiei IT
pentru Administraţia Centrală şi o Unitate de Management a Programului.
Fără îndoială că implementarea unor astfel de schimbări determinate de informatizarea
managementului public în domeniul administraţiei din România necesită un amplu proces de
pregătire şi specializare a funcţionarilor publici, a managerilor publici şi, nu în ultimul

14 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

rând, a reprezentanţilor politicului propulsaţi în posturi şi funcţii publice sau politice. Ei
trebuie să înţeleagă utilitatea practică a informatizării şi să dobândească în timp util, acolo
unde este necesar, capacitatea profesională şi managerială de a integra noua tehnologie
informaţională în activităţile desfăşurate.
Altfel, există riscul manifestării unui puternic formalism susţinut de declaraţii
fără acoperire în practica managerială. Într-o astfel de situaţie, în scurt timp, va fi absolut
evidentă o discrepanţă între ceea ce se doreşte şi ceea ce se realizează efectiv, în principal din
cauza faptului ca procesul de pregătire absolut necesar unor schimbări strategice majore
nu este suficient de bine fundamentat.
Desigur că, în astfel de condiţii, efectele negative nu vor înceta să apară şi se vor
manifesta prin rezistenţă faţă de schimbare în general, faţă de informatizarea instituţiilor
publice, în special, conducând la pierderea valorii investiţiei şi la blocarea unor activităţi
importante, care, în loc să diminueze, vor amplifica efectele crizei manageriale în
administraţie şi aşa destul de puternic resimţite de societatea românească.
Totodată se poate ajunge la pierderea încrederii, atât a funcţionarilor publici, cât şi
a cetăţenilor, în avantajele majore pe care le are informatizarea managementului public în
sistemul administrativ din România, precum şi în capacitatea managerială a instituţiilor şi
autorităţilor administrative de a implementa această opţiune strategică predilectă în societatea
românească.
Fără îndoială că rolul determinant în succesul acestui proces de informatizare a
instituţiilor publice revine reprezentanţilor managementului public, care trebuie să
identifice modalităţile de acţiune concrete la nivelul fiecărei instituţii publice şi să treacă la
implementarea, prin intermediul propriilor strategii, a obiectivelor fundamentale ale strategiei
naţionale de informatizare în sectorul public din ţara noastră.

3. Flexibilizarea managementului public

Flexibilizarea managementului public constă în crearea unui sistem de conducere

suficient de dinamic şi stabil care să asigure un echilibru între identitatea unei instituţii
şi/sau autorităţi publice, diferită de alta prin misiunea socială care îi revine în cadrul
sistemului, şi schimbările semnificative care apar în mediul extern al acesteia, respectiv
în sfera politică, administrativă, socială, culturală, naţională şi internaţională etc.
Multidimensionalitatea acestei tendinţe a managementului public determină existenţa
mai multor tipuri de flexibilitate în cadrul instituţiilor şi autorităţilor publice. Câteva
dintre cele mai importante sunt prezentate în continuare:
• Flexibilitatea culturii organizaţionale constă în adaptarea permanentă a
sistemului intern de valori de bază dintr-o instituţie – autoritate administrativă ca
urmare a modificărilor apărute în mediul organizaţional intern şi extern.
• Flexibilitatea organizatorică este reflectată într-o remodelare permanentă a
structurii organizatorice a instituţiei/autorităţii publice în funcţie de schimbările
determinate de variabilele endogene sau exogene acesteia.
• Flexibilitatea informaţională constă într-un proces de structurare şi îmbogăţire
permanentă a conţinutului sistemului informaţional şi a procesului de
comunicare internă şi externă pentru a oferi, în timp util, informaţiile necesare
funcţionarilor publici de conducere sau de execuţie şi reprezentanţilor politicului
propulsaţi în structurile instituţiilor publice şi autorităţilor administraţiei de stat.

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003 15

 • Flexibilitatea decizională constă în adaptarea permanentă a conţinutului
deciziilor administrative şi de management la particularităţile mediului
organizaţional intern şi extern, dată fiind influenţa puternică pe care factorii
exogeni o exercită asupra procesului decizional din instituţiile publice.
• Flexibilitatea instrumentală sau metodologică presupune un proces continuu de
identificare, analiză, selecţie şi adaptare permanentă a metodelor şi tehnicilor
manageriale necesare tuturor categoriilor de funcţionari publici şi reprezentanţilor
politicului pentru desfăşurarea proceselor de management şi de execuţie din
instituţiile şi autorităţile administraţiei de stat în vederea realizării misiunii sociale
pentru care acestea au fost înfiinţate.
Se poate constata că prin această tendinţă reprezentanţii managementului public
urmăresc să asigure un echilibru dinamic permanent între sistemul intern şi mediul
extern, prin care instituţia şi autoritatea publică dobândeşte premisele necesare
realizării obiectivelor previzionate.
Misiunea managerilor publici este aceea de a sesiza modificările de conţinut ale
variabilelor organizaţionale interne şi externe, intensitatea acestora şi de a adapta
permanent sistemul de management din instituţiile publice şi autorităţile administraţiei
de stat la contextul specific unei perioade. Pentru aceasta managerii publici pot îmbina
propria experienţă şi pregătire cu experienţa altor manageri publici şi cu noile concepte,
metode, tehnici şi tehnologii informaţionale puse la dispoziţie de specialiştii din diverse
domenii.
O analiză atentă asupra acestei situaţii ne determină să structurăm în două categorii
factorii care limitează viteza cu care au loc schimbările organizaţionale în sectorul
public din ţara noastră:
¾ factori generali de blocaj, care frânează procesul de lansare a schimbărilor
fundamentale: culturali, manageriali, administrativ-birocratici, politici, legislativi etc.;
¾ factori specifici situaţionali, care limitează sau decelează conţinutul
schimbărilor: pregătirea funcţionarilor publici pentru schimbare, dotarea tehnică,
stilul de management, percepţia şi influenţa politicienilor etc.
Prezentăm succint în continuare câteva dintre cele mai importante schimbări cu
relevanţă deosebită în procesul de flexibilizare a managementului în instituţiile publice
din ţara noastră:
• separare clară a managementului public, din instituţiile şi autorităţile
administraţiei de stat, de factorul politic;
• ocuparea posturilor şi funcţiilor publice de conducere pe baza criteriilor de
competenţă profesională şi managerială;
• motivarea diferenţiată în funcţie de nivelul şi amploarea performanţelor obţinute
de managerii publici, raportate la misiunea instituţiilor publice şi, desigur, la
sistemul de obiective previzionate pe o perioadă determinată;
• profesionalizarea managementului public, prin care să se realizeze trecerea de la
un management public rigid, de tip mecanicist, la un management public flexibil,
cu o puternică determinare creativ-inovatoare şi participativă;
• pregătirea, în general, şi în domeniul managementului public în special a
funcţionarilor publici de carieră, proces prin care, de fapt, se asigură practic gradul
de flexibilitate necesar unei funcţionări normale a oricărei instituţii publice;

16 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

 • atragerea specialiştilor în procesul de adaptare a sistemului de management
public la particularităţile contextului românesc, ca şi consilieri şi consultaţi ai
managerilor publici şi ai reprezentanţilor politicului, etc.
Flexibilizarea managementului public în instituţiile publice din România nu
poate fi realizată prin acte normative, universal valabile, referitoare la structura
organizatorică sau la procesul decizional, prin imixiuni ale autorităţilor centrale sau prin
ordine ministeriale. Soluţia constă în „însănătoşirea sistemului”, tratându-l din interior
prin îmbunătăţirea capacităţii manageriale a instituţiilor publice, prin numirea pe
posturile şi funcţiile publice a unor funcţionari publici de carieră, pregătiţi să devină
manageri publici profesionişti cu obiective individuale, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi riguros determinate şi desprinse din conţinutul misiunii sociale a
instituţiilor publice şi autorităţilor administrative.

4. Managementul Public Bazat pe Performanţă (M.P.B.P.)

Multă vreme s-a considerat că în sectorul public nu poate fi vorba de performanţă,

argumentându-se că prin însăşi conţinutul obiectivului fundamental al managementului public
este eliminată posibilitatea acceptării acestui concept.
Limitele unei astfel de gândiri au fost demult depăşite în managementul public din
ţările dezvoltate, după ce un număr bun de ani subiectul s-a aflat în dezbaterea teoreticienilor
şi practicienilor.
Astfel se porneşte de la o primă premisă, potrivit căreia gândirea managerilor
publici trebuie să se situeze undeva la graniţa dintre logica socială şi logica
concurenţială.
Logica socială rezultă din aceea că orice iniţiativă a reprezentanţilor
managementului public, în ceea ce priveşte cantitatea şi calitatea serviciilor oferite,
trebuie să fie determinată de interesul public general şi orientată în totalitate către
satisfacerea acestuia.
Logica concurenţială trebuie percepută la fel de toţi managerii publici. Elementele
unei astfel de logici sunt numite criterii de performanţă şi se exprimă prin "Cei trei E”,
respectiv:
ƒ Economie,
ƒ Eficienţă şi
ƒ Eficacitate.
A doua premisă este aceea că instituţiile publice, prin cadrul legislativ definit, au
atribuţii în ceea ce priveşte gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor
obiective de interes public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit căreia în
sectorul public nu poate fi vorba de eficienţă, de eficacitate şi, cu atât mai mult, de
performanţă. În mod paradoxal, după zeci de ani, mai există încă multe ţări în curs de
dezvoltare în care se menţine percepţia că misiunea unei instituţii publice este să elaboreze şi
să aplice actele normative şi, pe această bază, să rezolve probleme sociale specifice, indiferent
de costul pe care îl implică astfel de iniţiative.
Potrivit noii tendinţe a managementului public, performanţa unei organizaţii
publice este stabilită în funcţie de modul în care resursele umane, materiale,
informaţionale şi financiare utilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin
serviciile oferite.

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003 17

 Procesul de măsurare a performanţei în sectorul public este, recunosc majoritatea
specialiştilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:
• multitudinea şi diversitatea stake-holderilor unei instituţii publice: clienţii
curenţi şi potenţiali, cetăţenii cu drept de vot, reprezentanţii aleşi, organizaţiile
nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul, partidele
politice etc.;
• diferenţele de valori şi percepţii vis-à-vis de performanţă pe care le au diferiţi
stake-holderi;
• inexistenţa unui mediu concurenţial în care sunt oferite unele servicii, tocmai
datorită poziţiei de monopol pe care o au unele instituţii publice sau autorităţi
administrative;
• natura, complexitatea şi diversitatea serviciului public oferit;
• complexitatea mediului socio-politic care generează o serie de riscuri cu
implicaţie directă asupra obţinerii performanţelor;
• influenţa valorilor politice, puterea de negociere a nivelului de performanţă şi
coordonatele democraţiei care reprezintă factori cheie de succes pentru obţinerea
performanţei în sectorul public.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, în anul 1994, Stewart şi Walsh
apreciau că măsurarea performanţei în sectorul public are la bază raţionamentul politic care
defineşte coordonatele pentru identificarea criteriilor de performanţă.
Pornind de la acest raţionament, sunt identificate patru categorii de performanţe în
instituţiile publice:
¾ performanţe manageriale,
¾ performanţe bugetare,
¾ performanţe financiare,
¾ performanţe politice.
La acestea se adaugă o categorie specială, performanţele profesionale, care
determină semnificativ conţinutul celorlalte.
Managementul Public bazat pe Performanţă poate fi implementat în orice sistem,
prin urmare şi în instituţiile publice din România, dacă cel puţin următoarele aspecte sunt
luate în considerare şi abordate ca cerinţe fundamentale:
• existenţa unui cadru de referinţă general, care să conţină o serie de definiţii
comune asupra performanţei, indicatorilor de performanţă şi metodologiei de
aplicare a lor, fără de care nu ar fi posibile măsurători comparabile;
• particularizarea abordării fiecărui domeniu al sectorului public şi
identificarea unor indicatori generali şi specifici de măsurare a performanţei;
• adaptarea metodelor de analiză la diversitatea serviciilor şi particularităţilor
contextuale la nivel central şi local;
• coordonarea unitară şi continuitatea în aplicarea sistemului indicatorilor de
performanţă;
• elaborarea unui sistem de indicatori de performanţă unitar, dar şi diversificat
la nivel naţional, potrivit abordării în cascadă şi particularizarea acestuia pentru
fiecare instituţie publică de la nivel local;
• elaborarea unui sistem la nivel naţional şi regional de monitorizare, asistenţă şi
consultanţă, în ceea ce priveşte evaluarea performanţei managementului public.

18 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

 Experienţa acumulată de reprezentanţii managementului public din ţările dezvoltate în
practicarea managementului public bazat pe performanţă a demonstrat încă o dată, dacă mai
era nevoie, că schimbarea de abordare a instituţiei publice şi a rolului managerilor publici în
acest context este nu numai una oportună dar, în condiţiile limitării resurselor, creşterii şi
diversificării nivelului aşteptărilor stake-holderilor instituţiilor publice, devine absolut
necesară.
Nu există nici un fel de îndoială că managementul public bazat pe performanţă
reprezintă mutaţia fundamentală în managementul public internaţional, care se
recomandă, din multiple motive, a fi considerată şi implementată în orice sistem de
management public. Principalul şi cel mai simplu argument derivă din esenţa conţinutului
tendinţei care îmbină, într-o manieră inedită, satisfacerea interesului public general şi
specific cu raţionamentele economice, respectiv elementele logicii sociale cu cele ale
logicii concurenţiale.

Bibliografie

1. ANDRONICEANU, A. Noutăţi în Managementul Public, Bucureşti, Editura

ASE., 2003

2. ANDRONICEANU, A. Management Public, Bucureşti, Editura Economică,

2001

3. ANDRONICEANU, A. Management Public Internaţional, Bucureşti, Editura

Economică, 2000

4. ANDRONICEANU, A. Management Public în Canada, Bucureşti, Editura

ASE., 2000

5. BOZEMAN, B. Public Management Strategies, New York, London

House, 2002

6. HENDERSON, K. Public Administration in World Perspective,

Washinghton, Iowa State University Press, 1990

7. LANCE, J. The Public Sector, Groups Models and Approaches,

London, 1999

8. MANEY, A. Managing the Public Sector, London, University of

London, 2001

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003 19