Management strategic

Prof.univ.ing.dr.ec. Marian MOCAN

Ș.l.dr.ing. Larisa IVAȘCU

larisa.ivascu@upt.ro
Ce este strategia?
 Exemplu…

Microsoft și Google sunt concurenți, dar ei nu concurează cu toate

produsele în aceleași piețe. Google concurează mai ales pe piața
motoarelor de căutare, pentru care Microsoft a început recent să dedice un
număr tot mai mare de resurse în speranța atragerii utilizatorilor cu noul
"motor de decizie", numit Bing. De asemenea, Microsoft concurează pe
piața sistemelor de operare, iar Google recent a intrat pe această piață cu
Google Chrome OS.
Identificarea piețelor și a industriilor oferă firmelor baza de care au nevoie
pentru a-și dezvolta obiectivele și strategiile. Spre exemplu, Microsoft poate
avea drept obiectiv atragerea a 5% din piața motoarelor de căutare de la
Google și apoi să dezvolte o strategie cu ajutorul căreia să realizeze acest
lucru. Există strategii corporative, dar există, de asemenea, strategii
proiectate pentru linii de afaceri, departamente sau clustere.
 2. Caracteristicile strategiei

a. este menită să realizeze misiunea şi să atingă obiectivele firmei / entității.

b. se referă la perioade viitoare de timp.

c. implică și o serie de riscuri pe care trebuie să și le asume firma.

d. cuprinde sfera organizației, incluzând și părțile interesate.

e. corelează activitatea internă și caracteristicile mediului de afaceri.

f. este rezultatul negocierilor explicite sau implicite ale părților interesate

(stakeholderilor), astfel încât rezultatul să fie câștig.

g. identificarea strategiei corecte contribuie la formarea culturii firmei și a

comportamentelor.
 Etapele elaborării și implementării unei strategii

1. Identificarea problemei

2. Planificarea strategică

3. Elaborarea strategiei

4. Implementarea strategiei

5. Evaluarea și controlul strategiei

 Etapele elaborării și implementării unei strategii

Managementul strategic poate fi definit ca arta și știința formulării,

implementării și evaluării deciziilor care permit unei organizații să își
atingă obiectivele.

Scopul managementului strategic este de a exploata și de a crea noi și

diferite oportunități pentru viitorul companiei luând în cosiderare relația
companie – mediu.
 De ce unele companii nu realizează planificarea strategică?

• lipsa de cunoștințe sau experiență în planificarea strategică;

• Structurile organizaționale nu sunt bine definite;

• Costurile ridicate?

• Timpul?

Timpul petrecut pentru planificarea este o investiție.

• Efortul depus

• Viziunea

Unele companii sunt implicate intens în managementul riscului,

ignorând alte direcții.
Care este legătura dintre mangementul strategic și mediul companiei?

De exemplu,

Google se confruntă cu un mediu extrem de competitiv pentru motorul

său de căutare. În plus, compania a trebuit să facă față schimbărilor de
creștere economică în multe piețe din întreaga lume, care au influențat
deciziile clienților săi, astfel încât în permanență caută noi surse de
produse și servicii.

”O strategie este într-adevăr necesară numai atunci când o organizație

se confruntă cu concurenți; dacă nu există nicio amenințare
competitivă atunci dezvoltarea unei strategii este opțională”?
 Care este legătura dintre mangementul strategic și mediul companiei?

Mediul de afaceri

Devoltarea economiei Competitorii

oportunitate amenințare

Organizație Mediul de afaceri

Mediul de afaceri
Resursele organizației –
strategie necesară pentru
atingerea obiectvelor
stabilite

amenințare
oportunitate

Clienți mulțumiți de noile Dinamica furnizorilor

produse Mediul de afaceri

Un exemplu de legătură între resursele unei organizații și mediu

 3. Viziunea

Viziunea unei organizații reprezintă o stare ideală proiectată în viitor care

presupune o gândire dinamică capabilă să evalueze pe termen lung
şansele reale de dezvoltare ale organizaţiei.

Ce vrem să devenim? Viziunea

Să fie scurtă
Să fie rezultatul întâlnirilor
managerilor
Să cuprindă o singură frază
 Exemple…
Viziunea General Motors este de a fi lider mondial în produse și servicii conexe
transportului.
Responsabilitatea PepsiCo este de a îmbunătăți în mod continuu toate aspectele
lumii în care ne desfășurăm activitatea (mediu, social, economic) și să creeze un
viitor mai bun decât cel ​prezent
Viziunea Dell este de a crea o cultură a companiei în care excelența ecologică
este a doua natură.
Viziunea First Reliance Bank este de a fi recunoscută ca fiind cea mai mare și cea
mai profitabilă bancă din Carolina de Sud.
Viziunea Samsonite este aceea de a oferi soluții inovatoare pentru persoanele
care călătoresc.
Viziunea Royal Caribbean este de a permite angajaților să ofere cea mai bună
experiență de vacanță clienților, astfel încât afacerea să se încadreze în
randamente superioare pentru acționari și să sporească bunăstarea comunităților.

Viziunea Procter & Gamble este de a fi și de a fi recunoscută ca cea mai bună

companie de produse de larg consum din lume.
 3. Misiunea

Misiunea răspunde la întrebarea ”Ce este afacerea noastră?”. O

formularea a unei misiuni este mai mult decât o declarație pentru
specificarea unor detalii; este o declarație de atitudine și de perspectivă.

Ce este afacerea noastră? Misiune

Care este rațiunea de a fi

Care sunt principiile de a
crea valoare
Preocupările organizației
 3. Misiunea
Declarație publică care răspunde la următoarele 9 întrebări, în funcție de
domeniul de activitate:
1. Clienții – Care sunt clienții firmei?
2. Produsele sau serviciile - Care sunt produsele sau serviciile principale
ale firmei?
3. Piețe - Geografic, unde concurează firma?
4. Tehnologia - Este întreprinderea actuală din punct de vedere
tehnologic?
5. Preocuparea pentru supraviețuire, creștere și profitabilitate - Este
întreprinderea implicată din perspectivă sustenabilă?
6. Filozofie - Care sunt credințele de bază, valorile, aspirațiile și prioritățile
etice ale firmei?
7. Inovarea - Care este avantajul competitiv al firmei ?
8. Preocuparea pentru imaginea publică - Este firma receptivă la nevoile
clienților și problemele societății?
9. Preocuparea pentru angajații - Angajații sunt considerați active
valoroase pentru firmă?
 3. Caracteristicile misiunii
Caracteristicile misiunii sunt:
• domeniu larg de aplicabilitate;
• nu includ sume de bani, numere, procente, rapoarte sau obiective;
• cuprind cel mult 250 de cuvinte în lungime;
• clară și concisă;
• identifică utilitatea produselor unei firme;
• arată că firma este responsabilă din perspectivă socială;
• arată că firma este responsabilă față de mediu;
• include nouă componente: clienții, produse sau servicii, piețe, tehnologie,
preocuparea pentru supraviețuire, filozofia, conceptul propriu,
preocuparea pentru imaginea publică, preocuparea pentru angajați
• utilizează concepte ce pot și ușor înțelese de pieța țintă
• durabilă.
 Exemple…
1. Clienții
Noi credem că responsabilitatea noastră sunt medicii, asistentele medicale,
pacienții, mamele și toți ceilalți care utilizează produsele și serviciile noastre.
(Johnson & Johnson)
Pentru a câștiga loialitatea clienților noștri, îi ascultăm, le anticipăm nevoile și
acționăm în concordanță cu aceste principii. (Lexmark International)
2. Produse și servicii
Standard Oil Company (companie indiană) există în afaceri pentru a găsi și a
produce țiței, gaze naturale, lichide și gaze naturale; să producă articole (produse)
de înaltă calitate, utile pentru societate din aceste materii prime; să distribuie și să
comercializeze aceste produse și să ofere calitate publicului consumator la prețuri
rezonabile. (Standard Oil Company)
3.Piețe
oferițim soluții integrate la nivel mondial. (Corning Glass Works)
Punem accent pe piețele din America de Nord, dar dorim să explorăm și
oportunitățile globale. (Blockway)
4. Tehnologie
Ne vom strădui continuu pentru a satisface preferințele fumătorilor adulți prin
dezvoltarea de tehnologii care au potential în reducerea riscurilor pentru sănătate.
(RJ Reynolds)
5. Preocuparea pentru supraviețuire, creștere și profitabilitate
Pentru a satisface nevoile la nivel mondial, evaluăm, analizăm și distribuim
informații valoroase pentru clienții noștri, angajați, alți investitori și societate.
(McGraw-Hill)
6. Filozofie
Compania noastră este dedicată unei filozofii de management care ne ajută să ne
menținem rezultatele financiare la cele mai înalte cote.
7. Inovarea
Ne angajăm să dezvoltăm abilitățile și energiile constructive și creative ale fiecăruia
dintre angajații noștri.
8. Preocuparea pentru imaginea publică
Partajăm obligația globală pentru protecția mediului înconjurător.
9. Grija pentru angajați
Recrutăm, dezvoltăm, motivăm, recompensăm și păstrăm personalul la capacitate
excepțională prin asigurarea unor condiții bune de lucru, de conducere superioară,
de compensare pe baza performanței, oferițind un program de beneficii atractive,
oportunitate pentru creștere economică și un grad ridicat de securitatea la locul de
muncă. (The Wachovia Corporation)
 Exemple de misiuni…

Fleetwood Enterprises

Vom deveni lider în comercializarea vehiculelor de agrement și locuințe

fabricate în acest scop (case portabile), în furnizarea de produse de
calitate, dovedind pasiune pentru inovația orientată spre client. Punem
accent pe formarea angajaților și diversitatea la locul de muncă, oferind
oportunități de creștere pentru angajați și distribuitori. Vom deveni
competitivi la nivel internațional prin aplicarea unor tehnologii adecvate.
Vom opera la cele mai înalte niveluri de etică și conformitate, cu accent
pe guvernanța corporativă exemplară. Vom oferi valoare acționarilor
noștri prin rezultate operaționale pozitive și câștigurile de vârf în industrie.
 Exemple de misiuni…

PepsiCo

Aspirăm ca PepsiCo să producă în lume produse de consum premium,

axându-ne pe alimente și băuturi accesibile. Noi căutăm să avem
rezultate financiare pozitive pentru investitori, așa cum vom oferi
oportunități de avansare pentru angajații noștri, oportunități de colaborare
competitive pentru partenerii noștri de afaceri și comunitățile în care ne
desfășurăm activitatea. Și în tot ceea ce facem ne străduim să acționăm
cu onestitate, deschidere, corectitudine și integritate.
 Exemple de misiuni…

Dell Company

Misiunea Dell este de a fi compania de calculatoare cea mai de succes

din lume și își propune să ofere cea mai bună experiență clienților din
piețele deservite. În acest sens, Dell va satisface așteptările clienților cu
cea mai înaltă calitate, tehnologie de vârf, competitivitate în stabilirea
prețurilor, responsabilitate individuală și de companie, cea mai bună
clasă de servicii suport, flexibilitatea în personalizare, responsabilitate
socială corporativă, sustenabilitate și stabilitate financiară.
 Exemple de misiuni…

Royal Caribbean & Celebrity

Noi, Royal Caribbean și Celebrity depunem eforturi pentru îmbunătățirea

continuă a ceea ce facem. Vă punem la dispoziție mereu servicii
prietenoase și pline de zâmbete. Noi anticipăm nevoile clienților noștri și
depunem eforturi considerabile pentru a depăși așteptările clienților. Ne
asumăm dreptul de proprietate cu privire la orice problemă care este
adusă în atenția noastră. Ne angajam să avem un comportament care
îmbunătățește reputația corporativă și moralul angajaților. Ne-am angajat
să acționăm în cel mai înalt mod etic și să respectăm drepturile și
demnitatea altora
 Exemple de misiuni…

Procter & Gamble

Procter & Gamble va oferi produse și servicii de calitate superioară și

valoare care îmbunătățesc viețile consumatorilor. Ca urmare,
consumatorii ne vor recompensa și astfel ne vom poziționa pe primele
locuri în industrie din perspectiva vânzărilor, profitului, precum și prin
crearea de valoare, permițând oamenilor noștri, acționarii noștri și
comunităților să prospere în același timp.
 Afirmații utile…
 Nu-mi oferiți lucruri.
 Nu-mi oferiți haine. oferiți-mi un aspect atractiv.
 Nu-mi oferiți pantofi. Oferiți-mi confort pentru picioarele mele.
 Nu-mi oferiți o casă. Oferiți-mi securitate, confort și un loc care este curat
și încărcat de fericire.
 Nu-mi oferiți cărți. Oferiți-mi ore de plăcere în beneficiul cunoașterii.
 Nu-mi oferiți CD-uri. Oferiți-mi petrecerea timpului liber.
 Nu-mi oferiți instrumente. Oferiți-mi beneficiile și plăcerea care vin din
lucrurile frumoase.
 Nu-mi oferiți mobilier. Oferiți-mi confort și linistea unui loc confortabil.
 Nu-mi oferiți lucruri. Oferiți-mi idei, emoții, ambianță, sentimente și
beneficii.
Vă rog, nu-mi oferiți lucruri!
 10 beneficii obținute în urma definirii misiunii și viziunii

1. Obținerea unui scop clar pentru manageri și anagajați.

2. Oferă o bază pentru toate celelalte activități de planificare strategică,
inclusiv evaluarea internă și externă, stabilirea obiectivelor, elaborarea de
strategii, alegerea alternativelor strategice, elaborarea politicilor, stabilirea
structurii organizatorice, alocarea resurselor și evaluarea performanței.
3. Furnizează direcția oranizației.
4. Asigură un punct comun pentru toate părțile interesate.
5. Rezolvă o serie de divergențe ce pot apărea între manageri.
6. Promovează același set de așteptări pentru toate părțile interesate.
7. Proiectează același sentiment de valoare pentru toți anagajații.
8. Obținerea unor performanțe organizaționale superioare.
9. Obținerea unei sinergii între toți managerii și angajații.
10. Dezvoltarea unui imagini în rândul clienților.
 Discuții…
Se spune că cel mai important moment pentru a reexamina
serios viziunea firmei/ misiune este atunci când organizația are
cel mai mare succes. De ce?

Discutați semnificația afirmației:"O misiune formulată adecvat

identifică utilitatea produselor firmei pentru clienților săi„

În opinia dumneavoastră, care sunt cele mai importante trei

componente care ar trebui incluse în formularea misiunii?
De ce?

Întocmiți o listă cu toate caracteristicile misiunilor (minim 10).

 Obiective strategice

formulate foarte clar şi realist

acceptate de toţi managerii și angajaţii organizaţiei

orientate spre acţiune

însoţite de metrici/ sisteme de evaluare

 Obiective strategice SMART
 Ele sunt specifice.
Să exprime cât de mult (de exemplu, 30%) din ceea ce
urmează a fi realizat.
 Ele sunt măsurabile.
Informații privind obiectivul pot fi colectate, detectate sau
obținute din registre (cel puțin potențial).
 Ele sunt realizabile.
Organizația trebuie să aibă capacitatea de a îndeplini
aceste obiective.
 Ele sunt relevante pentru misiune.
Obiectivele trebuie să urmărească și să se potrivească cu
viziunea generală și misiunea organizației.
 Ele sunt programate.
Organizația a dezvoltat un plan prin care acestea vor fi
atinse.
 3. Analiza strategică și evaluarea alternativelor
strategice
Etapa 1: etapa de intrare
Matricea de evaluare a factorilor Matricea de evaluare a factorilor
Matricea profilului competitiv (CPM)
externi (EFE) interni (IFE)

Etapa 2: etapa de corelare și evaluare

Matricea evaluării Matricea Boston
Matricea internă-
Matricea SWOT acțiunilor și poziției Consulting Group Matricea strategiei
externă (IE)
strategice (SPACE) (BCG)

Etapa 3: etapa de decizie

Matricea cantitativă a planificării strategice (QSPM)
 Etapa de intrare

 În cadrul acestei etape sunt evaluați factorii interni și externi.

Se dezvoltă matricea profilului competitiv.
 Această etapă utilizează:
 Matricea de evaluare a factorilor interni
(The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix)
 Matricea de evaluare a factorilor externi
(The External Factor Evaluation (EFE) Matrix)
 Matricea profilului competitiv
(The Competitive Profile Matrix (CPM))
 Etapa de corelare și evaluare
 În cadrul acestei etape sunt corelați și evaluați factorii interni
și externi.
 Această etapă utilizează:
 Analiza SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportinities, Threats)
 Matricea evaluării acțiunii și poziției strategice – SPACE
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
 Matricea BCG
(Boston Consulting Group Matrix)
 Matricea internă-externă IE
(Internal-External Matrix)
 Matricea strategiei complexe
(Grand strategy Matrix)
 Etapa de decizie – Matricea QSPM

 denumită matricea cantitativă de planificare strategică

(QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix)
 indică în mod obiectiv cele mai oportune alternative strategice
 folosește ca intrare Etapa 1 a procesului de formulare și
Etapa a 2-a de corelare și evaluare.
 permite managerilor să evalueze strategiile alternative în mod
obiectiv, pe baza unor factori critici de succes externi și interni
care au fost identificați anterior.
 necesită o judecată intuitivă bună.
 Liste de control
 Modelul „10+1” al ciclului competitivității care include:
1. Asigurarea disponibilității resurselor performante
necesare pentru statutul noului ciclu de funcționare
2. Prevedere și contractare performantă a gamelor de
produse și servicii
3. Organizare/reorganizare performantă
4. Poziționare performantă în piață (pe segmente/nișe)
5. Asimilarea performantă a noilor game competitive
6. Achiziționare performantă a resurselor în ciclurile curente
de funcționare (energie, resurse umane, reusrse
informaționale)
7. Producere performantă a sortimentelor
8. Vânzare performantă a sortimentelor.
 Liste de control

9. Autofinanțare și creditare performant

10. Satisfacerea deplină a nevoilor și fidelizarea durabilă a
clienților ai a furnizorilor organizației
(+1) Puterea managerială competitiv
+1.1. Leadership
+1.2. Motivarea personalului organizației
+1.3. Cultura organizației
+1.4. Optimizarea deciziilor și a reglărilor
 Liste de control

 8 medii:
 natural,
 demografic,
 socio-cultural,
 juridic-administrativ,
 Politic
 afaceri - economic,
 inovare,
 tehnologic.
 Liste de control

 8 resurse:
 umane,
 sociale,
 materiale,
 naturale,
 informaționale,
 financiare,
 Timp
 legislative.
 Liste de control

 8 performanțe:
 flexibilitate,
 varietate,
 valoare-calitate,
 preț,
 lichiditate,
 negociere,
 eficiența.
 Liste de control

 8 forțe în piață:
 clienți actuali,
 clienții potențiali,
 consumatori,
 furnizori,
 concurenți existenți,
 concurenți potențiali,
 părțile interesate,
 comunități.
 Etapa 1
a. Matricea de evaluare a factorilor interni (IFE)
 identifică și evaluează principalele avantaje și dezavantaje
din zonele funcționale ale unei afaceri

 Include 5 etape:

1. Se identifică lista de factorilor interni cheie sistematizați în procesul

intern de audit. Lista include un total de 15 până la 20 de factori. Se
poziționează mai întâi avantajele și apoi dezavantajele.
2. Se atribuie fiecărui factor o pondere care variază de la 0,00 (nu este
important) la 1,00 (foarte important). Ponderea indică importanța
relativă a acestui factor în industria firmei (mediul de afaceri). Suma
tuturor ponderilor atribuite factorilor trebuie să fie egală cu 1,00.
 Etapa 1
a. Matricea de evaluare a factorilor interni (IFE)
3. Se alocă o rată între 1 și 4 pentru fiecare factor intern cheie pentru a
indica modul în care strategia curentă a organizației răspunde la acest
factor. Valorile asociate ratelor pot fi:
4 = avantaj superior,
3 = avantaj mediu,
2 = dezavantaj mediu,
1 = dezavantaj major.

4. Se realizează produsul dintre pondere și rată pentru a determina

scorul ponderat.
Scor ponderat = Pondere X Rată
5. Se realizează suma scorurilor ponderate aferente variabilelor
identificate pentru a determina punctajul ponderat total al organizației.
 Etapa 1
a. Matricea de evaluare a factorilor interni (IFE)
Factori interni cheie Pondere Rata Scor
ponderat
Avantaje
1. Creșterea cifrei de afaceri de la 5,8% la 6,7% în ultimul an 0,05 3 0,15
2. Rata medie de cumpărare/client a crescut cu 5% 0,07 4 0,28
3. Promoțiile din magazin au contribuit la creșterea vânzărilor cu 10% 0,10 3 0,30
4. Cheltuielile cu promovarea au scăzut cu 3%, iar vânzările au
crescut 0,05 3 0,15

5. Personalul tehnic deține studii superioare în domeniu 0,02 3 0,06

6. Datoriile firmei au scăzut cu 10% 0,15 3 0,45
7. Calitatea produselor comercializate 0,05 4 0,20
8. Flexibilitatea oferită anagajaților 0,03 3 0,09
9. Echipa de management 0,02 3 0,06
Dezavantaje
10. Magazinul nu are site online 0,10 2 0,20
11. Amplasarea magazinului 0,15 2 0,30
12. Veniturile din segmentul de software au scăzut 0,02 1 0,02
13. Întârzierile furnizorilor cu care colaborează firma 0,02 1 0,02
14. Dotările magazinului 0,04 1 0,04
15. Serviciu de service pentru clienți 0,13 1 0,13
Total (punctaj total ponderat) 1,00 2,40
 Etapa 1
b. Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE)
 identifică și evaluează principalele oportunități și amenințări
aferente industriei:

 Include 5 etape:

1. Se identifică lista de factorilor externi cheie sistematizați în

procesul extern de audit. Lista include un total de 15 până la 20 de
factori. Se poziționează mai întâi oportunitățile și apoi amenințările.
2. Se atribuie fiecărui factor o pondere care variază de la 0,00 (nu este
important) la 1,00 (foarte important). Oportunitățile pot să dețină
ponderi mai mari decât amenințările, iar amenințările pot primi
ponderi mari în cazul în care acestea sunt severe sau cu impact
semnificativ pentru industrie. Suma tuturor ponderilor atribuite
factorilor trebuie să fie egală cu 1,00.
 Etapa 1
b. Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE)
3. Se alocă o rată între 1 și 4 pentru fiecare factor extern cheie pentru a
indica modul în care strategia curentă a organizației răspunde la acest
factor. Valorile asociate ratelor pot fi:
4 = avantaj superior,
3 = avantaj mediu,
2 = dezavantaj mediu,
1 = dezavantaj major.

4. Se realizează produsul dintre pondere și rată pentru a determina

scorul ponderat.
Scor ponderat = Pondere X Rată
5. Se realizează suma scorurilor ponderate aferente variabilelor
identificate pentru a determina punctajul ponderat total al organizației.
 Etapa 1
b. Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE)
Factori externi cheie Pondere Rată Scor
ponderat
Oportunități
1. Populația este în creștere cu 5 % 0,05 3 0,15
2. Universitatea Politehnica dezvoltă noi oportunități (colaborare pe 0,08 4 0,32
direcția culturală)
3. Concurentul principal și-a încetat activitatea 0,08 3 0,24

4. Cererea pentru a merge la cinema a crescut cu 10% 0,07 2 0,14

5. Trei cartiere noi s-au dezvoltat în ultimii 2 ani 0,09 1 0,09

6. Veniturile cetățenilor au crescut cu 15% 0,06 3 0,18

7. Rata șomajului a scăzut la 2% 0,03 2 0,06
Amenințări
8. Trecerea la o viață sănătoasă 0,12 4 0,48
9. Creșterea cererii de DVD-uri și BluRay Disc-uri 0,06 2 0,12

10. Deschiderea unui cinema de vară în Campusul Universitar 0,06 3 0,18

11. Taxele și impozitele au crescut cu 15% la nivelul județului 0,04 3 0,12

12. Grupurile religioase care întreprind diferite activități 0,08 2 0,16

13. Magazinele specializate pentru închirierea filmelor 0,04 3 0,12

14. Vizionarea filmelor online 0,08 2 0,16

15. Activitățile culturale defășurate de autoritățile locale 0,06 1 0,06
Total 1,00 2,58
 Etapa 1
c. Matricea profilului competitiv (CPM)
 identifică și clasează principalii competitori ai unei
organizații luând în considerare avantajele și dezavantajele
particulare în comparație cu poziția strategică a concurenților.

 Include 5 etape:
1. Se identifică lista factorilor cheie de succes. Lista include
avantajele și dezavantajele organizației care îi definesc poziția
competitivă luând în considerare și mediul de afaceri.
2. Se selectează concurenții importanți din mediul de afaceri și se
poziționează în tabelul următor.
 Etapa 1
c. Matricea profilului competitiv (CPM)
3. Acestor factori de succes li se acordă o pondere. Atribuirea ponderii
variază de la 0,00 (nu este important) la 1,00 (foarte important) pentru
fiecare factor. Ponderea atribuită unui anumit factor indică importanța
relativă a factorului de a fi de succes în cadrul organizației.
4. Pentru fiecare concurent în parte se acordă o rată de la 1 la 4 pentru
fiecare factor de succes, având semnificația:
4 = avantaj major,
3 = avantaj minor,
2 = dezavantaj minor,
1 = dezavantaj major.
 Etapa 1
c. Matricea profilului competitiv (CPM)
Compania 1 Compania 2 Compania 3
Factorii critici Pondere Rată Scor Rată Scor Rată Scor
de succes
Publicitatea 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60
Calitatea 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20
produselor
Competitivitate 0,10 3 0,30 2 0,20 4 0,40
a prețurilor
Managementul 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Poziția 0,15 4 0,60 2 0,30 3 0,45
financiară
Loialitatea 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20
clienților
Expansiunea 0,20 4 0,80 1 0,20 2 0,40
globală
Piața acoperită 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15
TOTAL 1,00 3,15 2,60 2,70
 Etapa 2 – Etapa de evaluare și corelare
a. Matricea SWOT
Este un instrument de corelare important care ajută managerii să
dezvolte patru tipuri de strategii:
 Strategii max-max (SO): avantaje - oportunități
 Strategii min-max (WO): dezavantaje - oportunități
 Strategii man-min (ST): avantaje - amenințări
 Strategii min-min (WT): dezavantaje - amenințări
Mediul intern
Avantaje Dezavantaje
Strengths (S) Weaknesses (W)

Oportunități
Max-max (SO) Min-max (WO)
Opportunities (O)

Mediul extern
Amenințări
Max-min (ST) Min-min (WT)
Threats (T)
 Etapa 2
a. Matricea SWOT

Strategiile max-max (Strengths - Opportunities), avantaje –

oportunități
- folosesc punctele forte interne ale unei organizații pentru a profita de
oportunitățile externe. Toți managerii doresc ca organizațiile lor să fie
într-o poziție în care punctele forte interne pot fi folosite pentru a
profita de tendințele și evenimente externe.
Strategiile min-max (Weaknesses - Opportunities),
dezavantaje - oportunități
- vizează îmbunătățirea punctelor slabe profitând de oportunitățile
externe. În mediu există oportunități externe cheie pe care organizațiile
nu le explorează.
 Etapa 2
a. Matricea SWOT

Strategiile max-min (Strengths – Threats), avantaje –

amentințări
- folosesc avantajele unei organizații pentru a evita sau a reduce impactul
amenințărilor externe. Acest lucru nu conduce la ipoteza că o organizație
puternică ar trebui să fie preocupată în permanență de amenințările din
mediul extern.
Strategiile min-min (Weaknesses – Threats), dezavantaje –
amenințări
- sunt tactici defensive îndreptate spre reducerea dezavantajelor și
evitarea amenințările externe. O organizație care se confruntă cu
numeroase amenințări externe și punctele slabe se află într-o situație
dificilă.
 Etapa 2
a. Matricea SWOT

Exemplu Matrice SWOT

 Etapa 2
b. Matricea evaluării acțiunii și a poziției strategice -
SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
 Această matrice cuprinde patru cadrane care desemnează 4 tipuri de
strategii:
 agresive,
 conservatoare,
 defensive
 competitive.
 Axele matricei SPACE reprezintă:
a. două dimensiuni interne: poziția financiară FP (Financial
Position) și poziția competitivă CP (Competitive Position) și
b. două dimensiuni externe: poziția de stabilitate SP (Stability
Position) și poziția industriei IP (Industry Position).
În funcție de tipul organizației, numeroase variabile ar putea contura
fiecare dintre dimensiunile reprezentate pe axele matricei.
 Etapa 2
b. Matricea SPACE
 Etapa 2
b. Matricea SPACE
Strategia agresivă – sunt predominante organizațiilor care se află în
perioadă de creștere și expansiune. Compania dorește să atragă noi clienți,
să dezvolte noi produse și să penetreze noi piețe.
Strategia conservativă sau de stagnare – sunt adoptate de organizațiile
care sunt satisfăcute de nivelul economic și de poziția competitivă pe care le
dețin. În acest caz se realizează o serie de schimbări de dimensiuni reduse.
Aceste strategii nu se referă la perioade lungi de timp.
Strategia defensivă – sunt utilizate în perioadele dificile în care organizațiile
încearcă să se mențină pe piață pe termen scurt, mediu sau lung. Presupun
activități de reducere a activității organizaționale.
Strategia competitivă – sunt specifice organizațiilor care doresc să-și
mențină poziția în mediul de afaceri, astfel încât recurg la implementarea
unor noi tehnologii sau dezvoltarea unor noi produse pentru a-și păstra
imaginea și poziția.
 Etapa 2
b. Matricea SPACE
Poziția strategică internă Poziția strategică externă
Poziția financiară (FP) Poziția de stabilitate (SP)
Randamentul investițiilor Schimbările tehnologice
Efectul de levier Rata inflației
Lichiditate Variabilitatea cererii
Capital circulant Rata prețurilor pentru produsele competitive
Fluxul de numerar Bariere la intrarea pe piață
Cifra de afaceri Presiune competitivă
Valoarea acțiunilor Ușurința de a ieși din piață
Riscul afacerii Elasticitatea cererii

Poziția competitivă(CP) Poziția industriei (IP)

Cotă de piață Potențialul de creștere
Calitatea produsului Potențial de a înregistra profit
Ciclul de viață al produsului Stabilitate financiară
Loialitatea clienților Poziția competitorilor
Utilizarea capacităților Utilizarea resurselor
Know-how tehnologic Ușurința penetrării noilor piețe
Ușurința de a intra pe piață Controlul asupra furnizorilor și distribuitorilor
Controlul asupra furnizorilor și distribuitorilor Productivitatea, utilizarea capacității

Exemple de factori ce definesc axele matricei SPACE

 Etapa 2
b. Matricea SPACE
Pașii necesari pentru a dezvolta o matrice SPACE sunt următorii:
1. Selectați un set de variabile fi pentru a defini poziția financiară (FP).
2. Selectați un set de variabile ci pentru a defini poziția competitivă (CP).
3. Selectați un set de variabile si pentru a defini poziția de stabilitate (SP).
4. Selectați un set de variabile ii pentru a defini poziția industriei (IP).
5. Asociați o valoare numerică care variază de la +1 (cel mai slab) la +7
(cea mai bună) pentru fiecare dintre variabilele care compun dimensiunile
FP și IP.
Atribuiți o valoare numerică care variază de la -1 (cel mai bun) până la -7
(cel mai slab) pentru fiecare dintre variabilele care alcătuiesc SP și CP
dimensiuni.
 Etapa 2
b. Matricea SPACE
Pentru axele FP și CP faceți comparație cu competitorii.
Pentru axele IP și SP faceți comparație cu alte industrii.
6. Calculati un scor mediu pentru FP, CP, IP, și SP prin însumarea valorilor
date variabilelor fiecărei dimensiuni și apoi împărțiți valoarea la numărul de
variabile (n) incluse în dimensiunea respectivă.

𝑛
𝑖=1 𝑓𝑖
𝐹𝑃 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 = ,
𝑛
𝑛
𝑖=1 𝑐𝑖
𝐶𝑃 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 = ,
𝑛
𝑛 𝑠
1=1 𝑖
𝑆𝑃 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 = 𝑛
,
𝑛 𝑖
1=1 𝑖
𝐼𝑃 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 = 𝑛
,

unde n reprezintă numărul de variabile stabilite pentru set.

 Etapa 2
b. Matricea SPACE

7. Se calculează vectorul de direcție Ox ca fiind suma dintre CP mediu și IP

mediu.
Vectorul de direcție Ox = CP mediu + IP mediu
8. Se calculează vectorul de direcție Oy ca fiind suma dintre CP mediu și IP
mediu.
Vectorul de direcție Oy = SP mediu + FP mediu
9. Se adaugă valorile celor doi vectori de direcție pe axele Ox și Oy și se
trasează rezultanta.
10. Vectorul direcțional rezultant dezvăluie tipul de strategie recomandată
pentru organizație: agresivă, competitivă, defensivă sau conservatoare.
 Etapa 2
Poziția financiară (FP)
b. Matricea SPACE Rata
Cifra de afaceri a scăzut cu 12% în anul precedent 1
Exemplu - Matricea SPACE pentru o bancă

Venitul net al băncii a fost de 187 milioane de $, cu 11% în scădere comparativ 1

cu anul anterior
3
Datoriile băncii au scăzut cu 2%, ajungând la 30 milioane de $
4
Venitul băncii a crescut cu 7%
9
Total FP
Poziția industriei (IP)
Globalizarea a condus la libertatea băncilor 4
Ieșirea din criza financiară conduce la creșterea concurenței 2
Banca a achiziționat alte bănci 4
10
Total IP

Poziția de stabilitate (SP)

Țările mai puțin dezvoltate se confruntă cu o inflație ridicată și instabilitate -4
politică.
Companiile din indutria automotive au semnat convenția doar pentru 20% -5
-4
dintre salariile angajaților
-13
Criza financiară a condus la instabilitatea sectorului bancar
Total SP
Poziția competitivă (CP)
Banca oferă servicii pentru 450 de instituții din 10 tări -2
Tehnologia utilizată nu a fost schimbată în ultimii 2 ani -5
Banca deține un portofoliu larg de produse -2
-9
Total

Concluziile matricei
SP mediu = -13/3=-4,33
CP mediu = -9/3=-3
IP mediu = + 10/3=3,33
FP mediu = + 9/4=2,25
Vectorul de direcție Ox = CP mediu + IP mediu = -3 + (+3,33) = + 0,33
Vectorul de direcție Oy = SP mediu + FP mediu = -4,33 + (+2,25) = -2,08
Cadranul stânga jos, cadranul competitiv
 Etapa 2
b. Matricea SPACE

Exemplu - Matricea spațială pentru o bancă

 Etapa 2
c. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Matricea BCG
 c. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

a) Cota relativă de piață

𝑉â𝑛𝑧ă𝑟𝑖𝑙𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖
𝐶𝑜𝑡𝑎 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣ă 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑎ță =
𝑉â𝑛𝑧ă𝑟𝑖𝑙𝑒 𝑝𝑟𝑖𝑛𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙𝑢𝑙𝑢𝑖 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡

Sau

𝐶𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑎ță 𝑎 𝑓𝑖𝑟𝑚𝑒𝑖

𝐶𝑜𝑡𝑎 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣ă 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑎ță =
𝐶𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑎ță 𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑛𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙𝑢𝑙𝑢𝑖 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡

Spre exemplu, poziția relativă a cotei de piață pentru Heineken ar putea fi,
de asemenea, determinată prin împărțirea veniturilor Heineken la veniturile
liderului de piață Corona Extra.
 c. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Cadranul I este intitulat Dileme:

• produsele acestui cadran acționează pe o piață aflată într-o perioadă de
creștere.
• produse aflate în etapa de lansare.
• Aceste produse/unități/activități sunt numite dileme deoarece
organizația trebuie să decidă dacă le susține prin urmărirea unei
strategii intensive (penetrare pe piață, dezvoltarea pieței sau
dezvoltarea de produse) sau le vinde.

Cadranul II este intitulat Stele:

• produsele se află pe o piață cu creștere lentă a vânzărilor, ele ținând
poziția de lider.
• Aceste produse contribuie la creșterea cifrei de afaceri și la
îmbunătățirea avantajului competitiv.
 c. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Cadranul III este intitulat Vaci de muls:

• produsele au o poziție cotă relativă de piață ridicată, dar concurează
într-o industrie cu creștere redusă.
• Sunt numite vaci de muls, deoarece acestea generează bani în plus
față de nevoile lor, ele sunt adesea „mulse”.

Cadranul IV este intitula Câini (piatră de moară):

• produsele au o cotă relativă de piață scăzută și concurează într-o
industrie aflată în creștere lentă.
• Din cauza poziției lor internă și externă, aceste produse sau
întreprinderi sunt adesea lichidate.
• Soluția pentru a depăși acest cadran este ca acea organizație să-și
dezvolte o strategie competitivă.
 c. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

b) Rata de creștere a pieței

𝑉â𝑛𝑧ă𝑟𝑖 𝑡 − 𝑉â𝑛𝑧ă𝑟𝑖 (𝑡 − 1)
𝑅𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑒ș𝑡𝑒𝑟𝑒 𝑎 𝑝𝑖𝑒ț𝑒𝑖 =
𝑉â𝑛𝑧ă𝑟𝑖 (𝑡 − 1)
 c. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

 Reprezentarea grafică a portofolului de produse se realizează cu

ajutorul unor cercuri ale căror arii sunt proporționale cu semnificația
relativă în interiorul organizației, ca mărime a vânzărilor unei game de
produse în totalul vânzărilor organizației.
 Coordonatele centrului cercului sunt date de cota relativă de piață (Ox)
și de rata și de rata de creștere a pieței (Oy).
 Dimensiunea cercului corespunde cu proporția veniturilor generate de
acea unitate de afaceri.
 Într-o organizație este oportun să existe „vaci de muls” care finanțează
„dilemele” și sprijină „vedetele”. „Dilemele” și „câinii„ care nu au fost
sprijinite, trebuie abandonate.
 c. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Gamă de Venituri Veniturile Profitul Profitul Cota Rata de

produse (euro) % (euro) % relativă de creștere a
piață indutriei
1 60.000 37 10.000 39 0,80 +15
2 40.000 24 5.000 20 0,40 +10
3 40.000 24 2.000 8 0,10 +1
4 20.000 12 8.000 31 0,60 -20
5 5.000 3 500 2 0,05 -10
Total 165.000 100 25.500 100 - -

𝐴𝑟𝑖𝑎 𝑐𝑒𝑟𝑐 𝐺𝑎𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑠𝑒 𝒊 =

𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑔𝑎𝑚𝑎 𝒊
= 𝑥100
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑔𝑎𝑚𝑎 1 + 𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑔𝑎𝑚𝑎 2 + ⋯ + 𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑔𝑎𝑚𝑎 5

Exemplu BCG pentru o companie

c. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Exemplu BCG pentru o companie

 Etapa 2
d. Matricea Internă – Externă (IE)
 IE Matricea poate fi împărțită în trei mari regiuni, care au diferite implicații
strategice:
 Zona 1 cuprinzând cadranele I, II și IV definită prin creștere,
construire, penetrare. Strategiile intensive (pătrunderea pe piață,
dezvoltarea pieței și dezvoltarea produsului) sau cele integrative pot fi
cele mai potrivite pentru aceste produse
 Zona 2 cuprinzând cadranele III, V și VII pot fi gestionate cel mai bine
fiind produse aflate în perioadă de menținere (cele mai utilizate
strategii în această zonă sunt cele de pătrundere pe noi piețe și
dezvoltarea de produse).
 Zona 3 cuprinzând cadranele VI, VIII, IX definită printr-o perioadă de
instabilitate, iar organizațiile ar trebui să-și reconsidere strategiile
pentru repoziționare în Zona 1.
 Etapa 2
d. Matricea Internă – Externă (IE)
 Etapa 3
Matricea cantitativă a planificării strategice QSPM

Matricea QSPM este formată din :

 o coloană în partea stângă care cuprinde factorii cheie interni și
externi (de la etapa 1),
 primul rând este format din strategii alternative fezabile din Etapa 2.
Aceste informații constau în strategii alternative derivate din matricele
SWOT, SPACE, BCG, IE și cea a strategiei complexe. Aceste
instrumente generează, de obicei, alternative reale similare. Cu toate
acestea, nu orice strategie sugerată de tehnicile de corelare trebuie
să fie evaluate în QSPM.
 Celule din coloana a 2-a cuprind ponderile primite de fiecare factor
existent în matricea EFE sau matricea IFE
 Etapa 3
Matricea cantitativă a planificării strategice QSPM
Alternative strategice
Factori cheie Pondere Strategia 1 Strategia 2 Strategia 3
Factori interni
Economia
Politici/ juridici
Socio-culturali
Demografici
Tehnologici
Competitivitatea

Factori externi
Managementul
Marketing
Contabilitate
financiară
Producție / Operațiuni
Cercetare și
dezvoltare
Managementul
informației
 Matricea cantitativă a planificării strategice QSPM

Etapele matricei QSPM:

Pasul 1. Faceți o listă cu oportunitățile și amenințările externe și cu
punctele tari și punctele slabe interne în coloana din stânga a QSPM.
Aceste informații ar trebui luate direct din matricea EFE și matricea IFE.
Pasul 2. Se atribuie fiecărui factor cheie de succes extern și intern câte o
pondere. Aceste ponderi sunt identice cu cele din matricea EFE și
matricea IFE.
Pasul 3. Examinați Etapa 2 (de corelare și evaluare) și identificați
alternativele strategice pe care organizația ar trebui să le ia în considerare
pentru punerea în aplicare. Poziționați aceste strategii în primul rând de sus
al QSPM. Grupați strategiile în seturi care se exclud reciproc, dacă este
posibil.
 Matricea cantitativă a planificării strategice QSPM
Pasul 4. Se determină scorurile de atractivitate (AS), definite ca valori
numerice care indică atractivitatea relativă a fiecărei strategii dintr-un anumit
set de alternative.
Scorurile de atractivitate (AS) sunt determinate prin examinarea fiecărui
factor cheie extern sau intern pentru care se adresează întrebarea
„Acest factor influențează alegerea strategiilor?„

• În cazul în care răspunsul la această întrebare este da, atunci

strategiile ar trebui să fie comparate în raport cu acel factor cheie.
• În cazul în care răspunsul la întrebarea anterioară este nu, indicând
faptul că factorul cheie respectiv nu are niciun efect asupra alegerii
specifice, atunci nu se atribuie scorul de atractivitate acelui set de
strategii.
Notă: În cazul în care o strategie primește o liniuță în loc de o valoare
numerică, atunci toate strategiile trebuie să primească o liniuță pe
acel rând.
 Matricea cantitativă a planificării strategice QSPM

Intervalul de valori pentru scorul de atractivitate este de la 1 la 4, astfel:

 1 = nu sunt atractive,
 2 = oarecum atractiv,
 3 = destul de atractiv,
 4 = extrem de atractiv.

Prin atractivitate, ne referim la măsura în care o strategie, în comparație cu

altele, permite organizației să-și valorifice avantajele, îmbunătățească
dezavantajele, exploateze oportunitățile sau să-și evite amenințările.
Pentru dezvoltarea matricei QSPM se lucrează rând cu rând.
 Matricea cantitativă a planificării strategice QSPM

Pasul 5. Calculează scorurile totale de atractivitate (TAS).

Scorurile de total Atractivitatea indică atractivitatea relativă a fiecărei
strategii alternative, luând în considerare numai impactul factorului critic de
succes adiacent extern sau intern.
TAS = Pondere x AS
Pasul 6. Calculați suma scorurilor totale de atractivitate.
Această sumă se calculează pe verticala fiecărei strategii, reprezentând o
însumare a valorilor TAS.
Sumele mai mari obținute indică strategii mai atractive, luând în
considerare toți factorii externi și interni relevanți care ar putea afecta
deciziile strategice.
 Matricea cantitativă a planificării strategice QSPM

De reținut că în matricea QSPM:

• Valorile scorului de atractivitate nu se dublează pe aceeași linie.
Așadar poate exista pe o linie o singură notă de 1,2,3 sau 4. Scorurile nu
pot fi duplicate.
• Nu lucrați pe coloană
• Pregătiți fiecare rând din matrice în parte.
• Trebuie să aveți o justificare pentru fiecare AS.
• Dacă un factor este valorificat extrem de bine prin prima strategie,
pentru următoarea/următoarele valoarea este mai mică pentru AS.
• Urmăriți liniile directoare pentru a dezvolta o matricea QSPM reală.
Matricea cantitativă a planificării strategice QSPM
 Implementarea strategiei selectate

Diagrama Gantt

Anul 1 Anul 2 … Anul n

Obiectiv stabilit Activități aferente obiectivului Responsabil
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Activitate 1
Activitate 2
Activitate 3
Obiectiv 1
Activitate 4
Activitate 5
Activitate 6
Activitate 1
Activitate 2
Obiectiv 2 Activitate 3
Activitate 4
Activitate 5
Activitate 1
Activitate 2
Obiectiv 3 Activitate 3
Activitate 4
Activitate 5