Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
BUGETUL DE VENITURI ŞI
CHELTUIELI, INSTRUMENT
MANAGERIAL AL SOCIETATII
COMERCIALE
„X” S.A.
AUTOR:
COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
PROF. UNIV. DR.
2
CUPRINS
CAPITOLUL 1
CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND BUGETUL
DE VENITURI ŞI CHELTUIELI
*
Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti, (1997).
6
Figura 1
Bugetul comercial
Bugetul de
producţie
Bugetul de
trezorerie
15
Sursa: Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova (1994)
*
Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti,(1997).
17
• Pentru plăţi:
- achiziţii de valori imobilizate;
- cumpărări de stocuri;
- plăţi pentru efectuarea unor cheltuieli, altele decât
cele care privesc cumpărări de stocuri;
- dobânzi şi dividende achitate, rambursări de
împrumuturi, cumpărări de titluri de plasament, impozite şi taxe.
Bugetul trezoreriei trebuie să ţină seama de anumite decalaje în
raport cu alte bugete. Încasările corespunzătoare se fac, în general, la date
ulterioare vânzărilor. Datele la care se vor face încasările sau plăţile pot fi
prevăzute cu precizie sau pe bază de analize statistice.
a) Datele cunoscute se referă, în general, la vânzări şi
cumpărări, pornind de la bugete anterioare şi ţinând cont de intervalele
obişnuite de pată. Pentru alte încasări şi plăţi se va avea în vedere obişnuinţa
firmei precum şi legislaţia care reglementează anumite încasări şi plăţi, cum
ar fi cheltuielile de personal şi protecţie socială; impozitele şi taxele;
asigurările; consumurile de apă, gaz, electricitate, telefon, chirii,
rambursările de împrumuturi; încasări- plăţi de dividende, încasări-plăţi de
dobânzi; acordări de împrumuturi, etc. şi a căror scadenţă este bine
cunoscută.
b) Analiza statistică foloseşte pentru corectarea datelor
privind încasările din vânzări, pornind de la faptul că, de regulă, clienţii nu
respectă datele scadente. Pentru aceasta se supune analizei eşalonarea
încasării creanţelor în anul anterior.
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA S.C. „COMBINATUL DE
OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE” S.A. ŞI A
PIEŢEI ACESTEIA
Bare:
• Forjate – Ø 30-250 mm, □ 30-250 mm;
(30-125)x(50-300 )mm;
• Laminate – Ø12-80 mm; □ 60-70 mm;
(6-30)x(60-120) mm; hex. 24-57 mm;
• Laminate pentru armarea betonului neted şi crenelat – Ø
12-40 mm.
Produse trase:
• Bare – Ø 2-50 mm; hex. 8-50 mm;
• Colaci – Ø 2-25 mm; hex. 8-20 mm.
Fabricaţia şi livrarea produselor de oţel destinate vaselor sub
presiune şi cazanelor de abur sunt certificate în conformitate cu AD –
MERKBLATT – 0/TRD 100.
Fabricaţia şi livrarea produselor de oţel destinate lanţurilor
navale (U3, U2, U1) sunt fabricate în conformitate cu cerinţele şi regulile
LLOYD’S REGISTER.
Capacitatea şi structura de producţie. COST a fost proiectat să
funcţioneze ca o unitate integrată de producţie dotată cu echipamente de
înaltă tehnologie sturcturate pe trei fluxuri de producţie
FLUX nr. 1
OŢELĂRIA ELECTRICĂ NR. 1
Este pusă în funcţiune în 1973.
Capacitatea proiectată: 37.000 tone/an.
Capacitatea existentă; 20.000 tone/an.
Secţia OE 1 are în dotare:
- cuptor electric cu arc de 10 tone;
- instalaţie de tratare a oţelului, tip LF de 10 tone;
- instalaţie de tratare a oţelului în vid, tip VOD de
10 tone;
- instalaţie de retopire a oţelului sub zgură cu
cristalizator fix – capacitate 1500 tone/an.
Structura de producţie:
- oţeluri aliate de scule;
- oţeluri rapide;
- oţeluri inoxidabile şi refractare.
FOEJA DE BARE ŞI BLOCURI
Este pusă în funcţiune în trei etape: 1971-1975; 1976-1980;
1985-1986.
Capacitate proiectată: 37.400 tone/an.
Capacitate existentă: 16.135 tone/an.
Dotări:
31
Figura 2
A.G.A.
Manageri
Directori
centre gestiune
Directori de uzine
A.G.A.
A.G.A.
MANAGERI
DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR RESURSE DIRECTOR
MECANO- APROVIZIO-
TEHNIC PRODUCŢIE ECONOMIC ENERGETIC
UMANE NARE
COMERCIAL
ŞI INVESTIŢII
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 28 29 30 31
DIRECTOR
CERCETARE
6 7 23 24 25 26 27
UZINA 1
UZINA 2 UZINA 3 UZINA 4 UZINA 5 UZINA 6
DIRECTO
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
38
LEGENDĂ:
*
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management în baza centrelor de profit, Bucureşti, (1998).
**
Stăncioiu I., Militaru Ghe. – Management elemente fundamentale, Bucureşti, (1998).
40
internaţionale (DIN, BS, ASTMĂ, ASME, EN, NFA, JIS, GOST, AD-
W/TRD).
Analizând structura sortimentală a ofertei de mărfuri se constată
că aceasta este diversificată astfel:
oţel de îmbunătăţire
oţel pentru rulmenţi
oţel pentru arcuri
oţel aliat de scule pentru lucru la cald
oţel aliat pentru scule la rece
oţel pentru supape
oţel refractar
oţel pentru lanţ naval.
2. bare:
forjate
- Ø 30-250 mm
- □ 30-250 mm
- (30-125)x(50-300) mm
laminate
- Ø12-80 mm
- □ 60-70 mm
- (6-30)x(60-120) mm
- hex. 24-57 mm
laminate pentru armarea betonului 12-40 mm
3. semifabricate
• forjate
- Ø90-500 mm
- □ 80-400 mm
• laminate
- Ø85-145 mm
- □80-140 mm
• turnate continuu: □120, 140 mm
4. produse trase
• bare
- Ø2-50 mm
- hex. 8-50 mm
• colaci
- Ø2-25 mm
- hex. 2-80 mm
5. benzi silicioase cu grăunţi neorientaţi: lăţime 50-1000 mm şi
grosime 0,5 şi 0,65 mm.
46
*
Patriche, D.: Marketing industrial, Bucureşti, (1994).
47
are în vedere timpul scurs între faza finală a fabricaţiei unui exemplar dintr-
un produs şi distrugerea sau casarea sa de către constructor. Ciclul de viaţă
fiind specific fiecărui produs, durata de ansamblu a acestui ciclu de viaţă, cât
şi a fiecărei faze care-l compun, poate să difere în funcţie de tipul
produsului, de ritmul în care apar pe piaţă alte produse care înlocuiesc total
sau parţial pe cele existente, precum şi de alte fenomene generate de
evoluţia societăţii moderne.
O problemă care este legată exclusiv de diversificarea ofertei se
referă la modalităţile de acţiune prin care societăţile comerciale susţin
derularea procesului respectiv. Schimbarea structurii sortimentelor ce
formează structura ofertei prin înlocuirea unora dintre acestea cu produse
noi, ameliorate sau produse ce lărgesc gama sortimentală existentă, poate fi
realizată, în mod eficient pentru ofertant şi benefic pentru consumator,
printr-un program deliberat de diferenţiere continuă a produselor realizate
iniţial. O asemenea diferenţiere poate avea loc după lansare, în faza de
creştere sau maturitate a produsului, în aşa fel încât creşterea sa pe piaţă să
se realizeze prin aportul diferit al variantelor sub care produsul a evoluat în
cadrul ciclului de viaţă.
Sortimentul de produse al societăţii reprezintă o reflectare a
cerinţelor pieţei, însă modificările intervenite în cadrul pieţei industriale nu
sunt atât de profunde precum în cadrul altor pieţe. Sortimentul produselor
industriale productive, cele destinate realizării produsului finit în industrii
precum constructivă, extractivă, prelucrătoare, energetică etc. rămâne relativ
constant în timp cu modificări în ceea ce priveşte compoziţia chimică a
semifabricatelor. Aşadar nu putem vorbi în acest caz de produse noi în
exclusivitate. Societatea COST cuprinde în planul său de dezvoltare şi
aspectul inovaţiilor tehnice şi tehnologice, însă trecerea la realizarea efectivă
a acestora se realizează numai în urma unor cereri concrete. Putem vorbi de
produse inovative care constituie partea ofertei societăţii COST care lărgesc
gama sortimentală existentă prin crearea varietăţilor noi ale aceluiaşi produs
cum ar fi oţelul carbon (de calitate, de uz general, etc.), tablă forjată
(compoziţie chimică diferită funcţie de reţeta de fabricaţie), etc.
Analizând ciclul de viaţă al produselor de tip industrial
(specifice societăţii COST) nu respectă legile teoretice ale celorlalte produse
„consumabile”.
Mai larg utilizată ca metodă de înnoire şi diversificare a
produselor este modificarea liniei tehnologice de prelucrare. Aceste linii
tehnologice aduc în plus o mai largă utilizare a produselor folosite pe lângă
o calitate superioară şi uneori chiar produse cu caracteristici noi. Societatea
este utilată cu astfel de linii tehnologice noi cum sunt: instalaţii de rafinare a
oţelului (LF, DH, VOD, REZ), instalaţii de turnare continuă ţagle, maşini de
forjat radial, laminoare şi maşini de tragere.
51
*
Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti, (1998).
52
*
Patriche, D., Stănescu, I., Grigorescu, M., Felea, M.: Bazele comerţului, Bucureşti, (1999).
53
*
Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti, (1998).
54
*
Ristea, A., Purcărea, Th., Patriche, D.: Meseria de comerciant, Bucureşti 1995.
55
*
Florescu, C.(coordonator),: Marketing, Bucureşti 1992.
**
Patriche, D. : Marketing industrial, Bucureşti 1994.
57
*
Patriche, D.: Marketing industrial, Bucureşti, (1994).
58
CAPITOLUL 3
ANALIZA ECONOMICĂ A S.C. COMBINATUL DE
OŢELUI SPECIALE TÂRGOVIŞTE-S.A. PE BAZA
BUGETULUI DE VENITURI ŞI CHELTUIELI ŞI A
BILANŢULUI CONTABIL.
CONTUL DE REZULTATE
*
Işfănescu, A.: Ghid practic de analiză economico-financiară, Bucureşti 1999.
60
în forme diverse, disociind cheltuielile după natura lor sau după variabilitate
şi chiar pe produs atunci când este posibil.
Bugetele principale care urmează a fi prezentate, precum şi
anexele acestora, constituie un ansamblu care permite combinarea lor cu
datele de la raportul exerciţiului financiar (începutul anului 1999) şi
stabilirea unui buget general care să cuprindă un cont general de rezultate
previzional, un bilanţ şi eventual documente anexe.
Practic, s-a pornit în analiza economică de la bilanţul întocmit
la finele anului, avându-se în vedere destinaţiile beneficiului, creanţele şi
datoriile unităţii în scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor date
şi a celor preluate din bugetul de vânzări, producţie, aprovizionare, TVA,
investiţii şi cheltuieli generale se stabileşte un nou cont de rezultate prin
detalierea cheltuielilor şi a veniturilor previzionate pentru anul următor, iar
în raport de destinaţia beneficiului se determină un nou bilanţ.
BILANŢ
Încheiat la 31.XII.1998
Tabel numărul 1
Mii lei
ACTIV Nr. Sold la:
Rd. Începutul anului Sfârşitul anului
61
A B 1 2
IMOBILIZĂRI NECORPORALE
A Cheltuieli de construire şi de cercetare 01
dezvoltare (ct.201+203-2801-2803-90*)
C
Alte imobilizări 02
T (ct.205+207+208-2805-2807-2808-90*)
I Imobilizări necorporale în curs 03
V (ct.230-293*)
E TOTAL (rd.01 la 03) 04
IMOBILIZĂRI CORPORALE 05
I Terenuri (ct.211-2810-291*)
M Construcţii (ct.2121-2811-291*) 06 199.012.000 515.527.000
O Echipamente tehnologice 07 487.461.000 451.242.000
B (ct.2122-2812-291*)
I Mijloace de transport 08 17.752.000 20..39.000
(ct.2124-2814-291*)
L
Alte mijloace fixe 09 20.519.000 17.593.000
I (ct.2123+2125+2126-2813-2815-2816-
Z 291*)
A Imobilizări corporale în curs (ct.23-293*) 10 21.014.000 31.514.000
T TOTAL (rd. 05 la 10) 11 745.758.000 1.035.915.000
E IMOBILIZĂRI FINANCIARE– 12 500 2.300.000
TOTAL
(ct.261+262+263+267-269*-296*)
I. ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL 13 745.758.500 1.038.215.000
(rd. 04+11+12 )
Prima parte a acestui buget (în lei) cuprinde, printre altele, încasări
previzionate pe tot cursul anului din activitatea de bază şi alte activităţi,
precum şi cheltuielile cu materiile prime, materialele sau investiţiile
preconizate a se efectua în anul 1999.
Elaborarea acestui buget a ţinut cont atât de cota de piaţă pe
care o are firma în prezent (1998), dar şi de perspectivele evoluţiei
economiei în ansamblu şi a concurenţei în special.
Bugetul activităţii de încasări şi plăţi în valută, rezumă
previzionările în dolari SUA şi este planificat astfel încât veniturile şi
cheltuielile pe care le cuprinde să nu se abată de la sumele realizate în anul
precedent, întrucât societatea îşi desfăşoară activitatea pe plan extern numai
pe bază de contracte ferme încheiate pe o perioadă determinată de timp. De
remarcat este faptul că societatea prezintă un disponibil în devize, aşadar nu
preconizează a cumpăra valută de pe piaţa financiară pentru a realiza
importurile necesare.*
Previziunile făcute de societate în cadrul acestui buget,
demonstrează faptul că societatea doreşte reabilitarea din punct de vedere
financiar, reabilitare bazată în principal pe încasările în valută şi creditele de
furnizori externi. Aportul valutar al societăţii se preconizează a fi apropiat
nivelului anului precedent, însă nota de optimism reiese din previziunile
făcute în cadrul încasărilor din activităţile de bază din export direct care se
preconizează a fi destul de importante şi care pot suplini valuta cumpărată de
la băncile comerciale.
Cheltuielile în valută ale societăţii reclamă o serie de repartizări
ale lor care de această dată sunt puţin diferite faţă de precedentul realizat.
Importurile realizate de societate şi concretizate în investiţii şi materii prime,
conform viziunii bugetului urmează o dreaptă pe scara ascensională. De
asemenea societatea vizează o micşorare relativă a dobânzilor în valută
plătită băncilor comerciale.
Tabel numărul 2
Mii lei
Nr. Exerciţiu financiar
Specificaţie rd. Precedent Curent
(preliminat
realizat) Total
Disponibil la 01 1.565.000 1.725.000
începutul anului
*
Işfănescu, A. (coordonator): Ghid practic de analiză economico-financiară, Bucureşti 1999
67
Bugetul de producţie.
Bugetul de producţie este cel mai important dintre bugetele
elaborate de societate. Acesta, prin înscrisurile pe care le conţine, trebuie să
asigure mijloacele materiale necesare fabricaţiei sau altor obiective
prevăzute în politica firmei.
Bugetul producţiei s-a întocmit pe uzine atât cantitativ cât şi
valoric pentru materia primă, materiale, etc, necesare începând cu atelierele
de producţie efectivă şi terminând cu cele auxiliare.
Într-o anexă a bugetului activităţii de producţie societatea a
considerat necesară elaborarea în detaliu a unui proiect de buget pentru
producţia marfă. Acest proiect este realizat atât în funcţie de produs cât şi de
materiile prime necesare, ţinând cont de cantităţi, costuri şi preţuri. Acest
buget prezintă previziunile totale pe anul 1999 pe fiecare sortiment de marfă
în parte, cât şi defalcat pe trimestru. În cadrul acestui buget sunt înscrise
producţia marfă, costul de producţie, rezultatul şi alte cheltuieli.
După analiza precedentului bilanţ, societatea încheia anul 1998
cu pierderi semnificative, însă după cum putem observa din acest buget au
fost luate măsuri de stopare a căderii şi chiar realizarea unui profit nu mai
târziu de trimestrul III al acestui an (1999).
Bugetul de producţie are în componenţa sa puţine elemente însă
de o importanţă deosebită pentru elaborarea celorlalte bugete. În cadrul
acestui instrument de conducere a activităţii de producţie se prevede o
creştere a producţiei marfă în aproximativ 15% faţă de precedentul
preliminat şi realizat. Costul de producţie urmează şi el o curbă ascendentă,
însă cu o pantă relativ mică, pantă care marchează de fapt creşterea inflaţiei,
întrucât creşterea producţiei marfă este destul de nesemnificativă din punct
de vedere al costului.
Optimismul societăţii reiese din a doua parte a acestui buget în
care se poate observa un reviriment al rezultatului concretizat de profit.
Tabel numărul 3
Mii lei
Nr. Exerciţiul financiar
Specificaţie rd. Precedent curent
(preliminat Total
realizat)
69
Bugetul de aprovizionare.
Prin gestiunea aprovizionărilor şi implicit prin elaborarea
acestui buget societatea a urmărit asigurarea stocurilor optime de materii
prime şi materiale. Elementele care au constituit baza de referinţă în
elaborarea acestui buget au fost temeinic analizate, deoarece unele secţii ale
societăţii funcţionează „foc continuu”, iar pentru aceasta o ruptură de stoc ar
putea genera cheltuieli greu de recuperat. Întrucât costul de stocare este
nesemnificativ, societatea îşi permite să realizeze conform alocaţiilor acestui
buget stocuri peste optim.
În cadrul bugetului de aprovizionare, faţă de perioada
anterioară, o pierdere mai ridicată din punct de vedere al alocaţiilor bugetare
o au cheltuielile pentru combustibil şi energie pe fondul scăderii preţului la
combustibil, ceea ce înseamnă că nivelul calităţii combustibilului a scăzut.
Materialele pentru obţinerea lingourilor din oţel turnat vor cunoaşte o
producţie mai ridicată conform sumelor din buget.
Pe de altă parte cunosc o creştere relativă previzionară salariile,
asigurările şi protecţia socială. Per total, cheltuielile cu munca vie care se
preconizează a se efectua sunt mai mari decât precedenta perioadă cu
aproximativ 30%.
70
Tabel numărul 4
Mii lei
Specificaţie Nr. Exerciţiu financiar
rd. Precedent Curent
(preliminat Total
realizat)
VENITURI TOTALE 01 1.405.700 1.526.600
Din care (rd.02+08+09):
Venituri din exploatare, total din 02 1.350.000 1.500.000
care:
Subvenţii pentru produse şi 03 766.000 685.000
activităţi
Subvenţii pentru acoperirea 04
diferenţelor de preţ şi tarif
Transferuri 05
Prime acordate producătorilor 06
agricoli
Alte venituri 07 584.000 815.000
Venituri financiare 08 23.500 24.500
Venituri excepţionale 09 2.200 2.500
CHELTUIELI TOTALE din care 10 1.380.000 1.441.500
(rd.11+18+19+20+21+22):
Cheltuieli pentru exploatare, total 11 1.330.000 1.390.000
din care:
Cheltuieli materiale 12 682.000 758.000
Cheltuieli de personal, din care: 13 148.000 153.000
Salarii brute 14 112.000 105.000
Asigurări sociale şi protecţie 15 36.000 48.000
socială
Cheltuieli de exploatare privind 16 410.000 390.000
amortizările şi previzioanele
Cheltuieli de protocol, reclamă şi 17 90.000 89.000
publicitate
Cheltuieli financiare 18 32.000 35.000
Cheltuieli excepţionale 19 14.000 15.000
Rezerve legale 20 1.500 1.500
71
Bugetul de investiţii.
Bugetul de investiţii este de o importanţă majoră pentru
societatea COST, deoarece politicile generale ale societăţii sunt îndreptate
spre retehnologizare şi modernizare atât a organizării societăţii cât şi din
punct de vedere al echipamentelor, ceea ce dă un plus de importanţă
alocaţiilor bugetare pentru investiţii. Faţă de perioada anterioară, acest buget
a crescut considerabil, ceea ce denotă clar că firma urmăreşte o schimbare de
optică pe toate planurile. Datorită specificităţii producţiei realizate
(industrială) dotarea tehnico-materială impune cheltuieli importante pentru
achiziţionarea echipamentelor şi instalaţiilor de ultimă oră.
Nici cheltuielile pentru implementarea şi dezvoltarea unui
sistem de comunicaţie internă nu au fost neglijate, deoarece, conform acestui
buget s-au alocat resurse considerabile în acest sens.
Programul de investiţii care stă la baza acestui buget supune
atenţiei o serie de obiective majore care vizează strategia COST pe termen
scurt. Resursele acestui buget sunt prevăzute a fi atât resurse interne, în
proporţie de până la 25%, cât şi împrumuturi bancare. De asemenea,
elaborarea acestui buget a avut în vedere nu doar investiţiile în sine şi
sursele de finanţare, ci şi motivaţiile, oportunitatea şi eficienţa lor.
Importante sume, conform bugetului specificat, pentru investiţii
sunt alocate din resursele atrase, resursele proprii constituind parte
însemnată din sumele pentru finanţarea investiţiilor, însă deficitare în raport
cu ritmul de înnoire şi retehnologizare a societăţii.
De remarcat este faptul că fondul de amortizare împreună cu
sumele încasate din casări („reziduale”) sunt infime în raport cu nevoile
societăţii deoarece utilajele în cauză (amortizate parţial) au valoare foarte
mică, iar noile tehnologii sunt relativ costisitoare.
Creditele pentru investiţii nu constituie un element îmbucurător
deoarece sunt purtătoare de dobânzi mari.
Societatea mai poate, pe lângă resursele proprii şi atrase, să
folosească pentru investiţii şi alocaţii de la buget (subvenţii), pentru că statul
este acţionarul principal al societăţii.
Tabel numărul 5
Mii lei
Nr. Exerciţiul financiar
Specificaţie rd Precedent Curent
72
(preliminat
Total
realizat)
RESURSE PROPRII 01
3.335.000 4.156.000
Total (rd.01+02+08)
Disponibil la începutul 02
1.840.000 2.250.000
perioadei
Sume din valorificarea şi din 03
dezmembrarea 510.000 810.000
imobilizărilor corporale
Sume din vânzarea activelor 04
149.000 214.000
şi mijloacelor fixe
Amortizarea imobilizărilor 05 400.000
358.000
corporale
Sume reprezentând reducerea 06
impozitului pe profit cu 50%
Sume repartizate din profitul 07
net
Alte resurse prevăzute de acte 08
436.000 524.000
acte normative
DESTINAŢIA 09
RESURSELOR PROPRII 1.565.000 2.299.000
Bugetul de trezorerie.
Bugetul de trezorerie se referă la corelarea fluxurilor monetare
în firmă. În cadrul acestui buget se previzionează principalele fluxuri băneşti
formate pe baza clienţilor, a vânzărilor, etc. Din lunile anterioare, pentru
lunile viitoare, acest lucru însemnând şi sugerând pe de o parte gradul de
lichiditate la un moment dat al firmei. Bugetul trezoreriei societăţii COST se
73
Tabel numărul 6
Mii lei
Nr. Exerciţiul financiar (mii lei)
Specificaţie rd. Precedent Curent
(preliminat
total
realizat)
RESURSE PROPRII (02+06) 01 1.565.000 1.725.000
DISPONIBILITĂŢI la început 02
215.000 300.000
de perioadă (03+04+05)
Fond de dezvoltare 03 80.000 94.000
Rezerve 04 91.000 105.000
Alte fonduri 05 44.000 101.000
RESURSE PROPRII 06
1.350.000 1.500.000
PERIOADE (07+08+09+10)
Venituri din exploatare 07
(exclusiv subvenţiile pe 915.000 1.000.000
produse şi activităţi)
Venituri financiare 08 101.000 914.000
Venituri excepţionale 09 53.000 89.000
74
care face obiectul sentinţei dată de acest cont de rezultate putem spune că
societatea a „renăscut”. Anul 1999 a constituit anul relansării societăţii
deoarece rezultatul net la exerciţiului este de 722.000 mii lei profit. Totuşi
recuperarea pierderilor din exerciţiul anterior nu se poate realiza prin profitul
anului curent deoarece diferenţa este pozitivă în favoarea pierderii din
exerciţiul anterior.
Analizând, interpretând elementele cuprinse în acest cont de
rezultate, putem remarca o serie de divergenţe majore la unele dintre ele
cum ar fi: venituri din vânzarea mărfurilor care au crescut faţă de precedent
de aproape patru ori, iar producţia vândută a crescut cu 179.181.000 mii lei
faţă de precedent.
Cheltuielile pentru exploatare au crescut foarte mult faţă de
anul precedent, însă cu toate acestea, rezultatul din exploatare este un profit
de aproape 21.000.000 mii lei faţă de anul precedent în care s-a realizat un
profit de 1.228.000.000 mii lei.
Societatea COST a încasat o sumă considerabilă de venituri din
diferenţa de curs valutar de 23 miliarde faţă de aproape 2 miliarde anul
trecut. În total, veniturile financiare se cifrează în jurul valorii de aproape 24
miliarde faţă de aproximativ 10 miliarde anul precedent, fapt ce ne
sugerează o mai bună gestionare a resurselor financiare constituite în titluri,
participaţii, dobânzi, etc.
Dată fiind pierderea imensă suferită de societate în anul
precedent, pentru anul în curs, acoperirea necesarului de resurse financiare s-
a impus a se realiza prin apelul la credite bancare sau alte tipuri de
împrumuturi, ceea ce a determinat o creştere substanţială a cheltuielilor cu
dobânzile.
Rezultatul financiar este, în ciuda semnelor favorabile,
nefavorabil, însă în scădere cu aproape 50% faţă de anul precedent.
Rezultatul curent al exerciţiului este un profit clar de 12 miliarde faţă de o
pierdere de 13 miliarde din anul trecut. În anul 1999, societatea a înregistrat
conform contului de rezultate venituri totale în valoare de peste 1.376
milioane lei şi cheltuieli totale în valoare de 1.375 milioane lei.
Revenirea la niveluri pozitive ale rezultatelor financiare ale
societăţii COST s-a realizat în exclusivitate pe baza realizării producţiei
proprii, deoarece contul de profit şi pierdere nu semnalează subvenţii sau
alocaţii bugetare, ba mai mult societatea a contribuit la bugetul statului cu o
sumă globală de peste 22 miliarde lei constituind impozite, taxe şi alte
vărsăminte asimilate. De asemenea această producţie realizată a constituit
efectul unei politici de salarizare corespunzătoare a personalului, de
optimizare a numărului de salariaţi, sau cu alte cuvinte de remodelare a
structurii şi ponderii numărului personalului în diferite compartimente
funcţionale sau operative ale societăţii.
76
Figura 4
VENITURI CHELTUIELI
venituri chelt.
financi- financi-
are 1.6% are 2.3%
venituri chelt.
exceptio- exceptio-
nale nale
0.2% chelt. 1.1%
venituri
exploata-
exploata-
re 96.6%
re 98.2%
Tabel numărul 7
Mii lei
Nr. Exerciţiu financiar
Denumirea indicatorilor rd. precedent încheiat
A B 1 2
Venituri din vânzarea mărfurilor (ct. 707) 01 16.827.000 40.071.000
Producţia vândută (ct. 701+702+703+704+ 02 996.665.000 1.175.546.000
705+706+708)
Cifra de afaceri (rd. 01+02) 03 1.030.392.000 1.215.618.000
Venituri din Solduri creditoare 04 13.586.000 125.696.000
producţia stocată Solduri debitoare 05
Venituri din producţia de imobilizări 06
(ct. 721+722)
Producţia exerciţiului (rd. 02+04-05+06) 07 1.216.152.000 1.301.243.000
Venituri din subvenţii de exploatare (ct. 08
741)
Alte venituri din exploatare (ct. 754+758) 09 8.135.000 9.576.000
Venituri din provizioane privind activitatea 10
de exploatare (ct. 781)
77
CAPITOLUL 4
PROGRAM PRIVIND ÎMBUNĂTĂŢIREA
SITUAŢIEI ECONOMICO – FINANCIARE A
SOCIETĂŢII „COMBINATUL DE OŢELURI
SPECIALE TÂRGOVIŞTE”-S.A.
*
Hada, Tudor – Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare al societăţilor comerciale, Deva, 1997
**
Stănescu, Işfănescu, Băicuşi – Analiză economico-financiară, Bucureşti, 1994
81
= 0,052%.
Rata rentabilităţii economice a activului reprezintă
eficienţa în funcţie de activul total al societăţii:
*
Işfănescu, A. (coordonator) – Ghid practic de analiză economico-financiară, Bucureşti, 1999
**
Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management elemente fundamentale, Bucureşti, 1998.
83
absolut normale într-o economie de piaţă, după cum nu este privată nici de
oportunităţi sau de „puncte tari”.
Modelul S.W.O.T. aplicat societăţii se prezintă astfel:
1. Puncte tari:
Resurse umane bine calificate şi relativ tinere (muncitorii
actuali au fost testaţi la locul de muncă, fiind aleşi pe baza evaluării
obiective; în 1989 peste 10.000 de muncitori, în anul 1999 mai puţin de
6.000)
Posibilităţi bune de aprovizionare (activele circulante sunt
elemente ale unor contacte deja consacrate cu furnizori interni şi externi)
Cota de piaţă net superioară concurenţei (societatea are
numeroşi concurenţi pe piaţă, însă cu toate acestea, ea ocupă o poziţie
privilegiată pe piaţă atât la nivel global, cât şi la nivel structural de
producţie)
Îmbunătăţirea calităţii la unele produse (secţia forjări şi secţia
laminare au fost modernizate şi ca urmare produsele executate aici au
cunoscut o creştere netă a nivelului calităţii lor)
Creşterea vitezei de rotaţie a capitalului
Creşterea eficienţei unor active circulante
2. Puncte slabe:
Puţini muncitori temeinic pregătiţi (nu există un program
de trening pentru angajaţi)
Utilizarea redusă a utilajelor existente
Nivel scăzut de lichidităţi curente (ca pondere de capital
propriu)
Segmente de producţie rămase în urmă
Reducerea volumului activităţii
Înregistrarea de pierderi
Scăderea valorii activului, datorită uzurii ridicate
Creşterea gradului de îndatorare.
3. Oportunităţi:
Posibilitatea recrutării de tineri bine pregătiţi
Posibilitatea de export
Organizare mai bună prin introducerea unui sistem
informaţional integrat
Prin cercetare-dezvoltare pot fi descoperite noi produse (în
consecinţă îşi diversifică structura sortimentală)
Modernizarea anumitor secţii (realizată prin investiţii)
Creşterea cererii pe piaţa externă.
4. Pericole:
Nivelul redus al salariaţilor
84
*
Huţu, Carmen-Aida – Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie, Bucureşti, 1999
**
Mărgulescu, D. – Analiză economico-financiară, Bucureşti, 1995
85
***
Hada, T. – Diagnoză, restructurare şi perspectivă de restabilire la societăţile comerciale, Deva, 1997
86
*
Popescu, S. – Politica şi strategia economico-financiară a firmelor, Bucureşti, 1996
**
Hada, T. – Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare la societăţile comerciale, Deva, 1997
90
*
Hada, T. – Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare la societăţile comerciale, Deva, 1997
91
BIBLIOGRAFIE: