FACULTATEA DE ADMINISTRATIE PUBLICA

ROMÂNIA ÎN SPAŢIUL EUROPEAN

2011

1
 CULTURA ORGANIZATIONALA
IN ADMINISTRATIE PUBLICA

Cuprins:
Specificul culturii organizationale in domeniul public ................................. 3
Definirea culturii organizationale.................................................................... 6
Sistemul socio-cultural al organizatiei . Exigenţele
sistemelor culturale clasice..................................................................... 7
Insusirile culturilor organizationale................................................................ 9
Caracteristici ale culturii organizaţionale în instituţiile
publice din România................................................................................11
Influenţa culturii organizaţionale din instituţiile publice asupra
nivelului performanţelor funcţionarilor publici...................................... 13
Mecanismele creării unei culturi organizaţionale adecvate în instituţiile
publice din România............................................................................. 15
Concluzii....................................................................................................... 20
Bibliografie................................................................................................... 20

2
 Specificul culturii organizationale in domeniul public

O cultură puternică cu o tendinţă către excelenţa organizaţională, precum şi o birocraţie

atenuată sunt două căi esenţiale pentru sporirea performanţelor organizaţiilor publice (Dawson,
1992).
Fiecare organizaţie, indiferent de regiunea, ţara sau sectorul din care face parte, are o
cultură a sa proprie. Dacă în ceea ce priveşte firmele din sectorul privat se poate spune că
diferenţele de cultură organizaţională sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeaşi afirmaţie
se poate formula despre cultura organizaţională din sectorul public. Deşi există destul de multe
similarităţi de valori în funcţie de domeniile de activitate în care se încadrează organizaţiile publice,
totuşi se identifică un set de valori comune tuturor culturilor organizaţionale, dar şi o categorie de
valori specifice care justifică diferenţele uneori semnificative existente în culturile
organizaţionale Uneori cultura este puternică şi unitară şi cel mai des are o influenţă covârşitoare
asupra unei organizaţii. Ea afectează practic tot ce se întâmplă în acea organizaţie având un efect
major asupra performanţelor organizaţiei.

3
 În încercarea de a defini cultura organizaţională identificăm de altfel prima
asemănare cu cultura naţională. Unii cercetători translatează definiţia de la nivel naţional la nivel
organizaţional. De fapt, cum în majoritatea definiţiilor se menţionează despre comunităţi şi nu
explicit despre societate şi organizaţie sau orice altfel de grup, vom considera şi noi acest demers
oportun urmând a lămuri pe parcurs problemele apărute atunci când suprapunerea unei noţiuni nu se
va dovedi perfectă.
Reţinem din literatura de specialitate o definiţie celebră prin simplitatea ei, formulată
de către Marvin Bower1, fost director general la McKensey & Company:
„Cultura este modul în care se fac lucrurile aici la noi”.
În accepţiunea specialistei Linda Smircich, „cultura este un set de valori, credinţe
profunde, concepţii şi moduri de gândire, toate împărtăşite de către membrii unei organizaţii noilor
membri, cărora le va fi prezentată ca fiind corectă.” Hofstede face parte din acei autori care nu
consideră necesară o nouă definiţie a conceptului de cultură la nivel naţional, dar enumeră o serie de
atribute specifice fenomenelor culturale la acest nivel. Astfel, o cultură este:

 holistica ,referindu-sela un tot care este mai mare decat suma partilor sale componente,
 determinată istoric, reflectând evoluţia în timp a organizaţiei,
 legată de ritualuri şi simboluri,
 fundamentată social: creată şi păstrată de un grup de oameni care formează împreună o
organizaţie,
 greu de modificat, deşi există o discuţie vastă asupra acestui aspect în literatura de
specialitate.
Cultura organizaţională este componenta care influenţează cel mai mult
comportamentul angajaţilor din sectorul public. Implementarea celor două căi, atât de dezbătute în
literatura de specialitate, poate fi realizată numai în contextul „reengineering-ului” organizaţional de
tipologia pas cu pas, care este dificil şi lipsit de experienţa în sectorul public, din motive precum:
 dificultatea măsurării performanţelor
 rigiditatea barierelor interdepartamentale;
 lipsa experienţei relevante, mulţi administratori având o formare politică şi
nu una în managementul public,
 lipsa competiţiei puternice generalizate etc.

1
Bower, McKinsey's Marvin : Vision, Leadership, and the Creation of Management Consulting

4
 Reengineering-ul odată declanşat, nu va mai putea fi oprit, fiind singura cale către o
stare mai benefică în tot sectorul public. Cultura organizationala este catalizatorul dezvoltării
acţiunilor sau dimpotrivă, componenta de blocare a acestora. Ştiinţa administrativă şi încercarea de
implementare a acesteia nu sunt suficiente în afara unei culturi organizaţionale puternice, cu o
ţesătură între regulile, standardele, valorile, manifestările, premisele cu privire la modul în care se
desfăşoară munca şi cel de tratare a oamenilor.
Manifestarea culturii organizaţionale se face în organizaţii prin mecanismele de
suprafaţă şi cele de profunzime, între care există legături organice ce sunt ignorate de cele mai
multe ori în practică.
O definiţie universală a culturii nu există, în opinia unor autori numărul acestora
fiind de peste 500. Cauzele rezidă în complexitatea fenomenului şi în diversitatea lumii culturale.
Antropologii americani A.Kroeberşi C.Kluckhohn au investigat 164 de definiţii, pe care le-au
clasificat în: „structurale, axate pe structuraşi modelarea culturii,descriptive, care reliefează
trăsăturileşi elementele culturale ale unei comunităţi,istorice, care pun accentul pe achiziţia socială
şi pe tradiţie,normative, centrate pe sistemul de norme şi reguli de viaţă, definiţii axate pe
comportamentşi valoare, definiţii care pun accentul pe comunicarea culturii prin învăţare, definiţii
genetice, care atribuie culturii calitatea de produs, definiţii în care cultura apare ca un sistem de
idei, definiţii care pun accentul pe simboluri” . Nici un concept dinştiinţele socio-umane nu a
determinat o aşa varietate de opinii ca cultura. Unii cercetători definesc cultura ca un sistem de
norme, modele de acţiune care reglementează existenţa socială, în timp ce alţii consideră că ea este
o metodă de transformare a stereotipurilor sociale inerte. Există un sens foarte larg al culturii, care
cuprinde „întregul mozaic al creaţiei umane”, atât calitative, câtşi cantitative,şi un sens mai
restrâns, „nucleul spiritual al creaţiilor umane”. Cultura poate fi caracterizată ca un ansamblu de
atitudini, viziuni despre lumeşi trăsături de civilizaţie, care conferă unui popor locul său specific în
lume, sau poate fi concepută ca numele generic al patrimoniului social, în care se întruchipează în
modul cel mai deplin umanul.

5
 Definirea culturii organizationale

Pentru a defini cultura trebuie să pornim de la statutul existenţial al omului.O sa

facem o trecere in revista a caracteristicilor culturilor organizationale,in general,fara
trimitere speciala la cultura organizationala a institutiilor publice . Cultura există oriunde,
unde există omul: este lumea creată de el, „o prelungire a naturiişi o dimensiune nouă a
universului” , spunea L.Blaga. Fiinţa umană nu se raportează la realitatea fizică în mod
direct, aşa cum o face orice altă fiinţă din regnul animal, ci în mod indirect, prin intermediul
realităţii culturale, al lumii simbolurilor. Protagoras spunea că „omul este măsura existenţei
celor ce existăşi a nonexistenţei celor ce nu există”, deschizând posibilitatea de interpretare
a umanului prin el însuşi, ca o relaţie. Măsura, relaţia presupune că ceea ce alcătuieşte
existenţa este un întreg, iar umanul impune o reciprocitate activă, permanentă, o atitudine
clară cu tot ceea ce intră în relaţie. Deci fiinţa umană presupune o logică proprie axată pe
termenul măsurii. Astfel, „omul ca măsură a tuturor lucrurilor” a putut să se statueze ca un
prim principiu în ontologia umanului.
Cultura determinantă în sectorul public este cea de tip rol (templu), tipică celor mai
multe organizaţii ale guvernării (administraţiei) locale sau centrale, dacă folosim
structurarea propusă de Handy, sau cea a procedurilor în cazul clasificărilor propuse de
Deal şi Kennedy.
Aceste tipologii de cultură care definesc o stare identică rezultă din:
A. feedback-ul scăzut al acţiunilor
B. riscul redus al activităţilor, rezultat din sistemul de reguli, norme care sunt
instituţionalizate.
Cultura definită la cele două dimensiuni este impersonală, cu o comunicare între
roluri, nu între oameni, iar organizaţia reprezintă un set de reguli interconectate astfel încât
maşina birocraţiei din concepţia lui Weber să funcţioneze.

6
 Managementul/administraţia sunt cuprinzătoare, iar leadership-ul este limitat, deşi
în sectorul public considerăm că ultimul concept ar trebui să fie mai cuprinzător şi mai util decât
primele. Dar totul poate funcţiona pe baza acestei culturi dacă mediul organizaţional este stabil
(schimbabilitate redusă şi predictibilitate) şi angajaţii pun preţ (accent) pe profesionalism,
seriozitate, stări care nu pot fi întâlnite în toate cazurile din sectorul public.
Investigaţiile din cadrul spectrului organizaţional ne-au condus şi la identificarea
unor subculturi în special cea pânză de păianjen (a se vedea organizaţiile politice, sindicatele,
grupurile de presiune cu orientare unică etc.), precum şi cea de tip persoană (birourile de avocaţi,
asociaţiile de arhitecţi, firmele de consultanţă, departamentele universitare, clinicile medicale etc.)
Managementul/administraţia este dificil în contextul acestor culturi, scopurile fiind
parţial atinse. Deşi cetăţenii sunt stakeholderi, aceste subculturi plasează adesea interesele
managerilor-administratorilor pe primul plan, stare nefastă şi nedorită, iar mulţi membri ai
organizaţiei se conduc după propriilevalori.
Caracterul nefavorabil al acestor subculturi este dat şi de icebergul organizaţional ,
care în sectorul public nu realizează o articulare puternică a celor două tipuri de comportamente
formale şi informale.

Sistemul socio-cultural al organizatiei . Exigenţele

sistemelor culturale clasice

Erhard Friedberg abordează termenul de organizaţie în două planuri: ca obiect social

şi ca proces central al acţiunii oamenilor. Organizaţiile sunt „ansambluri umane formalizateşi
ierarhizate în vederea asigurării cooperăriişi coordonării membrilor lor
pentru atingerea unor scopuri date“ .
Totodată, o organizaţie este şi un produs cultural, care îi asigură autonomie şi
identitate. Modul ei de funcţionare, mecanismele ce articulează manifestările comportamentale
divergente ale membrilor sunt un ecou nu doar al influenţelor tehnico-economice sau sociale, dar
şi al elementelor de natură culturală.

7
 Cercetarea fenomenelor culturale organizaţionale tinde să ,,păcătuiască’’ în direcţia
supradimensionării impactului culturii asupra organizaţiilor. Este adevărat că paradigmele
culturale în care sunt educaţi şi se dezvoltă indivizii sunt constrângătoare şi reverberează în
funcţionarea organizaţiei. Dar, există riscul de a înlocui un necesitarism cu un altul.
Este evident că organizaţiile nu pot fi tratate izolat, doar în raport cu manifestările
lor culturale. Este important de semnalat totuşi existenţa unui pericol al instalării unei duble
ideologii asupra organizaţiilor. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale
în mijloace de manipulare, influenţareşi motivare în mâinile managerilor. A doua situaţie se referă
la ideologiile de demascare a culturii organizaţiei ca instrument de dominareşi înstrăinare.
Perspectiva unitară şi integrativă abordează cultura organizaţională ca pe o
constelaţie de valorişi interpretări împărtăşite de toţi membri organizaţiei. Metafora subiacentă
acestei paradigme este cea a culturii unitare bazate pe supoziţia că aspectele culturale dominante
au o singură interpretare a cărei sursă sunt conducătorii de vârf ai organizaţiei. Metafora
integrativă este fundamentată pe cercetarea simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor dintr-
un sistem cultural. Mai mult, o cultură este puternică şi produce un înalt grad de coeziune dacă este
construită riguros de grupurile de influenţă dominante ale organizaţieişi este împărtăşită de
membrii săi. Puterea organizaţiei depinde nu numai de puterea culturii, darşi de tipul de cultură pe
care îl asimilează; acesta din urmă trebuie să fie coerent cu aspectele structuraleşi contextuale în
care se dezvoltă organizaţia.
Paradigma ambiguităţii, ultima din această trecere în revistă, speculează zonele
confuze ale culturilorşi porneşte de la premisa că sensurile pe care le creează oamenii sunt
determinate contextual. Această paradigmă consideră că indiviziişi grupurile se află sub presiunea
unor transformărişi adaptări continue la contexte noi; de aceea, această concepţie mai este numităşi
a ordinii negociate. Cultura organizaţională este esenţială pentru postmodernişti. Ei înţeleg
organizaţiile drept culturi care au o ordine simbolică proprie, ca rezultat al interacţiunii sociale. Ca
atare, organizaţia este uncompositum al structurilor formaleşi informale (acestea din urmă sunt
instituite prin negocierea sensurilorşi relaţiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaţional
substituie modelele riguroase de organizare modernă cu raţionalitatea lor liniară, obiectivă,
universalistă devenind orizontul instituţiilor contemporane. Din punct de vedere postmodern, o
structură de organizare este modelată, reconstruităşi recontextualizată de cultura în care se află.

8
 Insusirile culturilor organizationale

Cultura oferă membrilor organizaţiei un sentiment de identitate organizaţională şi

generează un angajament referitor la credinţele şi valorile împărtăşite, afirma Edgar Schein 1. Deşi
ideile care devin parte a culturii organizaţionale pot proveni de oriunde din interiorul organizaţiei,
de regulă cultura organizaţională începe cu un fondator sau cu unul dintre primii lideri care
articulează şi implementează anumite idei şi valori ca o viziune, filozofie sau strategie. Când
aceste idei şi valori conduc la performanţe, ele devin instituţionalizate şi ia naştere o cultură
organizaţională care reflectă viziunea şi strategia
fondatorului sau a liderului respectiv. Până astăzi literatura de specialitate reuneşte puncte de vedere
ale cercetătorilor în cea mai mare parte despre cultura organizaţională din cadrul firmelor, marilor
companii internaţionale şi multinaţionale, cu toate că în accepţiunea noastră organizaţiile din
sectorul public ar fi trebuit să reprezinte unul din punctele de referinţă permanentă pe care ei ar fi
trebuitsă-l aibă în vedere, dată fiind influenţa puternică pe care aceste organizaţii, prin activitatea
lor, o exercită asupra membrilor unei comunităţi şi a societăţilor din fiecare ţară, în ansamblu.
În organizaţiile din sectorul public apar unele particularităţi, deoarece multe din
valorile şi ideile care stau la baza culturii organizaţionale sunt preluate din diferite abordări şi
modele teoretice clasice, tradiţionaliste. Acestea sunt determinate de tipul de stat, de formele de
promovare a democraţiei, de conţinutul strategiilor şi politicilor generale ale statului. Şi în sectorul
public formarea culturii organizaţionale a devenit mai evidentă când la începutul secolului trecut s-a
extins sfera de aplicare a gândirii clasice promovată de sociologul german Max Weber. Prin ideile
integrate în această accepţiune teoretică, binecunoscută sub numele de abordare birocratică, au fost
introduse şi fixate în organizaţiile din sectorul public în general şi în cele din domeniul
administraţiei publice în special câteva din valorile şi ideile fundamentale care au reprezentat baza
culturilor organizaţionale. Abordarea, aşa cum s-a arătat, nu conţinea numai idei, dar şi valori, chiar
o viziune, o filosofie care, afirma fondatorul ei, va conduce organizaţia publică la succes, respectiv
la creşterea gradului de satisfacere a nevoilor sociale generale şi specifice identificate şi integrate în
conţinutul interesului public.
1
Schein, Edgar Organizational Culture and Leadership (1985)

9
 Treptat o parte din idei şi valori au devenit instituţionalizate şi mai bine de cincizeci
de ani au constituit repere de raportare şi elemente de coeziune în culturile organizaţionale din
sectorul public din majoritatea ţărilor dezvoltate şi în curs de dezvoltare ale lumii. Practic, după anii
’60 s-a constatat o schimbare semnificativă în sistemul de idei şi valori ca urmare aschimbărilor
apărute în viziunea şi strategia noilor lideri integraţi în organizaţiile din sectorul public. De altfel
putem descoperi noile valori care au redefinit conţinutul culturilor organizaţionale în sectorul
public.
Dacă analizăm cu atenţie curentele de gândire care au apărut în timp ca o necesitate
permanentă, forţând practic organizaţiile publice să adapteze continuu sistemul de valori şi ideile de
bază consacrate de care avea nevoie sectorul public şi fiecare societate în parte, descoperim
influenţa pe care abordările teoretice au avut-o asupra realităţii practice în general şi a culturii
organizaţionale din sectorul public, în special.
Pe fondul acestor abordări şi curente care au reprezentat fundamentul teoretic de
idei pe care s-au conturat culturile organizaţionale în sectorul public, fiecare organizaţie, în funcţie
de domeniul în care activează, a determinat propriul sistem de valori şi idei fundamentale pentru
cultura organizaţională. Astfel că în conţinutul culturii organizaţionale, în afară de valori şi idei
provenite din teorii, precum şi abordări, curente, coordonate ale politicii statului în sectorul public,
identificăm şi modele de gândire, simţire şi manifestări dobândite de angajaţii din organizaţiile
publice de-a lungul vieţii lor personale şi în cadrul unei astfel de organizaţii. Remarcăm astfel
două categorii de elemente care influenţează conţinutul culturii organizaţionale în sectorul public:
- cele teoretice care au statut de variabile − ele se modifică precum o doctrină de la o
perioadă istorică la alta, conferind şi culturii organizaţionale un grad de flexibilitate
avansat;
- cele ce ţin de natura umană, pe care, practic, sistemul, organizaţia publică le
moşteneşte prin angajaţii săi, purtători reprezentativi ai valorilor culturii naţionale
specifice contextului în care ei s-au născut, au fost educaţi şi lucrează.
Cercetările efectuate în organizaţiile publice din România au demonstrat că prin
cultura organizaţională membrii organizaţiei publice dezvoltă o identitate internă colectivă,
deoarece valorile de bază ale culturiile orientează activitatea zilnică şi determină modul în care
oamenii comunică între ei, ce comportamente sunt acceptabile şi care nu şi care este distribuţia
puterii şi implicaţiile statului în activitatea lor.

10
 În acest scop, angajaţii din organizaţiile publice apelează la forme informale de
comunicare şi dezvoltă un înţeles comun pentru conceptele cu care operează în activitatea
desfăşurată. De asemenea se constată formareaunor echipe, chiar grupuri de lucru în funcţie de
diferite interese, de cele mai multe ori individuale, în funcţie de compatibilităţile dintre persoane,
care facilitează şi colaborările pe probleme profesionale. Ca urmare a acestor legături se stabilesc
relaţii în principal în interes profesional, dacă iniţial ele au fost determinate prin documente de
formalizare sau ale norme interne de organizare şi desfăşurare a activităţii în organizaţia publică. În
toate celelalte situaţii se constată predominanţa relaţiilor informale, puternic influenţate de modul
de comportament, personalitatea fiecăruia, interesele, pregătirea, modul de gândire etc. Aceste tipuri
de relaţii sunt mai puternice ca intensitate decât cele formalizate, determinate de reguli,
regulamente, norme.
S-a putut observa că modul de desfăşurare a activităţii zilnice a angajaţilor din
organizaţiile sectorului public este puternic determinat de cultura organizaţională identificată, care a
primit unele influenţe ale factorilor mediului ambiant, dar şi ale schimbărilor în sistemul de valori şi
idei ale angajaţilor din acest sector.

Caracteristici ale culturii organizaţionale în instituţiile

publice din România

Deşi cultura organizaţională ca şi concept este foarte puţin cunoscută în organizaţiile

româneşti, în general, şi aproape necunoscută în organizaţiile din sectorul public, în special, totuşi
elemente ale culturii organizaţionale pot fi identificate în diferite instituţii publice prin intermediul
unor investigaţii speciale.
Menţionăm că şi în literatura străină de specialitate în domeniul managementului
public subiectul este destul de puţin abordat, deoarece este foarte delicat şi are forme specifice de
manifestare de la o ţară la alta şi de la o instituţie publică la alta. Totuşi în toate sistemele moderne
de management public se poate identifica un sistem de valori culturale fundamentale completat la
fiecare de o serie de elemente specifice care conferă o particularizare, o identitate şi un specific
aparte prin care o instituţie publică se deosebeşte de celelalte şi acţionează pentru a realiza misiunea
socială pentru care a fost constituită şi funcţionează.

11
 Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii şi funcţionarii publici din
România despre cultură, în general, şi despre cultura organizaţională, în special, acestea determină o
influenţă majoră, aşa cum a arătat studiul nostru, asupra managementului instituţiei publice, asupra
stilului de conducere, asupra concepţiei manageriale, comportamentului funcţionarilor publici,
atitudinii faţă de organizaţie şi faţă de clientul cetăţean în serviciul căruia se află permanent prin
misiunea socială a acestor categorii de instituţii.In romania s-au facut numeroase cercetari in
domeniu. Una din coordonatele acestei cercetări a vizat cultura organizaţională şi formele
particulare de reprezentare a acesteia, cauzele determinante şi implicaţiile pe care elementele de
cultură le au asupra:
- modului de desfăşurare a activităţilor din instituţiile publice,
- managementului,
- rezultatelor obţinute de acestea.
În acest demers ştiinţific am integrat, în mod selectiv, câteva dintre cele mai cunoscute
modele şi abordări despre cultura organizaţională existente în literatura de specialitate, cu scopul
clar de a descoperi nivelul până la care se manifestă influenţa valorilor culturii, formele de
concretizare a acesteia şi implicaţiile asupra comportamentului angajaţilor, asupra ataşamentului lor
faţă de organizaţie şi de client, persoană fizică sau juridică, pentru interesul căruia fiecare instituţie
publică s-a constituit şi funcţionează. Aceste abordări moderne, de altfel prezentate în structura
acestui capitol, au servit atât ca instrumente pentru investigare, făcând obiectul unui important
număr de întrebări din structura chestionarului administrat, cât şi ca pârghii de interpretare a
informaţiilor dobândite, facilitând structurarea rezultatelor analizei şi interpretarea acestora.
Una din concluziile acestui studiilor efectuate , foarte importantă şi care ar merita
atenţia cuvenită din partea managerilor publici, este faptul că o cauză majoră care explică nivelul
mediu sau redus de performanţe ale unor instituţii publice din România este tocmai cultura
organizaţională. Şi din acest motiv vor fi selectate o serie de aspecte particulare vis-à-vis de cultura
organizaţională şi vom arăta care sunt implicaţiile lor majore asupra proceselor de management şi
de execuţie princare se realizează practic misiunea instituţiilor publice în societatea românească.
Principalele particularităţi ale culturii organizaţionale din instituţiile publice din
România, rezultate din cercetare, şi implicaţiile acesteia asupra managementului public şi
rezultatelor obţinute sunt prezentate succint în continuare. Rezultatele cercetării nu sunt exhaustive,
ele au rezultat dintr-un studiu empiric asupra a patru sute de subiecţi cu funcţii de conducere şi de
execuţie din diferite instituţii publice din ţara noastră. Dincolo însă de limitele pe care orice
cercetare empirică le implică, avem convingerea că aceste particularităţi rezultate şi confirmate

12
folosind şi alte tehnici de investigare decât chestionarul, observarea directă, interviul, fotografierea
etc., sunt reprezentative şi constituie o bază informaţională elementară pentru cunoaşterea,
înţelegerea şi remodelarea culturilor organizaţionale din instituţiile publice, a redefinirii rolului
major pe care ea, cultura, în general o are asupra a tot ceea ce se întâmplă în interiorul sau în
afara unei organizaţii publice.

Influenţa culturii organizaţionale din instituţiile publice

asupra nivelului performanţelor funcţionarilor publici

Cele două concepte enunţate în acest titlu sunt elemente ale curentului puternic de
schimbare integrat în domeniul managementului public. O perioadă de aproape 50 de ani, cele două
noţiuni au fost mai puţin abordate ca elemente ale managementului public, deoarece ele lipseau din
sistemul de valori al abordării clasice asupra instituţiilor publice. Treptat percepţia s-a schimbat şi
sfârşitul secolului trecut a fost puternic marcat de redefinirea sistemului de valori şi integrarea celor
două concepte în conţinutul managementului public modern din ţările democratice.
Cultura şi performanţa organizaţională sunt în mod evident interdependente, deşi
dovezile privind natura exactă a acestor relaţii sunt eterogene. Spre exemplu, culturile puternice nu sunt
în mod neapărat superioare culturilor slabe. Anumite studii indică tocmai că tipul de cultură ar fi mai
important chiar decât gradul în care sunt slabe sau puternice. O comparaţie între 334 de instituţii de
învăţământ postliceal din SUA a arătat că nu există diferenţe în eficacitatea organizaţională între cele cu
o cultură slabă şi cele cu una puternică. Diferenţierea a fost dată de tipul de cultură aplicată de
instituţiile în cauză.Un studiu complex derulat pe o perioadă de patru ani în SUA a demonstrat că există
o legătură puternică între cultura organizaţională şi performanţele unei instituţii publice.
Studiul a demonstrat că:
• cultură organizaţională poate avea un impact semnificativ asupra
performanţei economice pe termen lung a instituţiei publice,
• cultura organizaţională va deveni probabil un factor tot mai important în determinarea
succesului sau eşecului unei organizaţii în următorul deceniu,

13
 • deşi rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la amplificarea
performanţelor instituţiilor publice.
Accentuarea dimensiunii participative a managementului public şi promovarea pe scară
largă a managementului de echipă sunt considerate caracteristici de bază ale culturilor organizaţionale
competitive, în special în organizaţiile de servicii publice.
Culturile bazate pe performanţă promovează pe scară largă următoarele practici:
• delegarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi,
• lucrul în echipă cu un puternic leadership,
• corelarea şi integrarea resurselor umane cu tehnologia, angajaţii fiind cei care răspund
de modul în care valorifică potenţialul tehnic pentru a pune mai bine în valoare potenţialul uman şi a
amplifica performanţele,
• orientarea către un scop comun.Formarea unei culturi organizaţionale în organizaţiile
din sectorul public începe cu determinarea valorilor de bază şi orientarea acestora din punctul de vedere
al conţinutului într-o direcţie comună.
În general oamenii cu un sistem puternic de valori au direcţie şi ţel în viaţă.
Comportamentul lor este uşor de înţeles pentru că valorile pătrund în aproape tot ceea ce fac. Loialitatea
se poate recunoaşte uşor în comportamentul unei persoane, care se conduce după această valoare.
Organizaţiile publice cu culturi puternice declară clar şi consecvent valorile după care se
conduc. Putem recunoaşte că ele vizează ceva anume, iar cei care conduc pun un accent deosebit pe
comunicare şi întărirea acestor valori la toate nivelurile organizaţiei. Sistemele de valori se constituie
adesea într-o perioadă măsurată în ani, timp în care se testează o adecvare a valorilor: ceea ce „merge” şi
ceea ce „nu merge” în mediul economic şi social dintr-o ţară. O dată ce valorile sunt infiltrate în
organizaţie, ele se schimbă la fel de greu ca orice convingeri. Un mediu economic, social şi politic
schimbat poate necesita un nou set de valori, împărtăşite de funcţionarii publici. Când valorile noi, pe
care o companie doreşte să le însuşească nu se reflectă în majoritatea politicilor şi deciziilor
administrative, când nu sunt comunicate şi întărite consecvent la toate nivelurile instituţiei publice,
funcţionarii publici revin, curând, la comportamentele guvernate de valorile împărtăşite anterior. Spre
exemplu, în cazul schimbării în rău a întregului cadru organizaţional dintr-o instituţie publică, la numai
câteva săptămâni de la amenajarea lui, este evident că s-a schimbat doar „peisajul” nu şi convingerile,
obiceiurile etc. funcţionarilor publici. Instituţiile publice învaţă, în cel mai propriu sens al cuvântului,
cât de puţin înseamnă şi, în consecinţă, cum trebuie tratate, în viitor, ideile de schimbare promovate de
managementul public. Instituţiile publice cu o cultură puternică fac eroi din aceia care îi personifică
valorile.

14
 Valorile instituţiei publice trebuie să fie comunicate funcţionarilor publici prin toate
activităţile zilnice şi prin întreg comportamentul managerilor publici.Aceştia pot comunica, explicit, ce
fel de comportament aşteaptă de la subordonaţi. Dar mai ales ei trebuie să dezvolte metode de întărire
care să susţină comportamentele aşteptate. Ceremoniile, ritualurile, şedinţele sunt în instituţiile publice
forme specifice de comunicare a culturii. Rolul lor, care trece dincolo de simple medii sau canale de
transmitere a conţinuturilor prestabilite, poate fi înţeles utilizând în acest scop modelul „comunicării ca
structurare, autodeterminare de semnificaţii”.
Managerii publici trebuie să înţeleagă esenţa comunicării organizaţionale, pentru a putea
folosi ceremoniile, ritualurile şi şedinţele ca activităţi simbolice, care creează şi transmit anumite
semnificaţii, cele care sunt valorile organizaţiei. În ţările dezvoltate unde reformele sectorului public au
început să arate efectele benefice, managerii publici acordă o atenţie deosebită activităţilor simbolice ale
instituţiei publice pentru că ele contribuie la planuri şi bugete mai mari pentru instituţiile publice. Cu cât
activităţile comune ale funcţionarilor publici sunt mai importante pentru funcţiile organizaţionale, rolul
simbolic este mai mare. Iată de ce şedinţele de lucru sunt cel mai important ritual pentru continuitatea
valorilor într-o instituţie publică.
În schimbarea culturii organizaţionale într-o instituţie publică un rol important revine
reţelelor informale care familiarizează funcţionarii publici cu „adevărata” stare a lucrurilor, dincolo de
datele oficiale. Activităţi importante de comunicare apar, spre exemplu, înainte şi după o şedinţă sau
însoţesc alcătuirea unui raport pregătit minuţios. În aceste activităţi de comunicare variate personaje
îndeplinesc funcţii culturale importante.

Mecanismele creării unei culturi organizaţionale adecvate

în instituţiile publice din România

Cultura organizaţională dintr-o instituţie publică, spre deosebire de cultura Organizaţională

dintr-o organizaţie privată, se dezvoltă într-o matrice spirituală mai largă. O paradigmă culturală
este un set de asumpţii despre natură şi natura umană, despre realitate şi adevăr, despre natura
activităţii umane etc., organizate într-un patern relativ coerent. Asumpţiile despre natura relaţiilor
umane, despre modul de comunicare şi relaţiile instituţiilor cu sistemul şi mediul din care fac parte
sunt integrate de paternul cultural.

15
 Nevoia de coerenţă şi ordine a fiinţei umane este cauza acestei integrări.
De exemplu, dacă într-o instituţie publică identificăm asumpţia că omul este perfectibil, aceasta va
favoriza dezvoltarea setului de asumpţii organizaţionale definit ca „teoria Y”. Dacă într-o instituţie
publică constatăm peisajul unor birouri închise, în spaţii întunecate, înguste, neiluminate şi
neaerisite corespunzător, un climat în general formal, suntem tentaţi să-l căutăm paternitatea într-o
cultură specifică ţărilor slab dezvoltate, cu accente ce se situează undeva în afara sferei factorului
uman.
Cultura instituţiei publice nu controlează toate percepţiile, gândurile şi sentimentele
membrilor. Dar procesul prin care funcţionarii publici învaţă controlul mediului intern şi extern
implică toate aceste elemente cognitive şi emoţionale. Învăţarea culturală progresează când tot mai
multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură
dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea ne va influenţa mai mult percepţiile, gândurile şi
trăirile.
În orice organizaţie, deci şi în instituţiile publice, liderii organizaţiilor sunt cei care
oferă soluţii culturale. Tipic, procesul soluţionării constă în susţinerea anumitor căi de a desfăşura
activitatea într-o instituţie publică. Pentru a putea intelege toate pargiile si mecanismele culturii
organizationale in administratia publica trebuie sa abordam teoriile organizationale clasice
,enuntate dealungul timpului.
De exemplu, pentru prima jumătate a secolului trecut în instituţiile publice valorile
promovate de abordarea lui Max Weber1 au devenit baza de raportare şi de selecţie a unor valori
importante pentru instituţiile publice din administraţie şi nu numai.

Max Weber a explicat modul de constituire si de functionare a organizatiei prin

identificarea surselor de legitimitate ale autoritatii, adica a temeiurilor pentru care oamenii accepta
autoritatea. Organizatiile, spunea Weber, sunt modalitati de coordonare ale activitatilor umane în
mod stabil, în timp si spatiu. Urmarind un asemenea scop, Weber a descris trei tipuri „dure”
standard de organizatii: organizatie orientata pe lider; organizatie patriarhala; organizatie
birocratica.
A.Organizatia orientata pe lider ( de tip charismatic) are urmatoarele caracteristici:
- exercitarea autoritatii se realizeaza prin calitatile personale ale liderului.
- ierarhia organizationala este alcatuita din lider si discipolii acestuia. Discipolii sunt
intermediari între lideri si mase: devotiunea, supunerea – criteriu de baza al selectiei acestora.
1
Weber, Max - Teorie si metoda in stiintele culturii ,2001

16
 - administrarea organizatiei este putin dependenta de norme si reguli – deciziile sunt
de obicei nerationale, ele decurg din dorintele si inspiratia sefului.
- sunt, de regula, organizatiei instabile atât pe timpul functionarii, dar si dupa
disparitia liderului când, de regula, se destrama.
B.Organizatia patriarhala se identifica prin o serie de elemente definitorii dintre care
cele mai importante sunt:
- sursa autoritatii este traditionala.
- ierarhia organizatiei cuprinde relatii de tipul stapân – supus.
- criteriile numirii în functii de baza sunt gradul de rudenie, rangul persoanei sau
familiei, mai putin competenta.
C. Organizatia birocratica – de tip rational, legal.
Acest tip de organizatie are ca temei de functionare rationalitatea, eficienta si
legalitatea. Este rationala pentru ca opereaza cu mijloace construite în concordanta cu obiectivele
urmarite. Este legala pentru ca autoritatea este definita si decurge dintr-un sistem de reguli ti
proceduri care precizeaza pozitia fiecaruia în organizatie. Este eficienta pentru ca presupune
precizie, eliminarea risipei de resurse umane si materiale.
Termenul de birocratie provine din cuvintul francez bureau care însemna birou si
cuvântul grecesc cratos care înseamna conducere. Chiar creatorul termenului de birocratie,
Monsieur de Gournay, i-a dat un sens peiorativ ( 1745). În spiritul aceleiasi întelegeri asupra
conceptului de birocratie s-a situat si Honore de Balzac, care a denumit birocratia ca fiind o putere
uriasa detinuta de pigmei.
Birocratia este un mod de a organiza mari ansambluri umane, administrative si
teritoriale.
Caracteristicile organizatiei de tip birocratic:
1. specializarea stricta – presupune o distribuire riguroasa a sarcinilor în procesul
muncii. Ca urmare activitatile sunt standardizate si uniformizate dupa reguli care nu permit
interpretari sau deviatii.
2. ierarhia clar demarcata a autoritatii – adica fiecare functie este controlata si
supervizata de o functie superioara. Organizatia birocratica arata ca o piramida având pozitia cu cea
mai mare autoritate în vârf;
3. întreaga autoritate functioneaza pe principiul competentei – aceasta deriva din
autoritatea cu care este investita conducerea;
4. comportamentul functionarilor de la toate nivelurile este reglementat prin reguli
scrise – relatiile interumane sunt practic despersonalizate, individul fiind un agent neutru în actiune;
5. actele administrative, deciziile, dispozitiile au caracter strict formal si sunt
consemnate în scris;
6. separarea sarcinilor functionarului din cadrul organizatiei de viata lui personala;

17
 7. nici un membru al organizatiei nu poseda resurse materiale cu care opereaza;
Avantajele birocratiei:
- specializarea stricta – de aici rezultând eficienta, precizie si calitate în rezolvarea
problemelor.
- impartialitatea în relatiile interpersonale determina justetea actelor de decizie,
promoveaza competenta si valoarea si elimina orice subiectivism.
Dezavantajele birocratiei:
- procesul decizional este afectat de lantul ierarhic si poate fi subminat prin modificarea
informatiilor;
- dispersarea responsabilitatii;
- duce la aparitia de structuri informale care submineaza structura formala;
- rigiditate excesiva;
- nu ia în considerare structura informala a organizatiei;
- favorizeaza tendinta spre conformism si gândirea de grup;
- nu realizeaza valorificarea deplina a resurselor umane datorita lipsei de încredere si
fricii de mijloace coercitive.
Comportamentul birocratic, ca produs al birocratiei genereaza o serie de
disfunctionalitati, precum:
- evitarea responsabilitatii;
- dispersarea responsabilitatii;
- concentrarea autoritatii;
- formalism si ritualism;
- sabotajul birocratic.
Un tip de cultura organizationala foarte studiata ,datorita rezultatelor remarcabile obtinute
este modelul japonez al organizatiei.
Modelul japonez al organizatiei birocratice
Se sustine de catre unii observatori ai vietii sociale ca succesul economic al Japoniei
este datorat, în principal, caracteristicilor distincte ale corporatiilor japoneze mari, care difera
substantial de majoritatea firmelor de afaceri din Occident. Companiile japoneze se deosebesc în
multe privinte de caracteristicile pe ca Weber le asocia cu birocratia, astfel:
- luarea de decizii de jos în sus, prin consultarea etajelor inferioare ale organizatiei.
Marile corporatii japoneze nu formeaza o piramida a autoritatii, asa cum a trasat-o Weber, în care
fiecare nivel este raspunzator numai fata de cel aflat mai sus. Lucratorii de pe etajele inferioare ale
organizatiei sunt consultati în legatura cu politicile pe care conducerea intentioneaza sa le aplice, iar
cei mai importanti functionari ai organizatiei se întâlnesc periodic cu acestia.

18
 - mai putina specializare. În companiile japoneze angajatii sunt mult mai putin
specializati decât omologii lor din Occident. De exemplu un absolvent de facultate poate sa aiba
urmatorul parcurs profesional în cadrul unei firme. În primul an este asistent manager în centrala,
învatând cum functioneaza diferitele departamente ale bancii. Apoi va lucra într-o sucursala locala
un timp, în calitate de casier, dupa care va fi adus înapoi în cadrul bancii pentru a învata despre
finantele comerciale. Ulterior va fi mutat la o sucursala, unde se va ocupa de împrumuturi: În anul
urmator se va întoarce din nou în sediul central, pentru a lucra la departamentul de personal. Dupa
un parcurs profesional desfasurat în circa zece ani, absolventul va ajunge sef de sectie. Dar
procesul rotirii posturilor si slujbelor nu se opreste aici. Dupa aproape 30 de ani de la începutul sau
de stagiar, „absolventul” atinge apogeul carierei sale, când va fi familiarizat deja cu toate sarcinile
importante din organizatie. În contrast, un stagiar tipic din managementul bancar american de
aceiasi vârsta se va specializa de la bun început într-un anumit domeniu bancar, în care va ramâne
pâna la pensionare, fara sa aiba vreodata întelegerea de ansamblu a tuturor sarcinilor importante din
organizatie.
- siguranta postului. Marile corporatii din Japonia sunt obligate sa-si mentina oamenii
angajati pe viata: functionarii au slujba garantata. Salariul si responsabilitatea depind mai mult de
vârsta si de perioada lucrata de individ în cadrul firmei, decât de lupta competitiva pentru
promovare.
- orientarea catre lucrul în grup. La toate nivele corporatiei, oamenii sunt implicati în
mici” echipe de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile si nu membrii individuali sunt evaluate
ca performanta. Modelul occidental al evaluarii este centrat pe individ. „Statul de functiuni al
organizatiei” din companiile japoneze indicp doar grupuri, nu pozitii individuale. Acest lucru este
important pentru ca contrazice presupusa lege de fier a oligarhiei.
- contopirea muncii cu viata privata. În modelul birocratic facut de Max Weber exista
o demarcatie clara între munca oamenilor din cadrul organizatiei si activitatile lor din afara acesteia.
Pentru majoritatea corporatiilor occidentale relatia dintre firma si angajat este doar una economica.
În Japonia, firmele se ocupa de multe din nevoile angajatului, cerând în schimb o înalta loialitate
fata de firma.
Analiza comparativa a celor doua concepte birocratice, cel weberian si cel japonez,
permite desprinderea unor concluzii interesante, cum ar fi:
- modelul de organizatie propus de Weber este probabil mai putin eficient decât în
realitate;
- suprabirocratizarea organizatiei duce la rigiditate, inflexibilitate si o implicare
extrem de redusa a oamenilor în problemele organizatiei;
- formalismul excesiv din organizatiile occidentale poate genera aparitia unor sisteme
informale de tip clan, care pot sa induca efecte neasteptate.
Dar în timp ce majoritatea organizaţiilor au înlocuit pe parcurs aceste valori cu altele
adaptate, sectorul public din majoritatea statelor a păstrat în culturile organizaţionale mare parte din
valorile teoriei lui Weber. Abia în deceniul al şaselea al secolului trecut valorile culturale de bază şi
modul de abordare a culturii organizaţionale din instituţiile publice din ţările dezvoltate au
început să fie abordate dintr-o altă perspectivă adecvată cerinţelor mediului extern specific ultimelor
decenii ale secolului trecut.

19
 Concluzii

Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care “leaga

organizatia” într-un lant de semnificatii tacite care ofera întelesuri specific umane tuturor
activitatilor si proceselor organizationale. În acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai
important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai
importanti în construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre
angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale. Cultura afecteaza tot ce se
intampla in cadrul unei organizatii avand un efect puternic asupra performantelor organizatiei.
Linda Smircich, specialista in domeniu spune: ‘’cultura este un set de valori, credinte profunde,
conceptii si moduri de gandire, toate impartasite de catre membrii unei organizatii noilor membrii,
carora le va fi prezentata ca fiind corecta’’. Promovarea unei culturi organizaţionale moderne în
cadrul organizaţiilor publice nu se poate face în lipsa implicării resursei umane; este dificil să ceri
unor funcţionari să se raporteze în relaţia cu cetăţeanul la valori pe care nu le întâlneşte niciodată în
cadrul instituţiei sale; evident că raportarea la aceste valori va conduce în anumite cazuri la
controverse şi dileme legate de constrângeri specifice domeniului public (interese multiple, valori
conflictuale, presiuni multiple pentru realizarea de alegeri specifice, dublarea furnizării serviciilor
de exercitarea funcţiei coercitive a statului etc.), dar cultura organizaţională a instituţiilor publice
nu poate neglija realităţile operaţionale.

Bibliografie:

Weber, Max - Teorie si metoda in stiintele culturii ,2001

Dygert, Charles B. - Managementul culturii organizationale,2006

20