CUPRINS

Capitolul I: Leadership.Prezentare generală

1.1 Definiţii ale leadership-ului ...........................................................2
1.2 Principiile, stilurile şi nivelele de leadership..................................8
1.3 Putere si leadership........................................................................18
Capitolul II: Teorii ale abordării leadership-ului
2.1 Teoria genetică................................................................................24
2.2 Teoria trasaturilor specifice............................................................24
2.3 Teoria comportamentala.................................................................28
2.4 Teoria situaţională...........................................................................34
2.5 Teoria cale-scop...............................................................................41
Capitolul III: Tipuri de leadership
3.1 Leadership-ul de tip A,J şi Z...........................................................46
3.2 Leadership-ul bazat pe principii......................................................51
3.3 Leadership-ul carismatic.................................................................55
3.4 Leadership-ul transformaţional.......................................................59
Concluzii...............................................................................................68
Bibliografie............................................................................................81

1
I LEADERSHIP-PREZENTARE GENERALĂ
1.1 Definiţii ale leadership-ului.

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei

industriale şi s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele
teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White în
perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze
aspectele leadership-ului eficace. Aceste studii au fost continuate în timpul
celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ierarhizate ale
armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale
persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia:
ascendentul era dat de inteligenţă,iniţiativă şi încrederea de sine.1
În ultimul deceniu, leadership-ul s-a conturat ca o componentă majoră
a managementului, prezentând însă o specificacitate şi autonomie aparte,
având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanţelor
organizaţiilor, ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea
în considerare a elementelor de bază privind leadership-ul managerial, de
către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în procesele manageriale , în
societăţi comerciale, administraţie publică, ministere etc.2
Atenţia care s-a acordat managementului ca ştiinţă si practică a
determinat, în ultimele decenii, progrese însemnate în aproape toate
domeniile acestuia.
______________________________
1 Stefan Stanciu- Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare. 2003 Bucureşti,

2
pag 91
2 D.A. Constantinescu şi colectiv-Management general Colecţia nat.2002 pag. 405
Astfel în legatură cu poziţia managerului în organizaţie, cu rolul pe care
îl are acesta în asigurarea unor activităţi performante, prin implicarea activă
a membrilor organizaţiei etc., s-a conturat conceptul de leadership, care a
pătruns puternic în terminologia specialiştilor si care a atras interpretări si
puncte de vedere diferite.
În literatura mondială se întâlnesc numeroase definiţii ale leadership-
ului fiecare autor având un punct de vedere propriu.
Adriana Prodan susţine că leadership-ul înseamnă a face lucrurile, a
rezolva problemele prin oameni, a atinge obiective sau a îndeplini sarcini de
muncă cu ajutorul unei echipe sau a unui grup. Ideal ar fi ca toţi managerii
să fie şi lideri buni, însă acest lucru nu se întâmplă.3
Expertul britanic în leadership John Adair, atribuie următoarele calităţi
unui sef de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare,
entuziasm, imaginaţie, dorinţa de a muncii, abilitatea de a fii analitic,
capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi, abilitatea de a sesiza oportunităţile,
abilitatea de a trece peste situaţii neplăcute, de a se adapta la orice shimbare,
dorinţa de a-şi asuma riscul.
O altă definiţie este formulată de Jaques Clement care consideră că
leadership-ul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o
direcţie de acţiune pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să
acţioneze împreună cu competenţă şi deplină implicare în vederea realizării
lor. În viziunea acestui autor, la baza leadershipului se află „spiritul de
echipă” ce poate fi definit ca dorinţa indivizilor de a gândi, simţi şi de a se
comporta în armonie în vederea realizării unui obiectiv comun.
_______________________________

3
3 Adriana Prodan- Managementul de succses, Ed. Polirom Iaşi 1999, pag 84

Spiritul de echipă este rezultatul a patru procese: construirea încrederii

între persoanele implicate, stabilirea unei misiuni şi a unor obiective clare la
care să adere aceste persoane, derularea proceselor decizionale participative,
motivarea puternică pentru a maximiza contribuţia indivizilor la îndeplinirea
obiectivelor comune.4
Un alt specialist,John. Kotter, de la Harvard Businnes School, preciza
că leadershipul este un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de
persoane prin mijloace în principal necoercitive.5
Tatiana Gavrilă susţine că prin leadership desemnăm capacitatea unui
lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să
conlucreze cu acesta în realizarea unui anumit obiectiv, pe baza puternicei
lor implicare afective şi operaţionale. Leadershipul are în vedere, îndeosebi,
dimensiunea umană a managementului în procesul de implicare sau
antrenare a grupului de persoane de către lider. Fără spirit de echipă
leadership-ul nu există.6
Un punct de vedere clar îl întâlnim la Ovidiu Nicolescu si Ion
Verboncu, care desemnează prin leadership „influenta interpersonală pe care
o exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul stabilirii si
îndeosebi, al realizării obiectivelor”. Este o exprimare sintetică care pune în
valoare faptul că leadershipul este nu numai un proces specific
managementului ci şi o stare de spirit pe care o creează şi o induc managerii
subordonaţilor, în vederea obţinerii performanţei.
________________________________
4 D.A. Constantinescu şi colectiv – Management general Colectia nat. 200 pag. 405
5 Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu- Management, Ed. Economică Buc. 2000 pag 311

4
6 Tatiana Gavrilă- Managementul general al firmei Ed. Economică Bucureşti 2002
pag 279
În aceste condiţii este firesc ca atunci când vorbim despre leadership
să avem în vedere pe de o parte capacitatea acestuia de a polariza în jurul lui
membrii organizaţiei , de a-i influenţa şi determina să acţioneze împreună,
corespunzător obiectivelor stabilite. Această a doua latură se fundamentează
foarte mult pe sistemul relaţiilor interpersonale pe care le dezvoltă
managerul în grup (organizaţie), ceea ce imprimă leadershipului şi o
puternică încărcatură informală.7
Un număr recent al revistei Fortune ilustrează importanţa percepută a
leadership-ului în afaceri şi politică. Leadershipul are loc atunci când
anumiţi indivizi exercită influenţă asupra atingerii obiectivelor de către alţii
într-un context organizaţional. Astfel, Fortune dezbate meritele influenţei
„dure” şi pune în lumină necesitatea existenţei unei influenţe directoriale în
orientarea eforturilor pentru managementul calităţii totale.8
Potrivit unor specialişti americani reuniţi în Par Group, leadershipul
constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă
a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune. O abordare
parţial diferită promovează specialistul Michael Frank care defineşte
leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin
două persoane în vederea realizării unui scop.
Leadershipul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului
subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială astfel încât
aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale.
____________________________
7 Dan Anghel Constantinescu şi colectiv- Managementul general, vol II. Colectia naţională
Bucureşti, 2000 pag 407

5
8 Ştefan Stanciu – Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare, Bucureşti 2003,
pag. 91
The Collins English Dictionary(Harper Collins Publishers, 1998) prezintă
mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător
pentru contextul mangerial este „abilitatea de a conduce”.
Termenul de leadership reprezintă procesul de influenţare şi orientare a
oamenilor prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obţină
performanţe înalte. Leadershipul este o artă şi un stil de conducere eficace în
măsură să direcţioneze energiile creatoare către îndeplinirea obiectivelor pe
termen lung.9
În literatura de specialitate, autorii utilizează frecvent formularea
„leadership eficace” sau „leadership bun”. Aceste două formulări
desemnează acel leadership care orientează oamenii într-o direcţie care
corespunde într-adevăr cu interesele lor pe termen lung, ce nu permite
risipirea forţelor şi resurselor grupului şi nici exploatarea laturilor negative
ale naturii umane. De exemplu Hitler a exercitat fără îndoială un leadership
puternic dar nu putem spune că acesta a fost un leadership bun.10
Leadership-ul, strict ca semnificaţie lingvistică înseamnă „a conduce
către ceva anume”, „a ghida către un obiectiv”. Această conducere poate fi
făcută în două moduri: fie prin pedeapsă cu „pârghii motivaţionale” sau prin
exemplu. Înainte de toate, leadershipul înseamnă conducerea prin exemplu
personal, înseamnă a avea curajul şi viziunea de a merge primul, înaintea
celorlalţi. Leadershipul nu trebuie să fie un scop de sine, leadershipul trebuie
să fie susţinut. Cel mai bun lider este cel despre care oamenii abia dacă ştiu
că există. Nu e chiar atât de bun dacă oamenii i se supun.Iar un lider
adevărat vorbeşte puţin abia când munca e gata, iar obiectivul atins.
________________________________

6
9 Gary Johns- Comportament organizaţional Ed. Economică 1998 pag 297
10 D.A. Constantinescu şi colectiv Mangement general Col. Nat. 2000 pag 406
Liderii au încredere în forţele proprii şi generează încredere şi celor din
jurul său. Leadershipul a devenit în zilele noastre un atribut dorit şi cerut de
organizaţiile cu pretenţii. Leadershipul se află în relaţie directă cu
capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor. În preajma liderilor
adevăraţi angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă.
Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oamenii îşi unesc şi
armonizează eforturile în vederea realizării unui obiectiv comun. Întrucât în
orice întreprindere există o organizare formală şi o organizare informală,
care deseori diferă sensibil, liderii informali pot să nu se identifice cu
managerii, adică persoanele cu funcţii de conducere în ierarhia întreprinderii.
În aceste condiţii este evident faptul că un bun lider este întotdeauna şi un
bun manager. În această privinţă, K. Davis precizează sugestiv:
„Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge
pe alţii sa caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este
factorul uman care asigură coerenţa unui grup şi îl motivează pentru
atingerea unor scopuri. Activităţi de management ca: planificarea,
organizarea şi luarea deciziilor sunt „ coconi” inactivi până ce liderul
declanşează puterea motivaţiei în oameni şi îi ghidează spre anumite
scopuri.”
Exercitarea influenţei asupra altor persoane reprezintă esenţa
leadershipului. Leadershipul formal, care se referă la managerii dintr-o
organizaţie, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora de a influenţa
alte persoane în virtutea poziţiei lor ierarhice în cadrul organizaţiei.
Leadershipul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influenţa pe alţii,

7
ci rezida în calităţile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenţă în
cadrul unui grup informal.

Leadershipul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică

individuală a unei persoane, cât şi o condiţie decisivă a culturii; aceasta
înseamnă ca leadershipul este rezultatul unor acţiuni specifice, bine
planificate de către unul sau mai mulţi lideri ce doresc să creeze o cultură
managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei
viziuni, a unor valori pe care aceştia le au si reuşesc să le transmită si
susţinătorilor. Crearea si menţinerea unei culturi organizaţionale şi
manageriale competitive este o problemă de leadership, ce îşi are originea
chiar în fondatorii unor firme si ulterior în succesorii acestora.11
Leadershipul cultural reprezintă capacitatea unei persoane de a crea o
viziune atractivă, de a influenţa si a motiva alte persoane, de a se implica
major, fizic, raţional şi emoţional în stabilirea si realizarea unor obiective ,
prin luarea în considerare la un nivel înalt a simbolurilor valorilor,
atitudinilor si normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri
de persoane. Leadershipul este elementul ce poate realiza aceasta infuzie de
valori si norme; el poate reconstrui legăturile între salariaţi amplificând
coeziunea, motivarea si performanţa acestora.
Leadership-ul este privit de unii oamenii ca un panaceu al tuturor
problemelor unei organizaţii, ca un ingredient absolut necesar al reţetei
succesului acestuia.
Calitatea de leadership este foarte necesară în prezent organizaţiilor
româneşti. De ce? Pentru că atunci când un sistem funcţionează după nişte
reguli bine stabilite el poate funcţiona pentru un timp datorită unei inerţii a
structurii.

8
_______________________________
11 Marian Năstase- Cultura organizaţională şi managerială, Ed. ASE, Bucureşti 2004
pag 75
În schimb, într-un mediu în continuă mişcare viziunea strategică,
selectarea obiectivelor şi analiza acestor obiective din punctul de vedere al
modalităţii de realizare a lor, impun calităţi de leadership.

1.2.Principiile, stilurile şi trăsăturile leadershipului

Liderul joacă un rol important, acela de a facilita adoptarea deciziilor

printr-un proces participativ, concretizat în: încurajarea discuţiilor deschise,
clarificarea problemelor şi rezolvarea conflictelor, sumarizarea noţiunilor
fundamentale şi stabilirea unor concluzii adecvate.
a)Adaptarea la probleme şi situaţiile de criză. De la muncă de rutină
caracteristică epocii industriale şi pâna la cerinţele complexe ale epocii
informaţionale de astăzi, esenţa activităţilor economice a reprezentat-o
preocuparea crescândă privind rezolvarea eficientă a tuturor problemelor
apărute la nivelul organizaţiei. De fapt obiectivul oricărei economii
dezvoltate este acela de a obţine informaţii cât mai exacte şi de a utiliza
aceste informaţii în scopul soluţionării cât mai eficiente a problemelor cu
care se confruntă. Astfel managerii de astăzi trebuie să accepte faptul că
obligaţia principală a unei organizaţii este aceea de a supravieţuii printre
probleme.
În contextul actual, acest lucru este dificil de realizat deoarece
problemele sunt definite, în marea lor majoritate, în termeni negativi.
Problemele reprezintă evenimente obişnuite care sunt asociate procesului de
schimbare. Spre exemplu apariţia unei crize în cadrul unui sistem economic

9
scoate în evidenţă limitele acestui sistem astfel încât fiecare poate observa
caracterul periculos al crizei în cea mai elocventă formă şi se poate mobiliza
pentru a contribuii la trecerea sistemului într-un nou stadiu de dezvoltare.
Evitarea crizelor ar fi o soluţie favorabilă, dar acest lucru ar impune o
precauţie neobişnuită şi nu ar putea asigura atenţia necesară rezolvării
celorlalte situaţii-problemă. Mai mult, situaţiile-problemă sunt cele care
prevalează în momentul de faţă, deoarece omenirea parcurge o perioadă de
transformare, astfel încât soluţia cea mai realistă este aceea de a accepta
situaţiile de turbulenţă şi de a învăţa să te adaptezi la acestea. Problemele
servesc unui scop esenţial, acela de a învăţa indivizii să se descurce într-o
lume din ce în ce mai complexă. Ele ne obligă să ne modelăm caracterul şi
gândirea. Adevăraţii lideri recunosc faptul că uneori nu ştiu cum să
reacţioneze în momente dificile.12
b)Ascultarea reală. Cea de-a doua cerinţă a soluţionării participative a
problemelor o reprezintă ascultarea reală, care să asigure o bună înţelegere a
complexităţii fiecărei probleme, precum şi a părerilor extrem de diferite pe
care fiecare individ le are cu privire la rezolvarea acestora. Despre arta
ascultării se discută foarte des ea este extrem de rar aplicată, întrucât impune
respectarea unei discipline stricte. Rolul unui adevărat lider este acela de a
cultiva în rândul angajaţilor spiritul de adevăr prezentându-l ca fiind una
dintre cele mai importante calităţii umane. Rezultatul acestui mod de acţiune
concretizat în respectul şi încrederea subalternilor, este întotdeauna uşor de
remarcat.
c)Găsirea înţelepciunii interioare. A-i asculta pe ceilalţi şi a reuşi să-
înţelegi reprezintă astăzi un rol esenţial, iar sursa cea mai profundă de
înţelegere este probabil aceea de a te putea cunoaşte pe tine însuţi. Din

10
experienţa acumulată în leadership se poate observa că unul dintre cele mai
puternice domenii este cel spiritual.
___________________________
12 D.A Constantinescu şi colectiv – Management general, Colec. Nat. 2000 pag 406
Managerii se apropie astăzi de spiritualitate deoarece s-a ajuns la concluzia
că aceasta a devenit cel puţin aparent, sursa tuturor valorilor şi credinţelor
care ne generează modul de viaţă. Se poate observa, de asemenea, că
managerii importanţi utilizează metodele bazate pe spiritualitate cu aceeaşi
încredere cu care au aplicat şi alte practici manageriale.
d)Dezvoltarea unei munci participative. Leadership-ul intern pare să
fie adesea mult mai puternic datorită faptului că puterea nu este exercitată
prin forţă sau autoritate formală, ci printr-o mai bună conştientizare a
realităţii şi prin diminuarea împotriva liderului. Deoarece acest tip de putere
este greu de înţeles, apare întotdeauna un risc major ca aceşti lider să
îndrepte acţiunile într-o direcţie greşită.
Pentru a ne asigura că puterea unui lider nu este utilizată în mod greşit
şi pentru a dezvolta talentul necesar în cadrul actualei societăţi
informaţionale, managerii vor trebuii să devină exact contrariul a ceea ce
odată era considerat a fi un comportament ireproşabil. În afara faptului că
trebuie să acţioneze într-o manieră curajoasă şi să dea dovadă de o viziune
extraordinară în coordonarea activităţii celorlalţi, liderii de astăzi trebuie să
fie capabili să-şi focalizeze întreaga atenţie asupra subalternilor. Ei trebuie
să reuşească să transmită celorlalţi ideile lor.
e)Nevoia unui mod de a înţelege. Dacă am dispune de timpul necesar,
am putea probabil să atingem un nivel de înţelegere care să ne ofere noi
perspective asupra multor lucruri. Prima responsabilitate a unui lider este să
admită că nici un individ nu poate deţine o soluţie pentru orice problemă. 13

11
_____________________________
13 D.A.Constantinescu şi colectiv – Tranziţia în management Col. Nat. 2000 pag 223

Liderii trebuie să depună efortul necesar pentru a înţelege această

realitate şi trebuie să-şi modeleze abilităţile de învăţare, ajutându-şi în
acelaşi timp şi subordonaţii pentru a face acelaşi lucru.
Leadership-ul constituie astăzi terenul afirmării a numeroase idei, o
bună parte dintre acestea contradictorii şi controversate, stare de fapt
determinată de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au
condus la conturarea a trei direcţii majore de cercetare.
Exercitarea leadershipului poate îmbrăca, în funcţie de personalitatea
liderului, de comportamentul său predominant în raporturile cu subordonaţii
şi de situaţiile specifice în care acţionează, forme diferite numite stiluri de
conducere.
Stilul de conducere- reprezintă un anumit mod de exercitare a
leadershipului, caracterizat prin trăsături specifice ale relaţiilor leader-
subordonaţi. Stilul de conducere desemnează în sens larg, felul în care se
lucrează cu oamenii, iar în sens restrâns, ansamblu de atitudini si metode de
lucru folosite de lider în exercitarea funcţiilor sale manageriale. În literatura
de specialitate, numărul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul
impresionant. Aproape că nu există autor care, ocupându-se cu studiul
stilurilor de conducere, să nu fi ajuns şi la o clasificare a lui.14
Cea mai larg cunoscută împărţire a stilurilor de conducere aparţine lui
K.Lewin si colaboratorii săi R. Lippitt si R.K. White, încă din 1959 şi
cuprinde:

12
 -stilul autocratic, în care conducătorul ia singur majoritatea deciziilor,
determină în amănunt activitatea subordonaţilor, le fixează sarcinile de
muncă si metodele de lucru şi îşi exercită influenţele prin constrângere.
______________________________
14 Mielu Zlate- Leadership şi management Ed. Polirom pag. 101
Este caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către
şef, fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea
de teamă subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de control. Stilul
este eficient în ceea ce priveşte disciplina, unitatea de acţiune, centralizarea
problemelor, dar presupune şi dezavantaje, generând tensiune, frustrări,
nemulţumiri şi chiar rezistenţă din partea subordonaţilor. Este indicat în
situaţiile de criză, încordate, în care timpul, calitatea si fondurile băneşti,
angajate sunt factori determinanti:
-stilul democratic, în care conducătorul îşi implică larg subordonaţii,
individual sau în grup, în fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor
de urmat, evaluarea performanţelor realizate. Principalele dimensiuni sunt
sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune ascendente,
descendende şi orizontale, spiritul de deshidere şi atmosfera prietenească în
cadrul firmei. Acest stil asigură stabilitatea unor relaţii de bună colaborare
lider-subordonaţi şi a unui climat socio-afectiv plăcut.
-stilul „laissez-faire” (free-rein), în care conducătorul lasă
subordonaţilor săi întreaga libertate de decizie si de acţiune, iar managerul
numai rolul de consultant în diverse momente ale activităţii de concepţie şi
coordonare, le furnizează unele informaţii suplimentare si nu se interesează
de desfăşurarea activităţii acestora. Stilul duce la un regres în ceea ce
priveşte eficienţa activităţii grupului pentru că se lucrează la întâmplare, fără
angajare profundă în muncă a subordonaţilor.15

13
______________________________
15
Dr. Victor Petrescu, Dr. Octavian Mihail Sachelarie- Introducere în managementul de
bibliotecă Ed. Biblioteca Târgovişte pag.102
Acest stil se foloseşte în deosebi în firmele mici în faza de început şi în
întreprinderile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă
calificare, pasionaţi de munca lor.16 Stilul conduce la înregistrarea unei
eficiente regresive a activităţii grupului (pentru că se lucrează la întâmplare)
si favorizează, la început, instalarea unei atmosfere destinse de lucru. În
următorul tabel sunt specificate efectele practicării stilurilor de conducere.
Fig.1
Specificul şi efectele stilurilor de conducere

Stil Autoritar Democrat Liber

Criterii (laissez-faire)
De evaluare

14
Eficienta Secvential: mare Mare si constanta Fluctuanta
Ca tendinta: in Ca tendinta: slabă
scadere
Satisfacţie Centrare pe lider Centrare pe grup Individualizată
Subordonatii Satisfactie mare si
exprima mai multa generalizata
nemultumire
Satisfactia scade in
timp
Agresivitate Mare Scazută Scazută
Climat de grup Agresiv- apatic Cooperator Anarhic

Mielu Zlate-Leadership şi management Ed. Polirom 2004

______________________________
16 Ovidiu Nicolescu , Ion Verboncu- Management, Ed. Economica Bucureşti 1999 pag.311
Tipologia lui Lewin si a colaboratorilor săi, deşi cu o mare relevanţă si
forţa de penetraţie, se asocia cu o limită, şi anume, ea sugera că ar exista
stiluri de conducere pure (autoritar „pur”, democratic „pur”). Unii autori,
sesizând faptul că, în realitate, în practică, nu există stiluri pure, ci mai
degrabă combinaţii între diferite stiluri, şi, de asemenea, că nu există un
singur tip de stil autoritar sau un singur tip de stil democrat, au adus corjările
de rigoare.
N.R.F.Maier (1957) şi-a imaginat un triunghi echilateral si a amplasat
în fiecare vârf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic, laissez-faire),
iar la mijlocul fiecărei laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de
conducere intermediare (paternalist între autoritar si laissez-faire; majoritar

15
între autoritar si democratic; liber cu discutii între democratic si laissez-
faire) (vezi fig.2 ).
Primul stil se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia, dar
ţine cont într-o oarecare masură şi de dorinţele indivizilor; cel de-al doilea se
bazează pe participarea membrilor grupurilor şi pe dominarea minorităţii de
către majoritate; cel de-al treilea stil presupune o discuţie, fără a se viza însă
nici o acţiune organizată. N-ar fi exclus ca un conducător să „cadă” în
interiorul triunghiului, ceea ce înseamnă că el va prezenta toate
caracteristicile enumerate.17

____________________________________
17 Mielu Zlate- Leadership şi Management Ed. Polirom Iaşi pag. 103

Fig. 2

Tipologia stilurilor de conducere

Autoritar

Majoritar Paternalist

16
 Democrat Laissez-faire
Liber cu discutii
Mielu Zlate- Leadership si management Ed.Polirom 2004

J.A.C. Brown (1954) descrie trei tipuri de conducători autoritari

(strict, binevoitor, incompetent) si două tipuri de conducători democratici
(democratul autentic si pseudodemocratul).
Autoritarul strict este sever, dar corect, nu-şi deleagă niciodată
autoritatea, utilizeaza formule de tipul „ afacerile sunt afaceri”, „timpul
înseamnă bani”, are tendinţe conservatoare, este generos cu cei din jur care
îşi îndeplinesc conştiincios îndatoririle, ţine la distincţia dintre conducător şi
muncitor.
Autoritarul binevoitor este chinuit de conştiinţa faptului ca sarcina
lui este nu doar aceea de a produce obiecte, ci de a răspunde şi de
subordonaţii care îi sunt încredinţaţi; prin urmare, se interesează de viaţa lor
extraprofesională, de credinţele, moralitatea lor, fapt pentru care este
întotdeauna apreciat.
Autoritarul incompetent este un conducător „infantil”, lipsit de
scrupule; minte, brutalizează, corupe, ia toate măsurile care crede ca îl vor
ajuta la realizarea scopurilor sale.
Democratul autentic este cel care îşi deleagă autoritatea până la
eşaloanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasa de
oameni; când lipseşte, nu se întamplă nimic rău în grup.
Pseudodemocratul nu prea diferă de autoritarul incompetent: adopta
formule verbale aparent democratice, dar, în esenţă, nu se interesează de
problemele oamenilor, ci îşi urmăreşte propriile interese.18

17
 În consecinţă, cea mai realistă abordare a stilului de conducere constă
în considerarea acestuia ca fiind dependent de situaţia în care se exercită, de
personalitatea conducătorului şi de capacitatea subordonaţilor săi, ceea ce va
determina acelasi lider să utilizeze diferite stiluri de conducere.
Unele studii au încercat să diferenţieze trăsăturile liderilor de ale
secondanţilor, în timp ce altele au urmărit trăsături apte să prezică eficienţa
leadership-ului sau să distingă între lideri de înaltă clasă de liderii de nivel
mai scăzut. Dar ce este o trăsatură? Trăsăturile sunt caracteristici personale
ale individului cuprinzând particularităţile fizice, abilitatea intelectuală şi
personalitate. Cercetările au arătat că multe trăsături nu sunt asociate cu
faptul că oamenii devin lideri ori cu eficienţă de lideri. Însă tot cercetările
arată că există căteva trăsături asociate cu leadershipul.
____________________________________
18
Dr.Victor Petrescu, Dr Octavian Mihail Sachelarie-Introducere în managementul de bibliotecă .
Ed.Biblioteca Târgovişte.

Multe firme folosesc teste de personalitate şi centre de evaluare pentru

a măsura trăsăturile de leadership atunci când iau decizi de angajare şi
promovare. Însă există unele aspecte de abordare a leadarship-ului prin
trăsăturile sale care-i limitează utilitatea finală.19
Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadership-ului
depinde de o serie de trăsături ale liderului:
-calităţi native ale liderului
-prăgătirea liderului, abordată în planul pregătirii generale, a pregătirii de
specialitate, a pregătirii manageriale
-situaţia managerială în care se află sau se plasează liderului.

18
1.3 Putere si leadership

Ori de căte ori se discută despre leadership, atenţia gravitează invariabil

în jurul problemei puterii. Esenta leadershipului constă în a reuşi să-i
determini pe cei din jurul tău să intreprindă anumite acţiuni. Acest lucru îi
obliga pe lideri să se concentreze asupra modului de utilizare a puterii si
asupra adoptarii unor decizii care să determine acţiunea indivizilor.20 Un
specialist american în management a dat leadership-ului următoarea definiţie
„leadership-ul reprezintă maniera de utilizare înţeleaptă a puterii.
Puterea este o realitate omniprezentă, în condiţiile în care indivizii
încearcă, în permanenţă, să-şi exercite influenţa, iar rezultatul acestor
influenţe reciproce este ceea ce sociologii numesc constructia sociala a
realităţii.
________________________________
19 Gary Johns – Comportament organizaţional Ed. Economică pag 300
20 D.A.Constantinescu şi colectiv – Tranziţia în management Colect. Nat. 2000 pag 225
Puterea nu reprezintă un element invariabil, o autoritate formală
deţinută de o anumita persoană, ci este o noţiune în continuă schimbare, un
mod arbitrar de organizare a societăţii şi în cele din urmă, o iluzie.
Caracterul variabil al puterii este analizat în toată complexitatea sa. S-a
demonstrat faptul că puterea poate fi uşor împărţită cu alţii membri ai
organizaţiei. Acest tip de putere poate fi influenţat într-o măsură apreciabilă,
deoarece indivizii se simt solidari datorită sentimentului comun al
responsabilităţii personale.
Tehnica de cultivare a responsabilităţii comune a fost practicată de
marii lideri şi de succesorii acestora, dintre care pot fi amintiţi: Gandhi şi
compatrioţii săi indieni, Martin Luther King Jr. şi poporul american de

19
culoare,Papa Ioan Paul al II-lea şi biserica catolică.21 Psihologii apreciază că
această atitudine reprezintă o cale sigură în direcţia creşterii eficienţei,
constituind o practică cu un puternic impact asupra celor din jur.
Goana după schimbarea puterii este însoţită adesea de apariţia unor
conflicte interne majore şi de manifestarea unor stări de confuzie şi
incertitudine. Explicaţia unei asemenea stări de spirit este faptul că dorinţa
de schimbare a puterii se realizează, de cele mai multe ori, individual şi într-
o totală discreţie. Domeniul intern al leadership-ului a devenit astăzi din ce
în ce mai important, deoarece shimbările survenite în timp în modul de
utilizare a puterii au influenţat vechile relaţii dintre lideri şi executanţi.
În figura următoare este ilustrată evoluţia puterii pe termen lung,
surprinzând shimbările apărute în forma generală a leadershipului ca răspuns
la acţiunea a doi factori majori.
______________________________
21 D.A. Constantinescu şi colectiv- Tranziţia în management, Colect. Nat 2000 pag 226

Fig 3
Evoluţia leadershipului

Stadiul de Societate Societatea Societatea Societatea

Evoluţie agrariană industrială serviciilor informaţiei
(7000 î.e.n.) ( 1850e.n.) (1950 e.n.) (2000 e.n.)

Stilul
Autocraţie Autoritate Relaţii umane Participare
leadershipului
Control Independenţă

Supravieţuire Securitate Afiliere Autorespect

20
Valorile
culturale Materialism Idealism

Agricultură Producţie Organizare Sisteme

Baza manufacturieră socială informaţionale
tehnologică Simplu Complex

D.A.Constantinescu şi colectiv- Tranziţia în management

Din ce în ce mai mulţi angajaţi încep să obţină controlul asupra
propriilor timpi de lucru, încep să aibă acces la datele financiare ale
companiei, să aibă libertatea de a decide asupra modului în care îşi pot
eficientiza activitatea, să-şi aleagă colegii de muncă şi adjuncţii, să-şi
schimbe criteriile injuste de promovare şi chiar să-şi evalueze superiorii.În
aceste condiţii, se poate constata că puterea începe să fie deţinută de
subordonaţi şi se pune întrebarea cum vor reuşi managerii, în viitor, să
canalizeze toate aceste surse potenţiale de energie în direcţia realizării
obiectivelor fundamentale ale companiilor.
Procesul de divizare a puterii urmăreşte, foarte probabil, să
demonstreze existenţa unei stări de instabilitate emoţională în cadrul fiecărei
organizaţii. Problema poate fi înţeleasă prin compararea nivelurilor de
conştienţă şi de inconştienţă ale gândirii umane.
Chiar dacă managerii deţin informaţii cu privire la activitatea
informală desfăşurată neoficial, actualele schimbări produse în structura
puterii fac ca nivelul informal să-şi facă din ce în ce mai mult simţită
prezenţa. În condiţiile în care controlul autoritarist tinde să fie înlocuit de un
control participativ, organizarea informală începe să se constitue într-o

21
provocare pentru sistemul formal. Angajaţii calificaţi insistă asupra realizării
autocontrolului activităţii desfăşurate. Clienţii pretind o calitate superioară a
produselor şi asigurarea unor servicii postvânzare corespunzătoare.
Investitorii majori procedează la înlocuirea conducerii firmelor pe care le
achiziţionează.
Tendinţa este vizibilă în special în cadrul reţelelor de comunicaţii, care
vor deveni, în curând, reţele mondiale. În reţeaua Internet, o mare parte din
timpul şi energia care se consumă este destinată „incitării” consumatorilor,
deoarece anonimatul care caracterizează această reţea scoate la iveală
instinctele ascunse ale consumatorilor. Atunci când apar conflicte de
personalitate, aceste impulsuri ale indivizilor se dezlănţuie, iar iritabilitatea
acestora se resfrânge asupra spaţiului cibernetic. Acelaşi lucru se întâmplă şi
în afaceri. În cadrul unei teleconferinţe, directorul executiv al unei companii
poate provoca o discuţie care să aibă ca singur scop un atac dur la adresa
conducerii companiei, care este responsabilă de ritmul de muncă la care el
însuşi este supus.
În prezent, la nivelul organizaţiilor se manifestă concomitent mai multe
tipuri de putere.22
Puterea legitimă este determinată de poziţia ierarhică a persoanei şi de
autoritatea cu care aceasta este investită. Când acceptăm un post într-o
organizaţie, suntem conştienţi că vom primi sarcini de la superiorul direct pe
scara ierarhică. Considerăm instrucţiunile lui ca fiind legitime, pentru că
această persoană deţine autoritatea formală necesară pentru a emite comenzi
şi a repartiza sarcini.
Puterea de recompensare se bazează pe capacitatea de a controla
modul de recompensare al subordonaţilor. În majoritatea organizaţiilor există
o gamă largă de recompense care pot fi controlate de un manager:prime,

22
măriri de salariu, repartizări de sarcini şi proiecte interesante, promovări,
programe de perfecţionare, recunoaşterea meritelor etc.
Puterea de constrângere este determinată de capacitatea de a-i pedepsi
pe ceilalţi atunci când nu au un comportament corespunzător. Formele de
constrângere pe care le pot folosi managerii includ: critici, mustrări,
suspendări, scrisori de avertizare, retrogradări, renunţare la plata unor prime
şi chiar concedierea.
Puterea profesională se bazează pe deţinerea unor cunoştinţe de
specialitate apreciate de ceilalţi membri ai colectivului. Managerii cu putere
profesională deţin cunoştinţe tehnice, talent şi experienţă profesională, care
sunt esenţiale pentru succesul subordonaţilor.
______________________________
22 D.A.Constantinescu – Management. Col. Nat. Bucureşti 2003 pag. 406
Puterea informaţională rezultă din accesul la informaţii importante şi
din controlul distribuţiei informaţiilor privind activitatea organizaţiei şi
planurile ei viitoare. De obicei, managerii au mai uşor acces la astfel de
informaţii, în comparaţie cu subordonaţii lor, în orice firmă existând date
asupra cărora se păstreză discreţia şi care nu sunt difuzate tuturor membrilor
din cadrul organizaţiei.
Puterea personală este determinată de acele trăsături ale personalităţii,
ale caracterului, de acele atitudini şi comportamente ce fac ca o persoană să
fie apreciată şi admirată de ceilalţi.
Chiar dacă toate formele de putere prezentate anterior asigură o
influenţă asupra altor persoane, eficienţa utilizării unui anumit tip de putere
depinde gradul de motivare al subordonaţilor.Subordonaţii pot reacţiona la
sarcinile date de lideri prin adoptarea unei atitudini de încredere,de
îngăduinţă, sau de rezistenţă. În primul caz angajaţii răspund entuziast şi

23
depun eforturi mari pentru a realiza obiectivele. În al doilea caz, ei depun
eforturi reduse în realizarea sarcinilor şi au o performanţă medie. În al treilea
caz, angajaţii se pot preface că se implică, depunând eforturi minime, putând
chiar să saboteze atingerea obiectivelor propuse.
Cercetând reacţiile subordonaţilor la exercitarea diferitelor forme de
putere, specialiştii au concluzionat că puterea profesională şi puterea
personală sunt cele mai indicate, deoarece facilitează implicarea angajaţilor
în realizarea sarcinilor, în timp ce puterea legitimă, puterea informaţională şi
puterea de recompensare determină cel mai mult obedienţa angajaţilor.
Exercitarea puterii de constrângere generează, de regulă, rezistenţă din
partea subordonaţilor.

II. TEORII ALE ABORDĂRII LEADERSHIPULUI

2.1Teoria genetică.
Cea mai veche abordarea problematicii leadershipului, abordarea
genetică, pornea de la premisa că trăsăturile, calităţile de lider se moştenesc
genetic. Rădăcinile acestei teorii se pierd în istorie. Să luăm ca exemplu
povestea biblică a regelui Saul, care a fost ales rege datorită înălţimii sale,
deci pe baza unei trăsături fizice transmise genetic. Din cele mai vechi
timpuri, oamenii credeau că abilităţile de lider se transmit genetic de la
părinte la copil, dar nu neaparat de la tată la fiu.
Această credinţă în transmiterea genetică a calităţilor de lider şi a
dreptului implicit a urmaşului unui lider de a moşteni această poziţie a dat
naştere la ceea ce se numeşte “dreptul divin al regilor”.

24
 Credinţa în moştenirea genetică a liderilor s-a menţinut până în secolul
XX, respectiv până în preajma primului război mondial, care a dus la
dispariţia multor case regale din Europa.
Între cauzele care au condus la prăbuşirea acestei teorii s-a aflat faptul
că, deseori, copii din familiile regale au dovedit o totală lipsă a abilităţilor de
conducere. O altă cauză, mult mai importantă, a fost reprezentată de
dezvoltarea leadershipului industrial, ce a caracterizat secolele XVIII şi XIX,
când bărbaţi şi femei fără “sânge nobil” au cucerit poziţii de lider şi au
exercitat o puternică influenţă în domeniul economic şi politic.23

2.2.Teoria trăsăturilor specifice liderilor.

Are meritul de a permite deducerea logică a ideii ca întreprinzătorii de
_______________________________
23 D.A. Constantinescu şi colectiv – Managementul general, Colecţia nat. 2000 pag. 409
succes au şanse reale, prin prisma anumitor trăsături de personalitate şi
caracteristici fizice, să fie, după demararea intreprinderii pe care a iniţiat-o,
liderii de succes, capabili să practice un leadership eficace şi să mobilizeze
puternic subordonaţii pentru obţinerea unei performanţe superioare. Această
teorie consideră că succesul conducerii se datorează unor trăsături de
personalitate proprii, specifice celui care conduce.24
Lucrările despre liderii industriali de succes se află , în mod constant,
în topul celor mai bine vândute cărţi. Viaţa şi stilul de management al celor
mai cunoscuţi lideri sunt studiate în amănunt de cercetători, care caută să
identifice trăsăturile necesare unei persoane pentru a deveni un manager de
succes.

25
 Teoria trăsăturilor specifice liderilor este în esenţă o teorie genetică,
deoarece promovează ideea că liderii se nasc cu anumite calităţi care nu pot
fi dezvoltate ulterior.
Faptul ca, uneori, copii liderilor nu prezintă calităţi de lider este
explicat de adeptii acestei teorii prin aceea că, în cazul acestor copii, alte
trăsături moştenite sunt dominante, neutralizând genele care transmit
calităţile de lider.
S-ar părea ca teoria trăsăturilor specifice oferă o explicaţie clară şi
concisă cu privire la originea şi natura leadershipului, însă nu este aşa.
Cercetările stiinţifice au condus la rezultate contradictorii. Astfel, s-a
constatat că trăsăturile specifice liderilor, identificate într-un anumit studiu,
nu se regăsesc în alte studii, iar numărul de trăsături identificate variază de la
un studiu la altul.
_____________________________
24 Mielu Zlate- Leadership şi management, Ed. Polirom, Iaşi, pag 36

O altă deficienţă a acestei teorii este aceea că, fiind în esenţă o teorie
genetică, nu admite ca trăsăturile specifice liderilor pot fi dezvoltate pe
parcursul vieţii.
Începutul studiilor consacrate leadership-ului s-au făcut pe
coordonatele acestei abordări, axată pe ideea că diferenţele între
performanţele subordonaţilor se datorează trăsăturilor liderului. Studiile
efectuate în cadrul acestei abordări se bazau pe metodologia comparării unor
eşantioane reprezentative de lideri şi nonlideri, în scopul evidenţierii
trăsăturilor fizice şi de personalitate care îi diferenţiază pe primii de secunzi.
Principalele trăsături luate în considerare au fost următoarele:
-caracteristici fizice-vârstă, înălţime, greutate, înfăţişare;

26
 -caracteristici de bază-clasă socială, educaţie, experienţă, mobilitatea
profesională;
-personalitate-spirit introvertit/extravertit,independenţa,încredere în
sine,caracter hotărât, tendinţa de autoritarism, spirit amiabil/agresiv,
înclinaţii de dominare/subordonare;
-inteligenţă-cunoştinţe, judecăţi, mobilitate intelectuală;
-caracteristici sociale-prestigiu, tact, diplomaţie, spirit de cooperare;
În cadrul altor investigaţii de referinţă, E.Ghiselli a studiat opt
trăsături de personalitate(intelegenţă, iniţiativă, abilitatea de supraveghere,
siguranţă de sine, afinitate pentru lucrători, spiritul decis, masculinitatea-
feminătatea, maturitatea) şi cinci trăsături de motivaţie(nevoia de securitate a
locului de muncă, nevoia de recompensă bănească, nevoia de putere asupra
altora, nevoia de implinire ocupaţională). În baza cercetărilor efectuate,
autorul citat a ierarhizat trăsăturile menţionate în următoarele grupe:
-carasteristici foarte importante, în ordine:abilitatea de supraveghere,
nevoia de implinire ocupaţională, inteligenţă, autoactualizare, siguranţă de
sine, spiritul decis;
-caracteristici de importanţă moderată, în ordine: lipsa nevoii de
securitate, afinitate pentru lucrători, iniţiativă, lipsa nevoii de recompense
băneşti, maturitate;
-caracteristici lipsite de importanţă:masculinitate-feminătate.
Pe coordonatele aceleiaşi abordări a trăsăturilor leadership-ului,
R.Stotgill a evidenţiat, tot ca urmare a unor cercetări efectuate în
intreprinderi industriale, trăsăturile ce caracterizează liderii de succes şi
anume:
-puternică orientare spre asumarea de responsabilităţi şi angajarea
plenară a sarcinilor;

27
 -tenacitate în urmărirea scopurilor stabilite;
-spirit îndrăzneţ şi originalitate în rezolvarea problemelor;
-dorinţa de manifestare a iniţiativei în diverse cadre sociale;
-autoîncredere şi puternică personalitate;
-disponibilitate pentru acceptarea consecinţelor acţiunilor şi deciziilor
altor persoane;
-promptitudine în absorbirea stresului şi disponibilitate pentru
tolerarea frustărilor şi amânărilor;
-abilitatea de influenţare a comportamentului altora şi capacitatea de
structurare a relaţiilor interpersonale, astfel încât să faciliteze atingerea
scopurilor “la îndemână”.
Numeroase studii intreprinse în cadrul acestei abordări nu au conturat
totuşi pregnant si convingător, concluzia că managerii care posedă anumite
trăsături fizice şi de personalitate sunt, în acelaşi timp si lideri eficace.
Explicaţiile acestui fapt sunt multiple: concluziile trase în urma cercetării
unui eşantion de persoane sunt contrazise de cele conturate de investigarea
unui alt esantion; acest tip de abordare ignoră complet celalalt pol al cadrului
relaţional al leadershipului, şi anume subordonaţii; majoritatea cercetărilor
s-au efectuat la scara relativ redusă, ceea ce a diminuat sensibil “greutatea
concluziilor” trase pe baza lor; în majoritatea cercetărilor nu sau urmărit
ierarhizarea trăsăturilor analizate după importanţa lor în determinarea
performanţelor subordonaţilor.
Identificarea unor calităţi personale care nu sunt moştenite genetic ci
sunt însuşite prin învăţare, I-a determinat pe cercetători să părăsească aceasta
pistă a teoriilor genetice şi să se concentreze asupra studiului
comportamentelor liderilor. S-au pus bazele abordării comportamentale.

28
 2.3.Teoria comportamentală

Dacă abordarea precedentă era concentrată asupra răspunsurilor la

întrebarea: Cum trebuie să fie liderul eficace? Această a doua abordare se
confruntă cu întrebarea: Ce face liderul eficace?-cu alte cuvinte, cum îşi
exercită influenţa asupra celorlalte persoane.
Adepţii acestei abordări s-au concentrat asupra studiului individului,
cu scopul de a găsi soluţii pentru a mării productivitatea angajaţilor. Prin
studiile comportamentale ce au avut ca temă leadershipul, s-a încercat să se
descopere un stil de leadership eficient în toate situaţiile.25
Deşi cercetătorii au utilizat denumiri diferite în studiile realizate
pentru a desemna caracteristicile leadershipului, în esenţă, toţi au căzut de
________________________________
25 D.A.Constantinescu şi colectiv – Managementul general, Colect. Nat. 2000 pag 410
acord asupra existenţei a două orientări de bază ale leadershipului.
Acestea sunt: orientarea către sarcini şi orientarea către angajaţi.
Orientarea către sarcini este reflectată de acţiunile liderului în
direcţia îndeplinirii sarcinilor, cum ar fi delegarea şi coordonarea proceselor
de muncă desfăşurate de angajaţi, controlul şi evluarea performanţelor
subordonaţilor. Orientarea către angajaţi este evidenţiată de acţiunile prin
care liderul intră în contact cu angajaţii, îi susţine şi îşi manifestă
preocuparea faţă de problemele lor.
În figura 4 este prezentată diagrama stilului de leadership cu cele două
coordonate: orientarea către sarcini şi orientarea către angajaţi. În cadrul
diagramei sunt prezentate trei tipuri principale de lideri, notate cu A,B şi C.
Fig. 4
Diagrama leadershipului

29
Orientarea catre angajati

Puternică A

Medie B

Slabă C

Slaba Medie Puternica

Orientarea către sarcini
D.A.Constantinescu şi colectiv – Management general, Colect. Nat. 2000
Liderul A dă dovadă de o puternică preocupare pentru problemele
oamenilor şi de un grad redus de interes faţă de realizarea sarcinilor. Liderul
B manifestă un interes egal atât pentru oameni, cât şi pentru realizarea
sarcinilor. Liderul C demonstrează o înaltă preocupare pentru îndeplinirea
sarcinilor, dar manifestă un interes extrem de redus pentru angajaţi.
Cercetătorii de la Universitatea din Michigan au concluzionat că
eficienţa unui stil de leadership nu poate fi determinată numai pe baza
productivităţii obţinute de angajaţi. În consecinţă, aceşti cercetători au
sugerat că, în evaluarea unui stil de leadership , să se ţină seama şi de
satisfacţia angajaţilor, absenteismul şi fluctuaţia personalului.
Desi concluzia finală a cercetătorilor din Michigan a fost ca orientarea
către angajaţi este stilul de leadership cel mai eficient, din studiile lor reiese

30
ca şi un stil de leadership considerat mai putin eficient poate conduce la o
productivitate ridicată.
Comportamentul liderilor eficace se înscriu în perechile antonomice
autocratic-democratic, directiv-permisiv şi orientat spre sarcini,orientat spre
persoane. Deşi exprimate diferit, cele trei perechi semnifică, în esenţă
dominantă comportamentală a liderului: comportament axat pe realizarea
sarcinilor,producţiei.
Înţelegerea acestor două tipuri de comportament, net diferit ca esenţă
este facilitată de cunoaşterea prealabilă a celor două categorii de presupuneri
pe care liderii le fac cu privire la subordonaţii lor, potrivit conceptiei lui
D.Mc.Gregor cunoscută sub denumirea de Teoria X-Teoria Y. Setul de
presupuneri subsumat viziunii tradiţionale a leadeship-ului este următorul:
oamenii au aversiune pentru muncă şi, o evită cât pot; drept urmare oamenii
trebuie controlaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni pentru a fi determinaţi să
contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei; oamenii doresc să fie
controlaţi şi direcţionaţi în eforturile lor, întru-cât aceasta le permite să evite
în mod eficace responsabilităţile.
În viziunea autorului ei, Teoria X, care exprimă, în esenţă ideea că
oamenii sunt leneşi şi trebuie constrânşi să muncească , a stat în trecut la
baza practicei manageriale, determinând practicarea unui leadership
autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat pe control si coerciţie.
O astfel de concepţie, a lipsei de dorintă a oamenilor de a munci la
nivelul posibilităţilor lor era susţinută şi de Taylor, fondatorul organizării
stinţifice a muncii.26
În opoziţie cu teoria X, teoria Y se bazează pe următoarele presupuneri:
oamenii consideră munca drept o parte intrinsecă, firească a vieţii, oamenii
nu au nevoie, în procesul muncii, de ameninţări , sancţiuni şi control; ei

31
acţionează foarte bine când sunt rasplătiţi pentru performanţele realizate; ei
caută să-şi asume responsabilităţi sporite atunci când sunt încurajaţi în
aceasta direcţie ;cei mai mulţi oameni au un apreciabil potenţial creativ care,
în condiţiile economiei moderne, este doar parţial valorificat; efortul
intelectual şi fizic, reclamat de munca, este la fel de firesc, de natural, ca
jocul si odihna. Pe baza presupunerilor specifice Teoriei Y s-a conturat
leadershipul modern, larg participativ, dinamic, flexibil, care stimulează
autoconducerea si armonizarea nevoilor individuale ale oamenilor cu
cerinţele organizationale.
Implicaţiile teoriilor lui D.Mc.Gregor asupra leadershipului practicat
într-o organizatie economică sunt evidenţiate în tabelul următor, care relevă
modul presupus în care vor acţiona subordonaţii unui lider în funcţie de
supoziţiile acestuia din urma cu privire la atitudinea lor faţă de muncă.
________________________________
26 Luca Gabriel-Managementul general , Ed. Fundaţiei “Chemarea “, Iaşi 1993 pag. 65
Aceste două teorii constitue baza stilurilor de conducere autoritar ( de
comanda) si democratic ( participativ)
Fig.5
Implicaţiile Teoriei X-Teoriei Y asupra leadershipului

Dacă subordonaţii corespund Dacă subordonaţii corespund

presupunerilor Teoriei X presupunerilor Teoriei Y
Dacă liderul Subordonaţii acţionează potrivit Subordonaţii sunt frustraţi
consideră ca dispoziţiilor,sunt dependenţi de deoarece leadershipul practicat,
subordonaţii lider si manifestă creativitate bazat pe control şi coerciţie nu le
corespund scăzută permite etalarea posibilitatilor
presupunerilor lor reale de munca si creatie.
Teoriei X
Daca liderul Subordonatii realizeaza Subordonatii realizeaza

32
considera ca performante modeste intrucat nu performante ridicate intrucat
subordonatii au maturitatea necesara pentru a nevoile lor isi gasesc deplina
corespund actiona corespunzator in conditiile satisfacere in mediul
presupunerilor libertatii acordate organizational
Teoriei Y

Stanciu Ştefan – Managementul resurselor umane 2003

Delimitările nete făcute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se

regăsesc ca atare în realitate. In fapt se poate frecvent întampla ca liderii să-
şi formeze o impresie despre subordonaţii săi care să nu corespundă
caracteristicilor descrise în tabel. Ţinând seama de aceste realităţi, autorul
citat sugerează ca liderii trebuie întotdeauna să se ”adapteze în mod selectiv
situaţiilor concrete cu care se confruntă, pe baza analizei atente a
subalternilor, a evaluării situaţiei generale si abilităţii lor de a alege cel mai
potrivit leadership.
Există şi o teorie Z a lui William Ouchi, care se prezintă ca fiind cea
mai modernă si cea mai evoluată formă de organizare şi de conducere, dar
totuşi puţin răspândită. Conform acestei teorii, stilul de conducere şi de
organizare al viitoarelor organizaţii economice va fi tip reţea. Pe scurt,
reţelele sunt formate din indivizi, grupuri, colectivităţi umane, care
comunică, împărtăşind idei, informaţii şi soluţii.27
Condiţiile necesare, dar nu suficiente, pentru apariţia unor astfel de
structuri organizatorice, sunt supraabundenţa informaţiilor, posibilitatea de
acces la acestea si o nouă mentalitate a oamenilor.
Trei sunt motivele fundamentale pentru care reţelele au apărut ca
alternative de organizare economico- socială de perspective:
-moartea structurilor tradiţionale ;

33
 -agitaţia provocată de supraabundenţa de informaţii;
-eşecul ierarhiilor.
Constituind în ansamblu un substanţial pas făcut înainte pe calea
determinării caracteristicilor leadershipului eficace în raport cu abordarea
anterioară prin prisma trăsăturilor liderului, abordarea comportamentală este
totuşi, deficitară pe anumite planuri: nu ia in considerare contextul, situaţia
specifică în care liderul acţionează, nu acordă atenţie reacţiei subordonaţilor
modului în care comportamentul acestora influenţează comportamentul
liderului.
Această abordare a reorientat interesul cercetătorilor de la trăsăturile
ereditare ale liderilor către calităţile dezvoltate prin învăţare şi a creat
_______________________________
27 Viorel Cornescu- Management general, Ed.Adam, Bucureşti 2001 pag 227
premisele dezvoltării unei abordări mult mai complexe, pe care o vom
prezenta în continuare.
Adepţii noii abordări au căutat să cerceteze relaţiile dintre stilul de
leadership, calităţile liderului si contextual în care acţionează managerul.
Această abordare poartă denumirea de abordare situaţională şi este
considerată a fi cea mai dezvoltată în studiul leadershipului. Deşi abordarea
comportamentală a fost în mare parte înlocuită de abordarea situaţională mai
ales în domeniul cercetării, abordarea comportamentală continuă să prezinte
un instrument util managerilor.

2.4.Teoria situaţională
Intensificarea cercetărilor în domeniul trăsăturilor şi modalităţilor de
acţiune ale liderului eficace au impus progresiv ideea că practica în
condiţiile actuale a leadership-ului este deosebit de complexă , neputând fi

34
înscrisă pe coordonatele simplificatoare ale abordărilor prin prisma
caracteristicilor liderului sau a comportamentului acestuia
S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai
complex decât primele două, întrucât urmăreşte evidenţierea influenţei
factorilor situaţionali asupra caracteristicilor liderului şi asupra
comportamentului acestuia, precum şi relevarea modului în care combinarea
acestor trei elemente majore determina realizarea unor performanţe
individuale, la nivel de grup şi de organizaţie.28
Abordarea situaţională este cunoscută şi sub denumirea de abordare
contextuală, deoarece are la baza premisa că eficienţa influenţei liderilor
asupra celorlalţi depinde de context.
______________________________
28 Gary Johns- Comportament organizaţional Ed. Economică pag 313
Conform acestei abordări, un lider eficient trebuie sa înţeleagă factorii de
influenţă ai fiecărei situaţii şi să se adapteze acestora. De asemenea, se
consideră că o situaţie poate fi analizată prin prisma a patru factori
contextuali prezentati în figura 6
Fig. 6

Caracteristici ale
Managerilor Caracteristici
-Aptitudini Ale sarcinii
-Motivatie -Natura muncii
-Nevoi -Atractivitate muncii
-Experienta -Ponderea muncii in
-Forme de recompensare echipa

LIDER

35
 Natura organizatiei Caracteristici ale
-Normele si politicile angajatilor
organizatie -Nevoile angajatilor
-Cultura -Sistemul de valori si
organizationala personalitate
-Timpul si resursele -Experienta
disponibile angajatilor
-Asteptarile cu privire -Forme de
la performantele recompensare
organizatiei

D.A. Constantinescu şi colectiv- Management general , Colect. Nat. 2000

Caracteristicile personale ale managerilor au cea mai evidentă influenţă

asupra eficienţei leadershipului .
Un al doilea tip de factor ce influenţează eficienţa leadershipului se
referă la caracteristicile sarcinii. Managerul nu va putea exercita un
leadership eficace, daca performanţele aşteptate de la angajaţi nu sunt
prezentate cu claritate, deoarece angajaţii nu vor avea o direcţie clară de
concentrare în desfăşurarea activităţii.
Atractivitatea sarcinii poate stimula obţinerea unor performanţe mai
bune decât în cazul sarcinilor repetitive, plictisitoare. Ponderea muncii în
echipă, necesară pentru îndeplinirea sarcinilor, influenţează de asemenea,
natura şi eficienţa stilului de leadership.
Natura organizaţiei reprezintă un alt factor de influenţă a eficienţei
stilului de leadership. Politicile si normele organizaţiei pot limita gama de
stiluri de leadership.
În final, caracteristicile angajaţilor- personalitatea, sistemul de valori,
nevoile individuale si experienţa profesională a acestora- vor influenţa
alegerea si eficienţa stilului de leadership adoptat de manager.

36
 Această abordare, preluând ideile esenţiale ale abordărilor precedente,
încearcă deci să demonstreze cum caracteristicile liderului şi
comportamentul acestuia sunt potenţate de factorii situaţionali, din această
îmbinare rezultând un anumit nivel de performanţe care reflectă fidel
calitatea îmbinării.
În plus, abordarea situaţională evidenţiază faptul că leadership-ul este
flexibil, modificându-se în funcţie de stadiul maturizării subordonaţilor. In
aceasta directie P.Henry si K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viata a
leadershipului, potrivit caruia acesta din urmă trece prin patru stadii de
evolutie ( directivare, negociere, participare, delegare) corespunzătoare celor
patru stadii de maturitate progresivă (maturizare pe planul indeplinirii
muncii prin creşterea abilităţii şi pe plan psihologic, prin creşterea dorinţei
de a îndeplini munca , aşa cum evidentiază figura următoare:
Fig 7
Reprezentarea ciclului de viata a leadershipului
Inalt

Leadership
Comportament
Axat pe
relatii

Negociere Participare
Directivare Delegare

Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4

Jos
Inalt comportament axat pe sarcini Jos

37
 M1 M2 M3 M4

Stadiile maturizarii subordonatilor

Stanciu Ştefan- Managementul resurselor umane, 2003 pag 78

În stadiul 1, subordonatul nu doreşte şi nici nu este capabil să

îndeplinească munca. Tipul de leadership este, în consecinţă, directiv,
caracterizat printr-un comportament axat precumpănitor pe sarcini si unul
redus pe relaţii, ceea ce permite subordonaţilor să înveţe să efectueze munca.
În stadiul 2, subordonatul doreşte să îndeplinească munca dar este încă
incapabil să o efectueze. Leadershipul evoluează şi se bazează pe
„negociere”, adică pe imbinarea cerinţelor relaţionale cu cele de realizare a
sarcinilor printr-un înalt comportament axat pe relaţii şi unul axat pe sarcini
În stadiul 3, subordonatul s-a maturizat într-atât încat îşi asumă
responsabilităţi sporite şi în iniţiativa efectuarii muncii. Leadershipul devine
„de participare”, cu un înalt comportament axat pe relaţii şi unul în
diminuare axat pe sarcini.
În stadiul 4 subordonatul a devenit experimentat în efectuarea muncii, a
căpătat încredere in sine, este puternic automotivat deci capabil şi dornic să
îndeplinească munca. Leadershipul se practică, în consecinţă, prin delegare,
comportamentul liderului fiind exact în masură redusă şi pe relaţii şi pe
realizarea sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un înalt nivel de
cunoştinţe şi experienţa, puternic motivat, acţionează în condiţiile implicării
reduse a liderului în munca sa.
Teoria ciclului de viaţă al leadershipului subliniază ideea că aceasta este
un proces dinamic care, pentru a fi eficace şi a asigura realizarea unor
performanţe ridicate de către subordonaţi, trebuie să fie flexibil şi să se

38
bazeze pe interacţiunea dintre lider şi subordonaţi: liderul îşi influenţează la
începutul ciclului, în masură semnificativă, subordonaţii, şi aceştia în ritmul
creşterii nivelului lor de maturitate, ajung să influenţeze progresiv
comportamentul liderului.
O contribuţie substanţială la abordarea situaţională a leadershipului a
avut-o F..Fiedler, ale cărui preocupări s-au concentrat asupra stilului de
conducere care prezintă cea mai mare probabilitate de a permite alegerea
obiectivelor fixate. Prin cercetările sale începute în anii ’50 el a arătat ca
modul de participare a leadershipului este influenţat puternic de contextul
situaţional că eficacitatea activităţii unui grup este condiţionată de
personalitatea liderului acestuia şi de masura în care îi oferă liderului
suficientă putere pentru a-l controla.
Fiedler a pus bazele unei analize a stilurilor adoptate de manageri. În
aceasta analiză el utilizează un prim indicator numit „cel mai putin preferat
angajat”, notat cu LPC (least preferred coworker).
Fiedler consideră că valoarea indicatorului LPC este mică dacă
angajatul nu este acceptat de catre manager sau dacă managerul are o
puternică orientare spre sarcina ( din moment ce îl respinge pe angajat).
Cel de-al doilea indicator utilizat de Fiedler în studiul leadershipului
este denumit „relatiile lider/angajat”, şi surprinde natura relaţiilor dintre
lideri si ceilalţi membri ai organizaţiei. Acest indicator este influentat în mod
direct de gradul de încredere sau de respect reciproc. Fiedler a afirmat că, cu
cât respectul este mai mare cu atât eficienţa leadershipului este mai mare.
Ultimul indicator utilizat de Fiedler în studiul leadershipului este
reprezentat de „puterea liderului”. Acest indicator poate lua valorile „mare”
sau „mică” şi se obţine prin însumarea diferitelor forme de putere deţinute
de manager: puterea legitimă, puterea de recompensare, puterea de

39
constrângere, puterea profesională, puterea personală şi puterea
informaţională.
Modelul lui Fiedler a fost utilizat în numeroase cercetări stinţifice,
ale căror concluzii au îmbogăţit baza de cunoştinţe cu privire la eficienta
stilului de leadership. O contribuţie majoră a lui Fiedler la dezvoltarea
stiinţei manageriale constă în identificarea indicatorilor situaţionali şi
integrarea lor într-o schemă a leadershipului

Schema contextuală a leadershipului elaborată de Fiedler Fig. 8.

Relatii Natura Puterea Stilul de

sarcinii leaderul leadership
lider/
cel mai
angajati eficient

Mare Orientare pe sarcini

Repetitiva

Mica Orientare pe sarcini

Bune

Mare Orientare pe sarcini

Nerepetitiva

Mica Orientare pe angajati

LIDER
40
 Mare Orientare pe angajati
Repetitiva

Mica Orientare pe angajati

Slabe

Orientare pe sarcini
Mare

Nerepetitiva
Mica Orientare pe sarcini

2.5.Teoria „cale-scop”.
O teorie contextuală importantă, cu privire la eficienţa leadershipului, a
fost elaborată de Martin G. Evans şi Robert J. House. Teoria acestora,
cunoscută şi sub denumirea „ teoria cale-scop”, prevede că un angajat poate
fi motivat să îndeplinescă o anumita sarcină dacă:
 estimează că sarcina poate fi realizată (aspect evidenţiat de
indicatorul expectanţă);
 recompensele oferite corespund efortului de realizare a
sarcinii (aspect evidenţiat de indicatorul instrumentalitate);
 recompensele sunt apreciate de executant (aspect evidenţiat
de indicatorul valenţă).
Martin G.Evans şi Robert J. House consideră că angajaţii vor fi
motivaţi să obţină rezultatele dorite, dacă expectanţa, instrumentalitatea şi
valenţa ating valori ridicate. Teoria „cale-scop” a eficienţei leadershipului
presupune că sarcina liderilor este aceea de a facilita creşterea valorii acestor
trei indicatori, fapt ce conduce implicit la motivarea puternică a angajaţilor
şi la obţinerea unor performanţe ridicate. Eficienţa leadershipului este

41
influenţată de caracteristicile angajaţilor, natura sarcinii şi comportamentul
liderului.29
Evans şi House au clasificat comportamentele adoptate de lideri în
patru categorii:
 comportamente directive, care se referă la acţiunile de planificare,
delegare şi de control al subordonaţilor, la definirea standardelor de
performanţă, la clarificarea rolului liderului în cadrul grupului;

___________________________
29 D.A.Constantinescu şi colectiv – Management general, Colect. Nat 2000 pag 397
 comportamente susţinătoare, care includ comportamentele ce reflectă
interesul, preocuparea pentru problemele angajaţilor şi sprijinul
Comportamentul Modificarea Elementele teoriei Rezultate
acordat acestora;
Leaderului factorilor aşteptării finale
Situationali anticipate
 comportamente participative, care se referă la atragerea participării
angajaţilor, solicitându-le informaţii, sugestii şi idei;
Directiv
 comportamente orientate spre rezultate, care se referă la stimularea
angajaţilor prin repartizarea unor sarcini provocatoare, cu scopul de a
obţine performanţe ridicate. Creşterea
eforturilor
Etapele aplicării în practică a teoriei „cale –scop” Fig 9
subordonaţilor
Susţinător

Specificarea Cresterea
Realizarea
Legăturii dintre asteptării
obiectivelor
performanţa şi performanţă -
(performanţă)
recompensă recompensă
Participativ

Reducerea Creşterea Satisfacţie

monotoniei valorii (recompense)
intrinseci a
Orientat spre
muncii
atingerea 42
scopurilor
 Reducerea Cresterea
ambiguităţii asteptărilor
privind postul efort-
şi rolul său performanţă

Stabilirea unor Creşterea

scopuri aşteptărilor
Astfel, un managerprovocatoare,
poate descoperi că aşteptările
efort- referitoare la
dar tangibile performanţă
performanţă- recompensă sunt scăzute, datorită unui sistem de recompense
forma, în care nu există o legătură directă între performanţa obţinută şi
recompensa primită. În consecinţă, managerul poate adopta un
comportament directiv, care să accentueze această legătură.
În mod similar, un lider poate adopta un comportament susţinător pentru
a reduce monotonia unei activităţi şi a creste valoarea intrinsecă a muncii.
De asemenea, un lider cu un comportament orientat spre rezultate îl poate
încuraja pe un subordonat, care are încredere scăzută în sine, să-şi
stabilească scopuri provocatoare, dar tangibile, care să-i crească aşteptările
efort-performanţă. Această teorie accentuează asupra necesităţii că managerii
să înţeleagă factorii contextuali, modul în care aceştia interacţionează între
ei, precum şi modul în care influenţează motivarea şi, respectiv, realizarea
obictivelor.
Factorii amortizori sunt factori situaţionali care reduc influenţa liderului
asupra satisfacţiei sau realizărilor subordonaţilor. Cu alte cuvinte ei anulează
sau amortizează efectele comportamentului liderului. Factorii amortizori pot
crea un vid de leadership, care duce la disfuncţionalităţi. Prin urmare
managerii trebuie să aprecieze prezenţa acestor factori şi să încerce să

43
modifice situaţia pe cât posibil, astfel încât comportamentele de lider
corespunzătoare să aibă efectul dorit.
Factorii substituenţi sunt factorii situaţionali care fac ca influenţa
conducerii să fie nu numai imposibilă, ci şi inutilă. Factorii substituenţi
pentru liderii cu un stil de leadership orientat spre angajaţi cuprind: munca
generatoare de satisfacţii intrinseci şi subordonaţii puternic preocupaţi de
munca respectivă. Factorii substituenţi pentru lideri cu un stil de leadership
orientat spre sarcini includ: existenţa unor subordonaţi competenţi şi
experimentaţi şi desfăşurarea unei activităţi de rutină, pentru care există
proceduri şi norme de desfăşurare precise.
Întrucât fiecare dintre abordarile precedente tratează dintr-un singur
unghi problemele diversificate si complexe ale leadershipului, s-a propus, în
ultima perioadă, o abordare integratoare, care să îmbine contribuţiile celor
precedente şi să trateze concomitent leadershipul din multe unghiuri.
În această abordare cuprinzatoare, se consideră că formaţia de bază şi
experienţa liderului, abilitatea de a comunica a acestuia si percepţiile sale cu
privire la subordonaţi, la situaţiile cu care se confruntă şi la propria persoană
determina capacitatea sa de a diagnostica în mod corect şi de a adopta în
consecintă, comportamentul cel mai indicat. Aceasta capacitate, la rândul ei,
condiţionează abilitatea liderului de a-şi influenţa subordonaţii şi, implicit
performanţele individuale si ale grupului.30

44
______________________________
30 D.A.Constantinescu şi colectiv –Managementul general Colect. Nat 2000 pag 399
III. TIPURI DE LEADERSHIP

De-a lungul timpului, în literatura psihoorganizaţională au fost

concepute o multitudine de forme ale leadership-ului. Cele mai des evocate
au fost leadershipul previzional (centrat pe surprinderea şi anticiparea
coordonatelor viitoare ale organizaţiei) ; leadershipul strategic(axat pe
stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizaţie în evoluţia sa);
leadershipul dinamic ( vizează conceperea şi stăpânirea sau dirijarea
proceselor derulate în timp care asigură succesul sau eşecul organizaţional) ;
leadershipul prin obiective ( are în vedere coordonarea obiectivelor tuturor
subsistemelor organizaţionale în vederea obţinerii rezultatelor scontate) ;
leadershipul prin excepţie ( se concentrează asupra anumitor probleme sau
perioade care se abat de la regulă, constituind astfel excepţii, dar care
influenţează maximal existenţa şi scopurile organizaţionale); leadershipul
prin inovare ( centrat pe introducerea unor schimbări, transformări
inovatoare în cadrul organizaţiei, menite a-i accelera ritmul de dezvoltare
sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile realizării obiectivelor). În
esenţă, clasificarea formelor leadershipului se face după perspectiva,
orientarea şi finalizarea conducerii. Dacă aceasta este orientată spre viitor,

45
atunci vorbim despre conducere previzională; dacă ea este orientată spre
stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizaţie în vederea stingerii
scopurilor sale, atunci vorbim despre conducere strategică etc.
Ceea ce trebuie precizat încă de la început este faptul că ele nu se
exclud una pe alta, ci se presupun reciproc, sunt complementare.Ele
reprezintă, de fapt, modalităţi concrete de realizare a diferitelor atribute ale
conducerii.31
31
Zlate Mielu-Leadership şi management Ed. Polirom 2004

Nu vom prezenta şi analiza niciuna din formele de mai sus ci vom alege
însă alte forme de leadership care fac obiectul analizelor şi dezbaterilor
actuale, cu precădere din anii 80, 90 ai secolului trecut. Selecţia acestor
forme o vom face după un criteriu pragmatic, şi anume cel al eficienţei
organizaţionale.

3.1 Leadershipul de tip A, J şi Z.

La sfârşitul anilor 70 şi începutul anilor 80 ai secolului trecut au fost
descrise în literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite
convenţional tipul A, J şi Z. În realitate, cele trei tipuri de organizare
reprezintă, fiecare, un sistem organizaţional închegat, cu efecte pozitive şi
negative, în care regăsim caracteristici esenţiale ale leadershipului vestic( in
special nord-american şi european- tipul A), ale celui estic(specific Japoniei
şi centrului Chinei- tipul J) şi ale unei forme intermediare ca o
particularizare şi perfecţionare a leadershipului ( american-tipul Z).
Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare, conţine şapte dimensiuni,
după cum urmează:

46
 
Durata angajării se referă la numărul mediu al anilor lucraţi în
interiorul organizaţiei, angajarea putând fi pe termenul lung, chiar pe
toată viaţa sau pe termen scurt. Această dimensiune are o dublă
semnificaţie : dacă numărul anilor de muncă este mare, angajaţii vor fi
mai obişnuiţi cu organizaţia şi mai dispuşi să dezvolte legături de
prietenie cu colegii; dacă noilor angajaţi li se anticipă o carieră
îndelungată în organizaţie, aceştia îşi vor creea obligaţii personale în
raport cu integrarea în cultura organizaţiei.

Tipul deciziei vizează modul particular de implicare în procesul
decizional, şi mai ales de luare a deciziei.32
Există, din acest punct de vedere, tipul deciziei individuale, când
conducătorul ia singur decizia, fără a considera sugestiile altora, şi tipul
deciziei colective, în care conducătorul decide numai în urma consultării
celorlalţi.

Gradul de responsabilizare a membrilor grupului- inţeles ca o valoare
absolut neceasară recompensării după merite a fiecărui individ.
Responsabilitate poate fi individuală sau colectivă, fiecare dintre
aceste două forme fiind acceptată şi promovată de angajaţi sau
dimpotrivă, respinsă şi înlăturată.

Viteza evaluărilor şi promovării se referă la frecvenţa aprecierilor
făcute de conducători subordonaţilor şi la rapiditatea înaintării în
cariera profesională. În unele forme de conducere evaluările sunt
frecvente, în timp ce în altele sunt foarte rare. De asemenea, în diverse
organizaţii promovarea este rapidă, în altele ea este extrem de lentă.
Evaluările frecvente asigură cunoaşterea bună a subordonaţilor de
către conducătorul direct; dacă însă acestea se fac foarte rar, nu mai

47
 este posibilă cunoaşterea subordonaţilor de către un singur
conducător, evaluarea devenind în acest caz un proces nonexplicit al
acordului între mai mulţi conducători care cunosc subordonaţii.
Promovarea rapidă sau lentă în carieră se asociază cu efecte diferite :
asimilarea diferenţială a culturii organizaţiei, rată scăzută sau crescută
a mobilităţii personalului etc.12
______________________________
32
Mielu Zlate- Leadership şi Management Ed. Polirom pag 183

 Specificului controlului. Această dimensiune se referă la modul în care

se efectuează controlul în cadrul organizaţiei, faptul dacă organizaţia
recurge la standarde, reguli şi norme, măsuri şi tehnici de menţinere sau
de creştere a performanţelor.Modalitatea în care se exercită controlul este
de asemenea importantă.

Caracteristicile parcursului carierei. Cariera într-o organizaţie
poate fi specializată pe funcţiuni sau nespecializată. Drumul
specializat al carierei generează profesionalizare, descreşte loialitatea
organizaţională, facilitează mobilitate de la o organizaţie la alta.
Drumul nespecializat al carierei se asociază cu localism, creşterea
loialităţii organizationale, împiedicarea mobilităţii
interorganizaţionale.

Interesul fata de angajati se exprimă în grija segmentată sau
holistică a liderului faţă de subordonaţii săi. În unele organizaţii,
liderii consideră că informarea asupra circumstanţelor personale ale
fiecărui angajat nu se încadrează în atribuţiile lor, în timp ce, în altele,
tocmai o asemenea implicare devine parte importantă a rolului de
lider.

48
 Sintetizând cele şapte dimensiuni, Ouchi şi Jaeger au descris
tipul A (american ) şi tipul J (japonez) de leadership pe care le
prezentăm în figura următoare .13

-Angajare de scurtă durată -Angajare pe toată viaţa

-Decizii individuale -Decizii consensuale
-Responsabilitate individuală -Responsabilitate colectivă
-Evaluări frecvente, -Evaluări rare, promovare
promovare rapidă lentă
-Control explicit, formal -Control implicit, informal
-Cariera specializată -Carieră nespecializată
-Interes segmentat pentru -Interes holistic pentru
oameni oameni

Fig. 10 –Tipul A şi tipul J de management

În leadershipul de tip A, controlul angajaţilor este legat de sarcinile

îngust definite. Muncitorii dezvoltă abilităţi înalt specilizate ;
interdependenţa indivizilor este minimalizată ; se practică centrarea pe
individ, şi nu pe grup ; randamentul mare amplifică posibilităţile de
promovare. În leadershipul de tip J, angajarea se face pe întreaga viaţă, aşa
încât controlul se exercită prin socializare. Mişcările în interiorul
organizaţiei tind să fie pe orizontală, şi nu pe verticală; muncitorii nu sunt
bine specializaţi, ci posedă o pregătire universală, de aceea pot fi mutaţi

49
dintr-o parte în alta ; se încurajează munca în echipă, cooperarea. Există o
formă particulară de luare a deciziilor : liderul discută doar cu cei pe care
decizia îi va afecta, nu toată lumea trebuie să fie de acord cu decizia, ci doar
cei afectaţi. Ca urmare a acestor strategii apare armonia, creşte loialitatea
faţă de organizaţie, se produce identificarea muncitorilor cu scopurile
organizaţiei.
Productivitatea înaltă a leadershipului american şi japonez se datorează
contingenţei criteriilor leadershipului eficient cu particularităţile şi specificul
celor două tipuri de societăţi. Leadershipul american a fost practicat şi a
„prins” într-o societate caracterizată printr-o înaltă rată a mobilităţii
individului, într-o cultură care promovează normele independenţei,
realizarea de sine şi responsabilitate individuală.Spre deosebire de acesta,
leadershipul japonez a evoluat într-o societate cu o mobilitate extrem de
scăzută a individului, într-o cultură bazată pe normele colectivismului. Dacă
eficienţa organizaţională s-ar fi datorat caracteristicilor intrinsece ale
leadershipului, ar fi trebuit ca „mutarea” şi practicarea unuia în locul
celuilalt ( a celui american în Japonia şi invers ) să se soldeze cu aceeaşi
eficienţă. În realitate, lucrurile sunt departe de a sta astfel. De altfel cei doi
autori arată că noţiunea de responsabilitate individuală printre managerii şi
muncitorii japonezi s-a lovit de o rezistenţă puternică din partea acestora.
Ouchi şi Jaeger descriu şi un al treilea tip ideal de organizare pe care l-
au notat cu Z. Noul tip de leadership „ combină baza culturală a societăţii cu
valori individuale cu un colectivism înalt şi cu un pattern nou- individual al
reacţiunii”. În esenţă, este vorba despre un mixaj japonez- american care
-Angajarea
sugerează un model ce admite pe termen
simultan lung individuală şi coeziunea
libertatea
-Decizii individuale
grupului.Caracteristicile -Responsabilitate
noului individualăsunt
tip de leadership prezentate în figura
-Evaluări frecvente, promovare
urmatoare. rapidă
-Control explicit, formal şi
implicit, informal
50 specializată
-Carieră moderat
-Interes holistic
Fig.11 –Tipul Z
de management

După cum se observă două dintre dimensiuni ( durata angajării,

caracteristicile carierei ) sunt uşor atenuate, ele oscilând între tipul A şi J, cu
înclinaţii către unul sau altul. Angajarea nu mai este nici pe termen scurt, dar
nici pe viaţă. Prin faptul că este pe termen lung, ea se apropie totuşi mai mult
de leadershipul japonez. De asemenea, cariera nu mai este strict specializată,
ceea ce inclină balanţa în favoarea leadershipului american. O dimensiune, şi
anume cea a responsabilităţii individuale, este conservată ca atare, iar o alta
-tipul de control- îmbină în egală măsură variantele americane cu cele
japoneze.
3.2Leadershipul bazat pe principii.

Paradigma conducerii bazate pe principii a fost răspândită pentru prima

dată de către Stephen R. Covey pe la începutul anilor 80 în cadrul
Institutului pentru conducerea bazată pe principii, din care autorul făcea
parte. Primele studii ale lui Covey pe problematica respectivă au apărut în
revista Excellence, iar mai târziu ele şi-au găsit concretizarea într-o lucrare
intitulată Principle –centered Leadership, publicată de Covey în anul 1990 şi
a apărut în limba română în 2001, cu titlul Etica leaderului eficient sau
Conducerea bazată pe principii.

51
 Încă de la început, Covey propune o definiţie a principiilor. „ Principiile
sunt legi naturale de la sine înţelese şi confirmate. Ele nu se schimbă. Ele
indică vieţilor noastre direcţia adevărului nord când navigăm printre curenţii
mediilor în care trăim”. Este exprimat în aceste cuvinte nu doar conţinutul
principiilor, ci şi rolul lor. Chiar dacă principiile se manifestă sub forma
valorilor, ideilor, normelor şi învăţăturilor ele nu trebuie confundate cu
acestea. Principiile, după părerea autorului, sunt obiective şi externe, şi
funcţionează conform legilor naturale, indiferent de condiţii, în timp ce
valorile sunt subiective şi interne. Pentru a nu se creea confuziile şi mai ales,
pentru a asigura chiar de la început o înţelegere corectă a diferenţei dintre
principii şi valori, Covey recurge la o comparaţie. El aseamănă valorile cu
hărţile, care nu sunt teritoriile înseşi, ci doar încercări subiective de a le
descrie sau reprezenta. Cu cât aceste hărţi sunt mai corespondente cu
realităţile, cu teritoriile aşa cum se prezintă ele în realitate, cu atât vor fi mai
precise şi mai folositoare. Când însă teritoriile sunt într-o permanenţă
schimbare, când pieţele din mediile organizaţionale se află într-o perpetuă
mişcare, atunci orice hartă este curând depăşită. Iată de ce, în asemenea
situaţii avem nevoie de principii, asemuite cu busolele, care ne orientează şi
ghidează în direcţia dorită. „ O hartă bazată pe valori poate furniza o
descriere utilă, dar busola, având în centru principiile, furnizează viziune şi
direcţie”. Este adevărat că valorile încorporează în ele influenţe personale şi
personalizate, că ele sunt produsul aşteptărilor persoanei pe linie de rol , în
acelaşi timp, nu-i mai puţin adevărat că, dacă sunt corecte şi consensuale pot
avea aceeaşi influenţă majoră în dirijarea comportamentelor ca şi principiile.
Este de altfel cunoscut că oamenii se orientează mai degrabă după propriile
valori decât după ceea ce este sau ar trebui să fie obiectiv, legitimat, unanim
acceptat.

52
 După ce se face distincţia dintre principii şi valori, insistând asupra
importanţei covârşitoare a principiilor, atât în viaţa personală, cât şi în cea
organizaţională, Covey întreprinde un demers extrem de laborios, din care
rezultă trei contribuţii esenţiale : 1) conturarea specificului noii paradigme a
conducerii bazate pe principii; 2) stabilirea nivelurilor şi a principiilor noului
tip de conducere; 3) sugerarea efectelor practicării conducerii pe bază de
principii.

 Paradigma conducerii bazate pe principii. Această paradigmă se

concentreză pe Omul complet. Deviza acestei forme de conducere
este următoarea : „Să vorbim despre viziune, scopuri şi roluri.
Vreau să aduc o contribuţie semnificativă.” Covey arată că oamenii
nu sunt doar resurse sau bunuri patrimoniale, doar fiinţe
economice, sociale şi psihologice, ci şi fiinţe spirituale; ei vor
semnificaţie, vor sentimentul că fac ceva ce contează, vor scopuri
care să-i înalţe, să-i înnobileze, să-i facă să-şi descopere partea cea
mai bună ; ei vor să facă din muncă o provocare şi o împlinire.
Deşi omul descris de Covey este uşor idealizat, reţinem ideea
potrivit căreia această paradigmă „ nu numai că include principiile
cinstei şi bunătăţii şi utilizează mai bine talentele oamenilor pentru
creşterea abilităţilor lor, dar duce şi la salturi în ceea ce priveşte
eficienţa persoanelor şi a organizaţiilor”.
 Nivelurile conducerii bazate pe principii. Covey stabileşte patru
asemenea niveluri : personal, interpersonal, managerial,
organizaţional, fiecare dintre ele referindu-se, în esenţă, fie la
relaţia individului cu el însuşi sau alţii, fie la o serie de nevoi
resimţite de indivizi. Deşi fiecare dintre aceste niveluri este extrem

53
de important, pentru a obţine succes este absolut necesar să se
lucreze la toate nivelurile, nu însă la întâmplare, ci pe baza unor
principii. Acestea sunt următoarele : calitatea de a fi demn de
încredere (la nivel personal) ; încrederea (la nivel interpersonal) ;
împuternicirea (la nivel managerial); alinierea (la nivel
organizaţional). Primul principiu se bazează pe caracter şi
competenţă, adică pe ceea ce ştii ca persoană şi pe ceea ce poţi să
faci. Cel de-al doilea principiu constitue contul bancar afectiv
dintre doi oameni care le dă posibilitatea de a avea un acord de
lucru din care să câştige amândoi. Al treilea principiu se referă la
capacitatea liderului de a deveni o sursă de ajutor pentru
subordonaţi, de a-i implica în soluţionarea sarcinilor sau în
evaluarea rezultatelor obţinute, de a-i responsabiliza; de a le
permite să se judece ei însişi deoarece „ cunoaşterea deţinută de ei
depăşeşte orice sistem de măsurare”. Ultimul principiu este un fel
de corolar al celorlalte.
Pentru a înţelege mai bine corespondenţa dintre cele patru niveluri
şi cele patru principii de bază ale conducerii aplicate la mediul
organizaţional, Covey propune aşa-numita paradigma PS a
conducerii bazate pe principii, menită a aduce o viziune coerentă
asupra naturii organizaţiilor. El consideră că elementele
componente ale organizaţiilor încep cu literele P şi S, de aici şi
numele de PS al paradigmei. Aceste elemente sunt următoarele :33
-personalul- membrii organizaţiei sunt consideraţi valoarea
supremă, ei fiind cei care programează şi produc totul;

54
 - priceperile– se referă la delegare, comunicare, negociere,
autoconducere, absolut necesare pentru atingerea performanţelor
înalte;
- principiile împărtăşite -vizează acordul dintre lider şi subordonaţi
în virtutea unor principii care să permită realizarea sarcinilor;
- sinele- dacă vrem să obţinem realmente efecte deosebite ,
cunoaşterea de sine şi schimbarea sinelui vor fi esenţiale;
___________________________
33 Mielu Zlate – Leadership şi management Ed. Polirom 2004 pag 189

- stilul- are în vedere modul de comportare a liderului, de raportare a

lui la subordonaţi;
- structura şi sistemele –vizează relaţiile de interacţiune şi

interdependenţă dintre componenţii organizaţiei;

- strategia- corelaţia dintre scopurile mărturisite, resursele disponibile
şi situaţia pieţei în vederea obţinerii profiturilor maxime.
Efectele leadershipului bazat pe principii sunt extrem de numeroase
dar cele mai importante în privinţa lui Covey sunt următoarele : siguranţă
(definită ca fiind sentimentul de valoare, identitate, statornicie emoţională,
respect de sine, tărie personală) ; orientarea (care asigură direcţia pe care o
primim şi o urmăm în viaţă ) ; înţelepciunea (sugerează perspectiva cuminte
asupra vieţii, un sentiment al echilibrului ); puterea ( capacitatea de a
acţiona, tăria şi curajul de a îndeplini ceva, energia vitală de a opta şi de a
lua decizii, capacitatea de a depăşi şi renunţa la deprinderile vechi, pentru a
însuşi cultiva altele noi, mai bune şi mai eficiente ).
Concepţia lui Covey cu privire la leadershipul bazat pe principii este
interesantă şi incitantă : interesantă prin capacitatea autorului de a recolta,

55
sistematiza şi apoi de a încadra într-o serie de concepte teoretice o
multitudine de date de observaţie, chiar de experienţă personală ; incitantă
prin problemele şi semnele de întrebare pe care le ridică. Conducerea cu
ajutorul principiilor, spre deosebire de conducerea cu ajutorul practicelor,
necesită un alt fel de pregătire, poate chiar mai multă pregătire, dar răsplata
constă în mai multe cunoştinţe tehnice, mai multă creativitate şi
responsabilitate împărtăşită la toate nivelurile organizaţiei. Leadershipul
bazat pe principii reprezintă după opinia noastră, o premisă pentru
conducerea transformaţională la care ne vom referi mai departe.

3.3 Leadershipul carismatic.

Reprezintă un tip superior de conducere care a început să fie tot mai

mult abordat, teoretizat şi explicat. Nu este vorba de o revenire la vechea
teorie carismatică a conducerii, ci despre o prefigurare a unor noi explicaţii
ca urmare a rezultatelor cercetărilor empirice şi, mai ales, a extensiei
conducerii la nivelul comportamentului organizaţional. Carisma este un
termen derivat din greceşte dintr-un cuvânt cu sensul de dăruit sau favorizat.
Sunt multe persoane care deţin carismă şi nu sunt lideri.34
Dacă în teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai
mare o avea liderul- de fapt, însuşirile şi calităţile de excepţie ale acestuia –
în virtutea cărora el obţinea rezultate şi succes remarcabile, mai recent în
prim –plan trece atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider. Aceasta
aduce cu sine o răsturnare de paradigmă, carisma nemaifiind considerată
aproape exclusiv un atribut al liderului, al persoanei, ci şi o relaţie socială.
Noile concepţii susţin că nici nu este nevoie ca liderii să deţină în mod
real o serie de însuşiri deosebite, ci este suficient ca ei să fie percepuţi ca

56
posedând asemenea însuşiri. Carisma apare ca reprezentând o simplă
atribuire, virtual fără legătură cu conduitele şi comportamentele liderului.
Chiar dacă acest punct de vedere este extremist, el a orientat cercetările de la
simple inventare de însuşiri şi trăsături necesare liderului carismatic , la
studierea comportamentelor conducătorilor, la observarea acestora şi abia
apoi la interpretarea lor ca exprimând calităţi carismatice.
Subordonaţii percep nu numai comportamentele liderului, ci şi rezultatele
_________________________________
34 Gary Johns- Comportament organizaţional Ed. Economică pag 313

obţinute de acesta, aşa încât, atunci când fac atribuiri, ei se ghidează şi după
rezultatele anterioare ale liderului în obţinerea performanţelor răsunătoare.
Cu cât acestea au fost mai numeroase, cu atât atribuirea carismei va fi făcută
mai uşor.
Carisma este o emanaţie specifică, proprie liderilor de succes, ce explică
în mare măsură de ce sunt urmaţi în realizarea idealurilor şi acţiunilor
demarate de un număr de persoane.35
Interpretarea carismei ca rezultat al procesului atribuirii nu trebuie să ne
ducă cu gândul la relativizarea şi, mai ales, la subiectivizarea excesivă a
carismei. Nu trebuie pierdut din vedere faptul că leadershipul este o relaţie
complexă între conducător şi conduşi în care contează nu atât fiecare
componentă a relaţiei, cât mai ales interacţiunea componentelor. Practic, nu
doar conducătorii îşi influenţează subordonaţii, ci şi invers : subordonaţii
influenţează comportamentele conducătorilor. Dacă încrederea
subordonaţilor în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la
altul, dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonaţi, atunci este

57
foarte probabil ca acel conducător să devină carismatic sau, cel puţin, să fie
carismatic în ochii subordonaţilor.
Mai mult însă decât schimbarea ponderii unor elemente componente
ale leadershipului carismatic, cercetările recente introduc şi susţin cu mai
multă tărie ideea interacţiunii complexe a factorilor care asigură succesul
conducerii carismatice. Unul dintre cei mai importanţi psihologi care susţin
cu tărie interacţiunea componentelor leadershipului carismatic este
House(1977).

_____________________________
35 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu –Management, Ed. Economică 1999 pag. 519
În esenţă , teoria lui Housse aplicată mediilor organizaţionale combină
trăsăturile personale cu comportamentele liderului şi cu factorii situaţionali.
Cu privire la momentul apariţiei leadershipului carismatic, Housse crede că
situaţiile stresante, de incertitudine şi mai ales de criză cresc probabilitatea
apariţiei sau atribuirii carismei. Printre efectele leadershipului carismatic
Housse include: creşterea încrederii angajaţilor în corectitudinea ideilor,
credinţele conducătorului, uniformizarea, omogenizarea credinţelor
angajaţilor cu cele ale conducătorului ; acceptarea necondiţionată a
cerinţelor conducătorului ; identificarea cu conducătorul ; supunerea faţă de
conducător ; implicarea personal-emoţională a subordonaţilor în realizarea
obiectivului. Dacă multă vreme conceptul de carismă era abordat doar dintr-
o perspectivă exclusiv teoretică, mai recent cercetătorii şi-au pus problema
operaţionalizării conceptului respectiv, descoperind o serie de
comportamente observabile capabile a evideaţia prezenţa sau absenţa
carismei.

58
 Leadershipul carismatic a ridicat în psihologia organizaţional-
managerială o serie de întrebări, printre care cele mai importante ar fi cele de
mai jos :
1. Care sunt factorii de personalitate consideraţi a fi potenţial
importanţi în obţinerea şi păstrarea carismei ?
Rapunsurile sunt diferite, fiecare cercetător având o părere proprie :
Caracteristici fizice- înfăţişare chipeşă, ochi pătrunzători, voce clară
(Bryman, 1992 ); caracteristici psihice specifice persoanei liderului-
încredere în sine, nevoia de putere, încrederea în propriile credinţe şi idealuri
( Housse, Howell, 1992); caracteristici aptitudinale – inteligenţă , deprinderi

interpersonale, deprinderi de oratorie şi elocinţă ( Locke, 1991; Den Hartog,

Verburg, 1997)
2. Există mai multe tipuri de lideri carismatici ?
La această întrebare s-a răspuns pozitiv, încercându-se totodată să se
stabilească şi diverse tipuri de lideri. Astfel, o tipologie împarte leaderii
carismatici în personalizaţi şi socializaţi, primii fiind dominaţi de
comportamente narciste şi autoritare, de satisfacere a propriilor interese şi de
exploatare a intereselor altora, iar ceilalţi fiind dominaţi de comportamente
egalitare, servind intereselor colective. O altă tipologie distinge liderii
carismatici pozitivi şi negativi ( Conger, 1990)
3. Se diferenţiază liderii carismatici de liderii noncarismatici ?
Răspunsul la această întrebare este unanim, toţi autori recunoscând
existenţa unor diferenţe marcante între cele două categorii de lideri. Conger
şi Kanungo (1987) fac o diferenţiere netă între liderii carismatici şi liderii
non- carismatici după următoarele criterii: relaţia cu statu-quo-ul ; scopurile

59
viitoare ; expertiza şi sensibilitatea enviromentală ; articulare ; putere ;
relaţia cu subordonaţi. Alţi autori, cum ar fi, de exemplu , Georgia K. Green
(1994), arată că liderii carismatici sunt mult mai performanţi decât liderii
centraţi pe sarcini şi decât cei centraţi pe relaţii.
4 Comportamentele carismatice pot fi învăţate ?
Ideea posibilităţii de a învăţa comportamentele carimatice este
îndrăzneaţă, ea fiind subliniată de o serie de autori. De exemplu, autoarea
citată anterior, Georgia K. Green, arată că există chiar şcoli specializate care
pregătesc oamenii de afaceri pentru a intra în posesia însuşirilor
carismatice.36
______________________________
Mielu Zlate- Leadership şi management Ed. Polirom 2004 pag 195

3.4.Leadershipul transformaţional.
Leadershipul transformaţional este o formă nouă de conducere atât de
specifică încât nu poate fi explicată prin nici una dintre teoriile
anterioare. El este prezentat ca „ o nouă paradigmă” sau ca o „nouă
abordare a conducerii”. Leadershipul transformaţional reprezintă punerea
la dispoziţia secondanţilor a unei noi viziuni care să le insufle o reală
angajare.37 Paternitatea noţiunii de leadership transformaţional este
atribuită lui James MacGregor Burns, care îl foloseşte în lucrarea sa
Leadership din 1978. În anii 80 a început fundamentarea teoretico-
metodologică a noului tip de leadership, pentru ca în anii 90 să asistăm o
adevărată explozie pe tematica leadershipului transformaţional. Astfel

60
 Den Hartog (1997) corelează leadershipul transformaţional cu
angajamentul organizaţional ; House, Delbecq, Teris (1998) explică rolul
leaderilor transformaţionali în obţinerea unor performanţe uimitoare în
ceea ce priveşte fondarea şi dezvoltarea firmelor de succes.
În esenţă, leadershipul transformaţional se opune conducerii
tranzacţionale. Leadershipul transformaţional presupune creşterea
ataşamentului emoţional al subordonaţilor faţă de organizaţie, creşterea
resurselor lor motivaţionale, identificarea personală a subordonaţilor cu
conducătorii, împărtăşirea viziunii conducătorii şi traducerea ei în fapt.
Liderii transformaţionali lărgesc şi revitalizează interesele
subordonaţilor, generează conştiinţă şi acceptanţă între subordonaţi în
privinţa scopurilor organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-şi depăşească
________________________________
37 Gary Johns- Comportament Organizaţional Ed. Economică pag 311
interesele personale. În activitatea liderului transformaţional, în prim-plan
apare tendinţa impulsionării şi satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor.
Ei oferă subordonaţilor noi viziuni şi îi mobilizează în vederea realizării
acestora.
Se obţin, în final, două categorii de efecte : pe de o parte
transformarea angajaţilor, concretizată în creşterea conştiinţei importanţei şi
valorii rezultatelor expectate, depăşirea de către subordonaţi a propriilor
interese, schimbarea şi extensia nevoilor organizaţionale ; pe de altă parte,
transformarea organizaţiilor, exprimată în creşterea eficienţei
organizaţionale, sporirea capacităţilor adaptive transformativ- creative ale
organizaţiei.
Deşi la prima vedere conducerea transformaţională este opusă
conducerii tranzacţionale, în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori

61
consideră conducerea transformaţională ca fiind un caz particular sau special
al conducerii tranzacţionale. Argumentul adus de ei este acela că
leadershipul transformaţional se construieşte pe cel tranzacţional, şi nu
invers. Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea
unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite
de fiecare, ca şi procesele prin care conducătorii îşi motivează
subordonaţii.38
Dimensiunile conducerii tranformaţionale sunt următoarele:
- influenţa idealizată ( liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie,
câştigă respect şi încredere, creşte optimismul) ;
- inspiraţia ( se referă la capacitatea liderului de acţiona ca un model
pentru subordonaţi, de a transmite viziunea.
_______________________________
38 Mielu Zlate- Leadership şi managemnt Ed. Polirom 2004 pag 200
- consideraţia individualizată ( liderul îi ajută pe subordonaţi să
atingă potenţialul maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologică a
angajaţilor ; prin intermediul ei se leagă nevoile curente ale individului cu
misiunea organizaţiei.
- stimularea intelectuală ( liderul furnizează idei noi pentru a
determina regândirea şi reevaluarea celor vechi, el dezvoltă
gândirea şi imaginaţia subordonaţilor, creşte capacitatea acestora
de a-şi accepta propriile credinţe şi valori, dezvoltă capacitatea
subordonaţilor de a formula soluţii noi, originale la problemele cu
care se confruntă.
Din cele de mai sus se desprinde ideea superiorităţii leadershipului
transformaţional în raport cu cel tranzacţional şi chiar cu alte forme

62
 de leadership. Leadershipul transformaţional integrează în sine atât
elemente ale leadershipului tranzacţional cât şi ale celui carismatic.
Exemple bine cunoscute de leadership transformaţional sunt uşor de
găsit – fondarea liniilor SW de către Herb Kelleher, rolul lui Michael Eisner
la Disney, viziunea lui Steve Jobs căruia i se datorează succesul companiei
Apple Macintosh. Toţi aceşti lideri au mers mai departe decât un simplu rol
instituţional de director.39
Practicarea leadershipului transformaţional are unele efecte pozitive
extrem de importante atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi. Printre
acestea majoritatea autorilor enumeră:
- ataşament ridicat şi încredere în lider ;
- dorinţa de supunere faţă de lider ;
- performanţe ridicate şi motivaţie puternică ;
___________________________
39 Gary Johns – Comportament Organizaţional, Ed. Economică pag 311
- creşterea coeziunii de grup ;
- amplificarea credinţelor împărtăşite ;
- nivelul de conflict scăzut;
- grad mare de satisfacţie
- angajarea în direcţia realizării scopurilor.
Rămâne de văzut în ce tipuri de organizaţii şi, mai ales, în ce tipuri de
situaţii organizaţionale aplicarea leadershipului transformaţional, ca,
de altfel, şi a celui carismatic va fi mai potrivită şi mai eficientă.

63
CONCLUZII

Vestea bună este că leadership-ul există. Vestea rea este că apariţia şi

dezvoltarea leadership-ului într-o organizaţie depinde de numeroase
variabile individuale şi organizaţionale. Secretul constă în a şti cum să
transformi o potenţialiatate (abilităţile de lider ale indivizilor)în profit (să
creezi contextul organizaţional în care liderii să poată performa).
După mai multe definiţii şi o serie de idei extrase de la mai mulţi
autori sau persoane de specialitate ne dăm seama că leadership-ul este o
piesă importantă în dezvoltarea unei întreprinderi deoarece este o activitate
de încurajare a indivizilor astfel încât aceştia să coopereze la realizarea
obiectivelor întreprinderii.Atunci când managerul unei firme este un bun
lider munca numai este doar o obligaţie ci şi o plăcere.

64
 Chiar dacă există mai multe stiluri de conducere s-a demonstrat însă
că, de regula, un lider nu practică în exclusivitate un singur stil de conducere
şi că nici un stil nu este potrivit pentru toate situaţiile cu care se confruntă un
conducător. .
Trebuie conştientizat faptul că indivizii resimt o nevoie reală de a deţine
puterea şi de a influenţa existenţa celor din jur. Teoria cale scop sugerează că
liderii sunt mai eficienţi când sunt capabili să clarifice rutele spre diversele
obiective ale subordonaţilor care prezintă interes pentru companie.
Studiile iniţiale asupra leadershipului s-au preocupat de identificarea
trăsăturilor fizice, psihologice şi intelectuale care pot prezice eficacitatea
unui lider.
Un lider trebuie să ştie să adune oamenii în jurul unui ţel, să le dea
speranţa pentru ce fac înpreună, pentru că altminteri, şi ei, şi aspiraţiile lor se
pierd.
Un lider nu trebuie să uite niciodată că este şi el om ca toţi cei din
jurul lui. Ceea ce ne dezvăluie cel mai bine cât de uman e un lider este felul
în care îi tratează oamenii de la care nu are nimic de câştigat. Un lider
trebuie să ştie şi să admită că nici o reuşită nu este numai meritul său.
Liderii transformaţionali schimbă convingerile şi atitudinile
secundanţilor pentru a corespunde unei noi viziunii. Ei oferă stimulare
intelectuală şi consideraţie individualizată.
Liderul este cel care conduce: un popor, o comunitate, un partid, o
organizaţie, o echipă şi care prin trăsături umane, cum ar fi:talentul de a
reuni oameni,de a-i face să acţioneze pentru un scop comun, de a se simţi
împliniţi ca parte a unui grup, organizaţii sau naţiuni,contribuie la obţinerea
unor performanţe favorabile.

65
Bibliografie:
D. A. Constantinescu şi colectiv - Managementul general
Volumul II.Colecţia nat. 2000
D.A. Constantinescu şi colectiv - Tranzitia in management.Colectia nat.
Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter -Management general al firmei
Luca Gabriel -Management general
Ed. Fundatiei „Chemarea” Iasi 1993
Gary Johns - Comportament organizaţional
Ed. economică
Doina Mureşan - Managementul resurselor umane
Zlate Mielu -Leadership şi management
Editura Polirom Iaşi 2004
Ovidiu Nicolescu,Ion Verboncu -Management.Ed.economică
1999 Bucuresti
Marian Nastase -Cultura organizationala si manageriala
Editura ASE Bucuresti 2004

66
Prodan Adriana - Managementul de succes
Ed. Polirom 1999 Iasi
Horia Pitariu - Managementul resurselor umane
Ed. ALL, Bucureşti 2000
Alexandru Puiu -Management internaţional.
Tratat vol I , Editura
Independenţa Economică
Victor Petrescu , -Introducere in managementul de
bibliotecă

Stanciu Stefan -Managementul resurselor umane 2003

Mihaela Vlasceanu -Organizatii si comportament
organizational
*** - Colecţia Capital 2004-2006

67