COMUNICAREA INTERCULTURALĂ

5.1. Context cultural

Neîntelegerile apar atunci când partea A transmite un mesaj în conformitate cu normele

specifice culturii sale, în timp ce partea B decodifica mesajul luând în considerare un alt set de
valori, corespunzatoare propriei culturi. Asemenea probleme apar pentru ca nu se cunosc
tiparele unei anumite culturi. De multe ori ignoram faptul ca oamenii ce apartin altor culturi
difera de noi prin religie, statut, luarea deciziilor. atitudinea fata de timp, limbaj non-verbal s
a.

Pe lânga aspectele considerate mai sus, în pregatirea unei negocieri cu un partener extern, mai
trebuie luat în considerare si aspectul comunicarii interculturale. Întrucât organizatiile de
astazi se extind foarte rapid si dincolo de granitele tarii de origine, oamenii trebuie sa
colaboreze si sa urmareasca aceleasi obiective pentru a crea înalta performanta; de aceea. ei
trebuie sa exceleze în domeniul comunicarii interculturale.

Cultura este un sistem împartasit de simboluri, credinte, atitudini, valori si norme de

conduita, reflectând sub toate aspectele modul de viata al unui grup de oameni, popor,
societate. Cuprinde atât mostenirea materiala, cât si cea nemateriala, aceasta din urma
referindu-se la sistemul de valori, la mostenirea sociala (modele învatate de gândire, de
perceptie, atitudini si comportamente), precum si la mostenirea religioasa. Cultura îsi pune
amprenta atât asupra comunicarii verbale, prin intermediul limbii vorbite, cât si asupra
comunicarii non-verbale. Ea determina anumite comportamente non-verbale care reprezinta
sau simbolizeaza gânduri, sentimente, stari specifice ale comunicatorului. La nivel de individ
si de subculturi (fac parte dintr-o cultura-mama) apar anumite diferente, care determina tipuri
de comportament ce sunt înradacinate în fiecare membru si pot duce la perturbatii în
comunicare, în special în domeniul afacerilor internationale.

În concluzie, datorita specificului fiecarei culturi, exista numeroase diferente în modul de a

comunica în mediul international. De aceea, un bun manager, pe lânga cunostinte, trebuie sa
manifeste toleranta si respect fata de valorile si obiceiurile celor cu care vine în contact si
trebuie sa accepte cu rabdare ambiguitatea sau confuzia. Edward Hali sustine ca exista o
corelare si o dependenta reciproca între cultura si comunicare. Pe lânga aceasta mai introduce
si ideea de efect al contextului cultural asupra atitudinilor si comportamentelor de
comunicare, realizând o clasificare a culturilor în functie de gradul de influenta a acestui
context, începând cu tarile în care influenta culturii asupra comunicarii este foarte mare si
terminând cu cele în cadrul carora aceste influente sunt foarte mici:

1. Comunicarea în tarile cu context cultural puternic este în principal orala, se bazeaza pe

cunoastere personala, încredere, credibilitate, etica celui care comunica. Pe imaginea psiho-
sociala a individului în general. Conteaza însa si reputatia organizatiei în cadrul comunitatii
bazata pe modul în care ea face afaceri, crearea relatiei de comunicare înainte de discutarea
afacerilor, îndeplinirea unor ritualuri legate de procesul de cunoastere. Negociatorii,
managerii, oamenii de afaceri din aceste tari vor dori sa cunoasca modul de gândire al
partenerilor de discutii si organizatia din care fac parte acestia. Timpul necesar încheierii unui
acord este foarte lung si rabdarea este una din atitudinile de baza ale managementului în
procesul de comunicare. Promisiunile facute se respecta nu atât de frica legii, cât pentru
pastrarea bunei reputatii personale, a familiei si a firmei.

2. Comunicarea în tarile cu o influenta redusa a contextului cultural prezinta

caracteristici opuse. Accentul se pune pe comunicarea în scris, pe documentatia scrisa, pe
discutarea amanuntita înca de la început a tuturor aspectelor. Conteaza doar ceea ce se poate
dovedi prin scris si prin lege. Falimentul sau insuccesul nu sunt o rusine sau o întâmplare si se
acorda mai multe sanse firmelor care încearca si nu reusesc.

5.2. Cultura de schimb

Atunci când contactam o persoana apartinând unei alte culturi si încercam sa comunicam si sa
negociem cu ea, apare ceva nou. Apare un tarâm de granita, numit “cultura de schimb”(st.
Prutianu, 2000, p. 149-158).

Cultura de schimb este un fel de “no man’s land”, adica un ansamblu insuficient definit de
reguli, conduite , obiceiuri, traditii, cutume, tabu-uri si tendinte comportamentale specifice
unei culturi, pe care nici una din parti nu le va mai respecta cu exactitate. În nici un caz,
partile nu vor actiona exact asa cum ar face-o în aria propriei culturi.

Cultura de schimb se manifesta ca o zona tampon, în care culturile aflate în contact se

amesteca si se combina una cu cealalta. În interiorul acestei zone, nu exista reguli si norme
obligatorii pentru nici una dintre parti. Totusi, întelegerea dintre ele poate fi influentata
pozitiv sau negativ, prin respectarea sau încalcarea conduitei specifice fiecareia dintre
culturile aflate în contact. Ca regula generala, aflati pe un teritoriu strain, vom respecta “lex
loci” (legea locului).

Daca port negocieri si fac afaceri cu un japonez, nu trebuie însa sa devin si eu japonez. Totusi
contractele pot fi mai fructuoase daca apreciez si respect cultura japoneza. Totodata, oricât as
fi de dornic sa adopt cultura partenerului, oricât de mult as vrea sa vin în întâmpinarea
nevoilor lui de comunicare, nu voi putea abandona complet modul de gândire si
comportamentul specific propriei mele culturi. Nu voi renunta, deci, la valorile esentiale ale
culturii proprii, dar voi cauta sa înteleg si sa asimilez ceva din traditia culturala a partenerului.

Exista douasprezece surse de neîntelegeri si erori de comunicare interculturala: relatia

dintre barbati si femei, maniera de a arata respect, perceptia timpului si spatiului, tabu-urile,
eticheta de afaceri, mesajele non-verbale, limba si translatorul, îmbracamintea, argumentatia
si puterea de convingere , mediul politic si religios, prejudecatile si importanta acordata
cuvântului scris.

1) Relatia barbati-femei. În lumea islamica, de exemplu, statutul femeilor este altul decât cel
din lumea crestina. În Europa Occidentala, practic, nu exista diferente de comportament si
eticheta în raport cu sexul. În Est, femeilor li se saruta mâna s.a.m.d. Toate aceste diferentieri
posibile dintre barbat si femeie sunt consecinte ale unor diferentieri culturale si pot genera
confuzii si situatii penibile. În occident, nu vei saruta mâna si nu vei acorda întâietate unei
femei, partener de afaceri, fara sa trezesti suspiciuni. Poate fi un risc, în SUA de pilda, sa o
tintuiesti prea mult cu privirea: riscul de a fi acuzat de hartuire sexuala. Ca regula generala, în
Orient, femeia este cea care coboara privirea, iar în Occident, barbatul. A deschide usa pentru
a lasa sa treaca o femeie cu rang ierarhic înalt, înainte de intrarea într-o sedinta de consiliu de
administratie, poate fi considerat un gest ofensator, în mediile de afaceri occidentale.

2) Respectul. Problema care se ridica este aceea de a cunoaste modurile în care se manifesta
respectul fata de partener, în aria sa culturala. Poate fi indicat prin daruri, prin tacere, prin
respectarea distantei, a orelor de rugaciune sau siesta, prin gesturi specifice, prin contact
vizual, prin postura , etc. Cum se respecta vârsta în Germania, în Japonia? Rangul ierarhic?
Pozitia sociala? Femeia? 21521e420v În Occident, de pilda, daca respecti o femeie, în
calitatea sa de om de afaceri, nu-i vei oferi cutii cu bomboane si ciocolata. În România, nu e
neaparat o problema, dar poate fi.

Maniera de a saluta poate deveni o problema. S-a putut vedea la TV cum secretarul de stat al
SUA, Madeleine Albright, a ramas câteva secunde bune cu mâna întinsa, în timp ce un
demnitar japonez o saluta cu mâna la inima.

3) Timpul si spatiul. Problema timpului priveste, în special, punctualitatea si ordinea sosirii la

întruniri de afaceri. Latinii tin mai putin la acest lucru. Germanii si englezii, mai mult.
Asiaticii respecta ritualuri mai complicate.

Problema spatiului priveste, în special, distanta fizica care trebuie respectata între partenerii
ce apartin unor culturi diferite. Americanii, de pilda, au nevoie de un spatiu personal mai
mare. Arabii pot negocia mult mai bine “nas în nas”.

4) Tabu-urile. Acestea privesc diverse interdictii cu caracter sacru, cuvinte, expresii si gesturi
ofensatoare, altele de la o cultura la alta. În tarile islamice, de pilda, carnea de porc este tabu.

În Anglia, nu se ofera cravate în dungi; de regula, barbatii poarta cravata clubului. În

Argentina, nu se ofera cutite partenerului de afaceri; ele simbolizeaza dorinta de a rupe relatia.
În Israel, de Sabat, nu se cere unt, pâine si lapte.

Nu vom darui cureluse de piele de vitel unui indian pentru care vaca este simbolul sfânt al
mamei. Nu vom fuma în casa unui american. Nu vom cere alcool în tarile islamului. Nu vom
oferi flori albe sau ceasuri, în China, unde culoarea alba si ceasul sunt simboluri ale doliului si
mortii. În treacat fie spus, în China, legea interzice categoric primirea de cadouri s.a.m.d.

5) Eticheta afacerilor. Eticheta afacerilor prezinta suficiente ciudatenii si particularitati

culturale.

De pilda, în Europa si America, daca esti invitat, este nepoliticos sa te ridici si sa pleci imediat
dupa ce s-a terminat masa. Din contra, în Arabia Saudita si alte tari arabe este nepoliticos sa
nu te ridici si sa nu pleci înainte de a se termina masa.

O problema poate fi si alegerea momentului în care începi discutiile de afaceri. Europenii si

americanii pot începe chiar dupa primele schimburi de cuvinte. În Arabia saudita, asa ceva ar
fi o necuviinta; mai întâi, este obligatoriu schimbul de favoruri si daruri, odata cu servitul
ceaiului sau cafelei. În general, la arabi, discutiile au loc înainte de masa, iar la europeni,
dupa.

Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strângerea mâinilor este
aproape omniprezenta, dar îmbratisarile în public pot fi penibile în China, de exemplu.
Japonezul ar putea saluta ca la el acasa. În Egipt, barbatii pot fi luati de mâna, pot merge de
mâna pe strada.

În general, în cultura asiatica, ritualul si ambianta pot fi mai importante decât mesajul verbal.
Cuvintele nu conteaza; ritualul este important.

Totusi, exprimarea acordului prin semnarea documentatiilor scrise tinde sa devina o regula
transculturala.

6) Mesajul non-verbal. Gestul de a da din cap poate avea semnificatii contradictorii în tari si
culturi diferite. În Bulgaria, de pilda, a da din cap de sus în jos înseamna NU, iar a clatina din
cap de la dreapta la stânga înseamna DA. La turci, se semnalizeaza “NU” lasând capul pe
spate, cu ochii închisi. Gestul de a face din ochi poate avea, iarasi, semnificatii contradictorii,
în tari diferite. Multe alte gesturi, precum privitul printre degete, indicarea cu piciorul (la
turci) sau mascarea ochilor cu mâna, por fi considerata ofensatoare.

Cele mai obisnuite mesaje non-verbale sunt purtate de gesturi si mimica. Ele au o puternica
amprenta culturala. De pilda, “V”-ul format prin deschiderea degetelor aratator si mijlociu,
folosit de Churchill în al doilea razboi mondial, a devenit semnul victoriei, în întreaga lume.
Cu toate acestea, chiar si în Anglia, acest gest are si semnificatia unei propuneri indecente,
chiar obscene, daca palma este rasucita cu dosul catre partener.

Aratarea bratului drept încordat, cu pumnul închis, strângând cu cealalta mâna încheietura
antebratului, constituie o insulta sexuala, la noi. Acelasi gest, în Austria, în Tunisia si în tarile
scandinave, indica forta masculina, adica este un fel de a omagia si nu are nimic obscen. În
Austria se ureaza succes aratând pumnul.

Pumnul strâns, cu degetul mare între aratator si mijlociu, are la români, la francezi, greci,
turci, s.a. semnificatia unei insulte (“ciuciu”). Pentru portughezi, în acelasi schimb, acelasi
gest are semnificatia unei urari de bine, anume “a fi ferit de tot ceea ce este rau”.
7) Limba si translatorul. Probleme de acest gen se ridica, inevitabil, în cazul în care nu
cunoastem limba partenerului strain, dar si atunci când (din ratiuni tactice) nu vrem sa vorbim
în limba lui. În mod firesc, se va formula optiunea pentru o limba vorbita în comun sau se va
apela la translator. Cine propune translatorul ? Eu sau el ? Nu-i mai sigur sa am translatorul
meu, chiar daca exista unul, din oficiu ? Dar daca asta va ofensa partenerul ? N-ar fi bine sa
învat câteva cuvinte în limba partenerului, pentru a-i arata consideratie si bunavointa ? Sunt
doar câteva din întrebarile care apar în astfel de situatii.

8) Îmbracamintea. Ca regula generala, cel mai bine este sa ne îmbracam asa cum o facem de
obicei. Nu vom face aceasta într-o situatie sau într-o tara în care ar putea fi periculos sau total
nepoliticos. Ţinuta de afaceri este, practic, obligatorie în mediile de afaceri occidentale si, în
special, în cele bancare si de asigurari. Este respectata chiar si de seicii arabi si de presa
acreditata la diverse întâlniri internationale de afaceri.

9) Argumentatia si puterea de convingere. Problemele care se ridica, din acest punct de

vedere, privesc gradul de importanta pe care îl au factorii subiectivi în comunicarea
interculturala. Într-o relatie cu un fundamentalist arab, de pilda, nu se va putea trece usor
peste argumentele de ordin religios. A le aduce în discutie, poate fi o greseala tactica.

Comunicarea mai poate fi distorsionata de încrederea sau neîncrederea atribuita vârstei,

sexului, studiilor si calificarii, descendentei aristocratice, etc. În Germania, de pilda, vârsta
poate fi un element cu mare forta de convingere, în special, în mediul functionarilor publici.
Aici, salariile si pretentiile cresc semnificativ o data cu vârsta.

10) Mediul politic si religios. Pe aceasta tema, ne putem întreba daca anumite grupuri,
separate pe criterii politice sau religioase, pot sau nu sa lucreze împreuna. Ce agenda de lucru
sa propunem partenerului? Care sunt zilele de sarbatoare în care nu se fac afaceri în tara sa?
care sunt orele de rugaciune? Aceste întrebari nu privesc doar tarile din lumea araba, ci chiar
si pe cele europene. În Germania sau Spania, de pilda, de Paste, nu se fac afaceri decât, ca
exceptie, în micul comert stradal. Asta ca sa nu mai vorbim de sarbatoarea Sabatului, în cultul
mozaic, sau cea a Ramadanului, în lumea islamica.

11) Prejudecatile. Problemele care se ridica, din acest punct de vedere, se refera la aceea ca
putem fi nevoiti sa luptam pentru a modifica si corecta parerile pe care alte popoare si culturi
si le-au format, în mod eronat, fata de noi. Occidentalii, de pilda, ne percep pe noi, românii, ca
fiind nu tocmai loiali si harnici din fire. Ba chiar, uneori ne vad si putintel barbari. Pur si
simplu, ne confunda cu “romanian gipsy” (prescurtarea “rom” din pasaport favorizeaza acest
lucru). Ei si-au format aceasta prejudecata din prima pagina a ziarelor si din observarea
directa a tiganilor români din Occident.

Ca un alt exemplu, est-europenii nu acorda o importanta speciala asigurarilor de capital si

accidente, în folosul familiei. Occidentalii percep aceasta ca pe o dovada de iresponsabilitate.
Noi, românii, percepem pe americani ca fiind buni bautori, fumatori, jucatori, etc., conform cu
imaginea vânduta în filmele comerciale. În realitate, nu este deloc asa; noua din zece
americani sunt ofensati de fumul de tigara.

12) Comunicarea prin scriere. În principiu, exista corespondenta de afaceri purtata formal, cu
respectarea unor canoane precise, dar exista si o corespondenta informala legata de afaceri.
Exista culturi, cea japoneza de pilda, în care scrierea nu poate avea decât caracter oficial. Este,
întotdeauna, de foarte mare importanta si luata foarte în serios. Americanii sunt mult mai
neconventionali, din acest punct de vedere. Europenii, la fel.

În orice caz, documentarea afacerilor în tari diferite, nu se deosebeste doar în forma de

prezentare, ci si în structura, în ton, stil si grad de detaliere. Documentele germane, de
exemplu, sunt concise, sobre si cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice popoarelor latine
accentueaza stilul politicos si ramân la nivelul unor concepte generale, imprecise.
Corespondenta pentru japonezi trebuie pregatita cu mult formalism si rigoare, iar deschiderile
onorifice sunt obligatorii. Formulele finale de politete (de genul: “with our best regards”)
difera mult de la o cultura la alta. În tarile europene, de regula, se folosesc doua semnaturi, din
care una a superiorului. La nord-americani este suficienta una singura. Francezii sau
americanii folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie si încredere, dar germanii îl
considera mai curând un semn de dispret. La ei, respectul înseamna titlul si numele de familie.
În plus, toti tin mult la titlul de doctor.

5.3. Diferentele culturale în lume

5.3.1. Diferitele moduri de gândire, sentimente si comportament

Este dificil sa se judece acest subiect vast. Totusi, pentru a întelege mai bine diferitele moduri
de gândire, sentimente si comportamentul oamenilor în diferite culturi si tari, s-au luat în
considerare rezultatele obtinute de patru academicieni care au cercetat diferentele culturale
dintre natiuni, prin examinarea urmatorului set de întrebari (J.M. Hiltrop si Sh. Udale, 1998,
p. 103-108):

1.      Fons Trompenaars: Ce se întâmpla când un prieten apropiat are probleme serioase cu
legea ?

2.      Geert Hofstede: Cum definesc diferitele culturi ce înseamna comportament cinstit,
rezonabil si adecvat ?

3.      André Laurent: Managerii trebuie sa aiba întotdeauna la îndemâna un raspuns la

întrebarile subordonatilor ?

4.      Michael Bond: Cum difera de la o cultura la alta atitudinile referitoare la timp ?

(1) Fons Trompenaars

Fons Trompenaars, un consultant olandez ce a facut cercetari referitoare la diferentele

existente între culturi în organizatiile multinationale, a supus cercetarii un numar de 15.000
manageri din 50 de tari diferite bazându-se pe urmatorul scenariu:

Va aflati într-o masina condusa de un prieten apropiat. El loveste un pieton.

Dumneavoastra stiti ca el conducea cu cel putin 35 mile pe ora într-o zona a orasului
în care limita maxima de viteza permisa era de 20 mile pe ora. Nu exista martori.
Avocatul prietenului spune ca daca dumneavoastra depuneti marturie ca el conducea
cu numai 20 de mile pe ora îl puteti scuti de consecinte neplacute.

Întrebarea 1: Ce drept are prietenul dumneavoastra sa se astepte sa-l protejati?

Raspunsuri:

a)      Prietenul meu are tot dreptul sa se astepte ca eu sa depun marturie pentru viteza de
20 mile pe ora.

b)      El are dreptul într-o oarecare masura sa se astepte ca eu sa depun marturie pentru
cifra de 20 mile pe ora.
 c)      El nu are nici un drept în calitate de prieten sa se astepte ca eu sa depun marturie
pentru cifra de 20 mile pe ora.

Întrebarea 2: Ce credeti ca veti face dumneavoastra în vederea obligatiei de a depune

marturie si a obligatiei fata de prietenul dumneavoastra ?

Raspunsuri:

d)      Depun marturie ca mergea cu 20 mile pe ora.

e)      Nu depun marturie ca mergea cu 20 mile pe ora.

Raspunsurile difereau semnificativ de la o cultura la alta.

        Nord-americanii si majoritatea nord-europenilor au ales fie punctul (c), fie (b+e).
aceasta abordare spune în linii mari “Ce este bun si drept poate fi întotdeauna
aplicat”.

        70% dintre francezi si japonezi au ales optiunile (c) sau (b+e). Peste o treime din
cei interogati au ales fie (a), fie (d).

        În Rusia, Venezuela, Indonezia si China, mai mult de jumatate din persoanele
chestionate au raspuns ca ele ar minti la politie pentru a-si proteja prietenul,
motivând aparent ca “prietenul meu are nevoie mai mult ca oricând de ajutorul
meu, iar acum are mari probleme cu legea”.

(2) Geert Hofstede

Într-un studiu de referinta referitor la culturile nationale, Geert Hofstede (un alt specialist
olandez ce lucreaza în domeniul managementului si organizatiilor internationale) a anchetat
116.000 angajati ai companiei IBM din peste cinzeci de tari diferite, pe parcursul perioadei
1967-1973. Rezultatele obtinute de Hofstede aratau ca:

1)      Oamenii din diverse tari au puncte de vedere diferite referitor la definitia unui
comportament corect, rezonabil si adecvat;
2)      Aceste diferente pot fi explicate într-o masura mai larga prin urmatorii factori cheie:

1. Distanta fata de putere. Aceasta indica masura în care o societate accepta si asteapta ca
puterea în cadrul institutiilor si organizatiilor sa fie distribuita inegal. Mai specific, distanta
puterii este asociata cu gradul de centralizare a autoritatii si cu întinderea conducerii
autocrate.

        Culturile cu o “distanta fata de putere puternica” se caracterizeaza prin sefii care
au mai multa putere decât subordonatii lor, detinatori de putere care au dreptul la
privilegii si subordonati care considera ca sefii lor sunt un alt tip de oameni.
Exemple de astfel de culturi includ Portugalia, Grecia, Franta si Belgia.

        Culturile cu o “distanta fata de putere redusa” se caracterizeaza prin angajati care
se astepta ca superiorii lor sa fie accesibili si care deseori trec peste sef în ideea de
a-si rezolva problemele. Astfel de exemple sunt: Danemarca, Norvegia si Marea
Britanie.

2. Masculinitatea. Reflecta masura în care valorile dominante în societate sunt alcatuite din
“barbati” – valori cum ar fi afirmarea, achizitia de bani si bunuri, precum si nepasarea fata de
ceilalti. Societatile masculine, de asemenea, definesc rolul genului mult mai rigid decât
societatile “feminine”.

Descoperirile lui Hofstede sugereaza ca tarile scandinave sunt cele mai feminine tari, Statele
Unite sunt moderat masculine, iar Japonia si Austria sunt puternic masculine.

3. Individualismul. Este opusul colectivismului si descrie masura în care persoanele sunt

integrate în grupuri. Acolo unde individualismul este ridicat, oamenilor le pasa numai de ei
însisi si de membrii familiei lor, dorind ca rudele lor sa fie interesate de ei si sa le fie loiali.
Membrii societatilor individualiste plaseaza accentul pe respectul de sine; membrii culturilor
colectiviste acorda o mare importanta integrarii în armonia grupului si salvarii aparentelor.

Individualismul este mai pronuntat în tarile anglo-saxone, Italia, Belgia si Franta; el este mai
redus în Spania, Grecia, Portugalia, America Latina si Japonia.

4. Evitarea incertitudinii. Acest factor masoara gradul în care oamenii în cadrul societatii se
simt amenintati de situatiile ambigue si masura în care ei încearca sa evite situatiile
nestructurate prin obtinerea unei cariere sigure, stabilirea unor roluri mai formale, respingând
ideile si comportamentul deviat, precum si acceptarea posibilitatii adevarului absolut. Un grad
înalt de evitare a incertitudinii indica faptul ca oamenii doresc sa controleze viitorul. Acest
lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, traditional si superstitios.

Privind cele cincizeci de tari, indicele evitarii incertitudinii reprezentat comparativ cu indicele
distantei fata de putere dezvaluie un grup de câteva tari caracterizate printr-un grad ridicat de
evitare a incertitudinii si o puternica distanta fata de putere. Majoritatea tarilor latino-
americane si europene intra în aceasta categorie, dar:

        tari cum ar fi Singapore, Hong Kong si India combina o puternica distanta fata de
putere cu un grad redus de evitare a incertitudinii, în timp ce

        tarile scandinave si anglo-saxone sunt în mod tipic tari cu o redusa distanta fata de
putere si un grad redus de evitare a incertitudinii.

5.3.2. Caracteristicile culturale ale unor tari europene

Pe baza cercetarilor sale, S. Ronen a oferit o scurta descriere a caracteristicilor culturale ale
tarilor studiate de Hofstede.

Belgia. Accentul este pe îndeplinirea datoriei, dar toleranta fata de risc este scazuta. Important
este sa fii descurcaret; este mai putin important sa fii tolerant sau gânditor. Belgienii au un
grad ridicat de evitare a incertitudinii, sunt moderati în ceea ce priveste masculinitatea si au o
puternica distantare fata de putere.

Germania are o toleranta fata de risc scazuta, accentul fiind pus pe realizarea de sine,
conducere si independenta ca obiective în viata. (Vest) Germanii sunt foarte competitivi,
acordând o mica importanta rabdarii si încrederii. Masculinitatea este ridicata, iar distanta fata
de putere este redusa.

Olanda. Olandezii sunt preocupati de specializari si sarcini de serviciu, fiind mai putini
interesati de realizarea de sine. Au un grad ridicat de toleranta a riscului si prefera sa fie mai
degraba reactivi decât activi, cu accent pus pe a fi descurcaret.
Franta. Francezii pun mare accent pe logica si ratiune, tinând seama de opiniile individuale.
Stilul si energia sunt esentiale prin succesul organizational. Este important sa fii în aceeasi
masura descurcaret, matur, stabil si om de încredere. Comunicarea într-un singur sens este
relativ acceptata. Autoperceptia este una de toleranta a conflictului. Franta are un grad ridicat
de evitate a incertitudinii, un grad redus de masculinitate si o puternica distanta fata de putere.

Italia are un grad redus de toleranta a riscului si un grad ridicat de evitare a incertitudinii.
Italienii sunt receptivi la afectiune si caldura, dar prezinta totusi un grad ridicat de
masculinitate. Sunt competitivi, dar prefera sa foloseasca deciziile de grup si prezinta un grad
moderat de distanta fata de putere.

Danemarca, ca si celelalte tari scandinave, se situeaza deasupra mediei tolerantei fata de risc;
cu accentul pe maturitate si stabilitate si un premiu oferit pentru toleranta si sociabilitate.
Feminitatea este combinata cu o slaba evitare a incertitudinii si o distanta fata de putere
redusa.

Marea Britanie. În aceasta tara exista puternice traditii ale claselor sociale. Securitatea este
un obiectiv de baza, desi placerea este prezentata ca un scop în viata. Inventivitatea, logica si
adaptabilitatea sunt considerate importante; britanicii sunt foarte competitivi. Prezinta un
indice al distantei fata de putere si al evitarii incertitudinii destul de redus, un puternic
individualism si o masculinitate relativ ridicata.

(3) André Laurent

Un alt exemplu izbitor de diferente culturale a aparut într-o ancheta realizata la nivelul
managerilor de nivel mediu, care participau la programe adresate personalului executiv.
Participantii au fost rugati sa raspunda la urmatoarea declaratie:

Este important ca managerul sa aiba la îndemâna raspunsuri precise la majoritatea

întrebarilor pe care subordonatii lui le pot avea referitor la munca pe care o presteaza.

Raspunsurile au fost punctate pe o scara de la unu la cinci, de la “absolut de acord” la

“dezacord total”. Rezultatul a aratat ca:

        Numai o minoritate (13%) dintre managerii suedezi si americani au fost de acord
 cu declaratia de mai sus.

        O majoritate (59%) dintre managerii francezi si italieni au fost de acord.

        Între 30 si 50% dintre managerii englezi, germani, elvetieni si belgieni au fost de
acord cu declaratia.

Astfel, în timp ce majoritatea managerilor francezi si italieni se astepta ca seful sa aiba

raspunsurile, americanii si suedezii aparent nu se asteptau. Ca rezultat, managerii francezi si
italieni trebuie deseori sa pretinda ca stiu mai multe decât subordonatii lor, chiar daca situati
nu se prezinta astfel. Daca se descopera ca ei au mai putine cunostinte decât subordonatii,
autoritatea lor va avea de suferit si si-ar putea pierde credibilitatea.

(4) Michael Bond

Lucrarile recente ale lui Michael Bond au scos la iveala anumite diferente culturale clare în
atitudinea oamenilor vizavi de timp. El a analizat datele cuprinse într-un chestionar, întocmit
cu o înclinatie estica deliberata, pentru a masura valorile percepute de studentii din 23 de tari.
Din aceste informatii el a fost în stare sa extraga trei dintre factorii identificati de Hofstede,
dar a identificat si un al patrulea factor, care nu avea legatura cu nimic din ce a descoperit
Hofstede. El a numit aceasta descoperire “dinamismul confucianist”, referindu-se la o
orientare pe termen lung a societatii comparativ cu una pe termen scurt si la preocuparea
oamenilor în legatura cu aspectele viitoare sau trecute. Bond a ales numele lui Confucius
întrucât aproape toate valorile par sa fie luate direct din învataturile acestuia. Cercetarile lui au
relevat faptul ca:

        Oamenii cu o orientare pe termen scurt pun accentul pe urmatoarele valori:

perseverenta, ordonarea relatiilor dupa statut, chibzuiala si un strop de rusine.

        Prin contrast, oamenii cu orientare pe termen lung pun accentul pe seriozitate si
stabilitate personala, protejarea “imaginii” personale, respect pentru traditie si
reciprocitate a salutului, favorurilor si cadourilor.

Dupa ce a asezat cele 23 de nationalitati în dimensiuni confucianiste, Bond a observat ca:

        Vest-europenii si nord-americanii au o orientare pe termen scurt si se gândesc

 foarte mult la trecut.

        Prin contrast, majoritatea asiaticilor au o orientare pe termen lung si sunt

preocupati de viitor.

        Unele tari ca Brazilia si Olanda au obtinut evaluari relativ ridicate în aceasta
dimensiune confucianista.

        Marea Britanie, Canada, Nigeria si Pakistan sunt tarile cu cea mai pronuntata
orientare pe termen scurt.

Modulul în care societatile privesc timpul difera, de asemenea, si în studiul întreprins de

Trompenaars. El a aratat ca, în unele societati, realizarile din trecutul unei persoane nu
prezinta mare importanta. Este mult mai important sa cunosti ce planuri si-a facut aceste
pentru viitor. În alte societati, poti face o impresie puternica cu realizarile trecute, si nu cu
cele prezente.

Aceste diferente culturale influenteaza puternic activitatile întreprinse în cadrul firmelor.

Pentru a masura aceste diferente culturale în relatie cu timpul, Trompenaars a cerut subiectilor
interogati sa traseze trei cercuri, care sa reprezinte trecutul, prezentul si viitorul. El a
descoperit ca:

        În anumite culturi, cum ar fi Rusia, raspunsul tipic a constatat în trasarea celor trei
cercuri separat; indicând ca nu exista nici o legatura între trecut, prezent si viitor,
desi viitorul este considerat ca fiind mai important decât prezentul si trecutul (dupa
cum se indica din marimea cercului).

        Belgienii vad doar o mica suprapunere între prezent si trecut. În acest sens ei se
aseamana cu britanicii, care prezinta o puternica legatura cu trecutul, dar nu acorda
o mare importanta acestui lucru.

        Francezii sunt si ei diferiti. Pentru acestia toate cele trei zone se suprapun
considerabil.

        Germanii considera ca prezentul si viitorul sunt foarte strâns legate.

5.3.3. Negocierea în patru tipuri de culturi

Sfaturi pentru oamenii de afaceri care negociaza cu parteneri de afaceri din alte tari

(J.M. Hiltrop si Sh. Udale, 1998, p. 114-116)

Culturi orientate spre realizari

        Asigurati-va ca dumneavoastra sau altcineva din echipa de negociere detine

suficiente cunostinte si experienta pentru a convinge cealalta parte ca propunerea
dumneavoastra va functiona foarte bine.

        Respectati placerea celeilalte parti de a parea puternica, competenta si

experimentata. Provocarea adusa profesionalismului lor este posibil sa produca
resentimente si razbunare.

        Folositi-va de calificarile si titlurile profesionale pentru a sublinia competenta si

realizarile dumneavoastra personale.

Culturi orientate spre statutul social

        Asigurati-va ca echipa dumneavoastra are suficienti membrii în vârsta sau

importanti, cu roluri formale si statut bine stabilit în societate. Trimiterea unui
tânar, chiar foarte inteligent, ca reprezentant în unele negocieri în India sau China,
se va percepe ca o insulta grava la adresa negociatorilor indieni sau chinezi.

        Asa cum Trompeaars a aratat, este foarte deranjant pentru unii oameni din culturi
ce pun accentul pe statut sa negocieze cu tineri agresivi, care îsi etaleaza
cunostintele ca si cum ar fi un gen de munitie, în fata carora cealalta parte este
asteptata sa se predea.

        Respectati linia ierarhica a celeilalte echipe de negociere. Nu subminati

credibilitatea celui mai vârstnic membru al echipei (care deseori este si persoana
care vorbeste), chiar daca îl suspectati ca nu are pregatirea necesara. Nu uitati ca în
multe parti ale lumii, când se negociaza cu cineva de acelasi nivel sau nivel
superior se obisnuieste sa se spuna public ca cealalta persoana ar dori mai degraba
 sa auda decât sa ofere informatii.

        Folositi titluri si simboluri pentru a indica statutul dumneavoastra în societate. Din
acest motiv, japonezii întotdeauna îsi prezinta cartile de vizita înainte de a începe
conversatia.

        Folositi o tinuta conservatoare. Nu apelati persoanele folosind prenumele.

Abtineti-va de la glume. Evitati negocierile la telefon sau prin posta; este
considerat mult mai politicos si mai eficient sa tratati afacerile prin contact direct.

Culturi orientate spre viitor

        Evitati sa va afisati nerabdarea. Asteptati si acceptati perioadele în care nu se

discuta nimic concret pe parcursul negocierilor. Americanii, fiind în mod special
preocupati de orizonturi scurte de timp, se asteapta ca negocierile sa dureze o
perioada minima de timp. Acest spirit de graba îi dezavantajeaza comparativ cu
partenerii mai putin grabiti din culturi cu orientare pe termen lung, cum ar fi
Brazilia, Singapore si Taiwan. De exemplu, o companie braziliana a invitat un
grup de negociatori americani pentru a discuta reînnoirea unui contract cu o
saptamâna înainte de expirarea acestuia, stiind ca americanii vor face mai multe
concesii întrucât se vor grabi.

        Acordati mai mult timp relatiilor interpersonale pe parcursul negocierii. Oamenii
proveniti din culturi cu orientare pe termen lung deseori au încredere în prietenie si
respect personal, mai degraba decât în sistemul legislativ atunci când este vorba de
adoptarea unui contract. Ei pun accent pe relatia dintre oameni, nu pe întelegerile
scrise. De aceea, gânditi-va la propunerea dumneavoastra în perspectiva unei
relatii pe termen lung cu cealalta parte.

        Reciprocitatea salutului, cadourilor si favorurilor personale este un ritual social

foarte important în culturile cu orientare spre viitor. Preocuparile legate de costuri,
câstig si salvarea aparentelor sunt în general subordonate mentinerii relatiilor
interpersonale.
 Culturi orientate spre evitarea incertitudinii

        Nativii din tarile cu puternica orientare spre evitarea incertitudinii (cum ar fi
Germania, Belgia si Franta) se simt amenintati de situatiile ambigue si
necunoscute. Atunci când cumpara ceva, ei se asteapta ca acel lucru sa fie
prezentat într-un anume mod si sa fie descris în detaliu. De aceea când se
negociaza cu oameni ce provin din astfel de culturi ar fi întelept sa fiti pregatiti,
având toate detaliile la îndemâna.

        Nevoia sentimentala de reguli si reglementari într-o cultura orientata spre evitarea
incertitudinii solicita un spirit considerabil de punctualitate. Nu uitati de întâlniri,
programati-le în avans si nu întârziati. Discutati doar un subiect o data. Evitati
întreruperile si întârzierile

        În aceste culturi exista si o nevoie acuta de formalitati. În Germania, Japonia si

alte tari este potrivit sa va adresati oamenilor folosind titlurile lor formale.
Comentarii critice referitoare la situatii, conditii si oameni nu se fac niciodata în
public. Astfel de remarci vor insulta profund simtul de proprietate si auto-pretuire
al persoanelor respective.

        Oamenii apartinând culturilor orientate spre evitarea incertitudinii au reputatia de

a negocia greu. Ei folosesc din obisnuinta cereri deschise si fac foarte greu
concesii. Tocmeala este obisnuita si este asteptata ca fiind o parte esentiala a
jocului.

5.4. Europa – diferente nord-sud

Comparatie între managementul european “sudic” si “nordic”

Tabel 5.1.

Concretizate în:
Caracteristici
Nr.
Sud Nord
manageriale
crt.
0. 1. 2. 3.
1.      Descentralizarea Restrânsa Larg utilizata
2.      Autoritatea Concentrata la Dispersata în cadrul
 managerul general organizatiei
3.      Delegarea Rar folosita Utilizata curent
4.      Relatiile sefi-subordonati Formalizare Personalizare
Bazat pe experienta.
5.      Leadership Bazat pe dominare inteligenta,
rationamente
6.      Încrederea în subordonati Minima Maxima
7.      Munca în echipa si cooperarea Minima Maxima
Solicitata, în general, Precizata fiecaruia prin
8.      Responsabilitatea
tuturor descrierile de posturi
Predominant oral, Predominant scris,
9.      Controlul folosind diverse concretizat în evaluari
informatii specifice
10.  Situatiile informationale Succinte, unilaterale Complete si complexe
Fundamentata pe Fundamentata pe
11.  Încadrarea cu personal prietenie, rudenie, alte calificare, pregatire si
afilieri experienta
Analitice, orientate spre
12.  Procesele de învatare Accent pe memorizare
rezolvarea problemelor
13.  Emiterea si folosirea de idei noi Descurajata Încurajata
14.  Rezistenta la schimbari Puternica Mai putin puternica
Determinata de situatia
economica, socio-
Determinata de statutul
15.  Apartenenta la grup politica si de
social al persoanelor
personalitatea
individului
16.  Loialitatea Fata de seful direct Fata de organizatie
(O. Nicolescu, 1997, p. 307)

Tabelul, construit pe principiul antitezei, contine, fara îndoiala, unele exagerari pentru
a sublinia diferentele constatate. De asemenea, nu se fac referiri la elementele manageriale
asemanatoare. În ansamblu, însa, caracteristicile celor 16 elemente considerate, reusesc sa
ofere un tablou cuprinzator si realist atât pentru managementul firmelor cât si pentru
activitatea economica si sociala generala.

5.5. Studiu de caz: Borg-Warner Chemicals

(J.M. Hiltrop si Sh. Udale, 1998, p. 117-124)

Scurt istoric:

George McNally, presedinte al firmei Borg-Warner Chemicals, a ridicat telefonul: “Al, salut!
Ma bucur sa te aud...Serios, chiar asa, o fabrica importanta producatoare de mase plastice de
vânzare în Franta. Ei, cu siguranta trebuie sa ne extindem capacitatea de productie”. McNally
începuse sa noteze pe masura ce-l asculta pe Al Watson, presedintele sediului din Amsterdam
al firmei Borg-Warner Chemicals din Europa. Vocea lui Watson era plina de entuziasm
“Deplaseaza-te pâna acolo cât poti de repede si spune-mi cum se prezinta situatia” spuse
McNally.

Corporatia Borg-Warner

În 1985, divizia chimica a corporatiei Borg-Warner ce avea o cifra de afaceri de trei miliarde
dolari a adus cel mai mare câstig companiei, iar sectia sa de mase plastice “Cycolac” a fost
liderul mondial acaparând peste o treime din piata. Materialul Cycolac, care detinea 80% din
afacerea diviziei chimice era folosit pentru carcase de calculatoare, telefoane si piese pentru
automobile, iar beneficiarii sai erau firme ca Ford, Apple, IBM, Philips si Electrolux. Borg-
Warner i-a atribuit produsului Cycolac pozitia de lider mondial nu numai la nivelul serviciilor
oferite clientilor ci si în ceea ce priveste proiectarea, conceperea si realizarea pe parcursul
fazei de dezvoltare a produsului. Desi pentru furnizorii de mase plastice era un lucru obisnuit
sa fie implicati în faza de proiectare a noului produs, Borg-Warner Chemicals simtea ca detine
un avantaj comparativ cu concurentii sai în acest domeniu. Pentru atingerea unui asemenea
nivel de servicii, firma s-a folosit de tehnicile “managementului prin obiective” în stabilirea
prioritatilor si evaluarea performantelor angajatilor.

Borg-Warner Chemicals Europa (BWCE)

Al. Watson conducea sediul european al firmei Borg-Warner din Amsterdam, unde erau
amplasate atât laboratorul de cercetare-dezvoltare, cât si o fabrica de mase plastice.
Majoritatea managerilor din subordinea lui Watson erau tineri, iar Watson, un american în
vârsta de saizeci de ani cu o experienta de o viata în mase plastice si chimie, era un fel de tata
si mentor pentru acesti tineri. Experienta si istetimea lui Watson au facut din el cel mai
respectat manager executiv în corporatia Borg-Warner.

Directorul de vânzari, Herman de Groot, era responsabil de cele patru sedii regionale din
Europa si managerul celor doua fabrici de mase plastice europene, în Olanda si Scotia,
raportând direct lui Hans Munting, director operational. Desi capabile sa produca 85.000 tone
de mase plastice pe an, pâna în 1984 ambele fabrici si-au micsorat capacitatea de productie,
situatie care a cauzat îngrijorari managementului de la Borg-Warner.
Piata europeana de mase plastice

Concurenta de pe piata europeana de mase plastice era intensa. Opt mari companii luptau
pentru împartirea pietei, iar Borg-Warner si Bayer se confruntau pentru a deveni numarul unu
pe piata. Producatorul francez de vârf era o firma cu capital majoritar de stat, CdF Chimie.
Razboiul preturilor era obisnuit, întrucât firmele luptau pentru îmbunatatirea pozitiei lor pe
piata , multe dintre ele adoptând tactici de reducere a preturilor, asa cum se facea si în Franta,
unde nu se desfasurau operatii de productie.

Cererea pentru o noua generatie de mase plastice de calitate superioara, cu nuante lucioase a
fortat producatorii sa adopte o tehnologie superioara si sa produca mase plastice care puteau fi
folosite la aparatele electrice mai scumpe, cum ar fi mixere, uscatoare de par, etc. Cresterea
cotei de piata depindea de capacitatea producatorului de a obtine aceste mase plastice
sofisticate, care solicitau atât tehnologia de grefare a cauciucului, cât si tehnologia de obtinere
a stiren-acrilonitrilului. Borg-Warner Chemicals Europa folosea prima tehnica, dar nu si pe
cea de-a doua. Dezvoltarea acestor tehnologii ar dura cinci sau sase ani, asa încât ei nu ar avea
alta alternativa decât sa cumpere câteva materii prime absolut necesare de la concurentii lor,
sau sa piarda cursa pentru pozitia pe piata.

Situatia concurentiala europeana a determinat compania Borg-Warner Corporation sa ezite

înainte de a face noi investitii în Europa, pâna când au avut loc câteva rationalizari. Pe piata
americana de mase plastice, Borg-Warner detinea aproximativ 55% din cota de piata si avea
numai doi concurenti importanti.

Amplasarea

La aproximativ 60 km nord-vest de Paris, în regiunea Oise din Picardia, lânga Beauvais, se

afla un mic orasel numit Villers St. Sépulcre. Micul râu Thérain, care strabate zona, a fost
folosit de secole pentru obtinerea energiei în regiune. Diferite activitati industriale s-au
desfasurat în acea zona de-a lungul anilor, iar în mai 1960 au fost deschise ateliere de
producere a copolimerilor de butadiena, folosind un proces dezvoltat de U. S. Rubber
(Uniroyal). Acest tip de material plastic era vândut sub numele de “Kralastic”, fiind unul
dintre primii concurenti ai lui Cycolac.

Pe parcursul urmatorilor 20 de ani, aceasta zona s-a mutat de la un proprietar la altul,

majoritatea fiind mari firme franceze nationalizate. Ultimul proprietar a fost PCUK, o
companie rezultata în urma fuzionarii a doua concerne industriale franceze foarte vechi,
Pechiney si Ugine Kuhlmann, care activau în metalurgie si respectiv chimie. Când
presedintele Mitterrand a venit la putere în 1981, industria chimica a fost puternic
reorganizata. PCUK a fost nationalizata în 1982, iar parti din ea au fot preluate de CdF
Chimie (divizia chimica a companiei de carbune de stat, Charbonnage de France – CdF), care
a avut vânzari de 25,7 miliarde franci în 1984 (aproximativ 3 miliarde de dolari). Fabrica
Villers St. Sépulcre a cazut în mâinile diviziei de mase plastice ale firmei CdF Chimie si a
devenit o companie aproape independenta. În 1984 CdF detinea o cota de aproximativ 30%
din piata franceza de mase plastice si era puternica mai ales în sectorul pieselor pentru
automobile, vânzând firmelor Renault si Peugeot, fiecare dintre acesti clienti fiind folositor în
dezvoltarea liniei de produs “Unikral”. Aceste doua mari firme producatoare de automobile,
care împreuna au consumat aproximativ o treime din produsele de masa plastica speciala
produsa în Franta, au cumparat majoritatea necesarului de produse de la CdF Chimie. CdF
Chimie din Villers St. Sépulcre era singurul producator de mase plastice speciale din Franta.

Echipa americana de achizitori

“Trandafirii înfloresc în Picardia” spuse Jim Parker, privind la un indicator prin geamul
Citroen-ului. Sam Gore, un tânar american a privit în jur enigmatic. “Cântecul preferat al
baietilor din timpul razboiului” a explicat Parker. “Într-adevar” spuse un al treilea barbat, care
era olandez. “Aceasta este Picardia. Zona a fost plina de trupe în 1944”, “O privighetoare
cânta în Berkeley Square” a afirmat Gore râzând. “Nu era nici o privighetoare” spuse colegul
sau “Era un canar. Cea mai grasa pasare pe care am vazut-o vreodata. Era distractiv sa o vezi
cântând în colivia ei chiar în mijlocul unei uzine chimice”. Hans Munting, director operational
pentru Borg-Warner Chemicals Europa, conducea masina spre Paris, împreuna cu doi
membrii ai echipei de achizitie din Statele Unite, dupa vizitarea fabricii de mase plastice
speciale CdF Chimie din Villers St. Sépulcre. Atmosfera din masina era relaxata, iar cei trei
barbati povesteau despre vizita din ziua respectiva. Sam Gore se întoarse înspre olandez
zâmbind. “Pasarea aceea ciudata ce statea în colivia ei; trebuie sa fie greu pentru tine sa vezi
un astfel de lucru, Hans, cu toate instrumentele tale sofisticate de securitate! Noi folosim o
întreaga procedura de dubla verificare pentru prevenirea contaminarii, cu sistemele noastre
electronice de încheiere, în timp ce ei coborau un canar în reactor si daca acesta supravietuia,
atunci coborau si ei. stiu ca este o veche traditie a minerilor, dar este uimitor cum difera aceste
lucruri de la tara la tara !”

Jim Parker a început sa scrie în graba numere pe o bucata de hârtie. “Interesanta zi. Pâna
acum am vazut numai lucruri bune. Un enorm potential pentru producerea de mase plastice
speciale”. A împins hârtia catre olandez. “Combinând cele trei operatii ale noastre obtinem
150-170.000 tone pe an. Asta înseamna 30% din capacitatea europeana. Cu cei 450 de
angajati ai lor avem în total 1.200 de oameni. Destul de bine, Hans, nu-i asa ?” Munting care
nota si facea tot felul de schite pe hârtie înca de când urcase în masina, dadu afirmativ din cap
si le arata celor doi americani notitele sale.

“Iata cum ar putea functiona totul: depozitarea monomerilor, polimerizarea, coagularea,

uscarea si prepararea – cladiri separate”. Munting pusese accentul pe faza de productie a
maselor plastice. “Apoi, avem reziduurile, zonele de întretinere si utilitati, iar aici rasina”.
Aratând spre plan cu degetul spuse “Bine, sunt înca multe lucruri de rezolvat. Întretinerea are
nevoie de o cladire mai mare. Se pare ca au peste tot furnizori externi. Evident, unele din
aceste cladiri vechi vor trebui înlocuite. Locul este deteriorat, dar exista atât de mult spatiu. si
asta conteaza pentru noi... spatiu imens cu posibilitatea de a cladi o multime de încaperi”.

Jim Parker desena un simbol al dolarului pe hârtia sa. “Cu siguranta spatiul este deteriorat ...
Avem nevoie de o investitie serioasa pentru a aduce spatiul la linia de plutire. Ce crezi, Hans ?
Eu cred ca ar fi niste bani bine cheltuiti”. “Sunt impresionat” spuse olandezul. “Locul este
neîngrijit, dar sectorul lor de cercetare-dezvoltare m-a surprins. Ei instaleaza acum tehnologia
de obtinere a stiren-acrilonitrilului, ceea ce este categoric un punct în favoarea lor. Au o
echipa tehnica impresionanta. Culorile lor sunt foarte bune, de asemenea, chiar pe aceste
utilaje vechi oamenii lor fiind lipsiti practic de un control de calitate”. A ezitat un moment,
apoi a mers mai departe “Anumite lucruri sunt cu siguranta diferite, dar ...” Tânarul american
râse din nou. “Te referi la canarul acela ciudat ? Acea pasare reprezinta un fel de simbol,
Hans. Ea spune ceva despre atitudinea noastra si a lor. Foarte interesant.”

“Pot sa-ti spun chiar acum” spuse Munting, care fusese implicat în ridicarea standardelor de
siguranta ale firmei Borg-Warner Chemicals Europa la un nivel exceptional “daca
achizitionam fabrica, primul care iese rapid la pensie va fi canarul. Nu ne putem asuma riscuri
cu masele plastice speciale. Daca explodeaza un reactor, suntem terminati.”

“si-au facut totusi temele” continua Munting, care cunostea foarte bine industria europeana de
mase plastice. “Îsi cunosc foarte bine concurentii si de asemenea, stiu ce avem noi si ei nu au.
Eu sunt optimist, în ciuda starii locului. Sigur, zona este deprimanta, iar fabrica pierde bani.
Guvernul si-a pierdut interesul legat de ea. Conditiile lor de munca sunt destul de primitive
comparativ cu standardele noastre. Proprietarii anteriori nu au prea facut mare lucru pentru ei.
Dar unii din oamenii ce lucreaza în aceasta fabrica sunt aici de o viata. Era un tip la sectorul
de întretinere care avea o vechime de peste 40 de ani munca”.

Francezii

Mai târziu, în aceeasi dupa-amiaza, dupa ce vizitatorii au parasit fabrica, André Farrer,
manager la Villers St. Sépulcre, Jean-Pierre Tortai, seful laboratorului de cercetare si Alain
Hermet, directorul de productie, s-au întâlnit cu Jacques Roudeix, director comercial la Villers
St. Sépulcre si Entienne Saix de la departamentul de planificare pe termen lung al firmei CdF
Chimie din Paris. Saix a fost responsabil pentru munca de cercetare a potentialilor parteneri
de fuziune de la CdF.

“Ils sont intéressés ... Sunt interesati” spuse Saix. “si cred ca ar trebui sa fim interesati si noi”.
El s-a întors catre barbatii de la celalalt capat al mesei. Jean-Pierre Tortai, un barbat masiv cu
barba, se juca cu un borcan mic de sticla în timp ce vorbea. “Nu se pune problema ca noi nu
suntem interesati, Etienne. Se pune mai mult problema diferentelor dintre ei si noi. Vor
întelege ei ce am facut noi în departamentul de cercetare-dezvoltare ?” Tortai desurubase
capacul borcanului permitând câtorva ghemotoace de hârtie colorata sa cada în mâna lui. Ele
degajau acelasi miros neplacut de chimicale, ce putea fi simtit pe toata întinderea fabricii.
Acesta era mirosul de mase plastice produse la Villers St. Sépulcre, care împachetat în saci de
25 kg, va fi transportat spre convertoare pentru turnare în forme, sau extrudare pentru a se
obtine produsele finite. Tortai era un cercetator stralucit, sensibil si mândru în mod justificat
de realizarile sale. CdF nu l-a rasplatit asa cum merita pentru munca lui.

“stiu ca americanii sunt diferiti” a replicat Saix “dar , haideti sa facem tot ce putem pentru a
supravietui – mentinerea echipei de cercetare, a clientilor nostri, a întregii dotari.” Saix a facut
o pauza si apoi a continuat “Priviti situatia în felul urmator. Sunt prea multi producatori de
mase plastice în Europa si nu exista un viitor luminos pentru o mica firma de producere a
maselor plastice. Este nevoie de multi bani pentru investitii în cercetarea-dezvoltarea noilor
generatii de produse. Pentru a reusi pe piata diversificata a Europei, trebuie sa detii un
departament de marketing si unul de vânzari foarte bine dezvoltate, si o multime de bani
pentru investitii. Asa cum stiti, CdF a cautat un partener cât mai potrivit. Am sperat ca vom
gasi unul care sa prefere o fuziune, mai degraba decât o preluare”.

“Trebuie sa încercam sa facem trei lucruri pentru CdF: recladirea rentabilitatii afacerii,
pastrarea obiectivului nostru de dezvoltare a maselor plastice si protejarea angajatilor din
fabrica” a spus Saix , privind la fetele barbatilor de la capatul mesei. “Borg-Warner
Chemicals este cel mai mare producator de mase plastice din lume. Eu cred ca ei ne pot ajuta
în acest sens. Întrebarea este daca vom intra în proprietatea unei firme americane în totalitate,
sau doar o parte din noi. Credeti-ma, prefer aceasta solutie celorlalte doua care ne sunt oferite.
Borg-Warner este un renumit conglomerat american. Bineînteles ca ei doresc profituri. Ei fac
bani si îsi pot permite sa investeasca în noi, în fabrica, în oamenii nostri si în cercetarea
noastra. stiu ca ei sunt americani, dar daca vrem sa tinem fabrica deschisa, este aproape
singura solutie pe care o avem.”

Farrer, care îl ascultase pe Saix, se ridica în picioare si se îndrepta spre fereastra. “Pe mine nu
americanii ma deranjeaza” spuse el. “Ei probabil ca ne vor lasa în pace atât timp cât vor
obtine ce doresc. De fapt oamenii sunt la mijloc. Dorim oare ca olandezul sa se amestece în
sistemele noastre, sa le spuna oamenilor nostri ce sa faca, probabil peste capetele noastre ?”
Saix a sesizat ca Farrer era îngrijorat ca îsi va pierde puterea. Se parea ca Farrer, ca director al
fabricii îsi construise un mic imperiu.

“si un alt lucru” spuse Farrer mai departe “companiile americane vin si se duc ca vântul.
Astazi aici, mâine în alta parte. Ce fel de siguranta ne ofera ei ?” Înainte ca Saix sa-i raspunda
lui Farrer, Alain Hermet intra în discutie. Douazeci de ani în aceasta fabrica, sub cei trei
proprietari diferiti, îi oferisera lui Hermet ceva experienta în fuziuni. Când CdF a preluat
PCUK, managementul de la Villers St. Sépulcre a rasuflat usurat. La momentul respectiv
schimbarea fusese buna la toate nivelurile. Dar lucrurile s-au schimbat din nou si Hermet era
pregatit sa creada ca sosirea firmei Borg-Warner nu va fi neaparat o schimbare negativa
pentru CdF din Villers St. Sépulcre.

“C’est sûr qu’ils sont différents” a spus Hermet “dar asa cum a spus Etienne, noi avem nevoie
de ei, iar ei doresc sa investeasca în noi. Uneori a fi diferit este bine. Poate ne putem completa
unii pe altii. Dorim oare sa vedem fabrica închisa ? Nu conteaza cât de stralucita este
cercetarea noastra daca nu vindem produsele obtinând profit. Cât timp am pierdut bani aici,
cât timp ? Noi suntem singurii producatori francezi de mase plastice speciale. si suntem
aproape de piata. Ei nu au o suta de alternative posibile pentru a alege si cu siguranta nici una
cu 35% din cea mai mare piata europeana”. “si capacitatea noastra de cercetare-dezvoltare” a
spus Tortai. “Cercetarea-dezvoltarea, produsele noastre si clientii nostri” a spus Roudeix, un
veteran francez în mase plastice, care a petrecut 13 ani la PCUK în productie si certare,
înainte de a veni CdF. “si reteaua noastra de vânzare, de asemenea. Sunt de acord cu Etienne.
Avem ce sa le oferim oamenilor acestia. Le-a placut cercetarea noastra si au fost impresionati
si de culori”. Tortai ridica privirea si îsi puse palaria pe masa. Farrer continua sa fixeze
geamul cu privirea.

Conducând spre Paris, Saix se gândea la evenimentele din cursul zilei. Vizitatorii de la Borg-
Warner au parut impresionati de ce au vazut la Villers St. Sépulcre. Se pare ca si ei au ajuns la
constatari similare cu ale sale în cautarea lor pentru un partener potrivit. În schimb, întâlnirea
ce a urmat cu echipa franceza nu a fost deloc usoara. Tehnicienii ar putea fi inflexibili, dorind
pâna la urma sa combata schimbarea. Daca totul va fi convenit, atunci vor fi cu siguranta ceva
schimbari. Din punctul de vedere al lui Saix, o fuziune sau o preluare ar fi un exemplu de
strategie încununata de succes. Dar oamenii de la fata locului, cu punctele lor de vedere
diferite, nu vor fi usor de convins. Farrer va trebui sa suporte o ajustare a postului. Tortai, de
asemenea. Tortai a fost persoana-cheie, care, ca multi alti experti talentati, a fost interesat
numai de problemele tehnice. Hermet parea sa aiba o impresie pozitiva despre toata afacerea.
Ca planificator strategic, sinergiile îi erau clare lui Saix. Cu siguranta ca echipa din Villers St.
Sépulcre îsi va reveni. Ei erau constienti de vulnerabilitatea afacerii lor si de faptul ca fara
capital fabrica nu va putea supravietui.

Saix se gândea la întâlnirea pe care a organizat-o cu presedintele CdF si cu câtiva dintre

directorii lor de la Paris, pentru a discuta despre interesul manifestat de firma Borg-Warner
fata de sectia CdF. Dupa ce a subliniat care ar fi aspectele de baza ale acestei afaceri, unul
dintre directori a spus “De ce trebuie sa fie o companie americana cu sediul în Olanda ?
Trebuie sa fie un francez.”

Decizia

Dupa întâlnirea cu Hans Munting si cu cei doi americani, Al Watson a mers la Paris si a
vizitat Villers St. Sépulcre împreuna cu Hans si Wim Broekhuysen, manager de resurse
umane la Borg-Warner Chemicals Europe. “Ei bine, Wim, daca vom perfecta aceasta afacere,
tu vei fi responsabil cu rezolvarea unei multimi de lucruri pentru acesti oameni” spuse Watson
în timp ce vizitau locul. “Va fi o provocare, dar te voi sprijini”. Broekhuysen, a carui franceza
era deja fluenta, discuta cu muncitorii pe parcursul vizitei. El a dorit sa porneasca cu dreptul
în aceasta afacere cu francezii, stiind ca vor fi o multime de probleme de rezolvat.
Absenteismul în fabrica era destul de ridicat. Muncitorii nu mai aveau încredere în
management, iar dialogul între ei era foarte scazut. Dar, cea mai mare îngrijorare a sa era
ideea de a face fata sindicatelor. Existau 5 sau 6 sindicate în cadrul fabricii, inclusiv
puternicul sindicat comunist Confédération Générale de Travail.

“Fara casti, fara ochelari de protectie, sau fara stingatoare de incendiu la locul de munca” a
spus Hans Munting în timp ce privea alaturi de Watson schimbul ce pleca. “vei avea mult de
lucru cu impunerea standardelor noastre aici, Hans, daca vom veni” spuse presedintele. “stiu”
spuse Munting. “Au avut 12 accidente de munca anul trecut”. Privind la vestiarele darapanate
ale muncitorilor, Watson se întoarse spre Broekhuysen. “Daca vom prelua locul asta, Wim, ce
ai face prima data, ai reconstitui sediul birourilor sau vestiarele ?” Broekhuysen, un manager
constiincios si disciplinat, scria de zor în carnetelul sau. Lista de lucruri ce trebuiau rezolvate
avea deja o lungime de câteva pagini.

Întorcându-se în Olanda, Al Watson l-a sunat pe George McNally, presedintele firmei Borg-
Warner Chemicals, din Parkerburg, West Virginia. “Ne gândim la ceva, George” spuse
Watson sefului sau. “Fabrica de mase plastice speciale a firmei CdF, lânga Beauvais ... 65
hectare în tinutul Picardia, la o ora de aeroportul Charles de Gaulle, cu bune legaturi
feroviare. Sunt multe lucruri de facut.. noi cladiri, noi echipamente, curatenie generala.
Nivelul de calitate si siguranta este mult sub cel de la Borg-Warner. Dar, din punct de vedere
tehnic sunt buni. Hans este de acord cu mine. Bineînteles, francezii sunt diferiti. Limba va
trebui învatata. Dar, daca nu profitam de ocazie, altcineva va profita cu siguranta”. Pe masura
ce vorbea, Watson l-a auzit pe McNally rasfoindu-si agenda. “Mi-ar placea sa vin sa o vad”
spuse presedintele. “Se pare ca se potriveste cu planurile noastre. Am putea deveni cel mai
mare producator european de mase plastice, cu o treime din piata”.

Afacerea
Au urmat luni de negocieri complexe, iar avocatii din Statele Unite si din câteva tari europene
au realizat conditiile de contract. Doisprezece tari erau implicate în afacere, multe având
legislatii diferite. A durat ceva timp pâna s-a ajuns la o întelegere, dar în final s-a decis ca
Borg-Warner si CdF Chimie sa detina fiecare câte o parte din noua firma Borg-Warner
Chemicals Europe B.V., ce va fi condusa de la Amsterdam. Actionarul majoritar va fi Borg-
Warner cu 70 %, iar CdF va detine 30%. Aceasta noua companie va coordona activitatea
franceza de la Villers St. Sépulcre (cunoscuta sub titulatura de Beaumar), activitatea olandeza
(cunoscuta si sub numele de Holmar) si activitatea scotiana (cunoscuta sub titulatura de
Grangemar). Pe 16 ianuarie 1986, reprezentantul firmei Borg-Warner Chemicals împreuna cu
echipa CdF si un grup de avocati s-au întrunit pentru a semna contractul. Totul a durat noua
ore pâna au trecut în revista si au semnat cele 46 de documente separate care consfinteau
mariajul celor doua parti.

Contractul de asociere stipula ca managementul noii companii va fi format din reprezentanti

ai celor doua firme, în proportie egala cu activele aduse de fiecare în noua afacere. Borg-
Warner va numi presedintele, iar CdF va numi un vicepresedinte executiv. Al Watson a fost
numit presedinte, iar Etienne Saix, care s-a alaturat viitoarei companii cu câteva luni înainte
ca afacerea sa fie finalizata, a fost numit de CdF Chimie în echipa de management a firmei
Borg-Warner Chemicals Europe B.V. Ca vicepresedinte executiv, raporta direct lui Al
Watson, Saix era responsabil de planificarea pe termen lung.

5.6. Concluzii

Comunicare în scris sau oral, ca si cea intentionata sau involuntara realizata prin limbajul
trupului (mimica, gestica, proximica, vestimentatie etc.) contin un mesaj (o informatie) si
creeaza o relatie între parteneri.

Barierele în calea unei comunicari corecte si eficiente pot fi, deci, legate de: limbajul sau
semantica celor doi sau mai multi parteneri, de canalele de comunicare utilizate (influentate
hotarâtor de nivelul tehnic) precum si de contextul în care se desfasoara procesul (fizic,
cultural, social, psihologic si temporal).

Pentru domeniul afacerilor au fost create regulile care sa ghideze modul de desfasurare a
comunicarii în scris, a celei orale, precum si reguli de comportament în diverse ocazii (vezi,
de pilda, L. Baldrige, 1985 sau st. Prutianu, 2000 sau N. Stanton, 1995).

Daca este vorba, însa, de parteneri de afaceri din tari sau regimuri diferite, barierele apar
tocmai datorita diferentelor între regulile de comportament, reguli cuprinse în documentele
oficiale, legislatie sau traditie si obiceiuri.

Dar procesul comunicarii orale este în general determinat de limbajul verbal (7%), limbajul
paraverbal (sunetul vocii, ritmul si accentele în vorbire: 38%) si limbajul trupului (55%).

Diferentele de la o cultura la alta pot influenta comunicare verbala prin sensuri diferite ale
acelorasi cuvinte, într-o limba vorbita diferit în mai multe tari sau zone geografice (ex.
diferente între engleza britanica si cea americana).

Procesul comunicarii este totusi relativ putin influentat de limbajul verbal (7%). Ceea ce
împiedica o buna comunicare în cuvinte poate fi neutralizat de aspecte care tin de conduita,
gestica, proxemica, vestimentatie etc. Dar tocmai în acest domeniu diferentele culturale pot fi
radicale: un costum alb, foarte elegant pentru o vreme calduroasa în România poate fi
nepotrivit pentru o întâlnire cu un asiatic, care considera albul ca fiind culoarea de doliu sau
un gest curtenitor pentru românce – sarutatul mâinii – poate fi considerat ofensator pentru o
femeie de afaceri americana etc.

Fiind vorba de o influenta în proportie de 55%, nu ne putem permite sa gresim în acest

domeniu.

Impactul intercultural are efecte pe plan social, politic, economic, tehnic si tehnologic chiar,
dar în problemele de afaceri, ceea ce ne ajuta la gasirea solutiilor ramâne negocierea
(contractelor individuale sau colective de munca, contractelor cu furnizori si clienti,
întelegerilor cu banci si alte genuri de creditori, întelegerilor cu organizatii profesionale, etc.)

Tocmai de aceea, consideram ca negocierea interculturala reprezinta principala concretizare a

procesului de comunicare între persoane din diverse zone, de diverse nationalitati, din regiuni
diferite, etc. Cel care întelege diferentele culturale o poate dovedi aplicând urmatoarele reguli.

Reguli de baza pentru negocierile interculturale (J.M. Hiltrop si Sh. Udale, 1998, p. 116)
 1.      Planificarea este esentiala. Înainte de a începe negocierile, informati-va foarte bine
despre cultura oamenilor cu care veti negocia, despre obiceiurile, normele, valorile si
practicile lor.

2.      Feriti-va de a face presupuneri culturale. Stereotipurile pot fi înselatoare, în sensul ca

doi oameni, chiar apartinând aceleiasi culturi, nu sunt identici.

3.      Fiti flexibil. Adaptati-va stilul de negociere, strategiile si tacticile la oameni, subiecte si
împrejurari specifice.

4.      Limba este o legatura importanta între culturi si între negociatori, dar poate fi în
aceeasi masura si o bariera. Uneori cuvinte similare pot avea întelesuri diferite în limbi
diferite. De aceea , verificati deseori pe parcursul negocierii masura în care s-a înteles
ceea ce a-ti spus, prin prezentarea ideilor principale si punerea de întrebari deschise.

5.      Comunicarea non-verbala este un factor foarte important în negocierile interculturale.

Fiti atent la limbajul corpului si la sensul gesturilor, tonului, vocii, tacerilor si expresiei
faciale a celeilalte parti.

6.      Stilurile de negociere difera semnificativ de la o cultura la alta. Contextul cultural

determina în sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conducatorul
echipei, cum si când trebuie sa aiba loc negocierea. Întelegerea acestor diferente este
foarte importanta daca doriti sa evitati greselile iremediabile.
În cadrul firmelor cu participare multinationala sau pentru cooperarea între oameni
de afaceri din diferite regiuni ale Terrei, tehnicile de comunicare prezentate în capitolul 3 pot
contribui la solutionarea unor probleme manageriale foarte diverse. Aceste metode, forme de
instruire sau exercitii de comportament eficient în comunicare pot constitui un element comun
un sistem care permite înlaturarea diferentelor si crearea de moduri de actiune identice în
conditii asemanatoare pentru parteneri sau membrii ai aceleiasi organizatii, indiferent de
provenienta, educatia si traditia în care au fost crescuti.

Din cazul prezentat în subcapitolul 5.5. reiese ca diferentele culturale sunt o realitate. Dar la
fel de adevarat este ca între tari ca Franta si SUA nu exista deosebiri foarte mari în domeniul
afacerilor.
Exista conceptii diferite privitor la relatia manager-angajat, privitor la promovarea, cariera
managerilor si modul în care îsi pastreaza puterea, privitor la protectia muncii si a angajatilor.

Limba vorbita este foarte diferita (franceza si engleza), dar spre deosebire de orgoliul francez,
americanii trec usor peste o astfel de problema în avantajul eficientei activitatii firmei.

Pe francezi îi caracterizeaza inventivitatea si marea capacitate de inovare, dar eficienta cu care

valorifica acestea nu se ridica la nivelul americanilor, care sunt disputi sa plateasca pentru
ideile noi si pentru tehnologie performanta.

Pe americani îi caracterizeaza un spirit democratic mai accentuat, mai ales daca este vorba de
afaceri profitabile, în schimb nationalismul francezilor (în fata perspectivei de a fi subordonati
unei firme olandeze si de a fi „cumparati” de americani) se face simtit mai puternic.

Ceea ce rezulta din cazul prezentat este ca, daca interesele economice sunt foarte
serioase si constientizarea acestora este foarte limpede, barierele de comunicare interculturala
nu constituie o problema.

Ta b e l 5 . 2 . D e o s e b i r i i n t e r c u l t u r a l e

Americani Francezi
Aspectul
Relatia manager –
Grija pentru problemele sociale Neglijenta
executanti
Pastrarea puterii de Inovare, cercetare stiintifica,
Munca sustinuta, rezultate,
catre performanta calitativa,
calitate, eficienta, extinderea
managementul neglijarea aspectelor eficientei
pietei, investitii
întreprinderii si rentabilitatii
Organizarea Ordine, curatenie, constructii si Constructii darapanate, spatii
activitatii anexe îngrijite neîngrijite, murdarie
Echipament de protectie – casti, Gradul de toxicitate stabilit cu
Atitudine fata de salopete, extinctoare, detectoare un canar (limita
protectia muncii de substante toxice (concentratie necorespunzatoare de noxe e
admisa sau depasita) indicata de moartea canarului)
Limba vorbita Diferente esentiale
Atitudine fata de Nu vor sa fie condusi de
Îsi propun sa învete limba
specificul national olandezi si „cumparati” de
franceza
al partenerului americani