Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Metodologii Manageriale PDF
Metodologii Manageriale PDF
SUPORT CURS
AN III MANAGEMENT
2011 - 2012
SISTEMUL METODOLOGICO - MANAGERIAL AL ORGANIZAŢIEI
Managementul prin obiective (MBO) este cel mai complex şi mai răspândit
sistem de management.
Apariţia şi dezvoltarea, iar ulterior aplicarea şi confirmarea prin practică a
valenţelor ce revin MBO sunt legate de numele lui Peter Drucker şi de lucrarea sa The
Practice of Management. Desigur, până a se contura „forma finisată” a MBO aplicată
astăzi în lume, mulţi specialişti au contribuit la aceasta. Dar ideea iniţială şi esenţa
sistemului MBO vor fi atribuite lui Drucker, care, în 1954 afirma faptul că „afacerile
firmei au nevoie de un principiu de management care să integreze efortul şi interesul
individual cu cele comune, iar singurul principiu care poate să facă asta este MBO”
MBO ar putea fi privit ca o filozofie a managementului , ca un singur
principiu situat la baza afacerilor. În prezent, MBO constituie o treaptă obligatorie
pentru orice afacere şi care trebuie parcursă în prealabil implementării altor concepte
moderne de management.
La baza managementului prin obiective (MBO) sta presupunerea ca este
posibil ca toţi membrii organizaţiei sa aibă
• o înţelegere clara a obiectivelor proprii si ale organizaţiei, precum si
• conştiinţa propriului rol si a propriilor responsabilităţi în atingerea acestor obiective.
Definiţie. MBO este un instrument managerial axat pe determinarea riguroasă
şi derivarea obiectivelor până la nivelul posturilor şi executanţilor implicaţi nemijlocit
în stabilirea lor şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a
acestor obiective.
Elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui instrument
managerial este trinomul OBIECTIVE – REZULTATE –
RECOMPENSE/SANCŢIUNI.
Componentele MBO funcţional sunt următoarele:
1. Sistemul de obiective – acesta cuprinde obiective fundamentale (Exemple:
cifra de afaceri, profitul, producţia fizică, cota de piaţă, număr de clienţi noi,
dividend/acţiune etc.), obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II,
obiective specifice şi obiective individuale. Obiectivele trebuie definite cât mai clar,
concret şi, de preferinţă, într-o manieră cuantificată. În măsura în care această ultimă
cerinţă este îndeplinită, sunt create premise favorabile pentru o motivare realistă şi
diferenţiată, bazată pe gradul de realizare a obiectivelor. De asemenea, este necesară o
integrare, o armonizare a obiectivelor pe verticala şi pe orizontala sistemului de
management. Integrarea pe verticală se referă la corelarea obiectivelor fundamentale
cu cele derivate de gradul I, a acestora cu cele de gradul II, ş.a.m.d. Integrarea pe
orizontală se referă la cuprinderea unor obiective de acelaşi tip, în vederea
îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior şi, implicit, asigurării unei
funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzătoare componentelor structurale amplasate pe
acelaşi nivel ierarhic.
Un obiectiv bine formulat, valid se consideră acela care este formulat integral
potrivit tehnicii S.M.A.R.T. , respectiv:
Specific – este clar, precizând ce trebuie făcut în avantajul cui trebuie atins;
Măsurabil – poate fi măsurat;
Accesibil (Abordabil, de Atins) – este un obiectiv care poate fi atins şi duce la
realizarea scopului;
Realist – poate fi atins cu resursele/mijloacele avute la dispoziţie;
Temporal determinat – se raportează la un anumit termen, la o perioadă de
realizare.
Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie să spună CE se va face, în
avantajul CUI, în CÂT TIMP şi CUM SE VA MĂSURA
2. Programele de acţiune – evidenţiază principalele decizii şi acţiuni ce
urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor. De asemenea, ele
cuprind şi resursele materiale, financiare şi informaţionale necesare. Programele de
acţiune se elaborează la nivel de firmă şi la nivel de centru de gestiune sau
subdiviziune organizatorică.
Aceste documente răspund la întrebările: cine va face ce ? când? Cu ce
proceduri ? Cu ce mijloace ? Pe baza căror documente ? Pentru a obţine ce rezultat
concret ?
3. Calendarele de termene – precizează termenele intermediare şi finale de
realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să ţină cont de tipurile de
obiective la care se referă şi la relaţiile de determinare dintre acestea.
4. Instrucţiunile – reprezintă indicaţii metodologice cu privire la modul de
realizare a obiectivelor. Ele trebuie să fie clar exprimate, să nu creeze confuzii, să aibă
un grad de detaliere corespunzător problemelor pentru a căror rezolvare se emit.
5. Bugetele – se elaborează la nivel de firmă (buget general) şi pe centre de
gestiune. Maniera de întocmire este „de sus în jos”, începând cu bugetul general şi
terminând cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activităţilor funcţionale.
6. Metodele şi tehnicile manageriale utilizabile în contextul MBO, respectiv:
diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord etc.
Managementul prin bugete (MBB) este unul dintre cel mai utilizate sisteme de
management din ultimele decenii în firmele competitive.
Definiţie. Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură
previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale
componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor.
Bugetul, ca instrument de lucru în managementul aplicat, are o largă utilizare
oricare ar fi sistemul de conducere curentă a afacerilor la care recurge societatea
comercială.
Bugetul – ca important instrument managerial – cuprinde exprimarea
financiară a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de
gestiune şi, în final permite evaluarea eficienţei economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Pentru a putea utiliza managementul prin bugete sunt utile, în esenţă,
îndeplinirea următoarelor cerinţe:
- obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune să fie predominant
financiare;
- proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a
atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare eşalon organizatoric
al firmei, o planificare riguroasă a obiectivelor, modalităţilor de realizare,
resurselor şi termenelor;
- divizarea firmei în centre de gestiune delimitate procesual sau structural şi
lansarea la nivelul fiecăruia de bugete în care să fie prevăzute obiective, cheltuieli,
venituri şi rezultate;
- crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale de participare activă şi efectivă
a managerilor şi executanţilor la dimensionarea bugetelor;
- proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi
analiza operativă a abaterilor de la nivelul previzionat;
- proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune care să
evidenţieze cât mai fidel contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor;
- adaptarea contabilităţii la cerinţele impuse de determinarea costurilor efective prin
luarea în considerare a abaterilor de la costurile normate.
Etape de utilizare. Experienţa firmelor competitive care utilizează acest sistem
demonstrează că următoarele etape trebuie respectate cu stricteţe în aplicarea
managementului prin bugete:
I. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune – potrivit criteriului
procesual sau structural-organizatoric;
II. Elaborarea şi fundamentarea bugetelor – în care sunt dimensionate valoric,
pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele.
III. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
IV. Execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor
V. Decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul
costului efectiv al producţiei şi produselor
VI. Evaluarea activităţilor centrelor de gestiune – în scopul depistării cauzale a
principalelor puncte forte şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale
corespunzătoare.
Avantajele utilizării managementului prin bugete sunt:
- asigurarea unei disciplinări economice a componentelor procesuale şi structurale
ale firmei pe fondul evidenţierii clare a contribuţiei acestora la realizarea
obiectivelor fundamentale;
- asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat
participării active şi efective a salariaţilor la realizarea obiectivelor;
- integrarea managementului prin bugete în sistemul, managementului prin
obiective amplifică apreciabil rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.
Limitele principale ale sistemului sunt determinate de fundamentarea, lansarea şi
urmărirea execuţiei bugetelor precum şi de greutăţile referitoare la adoptarea
sistemului informaţional.
MANAGEMENTUL PE PRODUS
MANAGEMENTUL PARTICIPATIV
Programele Operaţionale
Programul operaţional este un document prezentat de un stat membru si
adoptat de Comisie, care defineşte o strategie de dezvoltare, în conformitate cu un
ansamblu coerent de priorităţi, pentru a cărui realizare se face apel la un Fond sau în
cadrul obiectivului de convergenta, la Fondul de Coeziune si la FEDR Cele 19,7
miliarde euro care vor fi alocate României prin instrumentele structurale, în perioada
2007-2013, vor fi implementate prin şapte programe operaţionale sectoriale si
regionale, la care se adăuga opt programe de cooperare teritoriala cu alte state.
Programele operaţionale (PO) sunt instrumentele de management, prin care se
realizează obiectivele CSNR 2007-2013, prin intermediul unor intervenţii specifice.
Sub obiectivul de convergenţă, România are elaborate 7 programe
operaţionale sectoriale:
1. Programul operaţional dezvoltarea resurselor umane ( POS DRU)
Are ca obiectiv general dezvoltarea capitalului uman si creşterea
competitivităţii, prin corelarea educaţiei si învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa
muncii si asigurarea de oportunităţi sporite pentru participarea viitoare pe o piaţă a
muncii modernă, flexibilă si incluzivă a 1.650.000 de persoane.
2. Programul operaţional creşterea competitivităţii economice (POS CCE)
Obiectivul general îl constituie creşterea productivităţii întreprinderilor
româneşti pentru reducerea decalajelor faţă de productivitatea medie la nivelul
Uniunii. Măsurile întreprinse vor genera până în 2015 o creştere medie a
productivităţii de cca. 5,5% anual şi vor permite României să atingă un nivel de
aproximativ 55% din media UE.
3. Programul operaţional de transport (POS Transport)
Obiectivul general constă în promovarea, în România, a unui sistem de
transport durabil, care să permită deplasarea rapidă, eficientă şi în condiţii de
siguranţă a persoanelor şi bunurilor, la servicii de un nivel corespunzător standardelor
europene, la nivel naţional, în cadrul Europei, între şi în cadrul regiunilor României.
4. Programul operaţional de mediu (POS Mediu)
Obiectivul general constă în reducerea decalajului existent între Uniunea
Europeană şi România cu privire la infrastructura de mediu atât din punct de vedere
cantitativ cât şi calitativ. Aceasta ar trebui să se concretizeze în servicii publice
eficiente, cu luarea în considerare a principiului dezvoltării durabile şi a principiului
„poluatorul plăteşte”.
5. Programul operaţional dezvoltarea capacitaţii administrative (PODCA)
Obiectivul general este acela de a contribui la crearea unei administraţii
publice mai eficiente şi mai eficace în beneficiul socio-economic al societăţii
româneşti.
6. Programul operaţional regional (POR)
Obiectivul general constă în sprijinirea unei dezvoltări economice, sociale,
echilibrate teritorial şi durabile a Regiunilor României, corespunzător nevoilor lor şi
resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de creştere, prin
îmbunătăţirea condiţiilor infrastructurale şi ale mediului de afaceri pentru a face din
regiunile României, în special cele rămase în urmă, locuri mai atractive pentru a locui,
a le vizita, a investi şi a munci.
7. Programul operaţional asistenta tehnica (POAT)
Obiectivul general este acela de a asigura sprijinul necesar procesului de
coordonare si implementare sănătoasa, eficienta, eficace si transparenta a
instrumentelor structurale în România.
Fiecare program operaţional este finanţat dintr-un singur instrument, excepţia
constituind-o programele operaţionale pe mediu si transport, care sunt finanţate din
FEDR si FC.
PO Instrument
Competitivitate FEDR
Dezvoltarea Resurselor Umane FSE
Infrastructură Transport FEDR, FC
Protecţia Mediului FEDR, FC
Dezvoltare Regională FEDR
METODA SWOT
Definiţie. Analiza SWOT este o tehnică pe care o firmă o poate folosi atât
pentru a evalua în detaliu mediul său intern, identificând punctele sale tari şi punctele
slabe, cât şi mediul extern, identificând oportunităţile şi ameninţările venite din
exterior.
Această denumire derivă din iniţialele cuvintelor englezeşti care evidenţiază
esenţa concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice.
Astfel, S provine de la „strenght” = forţă, tărie, punct forte; W de la „weakness” =
slăbiciune, punct slab; O de la „opportunity” = oportunitate, ocazie; T de la „threat” =
ameninţare.
Aceasta se realizează pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din
manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor
forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le
generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Punctul forte, apreciat într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau
aspect funcţional al organizaţiei care implementează proiectul şi care îi conferă
acesteia o anumită superioritate în competiţia economică. Identificate prin prisma
poziţiei relative a organizaţiei analizate faţă de competitorii săi, punctele forte se
manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurenţa.
Punctul slab, stabilit într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau un
aspect funcţional al organizaţiei care implementează proiectul şi care îi determină o
poziţie mai puţin avantajoasă, de inferioritate, în raporturile sale cu concurenţa.
Oportunitatea mediului poate fi definită printr-o împrejurare specifică
acestuia, care atunci când este combinată cu o anumită reacţie din partea organizaţiei
care implementează proiectul, provoacă rezultate favorabile în activitatea ei.
Ameninţarea mediului reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a
unei tendinţe sau evoluţii nefavorabile a acestuia, care, în lipsa unei reacţii de
contraatac sau apărare din partea organizaţiei care implementează proiectul, va
provoca o efecte negative în buna derulare a proiectului.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
1. Este o analiză de tip cauză – efect, calitatea diagnosticului depinzând
tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi
aspecte pozitive şi, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.
2. Are un caracter participativ, ceea ce înseamnă că pentru a reuşi un
diagnostic corect şi cuprinzător este necesară implicarea mai multor salariaţi de
specializări diferite, dintre care nu trebuie să lipsească managerii şi executanţii
implicaţi nemijlocit în desfăşurarea respectivelor activităţi.
3. Se finalizează în recomandări, adică în adoptarea deciziilor cu caracter
corectiv privind disfuncţionalităţile şi, respectiv, de dezvoltare referitoare la aspectele
pozitive. Recomandările sunt transmise factorilor de management prestabiliţi, în
vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional.
În cadrul unei firme pot fi folosite mai multe tipuri de diagnostice. După sfera
de cuprindere acestea pot fi generale şi specializate.
Diagnosticele generale – au drept obiect ansamblul activităţilor firmei. Ele se
efectuează, de regulă, înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate
anuale sau multianuale, când firma este confruntată cu probleme deosebit de dificile
sau atunci când în fruntea sa a fost numit un nou director.
Diagnosticele specializate – se referă, de regulă, la o activitate, la un
compartiment sau la o problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice
specializate au ca obiect activităţile de fabricaţie, aprovizionare tehnico-materială,
vânzări etc. Diagnosticele specializate implică colective mai restrânse, cu o structură
mai puţin eterogenă, care îşi desfăşoară activitatea pe perioade mai scurte.
Analiza SWOT urmăreşte să răspundă la următoarele întrebări:
- care sunt punctele forte şi punctele slabe ale firmei în raport cu competitorii?
- ce oportunităţi oferă piaţa?
- care sunt ameninţările prezente şi viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaţă
pe care operează?
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea
mai multor etape:
I. Stabilirea domeniului de investigat – de regulă, este decis de conducerea de
nivel superior a firmei. Delimitarea corectă a domeniului este foarte importantă
întrucât are influenţe asupra calităţii diagnosticului. Principalele pericole care trebuie
evitate sunt supradimensionarea sau subdimensionarea domeniului.
Supradimensionarea are ca efect irosirea de resurse, umane, financiare şi de timp, în
timp ce subdimensionarea duce la obţinerea de diagnostice neconcludente din cauza
neincluderii în sfera investigaţiei a unor aspecte şi variabile cu influenţe majore
asupra eficienţei rezultate. Tot în această fază se stabileşte componenţa echipei de
diagnosticare.
II. Documentarea preliminară – constă în culegerea de informaţii cu caracter
economic, tehnic, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat. Obiectivul
specific acestei etape constă în reunirea fondului principal de informaţii privind
domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate.
III. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează –
punctele slabe se stabilesc în funcţie de prevederile planurilor, de normele de consum,
calitate, de prevederile STAS-urilor, de situaţia din alte firme din ţară şi străinătate, de
realizările perioadei anterioare etc. Foarte importantă este şi evidenţierea cauzelor
care le-au generat.
IV. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează – este
o fază similară celei anterioare.
V. Formularea recomandărilor – acestea se vor axa asupra eliminării cauzelor
care au determinat punctele slabe şi a integrării în activitatea ulterioară a firmei a
celor care au generat efecte pozitive. După identificarea acestor factori critici, firma
trebuie să urmărească să întărească punctele forte existente, să corecteze punctele
slabe existente, să valorifice oportunităţile semnificative şi să evite ameninţările ce
pot duce la dezastru.
Principalele avantaje ale folosirii acestei metode: asigură fundamentul necesar
elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale firmei; preîntâmpină apariţia unor
disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază
incipientă; amplifică rapid potenţialul organizaţiei prin acţionare asupra cauzelor
generatoare de puncte forte; asigură baza informaţională necesară adoptării unor
decizii strategice şi tactice curente şi eficace. Limitele metodei, dacă pot fi numite
astfel, rezidă în efortul apreciabil pe care îl implică utilizarea sa.
Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate organizaţiile, atât
pentru analiza de ansamblu a activităţilor firmei cel piţin o dată pe an, cât şi pentru
domeniile sale de activitate.
Oportunităţi
ale mediului
Combinaţia puncte forte ale Combinaţia puncte slabe ale
potenţialului organizaţiei care potenţialului organizaţiei care
implementează proiectul - implementează proiectul -
oportunităţi ale mediului în oportunităţi ale mediului în
care operează organizaţia. care operează organizaţia.
Factori externi
Ameninţări
ale
Combinaţia puncte forte ale Combinaţia puncte slabe ale
mediului potenţialului organizaţiei care potenţialului organizaţiei care
implementează proiectul - implementează proiectul -
ameninţări ale mediului în ameninţări ale mediului în
care operează organizaţia. care operează organizaţia.
TABLOUL DE BORD
BRAINSTORMING
METODA PHILIPS 66
SINECTICA
MATRICEA DESCOPERIRILOR
METODA DELPHI