ECOSTUDENT - Revist ădeăcercetareăȋtiin ific ăaăstuden ilorăeconomiȋti,ă Nr.

7/2016

BAROMETRU DE LEADERSHIP
– PROFIL DE LEADER AL SECOLULUI XXI – Sorin Iftode

Manuel Dicu, student

Facultatea de Business, Universitatea “Babes Bolyai”, Cluj Napoca
e-mail: manu_420@yahoo.com

Abstract
Pornind de la articolul The Seven Ages (Inspirat de poemul lui William Shakespeare, The Seven Ages of Man (All
the world’s a stage) of the Leader, al lui Bennis Warren G., fondator şi profesor la Institutul de Leadership,
Universitatea Southern California, mi-am închipuit descrierea profilului de leader asemenea unei călătorii, pe care
o vom măsura nu în vârste, ci în grade, nu sunt nici grade Celsius, nici Fahrenheit, ci etape – de la mult sub 0, la
mult mai mult deasupra. Profilul de leader, pe care doresc să-l analizez este cel al lui Sorin Iftode. În demersul meu,
mă voi baza pe defini a leaderului, astfel „A leader is a person fuelled by his vision, constantly adapting and
developing his skills accordingly to the challenges he faces”, scrie șotter într-un articol apărut în Harvard
Business Review, 1990. În articolul de fa ă, inten ionez să demonstrez diferen a dintre manager şi leader.
Considera iile privind cercetare ştiin ifică se referă la o cercetare conceptuală, privind teoria în domeniu, dar şi o
cercetare empirică bazată pe fapte.

Cuvinte-cheie:
Leader, leadership, viziune, comunicare, manager

1. Introducere

Lucrarea de fa ă cuprinde două păr i distincte. Prima se constituie în expunerea teoretică a unor considera ii
privind conceptul de leadership. Problema leadershipului este o problemă extrem de actuală, dovadă fiind i autorii
cita i, de la universită i de prestigiu. Tot aici, realizez o compara ie între leader, subiectul lucrării, i manager.
Cercetarea mea cuprinde articole ale lui Beni, Goleman sau Zaleznik, nume de marcă în leadership, ca i concept.
Alegerea temei nu a fost o dificultate, îl cunosc personal pe domnul Sorin Iftode i m-a impresionat prin modul de
gândire, viziunea sa, dar i prin modalitatea în care se eviden iază ca leader, îndeosebi inspira ia i pasiunea. A doua
parte a lucrării cuprinde studiul de caz concret, aplica ie a conceptelor teoretice de care m-am ocupat în prima parte.

2. Managerăvs.ăLeader.ăConsidera iiăconceptuale

În 1977, când Zaleznik [11] a scris acest articol, managementul era în mod tradi ional
centrat pe strucutra organiza ională i pe alte procese pe care se baza. Cu alte cuvinte, la timpul acela, dezvoltarea
managerială ara centrată exclusiv pe ob inerea competen elor, controlului i echilibrului de putere. Punctului aceluia
de vedere, scria tot Zaleznik, îi lipseau elementele esen iale ale leadershipului: inspira ia, viziunea i pasiunea
umană – care sunt dealtfel – elementele cheie ale succesului unei organiza ii.
Diferen a dintre management i leadership este diferen a dintre ordine i haos. Mangerii caută stabilitatea i
controlul i caută să rezolve problemele rapid, uneori fără să-i în eleagă semnifica ia. Leaderul, din contră, tolerează
haosul i lipsa de structură i chiar amână rezolvarea până la în elegerea completă a problemei. Zaleznik îl aseamănă
pe leader cu arti tii, oamenii de tiin ă i al i creatori. Desigur, organiza ia are nevoie de leader, dar i de manager,
dar dezvoltarea amândurora necesită o concentrare redusă pe logică i exerci ii strategice într-un mediu care
favorizează creativitatea i imagina ia.
Fiecare societate răspunde în felul ei la întrebarea: Care este modalitatea ideală pentru a dezvolta
leadershipul? Voi încerca să răspund la această întrebare cu ajutorul lui Zaleznik. Mul i au încercat să găsească
răspunsul potrivit; printre ei s-a numărat i John D. Rockefeller, citat de Zaleznik. Astfel, conform spuselor lui
Rockefeller, o organiza ie este un sistem cu o logică proprie, dar bazat pe tradi ie. Balan a înclină spre modalită i
deja încercate i probate în detrimentul asumării de noi riscuri i îndreptării în direc ii noi. Comentariul lui Zaleznik
scoate în eviden ă faptul că această concep ie favorizează o cultură birocratică, bazată pe control, din nefericire, atât
în guvernare, cât i în educa ie.
Cât prive te caracterul leaderului i managerului, acestea sunt personalită i diferite. Mangerul întreabă: Ce
probleme avem de rezolvat i care sunt cele mai eficiente metode astfel încât oamenii să- i continue contribu ia la
bunul-mers al organiza iei. Spre deosebire de manager, leaderul doar depune efortul de a direc iona treburile.
Mangerul este insistent, hotărât, muncitor, inteligent, dispune de capacitate analitică, toleran ă i bunăvoin ă.
Leaderul trăie te drama psihologică a unei persoane eminente, singuratice care trebuie să de ină controlul asupra lui
în i i, ca i condi ie obligatorie, pentru a fi capabil, apoi, să-i controleze pe ceilal i.

Edituraă„ACADEMICAăBRÂNCUȊI”ăTârguăJiu,ăăISSNăă2343ă–7936, ISSN-L 2343 –7936

~ 56 ~
 ECOSTUDENT - Revist ădeăcercetareăȋtiin ific ăaăstuden ilorăeconomiȋti,ă Nr. 7/2016

De aici se nasc alte trei întrebări: leadershipul vine din copilărie, dintr-o nevoie de părin i buni, cu atitudine
eroică? Sau este adevărat că, oricât de competent ar fi, leadershipul este depă it, din cauza limitării în a vizualiza
scopul i a genera valoare în muncă? Din cauza scopurilor mici, fără perspectivă, fără imagina ie i fără capacitate
de a comunica, managerii sunt aceia care generează conflictele de muncă, în loc să canalizeze energiile pe scopuri
de perspectivă?
O altă problemă care se ridică în ceea ce prive te managerul i leaderul, este atitudinea diferită fa ă de
scopurile propuse. Mangerii adoptă o atitudine impersonală, chiar pasivă, asupra chestiunilor de rezolvat. În acest
sens, Zaleznik oferă exemplul de manager, CEO al General Motors în perioada 1958-1967, Frederic C. Donner, care
prin politica firnei/ companiei încearcă să răspundă dorin elor consumatorilor. Exemplul de leader vine din partea
Polaroid i Land, care în loc să răspundă dorin elor consumatorilor, încearcă să modeleze dorin ele acestora, astfel
încât să se plieze pe rezultatele ob inute de sectorul creativ al companiilor.
În ceea ce prive te concep ia fa ă de muncă a celor doi subiec i, managerul ac ionează pentru a limita
alegerile, leaderul dezvoltă noi abordări ale problemelor mai vechi. Ca exemplu de leader, John F, Kenedy, în scurta
sa perioada de pre edin ie, î i arată atât punctele slabe, dar i punctele forte [11].
Cât despre rela iile cu ceilal i, managerii preferă să muncească cot la cot cu ceilal i, pentru că activitatea
individuală îi face nelini ti i, pe de altă parte, managerii evită sau mai bine spus, men in un nivel emo ional redus:
reconcilierea diferen elor favorizează compromisul, stabile te un echilibru de putere. Spre deosebire de manageri,
leaderii atrag sentimente puternice, de apreciere sau ură. Rela iile umane apar adesea ca fiind turbulente, intense i
uneori dezorganizate. Dintr-o astfel de atmosfera, se nasc rezultate anticipate.
Vorbind despre con tiin a de sine, Zaleznik îl citează pe William James, cu The Varieties of Religious
Experience care vorbe te de 2 tipuri de personalită i: născu i o dată, respectiv, născu i a doua oară. În func ie de
aceste personalită i, Zaleznik încadrează managerul i leaderul. Astfel, managerul se situează în categoria celor
născu i o dată, ca fiind conservatori i reglementatori de ordine cu care se identifică i care îi recompensează.
Leaderii sunt personalită i care se nasc a doua oară, se simt separa i de mediul lor; ei pot să lucreze într-o
organiza ie, dar niciodată nu-i apar ine. Con tiin a de sine nu ine de apartenen a la o organiza ie, pozi ie la locul de
muncă sau în societate. Ace ti indivizi caută oportunită i de a se schimba. Din acest punct de vedere, avem două
tendin e de dezvoltare, 1. Dezvoltare prin socialiazare i 2. Dezvoltare prin perfec ionare personală. Mangerii se
încadrează la prima tendin ă, leaderii la a doua.
În următoarele rânduri, mă voi ocupa de cea mai importantă problemă pentru studiul de fa ă: Ce anume face
dintr-un individ, un leader. La această întrebare, mul i răspund enumerând calită ile acestuia: inteligen ă, asprime,
hotărâre i viziune, calită i asociate dealtfel cu leadershi-ul. Daniel Goleman în lucrarea sa What makes a leader? [6]
Include printre aceste calită i una care reprezintă calitatea cheie, inteligen a emo ională. Cercetarea lui Goleman a
cuprins aproape 200 de companii din lumea întreagă. În urma studiilor sale, Goleman a descoperit că leaderii cu
adevărat eficien i sunt înzestra i cu inteligen ă emo ională. Fără inteligen ă emo ională, un individ poate să dispună
de o pregătire de primă clasă, o minte incisivă i infinte idei bune.
Ce alcătuie te inteligen a emo ională? – con tiin ă de sine, auto-adaptare, motiva ie, empatie i abilită i
sociale. Cercetările lui Goleman au scos la iveală o legătură indestructibilă între inteligen a emo ională i succesul
ca leader.

3. Studiu de caz. De ce acest leader? Sorin Iftode

În via a de toate zilele, fiecare dintre noi îȋi alege un model, un mentor, un ideal urmat.
Mentorul meu este i un leader, în acelaȋi timp. La fel ca în articolul, The Seven Ages of the Leader al lui Bennis
Warren [2] voi transpune călătoria lui în grade, nu în ani/ epoci. Aceste grade nu sunt nici grade Celsius, nici
Fahrenheit, sunt etape de la colar la în elept, de undeva sub 0 la mult deasupra lui 0. Sorin Iftode s-a născut la data
de 9 noiembrie 1972 i i-a început via a cu ni te privilegii pe care mai apoi le-a pierdut, când tatăl lui a murit. După
ce a petrecut ceva timp prin internate, a fost dat afară pe când avea 14 ani; Crăciunul din acel an l-a petrecut pe
străzi. Această etapă este sub 0, înaite de a- i da seama ce vrea să facă i ce vrea să devină. Ne-a spus să ne re inem
lacrimile, pentru că nu melodrama nu era scopul interviului. ”Singura avere pe care o vei păstra pentru totdeauna,
este ceea ce ai dat” (Marcus Aurelius). Lui Sorin Iftode îi place să spună că niciodată nu ine cuno tin ele numai
pentru el, ci le selectează, le adaptează i le împărtă e te celor care au nevoie de ele. În loc să ii secret informa iile,
spune el, mai bine le împărtă e ti ca să prime ti ceva în schimb. Se referă aici, nu la profit financiar, ci la un schimb
de informa ii sau, pur i simplu, la satisfac ia de a împărtă i i altuia din informa iile pe care le ai tu sau a a cum îi
place să spună, ”satisfac ia de învă a pe cineva să bată primul cui”.
O altă etapă din via a lui, liceul de marină, la care a renun at mai târziu i a început să cumpere i să vândă
diferite articole. Astfel a început itinerariul de la mult sub 0, la 0. Când a avut/ a strâns suportul financiar necesar, a
deschis un mic magazin, etapa 0, pentru că lucra singur. Vom vorbi mai pe larg asupra acestei chestiuni în cadrul
”Stiluri de leadership”. După o vreme, i-a dat seama că trebuie să se extindă i a început să angajeze oameni, astfel
ajunge la etapa 1; este momentul când a început să- i dea seama de pârghiile leadershipului i a făcut cercetări pe
cont propriu (în necuno tin ă de cauză); tot acum este momentul înfiin ării societă ii “IFTODE UNIVERSAL SNC
GALATI”, 1995. În urmă cu doi ani, societatea devine SRL.

Edituraă„ACADEMICAăBRÂNCUȊI”ăTârguăJiu,ăăISSNăă2343ă–7936, ISSN-L 2343 –7936

~ 57 ~
 ECOSTUDENT - Revist ădeăcercetareăȋtiin ific ăaăstuden ilorăeconomiȋti,ă Nr. 7/2016

3.1 Marca (branding) leadershipului

Leaderul nostru nu a dorit să fie plasat deasupra celorlal i, în ciuda unor ac iuni restictive pe care le-a
întreprins împotriva comportamentului ne-etic al unora. L-am întrebat care ar fi motivele pentru care poate fi un
leader, am strâns informa ii de la angaja i i de la familia lui i am încercat să reprezentăm aceasta printr-un grafic,
cu scopul de a înlesni în elegerea diferen elor dintre indicatorii faptici i opinii.

1.1 Diagramă (Leader vs. Non-Leader, Leader vs. Manager)

Indicatori Fapte Opinii
Calită i i abilită i de leader Fapte raportate Propria opinie
Viziune Interviu - analizat Opinia familiei
Performan ă Altele Opinia angaja ilor

Mai întâi, o defini ie a leaderului, ”O persoană hrănită cu propria viziune, permanent în curs de adaptare i
dezvoltare a abilită ilor, în conformitate cu provocările cu care se confruntă. Leaderii nu fac planuri nu rezolvă
probleme nici măcar nu organizează oamenii dein subordine. Ceea ce fac leaderii este să pregătească organiza iile
pentru schimbare i îi ajută să facă fa ă situa iei care se ive te”. (Kotter, 1990)
Unul dintre cele mai relevante răspunsuri ale domnului Iftode, la întrebarea, ”De ce este leader?„
Să vedem; primul răspuns care îmi vine în minte este durat parteneriatelor cu furnizorii, partenerii, angaja ii, clien ii;
dar i responsabilitatea pe care mi-o asum pentru întreaga stuctură; Nu iau totul ca pe un ”dat”, precum managerii.
”Mangerul este cel care administrează strategiile create de leader, pe când leaderii sungt urma i de ceilal i; leaderii
fac lucrurile să fie posibile. Managerii imită ac iunile leaderului. Managerii fac fa ă unei situa ii complexe. În
schimb, leaderii fac fa ă schimbării” (Zeleznik, 1977).

3.2 Communicarea

”Într-o organiza ie bazată pe formare, leaderii pot începe prin a- i urmări propria viziune, dar pe măsură ce
înva ă să asculte atent viziunile celorlal i, observă că viziunea personală face parte dintr-o viziune mai mare”
(Senge, 1990). Trebuie să în elegem cu aten ie semnifica ia acelei fraza. Comunicarea este abilitatea primordială
pentru conceptul de leadership. În decursul procesului, leaderii trebuie să în eleagă că viziunile le pot apar ine, dar
autoritatea vine din în elegerea celorlal i i din a-i sus ine să- i îmbunătă ească percep ia asupra realită ii. Domnul
Sorin Iftode spune că este o mare diferen ă între a cunoa te ceva i a în elege.
Examina i astfel: managerii pot să- i aten ioneze angaja ii asupra schimbărilor ce urmează, dar datoria
leaderilor către oamenii din subordinea lui este să-i facă să în eleagă viziunea lui i problemele ce pot apărea. ”Unul
Edituraă„ACADEMICAăBRÂNCUȊI”ăTârguăJiu,ăăISSNăă2343ă–7936, ISSN-L 2343 –7936

~ 58 ~
 ECOSTUDENT - Revist ădeăcercetareăȋtiin ific ăaăstuden ilorăeconomiȋti,ă Nr. 7/2016

dintre paradoxurile leadershipului este a învă a că organiza iile sunt colective, dar i individuale”. Nucleul care
autorizează oamenii să comunice este încrederea. Pe măsură ce capătă mai multă încredere în leaderii lor, tind să fie
mai deschi i i sî- i asume riscuri; lucru pe care nu l-ar face în cazul în care leaderului i-ar lipsi integritatea i ceva
chiar mai important o bună reputa ie câ tigată anterior. ”Când comunic cu ceilal i, vreau să fiu o persoană simplă, nu
eful sau leaderul lor” (Sorin Iftode). Sorin Iftode este o persoană con tientă de sine, care î i cunoa te calită ile i
defectele. Mai jos avem Fereastra lui Johari, cunoscută de asemenaa ca ”feed-back-ul modelului de con tiin ă de
sine”, model bazat pe răspunsurile domnului Iftode i opiniilor sale.

Able Dependable
Energetic Powerful
Friendly
Extroverted
Wise

Sensible Relaxed
Bold

Leaderul nostru se situează în fereastra Ideală, dar uneori din cauza autorită ii sale s-ar putea situa, din
gre eală în “Bull in a China shop” (taurul în magazinul de por elanuri).
Domnul Iftode dă dovadă de capaciate specială, când vine vorba de comunicare, nu numai că reu e te să se
facă în eles, dar de ine i arta persuasiunii. Spune că este o însu ire dată de D-zeu, dar totodată conferă o formă
tehnicii sale. Dintre toate principiile explicate de Cialdini în “Harnessing the art of persuasion” (Valorificarea artei
persuasiunii), leaderul nostru se identifică cu principiul Consistency (consecven ă). Prin angajamentul fa ă de
scopuri, viziunea i structura au un impact important asupra ac iunilor i situa iilor viitoare. A-i face pe oameni să
vorbească tare despre îndatoriri i a teptări este o modalitate bună de a-i face să- i asume îndatorirea i să aplice
planul ini ial, care se pot schimba numai în situa ii critice.
”Un leader comunică i informează oamenii, analizând prin punctul lor de vedere spectrul de interese;
leaderii nu manipulează, mai degrabă conving. Uneori oamenii sunt manipula i i, în cazul acesta se pierde timp
pre ios, iar interesul pe termen lung pentru scopurile companiei se pierd” (Sorin Iftode).
Fără aptitudinea nativă care confirmă leaderul i pozi ia sa, orice aptitudini însu ite prin învă are, nu vor
confirmavalen ele impuse de leader i nu vor face parte din identitatea persoanei. Leaderii confirmă valoarea
discursului, el nu este un interpret. ”Dacă nu trasmi i un mesaj real, s-ar putea sa fii doar un actor sau altceva”.
(Sorin Iftode).

3.3 Stiluri de leadership (Ar putea fi una dintre diferen ele deasupra de 0 sau sub)

Domnul Iftode a ales să ne ajute mai mult, explicându-ne stilurile de leadership în care crede domnia sa,
datorită punctului său de vedere i experien ei sale anterioare. Ne-a explicat i a încercat să ne ină un curs pe acest
subiect. El afirmă că leaderii din lumea reală pot fi încadra i în două categorii cu o a treia categorie rămânând fără
categorie explicită din cauza unor caracteristici incerte care pot apărea i la manager. Pe de-o parte, există oameni
care administrază structuri i care generează nevoi, administrând i evaluând interesul în ac iune (fie comercial, fie
strict legată de activitatea de leader). Pe de altă parte, avem leaderi de orice formă sau spectru al activită ii, care sunt
Edituraă„ACADEMICAăBRÂNCUȊI”ăTârguăJiu,ăăISSNăă2343ă–7936, ISSN-L 2343 –7936

~ 59 ~
 ECOSTUDENT - Revist ădeăcercetareăȋtiin ific ăaăstuden ilorăeconomiȋti,ă Nr. 7/2016

direct implica i în activitatea lor i care sunt for a conducătoare a structurii pe care o dezvoltă. ”Cercetări de ultimă
oră arată că cei mai eficien i leaderi executivi utilizează stiluri de leadership distincte, în măsura corectă i la
momentul potrivit. O asemenea flexibilitate este dificil de aplicat, dar câ tigă prin performan ă. i chiar mai bine,
poate fi învă ată”, cum sus ine Daniel Goleman (2000, Harvard Business review). Cel de-al treilea tip de leadership,
nu este de fapt un leader, pentru că în această categorie intră aceia care lucrează individual sau în grupuri de doi,
nereu ind să conducă o structură, nu pot organiza i administra resursele încercând să facă fa ă eficient
responsabilită ii pe care aleg să i-o asume.
Astfel, putem demonstra că acesta tip de leader este un cameleon, când vine vorba de stiluri de leadership,
care sunt dealtfel i marca lui. Statusul său de top, în care angaja ii cred i pe care îl explică el, este un stil flexibil,
construit în jurul personalită ii lui i cuno tin elor lui, dar orientat spre fiecare rela ie. Domnul Iftode ne-a dovedit că
posedă inteligen a emo ională i abilită ile necesare, pe care le putem privi ca pe bagajul plin de crose ale unui
jucător de golf, iar pe teren jucătorul î i alege crosa în func ie de dificultatea loviturii (Daniel Goleman, 2000). Am
ales să întrebăm angaja ii de nivel minim, pentru a vedea cum dezvoltă modalită i de a- i face datoria la locul de
muncă( au ales să- i păstreze anonimatul pentru că nu au în eles rostul testului). Citind întrebările lor, am observat o
manieră democratică, care improvizează acordul prin participare, încurajând astfel angaja ii de la bază să facă mai
mult decât să se concentreze pe slujba lor pentru care sunt plăti i. Acesta spune: ”Modelul meu de leader este acela
care mă înva ă i deschide viziuni pentru ceilal i i dorin a de cunoa tere. A trebuit să iau o decizie în organiza ia pe
care o conduc. Diversele schimbări sunt bune, dacă avem de-a face cu provocări”. Majoritatea leaderilor au
responsabilitatea mai multor sarcini pe care le îndeplinesc într-o zi de muncă obi nuită i adeseori e necesară o
trecere rapidă de la o activitate la alta (Mintzberg, 1973), tot a a cum este necesar să treci de la un tip de leadership
la altul.
Tot leaderul nostru ideal spune că leaderii ar trebui să fie aten i la deciziile pe care le iau i cum ac ionează.
Angaja ii sunt sensibili la decizii, deoarece acea decizie le indică modul în care ar trebui să se comporte i ce ar
btrebui să facă. Observăm astfel, că adoptă stilul transforma ional, permanent î i împărtă e te viziunea i î i
concentrează aten ia asupra fiecărui angajat. Mai mult, angaja ii lui îl descriu ca o persoană de încredere, ra ională i
o persoană cu care se poate discuta atunci când au nevoie de un sfat.
“Managerii care se comportă ca i leaderii transforma ionali, e probali să fie văzu i de colegi i angaja i ca
leaderi mai eficien i, comparativ ce cei care se comportă precum leaderii trazac ionali” (Bass,1990). Observăm că
diferitele feluri de leadershi pe care leaderul nostru le adoptă îl ajută să depă ească provocările care apar, atât ca
leader, cât i ca persoană. Stilul lui de leadershi i se potrive te ca persoană. Unul dintre angaja i a explicat că, în
pozi ia lui, flexibiluitatea stilului de leadership este o necesitate, dar trebuie să fie radical în luarea deciziilor.
Domnul Iftode a explicat că, în ara noastră, nu este u or pentru un leader să- i exercite sau să se folosească
de propriul statut din cauza obstacolelor care apar din cauza mentalită ii unora cu care nterac ionează în cadrul
structurii sau a serviciilor; furnizorii de servicii directe fără puterea de a vedea imaginea de ansamblu, cu mentalitate
”balcanică”, i nu în ultimul rând menatlitatea indusă de mas-media sau diferen ele dintre oameni în general
(cultura, rasa, interese globale fa ă de diversele categoriile sociale).

3.4 Mangementul conflictelor

Conflictele nu o valen ă de sine stătătoare, pentru că nu exită în sine. Păr ile aflate în conflict
sunt singurele responsabile de a decide dacă conflictul este pozitiv sau negativ. A a cum subliniază Sun Tzu: ” i în
război gase ti o oportunitate”. Deci un mare leader tie cum să întoarcă un conflict în propriul avantaj. Având acest
lucru în vedere, se poate spune ca domnul Iftode, pe parcursul carierei a învă at cum să se folosească de abilită ile
sale sociale, interpersonale i cele de leader pentru a media conflicte sau pentru a răspunde eficient oricărei
amenin ări. Mangerii de top sunt adesea împiedica i de dificultă ile de a gestiona un conflict, de i tiu că, uneori,
conflictul este normal i uneori necesar. Mangmentul echipelor care î i provoacă reciproc gândirea dezvoltă o
în elegere mai complexă a alegerilor, crează o gama mai mare de op iuni i iau decizii mai bune. Cu toate aceste,
provocarea este păstrarea conflictului constructiv asupra problemelor care pot degenera în conflicte interpersonale.
Autorii Kathleen Eisenhardt, Jean Kahwajy i L.J. Bourgeois III au găsit ase tactici pentru gestionarea conflictelor
interpersonale; de aceea, membrii echipei trebuie: să lucreze cu mai multe informa ii pentru a dezvolta multiple
alternative de îmboga ire a dezbaterii i să men ină o structură echilibrată de putere corporatistă (1997,
HMTCAGF).

3.5 Dezvoltarea echipei

“Alegerea este diferită de dorin ă. Să încercăm un experiment: spune ”Eu vreau”. Apoi roste te ”Eu aleg”.
Care este diferen a?” Pentru majoritatea oamenilor, diferen a pe care nu o în eleg este că dorin a se referă la o stare
de deficien ă, pe când alegerea înseamnă suficien ă, să alegi să ai ceea ce î i dore ti cu adevărat (Senge, 1990).
“Rezultatel bune apar in celor care conduc, problemele care apar, sunt ale tale. Administrez i rezolv problemele
care se referă la structură, meritele nu sunt ale mele, ci ale celor condu i” (Sorin Iftode).

Edituraă„ACADEMICAăBRÂNCUȊI”ăTârguăJiu,ăăISSNăă2343ă–7936, ISSN-L 2343 –7936

~ 60 ~
 ECOSTUDENT - Revist ădeăcercetareăȋtiin ific ăaăstuden ilorăeconomiȋti,ă Nr. 7/2016

4. Concluzii

În concluzie, există deosebiri evidente între un manger i un leader. Deosebirea între manager i
leader este aceea între ordine i haos. Managerul i leaderul au personalită i diferite, dar i atitudini diferite fa ă de
scopul propus, dar ce îi deosebe te cel mai mult este inteligen a emo ională de care dă dovadă leaderul. Modelul de
leader, Sorin Iftode, se bazează pe câteva coordonate: marca leadershipului, bazată la rându-i pe fapte, indicatori i
opinii; comunicarea este coordonata de bază pentru conceptul de leadership; în ceea ce prive te stilurile de
leadership pe care le adoptă, aceste sunt multiple, ele fiind aplicate în măsura corectă i la momentul cuvenit;
vorbind despre managementul conflictelor, un leader tie să valorifice un conflict, cu condi ia ca acesta să nu se
transforme într-un conflict interpersonal i mai mult, tie să valorifice i să găsească în fiecare conflict un avantaj;
domnul Sorin Iftode, în alcătuirea echipei, sus ine că problemele apar in structurii organiza ionale, dar meritele sunt
ale echipei.

Bibliografie:

[1]. Bass, Bernard, 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, in
“Organizational Dynamics”.
[2]. Bennis, Warren. 2004. The Seven Ages of the Leader. Harvard Business Review
[3]. Robert B. Cialdini, 2001, Harnessing the art of persuasion, in “Harvard Business Reviews”
[4]. Eisenhardt, Kahwajy, Buregeois, 1997, How Managament Teams Can Have a Good Fight, in “Harvard
Business Reviews”
[5]. Daniel Goleman, 2000, Leadership that gets results, in ”Harvard Business Review”, pp.3-10
[6]. Daniel Goleman, What Makes a Leader? in ”Harvard Business Review”, January 2004 issue
[7]. John P. Kotter, 1990, What Leaders Really Do, in “Harvard Business Review”
[8]. Psychology Journal: “Practice and Research”, pp 81-90
[9]. Mintzberg, H., 1973, The nature of managerial work, Harper & Row. (Today just Harper, Harper & Row ended
in 1817)
[10]. Peter M. Senge, The Fifth Discipline, 1990, Doubleday
[11]. Sun Tzu, The art of war - Chapter 9: The Army on the March, Jessica Hagy, contributor, Forbes, Oct 29, 2013
@ 09:00 am
[12]. Gary Yukl, Rubina Mahsud, 2010, Why flexible and adaptive leadership is essential, in “Consulting
Psychology Journal: Practice and Research” 2010, Vol. 62, No. 2, 81–93
[13]. Abraham Zaleznik, 1977, Managers and Leaders. Are They Different, in “Harvard Business Review”
[14]. http://www.universalconstruct.ro/

Edituraă„ACADEMICAăBRÂNCUȊI”ăTârguăJiu,ăăISSNăă2343ă–7936, ISSN-L 2343 –7936

~ 61 ~