Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Caz Conflicte de Munca
Caz Conflicte de Munca
ro
De cele mai multe ori, sau in marea majoritate a cazurilor, conflictele de munca
iau nastere pe tema salariilor, a indemnizatiilor sau, in ultima vreme mai rar, a conditiilor
de munca. Dar pe langa acestea, in cazul firmelor mixte sau cu capital strain, adesea apar
conflicte care sunt cauzate din conceptul diferit despre munca a angajatorului si a
angajatului, mai ales unde angajatorul provine dintr-o tara vorbitoare de limba germana,
fiind binecunoscuta conceptul lor mult mai exigent despre notiunea de „munca" si despre
„a munci".
In Satu Mare exista multe firme, intreprinderi si fabrici de acest gen, cu o paleta
foarte diversificata de activitate, de la confectionarea hainelor pana la fabricarea celor
mai sofisticate sisteme computerizate a autoturismelor, numarul angajatilor variand de la
5o pana la 1o ooo, dar la un moment dat toti s-au confruntat, in oarecare masura, cu
conflicte care erau cauzate din diferitele conceptii a muncii.
DESIGNUL CERCETARII
1. Scopul cercetarii
2. Importanta cercetarii
Un astfel de studiu poate avea relevanta practica prin oferirea unei imagini a
conflictelor de munca cauzate din diferitele conceptii a muncii la firmele mixte sau cu capital
strain, atragerea atentiei asupra acestui gen de conflict si asupra importantei rezolvarii lui,
captand mai ales atentia acelor investitori straini, care in viitor vor sa porneasca o afacere in
tara noastra, cu angajati romani.
3. Metoda de cercetare
Compararea raspunsurilor, acordul total (mai rar intalnit) sau marile diferente intre
raspunsurile patronului si a angajatilor la aceleasi intrebare, ajuta la descoperirea realitatii in
aceasta tema la firmele vizate.
Colectarea datelor s-a efectuat in perioada 1 februarie – 5 mai 2008, iar subiectii
intervievati au fost instiintati cu privire la faptul ca intrebarile au fost concepute pentru a
ajuta la realizarea prezentei lucrari, iar raspunsurile vor fi folosite doar in acest scop, si
nici numele lor, nici numele firmei nu va fi mentionata.
4. Ipotezele cercetarii
1.SC. XYZ SRL este un trust media international, a carei activitate se desfasoara in mai
multe tari, printre care si in Romania, iar firma „mama" este in Austria. Cum vedeti,
oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o asemenea firma, al carei patron este din
strainatate?
2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain decat ar avea fata de un
patron roman?
3. Patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din Romania decat are fata de angajatii
din tara de origine? Sau chiar mai mari?
- Pentru cei care au vizitat toate sediile noastre din toate tarile in care aceasta e
prezenta – este lesne de observat ca peste tot exista aceleasi conditii.
5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea
de „munca" si despre „a munci". Patronul cere acest nivel ridicat si de la angajatii
romani?
-Nu e neaparat vorba despre notiunea de „munca" si despre modul in care aceasta
este perceputa , ci mai mult e vorba despre modul de organizare a activitatii, de
implementare a unor proceduri sau despre respectarea unor reguli.
6. Este mai indulgent, nu le impune strict noile norme, ci incearca sa apropie asteptarile
lui cu posibilitatile date, ajungand la un comun acord?
- Niciodata.
- Niciodata.
-(fara raspuns)
-(fara raspuns)
11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata
conflicte?
- Cred ca firma noastra este una dintre cele mai transparente companii, niciodata
neexistand conflite create din cauza unor astfel de elemente.
12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, in ce masura?
- Niciodata
- Nu e cazul.
16. Patronul firmei in ce masura se implica in rezolvarea conflictelor?
1. femei 2. barbati
3. 100 % dintre angajati sunt de parere ca patronul strain are aceleasi asteptari fata
de angajatii din Romania ca si fata de angajatii din tara de origine.
10. Aceste conflicte se manifesta cel mai des in discutii mai putin sau mai tare
aprinse, intensitatea lor depinzand de functia pe care o indeplineste cealalta persoana (sef
mai „mic" sau mai „mare"), dar intotdeauna cauzeaza o senzatie de nesatisfacere, caderea
interesului fata de munca si in sfarsit se ajunge la lipsa de interes fata de lucrul efectuat.
11. Toate persoanele erau de acord ca nu exista nici o lipsa de comunicare de sus
in jos (orice noua cerinta, nou regula, sau asteptare este este imediat comunicata),
comunicarea in acest sens intelandu-se ca forma de instiintare; 85% spun ca lipsa
informatiilor a cauzat conflicte - fiind vorba de un trust asa de mare, nu toate informatiile
necesare ajung la toata lumea, sau ajung putin distorsionate; iar despre feed-back 95 %
sunt de parere ca aceasta exista si totusi nu exista, pentru ca nu este luata de loc in
considerare de patronat.
15. 80 % considera cu nu s-ar cere, iar 20 % ca nu prea s-ar cere ajutorul unui
specialist dinafara firmei pentru rezolvarea unui conflict.
Al doilea interviu s-a realizat cu patronul unei mici fabrici, a carei activitate se
desfasoara in industria usoara.
1. Firma Dvs. este originara din Germania, acolo existand doua fabrici, mult mai mari,
decat in Satu Mare. Dupa parerea Dvs., oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o
asemenea firma, al carei patron este din strainatate?
- Cred ca da - ce e strain e si necunoscut, deci teoretic poate sa fie bun, sau mult
mai bun decat cel autohton, care este deja cunoscut.
2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain decat ar avea fata de un
patron roman?
3. Aveti aceleasi asteptari fata de angajatii din Romania decat are fata de angajatii din tara
de origine? Sau chiar mai mari?
- Normal. Numai atunci poti avea pretentia pentru munca de calitate, deca esti
dispus sa le oferi asa conditii in care aceasta se poate realiza.
5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea
de „munca" si despre „a munci". Cereti acest nivel ridicat si de la angajatii romani?
- Nu m-as numi chiar indulgent, dar sunt absolut constient de faptul ca in fiecare
tara se lucreaza altfel, domina o altfel de cultura de munca, efectiv materia umana este de
alt gen. Aceasta trebuie luata intotdeauna in considerare, daca doresti sa ai o afecere
prospera, bine functionala. Incerc sa apropii asteptarile mele cu posibilitatile date.
Bineanteles in privinta inaltei calitati a produselor nu exista exceptie!
- Fabrica mea exista de mai mult de 10 ani in Satu Mare ti in acest interval de
timp foarte putini angajati si-au desfacut contractul de munca din cauza ca nu au reusit sa
faca fata asteptarilor mele.
- Da.
11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata
conflicte?
12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, in ce masura?
- Nu, niciodata.
-(fara raspuns)
- Nu.
3. - 5. Toti, adica 100 % sunt de parere, ca patronul are aceleasi asteptari fata de
ei ca si fata de angajatii din Germania, dar au subliniat si faptul ca de multe ori ia in
considerare diferentele de cultura, de conceptie si depune mari eforturi pentru a apropia
asteptarile lui cu posibilitatile date.
8. Dintre cei intrebati 95 % considera ca s-au nascut conflicte din diferenta culturii
de munca si numai 5 % spun ca nu prea s-a intamplat asa ceva.
1. s-au nascut conflicte 2. nu prea s-au nascut
9. Conflictele de cele mai multe ori erau cauzate de asteptarile inalte a patronului
fata de calitatea produselor si fata de punctualitate.
10. Aceste conflicte s-au manifestat prin dispute, cateodata cu ton mai ridicat.
16. Toti cei intrebati sunt de parere ca patronul lor se implica serios in rezolvarea
conflictelor, dar niciodata in mod autoritar, intotdeauna acordandu-i mare atentie
celeilalte parti.
1. patronul se implica serios in rezolvarea conflictelor
1. Cum vedeti, oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o asemenea firma, al carei
patron este din strainatate?
2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain decat ar avea fata de un
patron roman?
- Chiar daca asteptarile nu sunt mai mari, sunt alte, mai ales in cazul acelor
persoane care au avut deja un loc de munca, unde patronul era roman.
3. Patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din Romania decat are fata de angajatii
din tara de origine, Germania? Sau chiar mai mari?
- Aceleasi asteptari le are fata de toti angajati, indiferent ei in care tara isi
desfasoara activitatea.
5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea
de „munca" si despre „a munci". Patronul cere acest nivel ridicat si de la angajatii
romani?
6. Este mai indulgent, nu le impune strict noile norme, ci incearca sa apropie asteptarile
lui cu posibilitatile date, ajungand la un comun acord?
- Niciodata.
7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?
- Cei care vor sa-si pastreze slujba si sa aiba un loc de munca stabil si un salar
acceptabil, fac tot posibilul sa faca fata acestor asteptari.
- Mai rar.
- De cele mai multe ori nerespectarea regulilor impuse (poate prea severe pentru
angajatii romani), neintelegerea si nerespectarea asteptarilor patronului fata de calitatea
muncii.
11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata
conflicte?
- Nu.
12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, in ce masura?
- Niciodata
1. femei 2. barbati
Din datele culese reiese:
2. Din raspunsuri reiese ca 70 % au mai mari, sau alt fel de asteptari, mai ales cei
care au lucrat deja la o firma condusa de un patron roman, 5 % nu au, iar 25 % nu prea
au mai mari asteptari fata de patronul strain.
9. Cele mai concrete cauze care stau la baza acestor conflicte sunt considerate
nivelul inalt a regulilor impuse de patron in privinta calitatii produselor, a corectitudinii, a
punctualitatii si perseverenta maxima cu care este ceruta indeplinirea acestora.
10. Conflictele se manifesta prin dispute sau certuri, in general la nivelul angajat –
maistru, mai rar la nivelul angajat – director de sectie, la nivelul angajat – director
executiv sau patron ajungand doar cazurile extreme (care in general se sfarsesc prin
desfacerea contractului de munca, ori din partea angajatului, ori din partea patronului).
11. 100 % afirma ca din lipsa informatiei niciodata nu s-au cauzat conflicte, dar
din lipsa comunicarii de jos in sus - pana la cel mai inalt nivel – da (87 %) si si din lipsa,
mai precis din neluarea in seama a feed-back-ului (95 %).
12. In ceea ce priveste efectele negative asupra productivitatii, toti sunt de parare
ca acest lucru nu se intampla niciodata, fiind absolut convinsi ca cel mai mic efect
negativ atrage dupa sine disponibilizari imediate.
14. Dintre cei intrebati 85 % nu au avut cunostinta despre faptul ca la firma lor
exista un manager al conflictelor sau un mediator, iar 15 % a auzit ca ar exista o
asemenea persoana „undeva in Germania". In caz de conflict persoana cea mai accesibila
pe plan local este maistrul sau directorul de sectie.
5. Evaluarea datelor
- asteptarile angajatilor in general sunt mai mari sau de alt fel fata de patronul
strain decat ar fi fata de un patron roman
- patronul are intotdeauna acelasi asteptari fata de angajatii din Romania decat le
are fata de angajatii din tara de origine a firmei sau din celelalte tari unde exista
puncte de lucru
- in mare majoritate patronul este disponibil sa le ofere angajatilor din Romania
acelasi conditii de munca de care beneficieaza si angajatii din tara de origine a
firmei (mai ales in cazul celor doua fabrici)
- patronul niciodata nu este mai indulgent, dar nici prea dispus ca macar sa incerce
apropierea asteptarilor sale cu conditiile date ca sa se ajunga la un comun acord;
exceptie fiind a doua persoana intervievata, care este constient, si ti ia in
considerare faptul ca materia umana in fiecare tara este de alt gen, traditiile sunt
altele si prin urmare domina o altfel de cultura de munca
- angajatii nu prea fac fata acestor asteptari ridicate, dar totusi, incearca tot
posibiliul, „strang din dinti ", se supun regulilor, chiar daca nu le accepta in
totalitate, si lucreaza, de teama sa nu-si piarda locul de munca - solutia cea mai
simpla pentru rezolvarea conflictelor pentru doi dintre patronii intervievati fiind
disponibilizarea. (Mai frumos formulat: "Cei care nu reusesc sa se integreze sau
nu doresc sa se supune regulilor, mai devreme sau mai tarziu se vor autoexclude.
")
- peste tot s-au nascut conflicte din diferenta culturii de munca, chiar daca patronul
nu este disponibil sa recunosca acest fapt
- cauza cea mai des intalnita, care sta la baza acestor conflicte este diferenta
mentalitatii fata de munca, fata de calitatea ei, fata de punctualitate, nivelul inalt
al regulilor si de multe ori perseverenta maxima cu care este ceruta indeplinirea
acestora
- lipsa comunicarii nu a cauzat conflicte la nici una din firmele vizate, dar
comunicarea intelandu-se de sus in jos, adica de la patronat spre angajati, dar in
acest sens nici nu se prea poate numi comunicare, ci mai de graba instiintare;
feed-back-ul ca atare nu exista (sau unde da, nu este luata in considerare),
exceptie fiind a doua firma unde patronul a inventat acea „cutie postala "
- din firmele vizate numai una dispune de un manager al conflictelor, dar acea
persoana isi desfasoara activitatea la sediul principal al firmei, in Germania, deci
este aproape inaccesibil pentru angajatii din Romania, ne mai vorbind de faptul
ca 85 % din angajati nici nu au avut cunostinta despre existenta lui
- in general este respinsa ideea de a cere ajutorul unu specialist dinafara firmei daca
nu se reuseste rezolvarea conflictului
Este perfect de inteles ca patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din
Romania ca si fata de angajatii din tara de origine, dar totusi, se poate considera o gresala
absoluta neluarea in seama a diferentelor care exista intre ei, si neincercarea (dupa analiza
amanuntita a conditiilor specifice locale) apropierii asteptarilor si a posibilitatilor. O
impunere stricta, rigida a regulilor, a cererilor, fara a acorda atentie particularitatilor
materiei umane, a culturii in general si a culturii de munca, mai devereme sau mai tarziu
va conduce la izbucnirea unui conflict, latent sau nu, dar care va avea efecte negative
asupra productivitatii, calitatii produsului sau a serviciului prestat. Ce, bineinteles, atrage
dupa sine nemultumirea patronului fata de angajati.
Din pacate acestor conflicte, cauzate din diferenta conceptiei a muncii, nu le prea
se da importanta, cu toate ca patronul stie de existenta lor (chiar daca, datorita sistemului
ierarhic, nu prea are tangenta cu angajatul - muncitorul de rand, e inevitabil sa nu ajunga
si pana la urechile lui), politica lui fiind: „acestea sunt regulile mele, le accepti – bine; nu
le accepti – poti pleca, gasesc usor alt muncitor in locul tau ". Dar se uita de faptul ca si
celalat muncitor provine tot din acea cultura ca si cel dinainte, cu aceasi mentalitate si
cultura de munca, si asa se ajunge, ca in cazul primei firme prezentate, ca desfacerile
contractelor de munca si angajarile sa fie de ordine zilnica. Desigur aceasta fluctuatie a
angajatilor nu face bine nici productivitatii, nici dispozitiei generale ce domina la firma
respectiva si dupa un timp, inevitabil, si reputatia firmei va avea de suferit.
Solutia cea mai benefica ar fi pentru toti, daca angajatorii:
- ar lua in serios ca in Romania (precum si in orcie alta tara din lume) se vor
intalni cu alt gen de resursa umana decat cea din tara de origine a firmei
- le-ar acorda atentie (macar atat, cat li se acorda conflictelor aparute la firmele-
mama din Germania si Austria)
Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate