Ghid - Bugetarea Pe Bază de Performanţă PDF

bugetArEA PE bază de
peRformanţă
(GhiD pentru Administraţia publicĂ localĂ)
chişinău 2010
ISBN 978-9975-4091-3-1.
336.14:352
CUPRINS
Acest Ghid a fost elaborat în cadrul iniţiativei „Bugetarea pe bază de performanţă: un instrument de abi-
litare a cetăţenilor întru responsabilizarea administraţiilor publice locale” al Programului PNUD pentru
Dezvoltare Locală Integrată.
Prefaţă............................................................................................................ 4
Ghidul a fost realizat de către experţii companiei Business Consulting Institute:
Roşcovan Mihai, Dr., coordonatorul echipei de experţi; Acronime........................................................................................................ 6
Manole Tatiana, profesor universitar, Dr. habilitat, expert;
Secrieru Angela, profesor universitar, Dr. habilitat, expert;
I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCALĂ ÎN REPUBLICA MOLDOVA.................. 7
Porumbescu Aurelia, expert. 1.1. Evaluarea situaţiei actuale........................................................................ 8
1.2. Argumente în favoarea reformei............................................................ 12
II. Esenţa bugetării pe bază de performanţă................................... 15
Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii
2.1. Tranziţia spre bugetarea pe bază de performanţă.................................. 16
Bugetarea pe bază de performanţă : (Ghid pentru 2.2. Bugetul de performanţă......................................................................... 18
administraţia publică locală) / experţi: Roşcovan Mihai, Manole 2.3. Condiţii de implementare la nivel local.................................................. 29
Tatiana, Secrieru Angela [et al.]. – Ch. : “Nova-Imprim” SRL,
2010. – 68 p. III. Bugetarea pe bază de performanţă la nivelul APL................... 30
Bibliogr.: p. 66 şi în notele de subsol. – 1500 ex.
ISBN 978-9975-4091-3-1. 3.1. Strategii de implementare...................................................................... 31
336.14:352 3.2. Etapa de pregătire.................................................................................. 36
B 89
3.3. Implementarea pas cu pas...................................................................... 51
Glosar........................................................................................................... 63
Bibliografie................................................................................................. 65
Anexe............................................................................................................. 66
Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD) reprezintă reţeaua globală de dez-
voltare a Naţiunilor Unite, care promovează schimbarea şi conectează ţările la informaţii,
experienţa şi resursele necesare pentru a ajuta oamenii să-şi construiască o viaţă mai bună.
Informaţie suplimentară despre acţiunile PNUD: www.undp.md
Opiniile exprimate în această publicaţie nu reflectă necesar politicile sau viziunile oficiale ale
Programului Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare în Moldova.
bugetArEA PE bază de peRformanţă (GhiD pentru Administraţia publicĂ localĂ) 3

Prefaţă Ghidul este elaborat în cadrul Proiectului PNUD “Bugetare pe bază de performanţă:
un instrument de abilitare a cetăţenilor întru responsabilizarea administraţiilor pu-
blice locale”, de către experţii companiei Business Consulting Institute:
Roşcovan Mihai, dr., coordonatorul echipei de experţi;
Manole Tatiana, prof. univ., dr. hab., expert;
Secrieru Angela, prof. univ., dr. hab., expert;
Bugetele locale servesc pentru distribuirea resurselor comunitare în concordanţă Porumbescu Aurelia, expert.
cu necesităţile comunităţii. Administraţia Publică Locală, confruntată, pe de o par-
te, cu constrângeri fiscale dure, iar pe de alta, cu numărul tot mai mare de cereri Exprimăm recunoştinţă şi gratitudine experţilor de Cooperare Polonia-Ucraina (PA-
pentru servicii publice locale de calitate şi diverse, discută, experimentează şi im- UCI) Polonia - Piotr Wierzchosławski şi Izabela Stobnicka - pentru deschidere, cola-
plementează noi modalităţi de bugetare. Rolul bugetelor locale şi al documente- borare, precum şi pentru sugestiile oferite la elaborarea prezentului Ghid.
lor bugetare s-a schimbat în mod semnificativ în ultimele două decenii. Bugetul
local este perceput mai mult ca un instrument de promovare a responsabilităţii şi
a eficienţei APL, decât ca un simplu mijloc de alocare a resurselor şi de control al
cheltuielilor. Bugetele locale au evoluat de la instrumente de planificare şi control
financiar la instrumente de măsurare a performanţei, management al rezultatelor
şi disciplină fiscală.
În acelaşi timp, pentru practica financiară din Republica Moldova bugetele bazate
pe performanţă reprezintă un concept relativ nou care cere o acoperire metodolo-
gică bine pusă la punct.
Ghidul este conceput ca un îndrumar de referinţă în domeniul procedurilor buge-

tare la nivel local în perspectiva adaptării acestora la bugetarea pe baza informaţiei
despre performanţă.
Scopul Ghidului este de a ajuta APL şi grupurile interesate, să cunoască, să înţelea-

gă, să analizeze, să implementeze şi să promoveze procesul de bugetare pe bază de
performanţă.
Pe paginile Ghidului sunt evidenţiate problemele asociate managementului finan-

ciar public şi sistemului bugetar cu care se confruntă administraţiile publice locale;
este argumentată oportunitatea trecerii APL la bugetarea pe bază de performanţă;
sunt formulate condiţiile critice pentru implementarea bugetării pe bază de perfor-
manţă la nivel local; este prezentat conceptul de buget de performanţă – noţiunea,
tipurile, caracteristicile şi elementele acestuia, metodologia de implementare eta-
pizată a bugetării de performanţă în APL, începând cu pregătirea punerii în aplicare,
continuând cu elaborarea, aprobarea, executarea, raportarea şi, încheind cu moni-
torizarea bugetelor de performanţă.
Precizăm că toate exemplele oferite în acest Ghid sunt doar ilustrări cu caracter
informativ şi nu reprezentă neapărat realitatea dintr-o APL sau alta.
4 bugetArEA PE bază de peRformanţă (GhiD pentru Administraţia publicĂ localĂ) bugetArEA PE bază de peRformanţă (GhiD pentru Administraţia publicĂ localĂ) 5
Acronime
APL Administraţia Publică Locală

BASS Bugetul Asigurărilor Sociale de Stat
BP Buget de Performanţă
BS Bugetul de Stat
I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCALĂ
CCTM Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu
ÎN REPUBLICA MOLDOVA
DGF Direcţia Generală Finanţe
FAOAM Fondurile Asigurării Obligatorii de Asistenţă Medicală
FMI Fondul Monetar Internaţional
FPL Finanţele Publice Locale
GFPL Gestiunea Finanţelor Publice Locale
GFS Statisticile Financiare Guvernamentale
LFPL Legea privind Finanţele Publice Locale
MF Ministerul Finanţelor
MFPL Managementul Finanţelor Publice Locale
OCDE Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică
PIB Produsul Intern Brut
SND Strategia Naţională de Dezvoltare
UAT Unitate administrativ-teritorială
UE Uniunea Europeană
UTA Unitate teritorială-autonomă
6 bugetArEA PE bază de peRformanţă (GhiD pentru Administraţia publicĂ localĂ)

I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCALĂ ÎN REPUBLICA MOLDOVA
Deşi în perioada 2006-2008 veniturile totale ale bugetelor UAT sunt în creştere (fi-
gura 1), totuşi, analiza acestora pe componente atestă tendinţe nefavorabile pentru
procesul bugetar la nivel local.
Figura 1. Ponderea veniturilor bugetelor UAT în PIB
7000 10.7% 10.8%

10.6%
6000 10.6%
1.1. Evaluarea situaţiei actuale 6128.9
10.4%
5000 5648.5
Metodologia de analiză a managementului financiar public local şi căile de aplicare 10.2%
4000 4778.8
a acesteia în scopul evaluării sistemului actual de bugetare la nivelul APL din Repu-
10.0%
blica Moldova au fost elaborate în cadrul proiectului PNUD Moldova şi reprezintă 3000
un instrument de eficientizare a activităţii administraţiilor publice locale. 9.8%
2000 9.8%
Metodologia de evaluare a performanţei ges- 9.6%
Procesul bugetar la nivelul UAT şi tiunii finanţelor publice locale stabileşte şase 1000 9.4%
managementul finanţelor publice dimensiuni principale ale unui sistem transpa-
locale este reglementat de: 0 9.2%
rent şi organizat de gestiune a finanţelor pu- 2006 2007 2008
blice locale:
 Legea privind sistemul bugetar
şi procesul bugetar, nr. 847 din (1) credibilitatea bugetelor locale; Veniturile BUAT, mil. lei Ponderea veniturilor BUAT în PIB, %
24.05.96, (2) completitudinea şi transparenţa bugetelor
 Legea privind administraţia locale; Sursa: Ministerul Finanţelor
publică locală, nr. 436 din
28.12.2006 (3) efectuarea bugetării în corespundere cu Astfel, dacă până în 2008 ponderea veniturilor curente în totalul veniturilor buge-
obiectivele de politici şi strategiile de dez- tare locale depăşea ponderea transferurilor, în 2008
 Legea privind descentraliza- voltare locală şi regională;
rea administrativă, nr. 435 din situaţia este inversă. Se atestă o extindere a centra- Analiza pe componente
28.12.2006, (4) previzibilitatea şi controlul execuţiei buge- lizării financiare în formarea bugetelor locale şi o li- a veniturilor totale la bu-
 Legea privind finanţele pu- telor locale; mitare a autonomiei financiare a APL (tabelul 1). În getele locale atestă ten-
blice locale, nr. 397-XV din plus, ponderea acestora în PIB este într-o continuă dinţe nefavorabile pentru
(5) contabilitatea, înregistrarea informaţiei şi descreştere: dacă în 2006 bugetele locale deţineau
16.10.2003, procesul bugetar la nivel
raportarea financiară în cadrul procesului la partea de venituri 10.7% în PIB-ul Republicii Mol- local.
 Legea bugetului din anul re- bugetar la nivelul unităţii administrativ-te- dova, atunci în 2008 – numai 9.7%.
spectiv, recomandări şi in- ritoriale;
strucţiuni emise de MF. Tabelul 1. Structura veniturilor bugetelor UAT, mii lei, %
(6) controlul şi auditul extern.
2006 2007 2008
Eficienţa funcţionării elementelor principale ale sistemului de gestiune a finanţelor mii lei % mii lei % mii lei %
publice locale a fost evaluată prin prisma acestor şase criterii de bază, cu aplicarea
Venituri curente 2608.6 54.6 3036.8 53.8 2874.5 46.9
unui set de indicatori specifici.
Transferuri 2169.6 45.4 2609.9 46.2 3254.3 53.1
Analiza sistemului finanţelor publice locale din Republica Moldova ne permite să Granturi 0.6 0.0 1.8 0.0 0.1 0.0
formulăm câteva constatări. Sursa: Ministerul Finanţelor
I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCALĂ ÎN REPUBLICA MOLDOVA I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCALĂ ÎN REPUBLICA MOLDOVA
Aceleaşi tendinţe sunt caracteristice şi părţii de cheltuieli ale bugetelor locale, fapt Finanţelor (MF) pentru care CCTM nu a fost extins la nivelul altor UAT sunt iniţiati-
ce limitează capacităţile şi posibilităţile APL de a influenţa pozitiv dezvoltarea comu- vele de reformare a mecanismului de stabilire a relaţiilor interguvernamentale între
nităţilor locale din Republica Moldova. bugetul de stat şi bugetele UAT.
Cele mai bune practici de management financiar pu- Una din precondiţiile gestiunii eficiente a finanţelor publice locale este asigurarea
Cheltuielile bugetelor lo- blic arată că în procesul de planificare a finanţelor transparenţei depline a relaţiilor interbugetare între diferitele niveluri ale adminis-
cale au înregistrat o devie- publice se înregistrează o deviere de maximum 5% traţiei publice. Totodată, responsabilii financiari din UAT de nivelul I menţionează
re de aproape 10% în 2 ani a cheltuielilor efective comparativ cu cele incluse în cel puţin următoarele neajunsuri legate de acest aspect care afectează procesul
consecutivi (2007 şi 2008), bugetul iniţial aprobat în nu mai mult decât într-un bugetar şi gestiunea FPL:
iar în 2009 devierea este an din ultimii trei ani. Analiza, însă, demonstrează
de peste 25%. În conse- că cheltuielile bugetelor UAT au deviat cu aproape  lipsa unei metodologii unice de evaluare a bazei de venituri
cinţă, scade credibilitatea 10% în 2 ani consecutivi (2007 şi 2008), iar în 2009  modificarea legislaţiei fiscale pe parcursul anului bugetar şi excluderea unor sur-
bugetelor locale. devierea este de peste 25%. În consecinţă, a scăzut se de venituri ale bugetelor locale nu sunt însoţite de compensarea veniturilor
credibilitatea bugetelor locale. ratate din bugetul de stat
La elaborarea bugetului local se aplică tehnici simpliste de prognozare a veniturilor  tarifele la apă, gaz, energia termică nu sunt stabilite la un nivel relativ unic, ci
şi cheltuielilor. Estimarea cheltuielilor se face în baza indicatorilor de capacitate, diferă considerabil de la nivelul lor mediu pe ţară
fără a se lua în considerare necesităţile reale.
 întârzieri la comunicarea informaţiei bugetare de către MF şi/sau direcţia gene-
La nivelul bugetelor agregate ale UAT, cerinţele unei bune practici de gestiune a FPL rală finanţe
în ceea ce priveşte veniturile efective vrs. veniturile iniţial planificate au fost respec-
tate doar în perioada 2006-2008, devierea fiind de până la 2,8%. La sfârşitul anului  întârzieri în alocarea transferurilor
2008 şi începutul anului 2009 a intervenit o încetinire a creşterii economice în Repu-  repartizarea neraţională a transferurilor din fondul de susţinere financiară a te-
blica Moldova, fapt ce a afectat colectarea veniturilor în toate tipurile de bugete. În ritoriului, etc.
consecinţă, restanţele la efectuarea plăţilor au început să crească. La 31 iulie 2009,
soldul datoriilor creditoare ale bugetului public naţional a constituit 466 milioane lei, Deşi toate întreprinderile municipale din UAT - centre raionale sunt monitorizate,
dintre care 160 milioane lei reprezintă soldul datoriilor creditoare ale bugetelor UAT, APL nu elaborează rapoarte consolidate asupra riscurilor financiare, motivul princi-
ponderea restanţelor bugetelor UAT în totalul cheltuielilor acestora fiind de 4.3% pal fiind lipsa capacităţilor administrative, inclusiv a personalului specializat în do-
(bunele practici de MFP recomandă ca această cifră să nu depăşească 2%). meniu.
Existenţa unor datorii creditoare importante afectează semnificativ gestiunea fi- Transparenţa depinde de măsura în care informaţia despre previziunile, situaţia şi
nanţelor publice locale, APL fiind constrânse să întreprindă măsuri de restructurare executarea bugetului local este uşor accesibilă publicului sau, cel puţin, grupurilor
pentru a-şi onora obligaţiunile restante. interesate. Analiza acestui aspect demonstrează că din 6 elemente de informaţii
pentru care accesul publicului este esenţial, cel mult trei sunt relativ accesibile.
Elaborarea şi executarea bugetelor locale este bazată pe clasificaţiile instituţională,
economică şi funcţională. Deşi la nivel central practica elaborării bugetelor pe pro- Bugetarea pe baza politicilor, adică în conformitate cu politicile publice şi strategiile
grame există de câţiva ani, la nivel local bugetele pe programe rămân a fi un concept de dezvoltare locală şi regională, a fost evaluată cu următorii indicatori: (i) caracte-
de perspectivă. rul organizat şi participativ al procesului anual de elaborare a bugetului local şi (ii)
perspectiva multianuală în planificarea fiscală, politica cheltuielilor publice şi buge-
CCTM (doar pentru unele UAT) şi bugetul local anu- tare.
Datoriile creditoare afec- al sunt cele două documente de bază elaborate în
tează semnificativ gesti- cadrul calendarului bugetar local. În anul 2008, pla- Primul indicator este evaluat la un scor înalt, pe când cel de-al doilea a obţinut
unea finanţelor publice nificarea pe termen mediu la nivel local a fost practi- scoruri mai modeste. Practic, la nivel de primării-centre raionale nu sunt elaborate
locale. cată în 8 raioane şi 2 municipalităţi care au elaborat pronosticuri fiscale multianuale şi nu există legături între bugetele de investiţii şi
CCTM 2008-2010. Motivul formulat de Ministerul estimările cheltuielilor pe termen mediu. Din cauza modificărilor anuale operate în
I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCALĂ ÎN REPUBLICA MOLDOVA I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCALĂ ÎN REPUBLICA MOLDOVA
legislaţia fiscală este imposibilă promovarea unei politici fiscale stabile. Dar, pentru O caracteristică proeminentă a sistemului liniar de bugetare constă în faptul că
realizarea unor pronosticuri fiscale relativ credibile, legislaţia fiscală nu trebuie să specifică plafonul pentru articolele de cheltuieli în procesul de alocaţie bugetară
suporte modificări considerabile şi frecvente, cel puţin pe termen mediu. În plus, şi asigură ca agenţiile1 să nu cheltuiască în exces. Prin urmare, bugetul „uşurează”
sunt frecvente cazurile când localităţile nu au strategii de dezvoltare, sau dacă aces- presiunea fiscală puternică asupra activităţii APL. Printre punctele forte ale unui
tea există, ele nu sunt actualizate. astfel de sistem sunt simplitatea sa relativă şi controlul potenţial asupra cheltuielilor
publice prin intermediul specificaţiei detaliate a intrărilor.
În consecinţă, toate aceste constatări reprezintă argumente în favoarea aplicării
metodelor şi tehnicilor moderne de bugetare la nivelul local, inclusiv a bugetării Abordarea liniară presupune mai multe impedimente pentru o planificare şi un ma-
pe bază de programe şi a bugetării pe bază de performanţă. Aceasta va spori credi- nagement public eficient şi eficace, precum şi pentru
bilitatea bugetelor locale, va raţionaliza cheltuirea banilor publici, va permite obţi- o responsabilitate orientată spre rezultate în institu- Bugetarea liniară tradiţi-
nerea unor performanţe sporite în gestiunea finanţelor publice locale şi va stimula ţiile sectorului public. Bugetul liniar pune accentul onală facilitează controlul
dezvoltarea economică şi socială locală. pe intrări şi oferă informaţii cu privire la cât de mult financiar asupra intrărilor
şi cum sunt cheltuiţi banii publici, mai degrabă decât şi nu ajută la responsabi-
pentru ce au fost cheltuiţi. Bugetul liniar nu spune lizarea guvernului pentru
1.2. Argumente în favoarea reformei nimic despre eficienţa utilizării resurselor, deoarece performanţa înregistrată.
Factorii care au declanşat iniţierea reformelor bugetare variază de la o ţară la alta, nu leagă intrările cu ieşirile.
inclusiv de la o unitate administrativ-teritorială la alta. Principalele argumente în Bugetul liniar tinde să concentreze procesul decizional mai mult pe intrări decât
favoarea reformei sunt: 1) criza financiară; 2) necesitatea de reducere a cheltuielilor pe eficienţa şi eficacitatea programelor. Controlul liniar conduce la micro-manage-
publice; 3) schimbările în administraţia publică, inclusiv în cea locală. mentul activităţii agenţiei de către oficiile MF şi consolidează controalele ierarhice
În multe cazuri, reformele au fost introduse ca parte în cadrul agenţiei. Managerii publici au o discreţie managerială foarte limitată şi nu
Experienţa internaţională componentă a unui pachet mai extins de reforme bu- pot fi făcuţi responsabili pentru performanţa activităţii guvernamentale.
arată că perioada de im- getare, în intenţia de a controla cheltuielile publice,
plementare a bugetarii de
Bugetul liniar este util pentru stabilirea priorităţilor, facilitarea planificării şi menţi-
sau ca parte a unor iniţiative mai largi de reformare nerea controlului financiar asupra intrărilor. Acest buget este mai puţin util pentru
performanţă poate să du- a managementului sectorului public. În multe ţări,
reze 10-15 ani. gestiunea operaţiunilor şi responsabilizarea guvernului faţă de performanţele sale.
bugetarea pe bază de performanţă a fost introdusă Pentru că procesul decizional la nivelul local este mai aproape de oameni, ultima
în legătură cu managementul de performanţă. limitare face ca bugetul liniar să fie inaccesibil electoratului la nivel local. Din aceas-
Sistemele publice locale de bugetare sunt destinate să servească mai multor funcţii tă cauză, în unele ţările industrializate, cum ar fi Danemarca, Suedia, Elveţia şi SUA,
importante. Aceste funcţii includ stabilirea priorităţilor bugetare compatibile cu ori- guvernele locale au transformat în ultimele două decenii bugetele locale în instru-
ce mandat al guvernării, planificarea cheltuielilor după o viziune pe termen lung de mente de sprijin popular al programelor lor. Inovaţiile lor au produs documente bu-
dezvoltare, exercitarea controlului financiar asupra intrărilor în scopul asigurării dis- getare care detaliază nu numai cheltuielile, dar şi informaţiile cu privire la eficienţa
ciplinei fiscale şi gestiunea bugetară pentru a asigura eficienţa activităţii APL. O altă şi eficacitatea cheltuielilor locale.
funcţie este de a consolida responsabilitatea performanţei APL faţă de cetăţeni. Dacă la nivelul bugetului de stat sau cel al asigurărilor sociale s-au făcut anumite re-
De regulă, sistemul de bugetare nu reuşeşte să realizeze toate aceste funcţii la fel de forme, la nivel local reformarea procesului de gestiune a finanţelor publice decurge
bine în acelaşi timp. Puterea relativă a fiecărei funcţii depinde de instrumentele şi mult mai lent. Motivul esenţial care explică această întârziere este de ordin politic,
tehnicile bugetare, însă, în modul cel mai critic, depinde de problemele pentru care relaţiile interguvernamentale în Republica Moldova fiind un instrument puternic de
APL manifestă cel mai mare interes. Specialiştii bugetari pot încerca să direcţioneze exercitare a presiunilor politice, economice şi financiare.
bugetul pentru ca acesta să abordeze problemele respective sau pot să elaboreze Pentru reconsiderarea şi raţionalizarea procesului bugetar local există anumite pre-
un buget hibrid care să realizeze mai multe obiective. Bugetul liniar tradiţional premise, inclusiv de natură legislativă. Strategia naţională de dezvoltare 2008-2010
zintă cheltuielile pe intrări/resurse achiziţionate. El clasifică obiectele dezagregate prevede, la capitolul IV “Condiţii primordiale pentru realizarea priorităţilor strategi-
de cheltuieli şi cheltuielile de funcţionare şi de capital.
1
Agenţie – orice unitate structurală din administraţia publică, inclusiv APL/primărie, care intenţionează să implementeze begetarea pe
bază de performanţă
I. sISTEMUL DE BUGETARE LOCALĂ ÎN REPUBLICA MOLDOVA
ei naţionale de dezvoltare”, măsuri pentru sporirea

Folosirea bugetelor UAT rolului administraţiei publice locale. Aceasta presu-
ca instrumente de testare
pune atât sporirea competenţelor APL prin creşterea
a loialităţii politice frânea-
gradului de descentralizare, cât şi fortificarea capaci-
ză reformarea procesuluităţilor de implementare a politicilor şi de prestare a
de gestiune a finanţelorserviciilor publice. În acest sens, unul din obiectivele
publice locale. formulate în Strategie este “fortificarea capacităţi-
lor autorităţilor locale de planificare, de elaborare a
bugetelor, de implementare, monitorizare şi evaluare participativă a activităţilor la
nivel local”.
Descentralizarea este una din priorităţile actualului Guvern. Programul de activitate
al Guvernului Republicii Moldova pe anii 2009-2013, intitulat „Integrarea Europea-
nă: Libertate, Democraţie, Bunăstare”, prevede, la capitolul „Descentralizarea pute-
rii şi asigurarea autonomiei locale”, necesitatea aplicării principiilor şi normelor eu- II. Esenţa bugetării pe bază de performanţă
ropene în domeniul administraţiei publice. Guvernul va asigura corelarea reformei
administraţiei centrale cu cea a administraţiei locale şi transferul de competenţe
către autorităţile publice locale, inclusiv în domeniul finanţelor publice.
În 2006, a fost lansat Proiectul de Management al Finanţelor Publice. Proiectul are
patru componente care ţin de: 1) îmbunătăţirea sistemului de planificare şi executa-
re bugetară; 2) elaborarea unui sistem de control şi audit intern în cadrul organelor
administraţiei centrale; 3) crearea capacităţii de instruire, elaborarea şi acordarea
instruirii funcţionarilor publici în domeniul managementul financiar şi 4) asigurarea
implementării efective a proiectului, monitorizare şi raportare.
În 2008, a fost aprobat Regulamentul privind modul de elaborare, monitorizare şi
raportare a bugetelor pe programe. Regulamentul stabileşte regulile şi principiile
privind definirea programelor, scopurilor, obiectivelor şi indicatorilor de evaluare
a performanţei, modalitatea de elaborare, aprobare şi modificare a bugetelor pe
programe, monitorizarea şi raportarea programelor.

II. Esenţa bugetării pe bază de performanţă
Fiecare sistem de bugetare are caracteristici şi elemente distincte, fiind o continua-

re logică a sistemului precedent (boxa 1).
Boxa 1. Caracteristici şi elemente ale sistemelor bugetare
Elemente
2.1. Tranziţia spre bugetarea pe bază de performanţă  identificarea şi examinarea scopurilor şi obiectivelor pentru fiecare domeniu
de activitate a guvernului/agenţiei;
programare şi bugetare
Sistemul planificare,
Reformele bugetare pe bază de performanţă, promovate în ţările industriale după  analiza ieşirilor/rezultatelor programului dat în termeni de obiective;
cel de-al doilea război mondial, s-au desfăşurat în mod diferit şi, sub anumite forme,  măsurarea costurilor totale aferente programelor, nu numai pentru anul cu-
au fost implementate în majoritatea ţărilor. Însă, din cauza numeroaselor variante, rent, dar şi pentru câţiva ani înainte;
termenul în sine a fost interpretat diferit. La nivelul cel mai general de definire, ter-
menul de „bugetare pe bază de performanţă” este asociat, în primul rând, cu mo-  formularea programelor de cheltuieli pentru o perioadă multianuală;
dul de prezentare a bugetului şi evidenţiază mai degrabă ieşirile/produsele decât,  analiza alternativelor în scopul identificării celor mai eficiente modalităţi de
intrările asociate cu activitatea guvernului şi a agenţiilor acestuia. În al doilea rând, atingere a obiectivelor de program;
termenul se asociază cu restructurarea funcţionării guvernului şi a agenţiilor guver-  stabilirea acestor proceduri ca parte sistematică a procesului bugetar.
namentale în bază de programe şi activităţi ce generează aceste ieşiri/produse. În
consecinţă, termenul de „buget de performanţă” este adesea folosit în calitate de  gruparea unităţilor organizatorice în cadrul unor funcţii şi subfuncţii comune;
sinonim pentru „bugetarea pe programe”.  identificarea costurilor aferente funcţiilor şi subfuncţiilor;
pe programe
Bugetarea
 alegerea ieşirilor/produselor pe unitate organizaţională, în funcţie de aceste
Analiza eforturilor de reformă bugetară, inclusiv la costuri;
Bugetarea pe bază de per-
nivel local, arată că sistemul bugetar bazat pe perfor-
formanţă conţine elemen- Bugetarea pe programe elimină din procesul bugetar funcţiile de planificare
manţă este rezultatul unor eforturi continue de dez-
te caracteristice sistemului strategică ale PPBS. Ea reclamă un proces interactiv de distribuire a costurilor şi
voltare a informaţiei de performanţă în scop bugetar
de planificare, bugetării definire a ieşirilor.
şi de reorientare a procesului bugetar de la accentu-
pe programe şi bugetării
area iniţială a intrărilor la evidenţierea produselor şi  însumarea tuturor costurilor asociate cu realizarea produsului particular, fără a
pe produse.
rezultatelor. ţine seama de numărul de agenţii implicate în furnizarea/producerea acestuia;
Evolutiv, parcursul sistemului bugetar spre unul de performanţă poate fi reprezentat  punerea accentului pe formarea costului total, inclusiv pe distribuirea cheltu-
produselor
Bugetarea
ielilor administrative;
cu ajutorul figurii 2.
 definirea produselor în termeni de indicatori măsurabili şi evaluarea calităţii
Figura 2. Progresul spre bugetarea pe bază de performanţă bunurilor şi serviciilor furnizate/prestate prin comparare cu produsele/servi-
ciile similare, fabricate în sectorul privat;
Sistemul planificare, programare şi bugetare  compararea rezultatelor obţinute la punctul precedent cu produsele/servici-
ile prezente pentru a măsura eficienţa şi eficacitatea.
Bugetarea pe programe  conţine toate elementele bugetării pe programe;

Bugetarea pe bază
de performanţă  incorporează măsurători şi sisteme explicite de evaluare a performanţei;
 introduce responsabilitatea factorilor de decizie, asociată cu recompense şi
Bugetarea pe produse/ieşiri
penalizări.
Bugetarea pe programe, bugetarea pe produse şi bugetarea pe bază de perfor-
Bugetarea pe bază de performanţă manţă - toate sunt funcţionale, cu condiţia implementării primilor doi paşi ai
bugetării PPBS.
II. Esenţa bugetării pe bază de performanţă II. Esenţa bugetării pe bază de performanţă
2.2. Bugetul de performanţă Avantajul BP rezidă în aprecierea rezultatelor, şi nu în cuantificarea cheltuielilor.

Discuţiile referitoare la buget se fac prin prisma rezultatelor şi eficienţei utilizării
Elaborarea şi aprobarea unui buget este cea mai importantă activitate a guvernului fondurilor alocate pentru implementarea politicilor şi aprecierea programelor. Tot-
central şi a APL, fiind un rezultat al politicilor şi programelor promovate. odată, această metodă de bugetare oferă posibilitatea de sistare a programelor pro-
puse şi reformularea lor, în cazul când rezultatele nu sunt cele aşteptate.
Bugetarea pe bază de performanţă este o metodă
Bugetul de performanţă de elaborare a bugetului, care oferă posibilitatea de BP este un instrument eficient pentru asigurarea responsabilităţii. El arată simplu şi
are avantajul de a aprecia a identifica şi urmări mijloacele bugetare, având în clar cheltuielile de resurse pentru realizarea oricărui rezultat (sau pentru prestarea
rezultatele, şi nu doar de a vedere rezultatele şi performanţele. oricărui serviciu). Acest tip de buget este uşor de înţeles de către consilierii locali
cuantifica cheltuielile. care aprobă bugetul, precum şi de publicul larg.
Bugetul de performanţă (BP) pune în evidenţă rezul-
tatele planificate care urmează să fie atinse în urma Un BP înseamnă:
activităţilor realizate de autorităţile publice locale şi instituţiile publice finanţate de
 o nouă calitate şi un nivel ridicat de management
la bugetul local. Având o imagine explicită asupra rezultatelor aşteptate din activita-
tea acestora, pot fi identificate soluţii şi metode eficiente pentru realizarea lor. Prin  un mecanism eficient de supraveghere
urmare, Bugetul de Performanţă asigură o legătură între resurse financiare şi chel-  decizii justificate şi imparţiale privind furnizarea de servicii
tuieli, pe de o parte, şi programe şi activităţi de implementare, pe de altă parte.
 elaborarea unui plan bugetar multi-anual
BP este direcţionat spre performanţa unei anumite entităţi publice, fie că aceasta  un instrument valoros pentru crearea unei legături integrante între intrări şi ieşiri
este din administraţia publică centrală, fie din administraţia publică locală. Acesta
 o evaluare mai bună a rezultatelor operaţiunilor programului
arată rezultatele care vor fi realizate prin efectuarea lucrărilor prevăzute în progra-
mul bugetului, precum şi resursele care sunt necesare pentru a atinge rezultatele  informaţii mai bune cu privire la calitatea serviciilor pentru consilierii locali şi
strategice cerute de program. cetăţeni
 transparenţă mare a acţiunilor din proiect şi executarea acestuia.
BP reprezintă un instrument eficient de management în identificarea şi formularea
priorităţilor şi în procesul decizional asociat alocării resurselor bugetare în viitor, în BP este axat pe principii care reflectă regulile procesului bugetar şi legăturile dintre
funcţie de rezultatele obţinute. Acesta cuprinde activităţi sau grupuri de activităţi elementele de buget (boxa 2).
majore, pentru care sunt definite scopuri, obiective, descriere narativă şi indicatori
de performanţă şi pentru realizarea căruia sunt alocate resurse respective. Boxa 2. Principiile bugetului de performanţă
Principii
Bugetul de performanţă este un plan financiar care asigură stabilirea misiunii
administraţiei publice locale, a scopurilor şi obiectivelor, precum şi evaluarea
 BP trebuie să se bazeze pe o strategie care descrie realocarea
periodică a performanţei lor ca parte a procesului bugetar, formând legătura
resurselor. Orice model de management strategic trebuie să
dintre intrările necesare pentru punerea în aplicare a planului strategic de
indice:
dezvoltare al administraţiei publice locale şi rezultatele anticipate.
 misiunea autorităţii publice sau direcţia de activitate (direcţie
Perspectiva strategică);
Un BP include planul anual de punere în aplicare a planului strategic al autorităţi- strategică  metodele sau strategiile, scopurile şi obiectivele care vor con-
lor publice şi un buget anual, care reflectă raportul între finanţarea programului şi tribui la realizarea acestei misiuni (de planificare strategică);
rezultatele aşteptate. BP accentuează scopul sau grupul de obiective care trebuie  resursele alocate în scopul realizării strategiei (bugetului).
să fie atinse cu o anumită mărime a cheltuielilor şi creează o legătură între banii
cheltuiţi şi rezultate aşteptate. Acesta, de asemenea, indică modul în care legătura Astfel, bugetarea pe bază de performanţă este o componentă in-
se manifestă. tegrantă a managementul strategic şi de planificare a bugetului.
La nivel local, autorităţile executive şi reprezentative trebuie să definească obiecti-

Principii vele strategice de dezvoltare, resursele necesare, indicatorii şi criteriile după care
se va stabili dacă obiectivele au fost realizate, iar resursele - eficient cheltuite. Toate
Pregătirea unui raport anual este o condiţie necesară a BP. Rapor- acestea trebuie să fie făcute cu implicarea directă a autorităţilor responsabile din
Responsabilitate
tul anual trebuie să conţină informaţii cu privire la rezultatele ob- cadrul APL, a funcţionarilor publici de la diferite instituţii, precum şi a populaţiei
ţinute (şi anume impactul asupra societăţii), precum şi cheltuielile şi ONG-urilor. Cooperarea strânsă între autorităţile administraţiei publice locale,
realizate (realizări clare şi directe în termeni de organizare). funcţionarii publici şi organizaţiile din domeniu va asigura o mai bună înţelegere a
legăturii directe dintre planul anual şi bugetul de performanţă, precum şi posibilităţi
Planificarea strategică pune bazele pentru continuitatea bugetu- mai mari de aplicare cu succes a acestora.
Continuitate lui. Alocarea resurselor are drept scop realizarea de intenţii de vii-
tor (planuri), determinate de activităţile trecute şi prezente. Trecerea la bugetarea pe bază de performanţă necesită, la o etapă iniţială, din par-
tea APL selectarea categoriei de BP ce urmează a fi implementată.
Definirea clară
a ierarhiei de BP cere tuturor obiectivelor să fie aliniate conform priorităţilor, Bugetul de performanţă reprezintă o formă de bugetare care stabileşte o depen-
execuţie a ceea ce va permite evitarea alegerilor dificile. denţă dintre fondurile alocate şi rezultatele măsurabile2. În această definiţie pot fi
obiectivelor incorporate diferite modele şi abordări. În acest sens, pot fi distinse diferite catego-
rii de BP (tabelul 2).
Proiectele sunt unităţile principale de analiză a performanţei
Coerenţa şi
bugetului. Proiectele trebuie să fie elaborate în conformitate cu Tabelul 2. Categorii de bugete de performanţă
corespondenţa
structura de organizare.
Legătura între
Competenţele în procesul bugetar trebuie să fie clar redistribuite informaţia despre Performanţa planificată Scopul principal în
Redistribuirea Tip de BP
între conducerea organizaţiei publice, conducerea direcţiei finan- performanţă şi sau actuală procesul bugetar
precisă a
ciare şi şefii de alte unităţi, în aşa fel încât să plaseze sarcina prin- finanţare
competenţelor
cipală conducerilor respective.
Obiective de
BP de
Procesul bugetar de performanţă trebuie să facă posibilă măsura- Nu există legătură performanţă şi/sau Responsabilitate
prezentare
De măsurare rea economicităţii, eficacităţii, eficienţei dezvoltării infrastructurii rezultate de performanţă
şi prestărilor de servicii.
BP Obiective de
Planificare şi/sau
Pentru a transforma principiile bugetului de performanţă în realitate sunt necesare informat de Legătură indirectă performanţă şi/sau
responsabilitate
activităţi ferme, direcţionate şi structurate, în paralel cu crearea unor mecanisme performanţă rezultate de performanţă
eficiente. Pentru a trece de la bugetul tradiţional (pe capitole/articole) la un BP este Alocarea resurselor
necesară şi o muncă de pregătire, care include următoarele: BP direct Legătură directă Rezultate de performanţă
şi responsabilitate
 disponibilitatea autorităţilor publice centrale şi locale de a trece la o nouă me- Sursa: Performance Budgeting in OECD Countries, OCDE, 2007
todă de bugetare
A. BP de prezentare (presentational performance budgeting). În cazul acestei ca-
 pregătirea materialelor de instruire şi a metodo- tegorii de BP, informaţia despre performanţă este prezentată în documente-
Legătura directă dintre
logiilor le bugetare sau alte documente ale guvernului/APL. Aceste informaţii pot fi
planul anual şi bugetul de
performanţă poate fi mai obiective de performanţă sau rezultate de performanţă. În cazul acestei cate-
 desfăşurarea cursurilor de formare profesională
bine înţeleasă şi asigurată gorii de BP, informaţia despre performanţă este una de fond, destinată dialogu-
şi a unor seminare speciale
în condiţiile unei coope- lui cu legiuitorii/consilierii locali şi cetăţenii cu privire la problemele de politici
rări strânse a APL cu ONG-  sprijinul practic pentru personalul implicat în publice locale. Nu există nicio legătură între informaţia despre performanţă şi
urile şi cu populaţia. procesul de bugetare, etc.
2
Modernising Government: The Way Forward, OECD Publishing, Paris, 2005
finanţare. Informaţia nu joacă vreun rol în procesul decizional privind alocările portofolii, linii sau zone de politică publică, direcţii de activitate, strategii, programe.
de fonduri şi nici nu este destinată să facă acest lucru. Nu există o terminologie unificată pentru aceste elemente de bază ale bugetului,
însă toţi aceşti termeni urmăresc un singur scop: redesenarea structurii bugetului,
B. Bugetare informată despre performanţă (performance-informed budgeting). în conformitate cu structura politicilor publice existente, şi desemnarea clară a mo-
Resursele sunt legate într-o manieră indirectă fie de viitoarea performanţă dalităţii de atingere a obiectivelor dorite, prin stabilirea unor rezultate măsurabile
propusă, fie de rezultatele de performanţă. Legătura indirectă presupune că ale acţiunilor şi politicilor.
informaţia despre performanţă, împreună cu alte informaţii, este utilizată sis-
tematic pentru a argumenta deciziile bugetare. Informaţia despre performanţă Trecerea la bugetarea pe bază de performanţă la nivelul UAT este strâns legată de
este importantă în procesul decizional, dar aceasta nu determină în mod nece- alte schimbări esenţiale în procesul bugetar. Planificarea pe termen mediu este una
sar cantitatea de resurse alocate. În acest caz, informaţia despre performanţă dintre acestea. Legătura strânsă dintre formularea politicii şi planificarea bugetară
este comunicată în procesul decizional împreună cu alte informaţii referitoare nu poate fi asigurată anual, deoarece majoritatea
la restricţiile macroeconomice asupra politicii fiscale şi priorităţile de politici. politicilor au o durată mai mare. Obiectivele, rezul- Planificarea pe termen
Cu toate acestea, nu există o legătură automată sau mecanică între obiective- tatele şi indicatorii de performanţă pentru politicile mediu este una din con-
le sau rezultatele de performanţă şi finanţare. Informaţia despre performanţă publice locale ţin de contextul dezvoltării pe termen diţiile trecerii la bugetarea
este importantă, dar nu este absolută şi nu are o greutate predefinită în decizii. mediu a UAT, iar planificarea resurselor trebuie să pe bază de performanţă la
Greutatea finală va depinde de contextul particular de politică. urmărească aceeaşi logică (figura 3). nivelul UAT.
C. Bugetare directă de performanţă (direct/formula performance budgeting). Le- Figura 3. Conectarea planificării strategice la procesul bugetar
gătura directă implică alocarea directă şi explicită a resurselor la unităţile de
performanţă, în general, la unităţile producătoare de bunuri/servicii publice. P roces ul de
Alocaţiile pot fi, astfel, bazate pe o formulă/contract cu indicatori specifici de planificare s trategică P erioada de mp P roces ul bugetar
performanţă sau de activitate. Finanţarea este direct legată de rezultatele obţi-
nute. În prezent, această formă de BP este utilizată doar în sectoare specifice şi Nivel durabil al Strategia bugetară
într-un număr limitat de ţări dezvoltate. ac�vităţii Agenţiei Abordare pe pe termen lung
termen lung (5+ ani)
Nu există un model unic de bugetare pe bază de performanţă. Chiar şi în ţările care
au adoptat modele similare în scopul implementării CCTM
Analiza şi strategia
Pentru APL care nu au sis- reformelor bugetare, abordările au fost diferite, ur- Agenţiei Obiec�ve fiscale
teme dezvoltate de gestiu- mărind adaptarea la capacităţile naţionale, culturale
ne a FPL este recomanda- şi la priorităţi. Pentru agenţiile/APL din ţările în dez-
bilă implementarea unor voltare, care nu au sisteme dezvoltate de gestiune Planurile
categorii mai puţin sofisti- a finanţelor publice locale, este recomandabilă exa- Abordare pe
Scopurile strategice strategice de resurse
termen mediu (3 - 5 ani)
cate de BP. minarea şi implementarea unor categorii mai puţin
sofisticate de bugete de performanţă.
Trecerea la bugetarea pe bază de performanţă la nivelul UAT este strâns legată de Planul strategic de Planuri sectoriale
alte schimbări esenţiale în procesul bugetar. Planificarea pe termen mediu este una acţiune
dintre acestea. Dezvoltarea sistemelor de planificare strategică, axate pe bugetarea
pe bază de performanţă, reprezintă unul din elementele-cheie ale reformelor buge-
tare din ultimii zece ani. Pentru a defini obiectivele, rezultatele acţiunilor şi politicile Programe şi indicatori Abordare pe Bugetul anual al
susţinute din resurse bugetare, activităţile APL trebuie să fie împărţite în câteva de performanţă termen scurt (1 an) Agenţiei
elemente cuprinzătoare şi structurate logic pe programe bugetare.
Sursa: Diamond J., From Program to Performance Budgeting: The Challenge for Emerging Market Econo-
În toate ţările care practică bugetarea bazată pe performanţă, reforma presupune mies, IMF Working Paper, 2003
restructurarea bugetului, inclusiv a bugetului local, în elemente de tipul: misiuni,
În scopul trecerii de la sistemele de planificare bugetară bazate pe categorii de chel- Un program este constituit din următoarele elemente:
tuieli către sisteme de bugetare bazate pe politici şi performanţă, este necesară  subprogram, după caz
revizuirea întregului proces bugetar şi a calendarului de pregătire a bugetului local.
 scopuri
Acesta trebuie să corespundă modificărilor promovate şi la nivelul bugetului public
naţional. Implementarea reformei respective necesită introducerea de noi paşi în  obiective
procedurile bugetare locale, de noi documente, noi instrumente de planificare şi  indicatori de performanţă.
raportare, noi proceduri de dezbatere şi de luare a deciziilor, noi sisteme de conta-
bilitate, etc.
Scopul programului este o descriere a stării de lucruri care se aşteaptă de la
Experienţa reformei bugetare din multe state arată că utilizarea cadrului cheltuieli- realizarea programului.
lor publice pe termen mediu poate ajuta la îmbunătăţirea proceselor şi a rezultate-
lor printr-o serie de masuri, cum ar fi:
 o mai mare claritate a obiectivelor politicilor publice Scopul răspunde la întrebarea: de ce a fost stabilit Exemplu de obiectiv:
programul? Scopul trebuie să fie expus succint, la-  Acoperirea cu internet a
 o mai mare predictibilitate a alocărilor bugetare
conic şi clar. 70% din instituţiile cul-
 o acoperire mai cuprinzătoare turale din localitate până
 o mai mare transparenţă în utilizarea resurselor. De obicei, la definirea scopului sunt utilizate urmă- la finele anului 2010;
toarele verbe: a asigura, a îmbunătăţi, a evita, a eli-  Reducerea cu 50% a
Exemplele de reformă bugetară arată că respectarea şi abordarea formală a eta- mina, a exclude, a garanta, a proteja, a răspândi, a abandonului şcolar în
pelor bine-cunoscute ale planificării pe termen mediu şi ale bugetării pe bază de preveni, a atinge, a desemna, a face etc. anul 2010.
performanţă nu garantează întotdeauna succesul. Nu trebuie pierdut din vedere
principalul scop al reformei – eficientizarea cheltuielilor publice locale, crearea de
instrumente de măsurare a valorii obţinute în schimbul banilor cheltuiţi, precum şi Obiectivele exprimă într-o formă mai concretă diferite scopuri strategice
garantarea posibilităţii de a realoca resursele disponibile pentru priorităţile strate- identificate pe autoritate şi sunt declaraţii ale realizărilor planificate şi rezul-
gice ale comunităţii locale. tatelor scontate, măsurabile pentru o anumită perioadă de timp.
BP este un program de activităţi, structurat pe programe majore, care reflecta pla-
nul strategic al municipalităţii în anul bugetar în curs. Obiectivele răspund la întrebarea: cum va fi atins
scopul stabilit al programului? Un obiectiv trebuie să Exemplu de scop:
îndeplinească următoarele criterii:  Acumularea venituri-
Programul bugetar poate fi definit ca o acţiune sau un ansamblu coerent de lor şi taxelor locale în
acţiuni ce se referă la acelaşi ordonator principal de credite, proiectate pen-  Să prezinte progrese vizibile ale serviciilor fur-
bugetul local;
tru a realiza un obiectiv sau un set de obiective definite şi pentru care sunt nizate pentru public, care trebuie să rezulte din
 Asigurarea accesului
stabiliţi indicatori de program care să evalueze rezultatele ce vor fi obţinute, scop
tuturor copiilor din
în limitele finanţării aprobate.  Să precizeze în mod clar ce îşi doreşte să realizeze localitate la educaţia
APL calitativă de bază.
În cadrul unei singure direcţii de activitate poate să existe unul sau mai multe pro-  Să fie măsurabil pe parcursul unei anumite peri-
grame bugetare, dar nu este posibil să existe programe bugetare care să asigure oade de timp
finanţarea mai multor direcţii de activitate şi nici să  Să indice beneficiarii şi impactul asupra acestora
BP este un program de activi- existe o direcţie de activitate fără un program bu-
 Să arate impactul asupra locuitorilor municipiului.
tăţi, structurat pe programe getar aferent. În cazul programelor cu un obiectiv
majore, care reflecta planul amplu care necesită o structurare mai detaliată, pot Expresia procentuală este cea mai potrivită pentru exprimarea obiectivului.
strategic al municipalităţii în fi create subprograme în cadrul acestuia. Informaţi-
anul bugetar în curs. ile reflectate într-un subprogram trebuie să conţină
aceleaşi elemente ca şi programul bugetar.
Evaluarea performanţei se efectuează în baza unui sistem de indicatori care Indicatorii de resurse reflectă resursele (financiare, umane şi materiale) utili-
evaluează resursele, eficienţa, produsul şi rezultatele programului atât în ca- zate pentru realizarea activităţilor vizând producerea mărfurilor şi prestarea
drul elaborării, cât şi la realizarea acestuia. serviciilor.
Indicatorii de performanţă sunt unităţi de măsurare cantitative care reprezintă rea- Aspectul consumurilor trebuie să includă toate cos- Exemplu de indicatori de
lizările în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice şi a celor curente ale UAT. turile. resurse:
Scopul indicatorilor de evaluare ai performanţei este de a măsura progresul progra- Executorii de buget trebuie să identifice şi să includă  Unităţi de personal
mului în îndeplinirea obiectivelor sale. Aceştia trebuie să fie: în programe indicatori concreţi, astfel încât să asigu-  Echipament
re relevanţa maximă a resurselor impusă de natura  Materiale etc.
 relevanţi pentru activitatea UAT
obiectivului.
 focalizaţi pe rezultate
 siguri şi clari
 justificaţi şi verificabili Indicatorii de produs caracterizează aspectul produsului şi evaluează cantita-
tea produselor sau a serviciilor, aferente atingerii obiectivelor ce se realizea-
 oportuni şi comparabili ză în procesul derulării programului.
 corelaţi cu costul efectiv.
Indicatorii trebuie comparaţi cu o oarecare bază sau standarde, cum ar fi: perfor- Aceşti indicatori oferă informaţie exactă despre mersul realizării programului pe în-
manţa anterioară, alte programe comparabile sau instituţii, sau standarde din do- treaga perioadă.
meniul dat, sarcinile stabilite în buget sau alte acte de politică. Indicatorii pot să fie Indicatorii de produs reflectă efectul imediat al pro-
revăzuţi în mod sistematic (anual). La evaluarea programului se utilizează 4 grupuri gramului, sunt utili la măsurarea cererii şi la deter- Exemplu de indicatori de
de indicatori: minarea resurselor necesare pentru un program. De produs:
1. de resurse obicei, produsele sectorului public sunt serviciile.  3 km de drum construit;
Respectiv, este mai uşor de măsurat cantitatea pro-  10 expoziţii de obiecte
2. de produs
duselor realizate, decât calitatea acestora. Este posi- de meşteşugărit.
3. de eficienţă
bil ca un indicator de produs să tindă la realizarea a
4. de rezultat. mai multor indicatori de rezultat.
Legătura logică între elementele programului sunt prezentate în figura 4.
Indicatorii de eficienţă caracterizează aspectul eficienţei, exprimă costul uni-
Figura 4. Corelaţia dintre elementele programului
tar al produsului şi rezultatelor, precum şi consumul de timp raportat la o
unitate de produs şi rezultat.
Scop
Indicatorii de eficienţă caracterizează aspectul efici-
enţei, exprimă costul unitar al produsului şi rezulta- Exemplu de indicatori de
telor, precum şi consumul de timp raportat la o uni- eficiență:
Obiec�ve
tate de produs şi rezultat.  Costul mediu al întreţi-
nerii şi reparaţiilor pen-
tru un km de stradă;
Indicatori Indicatori Indicatori Indicatori  Cheltuieli pentru un
de resurse de produs de eficienţă de rezultat copil din instituţiile
preşcolare.
 relevanţi pentru activitatea instituţiei

Indicatorii de rezultat determină aspectul rezultatelor şi caracterizează efec-  focalizaţi pe rezultate
tul sau calitatea programului. Indicatorii de rezultat descriu în ce măsură s-a
reuşit realizarea scopurilor şi obiectivelor programului.  siguri şi clari
 justificaţi şi verificabili
 oportuni şi comparabili.
Aceşti indicatori prezintă o importanţă deosebită şi
Exemplu de indicatori de trebuie să fie stabiliţi în cadrul fiecărui program şi
rezultat: pentru fiecare obiectiv al programului. 2.3. Condiţii de implementare la nivel local
 % elevilor care absol-
vesc liceele; Indicatorii trebuie comparaţi cu performanţa ante- Pentru a iniţia şi implementa reforma bugetării pe bază de performanţă la nivelul
 % elevilor care conti- rioară, cu alte programe comparabile sau standarde UAT sunt necesare câteva condiţii de bază.
nuă studiile; din domeniul dat, cu sarcinile stabilite în buget sau
 % de creştere a sala- alte acte de politică. Indicatorii pot să fie revăzuţi pe- A. Motivaţia de a face schimbarea. Consensul între participanţi cu privire la nece-
riului la profesori în riodic (anual). Indicatorii de evaluare ai performan- sitatea reformei bugetare este foarte important pentru o implementare de suc-
anul bugetar. ţei sunt măsuri care furnizează informaţia privind ces. Funcţionarii publici locali trebuie să-şi determine motivele pentru care vor
eficienţa şi eficacitatea programelor publice, precum apela la utilizarea măsurătorilor de performanţă
este ilustrat în figura 5. şi a bugetării pe bază de performanţă. Aceste Condiţii pentru implemen-
motive pot fi cererile formulate din exteriorul tarea BP:
APL pentru calitatea serviciilor şi responsabilita-  motivaţia de a face
Figura 5. Interconexiunea indicatorilor de performanţă te, precum şi cererile interne (din APL) pentru schimbarea
eficienţă şi eficacitate. Funcţionarii publici tre-  suportul legislativ
buie să definească, de asemenea, producătorii  suportul şi angaja-
Factori şi consumatorii de informaţie bazată pe perfor- mentul colectivităţii
Necesităţi externi manţă şi să furnizeze o strategie adecvată de locale
stimulare pentru utilizarea acestei informaţii. În  capacitatea adminis-
cele din urmă, ei trebuie să înţeleagă că infor- trativă
maţia bazată pe performanţă poate fi mai utilă  „managementul pen-
în îmbunătăţirea managementului decât în ma- tru rezultate”.
Obiec�ve Eficacitate Rezultate terie de manipulare bugetară.
B. Suportul legislativ. Un suport politic puternic şi consistent din partea legiuito-
rului/Consiliului local este foarte necesar pentru iniţiativele asociate bugetării
pe bază de performanţă. Urmărirea unei raţionalităţi interne şi a criteriilor de
eficienţă, fără a considera mediul politic, poate să pericliteze astfel de iniţiati-
Resurse Eficienţă tehnică Produse
ve. Legiuitorii/consilierii locali trebuie să fie implicaţi în stabilirea obiectivelor,
dezvoltarea indicatorilor, monitorizarea procesului de performanţă şi evalua-
rea rezultatelor de performanţă. Bugetul de performanţă este puţin probabil să
aibă succes în cazul în care autorităţile reprezentative şi cele executive locale
Costul eficacităţii au idei diferite despre necesitatea şi obiectivele reformei. Stimulentele legale
pentru implementarea bugetării pe bază de performanţă adaugă greutate la
rezultatele aşteptate ale reformei bugetare.
Scopul indicatorilor de evaluare a performanţei este de a măsura progresul progra- C. Suportul şi angajamentul din partea colectivităţii locale. În afară de implica-
mului în îndeplinirea obiectivelor sale. Aceştia trebuie să fie: rea, în proporţii relativ limitate, a legislativului/Consiliului local, pentru buna
II. Esenţa bugetării pe bază de performanţă
implementarea a bugetării pe bază de performanţă este la fel de necesar su-

portul din exteriorul administraţiei locale. Reformele de performanţă ar trebui
să ofere beneficii directe părţilor interesate în schimbul sprijinului lor. Fără, cel
puţin, un anumit grad de implicare a publicului, bugetarea pe bază de perfor-
manţă riscă să devină un exerciţiu birocratic intern, detaşat de la ceea ce cetă-
ţenii consideră important. Mai mult ca atât, în absenţa suportului şi asistenţei
din partea cetăţenilor, managerii şi personalul din APL puţin probabil că vor
înţelege valoarea potenţială a abordării orientate spre rezultate sau că o vor
implementa şi utiliza eficient.
D. Capacitatea administrativă. Evoluţia reformelor manageriale şi bugetare arată
că soarta unei iniţiative noi, de multe ori, nu depinde de conceptele logice sau
de intenţiile bune şi valorile durabile, ci, mai degrabă, de felul în care oamenii
rezolvă problemele practice şi dacă ei pot menţine sprijinul pentru susţinerea
reformei bugetare. Mandatarea implementării evaluării şi bugetării de perfor-
III. Bugetarea pe bază de performanţă
manţă de către Consiliul local, deşi, sub aspect politic, populară poate să nu la nivelul APL
fie fezabilă din punct de vedere administrativ. Liderii politici care susţin imple-
mentarea bugetării pe bază de performanţă trebuie să ofere timp agenţiilor
să dobândească capacităţile necesare. Înainte de a institui un sistem de urmat
pentru toate programele, reforma bugetară trebuie să respecte diferenţele in-
stituţionale dintre agenţii şi să le ajute să dezvolte abordări proprii, potrivite
pentru situaţia şi contextul specific fiecărei agenţii. O astfel de abordare poate
oferi agenţiilor informaţii utile pentru analiza impactului acţiunilor lor, precum
şi pentru identificarea modului în care aceste informaţii le pot ajuta în proce-
sele lor de planificare şi bugetare. Consolidarea capacităţii administrative - per-
sonalul, sistemele informaţionale, standardele de contabilitate şi, ceea ce este
mai important, potenţialul financiar, este puternic asociat cu utilizarea măsură-
torilor de performanţă în procesul de bugetare. Un aspect al consolidării capa-
cităţii administrative este dezvoltarea unui sistem de raportare de performanţă
viabil, de încredere şi uniform finanţat. Un astfel de sistem furnizează o bază de
date pentru bugetarea pe bază de performanţă. El ajută managerii publici să
înţeleagă cum sunt convertite intrările în produse şi rezultate.
E. Cultura „managementului pentru rezultate”. Bugetarea pe bază de performan-
ţă trebuie să fie un element integrant al unui pachet mai extins de reforme. Ex-
perienţa internaţională demonstrează că fiecare implementare a bugetării pe
bază de performanţă a fost însoţită şi întărită de transformări în managementul
public. APL care nu vor gestiona pentru rezultate, nu vor putea bugeta pe bază
de rezultate. Bugetarea pe bază de performanţă nu poate prospera în absen-
ţa stimulentelor pentru o performanţă îmbunătăţită şi o răspundere mai mare
pentru rezultate. Reforma „managementului pentru rezultate”, care a cuprins
ţările industriale şi unele ţări în dezvoltare în anii 1990, a mutat atenţia de la
procesele birocratice şi controlul asupra intrărilor spre responsabilitatea pentru
rezultate.

III. Bugetarea pe bază de performanţă la nivelul APL
legislaţia este o precondiţie necesară pentru a promova orice iniţiativă de reformă,

în altele - aceasta nu este necesară. Adoptarea reformelor în legislaţie nu reprezintă
o garanţie că acestea vor fi într-adevăr implementate. Mai degrabă, implementarea
este mai dependentă de suportul politic şi administrativ şi de strategia de imple-
mentare a reformatorilor.
Abordarea de sus în jos este o metodă mai centralizată de implementare a concep-
tului BP (tabelul 3). În această abordare, o agenţie sau mai multe agenţii ale guver-
nului central (MF, oficiul prim-ministrului/preşedintelui, secretariatul cabinetului
3.1. Strategii de implementare de miniştri) joacă rolul primar în dezvoltarea, implementarea şi/sau monitorizarea
reformelor. Această abordare, cu agenţii centrale impunând standarde şi reguli ge-
Există diverse strategii de implementare a bugetelor de performanţă care pot fi
neral aplicabile tuturor agenţiilor, inclusiv APL-urilor, tinde să fie mai sistematică. În
examinate şi în procesul bugetar la nivel local. În procesul de implementare a BP
cazul abordării de jos în sus, agenţiile individuale, inclusiv APL, sunt actorii-cheie în
trebuie găsite soluţii la numeroase întrebări, cum ar fi:
promovarea reformelor, participarea lor poate fi voluntară, dispunând şi de liber-
 reformele bugetare, inclusiv punerea în aplicare a BP trebuie promovate prin tate de a-şi dezvolta metode şi abordări proprii. Prin urmare, există o constrângere
decizia Consiliului local? mai slabă de la vârf.
 care este cea mai potrivită strategie de implementare?
În majoritatea ţărilor OCDE, agenţia centrală responsabilă de promovarea iniţiati-
 cât de rapid trebuie să fie implementate aceste reforme?
velor de bugetare pe bază de performanţă este, de regulă, ministerul finanţelor, dar
 iniţiativele de implementare a bugetelor de performanţă trebuie să fie parte acesta nu întotdeauna operează de unul singur. Chiar şi în ţările unde ministerul
componentă a unui pachet mai extins de reforme? finanţelor este puternic, el poate avea nevoie de suportul Cancelariei Prim-minis-
 cât de extinsă trebuie să fie acoperirea prin bugetele de performanţă? trului sau al Cabinetului de miniştri. În sisteme mai descentralizate, rolul acestui
minister tinde să se limiteze la oferirea de orientări şi recomandări.
Cele mai bune practici de punere la punct a reformelor bugetare, inclusiv la nivel
local, demonstrează că ţările au adoptat numeroase strategii de implementare a Tabelul 3. Beneficii şi riscuri potenţiale asociate abordărilor de sus în jos şi de jos în sus
bugetării pe bază de performanţă. Acestea pot fi grupate în trei categorii:
 Abordarea de sus în jos vrs. abordarea de jos în sus Beneficii Riscuri
 Acoperirea comprehensivă vrs. acoperirea parţială
 Implementarea incrementală (etapizată, treptată) vrs. „big bang” (implementa-  Presiune mai puternică  Limitarea flexibilităţii în obţinerea
rea imediată, într-o singură etapă, de „şoc”). pentru promovarea re- rezultatelor
formei  Prea reglementată de reguli, şi per-
Reformele asociate promovării şi implementării con-
Implementarea BP trebu-  Uniformitate în abordare formanţa devine o simplă conformi-
ceptului de BP pot fi promovate fie prin legislaţie/
ie să respecte diferenţele şi context la nivelul gu- tate
decizii ale Consiliilor locale, fie prin reglementări for-
dintre APL şi să le ajute să male de politică, fie prin decizii şi reglementări for- Abordarea vernului central şi la nive-  Creează prea multe cerinţe de ra-
dezvolte abordări proprii, male ale unităţii structurale care implementează BP de sus în jos lul APL portare şi devine un exerciţiu exce-
potrivite pentru situaţia şi (de exemplu, decizii ale autorităţii executive a UAT).  Mai multă informaţie la siv consumabil de hârtie
contextul specific fiecărei nivel central pentru pro-  Eşuează în a câştiga suportul agenţi-
APL. Promovarea reformelor prin intermediul legislaţiei cesul decizional ilor
asigură o anumită continuitate, făcând ca reforme-  O coordonare şi monitori-  Creează stimulente şi comporta-
le să meargă mai uşor dacă se produc schimbări în zare mai bună mente distorsionate
guvern/APL. De asemenea, există standarde şi cerinţe universale şi obligatorii din
punct de vedere juridic. Nevoia de legislaţie este mai dependentă de tradiţia legis-
lativă a fiecărei ţări şi de natura sistemului public de administraţie. În unele ţări,
III. Bugetarea pe bază de performanţă la nivelul APL III. Bugetarea pe bază de performanţă la nivelul APL
Tabelul 4. Beneficii şi riscuri potenţiale asociate abordărilor „big bang” şi incrementală

Beneficii Riscuri
 Inerţie determinată de presiuni pen- Avantaje Dezavantaje

 O flexibilitate mai mare tru promovarea reformei
 Capacitatea de a modela/  Creează presiune puternică şi im-
 Este mai dificilă şi mai consumatoa- puls pentru schimbare
adapta reformele la nere de timp în implementare
cesităţile agenţiilor/APL  Oferă un pachet integrat şi, de-  Risc potenţial ridicat
Abordarea  Lipseşte coordonarea în implemen- monstrează compatibilitatea re-
 Asigură o responsabilitate  Poate genera greşeli costi-
de jos în sus tarea reformei formelor
mai mare la clienţi şi co- sitoare
munităţi locale  Lipsa de informaţii la nivel central  Comunică un mesaj consistent şi o  Necesită resurse conside-
pentru a lua decizii viziune asupra finalităţilor
 Încurajează proprietatea rabile
 Lipseşte consistenţa în eforturile de Big Bang
asupra reformelor la agenţii  Presupune un timp total mai re-  Necesită o responsabilita-
reformare şi prezentarea datelor dus pentru implementare te politică ridicată
Sursa: Elaborat după Performance Budgeting in OECD Countries, OCDE, 2007  Poate asigura o instruire şi asis-  Nu lasă suficient timp pen-
tenţă uniformă pentru ministere / tru a acorda atenţie indivi-
Acoperirea comprehensivă vrs. acoperirea parţială. Ţările care au implementat APL duală ministerelor / APL
abordarea de sus în jos şi/sau au prevăzut reformele în legislaţie au tendinţa de  Permite compromisuri între diferi-
a adopta acoperirea comprehensivă. Astfel, numeroase ţări au adoptat abordarea te interese
comprehensivă cu cerinţe pentru toate ministerele şi organele APL de a dezvolta
informaţia de performanţă, excepţie fiind ţările care au urmat un sistem mai des-  Presupune un timp mai
 Oportunitate de a învăţa din expe-
centralizat. îndelungat de implemen-
rienţe şi de a perfecţiona sistemul
tare
odată ce acesta progresează
Abordarea imediată („big bang”) vrs. abordarea graduală (incrementală). Experi-  Capacitatea de a ajusta sistemul
 Riscul de a pierde impulsul
enţa demonstrează că pot fi adoptate diferite intervale de timp şi termene de pu- pentru reforme
pentru a evita efecte neprevăzute
nere în aplicare a iniţiativelor de reformare bugetară. Abordările alternative includ  Riscul de a disipa interese
implementarea imediată (big bang) şi implementarea graduală sau incrementală.  Distribuie costurile reformei pe o
şi energie
Unele ţări au adoptat abordarea incrementală, în care schimbările sunt promovate perioada mai lungă de timp
Incrementală  Poate rezulta în reforme
pas cu pas. Altele au urmat abordarea big bang care înseamnă introducerea conco-  Mai mult timp pentru a forma su-
mai puţin coerente
mitentă a reformelor fără o perioadă îndelungată de implementare. port pentru reforme
 Poate rezulta în reforme
 Mai mult timp pentru a dezvolta
fragmentate cu impact li-
Aceste două abordări trebuie examinate şi la introducerea bugetării pe bază de per- capacităţi de management
mitat sau conflictual
formanţă la nivel local.  Mai mult timp pentru a acorda
 Poate cere desfăşurarea
asistenţă şi atenţie individuală
Tabelul de mai jos prezintă un sumar al avantajelor şi dezavantajelor pentru fiecare simultană a două sisteme
agenţiilor
abordare. bugetare
Sursa: Elaborat după Performance Budgeting in OECD Countries, OCDE, 2007
Abordarea big bang este mai probabil să fie adoptată în circumstanţele în care
există puternice stimulente pentru schimbarea rapidă, cum ar fi, de exemplu, criza
economică sau un nou lider, sau schimbare în guvern/APL. Fără aceste stimulente,
poate fi foarte dificil de dezvoltat presiuni pentru a introduce reforme profunde.
Tabelul 5 sintetizează diferite strategii de implementare, aplicate de diferite ţări în Activitatea 1. Câştigarea consensului şi angajamentului de la actorii-cheie. For-
procesul de implementare a BP. marea echipei
Tabelul 5. Sumarul strategiilor de implementare a BP în funcţie de ţară Crearea şi menţinerea unui mediu benefic atât la nivelul APL, cât şi la nivelul întregii
comunităţi, reprezintă două premise de bază pentru formarea structurilor şi relaţii-
lor care vor sprijini bugetarea pe bază de performanţă pe termen lung.
Strategii Acoperire Interval de timp
Abordarea „de sus în jos” legitimează aceste activităţi prin rezoluţie sau legislaţie.
De sus De jos Compre- Icre- În acest caz, la nivel de APL trebuie emis un act normativ prin care să fie declanşată
Parţială Big bang
în jos în sus hensivă mentală rapid reforma bugetară.
Australia
Abordarea „de jos în sus” caută să obţină consens mai lent. În acest caz, la nivel de
Canada APL, subdiviziunile sunt solicitate să se ofere voluntari pentru un program-pilot, mai
devreme ca să fie mandatate toate departamentele. Rezultatul va fi un sistem bu-
Danemarca getar dual în care unele departamente continuă să dezvolte bugete liniare (tradiţio-
Coreea
nale), pe când alte departamente dezvoltă măsuri de performanţă, au o flexibilitate
bugetară mai mare şi se orientează spre rezultate.
Ţările de jos
Bugetarea pe bază de performanţă nu este prevăzută ca un sistem de recompense
Suedia şi penalizări bazat pe nivelul performanţei, dar mai degrabă, o abordare asupra pro-
cesului decizional bazat pe argumente.
Regatul Unit
Beneficiul cheie aşteptat de la implementarea BP este deplasarea atenţiei şi discu-
SUA
ţiilor de la nivelul intrărilor de program şi concentrarea asupra rezultatelor. În cazul
Sursa: Elaborat după Performance Budgeting in OECD Countries, OCDE, 2007 în care nivelul actual al rezultatelor este inacceptabil, vor fi examinate motivele
performanţei slabe şi modificările necesare de program pentru eficientizarea stra-
tegiilor.
3.2. Etapa de pregătire
Relaţia între toate persoanele interesate este crucială pentru înţelegere şi succes.
Implementarea este un proces continuu, el evoluează odată cu introducerea îm-
Lipsa de consens între acestea poate conduce la:
bunătăţirilor în măsurarea şi raportarea performanţei. Totodată, o implementare
reuşită a BP la nivel local necesită nişte precondiţii create în urma realizării unor  considerarea performanţei de către organele APL doar ca un „exerciţiu pe hâr-
activităţi premergătoare implementării bugetării pe bază de performanţă. Urmă- tie” şi, în final, imposibilitatea de a utiliza informaţia pentru îmbunătăţirea pro-
toarea figură reprezintă aceste activităţi pregătitoare care trebuie urmate. gramului
 neputinţa consiliului local de a percepe valoarea informaţiei de performanţă şi,
Figura 6. Activităţi premergătoare implementării bugetării pe bază de performanţă respectiv, continuarea bugetării tradiţionale.
Implicarea persoanelor interesate în dezvoltarea planurilor strategice şi măsurarea
Ac�vitatea 1 Ac�vitatea 2 Ac�vitatea 3 Ac�vitatea 4
performanţei poate presupune o cale lungă spre obţinerea consensului şi angaja-
Câş�garea Elaborarea Desfăşurarea Actualizarea/ mentului. Factorii de decizie şi alte părţi interesate sunt, de regulă, mai binevoitoare
consensului şi planului şi a instruirii elaborarea faţă de sistemele de măsurare a performanţei, dacă
angajamentului calendarului de strategiilor de sunt ajutaţi să le dezvolte ei înşişi. Şi nu doar pentru Bugetarea pe bază de per-
de la implementare dezvoltare/ că aceste sisteme vor răspunde nevoilor lor, dar şi formanţă poate consolida
actorii-cheie. planurilor pentru că prin natura lor vor fi mai puţin „amenin- relaţiile între subdiviziuni-
Formarea echipei strategice ţătoare”. Într-adevăr, multe persoane se simt foarte le APL.
ameninţate atunci când este introdus un sistem nou
de măsurare a performanţei, temându-se că informaţia „negativă” despre perfor- În plus, primarul urmează să asigure:
manţă va conduce la reduceri bugetare sau de personal, sau chiar la eliminarea  elaborarea sau actualizarea strategiei/planului strategic de dezvoltare a locali-
programului. tăţii şi perspectiva implementării acesteia, inclusiv prin promovarea pozitivă a
conceptului de BP
Cu condiţia unei bune gestiuni, în realitate, bugetarea pe bază de performanţă poa-
te consolida în timp relaţiile între subdiviziunile APL.  examinarea propunerilor de buget şi stabilirea priorităţilor în efectuarea cheltu-
ielilor
Un factor de succes în implementarea bugetării pe bază de performanţă este for-  caracterul participativ, public şi transparent al procesului bugetar bazat pe per-
marea reuşită a echipei (grupului de lucru) care va fi înzestrată cu competenţe în formanţă, organizarea audierilor publice privind elaborarea şi executarea buge-
promovarea şi punerea la punct a bugetelor de performanţă la nivelul primăriei tului, inclusiv a programelor bugetare
(figura 7).
 executarea eficientă a programelor bugetului de performanţă
Figura 7. Echipa de implementare (grupul de lucru) a bugetării pe bază de performanţă  organizarea audierilor şi diseminarea informaţiei cu privire la procesul bugetar.
Şeful departamentului financiar devine un actor-cheie în procesul de bugetare pe
Echipa de implementare a Comunitatea, bază de performanţă şi, respectiv, un membru important în echipa de implementa-
bugetării pe bază de beneficiar al re a BP, sprijinind, în acest sens, eforturile primarului. Cu condiţia unei pregătiri pro-
performanţă: serviciilor şi fesionale bune, el poate elabora instrucţiuni metodologice şi planuri de lucru pen-
bunurilor tru subdiviziunile care vor pune la punct BP. Locul şefului departamentului financiar
primarul / viceprimarul; publice în echipa de implementare a bugetării pe bază de performanţă este determinat de
şeful departamentului locale funcţiile pe care acesta urmează să le exercite, şi anume:
financiar;
 pregăteşte calendarul bugetului şi organizează procesul de bugetare, inclusiv
specialiş� financiari /
Rol consulta�v
Rol consulta�v
programele şi indicatorii de performanţă

contabili din alte
subdiviziuni vizate de  efectuează analize financiare cu scopul de a lua decizii privind dezvoltarea eco-
Reprezentaţi bugetarea de performanţă; nomico-socială a teritoriului administrat
ai un specialist din trezoreria  elaborează previziuni privind colectarea veniturilor în anul viitor fiscal
Ministerului teritorială; Grupul public
Finanţelor,
 oferă asistenţă metodologică pentru subdiviziunile primăriei, întreprinderile şi
un specialist din direcţia de iniţia�vă
Consultanţi
instituţiile municipale, organizaţiile subordonate privind procesul bugetar, inclu-
generală finanţe; bugetară
externi siv în ceea ce priveşte bugetele de performanţă
un consilier, etc.
 asigură contabilitatea bugetară
 monitorizează executarea bugetului
 prezintă un raport de execuţie bugetară primarului, consiliului şi organelor su-
Echipa trebuie să fie condusă de primar, care con- perioare de resort conform LFPL, etc.
Formarea reuşită a echi- form Legii Republicii Moldova privind administraţia
pei de implementare a publică locală nr. 436 din 28.12.2006, are, în acest Prin urmare, şeful departamentului financiar este implicat în toate fazele procesului
BP la nivelul APL este fac- sens, toate împuternicirile, şi anume: bugetar.
torul-cheie care asigură
succesul.  asigură elaborarea proiectului de buget local a
Un aspect important al BP constă în faptul că unele
unităţii administrativ-teritoriale pe următorul an Bugetarea pe bază de
eforturi vor trece de la departamentul financiar, care
bugetar şi pe termen mediu performanţă presupune
realizează cea mai mare sarcină a procesului bugetar,
 exercită funcţia de ordonator principal de credite (executor principal de buget) la alte subdiviziuni ale primăriei, iar departamentul implicarea activă a comu-
 verifică din oficiu sau la cerere, încasarea şi cheltuirea mijloacelor de la bugetul financiar va fi lăsat, în principal, cu funcţii consulta- nităţii locale la procesul
local şi informează consiliul local despre situaţia existentă, etc. tive, metodologice şi de finanţare. De aceea, echipa bugetar.
de implementare a BP trebuie completată cu specialişti competenţi din acele depar- Un exemplu orientativ de calendar bugetar este reprezentat în boxa 3.
tamente care vor elabora programe şi indicatori de performanţă corespunzători.
Boxa 3. Calendarul pentru activitatea de planificare şi bugetare (exemplu)
Totodată, în componenţa echipei de implementare trebuie inclus şi un consilier local
care să fie competent în probleme bugetare şi să asigure o comunicare mai eficientă
Data Activitatea
cu Consiliul local. Completarea echipei pentru elaborarea BP cu câte un specialist
din trezoreria teritorială şi direcţia generală finanţe este şi ea importantă. Desfăşurarea activităţilor pregătitoare pentru implementarea buge-
În scopul asigurării caracterului participativ al bugetării pe bază de performanţă, se tării pe bază de performanţă. Actualizarea Strategiei/Planului strate-
ianuarie – aprilie
recomandă implicarea unui grup (grupuri) public activ în procesul bugetar. Mem- gic de dezvoltare a localităţii. Ierarhizarea obiectivelor. Pregătirea/
brii grupului trebuie să fie din rândul cetăţenilor din comunitatea respectivă care actualizarea sistemului de conduri.
urmează să beneficieze direct de pe urma implementării programelor bugetare. Subdiviziunile APL implicate în bugetarea pe bază de performanţă
Acest grup de iniţiativă bugetară urmează să fie solicitat să se implice, inclusiv prin mai – iunie
pregătesc programele şi indicatorii de performanţă.
intermediul audierilor publice, în stabilirea priorităţilor de programe bugetare, eva-
luarea satisfacţiei de la implementarea programelor respective, formularea propu- Departamentele primesc informaţiile necesare pentru elaborarea
nerilor de perfecţionare a aspectelor bugetare, etc. proiectului de buget (principiile de bază ale politicii de stat în do-
meniul veniturilor şi cheltuielilor bugetare, prognozele normativelor
Membrii grupului de iniţiativă bugetară urmează să aibă un rol consultativ, dar foar- iunie
de defalcări de la veniturile generale de stat la bugetele locale şi as-
te important pentru municipalitate la toate fazele procesului bugetar, inclusiv buge- pectele specifice de calculare a transferurilor ce se prognozează a fi
tarea pe bază de performanţă. alocate acestor bugete de la bugetele UAT de nivelul II).
Programele elaborate sunt ajustate la informaţiile bugetare primite

Activitatea 2. Elaborarea planului şi a calendarului de implementare iunie – iulie
şi sunt incluse în proiectul bugetului local.
Dezvoltarea unui plan de implementare poate „cal- Consultarea programelor şi a proiectului de buget cu grupurile de
Calendarul bugetar trebu- ma” tranziţia la bugetarea în bază de performanţă iulie – august
ie să fie un element im- persoane interesate.
prin abordarea obstacolelor potenţiale, stabilirea
portant în planurile de im- clară a aşteptărilor şi responsabilităţilor şi desfăşura- Proiectul de buget, inclusiv programele şi indicatorii de performanţă
plementare ale bugetării august
rea unui calendar de raţionalizare a eforturilor. sunt prezentate primarului pentru examinare.
pe bază de performanţă.
La dezvoltarea unui astfel de plan, subdiviziunile APL septembrie Audieri publice privind programele şi proiectul de buget.
trebuie să se consulte atât cu cei care îl vor dezvolta, cât şi cu cei care vor utiliza
septembrie Proiectul de buget este prezentat pentru analiză direcţiei finanţe.
informaţia bugetară.
octombrie – Proiectul de buget, inclusiv programele şi indicatorii de performanţă
Calendarul bugetar trebuie să stabilească termeni exacţi de execuţie pentru cel pu-
15 noiembrie este prezentat Consiliului local spre examinare şi aprobare.
ţin următoarele acţiuni:
 familiarizarea departamentelor cu instrucţiunile de buget decembrie, 15 Consiliul local aprobă bugetul local.
 consultarea cetăţenilor
Planurile şi calendarele urmează să fie stabilite în mod realist. Este nevoie de timp
 formularea propunerilor de la departamentele vizate sub aspect bugetar şi efort considerabil pentru implementarea cu succes a unui sistem de bugetare pe
 organizarea şedinţelor de clarificare a propunerilor, împreună cu reprezentanţii bază de performanţă.
departamentelor
 prezentarea proiectul de buget organismului de conducere Majoritatea guvernelor acordă suficient timp pentru a implementata întregul pro-
ces de bugetare pe bază de performanţă. De exemplu, statul Florida şi-a stabilit un
 publicarea bugetului propus calendar de şapte ani pentru a incorpora etapizat toate agenţiile şi subdiviziunile
 adoptarea bugetului şi intrarea lui în vigoare. în noul sistem de bugetare pe bază de performanţă. Este aşteptat ca definirea pro-
gramelor şi dezvoltarea indicatorilor de performanţă de către fiecare subdiviziune/

agenţie să ia aproximativ un an. Deşi pare să fie o perioadă lungă de timp, majori- Implementare
Proiecte pilot
tatea statelor din SUA, care se află în procesul de implementare a bugetării pe bază generalizatoare
de performanţă, sunt conştiente că dezvoltarea indicatorilor relevanţi şi integrarea
lor în managementul subdiviziunii/agenţiei este o schimbare care necesită şi timp,  Rezultate într-un efort mai mare de  Departamentele/agen-
şi capacităţi. timp pentru punerea în aplicare ţiile individuale nu sunt
dispuse să aloce timpul
Jurisdicţii mai mici se pot aştepta să aibă nevoie de mai puţin timp, cu toate că Dezavantaje  Iniţiativa şi-ar putea pierde impulsul necesar
schimbările nu se pot produce peste noapte.  Dificultăţi în a desfăşura simultan  Se poate solda cu gre-
două sisteme de buget şeli costisitoare
Principalii factorii ce pot afecta calendarul activităţilor de planificare şi bugetare
sunt dimensiunea jurisdicţiei şi complexitatea procesului bugetar. Alţi factori pre- Sursa: Price Waterhouse, Best Practices in Performance Based Budgeting, for the Santa Clara County
supun: Office of Budget and Analysis, April 12, 1994, pp. IV-8-IV-11.
 lacune în legislaţie
 eforturi slabe de planificare strategică Dacă este aleasă abordarea pilot, următoarea decizie trebuie să vizeze selectarea de-
partamentelor/agenţiilor. Jurisdicţiile pot folosi diferite criterii decizionale, inclusiv:
 lipsa de experienţă şi incapacitatea subdiviziunilor/agenţiilor de a efectua măsu-
rarea performanţei  receptivitatea la schimbări: multe jurisdicţii au solicitat departamente-voluntari,
 imperfecţiunea sistemelor existente de date. alegând să iniţieze implementarea bugetării de performanţă cu agenţiile cele
mai receptive la schimbare
Timpul necesar pentru implementare poate varia dacă bugetarea se va implementa
pe bază de „pilot” sau va cuprinde întreaga jurisdicţie.  capacitatea de a măsura performanţa: unele jurisdicţii au selectat subdiviziunile
a căror rezultate sunt cel mai uşor de cuantificat (de exemplu, departamentul
După cum se poate observa din tabelul 6, sunt avantaje şi dezavantaje pentru fie- de poliţie, pompieri, transport) în speranţa de a câştiga experienţă înainte de a
care dintre aceste două abordări. Pentru a ajunge, în această problemă, la o decizie aborda departamentele cu numeroase probleme de măsurare. Altele au mers
argumentată, circumstanţele locale trebuie foarte bine analizate. pe calea opusă, motivând că dacă vor reuşi cu cele mai „dificile” agenţii (servi-
cii sociale, de exemplu) implementarea generalizatoare în APL ar trebuie să fie
Tabelul 6. Avantaje şi dezavantaje ale diferitelor abordări de implementare foarte uşoară
Implementare  dimensiunea bugetului: mărimea bugetului poate constitui un alt criteriu de

Proiecte pilot selecţie. În mod evident, îmbunătăţirea performanţei celei mai mari agenţii va
generalizatoare
rezulta într-un impact general mai mare.
 Oferă oportunitatea de a testa şi per-  Necesită mai puţin timp Se poate lua în considerare, de asemenea, selectarea unui eşantion reprezentativ
fecţiona sistemul pentru punerea în apli- de agenţii.
 Poate anticipa probleme, înainte de care
punerea în aplicare la scara întregii  Instruirea şi asistenţa Activitatea 3. Desfăşurarea instruirii
jurisdicţii pot fi oferite în mod
Avantaje Instruirea în domeniul bugetării de performanţă va
 Oferă posibilitatea de a construi spri- uniform pentru toate
jin în rândul departamentelor nepilo- departamentele/agen- implica nu numai familiarizarea legislatorilor, mana- Bugetarea pe bază de per-
tate ţiile gerilor şi angajaţilor cu concepte noi, dar şi introdu- formanţă reduce numărul
 Impulsionează schimba-
cerea unor noi forme de buget care trebuie comple- formelor de buget pe care
 Permite mai multă asistenţă şi aten-
rea tate, precum şi a unor noi proceduri. În acest sens, departamentele trebuie
ţie individuală
vor fi luate în considerare următoarele niveluri de să le completeze.
training:
3.1. Sesiuni de instruire şi ateliere de lucru pentru a promova conceptele de indica- Activitatea 4. Actualizarea / elaborarea planurilor strategice
tori de performanţă şi planificare strategică
Managerii şi factorii de decizie trebuie să beneficieze de training în ceea ce priveşte: Planificarea strategică este un instrument puternic de stabilire a priorităţilor şi luare
a unor decizii întemeiate cu privire la viitor. Ca atare, ea poate furniza un context pe
 beneficiile planificării strategice şi măsurarea performanţei termen lung pentru deciziile bugetare anuale.
 procesul de planificare strategică şi mecanismele de dezvoltare a indicatorilor Bugetarea de performanţă, atunci când este conectată la metodologiile de planifi-
de performanţă care strategică, devine un instrument decizional puternic şi avantajos. Numeroase
municipalităţi utilizează sistemele de bugetare pe bază de performanţă împreună
 modul de utilizare a informaţiei de performanţă, inclusiv alocarea resurselor,
cu planificarea strategică, recunoscând că cele două sisteme, aplicate împreună, se
formularea şi justificarea bugetelor, contractarea de performanţă şi manage-
potrivesc logic şi practic.
mentul personalului.
Experienţa implementării bugetării de performanţă
În aceste sesiuni se va urmări înlăturarea temerilor şi a neînţelegerilor cu privire la Bugetarea de performan-
la nivelul municipalităţilor arată că, deşi planificarea
procesul de implementare a bugetării pe bază de performanţă. Personalul specia- ţă, conectată la meto-
strategică a devenit în ultimii ani populară în mana-
lizat în fiscalitate şi specialiştii bugetari din departamente/agenţii pot deveni aliaţi dologiile de planificare
gementul public local, este deseori dificil de observat
importanţi în promovarea noilor concepte. strategică, este un instru-
conexiunea între ceea ce prevede planul strategic şi
ceea ce conţine bugetul pentru anul viitor. Iniţiati- ment decizional puternic
3.2. Elaborarea instrucţiunilor şi ghidurilor bugetare vele de bugetare pe baza performanţei pot asigura şi avantajos.
această importantă conexiune.
Introducerea bugetării de performanţă contribuie, de regulă, la reducerea globală a
numărului de forme de buget pe care departamentele/agenţiile trebuie să le com- Procesul de planificare strategică poate fi întreprins practic la orice nivel – de depar-
pleteze. Cu toate acestea, există o serie de forme noi necesare pentru a demonstra tament, de organizaţie, de program şi/sau la nivelul întregii comunităţi (oraş, judeţ,
legăturile dintre bugete şi rezultatele de performanţă aşteptate. regiune sau provincie).
Managerii şi angajaţii vor avea nevoie de instrucţiuni specifice care să le explice cum Indiferent de abordare, o planificare strategică de succes, bazată pe argumente de
să completeze orice formă nouă. Eforturile didactice pot fi intensificate apelând la performanţă, răspunde la patru întrebări majore:
noile tehnologii specializate în acest domeniu (de exemplu, accesul la materialele
de predare prin Internet). A. Unde suntem acum?
B. Unde dorim să fim în viitor?
3.3. Asistenţă tehnică şi instruire continuă
C. Cum ajungem acolo?
Bugetarea de performanţă va fi o mare schimbare pentru majoritatea departamen-
telor care aşteaptă să li se dea o mână de ajutor pe parcursul procesului de imple- D. Cum ne vom măsura progresul?
mentare. Adesea, această sarcină revine biroului de buget.
Organizaţiile care s-au implicat deja în procesul de planificare strategică şi au dez-
Guvernele locale pot oferi servicii de formare profesională şefilor tuturor departa- voltat măsurători legate de performanţă vor fi pregătite să actualizeze şi să constru-
mentelor/agenţiilor, precum şi coordonatorilor voluntari din fiecare departament/ iască în baza acestor eforturi. Iar cele care încă nu au experienţa planificării strate-
agenţie. Aceşti coordonatori care au primit îndrumări şi asistenţă vor servi în calita- gice a eforturilor vor găsi util să facă acest lucru înainte de a se lansa în bugetarea
te de mentori şi instructori pentru alţii în agenţiile lor. pe bază de performanţă. De regulă, departamentul de trezorerie / financiar joacă
un rol major în monitorizarea planificării şi a eforturilor de măsurare a performan-
De asemenea, se poate apela la serviciile consultanţilor şi organizaţiilor externe ţei, asigurând ca măsurătorii să fie relevanţi şi să reflecte cu exactitate priorităţile
pentru a li se oferi o mare parte din cursurile de instruire. jurisdicţiei.
Planificarea strategică este un proces formal, dar Figura 8. Paradigma bugetării pe bază de performanţă
Planificarea strategică este flexibil şi are scopul de a determina unde este or-
un proces formal, dar fle- ganizaţia în prezent şi unde ar trebui să fie în viitor.
xibil şi are scopul de a de- După cum demonstrează literatura de specialitate,
termina unde este organi- Viziunea
atât cea care abordează aspectele teoretice, cât şi
zaţia în prezent şi unde ar cea care examinează aspectele practice, există un
trebui să fie în viitor. Măsurătorii performanţei
consens în ceea ce priveşte etapele generale ale pro-
cesului de planificare strategică.
Misiunea
În general, elaborarea unei Strategii sau a unui Plan strategic al localităţii presupune
parcurgerea următoarelor etape: Scopuri & Indicatori de impact
Obiec�ve
 cercetarea de mediu sau analiza punctelor slabe şi tari ale unei organizaţii (APL), strategice
analiza ameninţărilor şi oportunităţilor externe
Indicatori de rezultat
 formularea şi exprimarea viziunii şi a misiunii asociate care defineşte scopul fun- (outcomes)
damental şi valorile organizaţiei Obiec�ve specifice
 dezvoltarea scopurilor generale, a obiectivelor specifice şi operaţionale şi a mă-

surătorilor de performanţă pentru evaluarea progresului
Obiec�ve operaţionale
 un set de programe care vor indica ce se va face pentru a realiza scopurile şi
obiectivele Indicatori de produs
Programe sectoriale (obiec�ve, costuri) (outputs)
 punerea în aplicare a programelor prin formularea sarcinilor şi realizarea activi- P1 P2 P3
tăţilor corespunzătoare
 o componentă de evaluare pentru a monitoriza şi revizui abordarea strategică Sarcini şi ac�vităţi (ţinte, costuri)
generală. P1 P2 P3
A1 A2 A3 A1 A2 A3 A1 A2 A3
În linii generale, asocierea procesului de planificare strategică şi a celui de măsurare
a performanţei poate fi reprezentat cu ajutorul paradigmei bugetării pe bază de
Sursa: Adaptat după Shah A., Citizen-Centric Performance Budgeting at the Local Level: An idea whose
performanţă (figura 8). time may be here? World Bank, East Asia Regional Seminar on Local Public Finance and Governance,
Pattaya, Thailand, April 2, 2009
După cum urmează din figură, fiecărui nivel al paradigmei, îi corespunde o anumită
categorie de indicatori: realizarea scopurilor strategice poate fi măsurată prin indi-
catori de impact, a obiectivelor specifice – prin indicatori de rezultat, a obiectivelor Această paradigmă poate fi operaţionalizată prin intermediul dezagregării scopuri-
operaţionale materializate în programe, sarcini şi activităţi – prin indicatori de pro- lor strategice pe categorii succesive de obiective (aplicând cascada bugetării pe bază
dus. de performanţă, figura 9). Totodată, dezagregarea trebuie aplicată şi în cadrul struc-
turii organizatorice care intenţionează să aplice bugetarea pe bază de performanţă
(de exemplu, APL). Fiecare unitate structurală implicată în procesul de bugetare pe
bază de performanţă urmează să-şi elaboreze propria strategie de dezvoltare care
să fie operaţionalizată prin intermediul BP.
Figura 9. Cascada bugetării pe bază de performanţă Un exemplu de dezagregare a scopului strategic este prezentat în boxa 4. Acest
exemplu este numai o ilustrare, cu caracter informativ, nereprezentând neapărat
realitatea dintr-o instituţie sau alta. Aceiaşi dezagregare urmează să fie făcută şi în
Misiunea cazul bugetelor de performanţă.
Agenţiei / APL
Boxa 4. Exemplu de aplicare a cascadei bugetării de performanţă
De la rezultatul final la rezultatul intermediar, produse şi activităţi pentru anul fiscal 2010
Planul strategic BP al Agenţiei / Scopul strategic 4. Comunitatea locală va fi protejată de practicile nesigure care ame-
al Agenţiei / APL APL ninţă serios mediul local
Obiectivul strategic 4.1. Comunitatea locală va fi protejată de produsele chimice pe-
riculoase toxic prin prelucrarea sigură şi corespunzătoare a acestora
Planul strategic al BP al Obiectiv specific 4.1.1. De obţinut, către anul fiscal 2013, o reducere de 24% din
departamentului departamentului nivelul anului 2007 a numărului de incidente adverse, calificate ca „serioase” în
transportarea şi depozitarea produselor chimice toxice de clasa A1 şi A2
Obiectiv operaţional (pentru anul fiscal 2010) 4.1.1.1. De redus numărul de
incidente serioase în transportarea şi depozitarea produselor chimice toxice
Planul strategic BP al de clasa A1 şi A2 cu 4% comparativ cu anul 2009
al biroului biroului
 Indicator de performanţă 4.1.1.1. – PI.A. Nu mai mult de 3 decese ca-
uzate direct de incidentele adverse implicând produse toxice chimice
de clasa A1 şi A2
Planul strategic  Indicator de performanţă 4.1.1.1. – PI.B. Nu mai mult de 28 spitali-
BP al oficiului zări solicitate în urma rezultatelor directe a incidentelor adverse im-
al oficiului
plicând produse chimice toxice de clasa A1 şi A2
 Indicator de performanţă 4.1.1.1. – PI.C. Durata spitalizării nu mai
mare de 3 zile în cel puţin 80% din cazuri
Planul strategic BP al Programul Transportări periculoase
al programului programului  Indicator de program 4.1.1.1. PrI. A. Reducerea numărului de in-
cidente de scurgere în transportarea produselor chimice toxice de
clasa A1 şi A2 cu 3% din nivelul anului 2009
Programul Siguranţă în depozitarea produselor chimice toxice
BP al  Indicator de program 4.1.1.1. PrI. B. Reducerea numărului de in-
managerilor cidente de scurgere în depozitarea produselor chimice toxice de
clasa A1 şi A2 cu 5% din nivelul anului 2009
 Indicator de program 4.1.1.1. PrI. C. Obţinerea unui rating mediu
de satisfacţie de cel puţin 3.8 pe o scară de 5 puncte de la licenţi-
Misiunea
aţii de clasa A1 şi A2 în activitatea lor cu oficialii agenţiei
Agenţiei / APL
Activităţi:
4.1.1.1. - 3. Desfăşurarea a 4975 inspecţii
4.1.1.1. - 4. Realizarea a 1985 investigaţii
Sursa: Thomas Paul G., Performance Measurement, Reporting, Obstacles and Accountability: Recent 4.1.1.1. - 5. Emiterea a 4100 licenţe
Trends and Future Directions, 2005.
Sursa: Adaptat după Thomas Paul G., Performance Measurement, Reporting, Obstacles and Accountabi-
lity: Recent Trends and Future Directions, 2005.
Exemplu de viziune:
Reieşind din cele menţionate anterior, atunci când 3.3. Implementarea pas cu pas
este iniţiată activitatea de implementare a bugetării
„Cracovia, un oraş care în-
pe bază de performanţă la nivel local, trebuie rea- După finalizarea activităţilor de pregătire, poate începe nemijlocit implementarea
curajează demnitatea civică,
lizate următoarele elemente asociate procesului de bugetării pe bază de performanţă la nivelul UAT, care presupune parcurgerea urmă-
garantând cetăţenilor săi un
planificare strategică: torilor paşi incorporaţi în 4 etape (tabelul 7).
standard ridicat de viaţă şi
demonstrând o dezvoltare Tabelul 7. Etape şi paşi ale implementării bugetării pe bază de performanţă
durabilă, o metropolă euro-  Identificarea şi formularea viziunii asupra viitoru-
peană şi un centru competitiv lui localităţii
al economiei moderne bazate Etape Paşi
pe oportunităţi ştiinţifice şi
culturale”. Viziunea este descrierea unui viitor îndepărtat 1. Evaluarea resurselor APL
care include schimbările pe care comunitatea 2. Estimarea veniturilor bugetului UAT
locală, prin intermediul organelor adminis- I. Elaborarea 3. Identificarea priorităţilor
traţiei publice locale, doreşte să le facă pen- bugetelor 4. Estimarea veniturilor şi cheltuielilor BUAT conform notelor
Exemplu de misiune: tru a trăi mai bine, rezolvând problemele şi metodologice elaborate de DGF din subordinea consiliului
„Misiunea autorităţilor mu folosind oportunităţile existente. Viziunea va raional
nicipale este de a transfor- ajuta membrii comunităţii să-şi creeze o ima-
ma viziunea Cracoviei in gine a viitorului care să-i ghideze în procesul
II. Examinarea
realitate, promovând mana- de schimbare. 5. Dezbaterea publică a proiectului de buget pentru anul viitor
şi aprobarea
gementul municipal prin in- 6. Aprobarea bugetului de performanţă
bugetelor
termediul parteneriatului şi
prin exploatarea la maxim a  Identificarea şi formularea misiunii APL
potenţialului metropolitan III. Execuţia,
7. Executarea bugetului de performanţă
al oraşului şi a oportunită- Reieşind din viziunea asupra viitorului localităţii, APL încheierea execuţiei
ţilor oferite de procesul de trebuie să-şi exprime misiunea sau obiectivul gene-
integrare europeană.” ral, fundamental al organizaţiei, cauza ei de activita- IV. Raportarea
te clar definită. 8. Raportarea bugetului de performanţă
bugetelor
 Formularea obiectivelor strategice, specifice şi

Exemplu de Obiectiv strategic: operaţionale Pasul 1. Evaluarea resurselor APL
Cracovia–un important centru
ştiinţific şi cultural european” Realizarea misiunii urmează să fie asigurată prin Bugetarea pe bază de performanţă trebuie să devină la nivel local o parte compo-
Exemplu de Obiective opera- materializarea acesteia în câteva obiective strategi- nentă a procesului bugetar şi să fie integrat în ciclul anual de planificare a bugetului
ţionale: ce tangibile şi măsurabile, şi fiecare dintre ele să fie unităţii administrativ-teritoriale.
 Condiţii mai bune de lucru concretizat în câteva obiective specifice şi/sau ope-
pentru instituţiile ştiinţifice raţionale. Astfel, reexaminând calendarul bugetar actual, ela-
 Sprijinirea cooperării dintre borarea bugetului de performanţă al unităţilor ad- La elaborarea proiectului
ştiinţă şi economie
 Elaborarea programelor, sarcinilor şi activităţilor ministrativ-teritoriale se recomandă a fi efectuată de buget bazat pe per-
 Conservarea patrimoniului în prima jumătate a fiecărui an, în concordanţă cu formanţă este necesară
cultural, inclusiv revitaliza- Fiecare obiectiv operaţional trebuie realizat prin ela- resursele sale şi ţinând cont de necesităţile comuni- evaluarea şi prognozarea
rea monumentelor istorice borarea şi punerea la punct a programelor. Acestea, tăţii, să se aprobe de către autoritatea locală repre- resurselor disponibile.
 Crearea condiţiilor materi- la rândul lor, trebuie să fie descifrate pe sarcini şi ac- zentativă şi deliberativă. Autoritatea executivă locală
ale şi instituţionale pentru tivităţi. (primarul) este responsabilă de elaborarea şi prezentarea autorităţii reprezentative
dezvoltarea culturală şi deliberative (consiliului local), în termenii prestabiliţi, a proiectului de buget.
La întocmirea bugetului pe bază de performanţă, angajaţii primăriei antrenaţi în pe termen lung, care conţin proiecte investiţionale. E necesar să se analizeze starea
procesul bugetar trebuie să aibă o înţelegere completă a situaţiei, a resurselor, a tehnică a clădirilor publice, terenurilor de joacă, locurilor de agrement, străzilor,
nevoilor, precum şi a problemelor cu care se confruntă un sector sau altul de acti- caracterul funcţional al utilităţilor publice locale, etc.
vitate. Pentru a realiza aceste intenţii, este necesară crearea bazei de date la nivel
local şi, respectiv, actualizarea permanentă a acesteia. Evaluarea şi previziunea resurselor financiare. Resursele financiare reprezintă un
aspect important al succesului proiectelor APL, deoarece existenţa lor, în cele din
Resursele UAT pot fi sistematizate şi împărţite în următoarele grupe: urmă, determină valorificarea resurselor tehnice şi ale infrastructurii şi obţinerea
 resurse umane rezultatelor scontate. Evaluarea resurselor financiare ale UAT este concepută pen-
tru estimarea volumului veniturilor bugetului local şi a posibilităţilor de executare a
 resurse tehnice
cheltuielilor. Iniţial este necesară evaluarea bazei fiscale curente şi analiza în dina-
 resurse de infrastructură mică a tendinţelor veniturilor. Totodată, se vor determina posibilităţile şi oportuni-
 resurse financiare. tăţile de extindere a bazei fiscale şi de atragere a investiţiilor de pe piaţa internă sau
externă. Rezultatele analizelor menţionate, evaluarea oportunităţilor şi probleme-
Evaluarea resurselor umane la nivel local este esenţială, deoarece orice plan, indiferent lor din domeniu, vor servi drept bază pentru prognozele ce vor fi efectuate pentru
pe cât este de performant, va eşua în cazul în care acesta nu este asigurat cu resurse anii viitori, recomandabil pe 3 ani, atât la partea de venituri, cât şi la partea de chel-
umane de o calificare corespunzătoare. Resursele umane trebuie să fie capabile să exe- tuieli ale bugetelor locale. Prognozele respective trebuie actualizate anual.
cute funcţiile APL şi să realizeze obiectivele şi scopurile bugetului bazat pe performanţă.
Prin urmare, este necesară evaluarea resurselor umane, inclusiv nivelul de calificare, Pasul 2. Estimarea veniturilor bugetului UAT
abilităţile analitice, gradul de formare profesională, experienţa, aptitudinile, etc.
Estimarea veniturilor se efectuează de către autori-
Rezultatele analizei şi a evaluării resurselor umane din cadrul APL contribuie la iden- tăţile APL separat pe tipuri de impozite, taxe şi alte La prognozarea cadrului
tificarea lacunelor şi a nevoilor în acest domeniu şi facilitează recrutarea, promova- de venituri ale UAT de ni-
încasări pe anii viitori, ţinând cont de:
rea şi planificarea formării profesionale. velul 1 se va ţine cont şi de
 prevederile Codului fiscal decizia autorităţii repre-
Evaluarea resurselor tehnice include analiza bazei tehnico-informaţionale, cum ar fi  prevederile legislaţiei fiscale şi particularităţile zentative şi deliberative
echipamentul (calculatoare, copiatoare, imprimante, telefoane, etc.) necesar pen- specifice pentru anii viitori de nivelul 2.
tru ca APL să-şi realizeze misiunea, scopurile şi obiectivele UAT, să-şi exercite funcţi-  indicatorii macroeconomici estimaţi pe trei ani
ile şi să presteze serviciile necesare. Tehnicile de evaluare a resurselor presupun: consecutivi
 Inventarierea resurselor tehnice  pronosticul dezvoltării social-economice a UAT pentru anii viitori
 Înţelegerea stării tehnice şi capacităţii lor de funcţionare  prognoza indicatorilor economici şi financiari ai agenţilor economici amplasaţi
 Determinarea destinaţiei de utilizare în teritoriu
 Determinarea costurilor serviciilor.  Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu
 analiza dinamicii veniturilor bugetului UAT pentru anii precedenţi (separat pe
Pe baza rezultatelor inventarierii este întocmită o listă în care sunt specificate toa- surse de impozite şi taxe)
te resursele tehnice disponibile pe tipuri, parametri tehnici etc. Apoi se stabileşte
starea tehnică a acestora, gradul de utilizare şi capacitatea lor de folosinţă. În con-  deciziile consiliului local de aprobare a taxelor locale, impozitului pe bunurile
tinuare, sunt determinate caracteristicile de utilizare a resurselor tehnice. Aceasta imobiliare, tarifelor la serviciile prestate de instituţiile publice
etapă este importantă din punct de vedere al asistenţei tehnice prevăzute pentru  datele organelor fiscale teritoriale
proiectele viitoare. În cazul în care angajamentul de utilizare este foarte ridicat, vor  datele direcţiilor de statistică ale Biroului Naţional de Statistică desconcentrate
fi necesare achiziţii suplimentare pentru asigurarea proiectelor viitoare. în teritoriu.
Evaluarea infrastructurii. Dezvoltarea infrastructurii UAT poate fi planificată doar La prognozarea cadrului de venituri ale UAT de nivelul întâi pentru anii viitori se va
după procedura de evaluare a stării lor actuale. Multe bugete pe programe au ca ţine cont şi de decizia autorităţii reprezentative şi deliberative de nivelul al doilea
scop îmbunătăţirea stării prezente a infrastructurii şi sunt, prin urmare, programe (consiliul raional) în ceea ce priveşte:
 normativele procentuale de defalcări de la veniturile generale de stat: impozitul  evaluarea problemelor sub aspectul ramurii
pe venitul persoanelor juridice şi impozitul pe venitul persoanelor fizice  determinarea potenţialului pentru o utilizare mai eficientă a resurselor existente.
 normativele procentuale de defalcări de la impozitul pe bunurile imobiliare
Reieşind din analizele efectuate, APL ale UAT vor determina problemele majore,
 sumele estimate ale transferurilor: transferuri cu destinaţie specială şi transfe-
vor identifica punctele forte şi slabe ale serviciilor publice şi vor analiza eficacitatea
ruri din fondul de susţinere financiară a teritoriilor.
cheltuielilor pe sectoare (ramuri), pe servicii publice.
În cazul când UAT de nivelul al doilea nu elaborează
Estimarea veniturilor şi bugetul pentru anii viitori (CCTM la nivel local), se
cheltuielilor UAT trebu- recomandă a lua în calcul aceşti indicatori la nivelul Pasul 3. Identificarea priorităţilor
ie să identifice punctele celor aprobaţi pentru anul curent.
forte şi slabe, ameninţă- Ca urmare a colectării şi analizei informaţiei detali-
Analiza SWOT este urmată
rile care trebuie evitate şiExistă diferite metode de prognoză a veniturilor ate privind situaţia din UAT, a evaluării şi planificării
de:
oportunităţile care trebu- bugetare. Metoda cea mai des aplicată în practică, resurselor disponibile, grupul de lucru format pen-
 identificarea probleme-
ie valorificate în domeniul de exemplu la estimarea taxelor locale, se numeşte tru elaborarea proiectului BP va identifică punctele
lor strategice;
furnizării/prestării servicii-
analiză tendinţelor economice, care poate fi folosită forte şi slabe, va evidenţia problemelor strategice
 selectarea priorităţilor;
lor publice locale. pentru estimarea altor venituri bugetare ale munici- şi va elabora priorităţile de cheltuieli publice în co-  formularea obiectivelor
palităţilor. Ea se bazează pe o analiză a datelor des- relare cu strategia de dezvoltare a UAT, cu politicile operaţionale (anuale);
pre venituri, indicatori şi condiţii economice din ultimii 3-5 ani. sectoriale naţionale şi locale.  elaborarea programelor,
Planul strategic al UAT în anul bugetar în curs se subprogramelor;
Totodată, la prognozarea veniturilor bugetare se va lua în considerare factori care afec-  formularea propunerilor
reflectă în programele bugetare. Identificarea (ela-
tează aceste tendinţe: modificări ale cotei impozitului, schimbări în baza impozabilă, de buget pe programe,
borarea) programelor de cheltuieli se va efectua de
în modul de colectare a taxelor, schimbări demografice şi ale cererii de servicii. subprograme.
către grupul de lucru, de regulă, separat pe compo-
Pentru asigurarea nivelării bugetare locale, se estimează suma transferurilor ce ur- nente ale sectoarelor. Drept ajutor în identificarea
mează a fi alocate de la bugetul UAT de nivelul al doilea la bugetul local, modalitatea programelor şi a sub-programelor poate servi clasificaţia programelor bugetare
de calcul fiind similară ca şi pentru stabilirea transferurilor de la bugetul de stat la aprobate prin ordinul MF nr. 110 din 22.12.2008 „Cu privire la clasificaţia progra-
bugetele UAT de nivelul al doilea (bugetelor raionale, bugetului central al unităţii melor şi subprogramelor”. În cazul când este necesar de creat un nou program sau
teritoriale autonome cu statut juridic special, bugetului municipal Bălţi şi bugetului subprogram, APL va discuta şi coordona acest aspect cu MF.
municipal Chişinău).
Şeful grupului de lucru, responsabil de coordonarea elaborării BP, va desemna res-
Transferurile din fondul de susţinere financiară a teritoriilor nu sunt condiţionate, ponsabili pentru elaborarea programelor/subprogramelor sectoriale. În baza anali-
fiind încasate în bugetul respectiv, şi se utilizează pentru finanţarea cheltuielilor zelor efectuate de comun cu conducătorii instituţiilor publice care prestează servicii
aprobate (precizate) în bugetul respectiv, conform prevederilor legale. publice, după caz, şi secţia (direcţia) financiară, responsabilii vor elabora:
 scopul programului
Referitor la estimarea cheltuielilor bugetelor UAT pentru anii viitori, punctul iniţial
 obiectivele programului
constituie analiza tendinţelor recente de cheltuieli şi a principiilor curente de aloca-
re a mijloacelor financiare, care implică:  descrierea narativă a programului
 analiza complexă a cheltuielilor publice  indicatorii de evaluare a performanţei: de resurse, de eficienţă, de produs şi de
rezultate.
 analiza cheltuielilor sub aspectul economic
 analiza cheltuielilor de personal (a numărului de angajaţi, % în cheltuieli curen- Propunerile de buget fundamentate pe programe de performanţă prezentate de
te, etc.) responsabili, vor fi însoţite de calcule privind estimarea costurilor tuturor compo-
 evaluarea situaţiei actuale nentelor programelor şi note explicative care trebuie să conţină justificarea progra-
melor, analiza priorităţilor.
 analiza cheltuielilor capitale
La evaluarea costurilor fiecărui program, responsa- Cele mai frecvent întâlnite metode de stabilire a priorităţilor sunt următoarele:
Propunerile de buget pe
bilii de comun cu secţia (direcţia) financiară a UAT,  Evaluarea obiectivelor (strategice sau anuale) realizată cu implicarea locuitorilor
programe şi subprograme
utilizează principiile care se conţin în normele meto- UAT. Utilizarea informaţiilor primite de la public ajuta APL în stabilirea priorităţilor
trebuie ajustate la informa-
dologice privind elaborarea propunerilor de buget în
ţia bugetară primită de la  Evaluarea obiectivelor efectuată de către Consiliul local. Consiliul însuşi stabileş-
DGF din subordinea autori-
formatul actual de buget.
te priorităţile pe baza informaţiilor pregătite de către APL
tăţii reprezentative şi deli- Programele respective vor fi analizate, perfecţiona-  Evaluarea obiectivelor (strategice sau anuale)
berative a UAT de nivelul 2. te, după caz, în cadrul grupului de lucru, de comun realizată prin intermediul personalului. Persona- Pentru a reuşi în bugetarea
cu autoritatea executivă şi reprezentativă a UAT lul prezintă rezultatele evaluării Consiliului local de performanţă trebuie
(primarul). După colectarea tuturor propunerilor, secţia (direcţia) financiară a UAT pentru aprobare. asigurată implicarea tutu-
structurează bugetul în programe într-un format unic, care cuprinde scopul, obiec- ror grupurilor de persoane
APL trebuie să aleagă metodă de stabilire a priorită- interesate, inclusiv prin
tivele, descrierea narativă şi indicatorii de evaluare a performanţei. Totodată, secţia
ţilor care se potriveşte cel mai bine particularităţilor organizarea audierilor pu-
(direcţia) financiară a UAT totalizează cheltuielile planificate pe programe şi le core-
UAT. blice.
lează cu cadrul total de resurse.
Ca exemplu de formular pentru înscrierea programelor poate fi utilizat formularul Pasul 5. Dezbaterea publică a proiectului de buget pentru anul viitor
nr.1 la ordinul MF nr. 19 din 16.02.2008 pentru aprobarea Regulamentului privind
modul de elaborare, monitorizare şi raportare a bugetelor pe programe (Anexa 1). Locuitorii UAT trebuie să fie informaţi despre procesul bugetar şi, implicit, despre
alocarea de resurse băneşti, deoarece ei sunt cei care simt mai bine necesităţile
Pasul 4. Estimarea veniturilor şi cheltuielilor bugetului UAT conform notelor şi priorităţile de utilizate a resurselor. Dar cum evaluarea opiniei fiecărui cetăţean
metodologice elaborate de DGF din subordinea consiliului raional este imposibilă, se evaluează opinia ONG-lor şi a grupurilor de iniţiativă. Identifi-
când grupurile de iniţiativă, primăria trebuie să-i atragă în procesul de bugetare. În
Veniturile şi cheltuielile BUAT au fost elaborate în baza notelor metodologice ale scopul implicării acestora în procesul de bugetare este necesar de întreprins urmă-
MF privind prognozele macroeconomice, principiile de bază ale politicii statului în toarele măsuri:
domeniul veniturilor şi cheltuielilor bugetare pe anul(ii) viitor(i), prognozele norma-  Formarea unui grup de iniţiativă din rândul populaţiei active care va lua parte la
tivelor de defalcări de la veniturile generale de stat la BUAT de nivelul al doilea şi pregătirea bugetului
unele momente specifice de determinare a transferurilor către aceste bugete.
 Implicarea grupului de iniţiativă în stabilirea priorităţilor de cheltuieli bugetare
După primirea notelor metodologice, autorităţile executive ale UAT de nivelul întâi  Organizarea audierii publice şi dezbaterii publice a proiectului de BP
(Primarul), în termenele stabilite, elaborează pronosticul tuturor tipurilor de impozi-  Informarea periodică a publicului (de exemplu, o dată în trimestru) privind mer-
te şi taxe ce urmează a fi colectate în anul(ii) viitor(i) din teritoriul respectiv, precum sul execuţiei bugetului de performanţă şi atingerea rezultatelor de performanţă.
şi proiectul bugetului local pentru anul(ii) viitor(i) şi care se prezintă în termen de 20
de zile după primirea notelor metodologice, pentru analiză DGF. Totodată, grupul de Şeful grupului de lucru (de exemplu, viceprimarul UAT) este responsabil de: coordo-
lucru, de comun cu primarul UAT, analizează cadrul de resurse, politicile şi priorită- narea activităţilor de elaborare a BP, respectarea cheltuielilor de execuţie, realiza-
ţile naţionale de cheltuieli şi revizuieşte proiectul bugetului de performanţă al UAT, rea obiectivelor anuale respective, analiza indicatorilor de performanţă, pregătirea
eşalonând potrivit priorităţilor programele, cheltuielile planificate pentru anul viitor, rapoartelor, elaborarea propunerilor de îmbunătăţire a programelor sau modifica-
analizând notele explicative şi ţinând cont de strategia de dezvoltare a UAT. rea priorităţilor, precum şi de prezentarea acestora APL.
Problema ierarhizării este o problemă cu care se confruntă fiecare APL, deoarece
aceasta trebuie să aleagă un număr limitat dintre numeroasele obiective, resursele Pasul 6. Aprobarea bugetului de performanţă
financiare fiind limitate. Elaborarea proiectelor de bugete la nivel local se efectuează de către autorităţile
La stabilirea priorităţilor, de obicei, se utilizează metodele informale, care sunt foar- executive ale unităţilor administrativ-teritoriale (primar) şi se aprobă de către auto-
te subiective. Metodele formale de stabilire a priorităţilor se bazează pe cunoştin- rităţile reprezentative şi deliberative respective (consiliul local). Etapele principale
ţele şi profesionalismul echipei APL. de elaborare şi aprobare a bugetului se prezintă în figura 10.
Figura 10. Etapele elaborării şi aprobării bugetului de performanţă la nivel local Consiliul local urmează să aprobe proiectul bugetului local până la 15 decembrie a
anului în curs (figura 11).
Primarul prezintă raportul privind executarea şi performanţele bugetului Figura 11. Calendarul elaborării şi aprobării bugetelor pe nivelurile de bugete
consiliului municipal (până la 15 februarie)
Actualizarea(elaborarea) planului strategic de dezvoltare al UAT Legea bugetar anuală
Guvernul Republicii Parlamentul Republicii Adoptarea legii

Formarea grupului de lucru pentru elaborarea bugetului de Moldova Moldova bugetare
performanţă. Elaborarea şi aprobarea planului de ac�vitate
Până la Până la
Elaborarea programelor şi a elementelor acestora, stabilirea 1 octombrie proiect 10 decembrie
indicatorilor de performanţă, es�marea costurilor programelor
Grupul de lucru
analizează programe propuse pentru anul viitor, Aprobarea bugetelor de nivelul doi
indicatorii de performanţă, costurile acestora, le corelează cu resursele, etc.
Integrează programele în proiectul bugetului
pe anul viitor Preşedintele raionului, Consiliul raional, Aprobarea
primarul m. Bălţi, consiliul municipal, bugetului
Pe baza notei metodologice prezentate de Direcţia finanţe a UAT de primarul general al Adunarea Populară raional, municipal,
nivelul al doilea, autoritatea execu�vă elaborează proiectul bugetului m. Chişinău a UTA central al UTA
UAT de nivelul întâi (în 20 zile de la primirea notelor metodologice)
Până la Până la
1 noiembrie proiect 10 decembrie proiect
Grupul de lucru ajustează proiectul bugetului pe programe
la cadrul de resurse, priori�zând programele, obiec�vele. Supune
proiectul respec�v discuţiei publice
NU
DA Aprobarea bugetelor de nivelul întâi
Primarul prezintă proiectul bugetului local Consiliului local pentru
aprobare (până la 15 noiembrie)
Aprobarea
Primarul UTA Consiliul local
NU bugetului UTA
Consiliul local adoptă bugetul local (până la 15 decembrie)
Până la Până la
DA 15 decembrie
15 noiembrie
Executorii (Ordonatorii) de buget întocmesc repar�zările pe luni a
veniturilor şi cheltuielilor bugetului şi până la 25 decembrie
Aprobarea BP se va realiza după metoda „de sus în jos”. După aprobarea bugetului
NU de către autoritatea executivă şi reprezentativă a UAT (consiliul local) executorul
Primarul aprobă repar�zarea pe luni a veniturilor
şi cheltuielilor bugetului a fiecărei ins�tuţii (ordonatorul) principal de buget aprobă programele pe sectoare (ramuri), inclusiv
indicatorii de performanţă şi responsabilii de executarea acestor programe. După
DA aceasta, executorii (ordonatorii) secundari de buget împart resursele alocate pen-
O copie a deciziei şi repar�zărilor aprobată pe luni a veniturilor şi tru programe concrete între instituţiile publice subordonate, care vor realiza pro-
cheltuielilor se prezintă trezoreriei, direcţiei generale finanţe gramele respective.
Pasul 7. Executarea bugetului de performanţă  Pregătirea rapoartelor bugetare şi a altor documente

Drept cadrul legal al executării bugetelor UAT serveşte:  Expunerea opiniilor profesionale şi consultanţă necesară primarului în luarea
 decizia privind aprobarea bugetului UAT pe anul bugetar respectiv deciziilor financiare
 legea bugetară anuală  Desfăşurarea activităţilor financiare
 repartizarea pe luni a veniturilor şi cheltuielilor bugetului UAT, precum şi modi-
ficările acestora  Menţinerea legăturii între municipalitate şi Trezorerie.
 devizele de cheltuieli.
Execuţia bugetelor se efectuează prin acumularea veniturilor aprobate în buget şi
finanţarea cheltuielilor în limita şi în conformitate cu devizele aprobate de chel- Pasul 8. Raportarea bugetului de performanţă
tuieli. Prin execuţia bugetului se reflectă raporturile între executorii (ordonatorii)
principali, secundari şi terţiari de buget (figura 12). Pot fi enumerate următoarele tipuri de rapoarte de execuţie financiară a bugetului
municipalităţii:
Figura 12. Categoriile de executori (ordonatori) de buget
 Rapoarte curente şi de lucru, care prezintă datele curente cu caracter financiar
şi contabil privind executarea bugetului
Executorii (ordonatori)
de buget  Raportul de management care prezintă nivelul de executare a funcţiilor de ma-
nagement a municipalităţii în baza finanţării cu sumele înscrise în buget
 Raportul de plăţi, care prezintă plăţile de fonduri pentru sferele de activitate şi
Principali: Secundari:
repartizarea acestora în timp (cine, cât primeşte şi când).
Terţiari:
Primarii satelor Conducătorii ins�tuţiilor Conducătorii ins�tuţiilor Rapoartele trebuie să fie pregătite pentru consiliul local şi locuitorii UAT. În ceea
(comunelor), oraşelor, publice finanţate de la publice finanţate de la ce priveşte utilizatorii finali ai informaţiei, rapoartele APL pot fi împărţite în două
municipiilor bugetele UTA cu statut bugetele UTA fără statut grupuri - rapoarte interne şi externe (organelor publice centrale).
Primarul general de persoană juridică de persoană juridică (ex.
al mun. Chişinău, director de şcoală, Executorii (ordonatorii) de buget, responsabilii de executarea programelor vor în-
Guvernatorul grădiniţă) tocmi rapoarte despre executarea programelor/ subprogramelor şi prezenta într-o
UTA Găgăuzia formă stabilită unică.
Preşedinţii raioanelor
Ca exemplu de formular pentru înscrierea programelor poate fi utilizat formularul
nr. 2 la ordinul Ministerului Finanţelor nr. 19 din 16.02.2008 pentru aprobarea Re-
Executori (ordonatori) principali de buget în baza prevederilor legale deţin autono- gulamentului privind modul de elaborare, monitorizare şi raportare a bugetelor pe
mie la executarea bugetului local. Totodată, aceştia au obligaţia de a angaja şi utili- programe (Anexa 2).
za alocaţiile bugetare numai în limita prevederilor şi destinaţiilor aprobate, pentru
cheltuieli strict legate de activitatea instituţiilor şi serviciilor publice respective, şi Raportul anual despre executarea BP şi evaluarea performanţelor pe programele
cu respectarea dispoziţiilor legale. Execuţia de casă a UAT este prezentat de autoritatea executivă a UAT (primarul), după totalizarea ra-
Toate unităţile structurale şi poartelor prezentate de responsabilii de executarea programelor (boxa 5).
bugetelor UAT se efectuează prin sistemul de trezo-
instituţiile bugetare trebuie
rerie, conform metodologiei aprobate de către MF,
să fie implicate activ în exe-
în conformitate cu actele normative în vigoare. Ac-
cutarea bugetului, secţia
tivităţile secţiei (direcţiei) financiare pot fi rezumate
(direcţia) financiară a UAT
la:
fiind principalul actor.
III. Bugetarea pe bază de performanţă la nivelul APL
Boxa 5. Conform prevederilor legale, rapoartele despre execuţia

bugetului UAT se examinează şi aprobă după cum urmează
Glosar
Autoritatea executivă Autoritatea deliberativă
Raportul lunar Ia act de cunoştinţă
Raportul trimestrial Îl examinează şi îl aprobă

Bugetarea pe bază de reprezintă o formă de bugetare care stabileşte
Îl examinează, îl aprobă şi îl performanţă dependenţa dintre fondurile alocate şi rezultatele
Raportul pe
prezintă autorităţii reprezentative Audiază raportul măsurabile.
semestru I, pe 9 luni
şi deliberative a UAT
BP de prezentare În cazul acestei categorii de BP, informaţia despre
Îl examinează, îl aprobă şi-l Aprobă raportul până la 15 (presentational performanţă este inclusă ca informaţie de fond în
Raportul anual prezintă autorităţii reprezentative februarie a anului următor performance budgeting) scop de responsabilitate şi dialog cu legiuitorii/
şi deliberative a UAT anului de gestiune consilierii locali şi cetăţenii cu privire la problemele
de politici publice locale. Nu există nici o legătură
La fel APL trebuie să creeze condiţii pentru ca membrii comunităţii, care doresc să între informaţia despre performanţă şi finanţare.
se informeze despre proiectul bugetului şi despre raportul anual, să poată obţine cu Informaţia nu joacă vreun rol în procesul decizional
uşurinţă documentele respective. Informaţiile destinate publicului pot fi prezentate privind alocările de fonduri şi nici nu este destinată
într-o formă simplă şi uşor înţeleasă. să facă acest lucru.
Bugetare informată Resursele sunt legate într-o manieră indirectă fie de
despre performanţă viitoarea performanţă propusă, fie de rezultatele
(performance-informed de performanţă. Legătura indirectă presupune că
budgeting) informaţia despre performanţă – împreună cu alte
informaţii – este utilizată sistematic pentru a informa
deciziile bugetare. Informaţia despre performanţă
este importantă în procesul decizional, dar aceasta
nu determină în mod necesar cantitatea de resurse
alocate.
Bugetare directă de Legătura directă implică alocarea directă şi
performanţă (direct/ explicită a resurselor spre unităţile de performanţă.
formula performance Alocaţiile pot fi astfel bazate pe o formulă /
budgeting) contract cu indicatori specifici de performanţă
sau de activitate. Finanţarea este direct legată de
rezultatele obţinute.
Indicatorii de eficienţă caracterizează aspectul eficienţei, exprimă costul
unitar al produsului şi rezultatelor, precum şi
consumul de timp raportat la o unitate de produs
şi rezultat.
Indicatori de evaluare a reprezintă un sistem de indicatori care evaluează Bibliografie
performanţei resursele, eficienţa, produsul şi rezultatele
programului atât în cadrul elaborării cât şi la
realizarea acestuia.
Indicatorii de produs caracterizează aspectul produsului şi evaluează
cantitatea produselor sau serviciilor, aferente
atingerii obiectivelor ce se realizează în procesul Legea privind sistemul bugetar şi procesul bugetar nr. 847-XIII din 24.05.96, Moni-
derulării programului. torul Oficial al Republicii Moldova nr. 19-20/197 din 27.03.1997.
Indicatorii de resurse reflectă resursele (financiare, umane şi materiale) Legea privind finanţele publice locale nr. 397-XV din 16.10.2003, Monitorul Oficial al
utilizate pentru realizarea activităţilor vizând Republicii Moldova nr. 248-253/996 din 19.12.2003.
producerea mărfurilor şi prestarea serviciilor. Legea privind administraţia publică locală, nr. 436 din 28.12.2006, Monitorul Oficial
Indicatorii de rezultat determină aspectul rezultatelor şi caracterizează al Republicii Moldova nr. 32-35, din 09.03.2007.
efectul sau calitatea programului. Legea privind descentralizarea administrativă, nr. 435 din 28.12.2006, Monitorul
Oficial al Republicii Moldova nr. 029, din 02.03.2007.
Obiectivele exprimă într-o formă mai concretă diferite scopuri
strategice identificate de autoritate şi sunt declaraţii Ordinul ministrului finanţelor nr. 91 din 20 octombrie 2008 privind clasificaţia bu-
ale realizărilor planificate şi rezultatelor scontate, getară.
măsurabile pentru o anumită perioadă de timp. Regulamentul privind modul de elaborare, monitorizare şi raportare a bugetelor pe
Scopul programului este o descriere a stării de lucruri care se aşteaptă programe, Monitorul Oficial nr. 45-46/107 din 04.03.2008.
de la realizarea programului. Norme metodologice privind elaborarea propunerilor la proiectul bugetului de stat
pe anul 2008 fundamentate pe programe şi performanţă.
Diamond J., From Program to Performance Budgeting: The Challenge for Emerging
Market Economies, IMF Working Paper, 2003.
Evaluarea cheltuielilor publice şi a responsabilităţii financiare: Raport asupra per-
formanţei managementului finanţelor publice. – Chişinău.: Ministerul finanţelor,
iulie 2008.
Performance budgeting in local self-government system, „EDRC Consulting” Ltd.,
Yerevan, 2006.
Performance Budgeting in OECD Countries, OCDE, 2007.
Price Waterhouse, Best Practices in Performance Based Budgeting, for the Santa
Clara County Office of Budget and Analysis, April 12, 1994, pp. IV-8-IV-11.
Shah A., Citizen-Centric Performance Budgeting at the Local Level: An idea whose
time may be here? World Bank, East Asia Regional Seminar on Local Public Finance
and Governance, Pattaya, Thailand, April 2, 2009.
Thomas Paul G., Performance Measurement, Reporting, Obstacles and Accountabi-
lity: Recent Trends and Future Directions, 2005.
Anexa 1: Formular de program (exemplu)
A p r o b a t _____________
___________________
L.Ş. Conducătorul (semnătura)
“____” ________________200___
Programul
I. Informaţie de fond Codurile
Denumirea programului ___________________________________________
Denumirea subprogramului ___________________________________________
Denumirea autorităţii publice locale ___________________________________________
Grupa principală ___________________________________________
Grupa funcţiei ___________________________________________
Anexe
Scopul
Obiectivele (pe termen mediu şi
inclusiv pentru anul pentru care se
aprobă programul)
Descrierea narativă a programului/
subprogramului
II. Indicatorii de performanţă Unitatea AB-2 AB-1 AB AB+1 AB+2 AB+3

de măsură
de rezultat 1.
2.
3.
de produs 1.
2.
3.
de eficienţă 1.
2.
3.
4.
III. Bugetul programului/
subprogramului mii lei
Total
Mijloace
speciale
Notă: AB - anul de bază; AB-1, AB-2 - anii precedenţi anului de bază; AB+1 - anul pentru care se aprobă
programul; AB+2, AB+3 - anii ulteriori anului pentru care se aprobă programul.
Persoana responsabilă ______________
(semnătura)
bugetArEA PE bază de peRformanţă (GhiD pentru Administraţia publicĂ localĂ) 67

Anexa 2: Formular de Raport despre executarea programului (exemplu)
Raport despre executarea programului
la situaţia din _________________
Periodicitatea: 1 aprilie, 1 iulie, 1 octombrie, anual
I. Informaţie de fond Codurile
Denumirea programului _______________________________________
Denumirea subprogramului _______________________________________
Denumirea autorităţii publice locale _______________________________________
Grupa principală _______________________________________
Grupa funcţiei _______________________________________
Scopul
Obiectivele:
(1) pe termen mediu şi inclusiv pentru anul
pentru care se aprobă programul
(2) în Raportul anual se completează şi
realizarea obiectivului pe anul raportat
Date despre modificările ce au parvenit în
realizarea programului/ subprogramului
Unitatea Prevăzut Devieri

II. Indicatorii de performanţă Realizat*) Motivaţia
de măsură pe an (+, -)
1.
de rezultat 2.
3.
1.
de produs 2.
3.
1.
2.
de eficienţă
3.
4.
III. Bugetul programului/subprogramului mii lei
Total **)
Mijloace speciale
Notă: *) Dacă indicatorul nu poate fi evaluat trimestrial, realizarea acestuia se completează doar în
raportul anual.
**) În capitolul III în rubrica «Realizat» se completează executarea de casă.
Conducătorul ________ ________ Contabilul şef ________ ________ “___” __________200___

Numele Semnătura Numele Semnătura
Notă: Acest formular este elaborat în baza Regulamentului privind modul de elaborare, monitorizare şi
raportare a bugetelor pe programe, Monitorul Oficial nr.45-46/107 din 04.03.2008

Ghid - Bugetarea Pe Bază de Performanţă PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid - Bugetarea Pe Bază de Performanţă PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

bugetArEA PE bază de

bugetArEA PE bază de peRformanţă (GhiD pentru Administraţia publicĂ localĂ) 3

Ghidul este conceput ca un îndrumar de referinţă în domeniul procedurilor buge-

Scopul Ghidului este de a ajuta APL şi grupurile interesate, să cunoască, să înţelea-

Pe paginile Ghidului sunt evidenţiate problemele asociate managementului finan-

APL Administraţia Publică Locală

6 bugetArEA PE bază de peRformanţă (GhiD pentru Administraţia publicĂ localĂ)

7000 10.7% 10.8%

ei naţionale de dezvoltare”, măsuri pentru sporirea

14 bugetArEA PE bază de peRformanţă (GhiD pentru Administraţia publicĂ localĂ)

Fiecare sistem de bugetare are caracteristici şi elemente distincte, fiind o continua-

Bugetarea pe programe  conţine toate elementele bugetării pe programe;

2.2. Bugetul de performanţă Avantajul BP rezidă în aprecierea rezultatelor, şi nu în cuantificarea cheltuielilor.

La nivel local, autorităţile executive şi reprezentative trebuie să definească obiecti-

 relevanţi pentru activitatea instituţiei

implementarea a bugetării pe bază de performanţă este la fel de necesar su-

30 bugetArEA PE bază de peRformanţă (GhiD pentru Administraţia publicĂ localĂ)

legislaţia este o precondiţie necesară pentru a promova orice iniţiativă de reformă,

Tabelul 4. Beneficii şi riscuri potenţiale asociate abordărilor „big bang” şi incrementală

 Inerţie determinată de presiuni pen- Avantaje Dezavantaje

programele şi indicatorii de performanţă

Programele elaborate sunt ajustate la informaţiile bugetare primite

gramelor şi dezvoltarea indicatorilor de performanţă de către fiecare subdiviziune/

Implementare  dimensiunea bugetului: mărimea bugetului poate constitui un alt criteriu de

 dezvoltarea scopurilor generale, a obiectivelor specifice şi operaţionale şi a mă-

 Formularea obiectivelor strategice, specifice şi

Actualizarea(elaborarea) planului strategic de dezvoltare al UAT Legea bugetar anuală

Guvernul Republicii Parlamentul Republicii Adoptarea legii

Pasul 7. Executarea bugetului de performanţă  Pregătirea rapoartelor bugetare şi a altor documente

Boxa 5. Conform prevederilor legale, rapoartele despre execuţia

Raportul lunar Ia act de cunoştinţă

Raportul trimestrial Îl examinează şi îl aprobă

II. Indicatorii de performanţă Unitatea AB-2 AB-1 AB AB+1 AB+2 AB+3

bugetArEA PE bază de peRformanţă (GhiD pentru Administraţia publicĂ localĂ) 67

Unitatea Prevăzut Devieri

Conducătorul ________ ________ Contabilul şef ________ ________ “___” __________200___

68 bugetArEA PE bază de peRformanţă (GhiD pentru Administraţia publicĂ localĂ)

S-ar putea să vă placă și

Conducătorul __ Contabilul şef “_” ________200_