Recurutarea angajatilor

Un pas important în selectarea angajaților este recrutarea: atragerea de oameni cu

calificări potrivite (așa cum se stabilește în analiza postului) pentru a aplica pentru postul respectiv. Ca tine
Vom vedea în prima secțiune a acestui capitol, metodele de recrutare s-au schimbat enorm în ultimii 20 de ani.
Acum douăzeci de ani, majoritatea angajaților au fost recrutați
prin reclame difuzate în ziare și publicații comerciale. Astăzi, internetul
servește ca o sursă primară atât pentru angajatorii de publicitate, cât și pentru solicitanți
căutarea de locuri de muncă. Pe măsură ce citiți despre diferitele metode de recrutare, rețineți
că, deși unele metode sunt utilizate mai mult decât altele, gradul de utilizare depinde
pe factori precum natura locului de muncă și dimensiunea organizației. Adică
Probabil că magazinul de mamă și pop din centrul orașului va recruta angajați diferit de așa ceva
organizații mari precum Microsoft, Walmart și Tyson Foods.
Deși cea mai mare parte a discuției noastre se va concentra pe recrutarea de noi angajați în cadrul
organizare (recrutare externă), este important să înțelegem că multe locuri de muncă
sunt completate prin transferul sau promovarea cuiva din cadrul organizației
(recrutare internă). Multe organizații fac prima publicitate pentru deschiderea de locuri de muncă
timp de două săptămâni până la angajații actuali. Dacă nu sunt găsiți solicitanți calificați, organizațiile fac
reclamă în afară. Contractorii federali sunt o excepție de la această opțiune deoarece acestea trebuie să posteze
toate ofertele de locuri de muncă la agențiile de stat
pentru a satisface cerințele lor de acțiune afirmativă pentru calificați
veterani.
Promoțiile interne pot fi competitive sau necompetitive. Promoțiile necompetitive implică de obicei poziții de
„progresie în carieră” în care angajații se mută dintr-o poziție cum ar fi
Inginer I la Inginer II la Inginer III și așa mai departe, pe măsură ce dobândesc experiență și cunoștințe. Numărul
de promoții într-un an dat este
nu este limitat, iar angajații nu concurează cu alți angajați. La
universități, un bun exemplu de progresie în carieră pentru facultăți
ar fi promovarea de la profesor asistent la profesor asociat și în final la profesor. Promovările în evoluția carierei
duc de obicei la o schimbare a titlului, precum și la o creștere a salariului.
Cu promoții competitive, mai mulți solicitanți interni concurează între ei (și uneori cu solicitanții externi) pentru
un număr limitat de poziții superioare. De exemplu, 20 Walmart
angajații ar putea concura pentru un post de asistent manager. Intern
promoțiile pot fi o mare sursă de motivație, dar, dacă o organizație promovează întotdeauna angajații din interior,
riscă să aibă o forță de muncă învechită, lipsită de numeroasele idei pe care noul
angajații aduc cu ei din setările anterioare de angajare. Se crede că se bazează puternic pe sursele interne
componența rasială, de gen și vârstă a forței de muncă. Astfel, a
echilibru între promovarea angajaților actuali și angajarea în afară
solicitanții sunt necesari.

Reclame media
Anunțuri de ziare
Difuzați anunțuri în publicații periodice, cum ar fi ziare locale sau profesioniste
jurnalele reprezintă o metodă în scădere de recrutare a angajaților. De fapt, într-o
studiul a 108.000 de angajări externe în organizații mari, Crespin și
Mehler (2013) a constatat că în 2012, doar 2,3% din angajările externe au fost
recrutate prin mijloace de presă, comparativ cu 28,7% dintr-o similară
sondaj în 1997. Un astfel de declin este în concordanță cu un sondaj din 2007
care recrutorii au evaluat publicitatea tipărită drept una dintre cele mai puțin eficiente
metode de recrutare (SHRM, 2007). Aceste constatări demonstrează
schimbare uriașă în recrutarea care a avut loc în ultimul deceniu: În
2002, recrutorii au evaluat publicitatea din ziare ca fiind una dintre cele mai importante
căi eficiente de recrutare a solicitanților (Gere, Scarborough și
Collison, 2002)!
Așa cum se arată în figura 4.2, reclame de locuri de muncă, indiferent dacă se găsesc în
ziarele în sine sau online, solicită de obicei solicitantului
răspundeți într-unul din cele patru moduri: apelând, aplicând personal, trimitând un
reia direct către organizație (de regulă electronic) sau trimiterea unui CV către o casetă oarbă. Solicitanții sunt
rugați să răspundă
apelul atunci când o organizație dorește să ecranizeze rapid solicitanții sau să audă vocea telefonică a unui
solicitant (de exemplu, pentru telemarketing sau
posturi de recepționist). Organizațiile folosesc reclame aplicabile în persoană când nu doresc ca telefoanele lor să
fie conectate de solicitanții care apelează (de exemplu, o călătorie
agenție sau restaurant livrare pizza), doriți ca solicitanții să îndeplinească un loc de muncă specific
cerere sau doriți să aruncați o privire fizică la solicitant. Solicitanții sunt solicitați să
trimiteți un CV direct companiei (anunțuri send-CV) atunci când organizația
se așteaptă la un răspuns mare și nu are resurse pentru a vorbi cu mii
a solicitanților.
Cel de-al patrulea tip de anunț, caseta oarbă, îndrumă solicitantul să trimită CV-uri
o cutie oarbă. Organizațiile folosesc cutii oarbe din trei motive principale. În primul rând, organizația nu își
dorește numele în public. Acesta poate fi cazul când o companie binecunoscută, cum ar fi AT&T sau IBM, are o
deschidere de muncă foarte specifică și este
este îngrijorat de zvonurile că există multe deschideri pentru o varietate de
pozițiile. Aceasta ar putea duce la o avalanșă de CV-uri, multe dintre cele necalificate
solicitanți. În al doilea rând, compania s-ar putea teme că oamenii nu ar aplica dacă ar fi
știa numele companiei. De exemplu, un anunț pentru poziții de vânzare ar fi
probabil că nu atrage un răspuns mare dacă solicitanților li se solicită să-și trimită CV-urile
la un cămin funerar (chiar dacă vânzarea de loturi pentru înmormântare poate fi o lucrare lucrativă). Al treilea,
în rare ocazii, o companie trebuie să rezilieze un angajat, dar dorește mai întâi
găsiți un înlocuitor. După cum vă puteți imagina, difuzați un anunț care conține numele
compania nu ar fi inteligentă dacă angajatul actual nu ar fi conștient de faptul că el sau
era pe punctul de a fi concediată.
Sfaturi despre cum să răspundeți la diverse tipuri de anunțuri sunt afișate în caseta Atelier de carieră. Pentru a vă
ajuta să identificați tipurile de anunțuri căutate de ajutor, completați exercițiul 4.1 din
cartea ta de lucru.
Scrierea anuntului
Deși există puține cercetări, există o mulțime de experți
sfaturi despre cel mai bun mod pentru ca un angajator să scrie reclame de recrutare. Cercetare
la anunțurile de recrutare indică următoarele constatări:
Anunțuri care conțin informații realiste despre job, mai degrabă decât informații
asta este „prea bine pentru a fi adevărat”, crește atracția solicitanților față de organizație
(Thorsteinson, Palmer, Wulff, & Anderson, 2004).
Oferă anunțuri care conțin descrieri detaliate ale postului și organizației
solicitanții cu o idee despre cât de bine s-ar încadra într-o organizație și
rezultă gânduri pozitive despre aceasta (Roberson, Collins și Oreg, 2005).
Anunțurile care conțin informații despre procesul de selecție afectează probabilitatea
că solicitanții vor aplica pentru un loc de muncă. De exemplu, reclame care afirmă că o persoană
interviul va fi utilizat pentru a selecta angajații care au ca rezultat solicitanții mai mulți
este posibil să se aplice pentru un loc de muncă decât anunțurile care indică media punctului de clasare (GPA)
va fi un factor (Reeve & Schultz, 2004).
În ultimii ani, o tendință în publicitatea dorită de ajutor a fost utilizarea reclamei,
reclame cu energie mare (Levit, 2008). Folosind publicitate inovatoare, software on-line a triplat numărul de
solicitanți care au răspuns la anunțul său dorit de ajutor pentru secretariat
pozițiile. Anunțul inovativ Hyundai a costat doar 5.000 de dolari și a avut aproape 2.000 de răspunsuri
la pozițiile publicitate. Unele organizații au încercat să recruteze angajați
distracție de deschiderea locurilor de muncă. Aici sunt cateva exemple:
FH Company, un importator și distribuitor norvegian, a efectuat un ajutor dorit
citirea reclamei, „Caută o companie angro plictisitoare și plictisitoare
persoane indolente, cu o lipsă totală de serviciu pentru un loc de muncă
complet fără provocare. "
C. Rinker Paving, o companie de asfalt din Virginia, a difuzat o reclamă dorită de ajutor, solicitând solicitanților
care „au părul suficient de scurt pentru a vedea și auzi, sunt
capabil să-și doboare un sandwich în 30 de minute și să poată lucra cel puțin 30
minute fără să mergi la toaletă sau să bei ceva și să ai nas
iar cerceii sunt ușori pentru a nu interfera cu munca lor. "
O companie națională de vânzări a anunțat că este „interesată să angajeze cinci
profesioniști de vânzări pushy semi-obnoxious pentru o muncă repetată foarte plictisitoare de vânzare.
Personalul nostru actual de vânzări este cel mai leneș grup de persoane pe care le veți vedea vreodată
trageți-vă la muncă 5 zile pe săptămână pentru a decide dacă se plâng
vremea, cafeaua, termostatul sau managerul. "
Administrația pentru servicii pentru copii din New York a difuzat o reclamă în care „Căutarea: bărbați și femei
dispuși să umble în clădiri ciudate
în cartiere periculoase, fiți țipiți de indivizi neclintiți - poate într-o limbă pe care nu o înțelegeți - și, uneori,
eliminați cu forța
un copil din custodia unui părinte, deoarece alternativa ar putea avea tragic
consecințe."Astfel, pot fi aceleași tehnici și imaginație utilizate în reclamele de produse
crește randamentul de recrutare din anunțurile căutate de ajutor. Pentru a exersa ceea ce ai
Aflați despre scrierea reclame dorite de ajutor, completați exercițiul 4.2 din dvs.
registru de lucru.
Suport electronic
Poate că cea mai bună utilizare a recrutării de televiziune în sectorul privat a fost de la
McDonald’s, ale căror reclame de televiziune arată că lanțul de fast-food este idealul
loc pentru pensionari pentru a lucra part-time. Pe lângă generarea de solicitanți, reclamele sunt un excelent
vehicul de relații publice. În sectorul public, militarii au
a fost foarte activ în recrutarea televizată: Cine poate uita „Fiți tot ce puteți
fii ”sau„ O armată de „reclame”?
Avantajul potențial al utilizării mijloacelor electronice pentru recrutare este că, potrivit unui studiu realizat în
2013 de Biroul de Publicitate Radio, americanii petrec 3,7 ore pe
zi la televizor și 2,3 ore pe zi ascultând radioul. În plus, diferite
tipurile de posturi de radio (de exemplu, rock, rap, clasic, country, oldies, știri) ajung la diferite
tipuri de audiențe și, astfel, anunțurile radio pot fi ușor orientate către publicul dorit.
De exemplu, Harris Trucking își face publicitate adesea deschiderilor sale pentru șoferi la posturile de radio care
cântă muzică country. Anunțurile radio sunt utilizate nu numai pentru a recruta drivere noi
dar să le mulțumesc șoferilor actuali că au făcut o treabă atât de bună.
Metode de achiziție
Metoda de recrutare a punctului de achiziție se bazează pe aceleași principii de publicitate „POP” (punctof-
achiziție) utilizate pentru comercializarea produselor către consumatori. De exemplu, luați în considerare
cumpărăturile la un magazin local. În timp ce îți împingi coșul printr-unul
culoar, vedeți un afișaj special pentru chipsurile de cartofi, în culoarul următor un afișaj pentru fursecuri.
Când ajungeți la standul de checkout, articole precum National Enquirer, bomboane și
bateriile sunt plasate convenabil, astfel încât să le puteți examina în timp ce așteptați la rând.
ideea este să te determine să cumperi mai multe articole odată ce ești deja în magazin.
În recrutarea angajaților, anunțurile privind locurile de muncă vacante sunt afișate în locurile în care clienții sau
angajații actuali sunt susceptibili să le vadă: vitrine, tablouri publicitare, plăcuțe de restaurant și părțile laterale
ale camioanelor. Avantajele acestei metode sunt că este
ieftin și se adresează persoanelor care frecventează afacerea. Dezavantajul este că doar un număr limitat de
persoane sunt expuse semnului.
Cabela, un lanț de vânzare cu amănuntul specializat în vânătoare și articole de pescuit, este un excelent
exemplu de organizație care recrutează clienții actuali pentru deschiderea de locuri de muncă. pentru că
Ei găsesc că Cabela are nevoie de angajați cu cunoștințe vaste despre vânătoare și pescuit
este mult mai ușor să angajezi clienți care au deja acest interes și cunoștințe decât
pentru a instrui noi angajați de la zero. Pe lângă vizarea clienților actuali,
De asemenea, Cabela atrage cluburile de vânătoare și pescuit ai căror membri nu sunt doar potențiali
angajați, dar și potențiali clienți. Un avantaj care ajută, de asemenea, să recruteze vânători avizi
iar pescarii reprezintă reduceri de produse și o politică care permite personalului de vânzări să ia un produs acasă
timp de 60 de zile, astfel încât să le poată oferi clienților opinii exacte despre
produsul (Taylor, 2007).
Din cauza dificultății de a obține angajați, multe restaurante fast-food sunt
folosind tehnici neobișnuite de la punctul de cumpărare. McDonald's, Arby's, Burger King și
Carl’s Jr. are toate reclamele tipărite de ajutor, cu semifabricate ale aplicației pe placile de hârtie. Pentru a aplica
pentru un loc de muncă, clienții (îi putem numi acum McApplicants?) Pur și simplu
ștergeți ketchup-ul vărsat de pe placă, completați numele și adresa lor și dați
placemat la manager.
Wendy’s a publicat anunțuri privind deschiderea de locuri de muncă în chitanțele de la casele de marcat
(„Angajați acum fețe zâmbitoare”), la fel ca și Target și Home Depot; Pizza lui Domino a fost plasată
anunțuri dorite de ajutor pe casetele sale de pizza; și Kentucky Fried Chicken au pus semne autoutilitarele care
se opreau la locurile de adunare a studenților pentru a distribui sodiu și aplicații gratuite
materiale. Deoarece Magazinul 24 a avut dificultăți în recrutarea stagiarilor managerilor, a fost nevoie de
abordare unică de plasare a unei reclame dorite de ajutor pe o parte a ambalajelor de carton. Costul campaniei de
recrutare a fost minim, așa cum a fost deja compania
suporta cheltuielile pentru crearea și tipărirea cartoanelor de lapte. Alte exemple de metode inovatoare de
recrutare includ Cărțile lui Lauriat care plasează un post de muncă și un minirésumé pe un marcaj; magazinul de
haine Rugged Wearhouse punând ajutor dorit
indicatoare în vestiarele sale; și postarea SmithKline și Prudential Insurance
anunțuri dorite de ajutor pe panouri publicitare din zona Philadelphia. Pentru a înregistra punctul de cumpărare
metodele pe care le-ați văzut, completați exercițiul 4.3 din cartea de muncă.

Cum să răspundeți la reclamele din ziare

Anunțuri cu răspuns prin apel
Executați-vă primele câteva fraze, cum ar fi „Am văzut reclama dvs. dorită în ziarul local și mi-ar plăcea
pentru a obține mai multe informații. ”Nu contează să poți face publicitate
sau s-ar putea să sune la fel de nearticulat ca persoana tipică
lăsând un mesaj pe robot telefonic.
Fii pregătit pentru un scurt interviu asigurându-te că ai
timp pentru a vorbi, având CV-ul la îndemână pentru a răspunde la întrebări,
și având hârtie și creion aproape. GeGe Beall, un om
manager de resurse, a primit odată un apel telefonic la fel ca ea
ieșea din duș și înainte să aibă timp
îmbracă-te. Apelantul s-a dovedit a fi un angajator, care
intervievat Beall pentru următoarea oră. Patronul i-a spus lui Beall
că i-au plăcut interviurile telefonice, deoarece solicitantul „nu a făcut-o
trebuie să vă faceți griji pentru a-și îmbrăca costumul de interviu. ”În acest sens
cazul, ea nu și-a dat seama cât de exactă era afirmația ei!
Anunțuri aplicabile în persoană
Fii pregătit să intervievăm la fața locului. Organizația poate
pur și simplu luați-vă CV-ul și sunați la o dată ulterioară pentru a programa
un interviu. Cu toate acestea, nu este neobișnuit pentru o organizație
să intervievăm candidații în timp ce renunță la CV-urile lor. Rochie
ca și cum ai merge la un interviu. S-ar putea să fie convenabil
să renunți la CV-ul tău în drum spre plajă, dar îmbrăcarea slabă va lăsa o impresie proastă, indiferent dacă
primi un interviu imediat sau nu.
Aduceți copii din CV-ul dvs. și lăsați unul chiar dacă sunteți
a cerut să completeze o cerere de muncă.
Adu un stilou Multe organizații elimină automat
solicitanții care nu fac acest lucru.
Fii drăguț cu recepționista sau cu orice altă persoană cu care
intri în contact. Prima organizație se uită la tine este
probabil cel mai important și puteți fi sigur că acest cuvânt
a unui solicitant nepoliticos sau prost îmbrăcat va reveni repede la
persoana care ia decizia de angajare propriu-zisă.
Anunțuri Send-Résumé
Includeți întotdeauna o scrisoare de întâmpinare (concept care va fi discutat
mai târziu în capitol).
Tastați plicul dacă este posibil.
Anunțurile de tip Blind Box
Nu vă fie frică să răspundeți la aceste tipuri de anunțuri. Cele mai multe dintre
timp, vor rezulta în locuri de muncă bune cu respectabil
organizații.
Răspundeți prompt, deoarece aceste căsuțe sunt alocate agenților de publicitate
numai pentru perioada în care își difuzează anunțul.
Recrutorii
Recrutori de campus
Multe organizații trimit recrutori în campusurile universitare pentru a răspunde la întrebări
ei înșiși și intervievează studenții pentru pozițiile disponibile. Nu este surprinzător, comportamentul și atitudinea
recrutorilor pot influența în mare măsură deciziile solicitanților de a accepta locuri de muncă
care sunt oferite (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005; Rynes, Bretz, &
Gerhart, 1991)
Din cauza considerațiilor de cost, mulți angajatori au redus utilizarea
recrutarea în campus. Drept urmare, un număr tot mai mare de colegii se organizează
târguri de locuri de muncă virtuale, în care elevii și elevii lor pot folosi webul pentru a „vizita”
recrutori din sute de organizații simultan. Într-un târg virtual de locuri de muncă, solicitanții
poate vorbi sau trimite un mesaj instantaneu unui recruiter, afla mai multe despre companie și poate trimite
reporneºte.
Recrutori externi
Mai mult de 75% din organizații folosesc surse externe de recrutare ca private
agenții de angajare, agenții publice de angajare și firme de căutare executive
(SHRM, 2001b). Sunt proiectate agenții private de angajare și firme de căutare executive
să facă profit din activitățile de recrutare, în timp ce agențiile publice de angajare sunt
sunt operate de agențiile publice de stat și locale și sunt strict nonprofit.
Agenții pentru ocuparea forței de muncă și firme de căutare
Agentii de angajare
Agențiile de angajare funcționează într-unul din două moduri. Ei percep fie compania
sau solicitantul atunci când solicitantul ocupă locul de muncă. Suma percepută variază de obicei
de la 10% la 30% din salariul pentru primul an al solicitantului.
Din perspectiva unei organizații, există puține riscuri în utilizarea unui loc de muncă
agenție care percepe solicitantul pentru serviciile sale. Adică, dacă agenția de angajare
nu poate găsi un candidat adecvat, organizația nu a irosit bani. Dar dacă
agenția pentru ocuparea forței de muncă are succes, organizația primește un angajat calificat la
Fără costuri.
Agențiile pentru ocuparea forței de muncă sunt utile în special dacă un departament de resurse umane este
supraîncărcat
cu munca sau dacă o organizație nu are un individ cu abilitățile și experiența necesară pentru a selecta angajații
în mod corespunzător. Dezavantajul agențiilor de angajare
este că o companie pierde un anumit control asupra procesului său de recrutare și poate ajunge la sfârșit
cu solicitanții nedorite. Nu uitați, majoritatea „consilierilor” din agențiile de angajare
sunt angajați din cauza abilității lor în vânzări, nu din cauza fondului lor solid în
zona de selecție a personalului. De fapt, o agenție de ocupare a forței de muncă a refuzat una
candidați proprii pentru că solicitantul a obținut o diplomă în managementul personalului. În timpul interviului,
șeful agenției a declarat solicitantului: „Nu suntem
căutați cu adevărat un profesionist. Ceea ce ne dorim este tipul de persoană care
ar putea vinde siding de aluminiu proprietarului unei case din cărămidă. ”
Solicitantul poate greși foarte rar folosind o agenție de angajare. Dacă taxa este
taxat la companie, solicitantul primește un loc de muncă fără costuri. Cu toate acestea, chiar dacă taxa
se aplică solicitantului, solicitantul poate beneficia în continuare. De exemplu, să presupunem că
întâmpină dificultăți în a găsi un loc de muncă și o agenție de angajare vă găsește un loc de muncă bun
plătind 60.000 USD pe an. Ar putea merita să cheltuiți 6.000 de dolari pentru a obține un loc de muncă bun
pentru că în fiecare lună șomajul te costă 5.000 de dolari în venitul pierdut. Asa ca
taxa este în esență un salariu de o lună pe care oricum nu l-ai fi câștigat fără
treaba.
Firme de căutare executivă
Firmele de căutare executive, mai bine cunoscute sub numele de „vânători de cap”, diferă de angajare
agenții în mai multe moduri. În primul rând, locurile de muncă pe care le reprezintă au tendințele de a fi mai
mari, cu un nivel mai mare de posturi, precum executivi, ingineri și programatori de calculator.
În al doilea rând, firmele de căutare executive de renume își percep întotdeauna taxele către organizații
mai degrabă decât pentru solicitanți. În al treilea rând, taxele percepute de firmele de căutare executive tind să fie
aproximativ 30% din salariul primului an al solicitantului.
Un cuvânt de precauție cu privire atât la agențiile de angajare, cât și la firmele de căutare executive:
Deoarece își câștigă banii în funcție de numărul solicitanților pe care-i plasează, ei tind
exercită o presiune extraordinară asupra solicitanților pentru ocuparea locurilor de muncă oferite. Dar solicitanții
nu sunt obligați să își asume locuri de muncă și nu ar trebui să fie intimidați cu privire la renunțarea la
poziție care pare a fi un meci slab.
Agenții publice de angajare
Al treilea tip de organizație externă de recrutare este angajarea de stat și locală
agenții. Aceste agenții publice de angajare sunt concepute în principal pentru a ajuta
somerii isi gasesc munca, dar ofera adesea servicii precum consultanta in cariera si
pregătire de CV. Din perspectiva organizației, agențiile publice de angajare
poate avea o valoare deosebită în umplerea pozițiilor cu guler albastru și clerical. Nu numai că nu există
costurile implicate în angajarea solicitanților, dar deseori sunt disponibile programe guvernamentale care vor
ajuta la plata costurilor de instruire. Există multe organizații care își fac toate lucrurile
recrutare și selecție pentru poziții muncitoare și clericale exclusiv cu stat
agentii de angajare.
Multe agenții publice pentru ocuparea forței de muncă au simplificat găsirea locurilor de muncă prin plasare
chioșcuri în locații precum centre comerciale și clădiri publice. Solicitanții pot utiliza
chioșcurile pentru a căuta deschideri locale de locuri de muncă și pentru a obține informații despre cum pot
candidați la locuri de muncă. Recrutarea chioșcurilor este tot mai des folosită de către angajatori
primiți un număr mare de solicitanți de tip walk-in. În loc să vorbească cu o recepționistă,
Solicitanții potențiali de locuri de muncă pot utiliza chioșcul situat în holul companiei, la cumpărături
mall, sau agenție de angajare de stat să caute deschideri de locuri de muncă curente și apoi să aplice
electronic la locuri de muncă pentru care sunt calificate.
Recomandări angajați
Un alt mod de a recruta este prin sesizarea angajaților, în care angajații actuali recomandă membrilor familiei și
prietenilor pentru deschiderea de locuri de muncă specifice. Sondaje care investighează acest lucru
metoda de sesizare indică faptul că aproximativ 50% din organizațiile private au sesizare oficială
programele și 66% utilizează recomandările angajaților într-un fel (Burke, 2005b). Un sondaj din 2013
de CareerXRoads a constatat că aproximativ 25% din totalul angajărilor externe au fost trimise de un curent
angajat, o creștere față de 19,7% găsite în sondajul Surse de închiriere din 1997
(Crispin & Mehler, 2013). Această creștere se poate datora în parte ușurinței
efectuarea de sesizări prin intermediul rețelelor de socializare precum LinkedIn, Twitter și
Facebook.
Într-un sondaj efectuat la 450 de profesioniști în domeniul resurselor umane, recomandările angajaților au fost
considerate cele mai multe
metoda de recrutare eficientă (SHRM, 2007). Unele organizații sunt atât de convinse
din atractivitatea acestei metode, care oferă stimulente financiare angajaților care recomandă solicitanților
angajați. De exemplu, sisteme integrate
Consulting Group a oferit 3.000 de dolari și o șansă de a câștiga o vacanță în Hawaii angajaților care se referă la
solicitanții de succes. Kaiser Permanente le-a oferit angajaților 3.000 de dolari
bonus pentru referința angajaților pentru posturi greu de completat; Asociați temporari în
Illinois a acordat burse de colegiu de 250 de dolari studenților care au recomandat solicitanților
pentru poziții sezoniere; 7-Eleven a oferit angajaților 1.000 $ pentru recomandarea potențialilor consultanți în
domeniu; Sybase a derulat o campanie de sesizare în cadrul căreia angajații ai căror
trimiterile care au dus la un interviu au fost înscrise într-o tombolă pentru astfel de premii precum un televizor,
cinci cutii de bere, 36 de bare Baby Ruth și un hamac; și Medical Memorial Medical
Centrul a oferit recomandanților angajaților de succes serviciu gratuit de menaj pentru o completă
an. Valoarea medie a acestor bonusuri oferite de organizații este mai mică decât
1.000 USD (SHRM, 2001a). Perioada tipică de timp în care un angajat nou trebuie să rămână
compania înainte ca angajatul de referință să fie eligibil pentru un bonus este de trei
luni (Stewart, Ellenburg, Hicks, Kremen și Daniel, 1990). Stewart și colegii săi (1990) nu au găsit nicio relație
între mărimea bonusului și numărul acestora
sesizări și nici nu au descoperit că organizațiile care oferă bonusuri de recomandare au primit
mai multe recomandări decât organizațiile care nu ofere bonusuri. Deși o astfel de constatare
ar putea fi surprinzător, 42% dintre angajați au declarat că au făcut o sesizare pentru a ajuta un prieten,
iar alți 24% au declarat că au făcut sesizarea pentru a-și ajuta angajatorul. Doar 24%
a raportat efectuarea sesizării pentru stimulent (Lachnit, 2001).
PROFIL DE OCUPARE
u
sunt un reprezentant al resurselor umane pentru un
producător de muniție și propulsor în
sud-vestul Virginiei. Compania noastră operează un
instalație deținută de guvern și produce o serie de propulsoare și componente de muniție pentru
forțele armate ale SUA Responsabilitățile mele includ
compensații, administrare de beneficii și lucrători
compensare. Sunt implicat și în angajat
recrutare si selectie. Recrutare și angajare
solicitanții cu înaltă calificare este o componentă critică
în succesul operațiunii noastre, în special în lumină
a naturii volatile a materialelor angajaților noștri
sunt expuse în mediul lor de lucru.
Dacă o poziție este una nouă sau una existentă,
primul pas în recrutare este să ne asigurăm că există o descriere exactă a postului. Informațiile din această fișă de
post sunt utilizate pentru dezvoltarea internului
solicitare de personal și în reclame pentru funcția respectivă.
piața adecvată pentru publicitate poziția este determinată de
tipul de poziție care trebuie ocupată.
Pozițiile de producție la nivel de intrare sunt, în general, completate în parteneriat
cu comisia locală de angajare, pe lângă ziar
reclame la nevoie. Recrutarea pentru posturi tehnice sau de nivel de conducere necesită o atenție mai largă.
Recrutare pentru profesioniști,
posturile științifice și manageriale includ adesea o căutare națională.
În căutările naționale, este esențial să se utilizeze o varietate de recrutări
metode de a ajunge la mai mulți solicitanți potențiali. Toate pozițiile deschise sunt postat pe site-ul companiei,
care include o bază de date care poate fi căutată în funcție de locație, unitate sau categorie de locuri de muncă.
Candidații pot completa o cerere online și
atașați un fișier CV la aplicația lor online. Pentru critici
sau poziții dificil de îndeplinit, Alliant Techsystems oferă un
stimularea angajaților pentru încurajarea sesizării candidaților
pentru aceste poziții. Pe lângă site-ul companiei, a
se utilizează o varietate de alte resurse publicitare, inclusiv
ziare locale și naționale, comerciale și profesionale
organizații și servicii de căutare a locurilor de muncă online. O alta
un aspect important al recrutării noastre implică participarea la
recrutarea în campus a eforturilor și găzduirea de informații
cabine la întâlnirile de asociere profesională. Participarea la aceste evenimente este, în general, o abordare bazată
pe echipă
implicând recrutarea personalului din mai multe sedii ale companiei.
La fel ca în cazul majorității organizațiilor, o parte importantă a
procesul de selecție este interviul de angajare. Pentru a spori eficiența interviului ca instrument de selecție, este
un interviu structurat
utilizat pentru toate pozițiile deschise. Pentru fiecare poziție, un set esențial
competențele sunt identificate. Întrebările pentru fiecare competență sunt dezvoltate și pot fi de natură tehnică
sau situațională. Un panou
ai căror membri sunt selectați de interviurile managerului de angajare
solicitanți. Fiecare intervievator ia notițe în timpul interviului și
completează o foaie de rating standard pentru fiecare dintre solicitanți.
evaluările sunt utilizate pentru a identifica candidatul de succes pentru funcția respectivă.
Utilizarea unui interviu structurat și a unui grup de intervievatori reduce
prejudecăți implicate în interviuri tipice.
În general, cercetările indică faptul că recomandările angajaților reprezintă o recrutare excelentă
sursă. Recomandările angajaților sunt mai susceptibile să fie angajate și au o durată mai lungă cu un an
organizație decât sunt angajații recrutați prin alte mijloace (Breaugh, 2008;
Brown, Setren, & Topa, 2013; Zottoli & Wanous, 2000).
Deși ideea trimiterilor angajaților sună bine, nu toate trimiterile sunt
la fel. Aamodt și Carr (1988) și Rupert (1989) au comparat succesul angajaților
care au fost sesizați de angajații actuali cu succes și nereușite și găsiți
că angajații menționați de angajații de succes au o durată mai lungă decât angajații care au fost sesizați de către
angajați care nu au avut succes Astfel, numai acele sesizări făcute
de către angajații de succes ar trebui să fie avute în vedere. Această constatare, explicată de cercetările de
psihologie socială, indică faptul că prietenii noștri tind să fie similari cu noi în caracteristici
cum ar fi personalitatea, valorile și interesele. Dacă un anumit angajat este un angajat bun,
atunci aceleași caracteristici care o fac un angajat bun sunt probabil împărtășite
prietenii și familia ei. Același lucru ar fi valabil și pentru un angajat nereușit.
Chiar dacă recomandările angajaților de succes sunt o cale bună de recrutare,
asemănarea prietenilor poate pune și unele probleme. Cel mai mare este că și prietenii noștri tind să fie același
gen, rasă și origine națională ca noi. De exemplu, Mouw
(2002) au constatat că 88% dintre prietenii angajaților White și 92% dintre prietenii
Angajații afro-americani sunt de aceeași rasă și au folosit 50% dintre candidații de muncă
rețelele lor sociale pentru a ajuta la găsirea unui loc de muncă.
Astfel, dacă o organizație folosește recomandări ale angajaților și organizația constă
predominant dintre bărbații albi, este posibil ca acesta să angajeze mai puțini afro-americani
sau femei decât o organizație ai cărei angajați sunt mai diverse. Astfel, chiar
deși organizația nu a intenționat să discrimineze, consecințele politicii sale de recrutare pot avea acest efect. Cu
toate acestea, organizații precum Băncile Alpine din
Colorado au folosit această părtinire de asemănare în avantajul lor, cerându-i bilingvului
angajați pentru a face referire la solicitanții bilingvi. În mod similar, Wegmans Food Markets încurajează
angajații să se refere la membrii familiei - atât de mult, încât, din 2009, 7.000 din cei 37.000 de angajați ai
organizației aveau legătură cu cel puțin o persoană din salariul companiei.
(Owens, 2009).
Mail direct
Deoarece poșta directă a avut succes în publicitatea produselor, mai multe organizații au folosit-o pentru a
recruta solicitanți, în special cei care nu activează activ
vânătoare. Prin recrutarea prin poștă directă, un angajator obține de obicei o listă de e-mailuri
și trimite scrisori sau broșuri dorite de ajutor persoanelor prin poștă. Cu toate că
recrutarea prin poștă directă pare a fi o tehnică „școală veche”, ea este încă folosită ca atare
ajunge la audiențe precum solicitanții pasivi de locuri de muncă, care multe metode electronice, cum ar fi
întrucât consiliile de muncă nu.
O sucursală din California, Allstate Insurance, folosea reclame în ziare și obțineau un răspuns limitat. Cu toate
acestea, dintr-o singură trimitere de 64.000 de scrisori
care a explicat oportunitățile de carieră disponibile la Allstate pentru asigurații actuali,
compania a primit peste 500 de apeluri și a putut angaja 20 de angajați noi.
Union Special, un producător din Illinois de mașini de cusut, a avut dificultăți în umplerea a 10
poziții de inginerie, așa că trimit prin poștă directă 3.300 de carduri către inginerii din zona Chicago
un cost de aproximativ 5.000 de dolari. Drept urmare, compania a primit 100 de răspunsuri și a efectuat 30 de
interviuri. O a treia companie care a folosit cu succes recrutarea prin poștă directă
este Banca Americii. Pentru a economisi bani, Bank of America a făcut ceva diferit
de la Allstate și Union Special. În loc să trimiteți un mail special pentru recrutare,
Bank of America a inclus literatura de recrutare în trimiterea periodică lunară a
extrasele bancare către clienții săi.
Recrutarea prin poștă directă este utilă în special pentru posturile care implică specialități
aptitudini. De exemplu, Serviciile Peisaj Minore din Texas au avut dificultăți în a găsi
irigatorii autorizați, astfel încât compania a localizat o listă de persoane din Texas care aveau licențe de irigare și
au trimis scrisori către fiecare persoană pe listă. Compania a găsit 20 de candidați calificați și a putut să
completeze ambele deschideri. La fel, medicii
Spitalul comunitar din Maryland folosea poștă directă pentru a umple o farmacie de schimb de noapte
poziție într-un record trei zile.
Deoarece solicitanții pasivi sunt diferiți de cei care caută activ un loc de muncă,
angajatorii care utilizează o abordare directă prin poștă trebuie să-și crească disponibilitatea pentru
solicitanți. Adică, în loc să solicite solicitanții interesați să depună o cerere normală
proces online, recruiterul trebuie să furnizeze o adresă de e-mail și un număr de telefon
prin care solicitanții pot contacta direct recrutorul. Specialiștii prin poștă directă, precum TalentMap sau
DMTalentNow, pot ajuta angajatorii să dezvolte un mod unic
plan de recrutare prin poștă directă.
Internet
Internetul continuă să fie o sursă de recrutare în creștere rapidă. Recrutare prin Internet
eforturile iau de obicei una dintre cele trei forme: site-uri web bazate pe angajatori, forumuri de muncă și
site-uri de social networking.
Site-uri bazate pe angajatori
Cu site-urile web angajate, o organizație listează ofertele de locuri de muncă disponibile și oferă informații
despre ea însăși și cerințele minime necesare pentru a aplica la un
Loc de muncă particular. Deși nivelul de sofisticare variază pe site-urile organizației,
pe majoritatea solicitanților își pot încărca CV-urile, pot răspunde la întrebări concepute pentru ecran
solicitați necalificați și apoi efectuați teste de angajare. Pe multe site-uri,
testele sunt punctate instantaneu, iar dacă solicitantul este considerat calificat, interviurile sunt
programat electronic.
Restaurante Rock Bottom (fabrică de bere Rock Bottom, pizza Old Chicago, Chop House,
Walnut Brewery și Sing Singclub club) oferă un exemplu excelent de
angajator care utilizează un sistem automat de angajare. Solicitanții pot solicita locuri de muncă și inventare
complete de personalitate online acasă, la un restaurant Rock Bottom sau la un restaurant
targ de joburi. Sistemul ecranizează automat pentru eligibilitatea muncii, punctează testele și
trimite mesaje administratorilor de restaurante, anunțându-le când a solicitat un solicitant de înaltă calitate.
Sistemul sugerează chiar întrebări de interviu pe care managerul ar trebui să le facă
întrebați un anumit solicitant (de exemplu, de ce ați avut un decalaj de cinci luni între locurile de muncă în
2014?). De la utilizarea noului sistem online, cifra de afaceri a scăzut.
Cercetările indică faptul că site-urile web eficiente bazate pe angajatori conțin informații
detaliat și credibil, ușor de navigat, plăcut din punct de vedere estetic, interactiv și conține videoclipuri cu
mărturii ale angajaților cu privire la companie (Allen,
Mahto, & Otondo, 2007; Breaugh, 2008). Inclusiv mărturii ale angajaților din
angajații rasa și etnic diversificați pot îmbunătăți diversitatea unei organizații
eforturi (Walker, Feild, Giles, Armenakis, & Bernerth, 2009).
Așa cum se întâmplă în presa scrisă, aspectul și conținutul unei pagini de recrutare web
sau reclama influențează în mare măsură reacțiile solicitantului. Un studiu realizat de Dineen, Ling, Ash,
și Del Vecchio (2007) au descoperit că postările de joburi pe web au fost cele mai eficiente atunci când
postarea a fost plăcută din punct de vedere estetic și a conținut informații personalizate despre
locul de muncă și compania. Estetica sau conținutul de la sine nu au fost suficiente
influența reacțiile solicitantului.
Multe organizații extind abordarea web tradițională prin bloguri și
postarea videoclipurilor pe YouTube. Blogging-ul permite recrutorilor să discute mai informativ despre
oportunitățile de carieră și cultura corporativă a organizației cu solicitanții potențiali.
De obicei, blogul va include link-uri către site-ul oficial de angajare al organizației.
Recrutarea videoclipurilor postate pe YouTube permite solicitanților să obțină informații despre câștig
o organizație, precum și o perspectivă asupra culturii sale.
Cărți de muncă
Un comitet de muncă este o companie privată al cărei site web listează ofertele de sute pentru sute sau
mii de organizații și CV-uri pentru milioane de candidați. Cel mai mare recrutor de internet, într-adevăr, a avut
peste 36 de milioane de vizitatori unici din SUA pe lună
2013. Deși organizațiile mici sunt la fel de mari ca cele mai mari să recruteze angajați
prin intermediul paginilor lor web, organizațiile mai mari au mai multe șanse să folosească forumuri de muncă
(Hausdorf și Duncan, 2004).
Angajatorii descoperă că există multe avantaje în utilizarea forumurilor de locuri de muncă în comparație cu
anunțurile tradiționale căutate de ajutorul ziarelor. Poate cel mai mare avantaj este
costul; în funcție de locația geografică, dimensiunea reclamei și lungimea acesteia
publicitate într-un ziar major din oraș poate fi de 10 ori mai scump decât
Recrutare prin Internet. Recrutarea pe Internet ajunge la mai multe persoane pe o geografie mai mare
zonă decât face reclame de ziare și în timp ce ediția de duminică este principalul ziar
instrument de recrutare, „în fiecare zi este duminică” pe internet. Deși Internetul se schimbă
în fiecare zi, acestea au fost principalele site-uri web de recrutare în 2014:
www.indeed.com
www.CareerBuilder.com
www.monster.com
www.simplyhired.com
În plus față de marile posturi de muncă menționate anterior, există planuri de muncă
care sunt specifice unei anumite industrii sau seturi de competențe. De exemplu, AllRetailJobs.com
nu este surprinzător de specializat în locuri de muncă cu amănuntul, Adrant este specializat în locuri de muncă
publicitare și
ClearanceJobs conține locuri de muncă în care solicitantul are nevoie de o autorizație de securitate.
Deși utilizarea recrutării și screening-ului online a crescut cu siguranță, există
puține cercetări care investighează dacă Internetul este o sursă de recrutare eficientă
(Hausdorf & Duncan, 2004). Se pare că există mici îndoieli că Internetul generează
mai multe aplicații decât mai multe metode de recrutare tradiționale, dar calitatea relativă
dintre acei solicitanți nu este cunoscut. În singurul studiu de până acum care a abordat această problemă,
McManus și Ferguson (2003) au descoperit că sursele de internet produceau o calitate mai bună
solicitanții decât au făcut reclame de ziare și târguri de carieră și au produs o calitate similară cu
birouri de plasament școlar.
Social Media
În ultimii ani, cea mai mare schimbare în recrutarea angajaților a fost
utilizarea sporită a rețelelor de socializare precum LinkedIn, Facebook și Twitter.
În esență, site-urile de socializare sunt programe tradiționale de trimitere a angajaților și rețea pe steroizi.
Diferitele site-uri diferă în primul rând de publicul pe care îl au
ajunge: Facebook ajunge la prieteni și familie, LinkedIn ajunge la conexiuni profesionale, iar Twitter ajunge la
persoane legate de interese similare, cum ar fi un favorit
celebritate, hobby sau ocupație.
Cu LinkedIn, un solicitant poate căuta deschideri de locuri de muncă de către companie și poate
e-mailuri conexiuni profesionale pentru a vedea dacă știu despre deschiderea de locuri de muncă. Un recrutor
cu o deschidere de locuri de muncă, poate căuta profiluri pentru persoane cu abilitățile și experiența dorite,
postarea deschiderilor de locuri de muncă pentru solicitanți să le găsească și poate trimite conexiuni prin e-mail
despre un
deschidere. Cu Twitter, solicitanții se pot conecta la persoane pe care poate nu le cunosc,
dar împărtășesc interese similare. Solicitanții pot afla despre deschiderea de locuri de muncă, pot citi Tweeturi
de la persoane care lucrează pentru o organizație și trimit Tweet-uri care solicită informații
despre o companie sau despre deschideri de locuri de muncă potențiale. Pe Facebook, solicitanții pot
informează rețelele lor despre schimbările de stare, cum ar fi mutarea sau pierderea unui loc de muncă sau
despre deschiderea de locuri de muncă cu compania lor.
Târguri de muncă
Târgurile de locuri de muncă sunt folosite de multe organizații pentru a oferi informații în mod personal cât mai
mulți solicitanți. Târgurile de locuri de muncă sunt de obicei organizate într-unul din trei moduri. În prima, multe
tipuri de organizații au cabine în aceeași locație. De exemplu, un târg de locuri de muncă multi-angajator
sponsorizat de Birmingham, Alabama
Camera de comerț din 2013 a atras peste 600 de solicitanți și 45 de angajatori. Ta
facultatea are probabil una sau două dintre aceste târguri de locuri de muncă în fiecare an, în care zeci de
organizațiile trimit reprezentanți pentru a discuta oportunitățile de angajare cu studenții și pentru a colecta CV-
uri. În plus, de obicei, reprezentanții predau compania
literatură și suveniruri, cum ar fi tricouri, articole de șantier și căni. Dacă nu ați fost
un târg de locuri de muncă în campus, contactați centrul de servicii de carieră pentru a vedea când sunt
programate în campusul dvs.
Târgurile de locuri de muncă sunt de asemenea organizate atunci când are loc un eveniment sau un dezastru care
afectează ocuparea forței de muncă locale. După 11 septembrie 2001, atac la World Trade Center, târg de locuri
de muncă
pentru lucrătorii strămutați au atras peste 25.000 de solicitanți de locuri de muncă. Au fost organizate târguri
similare
pentru lucrătorii aerieni din Philadelphia și Pittsburgh (Gelbart, 2001). În mod similar, în
proces de reconstrucție în urma uraganului Katrina, un târg de locuri de muncă multiemer
numit „Vestul Conexiunii” a avut loc în zona New Orleans.
Al doilea tip de târg de locuri de muncă are multe organizații în același domeniu într-o singură locație. De
exemplu, un târg de locuri de muncă în educație în Honolulu, Hawaii, în 2011, a avut 50 de persoane private
iar școlile publice participă la recrutarea de noi profesori. Avantajul acestui tip de job
corect este că, cu un singur câmp de angajare reprezentat, fiecare vizitator este un potențial solicitant pentru
fiecare organizație. Dezavantajul, desigur, este că fiecare organizație trebuie
concurează direct cu celelalte organizații de la târg.
A treia abordare a unui târg de locuri de muncă este ca o organizație să-și dețină propria sa. Aici sunt
Cateva exemple:
Gaylord Palms din Kissimmee, Florida, a organizat un târg de locuri de muncă la care au participat mai mult de
12.000 de persoane interesate de cele 1.400 de locuri de muncă ale stațiunii. A început târgul de locuri de muncă
cu o „petrecere în pijama” peste noapte la care au participat 3.000 de candidați.
LG Chem din Olanda, Michigan, a participat la peste 800 de solicitanți de locuri de muncă
târg a avut loc pentru a ocupa 100 de poziții de producție la noua sa uzină.
Microsoft a ținut un târg de locuri de muncă în Atlanta, care a atras 3.000 de oameni, iar Concentra Corporation
a organizat o „casă deschisă” care a atras peste 100 de solicitanți.
și a dus la finalizarea a patru locuri de muncă.
Deși această abordare este cu siguranță mai scumpă decât târgurile de locuri de muncă multiempleante,
are avantajul de a concentra atenția solicitanților asupra unei singure companii
Populații speciale de recrutare
Creșterea diversității solicitanților
Multe organizații depun eforturi speciale pentru a recruta grupuri subreprezentate
cum ar fi femeile și minoritățile. Eforturile includ recrutarea în colegii istorice negre (HBCs), dezvoltarea
pozițiilor interne țintite și evidențierea deschiderii organizației către diversitatea materialelor de recrutare (de ex.,
Afirmativ, inclusiv
declarații de acțiune, afișarea imaginilor angajaților minoritari și utilizarea minorităților
recrutori). Cercetare de Avery și McKay (2006) și McKay și Avery (2006)
indică faptul că o cheie pentru recrutarea solicitanților minoritari este modul în care percep diversitatea
organizației în timpul unei vizite pe site. Adică, solicitanții minoritari privesc cum
pot vedea minoritățile, ce poziții se află în minorități și cât de bine
percepe calitatea interacțiunii dintre minoritate și nonminoritate
angajați.
Populații netradiționale
Atunci când metodele tradiționale de recrutare nu au succes, multe organizații caută
solicitanții potențiali din populații non-tradiționale. Iată câteva exemple:
Manpower Incorporated, în Chandler, Arizona; poliția din Chicago
Departament; și Hackensack, New Jersey, Departamentul de poliție
a format parteneriate cu bisericile locale care au dus la angajări de succes
(Tyler, 2000).
Echipele de frontieră cu AARP pentru a recruta activ candidați mai în vârstă, pensionari pentru a lucra
la librăriile sale.
IBM, Google, Morgan Stanley și Cisco Systems au dezvoltat recrutare
strategii și astfel de avantaje pentru homosexuali, precum beneficiază partenerul intern
recrutează și reține angajați gay și lesbiene.
Șaptezeci la sută dintre organizații au raportat că angajarea bunăstării
destinatarii au fost o sursă de succes de recrutare (Minton-Eversole,
2001).
Datorită costurilor reduse ale salariilor și beneficiilor, Jostens Incorporated și Escod Industries folosesc deținuții
din închisori pentru a efectua muncă. Pe lângă cele financiare
economii pentru angajator și abilități de muncă învățate de deținuți, 20 de centi
din fiecare dolar câștigat de deținuți este utilizat pentru a plăti costul încarcerării și
alți 10 centi sunt pentru compensația și sprijinul acordat deținuților victimelor
familie (Viziuni la locul de muncă, 1999).
În 2011, The Ridge House and Safe Harbors din Reno, Nevada, a sponsorizat un
târg de locuri de muncă la care au participat 15 angajatori și 500 de foști condamnați care au căutat
ocuparea forței de muncă.
Cub Foods din Illinois angajează persoane cu dizabilități intelectuale pentru a servi
bagatori în magazinele lor alimentare și la producătorul de covoare Habitat International din
Tennessee, peste 80% dintre angajați au o dizabilitate fizică sau intelectuală (Andrews, 2005).
Pentru a rezolva problema penurie de șoferi, multe companii de camioane încearcă
angajați cupluri căsătorite pentru a fi șoferi de echipă. Pentru a-i atrage mai bine, camioanele sunt
îmbunătățit pentru a include cușe de dormit mai mari și aparate precum microunde
cuptoare (Taylor, 2007b).
Recrutarea solicitanților „pasivi”
Cu excepția abordării direct prin poștă și, uneori, folosirea executivului
recrutori, majoritatea metodelor de recrutare discutate anterior în acest capitol tratează
cu solicitanții care caută activ un loc de muncă. Pentru că „cei mai buni” angajați sunt
deja angajați, recrutorii încearcă să găsească modalități de a identifica acest talent ascuns și apoi
convinge persoana să solicite un loc de muncă cu compania sa.
O astfel de abordare constă în recrutori pentru a construi relații cu asociații profesionale pentru fiecare dintre
domeniile în care aceștia recrutează. De exemplu, SIOP ar fi
asociație profesională pentru psihologii I / O, Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (SHRM)
pentru profesioniștii în domeniul resurselor umane și Asociația Americană de Compensare
(ACA) pentru profesioniștii în compensare. Recrutorii vor participa apoi la asociația
conferințe, citiți buletinele și revistele lor și scanați site-ul asociației
să identifice „crema culturii” și apoi să le abordezi pe acești oameni cu privire la cerere
un loc de muncă (Overman, 2007).
Evaluarea eficienței strategiilor de recrutare
Având în vedere numărul surselor de recrutare potențiale, este important să se stabilească
care sursă este cea mai bună de utilizat. O astfel de evaluare poate fi realizată în mai multe moduri.
După cum se arată în figura 4.3, o metodă este examinarea numărului de solicitanți
randamentul surselor de recrutare. Adică, dacă un anunț de ziar are ca rezultat 100 de solicitanți și un an
În semnul magazinului rezultă 20 de solicitanți, anunțurile din ziare ar putea fi considerate mai bune
metodă.
Utilizarea numărului de solicitanți ca măsură a succesului poate fi adecvată
atunci când accentul este pur și simplu obținerea de suficiente corpuri pentru a completa posturile de muncă, dar
uitându-se doar la numărul de candidați nu ține cont de costul
campanie de recrutare. Astfel, o a doua metodă de evaluare a succesului unei campanii de recrutare este de a lua
în considerare costul pe solicitant, care este determinat prin împărțirea
numărul de solicitanți în funcție de suma cheltuită pentru fiecare strategie. Continuând cu
exemplu anterior, să presupunem că anunțul nostru de ziar a costat 200 USD și a dat 10 solicitanți și
semnul nostru din magazin a costat 5 USD și a dat 2 solicitanți. Costul pe solicitant pentru
Anunțul ziarului ar fi de 20 de dolari, în timp ce costul pe solicitant pentru semnul din magazin
ar fi doar 2,50 USD. Folosind această metodă de evaluare, semnul din magazin ar fi cel mai bun
atâta timp cât a generat numărul de solicitanți necesari organizației. Dar dacă
organizația trebuie să angajeze 10 angajați noi și există doar 2 solicitanți pentru locuri de muncă,
această strategie de recrutare de la sine nu este eficientă.
Deși metoda de evaluare a costului pe solicitant este o îmbunătățire a
metoda de obținere a solicitantului, de asemenea, are un dezavantaj serios. O organizație ar putea primi
un număr mare de solicitanți la un cost relativ scăzut pe solicitant, dar niciunul nu poate fi
calificat pentru job. Prin urmare, a treia și a patra strategie ar fi să ne uităm
fie numărul solicitanților calificați, fie costul pe solicitant calificat.
O altă metodă de evaluare a eficacității diferitelor surse de recrutare,
și poate cel mai bun, se uită la numărul de angajați de succes generat de
fiecare sursă de recrutare. Aceasta este o metodă eficientă deoarece, așa cum se arată în figura 4.3,
fiecare solicitant nu va fi calificat și nici un solicitant calificat nu va deveni un angajat de succes.
O metodă finală de evaluare a eficienței sursei de recrutare este să analizezi
numărul minorităților și femeilor care au solicitat postul și au fost angajate. Nu este
neobișnuit ca organizațiile mari să-i tragă pe recrutori la răspundere pentru eforturile depuse
atragerea unui complex divers de solicitanți. Deși nu s-au făcut prea multe cercetări
acest subiect, Kirnan, Farley și Geisinger (1989) au descoperit că femeile și afro-americanii aveau mai multe
șanse să folosească surse formale de recrutare (de exemplu, anunțuri în ziare, locuri de muncă
târguri) decât bărbații și nonminalitățile.
Pentru a determina diferențele de eficiență-sursă de recrutare, o meta-analiză
realizat de Zottoli și Wanous (2000), a clasificat pentru prima dată metodele de recrutare ca fiind fiind fie dintr-o
sursă interioară (recomandări ale angajaților, reirații), fie dintr-o sursă externă
(reclame, agenții de angajare, oficii de plasament școlar, recrutori). ei
a constatat că angajații recrutați prin surse interioare au rămas cu organizația
mai îndelungat (mandat mai mare) și performant mai bine decât angajații recrutați prin surse externe. Mai multe
teorii ar putea explica superioritatea surselor din interior.
Prima teorie sugerează faptul că rehires sau solicitanții care sunt referiți de alții
angajații primesc informații mai exacte despre job decât angajații
recrutat prin alte metode (Wanous, 1980). Această teorie a fost susținută în
cercetarea lui McManus și Baratta (1992), Conard și Ashworth (1986) și Breaugh
și Mann (1984), care au constatat că solicitanții vizați de angajații actuali au primit
nu numai mai multe informații, ci și informații mai exacte despre job decât au făcut-o
solicitanții recrutați prin alte canale.
Cea de-a doua teorie postulează că diferențele în eficacitatea surselor de recrutare
sunt rezultatul diferitelor surse de recrutare care ajung și sunt folosite de diferiți
tipuri de solicitanți (Schwab, 1982). Deși unele cercetări au susținut această teorie
a diferențelor individuale (Breaugh & Mann, 1984; Swaroff, Barclay, & Bass, 1985; Taylor și Schmidt, 1983),
alte cercetări nu au făcut-o (Breaugh, 1981). De fapt, nu există variabile
au diferențiat constant utilizatorii unei singure metode de recrutare de utilizatorii
o altă metodă. Mai mult, persoana obișnuită în căutarea unui loc de muncă folosește o mare varietate
a strategiilor de căutare a locurilor de muncă. Pentru a sublinia acest punct, gândiți-vă la joburile part-time pe
care le aveți
a avut loc. Cum ai aflat despre fiecare? A fost aceeași metodă de fiecare dată? La fel de
puteți vedea, este puțin probabil ca un anumit tip de persoană să răspundă doar la ziare
reclame, în timp ce un alt tip se adresează numai agențiilor de angajare.
O a treia teorie ar putea explica mai bine constatarea că rezultă trimiterile angajaților
o posesie mai mare decât alte strategii de recrutare. Această teorie, citată anterior în
discuțiile despre programele de trimitere a angajaților își au rădăcinile în literatura de specialitate despre atracția
interpersonală, ceea ce indică faptul că oamenii tind să fie atrași de cei care sunt
asemănătoare cu ei înșiși (Kassin, Fein și Markus, 2014). Dacă este adevărat - și cercetează puternic
sugerează că este - atunci un angajat care îi recomandă unui prieten pentru un loc de muncă va face mai mult
decât
recomanda probabil unul similar cu ea însăși. Astfel, ar avea sens că o persoană
cine este mulțumit de slujba ei ar recomanda unei persoane care, din cauza asemănării sale
pentru titular, ar trebui să fie, de asemenea, fericit cu slujba. La fel, un angajat nefericit
le-ar recomanda prietenilor similari, care ar fi și ei nemulțumiți și probabil
au o durată scurtă cu organizația.
Această teorie nu a fost intens cercetată, dar a fost susținută de doi
Studii. Așa cum s-a discutat anterior, s-au găsit atât Aamodt, cât și Carr (1988) și Rupert (1989)
acei angajați cu funcții îndelungate au trimis solicitanți care, după ce au fost angajați, au rămas
locurile de muncă mai lungi decât solicitanții care au fost recomandați de angajați cu o perioadă scurtă de timp.
În schimb, nu s-au găsit diferențe semnificative atunci când sa examinat performanța locului de muncă
de mandat.
Previzualizări realiste ale locurilor de muncă
Deoarece sursele de recrutare au doar un efect ușor asupra ocupării viitorilor angajați,
utilizarea altor metode în timpul procesului de recrutare poate fi utilă în recrutare
candidații care vor avea succes. O astfel de metodă este previzualizarea realistă a lucrării
(RJP). RJP-urile implică oferirea unui candidat de o evaluare onestă a unui loc de muncă. De exemplu,
în loc să-i spună solicitantului cât de multă distracție va avea de lucru la montaj liniar, recrutorul îi spune sincer
că, deși plata este mult peste medie,
munca este adesea plictisitoare și există șanse mici de avansare.
Logica din spatele RJP-urilor este că, chiar dacă spunerea adevărului sperie mulți
solicitanți (Saks, Wiesner și Summers, 1996), în special cei mai calificați
(Bretz & Judge, 1998), cei care rămân nu vor fi surprinși de locul de muncă. pentru că
ei știu la ce să se aștepte, solicitanții informați vor avea tendința de a rămâne la locul de muncă mai mult decât
solicitanții care nu au înțeles natura locului de muncă. După cum ne-am imagina, RJP-urile
au cel mai mare impact asupra solicitanților care au puține cunoștințe sau așteptări nerealiste cu privire la un loc
de muncă sau la o companie și care se află, de asemenea, într-o poziție financiară pe care o pot
refuză de fapt o ofertă de muncă (Breaugh, 2008).
Se consideră că RJP sunt eficiente, deoarece comunică solicitantului
că compania este dispusă să fie sinceră și, astfel, poate fi de încredere. De fapt, într-o metaanaliză care
investighează de ce RJP-urile ar putea avea succes în reducerea cifrei de afaceri, Earnest,
Allen și Landis (2011) au descoperit că percepția onestității companiei a fost
șofer principal al succesului RJP.
Într-o meta-analiză a 40 de studii RJP, Phillips (1998) a constatat că, deși rezultă RJPs
in cifra de afaceri mai mica, satisfactie mai mare la locul de munca si performanta mai buna, dimensiunea
efectului
este destul de mic. Metaanaliza a sugerat, de asemenea, că RJP-urile vor fi cele mai eficiente dacă
sunt date în formă orală și nu în formă scrisă și dacă sunt date solicitantului
în momentul ofertei de muncă mai degrabă decât mai devreme în procesul de recrutare sau după
oferta de locuri de muncă a fost acceptată. Earnest și colab. meta-analiza a mai constatat că efectul
dimensiunea pentru reducerea cifrei de afaceri a fost mică și că o prezentare orală a fost cea mai bună, dar găsită
că un RJP acordat după închiriere a fost la fel de eficient, dacă nu mai mult decât atât, decât unul dat prehire.
Într-o altă meta-analiză, Shetzer și Stackman (1991) au descoperit că RJP-urile care discută oportunități de
avansare în carieră (d. 19) erau mai eficiente decât cele
fără o componentă de carieră (d .05). Aceste două meta-analize indică faptul că RJP,
mai ales dacă sunt realizate oral și conțin o componentă de carieră, pot fi utile
în procesul de recrutare. Pentru a practica dezvoltarea unei campanii de recrutare, finalizați
Exercitiul 4.4 din carnetul de munca.
O variație a RJP este o tehnică numită procedură de scădere a așteptărilor
(ELP). Spre deosebire de un RJP, care se concentrează pe un anumit loc de muncă, un ELP scade nivelul
solicitantului
așteptări cu privire la muncă și așteptări în general (Buckley et al., 2002). De exemplu, un RJP ar putea include o
afirmație precum: „Această lucrare este realizată într-un foarte mic
spațiu, la niveluri ridicate de căldură, cu puține oportunități de interacțiune socială ”, în timp ce un
ELP ar putea include o declarație precum:
„De multe ori începem un nou loc de muncă cu așteptări ridicate, crezând că jobul va fi perfect.
După cum vei descoperi, niciun loc de muncă nu este perfect și vor fi momente când vei deveni
frustrat de supraveghetorul tău sau de colegii tăi. Înainte de a accepta această meserie, fii
cu siguranță să vă gândiți dacă acest loc de muncă și organizația noastră o vor face
îndeplinește așteptările pe care le ai. De asemenea, gândiți-vă dacă dvs.
așteptările cu privire la muncă sunt realiste. ”
Tehnici eficiente de selecție a angajaților
Dacă procesul de recrutare a avut succes, o organizație va avea mai multe
candidații dintre care să aleagă. În acest moment, multe tehnici pot fi utilizate pentru a
selectați cea mai bună persoană din acest grup de solicitanți. În restul acestui lucru capitol, vom discuta interviul
de angajare. În capitolul 5, astfel de metode ca.
verificări de referință, centre de evaluare, biodata, teste psihologice și fizice
testele de abilitate vor fi discutate.
Sistemele eficiente de selecție a angajaților au trei caracteristici: sunt valabile,
reduc riscul unei provocări legale și sunt rentabile. Un valabil
prezice testul de selecție este unul care se bazează pe o analiză a postului (validitatea conținutului)
comportament legat de muncă (validitatea criteriului) și măsoară construcția pe care o propune
pentru a măsura (construi validitatea). După cum vă veți aminti din capitolele 2 și 3, selectarea
testele vor reduce șansa unei provocări legale dacă conținutul lor pare a fi un loc de muncă
în legătură cu (validitatea feței), întrebările nu invadează confidențialitatea unui solicitant și sunt nefavorabile
impactul este redus la minimum. Testele de selecție ideale sunt, de asemenea, eficiente din punct de vedere al
costurilor în ceea ce privește
costuri pentru achiziționarea sau crearea, administrarea și punctarea. Cu aceste caracteristici
în minte, să începem discuția noastră despre tehnicile de selecție cu angajarea
interviu.
Interviuri de angajare
Fără îndoială, cea mai frecventă metodă de selectare a angajaților este ocuparea forței de muncă
interviu. De fapt, dacă vă gândiți la toate joburile part-time și vara la care
ați solicitat, majoritatea acestor locuri de muncă au fost obținute după ce ați trecut printr-un proces de interviu.
S-ar putea să-ți amintești chiar palmele transpirate care au fost alături de interviu. În
după toate probabilitățile, interviurile prin care ați trecut ar putea fi etichetate „tradiționale” sau
„Nestructurată” și trebuie deosebită de interviurile structurate care vor fi
discutat în acest capitol. Tipuri de interviuri
Poate că un bun loc pentru a începe o discuție cu privire la interviuri este de a defini diferitele tipuri.
Interviurile variază pe trei factori principali: structură, stil și mediu.
Structura
Structura unui interviu este determinată de sursa întrebărilor,
măsura în care tuturor solicitanților li se pun aceleași întrebări și structura
sistemul folosit pentru notarea răspunsurilor. Un interviu structurat este unul în care (1)
sursa întrebărilor este o analiză de job (întrebări legate de job), (2) toți solicitanții li se pun aceleași întrebări și
(3) există o cheie de notare standardizată pentru
evaluați fiecare răspuns. Un interviu nestructurat este unul în care sunt intervievatorii
liber să întrebi tot ce își doresc (de exemplu, unde vrei să fii peste cinci ani? Ce?
a fost ultima carte pe care ai citit-o?), nu li se cere să aibă consecvență în ceea ce cer
a fiecărui solicitant și poate atribui un număr de puncte la propria discreție. Interviurile variază în funcție de
structura lor și mai degrabă decât de apelarea interviurilor structurate sau
nestructurat, ar putea avea mai mult sens să folosești termeni precum structuri foarte structurate
(toate cele trei criterii sunt îndeplinite), structurate moderat (două criterii sunt îndeplinite), ușor
structurat (un criteriu este îndeplinit) și nestructurat (niciunul dintre cele trei criterii nu este
întâlnit). Cercetarea este clară că interviurile puternic structurate sunt mai fiabile
și valabil decât interviurile cu structură mai mică (Huffcutt & Arthur, 1994; Huffcutt,
Culbertson, & Weyhrauch, 2013).
Stil
Stilul unui interviu este determinat de numărul persoanelor intervievate și de numărul acestora
intervievatori. Interviurile unu la unu implică un interviu intervievând un singur solicitant. Interviurile în serie
implică o serie de interviuri unice. De exemplu, managerul de resurse umane ar putea intervi un solicitant la 9:00
a.m., intervievează supraveghetorul de departament
solicitantul la ora 10:00 și vicepreședintele intervievează solicitantul la ora 11:00
a.m. Interviurile de retur sunt similare cu interviurile în serie, cu diferența fiind trecerea timpului între primul și
următorul interviu. De exemplu, un solicitant
ar putea fi intervievat de managerul de resurse umane și apoi adus înapoi o săptămână mai târziu pentru a
interveni cu vicepreședintele. Interviurile din panel au mai mulți intervievatori care pun întrebări și evaluează
răspunsurile aceluiași solicitant în același timp și se grupează
interviurile au mai mulți solicitanți care răspund la întrebări în timpul aceluiași interviu.
Desigur, se pot reuni mai multe combinații, cum ar fi un grup de panouri seriale
interviu, dar viața este prea scurtă pentru astfel de prostii.
Mediu
Interviurile diferă, de asemenea, în măsura în care sunt realizate personal. În față în față
interviurile, atât intervievatorul, cât și solicitantul se află în aceeași cameră. Față în față
interviurile oferă un cadru personal și permit participanților să folosească atât vizual cât și
indicii vocale pentru evaluarea informațiilor. Interviurile telefonice sunt adesea folosite pentru ecran
solicitanții, dar nu permit utilizarea de indicii vizuale (nu întotdeauna un lucru rău). Interviurile videoconferinței
sunt realizate pe site-uri îndepărtate. Solicitantul și intervievatorul
se pot auzi și vedea reciproc, dar setarea nu este la fel de personală și nici imaginea și
calitatea vocală a interviului la fel de accentuată ca în interviurile față în față. Interviuri scrise
implică solicitantul să răspundă la o serie de întrebări scrise și apoi să trimită
răspunsuri prin poștă obișnuită sau prin e-mail.
Avantajele interviurilor structurate
Deși unii profesioniști în domeniul resurselor umane cred că folosesc un interviu structurat, deoarece
ei pun aceleași întrebări tuturor, este relația cu meseria și standardizată
punctarea care disting cele mai structurate de interviul nestructurat.
distincția este una importantă, deoarece metaanalizele (Huffcutt & Arthur, 1994;
McDaniel, Whetzel, Schmidt și Maurer, 1994) indică în mod clar că interviurile sunt înalte
în structură sunt mai valabile decât interviurile nestructurate. Acest lucru este valabil chiar și atunci când
interviul este realizat la telefon (Schmidt & Rader, 1999). În plus,
cercetare (Campion, Campion, & Hudson, 1994; Cortina, Goldstein, Payne, Davison, &
Gilliland, 2000) indică faptul că interviurile structurate pot adăuga puteri predictive (numite
validitate incrementală) la utilizarea testelor de capacitate cognitivă.
Din punct de vedere juridic, interviurile structurate sunt privite mai favorabil de către
instanțe decât interviurile nestructurate (Williamson, Campion, Malos, Roehling și
Campion, 1997). Există două motive probabile pentru acest lucru. Unul, interviuri structurate
se bazează pe o analiză a postului. O revizuire a cercetărilor interviului de Campion, Palmer și
Campion (1997) a concluzionat că interviurile bazate pe o analiză a postului vor fi mai valabile
și legal de apărare decât cele care nu se bazează pe o analiză a postului. Două interviuri structurate au ca rezultat
un impact negativ substanțial mai mic decât interviurile nestructurate
(Huffcutt & Roth, 1998; Levashina, Hartwell, Morgeson, & Campion, 2014). În parte,
acest lucru se datorează faptului că interviurile nestructurate se concentrează asupra informațiilor generale,
educației,
și formare profesională, în timp ce interviurile structurate pun în practică cunoștințele de muncă, abilitățile de
muncă aplicate abilități mentale și abilități interpersonale (Huffcutt, Conway, Roth, & Stone, 2001). Un avantaj
suplimentar pentru interviurile structurate este că problemele de asemănare rasială și de gen
menționate anterior ca o problemă cu interviurile nestructurate nu par
afectează foarte mult interviurile structurate (Buckley, Jackson, Bolino, Veres, & Feild, 2007;
McCarthy, Van Iddekinge, & Campion, 2010).
Deși interviurile structurate sunt considerate superioare celor nestructurate,
solicitanții percep interviurile structurate ca fiind mai dificile (Gilmore, 1989). Mai mult, deoarece interviul este
atât de structurat, solicitanții ar putea simți că au făcut-o
nu au șansa să-i spună intervievatorului tot ce și-au dorit (Gilliland &
Steiner, 1997).
Probleme cu interviuri nestructurate
De ce interviul nestructurat pare să nu prezice performanța viitoare a angajaților? Cercetătorii au investigat
această întrebare de câțiva ani și au identificat
opt factori care contribuie la fiabilitatea și validitatea slabă a interviului nestructurat: capacitate intuitivă slabă,
lipsa relației de muncă, efecte de primăvară, efecte de contrast,
părtinire cu informații negative, asemănare între intervievator și intervievat, aspectul intervievatului,
și indicii non-verbale.
Slabă capacitate intuitivă
Intervievatorii își bazează deseori deciziile de angajare pe „reacții intestinale” sau intuiție. Cu toate acestea,
oamenii nu se pricep să folosească intuiția pentru a prezice comportamentul: cercetarea indică
că intuiția umană și judecata clinică sunt predictori inexacti ai unei varietăți de
factori care variază de la succesul viitor al angajaților (Kuncel, Klieger, Connelly și Ones,
2013) la detectarea înșelăciunii (Aamodt, 2008). Și contrar ceea ce mulți HR
profesioniștii consideră că nu există diferențe individuale în capacitatea intervievatorilor de a prezice
performanțele viitoare (Pulakos, Schmitt, Whitney și Smith, 1996). Adică cercetare
nu susține ideea că unii intervievatori sunt capabili să prezică comportamentul, întrucât
alții nu sunt. Ratele de divorț oferă un exemplu excelent al acestei abilități predictive slabe. Cuplurile implicate
în relații romantice petrec, în medie, doi ani împreună
înainte de a se căsători. În ciuda acestui timp împreună, 50% din căsătoriile nu reușesc - an
motiv important pentru care este lipsa compatibilității. Așadar, dacă după doi ani de „intervievare” un soț
potențial, facem alegerea greșită 50% din timp, este logic
să presupunem că după ce a petrecut doar 15 minute intervievând un solicitant putem prezice cât de bine se va
înțelege cu membrii variați ai unei organizații?
Lipsa relației de muncă
Research by Bolles (2014) a identificat cele mai frecvente întrebări adresate de intervievatori. După cum puteți
vedea în figura 4.4, aceste întrebări nu sunt legate de nicio particularitate
loc de munca. Mai mult, răspunsurile adecvate la aceste întrebări nu au fost empirice
determinat. Cercetările au arătat ce răspunsuri preferă managerii de personal (Bolles,
2014), dar preferința pentru un răspuns nu implică faptul că va prezice de fapt viitorul
performanță la locul de muncă. Așa cum s-a discutat anterior în capitolele precedente, informațiile care sunt
utilizate pentru a selecta angajații trebuie să fie legate de locuri de muncă pentru a avea șanse de
prezicerea performanțelor viitoare ale angajaților. Pe lângă faptul că nu au legătură cu locul de muncă, mulți
întrebările adresate de intervievatori sunt ilegale (de exemplu, „Sunteți căsătorit?” sau „Aveți
aveți probleme de sănătate? ”). Interesant este că majoritatea intervievatorilor care pun întrebări ilegale
știu că sunt ilegale (Dew & Steiner, 1997).
Efecte de primat
Cercetarea asupra importanței efectelor de primăvară sau a „primelor impresii” din cadrul documentului
interviul este mixt. Unele cercetări indică faptul că informațiile prezentate anterior
interviu (Dougherty, Turban, & Callender, 1994) sau la începutul interviului poartă
mai multă greutate decât informațiile prezentate mai târziu în interviu (Farr, 1973). Mai mult, s-a sugerat ca
intervievatorii să decidă despre un candidat din cadrul
primele minute ale unui interviu (Dessler, 2002; Otting, 2004). De fapt, dintr-un grup de
profesioniști ai personalului, 74% au declarat că pot lua o decizie în primele cinci minute ale unui interviu
(Buckley și Eder, 1989) și trei studii (Barrick, Swider și
Stewart, 2010; Giluk, Stewart și & Shaffer; 2008; Stewart, Dustin, Shaffer și Giluk,
2008) a găsit corelații semnificative între evaluările intervievatorilor realizate după câteva minute de elaborare a
raportului și ratingul final al interviului.
Cu toate acestea, un studiu (Raymark et al., 2008) a constatat că doar 5% dintre intervievatori
s-au gândit în primul minut și doar 31% în primele cinci minute.
Astfel, majoritatea intervievatorilor iau cel puțin cinci minute pentru a lua deciziile. Ca un
și-ar imagina, timpul luat de intervievatori pentru a lua o decizie a fost influențat
prin mai mulți factori, cum ar fi gradul în care este structurat interviul,
comportamentul intervievatului și dimensiunile interviului care sunt apăsate.
Indiferent de momentul în care un intervievator ia decizia sa, nu există nicio relație între durata unui interviu și
cât de bine prezice interviul pentru performanță (Thorsteinson, 2014).
Pentru a reduce efectele potențiale de primat, intervievatorii sunt sfătuiți să facă repetate
hotărârile pe parcursul interviului, mai degrabă decât o hotărâre generală la sfârșitul anului
interviul. Adică, intervievatorul ar putea evalua răspunsul solicitantului după fiecare
întrebare sau serie de întrebări, mai degrabă decât să aștepți până la sfârșitul interviului
faceți un singur rating sau o judecată.
Efecte de contrast
Cu efectul de contrast, performanța interviului unui solicitant poate afecta
scorul interviului acordat următorului solicitant (Kopelman, 1975; Oduwole, Morgan și
Bernardo, 2000; Wexley, Sanders, & Yukl, 1973). Dacă un solicitant teribil precedă an
solicitant mediu, scorul interviului pentru solicitantul mediu va fi mai mare decât
niciun solicitant sau un solicitant foarte calificat nu au precedat-o. Cu alte cuvinte, performanța unui solicitant
este apreciată în raport cu performanța persoanelor intervievate anterioare.
Astfel, poate fi avantajos să fie intervievat imediat după cineva care are
Realizat prost.
Cercetările făcute de Wexley, Yukl, Kovacs și Sanders (1972) au constatat că intervievatorii
care au fost instruiți să fie conștienți de apariția efectelor de contrast au fost capabili să reducă lor. Alți
cercetători (Landy & Bates, 1973), însă, s-au întrebat dacă
efectul de contrast joacă de fapt un rol semnificativ în procesul de interviu.
Negativitate-informație prejudecată
Aparent, informațiile negative cântăresc mai mult decât informațiile pozitive
(Bocketti, Hamilton, & Maser, 2000; Rowe, 1989). Pare o prejudecată negativ-informațională
să apară numai atunci când intervievatorii nu sunt la curent cu cerințele locului de muncă (Langdale & Weitz,
1973). Se pare că susține observația că majoritatea candidaților se tem să nu fie
sincer în interviuri de teamă că un răspuns negativ le va costa munca lor
oportunități.
Această lipsă de onestitate poate fi deosebit de evidentă în interviul în care
natura față în față a procesului crește șansele pe care le-ar face un solicitant
răspunde astfel încât să arate mai bine intervievatorului. Într-un studiu realizat
pentru a crește onestitatea solicitanților în timpul procesului de interviu, Martin și
Nagao (1989) a avut un interviu solicitanților pentru un loc de muncă într-una din cele patru condiții. În
mai întâi, solicitanții au citit întrebări scrise la interviu și apoi și-au scris răspunsurile
la întrebări. În a doua condiție, solicitanții au fost „intervievați” de către un
calculator. În a treia condiție, solicitanții au fost intervievați față în față de un an
intervievator care s-a comportat călduros; iar în a patra condiție au fost solicitanții
intervievat de un intervievator care părea rece. După cum era de așteptat, Martin și Nagao
a constatat că solicitanții erau mai cinstiți în raportarea APG-urilor și SAT-urilor lor
scoruri în condițiile nonsociale care au implicat interviuri pe hârtie și creion și computer. Astfel, s-ar putea crește
precizia informațiilor
obținut în interviu prin reducerea presiunii sociale și folosirea interviurilor scrise sau computerizate.
Asemănător între intervievator și intervievator
În general, cercetările sugerează că un intervievat va primi un scor mai mare (Howard și
Ferris, 1996) dacă el sau ea sunt similari cu intervievatorul din punct de vedere al personalității (Foster,
1990), atitudine (Frank & Hackman, 1975), sex (Foster, Dingman, Muscolino, &
Jankowski, 1996), sau rasa (McFarland, Ryan, Sacco și Kriska, 2004; PrewettLivingston și colab., 1996). Cu
toate acestea, un studiu realizat de Sacco, Scheu, Ryan și Schmitt
(2003) a constatat că metoda folosită pentru a analiza datele interviului este un factor în care
asemănarea contează. Sacco și colab. a descoperit că atunci când se utilizează o abordare tradițională
(d scoruri) pentru a analiza rezultatele lor, intervievatorii au acordat evaluări mai mari la aceeași rasă
intervievate. Când s-a utilizat o metodă mai sofisticată (liniară ierarhică
modele), nici similitudele rasiale și sexuale nu au afectat scorurile interviului. Astfel, mai departe
cercetarea este necesară pentru a determina cu exactitate importanța asemănării în cele nestructurate
decizii de interviu.
Aspectul intervievatului
Meta-analize (Barrick, Shaffer și DeGrassi, 2009; Hosada, Stone-Romero și Coats,
2003; Steggert, Chrisman, & Haap, 2006) indică faptul că, în general, este atractiv fizic
solicitanții au un avantaj în interviuri față de solicitanții mai puțin atractivi, iar solicitanții care se îmbracă
profesional primesc scoruri la interviu mai mari decât o fac mai prost
solicitanți îmbrăcați. Acest prejudiciu de atractivitate a apărut pentru bărbați și femei și pentru tipurile de locuri
de muncă în mod tradițional masculin și feminin.
Biasul aspectului se extinde la greutate, ca cercetare (Kutcher & Bragger, 2004;
Pingitore, Dugoni, Tindale, & Spring, 1994; Roehling, Pichler, & Bruce, 2013; Rudolph, Wells, Weller și Baltes,
2009) indică faptul că solicitanții obezi primesc
scoruri la interviu mai mici și sunt mai puțin susceptibile să fie angajate și li se oferă salarii mai mici
decât omologii lor mai slabi. Se pare că aspectul intervievatului este o angajare puternică
factor.
Observații non-verbale
O meta-analiză de Barrick și colab. (2009) a constatat că utilizarea unor non-verbale adecvate
comunicarea este foarte corelată cu scorurile interviului. Neverbal adecvat
indicii includ lucruri precum zâmbetul și crearea unui contact ocular adecvat (Levine &
Feldman, 2002). Nu este surprinzător, rezultatele meta-analizei indică faptul că interviurile structurate nu sunt la
fel de afectate de indicii non-verbale ca și interviurile nestructurate (Barrick
et al., 2008). Rezultatele meta-analizei indică, de asemenea, că utilizarea adecvată a unui astfel de verb
indicii ca ton, ton, ritm de vorbire și pauze sunt, de asemenea, legate de scoruri de interviu mai mari
(Barrick și colab., 2008).
Deși multe alte studii și variabile ar putea fi enumerate, această discuție arată
că interviul conține multe surse de prejudecăți care nu sunt legate de job. Tine minte
că unul dintre scopurile majore ale interviului de angajare este de a determina care
solicitantul va avea cel mai mare succes în îndeplinirea unui loc de muncă. Pentru a determina acest lucru,
deciziile
trebuie să se bazeze pe capacitatea de a face treaba și nu pe variabile precum atractivitatea fizică și similaritatea.
Crearea unui interviu structurat
Pentru a crea un interviu structurat, se obțin informații despre job (analiza postului)
și sunt create întrebări care sunt concepute pentru a afla măsura în care solicitanții
abilitățile și experiențele se potrivesc cu cele necesare pentru a îndeplini cu succes munca. Aceste
întrebările sunt încorporate într-un formular de interviu utilizat de toți intervievatorii pentru toți
solicitanți. Exemple de răspunsuri bune și rele sunt localizate lângă întrebările adresate
ajutați un intervievator să noteze răspunsurile date de solicitanți.
Determinarea KSAO-urilor să atingeți în interviu
Primul pas în crearea unui interviu structurat este realizarea unei analize detaliate a postului și scrierea unei
descrieri detaliate a postului. După cum s-a discutat în capitolul 2, analiza postului
ar trebui să identifice sarcinile îndeplinite, condițiile în care sunt îndeplinite și competențele necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor. Al doilea pas este să
determinați cel mai bun mod de a măsura capacitatea unui solicitant de a efectua fiecare dintre acestea
sarcini identificate în analiza postului. Unele dintre competențe pot fi adecvate
măsurat într-un interviu; alții vor trebui să fie folosiți prin metode precum
teste psihologice, probe de locuri de muncă, centre de evaluare, referințe, verificări de fond,
și formarea și evaluarea experienței (aceste alte metode vor fi temeinic
discutat în capitolul 5). De exemplu, să presupunem o descriere a postului pentru un recepționer
a indicat că principalele sarcini includeau tipărirea rapoartelor, depunerea corespondenței,
răspunzând la telefon și relaționând cu persoane care vizitează organizația. Tastare
abilitatea poate fi măsurată cel mai bine cu un test de dactilografiere, depunând corespondența cu un
test de depunere, răspuns la telefon cu un eșantion de serviciu și servicii pentru clienți cu un
întrebare interviu Punctul important aici este că nu toate competențele pot sau
ar trebui să fie înregistrat într-un interviu. Pentru a exersa acest proces, utilizați descrierea postului
în capitolul 2 (tabelul 2.1) pentru a completa exercițiul 4.5 din cartea de lucru și a stabili
competențele pe care le-ați atinge într-un interviu.
Crearea întrebărilor pentru interviu
Așa cum se arată în figura 4.5, există șase tipuri de întrebări pentru interviu: clarificatoare, descalificatoare,
determinatori de nivel de abilități, concentrați pe trecut, concentrați pe viitor și organizațional
potrivi. Clarificatorii permit intervievatorului să clarifice informațiile din CV, scrisoarea de întâmpinare și
cererea, să completeze lacunele și să obțină alte informații necesare. pentru că
CV-ul fiecarui solicitant si scrisoarea de intentie sunt unice, clarificatoarele specifice nu sunt
standard pentru solicitanți. De exemplu, este posibil ca un intervievator să aibă nevoie să solicite unul
solicitantă pentru a explica ce a câștigat premiul McArthur și pentru un alt solicitant
ce făcea în timpul unui decalaj de doi ani între slujbe. Descalificatorii sunt întrebări la care trebuie să se răspundă
într-un anumit mod sau solicitantul este descalificat. Pentru
de exemplu, dacă un loc de muncă necesită ca angajații să lucreze în weekend, ar putea fi descalificator
fi, „Ești disponibil să lucrezi în weekend?” Dacă răspunsul este nu, solicitantul
nu va primi slujba.
Determinatorii de nivel de îndemânare ating nivelul de expertiză al unui intervievat. De exemplu,
dacă un solicitant spune că este priceput în Microsoft Word, un intervievator ar putea întreba
câteva întrebări despre programul de procesare a cuvintelor. Dacă un solicitant pretinde că este
fluent în limba spaniolă, intervievatorul ar putea dori să-i pună câteva întrebări în
Spaniolă.
Întrebați un solicitant întrebări orientate spre viitor, numite și întrebări situaționale
ce ar face ea într-o anumită situație. După cum se arată în tabelul 4.1, primul pas
a crea întrebări situaționale înseamnă a colecta incidente critice, o tehnică pe care ai învățat-o
în Capitolul 2. Aceste incidente sunt apoi rescrise în întrebări care vor fi utilizate
în timpul interviului. Este important să răspundeți la aceste întrebări cu ajutorul
cunoștințele actuale ale solicitantului Adică, punerea solicitanților de poliție întrebări de situație
în care ar avea nevoie de cunoașterea procedurilor poliției nu ar fi adecvate
pentru că nu vor afla aceste informații până când nu vor absolvi universitatea de poliție. După crearea
întrebărilor, următorul pas este crearea unei chei de notare. Acest pas
va fi discutat mai târziu în capitol.
Întrebările axate pe trecut, uneori denumite interviuri cu descriere de comportament model (PBDIs), diferă de
întrebările interviului situațional, prin concentrarea pe
comportament anterior, mai degrabă decât viitorul intenționat. Adică sunt solicitați solicitanții
pentru a oferi exemple specifice despre modul în care au demonstrat abilități legate de locul de muncă în
precedent
locuri de muncă (Janz, Hellervik și Gilmore, 1986). Deși orientat spre viitor și orientat spre trecut
întrebările de interviu au orientări diferite, intervievații care se descurcă bine pe un singur tip
de obicei, se descurcă bine pe de altă parte (Campion și colab., 1994; Cohen și Scott, 1996). In orice caz,
scorurile la întrebările axate pe trecut sunt predictori mai buni ai performanței la nivel superior
poziții decât întrebările orientate spre viitor (Huffcutt, Roth, Conway și Klehe, 2004;
Huffcutt, Weekley, Wiesner, DeGroot, & Jones, 2001; Pulakos & Schmitt, 1995).
În loc să încerce să prezice performanțele viitoare, întrebări potrivite organizațional
atingeți măsura în care un solicitant se va încadra în cultura unei organizații sau
cu stilul de conducere al unui anumit supraveghetor. De exemplu, unele organizații
sunt foarte orientate spre politici, în timp ce alții încurajează angajații să folosească inițiativa lor.
Unii supraveghetori sunt foarte orientați spre sarcini, în timp ce alții sunt mai orientați către persoane.
Ideea din spatele întrebărilor potrivite organizațional este să vă asigurați că personalitatea și obiectivele
solicitantului sunt în concordanță cu cele ale organizației. Pentru a practica crearea
întrebări de interviu, completați exercițiul 4.6 din cartea de muncă.
Crearea unei chei de punctaj pentru răspunsurile la interviu
După crearea întrebărilor la interviu, următorul pas este crearea unei chei pentru a nota răspunsurile solicitanților
la întrebări. Deși răspunsurile la unele întrebări pot fi notate ca
fiind corect sau greșit (de exemplu, „trebuie să plătiți un angajat pentru ore suplimentare pentru a lucra
peste 8 ore într-o zi? ”), așa cum se arată în tabelul 4.2, există două metode principale de notare a majorității
răspunsurilor: abordarea tipic-răspuns și abordarea problemelor cheie.
Unele întrebări de interviu, în special determinanți de nivel de abilități, pot
să fie notat doar pe baza dacă răspunsul dat a fost corect sau incorect. De exemplu, luați în considerare întrebarea
„Ca server, puteți da un pahar de vin unei
În vârstă de 16 ani, dacă părinții lui sunt prezenți și acordă permisiunea? ”Dacă intervievatul răspunde
nu, ea ar primi un punct pentru un răspuns corect. Dacă răspunde da, nu ar primi un
punct. Dacă tipul de întrebare solicitat a fost un descalificator (de exemplu, puteți lucra
week-end-urile?), răspunsul greșit l-ar descalifica pe individ în continuare
luând în considerare mai degrabă decât să rezulte că nu se acordă puncte.
Ideea din spatele abordării tipice-răspuns este crearea unei liste
din toate răspunsurile posibile la fiecare întrebare, experții în materie (IMM-uri) evaluează
favorabilitatea fiecărui răspuns, apoi folosiți aceste evaluări pentru a servi drept repere
fiecare punct pe o scară de cinci puncte. Deși unele taste de punctaj au un singur punct de referință
răspuns pentru fiecare punct de pe scară, cercetările efectuate de Buchner (1990) indică faptul că creșterea
numărului de răspunsuri de referință va crește considerabil fiabilitatea notării.
Deoarece numărul de răspunsuri posibile la orice întrebare este probabil finit, s-ar putea
fi o idee bună în această etapă pentru a brainstorm toate răspunsurile posibile la o întrebare și
apoi evaluează fiecare dintre răspunsuri. Această abordare ar avea ca rezultat 10 răspunsuri la fiecare întrebare
comparativ, mai degrabă decât cele tradiționale 5.
O problemă a abordării tipice-răspuns este că există multe
răspunsuri posibile la o întrebare, iar solicitanții oferă adesea răspunsuri care s-ar putea potrivi
părți ale mai multor repere diferite. Pentru a remedia această problemă, problemele cheie
abordarea poate fi utilizată. În această abordare, IMM-urile creează o listă de probleme cheie pe care le
consideră
ar trebui inclusă în răspunsul perfect. Pentru fiecare problemă cheie care este inclusă,
intervievatul primește un punct. Problemele cheie pot fi, de asemenea, ponderate, astfel încât problemele cele
mai importante obțin mai multe puncte decât cele mai puțin importante.
Psihologul Pete DiVasto folosește abordarea problemelor cheie atunci când intervievează
solicitanți pentru funcții de aplicare a legii. Într-una din întrebările sale, el se pune
solicitanții să-și imagineze că sunt un ofițer de poliție și au primit un apel
o posibilă intrare într-un magazin. La sosire, ofițerul observă următoarele: o mașină de poliție în parcare, cu
luminile intermitente, un ofițer pe pământ
la mașina poliției, o alarmă se stinge în magazin și o persoană care fuge de la
magazin. Apoi, DiVasto îl întreabă pe reclamant ce va face în această situație.
Problemele cheie într-un răspuns bun includ indicarea faptului că un polițist este rănit și are nevoie
ajutor, o înțelegere a faptului că persoana care aleargă ar putea fi periculoasă, dar ar putea și ea
fii o victimă, realizarea faptului că este nevoie de backup și articularea unui bun
justificare pentru alegerea fie pentru a ajuta polițistul mai întâi, fie pentru a participa la persoana respectivă
alergare.
Atunci când notăm interviuri, este necesar să existe un sistem care să evalueze indicii non-verbale ale unui
solicitant, mai ales atunci când jobul implică abilități interpersonale. O astfel de notare este susținută de cercetări
care demonstrează că nu este o notă verbală a solicitantului
interviurile pot prezice performanța locului de muncă (Barrick și colab., 2008; Burnett și Motowidlo,
1998; DeGroot & Motowidlo, 1999). Pentru a exersa interviurile de notare, completați exercițiul
4.7 din carnetul de muncă.
Realizarea interviului structurat
Deși este obișnuit să folosești un interviu în panel, cercetările sugerează că interviurile vor
cel mai bun prezice performanța atunci când un intervievat instruit este utilizat pentru toți solicitanții
(Huffcutt & Woehr, 1999). Primul pas în desfășurarea interviului este construirea raportului; nu începeți să
puneți întrebări până când solicitanții nu au avut timp să „soluționeze”
nervi. ”Construirea raportului este un pas important, deoarece rezultă sentimentul solicitantului
mai pozitiv despre interviu (Chapman & Zweig, 2005).
După ce un solicitant se simte în largul său, setați agenda pentru interviu explicând
procesul. Majoritatea solicitanților nu au trecut printr-un interviu structurat, așa este
important pentru a explica tipurile de întrebări care vor fi puse și subliniați că
fiecare intervievator va lua note și va nota răspunsurile imediat după
intervievatul a răspuns. După ce agenda a fost stabilită, solicitați interviul
întrebări. Poate doriți ca o singură persoană să pună toate întrebările sau să aveți
fiecare membru al comisiei pune câteva întrebări. Este important să notăm fiecare răspuns după
a fost dat. Odată ce întrebările au fost puse, furnizați informații despre
slujba și organizația. Aceste informații pot include salariul și beneficiile,
îndatoririle de serviciu, oportunitățile de avansare, istoricul organizației etc.
pe. Apoi, răspundeți la orice întrebare pe care o poate avea solicitantul. Este o idee bună în acest sens
Vă rugăm să spuneți ceva de genul: „V-am pus multe întrebări, dar nu
v-au întrebat despre lucruri pe care doriți să ni le spuneți. Există informații despre dumneavoastră
Aș dori să ne spună că nu am întrebat? ”Încheie interviul într-un mod plăcut
notează complimentând persoana intervievată („A fost o plăcere să te întâlnesc”) și lăsând
ea știe când veți contacta solicitantul pentru ofertele de muncă. La încheierea interviului, scorurile din întrebări
sunt rezumate și rezultatele obținute
cifra este scorul interviului solicitantului.
Aptitudini de căutare a locurilor de muncă
Deși orientarea acestui și a capitolului următor este selectarea angajaților, este
important să stăpânești abilitățile necesare pentru a obține un loc de muncă. Următoarele trei
secțiunile oferă sfaturi despre interviul, scrierea unei scrisori de întâmpinare și scrierea unei
relua. Supraviețuirea cu succes a procesului de interviu
Chiar dacă interviul de angajare nestructurat are multe probleme, șansele sunt
sunt înalte că o persoană considerată pentru un loc de muncă va fi supusă unui astfel de interviu.
Ambele cercetări și experiență indică faptul că solicitanții pot face mai mulți pași
crește scorurile interviului lor. Unul dintre cei mai importanți dintre acești pași este obținerea
instruire cu privire la modul de interviu. Cercetările efectuate de Maurer și colegii săi (Maurer, Solamon,
Andrews și Troxtel, 2001; Maurer, Solamon și Troxtel, 1998) au demonstrat că
o astfel de pregătire poate crește scorul unui solicitant la interviurile structurate. primire
instruirea interviului și practicarea abilităților de intervievare sunt modalități bune de a reduce interviul
anxietate. Reducerea anxietății este importantă, deoarece cercetările indică faptul că există un negativ
corelația dintre anxietatea intervievatului și performanța interviului (McCarthy &
Goffin, 2004; McCarthy & Saks, 2008).
Programarea interviului
Contrar sfaturilor populare, nici ziua săptămânii și nici timpul zilei nu afectează interviul
partituri (Aamodt, 1986; Willihnganz & Myers, 1993). Ceea ce va afecta însă scorul este atunci când solicitanții
ajung la interviu. Dacă ajung târziu, scorul va fi
scăzut drastic (Lantz, 2001). De fapt, într-un studiu pe care l-am realizat acum mulți ani
(Aamodt, 1986), niciun solicitant care a ajuns târziu nu a fost angajat. Cu toate acestea, nu există diferențe
au fost găsite în scorurile interviului pe baza dacă un solicitant ajunge la timp
sau cinci sau zece minute mai devreme. Prin urmare, interviul poate fi programat oricând
a zilei sau a săptămânii, dar solicitantul nu trebuie să întârzie!
Înainte de interviu
Aflați mai multe despre companie (Freiberger, 2013). Reamintim din figura 4.4 că unul dintre
cele mai frecvente întrebări de interviu nestructurate („despre ce știi
compania noastră? ”) este utilizat pentru a determina cunoștințele solicitantului despre organizație.
Nu numai că acest sfat are sens, dar cercetările au descoperit că un solicitant este
cunoștințele se corelează semnificativ cu evaluarea interviului (Aamodt, 1986) și asta
Pregătirea interviului corelează semnificativ cu a fi solicitat înapoi pentru un al doilea interviu (Caldwell și
Burger, 1998). Organizațiile sunt deosebit de impresionate dacă un solicitant
își cunoaște produsele și serviciile, nevoile viitoare, problemele majore cu care se confruntă și filozofia
sau misiune.
O fostă studentă a mea spune povestea unui interviu pentru o poziție managerială pe care a avut-o cu Allstate
Insurance. Cu o seară înainte de interviu, ea a citit
toate informațiile disponibile pe Allstate pe Internet. În timpul interviului, ea
a fost întrebată de ce dorea să lucreze pentru Allstate. Mi-a răspuns că a activat
comunitatea și a fost atrasă de Allstate datorită programului său comunitar „Hands Hands” - despre care citise
despre o seară înainte. Intervievatorul a fost
a impresionat foarte mult și a petrecut următoarele 10 minute descriind programul și programul său
importanţă. Interviul a fost un succes parțial, deoarece solicitantul a făcut-o
tema ei. Pentru a vedea cum vă poate ajuta Centrul de servicii de carieră din universitatea dumneavoastră
vă pregătiți pentru interviuri, finalizați Exercițiul de găsire a resurselor de carieră (4.8) în
cartea ta de lucru.
În ziua interviului, îmbracă-te bine și profesional și ajustează-ți stilul
după cum este necesar pentru a se potrivi situației (Williams, 2005). Evitați să purtați accesorii cum ar fi
cercei mari strălucitori și cravate viu colorate. Părul trebuie purtat conservator ...
evitați „părul mare” și culori cum ar fi violetul și verdele (preocuparea unui membru al
Jersey Shore de la MTV nu este o strategie bună de interviu).
n timpul interviului
Cele mai multe sugestii despre cum să te comporte cel mai bine într-un interviu profită de
părtinirile intervievatorului discutate în acest capitol. Comportamentele non-verbale ar trebui să includă
o strângere de mână fermă, contact cu ochii, zâmbind și dând din cap. Comportamentele verbale dorite includ
punerea de întrebări, subliniind subtil cum sunteți asemănător cu
intervievator, nu întreabă despre salariu, nu vorbește încet și nu ezită
înainte de a răspunde la întrebări. Rețineți că primele impresii sunt cele mai multe
important.
Ca metodă de economisire a cheltuielilor de călătorie asociate interviurilor față în față,
multe organizații intervievează solicitanții printr-o videoconferință în care un
solicitantul merge la un birou local FedEx (sau o locație similară) sau ajunge pe Skype de la
propria lor casă și este intervievat de angajatori de sute sau mii de kilometri
departe. Deși sfaturile anterioare ale interviului sunt încă valabile pentru interviurile cu videoconferințe, unele
sfaturi suplimentare includ vorbirea tare, menținerea mâinii și a brațului
mișcări la minimum, uitându-se direct la aparatul foto și îmbrăcarea în culori solide, conservatoare.
După interviu
Urmează imediat interviu, scrie o scrisoare scurtă sau un e-mail mulțumind intervievatorului pentru timpul
acordat. Această atingere drăguță cu siguranță nu poate răni. Pentru a vă ajuta să vă pregătiți
interviul de angajare, completați exercițiul de Supraviețuire a angajării (4.9) din cartea de muncă.
Scrierea scrisorilor de acoperire
Scrisorile de întâmpinare spun unui angajator că vă înscrieți CV-ul și că ar dori
aplica pentru un loc de munca. Literele de întâmpinare nu trebuie să fie mai lungi decât o pagină. Așa cum se
arată în
exemple de scrisori de acoperire din figurile 4.6 și 4.7, scrisorile de întâmpinare conțin un salut, patru
paragrafe de bază și o semnătură de închidere.
Salut
Dacă este posibil, obțineți numele persoanei către care doriți să direcționați scrisoarea. Dacă
nu sunteți sigur de numele persoanei, apelați compania și cereți pur și simplu
numele persoanei (ați scris-o) cui ar trebui să trimiteți CV-ul. Dacă
primul nume lasă îndoieli cu privire la sexul persoanei (de exemplu, Kim, Robin, Paige),
întrebați dacă persoana este bărbat sau femeie, astfel încât să puteți adresa corect scrisorii
Domnule Smith sau dna Smith. Nu vă referiți la persoană după numele său
(de exemplu, dragă Sarah). Dacă nu puteți primi numele persoanei, un salut în siguranță este „Dragă
Director de resurse umane. ”Evitați expresiile precum„ Dear Sir sau Madam ”(cu excepția cazului în care
compania este o „casă a reputației proaste”) sau „Cui ar putea preocupa” (aceasta
nu mă preocupă).
alineatele
Paragraful de deschidere ar trebui să aibă una sau două propoziții și să comunice
trei informații: faptul că CV-ul dvs. este inclus, numele
locul de muncă pentru care solicitați și cum știți despre deschiderea locului de muncă (de ex
un anunț de ziar sau de la un prieten). Al doilea paragraf afirmă că sunteți calificat pentru acest loc de muncă și
oferă aproximativ trei motive pentru care. Acest alineat ar trebui să fie cu o lungime de doar patru sau cinci
propoziții și nu ar trebui să refașeze conținutul dvs.
relua. Al treilea paragraf explică de ce vă interesează particularitatea
companie la care solicitați. Paragraful final închide scrisoarea dvs. și
oferă informații despre cum poți fi cel mai bine accesat. Deși numărul dvs. de telefon va fi pe CV, acest alineat
este un loc bun pentru a spune angajatorului
zile și ore bune pentru a ajunge la tine.
Semnătură
Mai presus de semnătura dvs., utilizați cuvinte precum „cordial” sau „sincer”. „Cu adevărat” nu este
sfătuiți și cuvinte precum „Dragoste”, „Pace” sau „Îmbrățișări și smucituri” sunt puternic descurajate. Semnați
personal fiecare scrisoare de întâmpinare; și introduceți numele, adresa și telefonul dvs.
numărul sub semnătura dvs.
Profesionistul de resurse umane GeGe Beall oferă solicitanților de locuri de muncă următoarele sfaturi despre
scrisori de intentie:
Evitați să sunați disperați și nu cereți (chiar am nevoie de un loc de muncă rău! Vă rog,
vă rog, angajați-mă!).
Evitați erorile de gramatică și ortografie. Angajatorii văd scrisori de întâmpinare și
CV-uri ca exemple ale celor mai bune lucrări pe care solicitanții le pot produce. Dacă coperta ta
scrisoarea conține erori, un angajator va fi preocupat de calitatea
munca ta obișnuită.
Evitați cuvintele sau expresiile oficiale. Nu folosiți un cuvânt de 25 de cenți atunci când un nichel
cuvânt va face. Nu numai că angajatorii vor fi neimprimați de un vocabular mare,
dar solicitanții care folosesc „cuvinte mari” le folosesc adesea. Ca exemplu, unul solicitantul a încercat să descrie
productivitatea muncii sale spunând că scrierile sale
au fost „voluptoase”, mai degrabă decât „voluminoase”, așa cum credem că a vrut să spună.
Nu discutați circumstanțe personale, cum ar fi „Mă găsesc în căutarea unui loc de muncă
pentru că sunt recent divorțat. ”Angajatorii sunt interesați doar de dvs.
calificări.
Dacă este posibil, adaptați-vă scrisoarea la fiecare companie. Literele de acoperire standard sunt
eficiente, dar nu la fel de eficiente ca cele scrise special pentru fiecare loc de muncă
aplica pentru.
Nu vă scrieți scrisoarea de întâmpinare pe rechizitele angajatorului actual.
Asigurați-vă că ați utilizat numele corect al organizației pe tot parcursul
scrisoarea. Nu este neobișnuit atunci când trimiteți un număr mare de scrisori de intenție pentru a schimba
numele companiei pe adresa, dar uitați să îl schimbați
corpul scrisorii.
Scrierea unui Résumé
Rezultatele sunt rezumate din pregătirea profesională și educativă a solicitantului.
Deși CV-urile sunt solicitate în mod obișnuit de către angajatori, se știe puțin despre acestea
valoare în prezicerea performanței angajaților. Unele studii au descoperit că atunci când
intervievatorul citește un CV înainte de intervievarea unui solicitant, valabilitatea
interviul de angajare poate fi de fapt redus (Dipboye, Stramler și Fontenelle,
1984; Phillips & Dipboye, 1989). Dincolo de aceste studii, nu este clar cum
multă valoare predictivă, dacă există, CV-urile au.
Este posibil ca rezultatele să nu prezice performanța parțial, deoarece sunt destinate să fie
reclame pentru un solicitant. Companii specializate în proiectarea CV-ului
lăudați-vă deschis de capacitatea lor de a vă „evidenția punctele forte și
Punctele slabe greu de găsit. ”Drept urmare, multe CV-uri conțin inexactități
informație. Într-o trecere în revistă a sondajelor cu privire la frauda cu CV, Aamodt și Williams
(2005) a constatat că estimarea mediană a fost că 25% din CV-uri conțineau informații inexacte.
Contrar credinței populare, nu există o modalitate optimă de a scrie un CV. pentru că
oamenii au medii atât de diferite, un format care funcționează pentru un individ
nu lucrează pentru altul. Prin urmare, această secțiune va oferi doar sfaturi generale despre
redactarea unui CV; restul depinde de tine.
Vizualizări ale CV-urilor
Rezumele pot fi privite într-unul din două moduri: ca istoric al vieții tale sau ca o reclamă a abilităților tale.
Rezumatele scrise ca istorie a vieții unuia tind să fie lungi și
să enumere fiecare loc de muncă lucrat vreodată, precum și informații personale, cum ar fi hobby-urile, starea
civilă și sănătatea personală. Rezumele scrise ca o reclamă a abilităților tind
să fie mai scurte și să conțină numai informații care sunt atât pozitive, cât și relevante pentru un loc de muncă
cariera dorită de căutător. Această ultimă viziune asupra CV-urilor este cea mai des considerată
astăzi.
Caracteristicile Rezumelor eficiente
Unul dintre cele mai frustrante aspecte ale scrierii unui CV este acela de a solicita 100 de persoane
sfatul are ca rezultat 100 de opinii diferite. Cu toate acestea, deși există multe preferințe,
există într-adevăr doar trei reguli care trebuie respectate în redactarea CV-urilor:
1. Rezumatul trebuie să fie atractiv și ușor de citit. Pentru a realiza acest lucru, încercați să plecați
cel puțin o marjă de 1 inch pe toate părțile și permite o mulțime de spațiu alb; acesta este,
nu „împachetați” informația în CV folosind fonturi și margini mai mici. Un CV poate avea un conținut excelent,
dar dacă „pachetul” nu este atractiv,
puțini angajatori vor dori să o citească. Această regulă este surprinzător, la fel de fizică
atractivitatea oferă o primă impresie pentru multe activități, cum ar fi interviul, întâlnirea și achiziționarea de
produse.
2. CV-ul nu poate conține greșeli de dactilografiere, ortografie, gramaticale sau factuale.
Când Walter Pierce, Jr., era ofițer de personal pentru Norfolk Southern Corporation, șeful său a primit un CV de
la un solicitant excelent care a fost
candidează pentru un loc de muncă ca programator de calculator. Chiar dacă solicitantul a avut
acreditare excepționale, directorul personalului nu i-ar oferi nici măcar un
interviu, deoarece reclamantul a scris greșite două cuvinte pe CV-ul său.
O poveste similară este povestită de Dick Williams, directorul general al N&W Credit
Uniune. El a primit odată două scrisori de întâmpinare îmbinate împreună - ambele referindu-se la CV-ul care nu
a fost acolo. Pentru a înrăutăți, patru cuvinte au fost greșite. V-aș putea spune mai multe povești de groază, dar
ideea ar trebui să fie clară: Fă
nu faceți greșeli nepăsătoare!
3. CV-ul ar trebui să facă solicitantul să pară cât mai calificat -
fără să mint. Aceasta este o regulă importantă în determinarea informațiilor
ar trebui să fie incluse. Dacă includeți hobby-uri, joburi de vară și liste de cursuri
vă va face să arătați mai calificat pentru acest loc de muncă, apoi, prin toate mijloacele,
include-le.
Dacă un CV respectă cele trei reguli de mai sus - arată frumos, nu conține greșeli și face ca solicitantul să arate
cât mai bine posibil, atunci este eficient
relua. Opiniile contrare (cum ar fi „folosiți tipul de caractere aldine în loc să subliniați” sau „conturați-vă
îndatoririle în loc să le puneți într-un paragraf”) reprezintă probabil diferențe în preferințele individuale, mai
degrabă decât orice problemă majoră cu
relua.
Tipuri de Résumé
Există trei tipuri principale de CV: cronologic, funcțional și psihologic. La fel de
prezentată în figura 4.8, CV-urile cronologice listează lucrările anterioare, în ordine din cele mai multe
la cel mai recent recent. Acest tip de CV este util pentru solicitanții ale căror locuri de muncă anterioare
erau legate de planurile lor de viitor și ale căror istorii de muncă nu conțin lacune.
CV-ul funcțional, așa cum se arată în figura 4.9, organizează lucrări bazate pe
abilități necesare pentru a le realiza mai degrabă decât ordinea în care au fost lucrați.
CV-urile funcționale sunt utile în special pentru solicitanții care se schimbă
cariere sau au lipsuri în istoricul muncii. Problema cu acest tip de CV
este că este nevoie de angajatori mai mult timp pentru a citi și a înțelege decât celălalt CV
tipuri - această problemă face ca CV-urile funcționale să fie cele mai puțin populare în rândul angajatorilor
(Toth, 1993).
CV-ul psihologic este stilul pe care îl prefer, deoarece conține atuurile
atât stilurile cronologice cât și cele funcționale și se bazează pe o teorie și cercetare psihologică solidă. După
cum se arată în figura 4.10, CV-ul ar trebui să înceapă cu un scurt rezumat al punctelor tale forte. Această
secțiune profită de formarea impresiilor
principii de amorsare (pregătirea cititorului pentru ceea ce urmează), primatul (devreme)
afișările sunt cele mai importante) și limitele de memorie pe termen scurt (lista nu trebuie
să fie mai lung de șapte articole).
Următoarea secțiune a CV-ului ar trebui să conțină informații despre dvs.
educația sau experiența dvs. - care este cea mai puternică pentru dvs. Proiectarea
secțiunea educație este destinată să ofere un cadru organizațional care va
facilitează cititorului să-și amintească conținutul. Pentru a decide ce informații trebuie introduse în aceste două
secțiuni, ar trebui să fie trei reguli de gestionare a impresiilor
utilizat: relevanță, neobișnuință și pozitivitate. Dacă informațiile sunt relevante pentru dvs.
cariera dorită, probabil că ar trebui inclusă. De exemplu, puteți menționa
că aveți doi copii dacă solicitați pentru o funcție de îngrijire de zi sau de predare la școala elementară, dar nu și
dacă solicitați un loc de muncă care implică foarte multe călătorii.
Cât de departe ar trebui să mergem în listarea locurilor de muncă? Folosind principiul relevanței,
răspunsul ar fi destul de departe pentru a include toate locurile de muncă relevante. Este cu siguranță acceptabil
să enumerați hobby-urile dacă sunt relevante.
Informații neobișnuite ar trebui incluse atunci când este posibil, deoarece oamenii plătesc mai mult
atenție la ea decât la informații tipice. O problemă pentru persoanele în vârstă din colegiu este că a lor
CV-urile arată identic cu cele ale colegilor de clasă. Adică, majoritatea firmelor de afaceri iau aceleași clase,
aparțin acelorași cluburi și au avut locuri de muncă similare cu normă parțială. La
iese în evidență de alți absolvenți, solicitantul are nevoie de ceva neobișnuit, cum ar fi un an
internship, un hobby interesant sau o experiență de viață neobișnuită (de exemplu, a petrecut un an în
Europa, a mers cu bicicleta în toată țara).
Deși este recomandabil să aveți informații neobișnuite, informațiile trebuie de asemenea
fii pozitiv. Probabil nu ar fi o idee bună să enumerăm informații neobișnuite de genul
întrucât „Am fost arestat de mai multe ori decât oricine din clasa mea” sau „Îmi place sărituri de bungee fără
cabluri.” Inacceptabilitatea acestor două exemple este evidentă și puține
solicitanții ar face greșeala de a plasa de fapt aceste informații
; CV-urilor cu toate acestea, elementele mai subtile pot avea același efect. De exemplu, să presupunem că vă
place vânătoarea și sunteți membru al tinerilor democrați din campus.Includerea acestor articole ar putea face o
impresie negativă asupra republicanilor și a celor
care se opun vânătoarei. Includeți doar informații despre care majoritatea oamenilor vor considera pozitive
(cum ar fi voluntarul Crucii Roșii, a lucrat pentru a ajuta finanțarea educației, etc.) și
evitați informațiile care pot fi privite negativ, cum ar fi apartenența politică, religia și hobby-urile periculoase.
Dintre numeroasele activități și realizări pozitive pe care le-ați putea enumera, enumerați doar
cel mai bun. Nu enumerați tot ce ați făcut; cercetare de Spock și Stevens (1985)
a descoperit că este mai bine să enumerăm câteva lucruri grozave, mai degrabă decât câteva lucruri grozave și
multe lucruri bune. Această constatare se bazează pe media lui Anderson (1965) comparativ cu adăugarea
modelului de formare a impresiilor, ceea ce presupune că calitatea activității este mai importantă decât cantitatea.
Nu este necesar și nici de dorit să enumerați toate lucrările de curs.
Pentru a exersa scrierea unui CV psihologic, finalizați exercițiul de scriere a CV-ului
4.10) din cartea de muncă.
4.11) In capitolul 4, interviurile și CV-urile au fost descrise drept cele mai utilizate
4.12) metode de ecranizare și selectare a angajaților. Deși aceste metode sunt cele mai multe
4.13) frecvent utilizate, ele nu sunt cu siguranță cele mai bune. În acest capitol, discutăm
4.14) alte câteva tehnici care sunt preferate de psihologii industriali pentru a selecta
4.15) angajați.
Prezicerea performanței folosind referințe și scrisori
de Recomandare
În psihologie, o convingere comună este că cel mai bun predictor al performanței viitoare este
performanță trecută. Astfel, dacă o organizație dorește să angajeze un agent de vânzări, cel mai bun solicitant ar
putea fi un vânzător de succes care a ocupat locuri de muncă similare cu cea pentru
pe care îl aplică acum.
Verificarea angajării anterioare nu este dificilă, dar poate fi dificil să verificați
calitatea performanțelor anterioare. Am urmărit recent proiectul Ligii Naționale de Fotbal
a jucătorilor de la colegiu la televizor (ESPN, desigur) și a fost invidios pentru faptul că echipele profesioniste de
fotbal pot evalua performanțele anterioare ale unui jucător urmărind jocul
filme. Adică nu trebuie să se bazeze pe opiniile altor antrenori. În schimb,
cercetașii pot urmări literalmente fiecare minut pe care un jucător l-a petrecut pe teren în timp ce se afla la
facultate.
Din păcate, puțini solicitanți aduc „filme de joc” din munca anterioară
spectacole. În schimb, un angajator trebuie să obțină informații despre calitatea performanței anterioare,
bazându-se pe referințele solicitantului, fie apelând la acestea
referințe direct sau solicitând scrisori de recomandare de la angajatorii anteriori.
Caseta atelierului de carieră spune cum să ceri o scrisoare de recomandare.
Înainte de a discuta în continuare despre acest subiect, s-ar putea să fie o idee bună să le diferențiați
cecuri de referință, referințe și scrisori de recomandare. O verificare de referință este procesul de confirmare a
exactității informațiilor furnizate de un solicitant. O referință este
expresia unei opinii, oral sau printr-o listă de verificare scrisă, cu privire la
capacitatea, performanța anterioară, obiceiurile de muncă, caracterul sau potențialul viitorului
succes. Conținutul și formatul unei referințe sunt determinate de persoana sau organizația care solicită referința.
O scrisoare de recomandare este o scrisoare care exprimă o opinie cu privire la capacitatea, performanțele
anterioare, obiceiurile de muncă, caracterul sau
potențial pentru succesul viitor. Conținutul și formatul unei scrisori de recomandare sunt
determinat de scriitorul de scrisori.
Motive pentru utilizarea referințelor și recomandărilor
Confirmarea detaliilor pe un Résumé
După cum am menționat în capitolul 4, nu este neobișnuit ca solicitanții să se angajeze în CV
fraudă - se află pe CV-urile lor despre ce experiență sau educație au.
Astfel, un motiv de a verifica referințele sau de a cere scrisori de recomandare este pur și simplu
pentru a confirma veridicitatea informațiilor furnizate de solicitant. Un excelent
un exemplu de fraudă a CV-ului este bizarul asalt din 1994 împotriva skaterului Nancy Kerrigan aranjat de
regretatul Shawn Eckardt, bodyguardul rivalului de patinaj al lui Kerrigan.
Tonya Harding. Harding l-a angajat pe Eckardt ca gardian de corp, pentru că CV-ul lui indica
era un expert în contrainformații și terorism internațional, absolvise
de la o școală de protecție executivă de elită și petrecuse patru ani „urmărind teroristul celule ”și„ efectuează o
operațiune de recuperare a ostaticilor de succes ”(Meehan, 1994). După
atacul împotriva lui Kerrigan însă, un investigator privat a descoperit că Eckardt
nu a absolvit niciodată o școală de securitate și ar fi avut 16 ani în perioada în care el
a susținut că a fost în Europa salvând lumea de teroriști. Președintele unei școli
el a participat a declarat că „nu l-ar angaja pe Eckardt ca bodyguard în toată viața” - nu
opinia care ar fi fost descoperită dacă Harding ar fi verificat referințele lui Eckard.
Frauda Résumé poate să nu pară inițial o mare problemă, dar ia în considerare acestea
exemple:
În 2014, un profesor din Polk College College, David Broxterman, a fost concediat când
universitatea a descoperit că a mințit despre a avea un doctorat. de la
Universitatea din Florida de Sud (USF). Ceea ce l-a ajutat să-l ofere după cinci ani
la Polk State? El a scris greșit cuvântul „Board” pe diploma falsă și a folosit
numele de mijloc greșit când a falsificat semnătura președintelui USF pe
diplomă. Dacă a fost concediat nu a fost suficient de rău, Broxterman a fost arestat și
acuzat de furt mare; statul percepe că i s-a furat salariul
pentru că și-a luat slujba prin fraudă.
În 2012, CEO-ul Yahoo, Scott Thompson, și-a dat demisia după ce s-a descoperit că
Afirmația sa de a obține o diplomă în informatică nu era adevărată, deși a făcut-o
deține o diplomă de licență în contabilitate.
În 2009, Patrick Avery, președintele Intrepid Potash, Inc., a fost concediat atunci când
s-a descoperit că a mintit pe CV-ul său despre a avea un maestru
licență de la Loyola Marymount University și diplomă de licență de la
Universitatea din Colorado.
În 2008, Cina: gazda imposibilă, Robert Irvine, a fost concediat din rețeaua alimentară, după ce un ziar a raportat
că afirmațiile lui Irvine de a proiecta prințesa
Tortul de nuntă al Dianei și faptul că a fost bucătar la Casa Albă nu au fost adevărate.
Se pare că rețeaua alimentară nu credea că o asemenea falsitate era prea gravă,
în timp ce au reangajat-o pe Irvine mai târziu în același an.
n aprilie 2005, Federiqkoe DiBritto a fost concediat de la locul său de muncă de 100.000 USD
strângere de fonduri la UCLA după ce s-a descoperit că CV-ul său a fost listat
atestări false. Nu a fost prima dată când DiBritto s-a angajat
fraude de curier; el și-a doctorat, de asemenea, acreditările pentru ca el să poată
obține slujbe anterioare ca preot catolic, consilier pentru tineret și
director executiv al capitolului național din California de Sud
Fundația Rinichilor
În mai 2002, Sandra Baldwin a fost forțată să demisioneze din funcția de președinte al S.U.A.
Comitetul Olimpic, când a fost descoperit, ea a mințit pe CV-ul ei
despre a avea un doctorat.
În decembrie 2001, George O’Leary și-a dat demisia după doar câteva zile
antrenor principal de fotbal la Universitatea Notre Dame, după ce s-a descoperit că el
a mințit despre scrisori în fotbalul liceului și despre primirea unui maestru
licență de la New York University.
Aceste povești sunt tragice și s-ar putea să nu fie tipice pentru cazurile de fraudă cu CV, dar 98%
angajatorii consideră că este suficient o problemă pentru a merita verificările de referință (Meinert, 2011). Într-
un sondaj asupra angajatorilor din Regatul Unit, 25% au declarat că au avut-o
a retras ofertele de muncă în ultimul an după ce a descoperit că solicitanții au mințit
cererile lor și alte 23% au declarat că au concediat angajații actuali după ce au descoperit fraude în CV (Reade,
2005). În 2006, legiuitorii din statul Washington
credea că rezumé fraudă reprezenta o problemă atât de mare încât au adoptat o lege în care
a pretinde un grad fals este o infracțiune de clasă C, pedepsită cu până la 10.000 USD în amendă sau
cinci ani de închisoare.
Verificarea problemelor de disciplină
Un al doilea motiv pentru a verifica referințele sau a obține scrisori de recomandare este de a determina dacă
solicitantul are un istoric de probleme de disciplină precum prezența slabă, hărțuirea sexuală și violența. O astfel
de istorie este importantă pentru un an
organizație pentru a descoperi pentru a evita problemele viitoare, precum și pentru a se proteja de la
potențială taxare de angajare neglijentă. Dacă o organizație angajează un solicitant fără
verificându-i referințele și fondul și el comite ulterior o infracțiune în timp ce se afla în
angajarea organizației, organizația poate fi considerată responsabilă pentru angajarea neglijentă
dacă salariatul are antecedente penale care ar fi fost detectate, s-ar fi efectuat verificări de fond.
Cazurile de angajare neglijentă sunt, de regulă, înregistrate în instanță sub forma unor cauze de drept comun sau
a unor instanțe judecătorești.
Aceste cazuri se bazează pe premisa că un angajator are datoria de a-i proteja
angajații și clienții din cauza pagubelor cauzate de angajații sau produsele sale. În stabilirea angajării neglijente,
instanțele examinează natura locului de muncă. Organizații implicate
cu siguranța publicului, cum ar fi departamentele de poliție și centrele de zi
efectuați verificări de fond și de referință mai amănunțite decât organizații precum
magazine de vânzare cu amănuntul. Astfel de verificări sunt importante, după cum a demonstrat un studiu
realizat de un
firma de verificare de referință, care a constatat că 23% dintre solicitanți au fost dezvăluiți penal
fundaluri (EmployeeScreenIQ, 2014).
De exemplu, un centru de îngrijire a copiilor din California a angajat un angajat fără a-i verifica referințele.
Câteva luni mai târziu, angajatul a molestat un copil la centru.
Angajatul avea antecedente penale despre abuzuri asupra copiilor care ar fi fost descoperit
cu un simplu apel către angajatorul său anterior. După cum s-ar fi așteptat, instanța a găsit
angajator vinovat de angajare neglijentă, deoarece angajatorul nu a luat „rezonabil
îngrijire ”în asigurarea bunăstării clienților săi.
În Virginia, un angajat al unui magazin alimentar a copiat adresa unui client de sex feminin dintr-un cec pe care
îl scrisese în magazin. Ulterior, angajatul a mers la domiciliul clientului și a violat-o. În acest exemplu, un caz
pentru angajare neglijentă nu poate fi
făcut deoarece compania a contactat referințele anterioare ale angajatului și nu a găsit niciun motiv să nu-l
angajeze. Pentru că nu a fost nimic de descoperit și pentru că magazinul a avut grijă rezonabilă să își verifice
angajații, așa a fost
nu se face vinovat de angajare neglijentă.
Descoperirea de noi informații despre solicitant
Angajatorii folosesc o varietate de metode pentru a înțelege personalitatea și abilitățile postului
solicitanții; referințele și scrisorile de recomandare pot fi cu siguranță două
metode. Fostii angajatori și profesori pot oferi informații despre obiceiurile de muncă ale solicitantului,
caracterul, personalitatea și abilitățile lor. Cu toate acestea, trebuie avut grijă
atunci când utilizați aceste metode, deoarece opinia oferită de orice referință particulară
poate fi inexactă sau intenționată falsă. De exemplu, o referință poate descrie a
fostul angajat ca fiind „dificil de lucrat”, ceea ce presupune că toată lumea are probleme
lucrul cu solicitantul. Cu toate acestea, poate fi doar persoana care furnizează
referința a avut probleme cu colaborarea cu solicitantul. Acesta este un punct important
pentru că fiecare dintre noi știe oameni cu care nu ne înțelegem, chiar dacă, cu toții
lucruri luate în considerare, suntem practic oameni buni. Astfel, verificatorii de referință ar trebui
obțineți întotdeauna exemple comportamentale specifice și încercați să obțineți consens de la câțiva
referințe.
O tendință relativ recentă a verificării de referință este ca angajatorii să „Google” și
numele solicitantului pentru a găsi mai multe informații despre solicitant. Un CareerBuilder.com
sondaj realizat la 2.303 de angajatori a constatat că în 2012, 37% dintre ei au folosit rețele sociale
site-uri pentru a descoperi informațiile solicitantului. Acest procent este în scădere față de 45% găsite
în sondajul lor din 2009. Solicitanții potențiali ai unui loc de muncă ar trebui să monitorizeze cu atenție ce este
blogurile lor sau site-urile rețelelor sociale, deoarece 70% din organizații au raportat că
a eliminat un candidat la job pe baza informațiilor care au fost găsite pe web
(Meinert, 2011).
Prezicerea performanțelor viitoare
În psihologie, o convingere comună este că cel mai bun predictor al performanței viitoare este
performanță trecută. Referințele și scrisorile de recomandare sunt modalități de a încerca să prezici performanța
viitoare, analizând performanțele anterioare.
Chiar dacă referințele sunt utilizate în mod obișnuit pentru a selecta și selecta angajații, acestea
nu au avut succes în prezicerea succesului viitor al angajaților. De fapt, o metaanaliză a constatat că coeficientul
de validitate mediu necorectat pentru referințe / scrisori
de recomandare și performanță este doar .18, cu o valabilitate corectată de .29
(Aamodt & Williams, 2005). Această valabilitate scăzută se datorează în mare parte a patru probleme principale
cu referințe și scrisori de recomandare: clemență, cunoașterea solicitantului,
fiabilitate redusă și factori străini implicați în scrierea și citirea unor astfel de scrisori.
Cercetările sunt clare că majoritatea scrisorilor de recomandare sunt pozitive: mai puține
mai mult de 1% din referințe evaluează solicitanții sub medie sau săraci (Aamodt și Williams,
2005). Pentru că am lucrat cu toți angajații teribili la un moment dat în viața noastră,
la început pare surprinzător faptul că, de obicei, referințele sunt atât de pozitive. Dar păstrați înăuntru
nu uitați că solicitanții își aleg propriile referințe! Chiar și Adolf Hitler, criminalul în serie Ted
Bundy și teroristul Osama bin Laden ar fi putut să găsească trei persoane care
le-ar putea oferi referințe favorabile.
Figura 5.1 arată modul în care atitudinile colegilor față de un angajat afectează referințele pe care le oferă
persoanei respective. În prima situație, toți cei opt colegi de muncă ai solicitantului au sentimente pozitive față
de solicitant. Astfel, dacă solicităm referințe
de la doi colegi de muncă, ambele ar fi pozitive și reprezentative pentru celelalte șase
colegi de munca. În situația 2, majoritatea colegilor de muncă au o atenție neutră pentru solicitant,
doi având sentimente pozitive și doi având sentimente negative. In aceasta situatie,
cu toate acestea, ambele referințe alese de solicitant ar fi pozitive și mai favorabile decât atitudinile majorității
colegilor. În situația 3, doar două din opt persoane le place
solicitant - totuși cele două scrisori de referință vor fi aceleași ca în prima și a doua
situații, chiar dacă majoritatea colegilor au sentimente negative față de solicitantul nostru.
În situația 4, nimeni nu îi place pe solicitantul nostru. În acest caz, cererea noastră de referințe
fie ar împiedica persoana să solicite postul nostru, fie să-l oblige pe solicitant
găsiți referințe din altă parte. Dar dacă avem nevoie de referințe legate de muncă,
probabil, dar nu neapărat, ar fi negative, deoarece cercetările au arătat
că colegii sunt dispuși să spună lucruri negative despre angajații nesatisfăcători
(Grote, Robiner, & Haut, 2001).
Deși colegii sunt dispuși să spună lucruri negative despre nesatisfăcători
angajații, preocupările de confidențialitate îi pot reține. Prin lege, studenții au
un drept de a vedea scrisorile lor de referință, dar majoritatea renunțărilor la semn, precum cea arătată în
Figura 5.2 pentru a încuraja furnizorii de referință să fie mai candidați. Această candiditate crescută a fost
demonstrată în cercetările care au descoperit că oamenii furnizează referințe
tind să fie mai puțin îngăduitor atunci când un solicitant renunță la dreptul său de a vedea o scrisoare de referință
(Ceci & Peters, 1984; Shaffer & Tomarelli, 1981). Adică atunci când o persoană care scrie a
scrisoarea de referință știe că solicitantului i se permite să vadă scrisoarea, scriitorul este
mai înclinat să ofere o evaluare favorabilă. Având în vedere acest lucru, un coleg de
a mea reduce aproape complet orice scrisori de recomandare pentru care renunțarea
nu este semnat.
O a treia cauză de clemență provine din teama ramificărilor legale. O persoană care furnizează referințe poate fi
acuzată de defăimarea caracterului (calomnie dacă referința este orală, calomnie dacă este scrisă), dacă
conținutul referinței este atât fals, cât și făcut
cu intenție răutăcioasă. Această teamă împiedică multe organizații să furnizeze referințe
deloc (Kleiman & White, 1991). Cu toate acestea, persoanele care furnizează referințe sunt acordate
ceea ce se numește privilegiu condiționat, ceea ce înseamnă că au dreptul să se exprime
părerea lor cu condiția să creadă ceea ce spun este adevărat și au motive rezonabile
pentru această credință (Ryan și Lasek, 1991; Zink și Gutman, 2005). Mai mult, multe state
au adoptat legi care întăreau acest privilegiu condiționat. O modalitate de a evita pierderea a
costum de defăimare este să furnizeze doar informații comportamentale într-o referință. Acesta este,
în loc să spui „Acest angajat este o prostie”, ai putea spune „El a fost avertizat trei ori despre strigă la alți
angajați și patru angajați au solicitat să nu
trebuie să lucreze cu el. ”Pentru a reduce posibilitatea unui proces, 72% din organizații
solicitați solicitanților să semneze o renunțare prin care să declare că nu vor da în judecată compania pentru
verificare
referințe și nici persoanele care furnizează referințe (Burke, 2005b).
În ultimii ani, au apărut mai multe companii care își fac viața contactând companii pentru a vedea ce vor spune
despre foștii angajați. Aceste firme sunt
angajați de solicitanții care sunt îngrijorați de faptul că fostul lor angajator ar putea oferi
o referință negativă. Acești „detectivi de referință” iau legătura cu fostul angajator din sub
chipul de a fi o companie având în vedere angajarea fostului angajat. Referinta
informațiile sunt apoi transmise clientului, care are opțiunea de a depune o defăimare
costum dacă nu îi place ceea ce se spune (Cadrain, 2004).
Deoarece un angajator poate fi vinovat de angajare neglijentă pentru că nu a contactat referințe, un fost angajator
poate fi, de asemenea, vinovat de referință neglijentă dacă nu
furnizează informații relevante unei organizații care o solicită. De exemplu, dacă
Dinero Bank concediază John Smith pentru furt și nu reușește să divulge acest fapt unei bănci care
se gândește să angajeze Smith, Dinero Bank poate fi considerată responsabilă dacă Smith fură bani
la noua sa bancă.
În urmă cu mulți ani, pe baza mai multor scrisori de recomandare, departamentul nostru a angajat un instructor
part-time. La două săptămâni după ce a început slujba, am descoperit
că trebuia să se întoarcă la locuința sa într-o altă stare pentru a face față acuzațiilor de furt de droguri
de la fostul său angajator, un departament de psihologie la o altă universitate. Eram
supărat pentru că niciuna din referințele din fostul său loc de muncă nu menționa acuzațiile.
După o conversație destul de aprigă cu una dintre referințe, am aflat că solicitantul era fiul președintelui
departamentului și că facultatea le era frică
spune orice care i-ar supăra șeful.
Aceste ultime exemple arată de ce furnizarea de referințe și scrisori de recomandări poate fi atât de dificilă. Pe de
o parte, un fost angajator poate fi taxat
calomnia sau calomnia dacă spune ceva rău despre un solicitant care nu poate fi dovedit.
Pe de altă parte, un angajator poate fi tras la răspundere dacă nu furnizează informații
despre un solicitant potențial periculos. Din cauza acestor responsabilități concurente,
multe organizații vor confirma doar datele de angajare și informațiile salariale, cu excepția cazului în care
un fost angajat a fost condamnat pentru o infracțiune care a dus la încetarea. Utilizarea companiilor profesionale
de verificare a referințelor poate ajuta la ameliorarea acestui lucru
problemă.
O a doua problemă cu scrisorile de recomandare este aceea
persoana care scrie scrisoarea nu cunoaște des solicitantul bine, nu a observat
toate aspectele comportamentului solicitantului sau ambele. Profesorii sunt adesea rugați să furnizeze
recomandări pentru elevii pe care îi cunosc doar de la una sau două clase. Astfel de
recomandările nu sunt probabil să fie la fel de exacte și complete ca cele furnizate de
profesori care au avut studenți la mai multe clase și au lucrat poate cu ei
în afara cadrului clasei.
Chiar într-un cadru de lucru în care un supraveghetor oferă recomandarea, el
adesea nu vede toate aspectele comportamentului unui angajat (figura 5.3). Angajați
adesea acționează foarte diferit în jurul supraveghetorilor lor decât în jurul colegilor
și clienți. Mai mult, așa cum arată figura 5.3 și așa cum se va discuta mai mult
detaliat în capitolul 7, acele comportamente pe care le reamintește un scriitor de referință sunt doar o parte din
comportamentele care apar efectiv în prezența persoanei care scrie
recomandare.
A treia problemă cu referințe și scrisori de recomandare implică
lipsa de acord între două persoane care furnizează referințe pentru aceeași persoană. Cercetările dezvăluie că
fiabilitatea de referință este doar .22 (Aamodt & Williams, 2005).
Problema fiabilității este atât de severă încât există mai multe acorduri între ele
recomandări scrise de aceeași persoană pentru doi solicitanți diferiți decât
între două persoane care scriu recomandări pentru aceeași persoană (Aamodt & Williams, 2005). Astfel,
scrisorile de recomandare pot spune mai multe despre persoana care scrie
scrisoarea decât despre persoana pentru care se scrie.
Acest nivel scăzut de fiabilitate rezultă probabil din punctul citat anterior că un scriitor de referință nu a văzut
toate aspectele comportamentului unui solicitant. Astfel, o referință
furnizate de un profesor care a observat un solicitant într-o sală de clasă poate să nu fie de acord
cu o referință oferită de un supraveghetor care l-a observat pe același solicitant în a
setare de lucru. Deși pot exista motive întemeiate pentru nivelurile scăzute de fiabilitate în
scrisori de referință care le limitează valabilitatea, cercetările nu au răspuns încă la această întrebare: Dacă
două referințe nu sunt de acord, care ar trebui să fie luate cel mai în serios?
A patra problemă cu scrisorile de recomandare se referă
factori străini care le afectează scrierea și evaluarea. Cercetările au indicat
că metoda folosită de scriitorul de scrisori este adesea mai importantă decât cea actuală
conţinut. De exemplu, Knouse (1983), dar nu Loher, Hazer, Tsai, Tilton și James
(1997), a constatat că scrisorile care conțineau exemple specifice erau evaluate mai mult decât
scrisori care conțineau generalități. Mehrabian (1965) și Weins, Jackson, Manaugh,
și Matarazzo (1969) au descoperit că, deși majoritatea scrisorilor de recomandare sunt
pozitive, scrisorile scrise de referințe care le plac solicitanții sunt mai lungi decât cele scrise de referințe care nu.
Acest lucru este important pentru că Loher și colegii săi
(1997) a constatat că, cu cât scrisoarea de recomandare este mai lungă, cu atât scrisoarea era mai bine percepută.
O abordare promițătoare a creșterii validității referințelor constă în creșterea
structura verificării de referință. Acest lucru se poate realiza prin efectuarea unei analize a postului și
apoi se creează o listă de verificare de referință care este legată direct de rezultatele analizei postului.
Când se folosește un astfel de proces, cercetarea a demonstrat niveluri mai ridicate de predictibilitate
(McCarthy & Goffin, 2001; Taylor, Pajo, Cheung, & Stringfield, 2004; Zimmerman,
Triana, & Barrick, 2010).
După cum ilustrează această discuție, adesea sunt trimiteri și scrisori de recomandare
nu mari predictori ai performanței. Dar, cu perfecționarea și cercetarea ulterioară, tehnici precum abordarea
trăsăturii sau structura crescută pot crește predictivul
abilități ale referințelor.
Probleme etice
Deoarece furnizarea de referințe și scrisori de recomandare este destul de subiectivă
proces, pot apărea mai multe probleme etice care implică utilizarea lor. Raynes (2005) liste
trei linii directoare etice pe care furnizorii de referință ar trebui să le urmeze.
În primul rând, spuneți în mod explicit relația dvs. cu persoana pe care o recomandați.
Adică sunteți profesorul solicitantului, șeful, colegul, prietenul, ruda sau unii
combinație dintre cele cinci? Acest lucru este important, deoarece oamenii au adesea roluri duale: A
persoana poate fi un supraveghetor, precum și un bun prieten. Fără a înțelege natura exactă a relației arbitru -
referent, făcând judecăți despre conținut
de referință poate fi dificil. De exemplu, mi s-a spus despre o situație în care un solicitant a primit o scrisoare
strălucitoare de recomandare de la un coleg de serviciu și în care
solicitantul a fost angajat în parte datorită forței acestei scrisori. În câteva luni,
un nou angajat s-a angajat în probleme de disciplină și abia atunci organizația a descoperit că persoana care
scrisese scrisoarea strălucitoare era fiica solicitantului. Pentru că prenumele mamei și fiicei au fost diferite și
deoarece relația exactă dintre cei doi nu a fost menționată în scrisoare, organizația nu a bănuit niciodată că au
legătură.
În al doilea rând, fiți sincer în furnizarea de detalii. Un arbitru are un caracter etic și legal
obligația de a furniza informații relevante despre un solicitant. O regulă bună
trebuie să întreb: „Dacă aș fi în pantofii solicitantului de referință, ce ar trebui să știu?”
desigur, a decide ce informații de furnizat poate fi adesea un proces dificil. am fost
odată contactat de un agent al Serviciului Secret care efectuează o verificare de referință a unui solicitant pentru
o funcție într-un departament de Resurse Umane (HR). Rezervările mele despre
elevul s-a preocupat de consumul excesiv de alcool în situații sociale și negativ
atitudine față de femei. După unele căutări sufletești (cât se poate face cu un
agent federal care te privește), am decis să furnizez informații despre atitudinea studentului față de femei,
întrucât credeam că este relevant pentru un loc de muncă în domeniul resurselor umane, dar să nu mai vorbesc de
problemă de băut social. Dacă studentul ar fi fost solicitant pentru o funcție de agent,
Aș fi menționat băutura. Nu sunt sigur că decizia mea a fost corectă, dar
exemplul demonstrează dilema echilibrării datoriei de a furniza informații
către solicitantul de referință cu obligația de a trata un solicitant în mod echitabil.
În cele din urmă, lăsați solicitantul să vadă referința dvs. înainte de a o trimite și oferiți-i
șansa de a refuza să o folosească. O astfel de procedură este corectă pentru solicitant și reduce
răspunderea arbitrului pentru orice acuzație de defăimare. Deși acest ultim sfat pare
înțelept, poate rezulta unele discuții incomode despre conținutul referințelor
care nu sunt pozitive.
Prezicerea performanței folosind instruirea solicitantului
și Educație
Pentru multe locuri de muncă, este comun ca solicitanții să aibă un nivel minim de educație sau pregătire pentru
a fi luați în considerare. Adică, o organizație ar putea solicita ca solicitanții manageri să aibă o diplomă de licență
pentru a trece screeningul inițial al solicitantului
proces. O meta-analiză de Ng și Feldman (2009) a descoperit că este mai bine educată
angajații au avut o performanță mai mare, aveau mai multe șanse să se angajeze în comportamente de cetățenie
organizațională, mai puțin susceptibile de absență și mai puțin probabil să se angajeze la locul de muncă
abuz de substanțe decât angajații cu niveluri de educație mai scăzute. S-a găsit o metaanaliză a relației dintre
educație și performanța poliției
că educația era un predictor valabil al performanței în academia de poliție (r. 26,
ρ .38) și performanța la locul de muncă (r. 17, ρ .28) și o valoare adăugată suplimentară
la testele de capacitate cognitivă (Aamodt, 2004).
Metaanalizele indică faptul că GPA-ul unui student poate prezice performanța locului de muncă (Roth,
BeVier, Switzer și Schippmann, 1996), performanță de formare (Dye & Reck, 1989),
promoții (Cohen, 1984), salariu (Roth & Clarke, 1998) și performanța școlară absolventă (Kuncel, Hezlett, &
Ones, 2001). GPA este cel mai predictiv în primele câteva ani după absolvire (Roth și colab., 1996). Ca și în
cazul multor măsuri de capacitate cognitivă, utilizarea GPA va duce la un nivel ridicat de impact advers (Roth &
Bobko, 2000).
Un alt factor care complică utilizarea educației și GPA pentru a selecta angajații este
utilizarea sporită a școlii de domiciliu; date de la Centrul Național pentru Educație
Statisticile au indicat că în 2013, peste 1,7 milioane de copii au fost școlarizați în Statele Unite, în creștere de la
1,1 milioane în 2003.
Prezicerea performanței folosind cunoștințele solicitantului
Folosit în primul rând în sectorul public, în special pentru promoții, teste de cunoștințe de muncă
sunt concepute pentru a măsura cât de mult știe o persoană despre un loc de muncă. De exemplu,
solicitanților pentru o poziție de barman ar putea fi întrebați cum să facă un martini sau un
Rusii albi și solicitanții pentru o poziție de HR ar putea fi întrebați cum să se comporte
o analiză a postului. Aceste teste sunt similare cu examenele date de mai multe ori pe semestru în
o clasă de facultate. În mod obișnuit, acestea sunt date în mod opțional cu mai multe opțiuni, pentru a facilita
notarea,
dar, de asemenea, pot fi scrise în format eseu sau date oral într-un interviu de muncă.
Exemple obișnuite de teste de cunoștințe de muncă includ teste de programare pe calculator
cunoștințe, cunoștințe de electronică și cunoaștere a principiilor mecanice.
Testele de cunoștințe de muncă standardizate sunt utilizate în mod obișnuit de către comisiile de licență de stat
pentru
ocupații precum avocați și psihologi.
O meta-analiză realizată de Dye, Reck și McDaniel (1993) indică această cunoaștere a postului
testele sunt predictori buni atât de performanță de formare (r. 27, p. 47) cât și de performanță la locul de muncă
(r. 22, p. 45). Din cauza valabilității lor înalte, sunt
acceptate pozitiv de către solicitanți (Robertson și Kandola, 1982). Chiar dacă treaba
testele de cunoștințe fac o treabă bună de a prezice performanța, acestea duc adesea la rezultate adverse
impact și poate fi utilizat numai pentru locurile de muncă în care solicitanții vor avea un loc de muncă
cunoștințe la momentul angajării sau promovării.
Prezicerea performanței folosind abilitatea solicitantului
Testele de abilitate atinge măsura în care un solicitant poate învăța sau îndeplini un loc de muncă
calificare. Testele de abilitate sunt utilizate în principal pentru ocupațiile în care nu sunt solicitanți
se așteaptă să știe cum să îndeplinească slujba în momentul angajării. În schimb, angajați noi
li se vor învăța abilitățile și cunoștințele necesare în muncă. Exemple de astfel de ocupații
include ofițeri de poliție, pompieri și personal militar. De exemplu, cognitiv
capacitatea ar permite unui cadet de poliție să obțină cunoștințe despre legile de căutare și sechestru;
abilitatea psihomotorie (dexteritate) ar permite unui secretar să tasteze rapid sau un montator
pentru a asambla rapid componente electronice; capacitatea perceptivă ar permite un mail
funcționar pentru a distinge codurile zip sau un lucrător textil pentru a distinge culorile; și fizic
abilitatea ar permite unui pompier să învețe cum să urce o scară sau să transporte o victimă
dintr-o clădire arzătoare
Abilitate cognitiva
Abilitatea cognitivă include dimensiuni precum înțelegerea orală și scrisă, orală și
expresie scrisă, facilitate numerică, originalitate, memorare, raționament (matematică,eductiv, inductiv) și
învățare generală. Abilitatea cognitivă este importantă pentru profesioniști,
locuri de muncă clericale și de supraveghere, inclusiv ocupații precum supervizor, contabil și
secretar.
Testele de abilitate cognitivă sunt utilizate frecvent, deoarece sunt predictori excelenți ai performanței angajaților
din Statele Unite (Schmidt & Hunter, 1998) și
în Europa (Salgado, Anderson, Moscoso, Bertua și DeFruyt, 2003), sunt ușor de făcut
se administrează și sunt relativ ieftine. Capacitatea cognitivă este gândită să prezică
performanța muncii în două moduri: permițând angajaților să învețe rapid legate de locul de muncă
cunoștințe și prelucrând informații care duc la o mai bună luare a deciziilor
Deși testele de abilități cognitive sunt considerate de mulți drept cea mai valabilă metodă
de selecție a angajaților, în special pentru locuri de muncă complexe, cu siguranță au unele dezavantaje. Poate
cel mai crucial dintre acestea este faptul că acestea au un nivel ridicat de efecte adverse
impact (Roth, BeVier, Bobko, Switzer și Tyler, 2001) și adesea lipsesc valabilitatea feței.
Deoarece testele de abilitate cognitivă au cel mai mare nivel de impact advers al oricărui
metoda de selecție a angajaților, nu este surprinzător că, de asemenea, aceștia sunt deseori contestati în instanță.
După cum ați aflat în capitolul 3, o organizație poate utiliza în continuare un test
cu impact advers dacă poate demonstra că este legat de performanță și cognitiv
Testele de abilitate care au fost dezvoltate și validate corespunzător, de obicei, supraviețuiesc legal
provocări (Shoenfelt & Pedigo, 2005). Cu toate acestea, apărarea proceselor, chiar dacă
compania câștigă, poate fi scumpă.
Un alt dezavantaj al testelor de capacitate cognitivă este dificultatea de a stabili o trecere
scor. Adică, de câtă abilitate cognitivă aveți nevoie pentru a vă îndeplini bine într-un anumit loc de muncă? Ar
trebui să acordăm întotdeauna preferință celui mai inteligent solicitant sau există
un punct în care capacitatea cognitivă crescută nu ajută? Cazul On Job
studiul la sfârșitul acestui capitol vă va oferi o ocazie bună de a explora acest lucru
întrebare în continuare.
Deși metaanalizele sugerează că abilitatea cognitivă este unul dintre cei mai buni predictori
a performanței în toate locurile de muncă (Salgado și colab., 2003; Schmidt & Hunter, 1998),
rezultatele meta-analizelor specifice locului de muncă ridică unele îndoieli cu privire la această presupunere.
Pentru
de exemplu, într-o meta-analiză a predictorilor performanței aplicării legii, Aamodt
(2004) a găsit capacitatea cognitivă de a fi în mod semnificativ legată de performanță, dar validitatea corectată
(ρ. 27) nu a fost la fel de mare decât cea raportată în metaanaliza
de Schmidt și Hunter (ρ .51). Rezultate similare au fost găsite de Vinchur, Schippmann, Switzer și Roth (1998)
în meta-analiza lor a predictorilor de performanță pentru
vânzători: Abilitatea cognitivă a fost legată semnificativ de evaluările supraveghetorului (ρ .31), dar
nu la performanța reală a vânzărilor (ρ .03). Astfel, mai multe meta-analize pe specific
ocupațiile sunt încă necesare înainte de a putea concluziona că capacitatea cognitivă este una dintre
cei mai buni predictori pentru toate joburile.
Unul dintre cele mai utilizate teste de abilități cognitive din industrie este
Testul personalului minunat. Timpul scurt (12 minute) necesar
ia testul, precum și faptul că poate fi administrat într-o setare de grup,
îl face popular. Elemente de eșantion din Wonderlic sunt prezentate în figura 5.4.
Alte teste cognitive populare sunt Testul Miller Analogies, Testul rapid și
Raven Matrices Progressive. Pentru a înțelege mai bine testele de abilități cognitive, finalizați
forma scurtă a testului de abilitate cognitivă de bază (BCAT) găsită în exercițiul 5.1
în cartea ta de lucru.
O descoperire potențială în testele de abilități cognitive este Testul de raționament din Siena
(SRT). Dezvoltatorii acestui test au teoretizat că diferențele mari de rasă în
scorurile la testele tradiționale de capacitate cognitivă s-au datorat cunoștințelor necesare
înțelegeți întrebările mai degrabă decât capacitatea reală de a învăța sau de a prelucra informații (inteligență).
Luăm, de exemplu, analogia, Colt trebuie să calăm așa cum este _____
la câine. Pentru a răspunde corect la această întrebare, trebuie să aveți cunoștințe prealabile despre animale,
precum și capacitatea de a face analogii. Pentru a reduce dependența de anterior
cunoștințe, elementele SRT conțin cuvinte și cuvinte prostești care sunt în mod obișnuit
cunoscut (de exemplu, lampă, canapea). Un studiu care compară SRT cu alte abilități cognitive
testele au descoperit că nu numai SRT a prezis notele de colegiu și performanța în muncă cel puțin la fel de bine
ca testele tradiționale de abilitate cognitivă, dar au fost aproape eliminate
diferențele rasiale în scorurile testului (Ferreter, Goldstein, Scherbaum, Yusko și iunie,
2008).
Un tip de test legat de capacitatea cognitivă este testul de situație. În
la acest test, solicitanților li se oferă o serie de situații și sunt întrebați cum vor
manevrați fiecare. Aceste situații acoperă astfel de subiecte (construcții) ca abilități de leadership,
abilități interpersonale, tendințe de personalitate, muncă în echipă și cunoștințe de muncă (creștin,
Edwards, & Bradley, 2010). O meta-analiză de McDaniel, Morgeson, Finnegan,
Campion și Braverman (2001) au constatat că testele situaționale de judecată sunt corelate
înalt cu teste de abilitate cognitivă (r. 46) și cu performanță la locul de muncă (r. 34).
Deși testele situaționale de judecată sunt corelate cu capacitatea cognitivă, combinația dintre cele două este mai
valabilă decât fiecare dintre teste (Clevenger, Pereira, Wiechmann,
Schmitt, & Harvey, 2001).
Abilitate perceptivă
Abilitatea perceptivă constă în viziune (aproape, departe, noaptea, periferic), discriminare în culori, percepție în
profunzime, sensibilitate la strălucire, vorbire (claritate, recunoaștere) și auz
(sensibilitate, atenție auditivă, localizare sonoră) (Fleishman & Reilly, 1992b). Abilitățile din această dimensiune
sunt utile pentru ocupații precum mașinistul, dulapul
producător, setor de matrițe și fabricant de scule și matrițe. Un exemplu de test de capacitate perceptivă este
prezentat în figura 5.5.
Abilitate psihomotorie
Abilitatea psihomotorie include dexteritatea degetului, dexteritate manuală, precizia controlului, coordonarea
multilimb, controlul răspunsului, timpul de reacție, stabilitatea brațului-mână, încheietura mâinii
viteza și mișcarea vitezei membrelor (Fleishman & Reilly, 1992b). Abilități psihomotorii
sunt utile pentru lucrări de tâmplar, polițist, operator de mașini de cusut, oficiul poștal
funcționar și șofer de camion. Un exemplu de test psihomotor este prezentat în figura 5.6.
Abilitatea fizică
Testele de capacitate fizică sunt adesea utilizate pentru locuri de muncă care necesită forță fizică și rezistență,
cum ar fi ofițerul de poliție, pompier și salvamar. Capacitatea fizică se măsoară în
unul din două moduri: simulări de locuri de muncă și teste de agilitate fizică. Cu o simulare de locuri de muncă,
solicitanții demonstrează de fapt comportamente fizice legate de locul de muncă. De exemplu, pompier
solicitanții ar putea urca o scară și ar putea trage un furtun de 48 de kilograme de 75 de metri pe o stradă,
Solicitanții poliției ar putea să tragă o armă și să-i alunge pe un suspect și pe solicitanții de salvamari
ar putea înota 100 de metri și ar putea trage o victimă înecată înapoi pe țărm. Deși simulările de locuri de muncă
au un conținut extrem de valabil, din perspectivă financiară sau de siguranță, acestea sunt adesea
impracticabil (Hoover, 1992).
Testarea capacității fizice a solicitanților de poliție este un exemplu excelent în acest sens
disfuncționalităților. Analizele de locuri de muncă indică în mod constant că cerințele fizice ale
polițiștii pot fi împărțiți în două categorii: atletice și defensive. Atletic
cerințele sunt ușor de simulat, deoarece implică astfel de comportamente precum alergarea,
târându-se și trăgând. Cu toate acestea, cerințele defensive sunt dificil de securizat și
simulați cu exactitate, deoarece implică astfel de comportamente precum aplicarea restricțiilor
ține, lovind și apărând atacatorii. Ne putem imagina responsabilitatea și problemele de siguranță ale solicitantilor
care atacă fizic pentru a vedea dacă s-ar putea apăra.
Din cauza dificultății de a utiliza simulări pentru a măsura aceste ultime tipuri de comportamente, se folosesc
teste de capacitate fizică. În loc să simuleze comportamente defensive, testează
sunt dezvoltate care măsoară abilitățile de bază necesare pentru îndeplinirea acestor comportamente.
Testele utilizate frecvent pentru a măsura abilitățile necesare pentru a efectua comportamente defensive
include push-up-uri, situații și rezistență la apucare. Cercetările au arătat că sunt nouă
abilități fizice de bază (Fleishman & Reilly, 1992b):
puterea dinamică (puterea care necesită repetări)
rezistența trunchiului (înclinare sau aplecată)
rezistență explozivă (sărituri sau aruncare de obiecte)
rezistență statică (rezistență care nu necesită repetări)
flexibilitate dinamică (viteză de îndoire, întindere, răsucire)
flexibilitatea măsurii (gradul de îndoire, întindere, răsucire)
echilibru corporal brut (echilibru)
coordonarea brută a corpului (coordonarea când corpul este în mișcare)
rezistență (capacitatea de a depune efort pe perioade lungi de timp)
Deoarece testele de capacitate fizică au un impact negativ extraordinar asupra femeilor
(Hough, Oswald și Ployhart, 2001), au fost criticați asupra a trei aspecte majore:
relația cu locul de muncă, trecerea punctajelor și momentul în care acestea ar trebui solicitate.
Relația cu locurile de muncă
Deși puțini oameni nu ar fi de acord cu faptul că este mai bine ca un ofițer de poliție să fie puternic și
potrivită decât slabă și fără formă, mulți argumentează dacă este necesar să fie în formă fizică
Criticii testării agilității fizice menționează două motive pentru a pune sub semnul întrebării necesitatea
agilitate fizică: polițiști actuali în afara formei și alternative tehnologice. În prezent,
mulți ofițeri de poliție sunt supraponderali, încetinitori și nu au formă, dar au performanțe în siguranță
iar la niveluri ridicate. Mai mult, există cercetări care sugerează că dimensiunea fizică nu este
legat de siguranța poliției (Griffiths & McDaniel, 1993). Astfel, criticii argumentează acest aspect fizic
agilitatea nu este o parte esențială a locului de muncă. Acest lucru este valabil mai ales datorită tehnologiei
avansuri în poliție. Ca exemplu, Sollie și Sollie (1993) au prezentat date care arată
că utilizarea spray-ului de piper în Meridian, Mississippi, a redus aproape complet
este nevoie ca ofițerii să-și înfrângă fizic băieții sau suspecții agresivi fizic. Cu toate acestea, susținătorii testării
capacității fizice citează studii care demonstrează relații semnificative între testele de rezistență izometrică și
evaluările supraveghetorilor fizicului angajaților
abilitate (Blakley, Quiñones, Crawford, & Jago, 1994). Astfel de discrepanțe în cercetare
descoperirile demonstrează importanța efectuării de studii pentru a determina importanța abilității fizice pentru
orice anumit loc de muncă.
Scoruri de trecere
O a doua problemă cu testele de abilitate fizică este determinarea scorurilor de trecere; In felul acesta
trebuie să alerge rapid un solicitant sau câtă greutate trebuie ridicată pentru a trece o abilitate fizică
Test? Trecerea scorurilor pentru testele de abilitate fizică se stabilește pe baza unuia dintre două tipuri de
standarde: relativ sau absolut. Standardele relative indică cât de bine se obține un punctaj individual comparativ
cu alții dintr-un grup, cum ar fi femeile, solicitanții de poliție sau agenții de poliție actuali.
Avantajul utilizării standardelor relative este că impactul negativ este eliminat deoarece
bărbații sunt comparați cu bărbații și femeile cu femeile. Problema cu scalele relative,
cu toate acestea, este faptul că o femeie solicitantă ar putea fi puternică în comparație cu alte femei, dar nu
suficient de puternic pentru a îndeplini slujba. Mai mult, standarde relative bazate pe protejate
clasele (de exemplu, sex, rasă) au fost ilegale prin Legea drepturilor civile din 1991 (deși ilegal din punct de
vedere tehnic, Departamentul de Justiție nu a aplicat interdicția împotriva genului
standarde fizice). În schimb, scorurile de trecere absolute sunt setate la nivelul minim
necesare pentru a îndeplini o slujbă. De exemplu, dacă un polițist trebuie să poată trage un 170
kilogram persoană dintr-o mașină care arde, 170 de kilograme devine scorul de trecere. După cum se poate
imaginați-vă, problema vine în determinarea sumelor minime. Adică cât de repede
are nevoie un ofițer să candideze pentru a îndeplini în mod adecvat slujba? Pentru că oamenii vin în toate
dimensiuni, câte kilograme are nevoie de un ofițer pentru a putea trage?
Când Abilitatea trebuie să fie prezentă
O a treia problemă cu cerințele de capacitate fizică este punctul în care abilitatea trebuie
fi prezent. Majoritatea departamentelor de poliție solicită solicitanților să treacă testele de capacitate fizică
în aceeași zi sunt finalizate și alte teste. Cu toate acestea, solicitantul nu are nevoie
putere sau viteză până când este de fapt în academie sau la locul de muncă. Mai mult, candidații care trec printr-
o academie arată creșteri semnificative ale capacității fizice și ale condițiilor fizice
până la sfârșitul academiei (Henderson, Berry, & Matic, 2007). Arătând conștientizare
această problemă, orașe precum San Francisco și Philadelphia oferă solicitanților o
lista abilităților fizice care le vor fi solicitate odată ce ajung la academie.
Solicitanților li se oferă apoi sugestii cu privire la modul în care se pot implica singuri
condiție. Unele orașe dețin chiar și programe de condiționare pentru solicitanți! Asemenea politici
reduce considerabil impactul negativ prin creșterea capacității fizice a solicitanților de sex feminin.
Un exemplu interesant al importanței testării capacității de monitorizare este oferit
într-un studiu realizat de Padgett (1989), care a fost angajat pentru a determina cerințele de vedere pentru un
secția de pompieri municipale. Înainte de studiul lui Padgett, normele naționale de viziune pentru pompieri au
fost stabilite fără nicio cercetare empirică. Standardele stipulau că pompierii aveau nevoie de o viziune minimă
necorectată de 20/40 și nu puteau purta lentile de contact, deoarece ar putea fi „aruncați din ochi”.
După ce și-a efectuat studiul cu privire la sarcinile reale legate de locul de muncă, totuși, Padgett a descoperit că
viziunea minimă necesară pentru îndeplinirea sarcinilor de combatere a incendiilor a fost 20/100 dacă
persoana purta ochelari și că nu exista un minim dacă persoana purtă contacte.
diferența dintre cerințele pentru contacte și ochelari se datora faptului că anumite sarcini ar putea
duce la pierderea ochelarilor, dar era foarte puțin probabil ca un pompier să piardă contacte
în timp ce îndeplinește o sarcină care necesită viziune acută. În urma acestui studiu, mulți solicitanți calificați
care au fost renunțați din cauza cerințelor viziunii arhaice
li s-a permis șansa de a deveni pompieri.
Prezicerea performanței folosind îndemânarea solicitantului
În loc să măsoare cunoștințele curente ale unui solicitant sau potențialul de a îndeplini o muncă
(abilitate), unele tehnici de selecție măsoară măsura în care un solicitant are deja
are o abilitate legată de job. Cele mai comune două metode pentru a face acest lucru sunt munca
eșantion și centrul de evaluare.
Probele de lucru
Cu un eșantion de muncă, solicitantul îndeplinește sarcini reale legate de job. De exemplu, un
solicitantului pentru un loc de muncă în calitate de mecanic auto i s-ar putea cere să remedieze o centură de
ventilator ruptă; A
solicitantului secretariatului i se poate cere să scrie o scrisoare; și un solicitant de șofer de camion
s-ar putea să i se ceară să sprijine un camion până la un doc.
Probele de lucru sunt instrumente excelente de selecție din mai multe motive. În primul rând, pentru că ei
sunt direct legate de sarcinile postului, au o validitate excelentă a conținutului. În al doilea rând, scorurile
din eșantioanele de lucru tind să prezice performanța reală a muncii și, prin urmare, au o excelență
validitatea criteriului (Callinan și Robertson, 2001; Roth, Bobko și McFarland, 2005).
În al treilea rând, deoarece solicitanții de locuri de muncă pot vedea conexiunea dintre eșantionul postului
și activitatea desfășurată la slujbă, eșantioanele au o valabilitate excelentă a feței și, prin urmare,
sunt contestate mai rar în apelurile de serviciu public sau în cauzele judecătorești (Whelchel, 1985).
În cele din urmă, probele de lucru au diferențe rasiale mai mici în scorurile testelor decât testele de capacitate
cognitivă scrisă (Roth, Bobko, McFarland și Buster, 2008), deși efectivul
amploarea diferenței este încă în dezbatere (Bobko, Roth și Buster, 2005).
principalul motiv pentru care nu folosiți eșantioane de lucru este că acestea pot fi costisitoare atât pentru a
construi, cât și pentru a administra. Din acest motiv, eșantioanele de muncă sunt cel mai bine utilizate pentru a
plăti bine
locuri de muncă pentru care vor fi angajați mulți angajați.
Centre de evaluare
Un centru de evaluare este o tehnică de selecție caracterizată prin utilizarea mai multor
metode de evaluare care permit evaluatorilor multipli să observe efectiv candidații îndeplinesc sarcini de muncă
simulate (Joiner, 2002). Avantajele sale majore sunt că evaluarea
metodele sunt toate legate de locul de muncă și evaluatorii instruiți mai mulți ajută la protecția lor
multe (dar nu toate) tipuri de prejudecată de selecție. Conform grupului internațional de lucru
privind Ghidurile Centrului de Evaluare (2009), pentru a fi luată în considerare o tehnică de selecție
un centru de evaluare, acesta trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
Activitățile centrului de evaluare trebuie să se bazeze pe rezultatele aprofundate
analiza jobului.
Comportamentele afișate de participanți trebuie clasificate în semnificative și
categorii relevante, cum ar fi dimensiunile comportamentale, atribute, caracteristici,
aptitudini, calități, abilități, abilități, competențe sau cunoștințe.
Trebuie utilizate tehnici multiple de evaluare, iar evaluările trebuie
furnizați informații despre solicitant care a fost stabilit ca fiind
important în analiza postului.
Cel puțin una dintre tehnicile de evaluare trebuie să fie o simulare a postului.
Trebuie folosiți mai mulți evaluatori instruiți.
Observațiile comportamentale trebuie să fie documentate la momentul solicitantului
se observă comportamentul.
Evaluatorii trebuie să pregătească un raport al observațiilor lor.
Hotărârea generală a unui solicitant trebuie să se bazeze pe o combinație de
informații de la evaluatori multipli și tehnici multiple.
Dezvoltare și componente
Deși multe tehnici diferite pot fi utilizate în centrele de evaluare, de bază
dezvoltarea și tipurile de exerciții sunt destul de standard. Primul pas în crearea unui
bineînțeles, centrul de evaluare trebuie să facă o analiză de muncă (Caldwell, Thornton și Gruys, 2003). Din
această analiză, sunt dezvoltate exerciții care măsoară diferite aspecte ale
loc de munca. Exercițiile obișnuite includ tehnica în coș, simulări, probe de lucru,
discuții de grup fără lider, interviuri structurate, teste de personalitate și abilitate și
jocuri de afaceri. Fiecare dintre aceste tehnici poate fi folosită de unul singur, dar numai când mai multe
sunt utilizate în combinație dacă fac parte dintr-un centru de evaluare. Tipic
centrul de evaluare are patru sau cinci exerciții, durează două-trei zile,
și costă aproximativ 2.000 USD pentru fiecare solicitant. Odată ce exercițiile au fost dezvoltate, evaluatorii sunt
aleși pentru a evalua solicitanții care trec prin centrul de evaluare. Aceste
evaluatorii dețin de obicei poziții cu două niveluri mai mari decât cei evaluați și cheltuiesc
o zi fiind antrenată (Eurich, Krause, Cigularov, & Thornton, 2010; Spychalski,
Quiñones, Gaugler, & Pohley, 1997).
Tehnica din coș este concepută pentru a simula tipurile de
informații zilnice care apar pe biroul unui manager sau al angajatului. Tehnica
își ia numele de la coșurile de sârmă văzute de obicei pe birourile de birou. De obicei, aceste coșuri au două
niveluri: nivelul „în”, care conține documente care trebuie gestionate și
nivelul „ieșit”, care conține documente completate.
În cadrul centrului de evaluare, sunt prezentate exemple de documente legate de locuri de muncă într-un
coș, iar solicitantul locului de muncă este rugat să treacă prin coș și să răspundă la
hârtie ca și cum ar fi de fapt la slujbă. Exemple de astfel de documente pot fi
includeți un mesaj telefonic de la un angajat care nu-și poate porni mașina și face asta
nu știu cum să treci la muncă sau un memoriu de la departamentul de contabilitate care să ateste că
lipsește un voucher de cheltuială.
Solicitantul este observat de un grup de evaluatori, care îl notează pe mai mulți
dimensiuni, cum ar fi calitatea deciziei, modul în care decizia
a fost efectuată și ordinea în care solicitantul a ocupat documentele - aceea
este, a început el în vârful teancului sau a început cu cele mai importante lucrări?
Cercetările privind fiabilitatea și validitatea tehnicii din coș oferă modeste
suport pentru utilitatea sa (Whetzel, Rotenberry, & McDaniel, 2014).
Exercițiile de simulare sunt coloana vertebrală reală a centrului de evaluare
deoarece permit evaluatorilor să vadă un solicitant „în acțiune”. Simulări care
poate include activități atât de diverse precum jocuri de rol și eșantioane de muncă, plasați un solicitant
într-o situație cât mai asemănătoare cu cea care va fi întâlnită la locul de muncă.
Pentru a fi eficiente, simulările trebuie să se bazeze pe comportamente legate de locul de muncă și ar trebui să fie
rezonabil realist.
Un bun exemplu de simulare a jocului de rol este un centru de evaluare folosit de un
oraș mare pentru a angaja un nou șef de poliție. Analiza postului a relevat că o activitate importantă pentru șeful
poliției a fost organizarea de conferințe de presă. Centrul de evaluare inclus
un exercițiu în care candidatului i s-au oferit informații despre un ofițer implicat
filmare. Apoi i s-a cerut să facă o scurtă declarație presei și să răspundă la întrebările reporterilor. Performanța
candidatului a fost notată pe abilitățile sale de prezentare,
măsura în care au fost incluse informații adecvate și exactitatea și adecvarea răspunsurilor la întrebările
raportorului.
Pentru a reduce costurile ridicate asociate cu simulările reale, multe organizații publice, cum ar fi Serviciul
public de stat din New York și City of Fairfax,
Virginia, au dezvoltat exerciții situaționale pe un videoclip. Organizații care folosesc videoclipuri
simulările le administrează unui grup de solicitanți, care vizualizează situațiile din
caseta și apoi scrieți ce ar face în fiecare situație. Scrisul
răspunsurile sunt obținute de analiștii personalului într-o manieră similară cu cea utilizată cu interviuri
situaționale. Într-o serie de simulări numite B-PAD (Poliția comportamentală [sau
Personal] Dispozitiv de evaluare), solicitanții poliției răspund oral în timp ce vizualizează casete
situații întâmpinate de polițiști.
Dezvoltarea exercițiilor de simulare poate fi costisitoare, dar exercițiile preambalate pot fi achiziționate la un
preț mult mai mic. Deși pot fi exerciții de simulare
costisitor, costul poate fi bani bine cheltuiți, deoarece simulările duc la un efect mai redus
impact decât testele tradiționale pe hârtie și creion (Schmitt & Mills, 2001).
De obicei, atunci când o simulare nu implică un exercițiu situațional, este
numit eșantion de lucru. Probele de lucru au fost discutate mai devreme în această secțiune, dar sunt
enumerate din nou aici, deoarece sunt exerciții comune ale centrului de evaluare.
În acest exercițiu, solicitanții se întâlnesc în grupuri mici și sunt
având în vedere o problemă legată de loc de muncă de rezolvat sau o problemă legată de loc de muncă pentru a
discuta. De exemplu,
solicitanților de supraveghere ar putea fi solicitați să discute modalități de motivare a angajaților, sau solicitanții
asistenți rezidenți ar putea fi solicitați să discute modalități de reducere a zgomotului în ședere
hale. Nu este numit niciun lider, de unde și termenul de discuție de grup fără lider. Dupa cum
solicitanții discută problema sau problema, aceștia sunt evaluați individual pe dimensiuni precum cooperare,
leadership și abilități analitice. Pentru a înțelege mai bine discuțiile de grup fără lider, completați exercițiul 5.2
din cartea de muncă.
Jocurile de afaceri sunt exerciții care permit solicitantului să demonstreze
atribute precum creativitatea, luarea deciziilor și capacitatea de a lucra cu ceilalți. Un joc de afaceri dintr-un
centru de evaluare i-a plasat pe solicitanții de programare pe calculator
grupuri mici și le-a cerut să dezvolte o propunere pentru o nouă aplicație pentru iPhone.
Propunerea trebuia să includă publicul țintă, costul și timpul necesar pentru creare
aplicația și potențialele strategii de marketing.
Evaluarea centrelor de evaluare
Cercetările indică faptul că centrele de evaluare au reușit să prezică o gamă largă
a comportamentului angajaților (Arthur, Day, McNelly și Edens, 2003; Gaugler, Rosenthal,
Thornton, & Bentson, 1987). Deși scorurile centrelor de evaluare sunt predictori buni
performanță, sa susținut că alte metode pot prezice mai bine aceleași criterii
și mai puțin costisitoare decât centrele de evaluare (Schmidt & Hunter, 1998). Astfel, chiar dacă
un centru de evaluare poate fi excelent în a prezice anumite aspecte ale comportamentului angajaților,
alte metode mai puțin costisitoare pot fi la fel de bune dacă nu chiar mai bune. Mai mult, există unele
întrebare cu privire la capacitatea unui centru de evaluare dezvoltat într-o singură locație de a prezice
performanță în locuri de muncă similare în alte locații (Schmitt, Schneider și Cohen, 1990).
Deși odată s-a crezut că centrele de evaluare ar rezulta în niveluri scăzute de advers
rezultatele impactului, meta-analiza (Dean, Roth și Bobko, 2008) indică faptul că afro-americanii au scor
substanțial mai scăzut (d .52) și hispanicii ușor mai mici (d. 28) pe
centre de evaluare decât albii. Femeile au un scor puțin mai mare decât bărbații (d.19).
Prezicerea performanței folosind experiența anterioară
Experiența solicitantului este măsurată de obicei într-unul din cele patru moduri: evaluări ale experienței
informații despre aplicație / CV, biodata, verificări de referință și interviuri.
Deoarece interviurile au fost discutate pe larg în capitolul 4 și verificarea referințelor a fost discutat mai devreme
în acest capitol, vor fi doar evaluări ale experienței și biodata
discutat aici.
Evaluări de experiență
Baza evaluărilor experienței este ideea că experiența trecută va prezice viitorul
experienţă. Sprijinul pentru această noțiune provine dintr-o meta-analiză de Quiñones, Ford,
și Teachout (1995) care au găsit o relație semnificativă între experiență și
performanța viitoare a locului de muncă (r. 27). În acordarea creditului pentru experiență, trebuie să ținem cont
cantitatea de experiență, nivelul de performanță demonstrat pe parcursul precedent
experiență și cât de relaționată este experiența cu jobul curent. Adică experiență
de la sine nu este suficient. Având 10 ani de experiență fără legătură de calitate scăzută nu este
la fel ca 10 ani de experiență înrudită de înaltă calitate. Sullivan (2000) sugerează că există
fi o plafonă pentru credit pentru experiență (de exemplu, fără credit pentru mai mult de cinci ani de experiență),
deoarece cunoștințele obținute prin experiență au o durată de valabilitate și plătesc pentru
experiența este scumpă. De exemplu, având în vedere schimbările rapide ale tehnologiei, ar fi:
programator de calculator cu 20 de ani de experiență are de fapt mai multe cunoștințe relevante decât unul cu 5
ani de experiență?
date de identitate
Biodata este o metodă de selecție care ia în considerare viața, școala, armata, comunitatea și experiența
profesională a solicitantului. Metaanalizele au arătat că biodata este un bun predictor al performanței locului de
muncă, precum și cel mai bun predictor pentru ocuparea viitoare a angajaților.
(Beall, 1991; Schmidt & Hunter, 1998).
Pe scurt, un instrument biodata este o aplicație necompletată sau un chestionar care conține întrebări pe care
cercetările le-au arătat măsoară diferența dintre succes
și interpreți nereușite pe o slujbă. Fiecare întrebare primește o greutate care indică
cât de bine diferențiază săracii de interpreții buni. Cu cât este mai bună diferențierea,
cu cât greutatea este mai mare. Instrumentele Biodata prezintă mai multe avantaje:
Cercetările au arătat că pot prezice comportamentul la multe locuri de muncă,
incluzând vânzări, management, consultanță, consiliere în domeniul sănătății mintale, pe oră
lucrări în instalațiile de prelucrare, lucrări alimentare, lucrări de fast-food și
supraveghere.
Aceștia au reușit să prezică criterii la fel de variate ca ratingurile de supervizor,
absenteism, accidente, furt de angajați, prestări de împrumut, vânzări și contracte de închiriere.
Instrumentele Biodata au ca rezultat un profit și o creștere organizațională mai mari
(Terpstra & Rozell, 1993).
Instrumentele Biodata sunt ușor de utilizat, administrate rapid, ieftin și
nu este supus la prejudecăți individuale ca interviuri, referințe și CV
evaluare.
Dezvoltarea unui instrument Biodata
În primul pas, informații despre angajați sunt obținute într-unul din două moduri: fișierul
abordarea sau abordarea chestionarului. Cu abordarea dosarului, obținem informații din fișierele de personal cu
privire la angajările anterioare, educația, interesele angajaților,
și demografie. Așa cum am menționat în discuțiile despre cercetarea arhivistică din capitolul 1,
dezavantajul major al abordării fișierului este că informațiile lipsesc adesea sau
incomplet.
În al doilea rând, putem crea un chestionar biografic care este administrat tuturor
angajați și solicitanți. Un exemplu este prezentat în figura 5.7. Dezavantajul major
abordarea chestionarului este că informațiile nu pot fi obținute de la angajații care au renunțat sau au fost
concediați.
După obținerea informațiilor necesare, se alege un criteriu adecvat. După cum vom discuta în detaliu în capitolul
7, un criteriu este o măsură a comportamentului de muncă
cum ar fi cantitatea, absentismul sau gradul de funcționare. Este esențial ca un criteriu ales să fie relevant,
de încredere și destul de obiectiv. Pentru a da un exemplu de dezvoltare a unui instrument biodata cu
un criteriu slab, mi s-a cerut odată să ajut la reducerea absenteismului într-o organizație
selectarea candidaților care au o mare probabilitate de participare viitoare superioară. Când s-au colectat datele
inițiale, s-a realizat că absentismul nu a fost o problemă reală pentru
aceasta companie. Mai puțin de jumătate din forța de muncă ratase mai mult de o zi din șase
luni; dar compania a sesizat o problemă pentru că au lipsit câțiva lucrători-cheie
multe zile de muncă. Astfel, utilizarea biodata (sau orice alt dispozitiv de selecție) pentru a prezice un criteriu
nerelevant nu ar fi economisit organizația niciun ban.
După ce a fost ales un criteriu, angajații sunt împărțiți în două grupuri de criterii
pe baza scorurilor lor de criterii. De exemplu, dacă mandatul este selectat ca măsură a criteriului,
angajații care au lucrat pentru companie timp de cel puțin un an ar putea fi plasați în
Grupul „de lungă durată”, în timp ce lucrătorii care au renunțat sau au fost concediați în mai puțin de un an
să fie plasat în grupul „de scurtă durată”. Dacă sunt disponibili suficienți angajați, partea superioară și
mai puțin de 27% dintre interpreți pot fi folosiți pentru a stabili cele două grupuri (Hogan, 1994).
Odată obținute datele angajaților și selectate criteriile și grupurile de criterii, fiecare informație a angajaților este
comparată cu apartenența la grupul de criterii.
Scopul acestei etape este de a determina ce informații vor distinge
membrii grupului cu criterii înalte din cei din grupul cu criterii joase. În mod tradițional, metoda procentuală
verticală a fost utilizată pentru a face acest lucru. Procentele sunt calculat pentru fiecare grup de pe fiecare
articol. Procentul unui răspuns anume pentru
grupul scăzut este scăzut din procentul aceluiași răspuns în cel mare
grup pentru a obține o greutate pentru acel articol. Un exemplu al acestui proces de ponderare este
prezentat în tabelul 5.1. Este important să vă asigurați că greutățile au sens rațional.
Elementele care au sens sunt mai valabile în față și astfel sunt mai ușor de apărat în instanță decât
elemente care sunt valide empiric, dar nu au sens rațional (Stokes & Toth, 1996).
Odată ce ponderile au fost alocate articolelor, informațiile sunt ponderate și
apoi însumat pentru a forma un scor compus pentru fiecare angajat. Scorurile compuse sunt
apoi corelat cu criteriul pentru a determina dacă biodata nou-creată
instrumentul va prezice semnificativ criteriul. Deși sună această procedură
complicat, de fapt este destul de ușor, deși consumă timp.
O problemă cu crearea unui instrument biodata este dimensiunea eșantionului. Pentru a crea o încredere
și un instrument biodata valabil, este de dorit să existe date de la sute de angajați.
Cu toate acestea, pentru majoritatea organizațiilor, dimensiunile atât de mari ale eșantionului sunt dificile, dacă
nu imposibile
a obtine. La crearea unui instrument biodata cu un eșantion mic, riscul de a utiliza articole
care nu prezic cu adevărat creșterea criteriului. Această problemă este importantă deoarece majoritatea
Psihologii industriali recomandă ca angajații să fie împărțiți în două probe atunci când
Instrumentul biodata este creat: Un eșantion, eșantionul de derivare, este utilizat pentru a forma
greutăți; celălalt eșantion, eșantionul de reținere, este utilizat pentru a verifica dublu selectat
articole și greutăți. Deși această împărțire a probelor sună ca o idee grozavă, este posibil să nu
fiți practic atunci când aveți o dimensiune de eșantion mică sau moderată.
Cercetările lui Schmitt, Coyle și Rauschenberger (1977) sugerează că este mai puțin
șansă de eroare atunci când un eșantion nu este împărțit. Se discută dacă se divid probele
este obligat să continue în anii următori, dar opinia majoritară a psihologilor I / O este
că trebuie utilizat un eșantion de reținere.
O ultimă problemă de luat în considerare este eșantionul utilizat pentru crearea instrumentului biodata.
Răspunsurile angajaților actuali pot fi utilizate pentru a selecta articolele și a crea ponderi
care se va aplica solicitanților. Stokes, Hogan și Snell (1993) au constatat că titularii și solicitanții răspund în
moduri foarte diferite, ceea ce indică faptul că utilizarea de titulari pentru crearea și scalarea articolelor poate
reduce valabilitatea.
Critici ale Biodatelor
Chiar dacă biodata face o treabă bună de a prezice comportamentul viitor al angajaților, aceasta are
a fost criticat asupra a două puncte majore. Primul consideră că validitatea biodata poate fi
să nu fie stabil - adică capacitatea sa de a prezice comportamentul angajaților scade cu timpul.
De exemplu, Wernimont (1962) a constatat că doar trei întrebări și-au păstrat valabilitatea predictivă în perioada
de cinci ani, din 1954 până în 1959. Rezultate similare au fost raportate
de Hughes, Dunn și Baxter (1956).
Totuși, alte cercetări (Brown, 1978) sugerează că scăderea valabilității se găsește în
studii anterioare ar fi putut rezulta din probe mici în dezvoltarea inițială a
instrument biodata. Brown a folosit date de la peste 10.000 de agenți de asigurări de viață la
dezvolta instrumentul său de biodata, dar au fost folosite date de la doar 85 de agenți
instrumentul biodata care a fost criticat anterior de Wernimont (1962). Brown a comparat valabilitatea
eșantionului său original (1933) cu cele de la probele prelevate 6 ani
mai târziu (1939) și 38 de ani mai târziu (1971). Rezultatele au indicat că aceleași elemente care
a prezis semnificativ criteriul în 1933 prevăzut la niveluri similare în 1971.
Un studiu privind utilizarea unui instrument biodata creat într-o organizație și utilizat
în alte 24 au constatat că validitatea generalizată în toate organizațiile (Carlson,
Scullen, Schmidt, Rothstein, & Erwin, 1999). Astfel, biodata poate fi mai stabilă
timp și locații decât se credea anterior (Rothstein, Schmidt, Erwin, Owens și
Sparks, 1990; Schmidt & Rothstein, 1994).
Cea de-a doua critică este aceea că unele articole biodata pot să nu îndeplinească cerințele legale stabilite în
Ghidul federal uniform, care stabilesc metode corecte de angajare.
Cea mai mare îngrijorare este că anumite elemente biodata pot avea un impact negativ. Pentru
de exemplu, luați în considerare elementul biodata „distanță de la locul de muncă”. Solicitanții care locuiesc în
apropiere
munca ar putea obține mai multe puncte decât solicitanții care locuiesc mai departe. Elementul poate rezulta
cu impact advers dacă organizația se află într-o zonă predominant albă. Cu toate acestea, atâta timp cât articolul
prezice astfel de comportamente ale angajaților ca deținere sau absentism, acesta
nu ar fi ilegal. Dacă un element care are impact negativ poate fi eliminat fără
reducând valabilitatea chestionarului biodata, probabil că nu trebuie reținut.
Pentru a face instrumentele biodata să fie mai puțin dezagreabile pentru critici, Gandy și Dye (1989)
a elaborat patru standarde care să ia în considerare pentru fiecare element potențial:
1. Elementul trebuie să se ocupe de evenimente aflate sub controlul unei persoane (de exemplu, o persoană
nu ar avea control asupra nașterii, dar ar avea control asupra
numărul de bilete rapide pe care le-a primit).
2. Elementul trebuie să fie legat de job.
3. Răspunsul la articol trebuie să fie verificabil (de exemplu, o întrebare despre câți
joburile pe care le-a avut un solicitant sunt verificabile, dar o întrebare despre solicitantul acesteia
tipul de carte preferat nu este).
4. Elementul nu trebuie să invadeze confidențialitatea unui solicitant (întrebându-se de ce un solicitant
renunțarea la o muncă este permisă; întrebarea despre viața sexuală a unui solicitant nu este de obicei).
Chiar dacă aceste patru standarde au eliminat multe elemente potențiale, Gandy și
Dye (1989) a obținut încă un coeficient de validitate de .33. La fel de impresionant ca și cel mare
coeficientul de validitate a fost acela că instrumentul biodata a arătat o bună predicție pentru afro-americani, albi
și hispanici.
A treia critică este că biodata poate fi falsificată, o taxă care a fost făcută
împotriva fiecărei metode de selecție, cu excepția probelor de lucru și testelor de capacitate. Cercetările indică
că solicitanții răspund de fapt la itemi în moduri dezirabile social (Stokes și colab.,
1993). Pentru a reduce falsificarea, se pot face mai mulți pași, inclusiv:
avertizarea solicitanților de prezența unei scări de minciuni (Kluger & Colella, 1993);
folosind articole obiective, verificabile (Becker & Colquitt, 1992; Shaffer, Saunders, &
Owens, 1986); și
solicitând solicitanților să își explice răspunsurile sau să ofere exemple (Schmitt)
& Kunce, 2002). De exemplu, dacă întrebarea biodata ar pune: „Câte poziții de conducere aveți în liceu?”
Următoarea parte a articolului
fi, „Enumerați titlurile și datele posturilor respective. Prin includerea elementelor false - elemente care includ o
experiență care nu există de fapt
(de exemplu, a efectuat o analiză Feldspar pentru a analiza datele) - încercările de a falsifica biodata pot fi
detectat (Kim, 2008). Atunci când includeți elemente fals într-un instrument biodata, este important
ca articolele să fie atent cercetate pentru a se asigura că nu reprezintă activități care
ar putea exista de fapt (Levashina, Morgeson, & Campion, 2008). De exemplu, un articol fals
din „Ați efectuat vreodată o analiză Paradox a unui sistem informatic?” ar putea fi interpretat de un solicitant ca
„Ați folosit vreodată programul propriu de calculator, Paradox?”
Un studiu realizat de Ramsay, Kim, Oswald, Schmitt și Gillespie (2008) oferă un exemplu excelent despre
modul în care aprobarea unui articol fals ar putea fi mai degrabă confuziei decât
minciuni reale În studiul lor, Ramsay și colab. a constatat că doar 3 din 361 de subiecți
au spus că au operat un rhetaguard (această mașină nu există), totuși 151 din 361
au spus că au rezolvat litigiile prin analiză izometrică. De ce diferenta? S-ar putea
că majoritatea oamenilor cunosc cuvântul izometric și majoritatea oamenilor au rezolvat litigiile.
Este posibil să nu fie siguri dacă au folosit vreodată o analiză izometrică pentru a rezolva disputa lor,
atât de mulți au indicat că au. Cu reteta, niciun solicitant nu ar fi auzit
din asta, așa că probabil erau siguri că nu l-au folosit.
Interesant este că solicitanții strălucitori au tendința de a nu falsifica articole cu biodata atât de des cât solicitanții
scad capacitatea cognitivă. Dar atunci când aleg să falsifice, sunt mai buni
făcând-o (Lavashina și colab., 2008). Nu este surprinzător, solicitanții care falsifică instrumente biodata sunt, de
asemenea, probabil să falsifice inventarele personalității și testele de integritate (Carroll, 2008).
Prezicerea performanței folosind personalitate, interes,
și Caracter
Inventare de personalitate
Inventarele personalității devin din ce în ce mai populare ca o selecție de angajați
metoda, în parte, deoarece prevăd performanțe mai bune decât se credea odată și
în parte, deoarece au un impact mai puțin negativ decât testele de abilitate. Inventarele personalității se
încadrează într-una din cele două categorii în funcție de scopul propus: măsurarea
tipuri de personalitate normală sau măsurare a psihopatologiei (personalitate anormală).
Teste de personalitate normală
Testele de personalitate normală măsoară trăsăturile expuse de persoanele normale în viața de zi cu zi. Exemple
de astfel de trăsături sunt extraversiunea, timiditatea, asertivitatea și prietenia.
Determinarea numărului și tipului dimensiunilor personalității măsurate de un
inventarul poate fi de obicei (1) bazat pe o teorie, (2) bazat statistic sau (3) empiric
bazat. Numărul de dimensiuni dintr-un test bazat pe teorie este identic cu numărul
postulat de un cunoscut teoretician. De exemplu, indicatorul de tip Myers-Briggs
are patru scale și se bazează pe teoria personalității lui Carl Jung, pe când
Programul de preferințe personale Edwards, cu 15 dimensiuni, se bazează pe o teorie de
Henry Murray. Numărul de dimensiuni dintr-un test bazat statistic este determinat
printr-un proces statistic numit analiza factorilor. Cel mai cunoscut test în acest sens
tipul, 16PF (Factorul de personalitate), a fost creat de Raymond Cattell și, ca nume
implică, conține 16 dimensiuni. Numărul și locația dimensiunilor din
care elementele se încadrează într-un test bazat empiric este determinat prin gruparea răspunsurilor
dat de oameni cunoscuți că posedă o anumită caracteristică. De exemplu, în dezvoltare Inventarul de
personalitate multiphasic din Minnesota - 2 (MMPI-2), sute de articole
au fost administrate grupurilor de persoane sănătoase din punct de vedere psihologic și unor persoane cunoscute
să aibă anumite probleme psihologice precum paranoia. Articole care au fost avizate
mai des de pacienții paranoici decât de persoanele sănătoase au fost identificate sub dimensiunea paranoia a
MMPI-2.
Deși există sute de inventare ale personalității care măsoară sute de
trăsături, există un acord general că majoritatea trăsăturilor de personalitate pot fi plasate într-una dintre
cinci dimensiuni largi de personalitate. Cunoscut popular ca „Big Five” sau cu cinci factori
model, aceste dimensiuni sunt
deschidere la experiență (luminos, curios);
conștiinciozitate (fiabil, fiabil);
extraversiune (ieșire, prietenoasă);
acordabilitatea (funcționează bine cu alții, un jucător de echipă); și
stabilitate emoțională (nu anxioasă, încordată).
În ultimii ani s-a discutat considerabil dacă acești cinci factori
sunt prea largi și că subdimensiunile individuale din cei cinci factori largi ar putea
să fie mai buni predictori ai comportamentului angajaților decât factorii generali înșiși.
Cercetătorii au propus să existe fie șase (Costa & McCrae, 1992), fie două
(DeYoung, Quilty, & Peterson, 2007) subfactori pentru fiecare dintre factorii Big Five. La fel de
un exemplu, să ne uităm la factorul de cinci versiuni de extraversiune. Modelul celor doi subfactor
postulează că extraversiunea constă din doi subfactori principali: entuziasmul și asertivitatea. Șase model de
subfactor postulează că există șase subfactori principali: gregaritate, căldură, emoții pozitive, căutare de emoții,
activitate și asertivitate.
Pentru a testa dacă numărul de subfactori contează cu adevărat, judecător, Rodell, Klinger,
Simon și Crawford (2013) au efectuat o meta-analiză și au descoperit că o combinație
din cele șase subfactori individuali, utilizați separat, a fost un predictor mai bun al comportamentului angajaților
decât atunci când subfactorii individuali sunt pur și simplu adăugați pentru a forma factorul larg.
Exemple de măsuri comune de personalitate normală utilizate în selecția angajaților
includ inventarul personalității Hogan, inventarul psihologic din California,
NEO-PI (Neuroticism Extraversion Openness Personality Inventory) și 16PF.
Pentru a înțelege mai bine inventarele personalității, completați personalitatea angajatului
Inventarul găsit în exercițiul 5.3 din cartea de muncă.
Aceste inventare obiective ale personalității sunt utile pentru a prezice performanța în
Statele Unite și Europa sunt indicate în metaanalize de Tett, Jackson și Rothstein
(1991), Barrick and Mount (1991), Tett, Jackson, Rothstein și Reddon (1994), Salgado
(1997), Hurtz și Donovan (2000), și Judge et al. (2013). Cu toate că există unele dezacorduri între diferitele
meta-analize, probabil cea mai bună interpretare este aceea
personalitatea poate prezice performanța la niveluri scăzute, dar semnificative statistic;
Inventarele de personalitate pot adăuga validitate incrementală la utilizarea altor
teste de selecție;
conștiinciozitatea este cel mai bun predictor în majoritatea ocupațiilor și pentru cei mai mulți
criterii; și
validitatea celorlalte patru dimensiuni ale personalității depinde de tip
a postului și a criteriului pentru care testul este validat. De exemplu, a
meta-analiza predictorilor performanței poliției a constatat că deschiderea a fost
cel mai bun predictor de personalitate al performanței academiei; conştiinciozitate
a fost cel mai bun predictor al calificărilor de supraveghere a performanței; și emoțional
stabilitatea a fost cel mai bun predictor al problemelor disciplinare (Aamodt, 2004).
Minnesota Multiphasic
Inventarul personalității-2
(MMPI-2) Cel mai larg
test obiectiv utilizat de
psihopatologie
186 CAPITOLUL 5
Copyright 2016 Cengage Learning. Toate drepturile rezervate. Nu poate fi copiat, scanat sau duplicat, integral
sau parțial. Datorită drepturilor electronice, unii În schimb, o meta-analiză a predictorilor performanței
vânzărilor a constatat că
conștiinciozitatea a fost cel mai bun predictor atât al calificărilor de supervizor, cât și
performanța reală a vânzărilor (Vinchur și colab., 1998).
Una dintre preocupările legate de utilizarea inventarelor de personalitate pentru selecția angajaților este
că, pentru că sunt auto-rapoarte, sunt relativ ușor de falsificat. Cercetările indică faptul că
solicitanții pot falsifica inventare de personalitate, dar o fac mai rar decât se cred. Atunci când acestea
face fals, are un efect minim asupra validității rezultatelor testelor (Morgeson și colab., 2007).
Deoarece oamenii acționează adesea la locul de muncă diferit decât în alte contexte, așa este
s-a sugerat ca inventarele de personalitate să solicite solicitantului despre personalitățile lor de muncă, mai
degrabă decât personalitatea lor în general. O meta-analiză de Shaffer și Postlethwaite
(2012) a constatat că validitatea inventarelor personalității care întreabă despre personalitatea muncii era
mai mare decât cea a inventarelor de personalitate care întreabă despre personalitate în general.
În ultimii ani, a existat un interes considerabil în investigarea relației
între anumite tipuri de personalitate „aberante” și comportamentul angajaților. Personalitate aberantă
tipurile sunt „particularități care nu conduc neapărat la o funcție afectată clinic (cum ar fi
tulburări de personalitate), dar care pot afecta funcționarea zilnică (la locul de muncă) în așa fel încât
merită o atenție suplimentară ”(Wille, De Fruyt și De Clercq, 2013). Trei astfel de aberante
tipuri, denumite „Tria întunecată”, sunt machiavellianismul, narcisismul și psihopatia
(Paulhus & Williams, 2002). Angajații cu aceste trăsături tind să fie manipulatori, concentrați de sine și nu au
grijă pentru bunăstarea celorlalți. Rezultatele unei meta-analize de
OoyBoyle, Forsyth, Banks și McDaniel (2012) au constatat că angajații au înregistrat un nivel ridicat de
Machiavellianismul sau narcisismul au avut mai multe șanse să se implice în lucrări contraproductive
comportamente decât angajații care notau scăzut pe aceste trăsături. Corelațiile dintre
Triața întunecată și performanța la locul de muncă au fost foarte mici, la fel ca și corelația dintre psihopatie și
comportamente contraproductive de muncă. Alte tipuri de personalitate aberante, cum ar fi
linia de frontieră, schizotipul, obsesiv-compulsiv și evitarea au fost legate în mod negativ
la diverse aspecte ale succesului în carieră, în timp ce personalități antisociale și narcisiste au
de fapt a fost legat pozitiv de anumite aspecte ale succesului în carieră (Wille et al., 2013).
Teste de psihopatologie
Testele de psihopatologie (comportament anormal) determină dacă indivizii au grave
probleme psihologice precum depresia, tulburarea bipolară și schizofrenia. Deşi
utilizate pe scară largă de psihologii clinici, aceste teste sunt rareori folosite de psihologii de I / O
cu excepția selecției ofițerilor de ordine. Deoarece instanțele consideră că testele de psihopatologie sunt
„examene medicale”, acestea pot fi administrate numai după o ofertă condiționată
de angajare a fost făcută unui solicitant.
Testele de psihopatologie sunt, în general, notate într-unul din două moduri: obiectiv sau
proiectiv. Testele proiective oferă respondentului sarcini nestructurate, cum ar fi
descriind pete de cerneală și desenând imagini. Testele obișnuite din această categorie includ, de asemenea
testul Rorschach Inkblot și testul tematic al apercepției (TAT). pentru că
testele proiective sunt de fiabilitate și validitate discutabile (Lilienfeld, Wood, & Garb,
2001) și sunt consumatoare de timp și costisitoare, ele sunt rareori utilizate în selecția angajaților. Cu toate
acestea, o revizuire interesantă a literaturii de testare proiectivă, Carter,
Daniels și Zickar (2013) au ajuns la concluzia că psihologii de E / S ar fi putut să fie și ei
rapid renunțarea la testele proiective și că cercetările ulterioare ar trebui să continue.
Testele obiective sunt structurate astfel încât respondentul să fie limitat la câteva răspunsuri
care vor fi notate prin tastele standardizate. De departe cel mai popular și intens studiat
testul de acest tip este MMPI-2. Alte teste din această categorie sunt Clinica Millon
Inventarul multiaxial (MCMI-III) și inventarul evaluării personalității (PAI).
Inventarele de interese
După cum sugerează și numele, aceste teste sunt concepute pentru a atinge interesele profesionale. Cel mai
Inventarul de dobândă utilizat în mod obișnuit este Inventarul de interes puternic (SII), care
solicită persoanelor fizice să indice dacă le plac sau nu le plac 325 de articole, cum ar fi negocierea,
repararea cablurilor electrice și asumarea responsabilității. Răspunsurile la aceste întrebări
furnizați un profil care arată cât de asemănător este o persoană cu persoanele angajate deja
89 de ocupații care au fost clasificate în 23 de scale de interes de bază și 6 generale
teme profesionale. Teoria din spatele acestor teste este aceea că un individ cu interese
similare cu cele ale unui anumit domeniu vor fi mult mai probabil satisfăcute în acel domeniu
decât într-un domeniu compus din oameni ale căror interese sunt diferite. Alte inventare de interes popular
includ Inventarul de interes vocațional din Minnesota, ocupațional
Inventarul preferințelor, Sondajul privind interesele profesionale Kuder, Preferința Kuder
Înregistrare și sistemul de preferințe ocupaționale din California.
Relația dintre scorurile din stocurile de interese poate fi complexă. Metaanalizele care investighează relațiile
dintre scorurile privind dimensiunile individuale ale interesului și performanța postului au concluzionat că relația
dintre inventarul dobânzii
scorurile și performanțele angajaților sunt minime (Aamodt, 2004; Schmidt & Hunter,
1998). Cu toate acestea, metaanalizele care investighează dacă interesele angajaților se potriveau
cei din locurile de muncă au descoperit că angajații al căror interes se potrivea cu natura lor
locurile de muncă au fost mult mai satisfăcute de locurile de muncă și au fost îndeplinite la niveluri mai ridicate
decât au făcut-o
angajați ale căror interese nu corespund naturii locurilor de muncă (Morris & Campion,
2003; Nye, Su, Rounds, & Drasgow, 2011).
Inventarele de interese sunt utile în consilierea vocațională (ajutând oamenii să găsească
cariere pentru care sunt cele mai potrivite). Conduită în mod corespunzător, consiliere profesională
folosește o baterie de teste care, cel puțin, ar trebui să includă un inventar de interese și un
serie de teste de abilitate. Scorurile stocurilor de interese sugerează cariere pentru care interesele individului sunt
compatibile; testele de abilitate îi vor spune dacă are nevoie
abilități de a intra în acele cariere. Dacă scorurile dobânzii sunt mari într-o anumită ocupație
zona dar scorurile de abilitate sunt scăzute, individul este sfătuit cu privire la tipul de antrenament pe care
cel mai bine l-ar pregăti pentru o carieră în acea anumită zonă. Pentru a vă simți mai bine
inventare de interese, completează forma scurtă a Aamodt Vocational Interest
Inventar (AVIS) găsit în exercițiul 5.4 din cartea de muncă.
Teste de integritate
Testele de integritate (numite și teste de onestitate) spun unui angajator probabilitatea ca un solicitant să fure
bani sau mărfuri. Aproximativ 19% dintre angajatori folosesc teste de integritate pentru a selecta angajații pentru
cel puțin unele locuri de muncă (Seitz, 2004). O astfel de utilizare extinsă este
datorită faptului că 42% dintre angajații cu amănuntul, 62% dintre angajații cu fast-food și 32% din
angajații spitalului au recunoscut că i-au furat angajatorii (Jones și Terris,
1989). Un studiu estimează că 50% dintre angajații cu acces la bani încasează
angajatorii lor (Wimbush & Dalton, 1997). Studiul național de securitate cu amănuntul din 2011
a constatat că 44% din contracția cu amănuntul se datorează furtului angajaților, 36% la vânzare și
20% pentru eroare administrativă sau fraudă de vânzător. Conform celei de-a 25-a vânzări cu amănuntul anual
Sondaj de furt, 1 din fiecare 40 de angajați cu amănuntul este prins pentru furt de către aceștia
angajator (Jack L. Hayes International, 2013). Odată cu creșterea furtului de angajați și
identificarea furtului, nu este surprinzător că testele de integritate sunt utilizate în mod obișnuit.
Înainte de anii 90, angajatorii foloseau atât integritatea electronică, cât și hârtia și creionul
teste pentru solicitanții de ecran. În 1988, însă, Congresul Statelor Unite a trecut angajatul Legea privind
protecția poligrafelor care utilizează în general testele de integritate electronică, cum ar fi
poligraf și analizorul de stres vocal, ilegal în scopuri de selecție a angajaților
cu excepția unor situații care implică agenții de aplicare a legii și securitate națională.
Legea a permis, totuși, utilizarea testelor de integritate pe hârtie și creion, care sunt fie
(1) bazat pe personalitate sau (2) bazat pe personalitate. Testele de integritate excesivă se bazează pe premisa că
atitudinile unei persoane cu privire la furt, precum și comportamentul său anterior de furt vor prezice cu
exactitate
onestitate viitoare. Aceștia măsoară atitudinile solicitând testatorului să estimeze frecvența
despre furtul în societate, cât de dure ar trebui să fie pedepsele împotriva hoților, cât de ușor este să furi,
cât de des a fost tentat personal să fure, cât de des au furat prietenii săi și
cât de des a furat personal. Testele de integritate bazate pe personalitate sunt mai generale
că atinge o varietate de trăsături de personalitate (de exemplu, conștiinciozitate, asumarea riscurilor) gândite
legate de o gamă largă de comportamente contraproductive, cum ar fi furtul, absenteismul și violența. Testele
excedentare sunt mai fiabile și mai valabile pentru a prezice furtul și alte comportamente contraproductive decât
testele bazate pe personalitate (Ones, Viswesvaran și Schmidt, 1993).
Există un acord general între experții de testare că testele de integritate prezic o varietate
a comportamentelor angajaților, inclusiv a performanței în muncă, a comportamentului de muncă
contraproductiv,
performanță de formare și absentism (Ones și colab., 1993; Van Iddekinge, Roth, Raymark,
& Odle-Dusseau, 2012). Mai mult, testele de integritate tind să ducă la niveluri scăzute de adversă
impact împotriva minorităților (Ones & Viswesvaran, 1998). În cazul în care experții nu sunt de acord, este cum
testele de integritate bine prezic aceste diferite comportamente ale angajaților (Sackett & Schmitt, 2012).
Meta-analiza anterioară de Ones și colab. (1993) a găsit coeficienți de validitate mult mai mari
decât meta-analiza mai recentă de Van Iddekinge și colab. (2012).
Diferența dintre rezultatele celor două meta-analize este probabil explicată de
criteriile utilizate pentru a determina care studii să includă. Van Iddekinge și colegii săi au inclus doar studii care
au prezis comportamentul individual al angajaților în timp ce Ones
iar colegii ei au inclus studii de validare a testelor de integritate pe baza unor astfel de criterii
rezultate poligraf, auto-admiterea furtului, contracția (cantitățile de bunuri pierdute de un
magazin) și grupuri cunoscute (de exemplu, preoți v. condamnați). Din păcate, puține studii au
a încercat să coreleze scorurile testului cu furtul propriu-zis.
Din păcate, toate aceste măsuri au probleme. Dacă se utilizează rezultate poligraf,
cercetătorul comparează, în esență, scorurile testului de integritate cu scorurile unui test -
poligraf - care a fost ilegal în majoritatea scopurilor de muncă, în parte din cauza
întrebări despre acuratețea acestuia. Dacă se folosesc auto-admiteri, cercetătorul se bazează pe oameni necinstiți
pentru a fi sinceri cu privire la istoricul lor criminal. Dacă se folosește contracția, cercetătorul face acest lucru
nu știu care dintre angajați este responsabil pentru furt sau, pentru asta, ce procent din contracție poate fi atribuit
furtului angajaților, spre deosebire de furtul de către clienți sau
ruperea accidentală. Chiar dacă se folosește furtul efectiv de angajați, testul poate prevedea doar angajații care
sunt prinși furați, spre deosebire de cei care fură și nu se prind.
problemele legate de comparațiile grupurilor cunoscute vor fi discutate în detaliu în capitolul 6.
Prezicerea furtului efectiv dintr-un test de integritate poate fi dificilă, deoarece nu este cauzat tot furtul
printr-o tendință personală de a fura (Bassett, 2008). În mod normal, oamenii cinstiți ar putea fura de la un an
angajator din cauza presiunii economice cauzate de factori cum ar fi datoriile mari sau situațiile de urgență
financiară sau de o cultură organizațională în care este considerat normal să furi (de exemplu, „este în regulă
pentru că toată lumea ia mâncare acasă cu ei ”). Furtul angajaților poate fi și rezultatul a
reacția la politica organizațională, cum ar fi concedierile sau schimbarea regulilor pe care angajații le percep
ca nedrept. Pentru a reduce furtul cauzat de factori situaționali, metodele care nu testează, cum ar fi creșterea
securitatea, politica explicită și disponibilitatea sistemelor de apel și sugestie sunt necesare.
Deși testele de integritate pe hârtie și creion sunt ieftine și pot fi utile pentru a prezice o mare varietate de
comportamente ale angajaților, acestea au și dezavantaje grave. Cel mai
un dezavantaj important ar putea fi faptul că bărbații au rate de eșec mai mari decât femeile iar tinerii au rate de
eșec mai mari decât oamenii în vârstă. Impacturi adverse asupra
aceste două grupuri reprezintă o mică amenințare legală, dar spunându-le părinților unui băiat de 17 ani că
fiul lor tocmai a eșuat un test de onestitate nu este cel mai bun mod de a favoriza relațiile publice bune.
Eșecul unui test de integritate are un impact psihologic mult mai dăunător decât eșecul a
test de relații spațiale. Un alt dezavantaj al testelor de integritate este că, în mod surprinzător, solicitanții nu se
gândesc foarte mult la acestea (Anderson, Salgado și Hülsheger, 2010). Pentru a vedea cum
testele de integritate funcționează, finalizați exercițiul 5.5 din cartea de muncă.
Teste de motivare condiționată
O problemă cu măsuri de auto-raportare, cum ar fi inventarele de personalitate și integritatea
testele sunt că solicitanții nu pot oferi răspunsuri exacte. Această inexactitate ar putea fi
datorită fie că răspunsurile solicitante ale solicitantului par să fie cinstite, fie că au o personalitate „mai bună”
sau solicitantul nefiind conștient de propria personalitate
sau valori. Testele de raționament condiționat au fost inițial dezvoltate de James (1998) la
reduceți aceste răspunsuri inexacte și obțineți o imagine mai exactă a tendinței unei persoane de a se implica într-
un comportament agresiv sau contraproductiv.
Testele de raționament condiționat oferă furnizorilor de teste o serie de declarații și
apoi cereți respondentului să selecteze motivul care justifică sau explică cel mai bine fiecare
declarațiile. Se crede că tipul de motiv selectat de individ
părtinirile sau convingerile sale agresive. Indivizii agresivi tind să creadă (LeBreton, Barksdale, Robin și James,
2007) că
majoritatea oamenilor au intenții nocive în spatele comportamentului lor (prejudecată de atribuire ostilă);
este important să se arate puterea sau dominanța în interacțiunile sociale (prejudecată de potență);
este important să riposteze atunci când este nedreptățit, mai degrabă decât să încerci să menții o relație
(prejudecată de retribuție);
oamenii puternici vor victimiza indivizii mai puțin puternici (prejudecată de victimizare);
oamenii răi merită să li se întâmple lucruri rele (derogarea prejudecății țintei);
și
Obiceiurile sociale restricționează liberul arbitru și ar trebui ignorate (prejudecată socială).
Ca urmare a acestor prejudecăți, indivizii agresivi vor răspunde raționamentelor condiționate
întreabă altfel decât indivizii mai puțin agresivi. De exemplu, un tester ar putea fi
având în vedere următoarea declarație, „Un angajat senior întreabă un nou angajat dacă dorește
să mergem la prânz. ”Testatorul va fi solicitat apoi să selecteze care dintre următoarele declarații explică cel mai
bine de ce angajatul senior a cerut noului angajat să ia prânzul: (a)
un angajat senior încerca să-l facă pe noul angajat să se simtă mai confortabil sau (b)
angajat senior încerca să-l aducă pe noul ei angajat înainte ca ceilalți angajați să aibă șansa să facă același lucru.
Selectarea primei opțiuni ar sugera o tendință altruistă, în timp ce selectarea celei de-a doua opțiuni reprezintă
prejudecăți de atribuire ostile și
ar sugera o tendință mai agresivă.
O meta-analiză făcută de Berry, Sackett și Tobares (2010) indică faptul că testele de raționament condiționat ale
agresivității prezic comportamente contraproductive (r. 16) și performanța locului de muncă.
(r .14) la niveluri statistice semnificative, dar totodată scăzute. Și mai promițător este faptul că este condiționat
testele de raționament sunt mai greu de fals decât testele de integritate (LeBreton și colab., 2007).
Deși este nevoie de mai multe cercetări, un studiu realizat de Bing, Stewart, Davison, Green,
McIntyre și James (2007) au descoperit că comportamentul contraproductiv este cel mai bine prevăzut
când testele de raționament condiționat (agresiune implicită) sunt combinate cu auto-rapoarte
a tendințelor agresive (agresivitate explicită). Adică oameni care dețin cele șase credințe
discutat anterior și raportează că au personalități agresive tind să se implice
în comportament contraproductiv într-o măsură mult mai mare decât cei care notează foarte mult
numai în agresiune implicită sau explicită.
Istoricul creditului
Conform unui sondaj realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane, 47% din
angajatorii efectuează verificări de credit pentru cel puțin unele locuri de muncă (SHRM, 2012). Aceste credite
controalele sunt efectuate din două motive: (1) Angajatorii cred că oamenii care datorează
banii ar putea avea mai multe șanse să fure sau să accepte mită și (2) angajați cu bunuri
creditul este mai responsabil și conștiincios și astfel vor fi angajați mai buni. Pe
în baza unei cercetări limitate, se pare că utilizarea istoricilor de credit poate avea ca rezultat
impact negativ asupra solicitanților hispanici și afro-americani, precum și valabilitate scăzută
coeficienți în prezicerea calificărilor de supervizor (r. 15) și probleme de disciplină (r. 10;
Aamodt, 2014). Câteva state au adoptat legislație care limitează utilizarea istoricilor de credit
în scopul ocupării forței de muncă, iar Congresul SUA are în vedere să facă același lucru.
Grafologie
O metodă interesantă pentru a selecta angajații este analiza scrisului de mână sau grafologia.
Ideea din spatele analizei scrisului de mână este că modul în care oamenii scriu își dezvăluie personalitatea, ceea
ce la rândul său ar trebui să indice performanța în muncă. Contrar credinței populare,
grafologia nu este o metodă de selecție frecvent utilizată în Europa (Bangerter, König,
Blatti, & Salvisberg, 2009) și angajații europeni reacționează la fel de slab față de ei
Omologii americani (Anderson & Witvliet, 2008).
Pentru a analiza scrierea de mână a unei persoane, un grafolog examinează dimensiunea, înclinația, lățimea,
regularitatea și presiunea unei mostre de scriere. Din aceste caracteristici de scriere se obțin informații despre
temperament și trăsături mentale, sociale, de muncă și morale.
Cercetările asupra grafologiei au scos la iveală descoperiri interesante. În primul rând, grafologii sunt
consecvent în judecățile lor despre caracteristicile scriptului, dar nu și în interpretarea lor
despre ce înseamnă aceste caracteristici (Driver, Buckley, & Frink, 1996). În al doilea rând, grafologii instruiți
nu sunt mai exacti sau mai de încredere la interpretarea eșantioanelor de scris decât de mână
sunt studenți neinstruiți (Rafaeli și Klimoski, 1983) sau psihologi (BenShakhar, Bar-Hillel, Bilu, Ben-Abba și
Flug, 1986). Cel mai important, micul corp
din literatura științifică pe această temă se concluzionează că grafologia nu este o tehnică utilă
în selecția angajaților (Simner & Goffin, 2003). Grafologia prezice cel mai bine când
proba de scriere este autobiografică (scriitorul scrie un eseu despre el însuși), care
înseamnă că grafologii își fac predicțiile mai mult asupra conținutului
scris decât pe calitatea scrisului de mână (Simner & Goffin, 2003).
Prezicerea limitărilor de performanță datorate medicalului
și Probleme psihologice
Așa cum am menționat în capitolul 3, Legea americanilor cu dizabilități (ADA) limitează
luarea în considerare a problemelor medicale și psihologice celor care îl țin pe angajat
de la îndeplinirea funcțiilor de serviciu esențiale.
Testarea drogurilor
Testarea drogurilor este cu siguranță una dintre cele mai controversate metode de testare utilizate de HR
profesioniști. Motivul pentru utilizarea ridicată a acestuia este că 8,2% dintre angajați recunosc că au folosit
medicamentele din ultima lună (Larson, Eyerman, Foster și Gfroerer, 2007) și profesioniștii în domeniul
resurselor umane cred că nu numai că consumul ilegal de droguri este periculos, ci și că mulți angajați
se află sub influența drogurilor la locul de muncă. Credințele lor sunt susținute de cercetare ceea ce indică faptul
că, în comparație cu consumatorii non-droguri, consumatorii ilegali de droguri au mai multe șanse de a rata
munca (Bahls, 1998; Larson și colab., 2007; Normand, Salyards și Mahoney, 1990), sunt 16
de multe ori este mai probabil să se folosească prestații pentru îngrijirea sănătății (Bahls, 1998)
renunță la locurile de muncă (Larson și colab., 2007; Normand și colab., 1990) și au de 3,6 ori mai multe
accidente la locul de muncă (Cadrain, 2003a). O firmă de consultanță estimează că un angajat care se ocupă de
fonduri costă angajatorului 7.000 de dolari pe an în productivitate pierdută, absentism,
și costuri medicale (Payne, 1997). Deși puținele studii disponibile concluzionează că solicitanții care testează
pozitiv pentru medicamente se vor implica în anumite comportamente contraproductive
autorii (de exemplu, Morgan, 1990) consideră că aceste studii sunt teribil de defecte.
Din cauza acestor statistici, organizațiile își măresc testarea drogurilor înainte
solicitanții sunt angajați. Conform indicelui de testare a drogurilor Quest Diagnostics,
creșterea testării medicamentelor a determinat mai puțini solicitanți să testeze pozitiv pentru medicamente;
3,5% în 2012, comparativ cu 13,6% în 1988. Odată cu legalizarea marijuanei în
Washington și Colorado și considerarea legalizării în alte state, aceasta
va fi interesant să vedem dacă aceste procente cresc în anii următori.
Conform sondajelor mari efectuate de abuzurile de substanțe și serviciile de sănătate mintală
Administrare (Larson și colab. 2007; SAMHSA, 2013),
42,9% dintre angajatorii americani testează solicitanții pentru consumul de droguri;
8,9% dintre angajații americani cu normă întreagă au admis consumul de droguri în luna precedentă și 29,9% au
raportat abuzuri recente de alcool;
bărbați, afro-americani, oameni fără studii universitare, șomeri,
persoanele aflate în libertate condiționată și angajații cu locuri de muncă cu salarii mici au fost cel mai probabil
au consumat recent medicamente; și
lucrători de preparare a alimentelor (17,4%), servere de restaurante (15,4%), construcții
lucrătorii (15,1%) și scriitorii, sportivii și designerii (12,4%) sunt cei mai mulți
consumatori comuni de droguri, în timp ce servicii de protecție (3,4%), servicii sociale (4,0%),
iar persoanele care lucrează în educație (4,1%) au fost cei mai puțini utilizatori de droguri.
În general, solicitanții par să accepte testarea drogurilor drept rezonabile (Mastrangelo, 1997; Truxillo,
Normandia și Bauer, 2001). Nu este surprinzător, în comparație cu
persoanele care nu au încercat niciodată droguri, utilizatorii actuali de droguri consideră că testarea drogurilor
este mai puțin corectă,
iar utilizatorii de droguri anterioare consideră că testarea drogurilor este mai puțin corectă dacă are ca rezultat
încetarea
nu atunci când consecința pentru a fi prins este reabilitarea (Truxillo și colab., 2001).
Indiferent de popularitatea lor, programele de testare a medicamentelor par să reducă angajații
consumul de droguri (French, Roebuck, & Alexandre, 2004).
Testarea medicamentelor se face de obicei în două etape. În primul, un angajat sau un solicitant
furnizează o probă de urină, salivă sau păr care este supus unui test inițial de screening. Pentru
urină sau salivă, angajatorii pot utiliza un ecranizator „instant” la fața locului care furnizează rezultate
secunde sau pot trimite angajatul la un laborator de testare a drogurilor. Probele de păr trebuie să fie
trimis la un laborator pentru testare. Deși probele de păr sunt mai puțin convenabile și mai scumpe decât
mostrele de urină sau salivă, acestea au avantajul măsurării consumului de droguri
care apare mai mult înapoi decât este cazul probelor de urină sau salivă. Dacă testul inițial
pentru medicamente este pozitiv, apoi testarea în a doua etapă este făcută de un agent de revizuire medicală
(MRO) la un laborator de testare pentru a se asigura că rezultatele inițiale au fost corecte.
Când sunt utilizate ambele etape, testarea este foarte precisă în detectarea prezenței medicamentelor.
Însă testele medicamentoase nu sunt capabile să determine dacă un individ este afectat de consumul de droguri.
Un
angajat care fumează marijuana sâmbătă seara va testa pozitiv pentru droguri luni,
chiar dacă efectele medicamentului au dispărut demult. Majoritatea medicamentelor pot fi detectate
la două-trei zile după ce au fost folosite. Excepție fac benzodiazepinele,
care poate fi detectat timp de 4 până la 6 săptămâni după utilizare; PCP, care poate fi detectat pentru 2 până la 4
săptămâni; și marijuana, care poate fi detectată până la 8 zile pentru utilizatorul ocazional și până la 60
zile pentru utilizatorul frecvent. Testarea a fost efectuată pe foliculi de păr mai degrabă decât pe probe de urină
poate detecta consumul de droguri pe perioade mai lungi, în timp ce testarea folosind probe de sânge, salivă sau
transpirație detectează consumul de droguri pe perioade mai scurte de timp. Un dezavantaj la testare
foliculii de păr este că durează câteva zile până când medicamentele vor fi detectate în păr; astfel este
nu este o metodă bună pentru a determina dacă un angajat este în prezent sub influență.
Totuși, în sectorul public sau în mediul sindical, testarea drogurilor devine
complicat atunci când apare după ce sunt angajați solicitanții. Testarea angajaților, de obicei
are una dintre cele trei forme:
1. Toți angajații sau angajații selectați la întâmplare sunt testați la ore predeterminate.
2. Toți angajații sau angajații selectați la întâmplare sunt testați la ore aleatorii.
3. Angajații care au fost implicați într-un accident sau acțiune disciplinară sunt
testat în urma incidentului.
A doua formă este probabil cea mai eficientă în ceea ce privește pedepsirea sau prevenirea consumului de
droguri, dar a treia formă de testare este legal cea mai de apărare.
Examenele psihologice
În locurile de muncă care implică siguranța publică (de exemplu, aplicarea legii, energia nucleară, transport),
este
este obișnuit ca angajatorii să dea examene psihologice solicitanților după o ofertă condiționată
s-a făcut închiriere. Dacă solicitantul nu reușește examenul, oferta este anulată. Psihologic
examenele constau de obicei dintr-un interviu realizat de un psiholog clinic, o examinare a
istoricul de viață al solicitantului și administrarea unuia sau mai multor teste psihologice
discutat mai devreme la acest capitol. Este important să rețineți că examenele psihologice
nu sunt concepute pentru a prezice performanța angajaților. Prin urmare, acestea trebuie utilizate numai
pentru a determina dacă un potențial angajat reprezintă un pericol pentru el sau pentru ceilalți.
Examenele medicale
În locurile de muncă care necesită efort fizic, mulți angajatori necesită un examen medical
luată după ce a fost făcută o ofertă condiționată de închiriere. În aceste examene, medicul
i se oferă o copie a fișei postului și i se cere să stabilească dacă există vreun medic
condiții care îl vor împiedica pe angajat să îndeplinească în siguranță locul de muncă.
Compararea tehnicilor
După ce ați citit acest capitol, vă puneți probabil aceeași întrebare pe care psihologii industriali o pun de ani
buni: Care metodă de selectare a angajaților este cea mai bună?
Valabilitate
După cum se arată în tabelul 5.2, este clar că interviul nestructurat, educația, interesul
inventarele și unele trăsături de personalitate nu sunt predictori buni ai performanței viitoare a angajaților pentru
majoritatea locurilor de muncă. Este, de asemenea, clar că abilitatea, probele de muncă, biodata și interviurile
structurate fac o treabă destul de bună pentru a prezice performanțele viitoare ale angajaților. Peste
ultimii ani, cercetătorii au fost interesați să stabilească ce combinație
testele de selecție este cel mai bun. Deși este nevoie de mult mai multe cercetări pe acest subiect, se pare că cea
mai validă baterie de selecție include un test de capacitate cognitivă și fie o lucrare
proba, un test de integritate sau un interviu structurat (Schmidt & Hunter, 1998).
Chiar dacă unele tehnici de selecție sunt mai bune decât altele, toate sunt potențial
metode utile pentru selectarea angajaților. De fapt, o baterie de selecție construită corect conține de obicei o
varietate de teste care ating diferite dimensiuni ale unei lucrări. A lua pentru
de exemplu, funcția de ofițer de poliție. S-ar putea folosi un test de abilitate cognitivă pentru a asigura
solicitantul va înțelege materialul prezentat în academie, testul de capacitate fizică
pentru a se asigura că solicitantul are puterea și viteza necesară pentru alungarea suspecților și
apărați-vă, un interviu situațional pentru a atinge capacitatea sa de luare a deciziilor, o personalitate
inventar pentru a se asigura că are trăsăturile necesare lucrării și o verificare de fond
pentru a determina dacă are un istoric de comportament antisocial.
Probleme legale
După cum vă puteți aminti din capitolul 3, metodele utilizate pentru selectarea angajaților sunt cele mai multe
predispuse la provocări legale atunci când acestea au un impact negativ, invadează confidențialitatea unui
solicitant și nu par a fi legate de locul de muncă (lipsa de validitate a feței). După cum se arată în tabelul 5.3,
capacitatea cognitivă și GPA vor duce la cel mai mare nivel de impact advers, întrucât
testele de integritate, referințele și inventarele personalității vor avea ca rezultat cele mai mici niveluri
(în vizualizarea acestui tabel, poate doriți să revizuiți conceptul de scoruri și efect
dimensiuni discutate în capitolul 1). În ceea ce privește validitatea feței, solicitanții percep interviuri,
eșantioane / simulări de lucru și CV-uri ca fiind cele mai legate de job / târg, iar acestea
vizualizați graficologia, testele de integritate și testele de personalitate ca fiind cele mai puțin jobrelate / corecte
(Anderson și colab., 2010).
espingerea solicitanților
Odată ce a fost luată o decizie cu privire la ce solicitanți vor fi angajați, cei care vor
nu trebuie angajat trebuie notificat. Solicitanții respinși ar trebui tratați bine, deoarece aceștia
sunt clienții potențiali și solicitanții potențiali pentru alte poziții care ar putea deveni
disponibil în organizație (Koprowski, 2004; Waung & Brice, 2003). De fapt, Aamodt
și Peggans (1988) au descoperit că solicitanții care au fost respinși „în mod corespunzător” erau mai susceptibili
să continue să fii client la organizație și să aplici pentru viitoarele locuri de muncă.
Un bun exemplu în acest sens a fost furnizat într-o scrisoare către editorul revistei HR
Profesionistul HR Jim Reitz, care a fost tratat prost în două ocazii diferite
candidați pentru un loc de muncă cu o agenție de angajare. Când a devenit manager de resurse umane
cu o companie mare, unul dintre primele lucruri pe care le-a făcut a fost să contacteze angajarea
agenția să-l anunțe că compania sa nu va face afaceri cu aceasta din cauza
modul în care a fost tratat ca solicitant. Reitz a subliniat că noua sa companie cheltuiește peste un milion de
dolari în timp și agenția de angajare ar primi
nimic din asta.
Care este cel mai bun mod de a respinge un solicitant? Cea mai interesantă scrisoare de respingere
Am văzut că a venit din Circuit City acum aproximativ 30 de ani. În partea de jos a scrisorii
a fost o propoziție care a spus că puteți duce scrisoarea de respingere la orice Circuit City
magazin în următoarele 30 de zile și obține o reducere de 10%. Imaginați-vă că funcționarul solicită
asistență la interfonul magazinului; „Avem un solicitant respins în registrul patru,
poate un manager vă rog să vină să aprobe reducerea? ”
Îmi aduc aminte că am primit o scrisoare de respingere de la o școală absolvită în 1978, în care am spus
că au avut 400 de oameni la cerere și că cererea mea nu avea calitatea de a trece
funcționarul de departament! Au fost suficient de amabili să-mi dorească succes în cariera mea.
În mod clar, cele două exemple de mai sus nu sunt cele mai bune practici. Deci, ce este? Aamodt și
Peggans (1988) a constatat că scrisorile de respingere diferă în măsura în care conțin
următoarele tipuri de răspunsuri:
O scrisoare adresată și semnată personal
Aprecierea companiei față de solicitant pentru solicitarea unei poziții cu
compania
Un compliment cu privire la calificările solicitantului
Un comentariu despre calificările înalte deținute de ceilalți solicitanți
Informații despre persoana care a fost angajată efectiv
O urare de noroc în eforturile viitoare
O promisiune de a păstra CV-ul solicitantului la dosar
Deși cercetările nu au identificat în mod clar cea mai bună modalitate de a scrie o scrisoare de respingere,
următoarele recomandări sunt probabil un loc bun pentru a începe:
Trimiteți scrisori de respingere sau e-mailuri către solicitanți. Deși majoritatea organizațiilor o fac
nu faceți acest lucru (Brice & Waung, 1995), nerespectarea unei scrisori sau a rezultatelor prin e-mail
solicitanții care se simt negativ față de o organizație (Waung & Brice, 2000).
Probabil că scuzele pentru a nu avea timp sau fonduri pentru notificarea solicitanților sunt probabil
nu se justifică atunci când se consideră sentimentele rele care pot rezulta din nu
contactarea solicitanților.
Nu trimiteți scrisoarea de respingere imediat. Rezultatele surprinzătoare ale unui studiu
de Waung și Brice (2000) sugerează că solicitanții reacționează mai pozitiv dacă
există întârziere în primirea scrisorii. Deși aceste descoperiri par să meargă
împotriva gândului că solicitanții își pot gestiona mai bine căutările de locuri de muncă dacă ei știu că au fost
respinși, este posibil să fie prea repede o respingere
solicitanții se simt ca și cum ar fi un ratat că organizația i-a aruncat rapid (de exemplu, școala absolvită al cărei
funcționar a respins cererea mea).
Fii cât se poate de personal și cât se poate de specific în scrisoare. Cu utilizarea de
sisteme automate de urmărire a solicitanților, este destul de ușor de adresat individual
fiecare scrisoare, exprimă aprecierile companiei pentru cerere și poate
explicați cine a fost angajat și care au fost calificările. În general,
Scrisorile „prietenoase” duc la atitudini mai bune ale solicitanților (Aamodt și Peggans,
1988; Feinberg, Meoli-Stanton, & Gable, 1996).
Inclusiv o declarație despre persoana care a primit postul poate crește
satisfacția solicitantului atât cu procesul de selecție, cât și cu organizația
(Aamodt & Peggans, 1988; Gilliland et al., 2001).
Nu includeți numele unei persoane de contact. În mod surprinzător, cercetările au avut
a arătat că inclusiv un astfel de contact scade probabilitatea ca o persoană
va depune din nou cererile pentru viitoarele locuri de muncă sau va folosi produsele companiei (Waung & Brice,
2000).
Poate cel mai important lucru de luat în considerare la scrierea unei scrisori de respingere este
ca să fiu sincer. Nu le spuneți solicitanților că CV-urile lor vor fi păstrate la dosar în cazul în care aceste dosare
pentru fiecare deschidere de locuri de muncă nu va fi utilizat. Adair și Pollen (1985) consideră scrisori de
respingere
tratează-i pe solicitanții de muncă ca pe iubitorii nedoriti; fie au bătut în jurul tufișului („Acolo au fost mulți
candidați calificați ”) sau au oprit timp („ Vom păstra CV-ul la dosar ”). A
studiul realizat de Brice și Waung (1995) susține aceste idei, la fel ca majoritatea organizațiilor
nu respinge niciodată formal candidații sau atunci când fac acest lucru, durează în medie aproape o lună
să facă acest lucru.
Rezumatul capitolului
În acest capitol ați învățat:
Referințele de obicei nu sunt predictori buni ai performanței datorită unor astfel de factori
clemență, fiabilitate slabă, teama de ramificări legale și o varietate de străini
factori.
Fiabilitatea, validitatea, costul și potențialul problemelor legale ar trebui să fie
luate în considerare atunci când alegeți tipul potrivit de testare a angajării pentru un anumit anume
situatie.
Teste de abilitate cognitivă, teste de cunoștințe de muncă, biodata, probe de lucru și evaluare
centrele sunt unele dintre cele mai bune tehnici pentru a prezice performanțele viitoare. Inventarele de
personalitate, inventarele de interese, referințele și grafologia nu sunt foarte mari
legat de performanța angajaților.
Testele de droguri și examenele medicale sunt frecvent utilizate pentru a analiza angajații înainte
începerea lor o slujbă.
Scrierea unei scrisori de respingere bine concepute poate avea o organizare importantă
consecințe.
Întrebări pentru revizuire
1. Ar trebui o organizație să ofere informații de referință pentru foști angajați? De ce
sau de ce nu?
2. Care ar trebui să fie cei mai importanți factori în alegerea unei metode de selecție?
Explicați-vă răspunsurile.
3. Ce metode de selecție sunt cele mai valabile?
4. Ar trebui angajatorii să testeze angajații pentru droguri? De ce sau de ce nu?
5. Testele de integritate sunt corecte și corecte? Explică-ți răspunsul.
Resurse media și instrumente de învățare
Doriți mai multe practici în aplicarea psihologiei organizaționale / organizaționale? Consultați
Caiet de lucru pentru aplicații I / O. Acest manual de lucru (cheie la manualul tău) oferă activități interesante și
interesante, care te vor ajuta să consolidezi conceptele importante prezentate
in text.
200 CAPITOLUL 5
Copyright 2016 Cengage Learning. Toate drepturile rezervate. Nu poate fi copiat, scanat sau duplicat, integral
sau parțial.
În capitolul 3, ați aflat că multe legi și reglementări afectează angajatul
metode de selecție. În capitolele 4 și 5, ați aflat despre modalitățile în care
recrutează și selectează angajați. În acest capitol, veți învăța cum să evaluați
dacă este utilă o anumită metodă de selecție și cum se pot utiliza scorurile de testare pentru a
decizie de angajare. De-a lungul acestui capitol, veți întâlni testul cuvântului. Deşi
acest cuvânt adesea conturează o imagine a unui test pe hârtie și creion, în
psihologie organizațională (I / O), testul se referă la orice tehnică folosită pentru evaluare
cineva. Astfel, testele de angajare includ metode precum referințe, interviuri,
și centre de evaluare.
Caracteristicile tehnicilor eficiente de selecție
Tehnicile de selecție eficiente au cinci caracteristici. Sunt fiabile, valide, eficiente din punct de vedere al
costurilor, corecte și de protecție legală.
Fiabilitate
Fiabilitatea este măsura în care un scor dintr-o măsură de selecție este stabil și liber
din eroare. Dacă un scor dintr-o măsură nu este stabil sau fără erori, nu este util. Pentru
de exemplu, să presupunem că folosim o riglă pentru a măsura lungimile plăcilor care vor fi
folosit pentru a construi o casă. Vrem ca fiecare bord să aibă o lungime de 4 metri, dar de fiecare dată noi
măsurați o placă, obținem un număr diferit. Dacă conducătorul nu cedează la fel
numărul de fiecare dată când se măsoară aceeași placă, rigla nu poate fi considerată de încredere și astfel nu are
niciun folos. Același lucru este valabil și pentru metodele de selecție. Dacă solicitanții punctează
diferit de fiecare dată când susțin un test, nu suntem siguri de scorurile lor reale. În consecință, scorurile din
măsura de selecție au o valoare redusă. Prin urmare, fiabilitatea este o caracteristică esențială a unei măsuri
eficiente. Fiabilitatea testului este determinată
în patru moduri: fiabilitatea test-retest, fiabilitatea cu forme alternative, fiabilitatea internă și
fiabilitatea scorului.
Fiabilitatea test-retest
Cu metoda de fiabilitate test-retest, fiecare din mai multe persoane ia același test
de două ori. Scorurile de la prima administrare a testului sunt corelate cu scorurile
din a doua pentru a stabili dacă sunt similare. Dacă sunt, atunci testul este
a spus că are stabilitate temporală: scorurile testelor sunt stabile de-a lungul timpului și nu foarte mari
susceptibile la astfel de condiții zilnice aleatorii, precum boala, oboseala, stresul sau condițiile de testare
incomode. Nu există o perioadă standard de timp care ar trebui să treacă
între cele două administrații ale testului. Cu toate acestea, intervalul de timp ar trebui să fie
suficient de mult pentru ca răspunsurile la testele specifice să nu fie memorate, dar scurte
suficient încât persoana să nu se schimbe semnificativ.
De exemplu, dacă au trecut trei ani între administrațiile unei personalități
inventar, poate exista o corelație foarte scăzută între cele două seturi de scoruri; cu exceptia
corelația scăzută poate să nu fie rezultatul unei fiabilități scăzute a testelor. În schimb, ar putea fi provocat
prin schimbările de personalitate ale persoanelor din eșantion în timp (Kaplan și Saccuzzo,
2013). În mod similar, dacă doar 10 minute separă cele două administrații, ar putea apărea o corelație foarte mare
între cele două seturi de scoruri. Această corelație ridicată poate reprezenta doar ceea ce oamenii și-au amintit de
la primele testări, mai degrabă decât ceea ce ei
crede de fapt Intervalele de timp tipice între administrațiile de test variază de la trei zile la trei luni. De obicei, cu
cât este mai lung intervalul de timp, cu atât fiabilitatea este mai mică
coeficient. Coeficientul tipic de fiabilitate test-retest pentru testele utilizate de organizații
este .86 (Hood, 2001).
Fiabilitatea testului retest nu este adecvată pentru toate tipurile de teste. Nu ar face
sens să măsoare fiabilitatea test-retest a unui test conceput pentru a măsura pe termen scurt
stări de spirit sau sentimente. De exemplu, inventarul de anxietate de stat - trăsătură măsoară două
tipuri de anxietate. Anxietatea de trăsătură se referă la cantitatea de anxietate pe care o persoană o are în mod
normal în tot timpul timpului, iar anxietatea de stare este cantitatea de anxietate pe care un individ o are la
orice moment dat. Pentru ca testul să fie util, este important pentru măsurarea trăsăturii
anxietatea, dar nu măsura anxietății de stare, pentru a avea stabilitate temporală.
Fiabilitate cu forme alternative
Cu metoda de fiabilitate a formelor alternative, sunt construite două forme ale aceluiași test. După cum se arată
în tabelul 6.1, un eșantion de 100 de persoane sunt administrate ambele forme
a testului; jumătate din eșantion primesc primul formular A și cealaltă jumătate primesc formularul B.
Această contrabalansare a ordinii de luare a testelor este concepută pentru a elimina orice efecte care
luând o formă de test mai întâi poate avea scoruri pe a doua formă.
Scorurile pentru cele două forme sunt apoi corelate pentru a determina dacă acestea sunt
Sunt asemănătoare. Dacă sunt, se spune că testul are stabilitatea formei. De ce ar folosi cineva
aceasta metoda? Dacă există o mare probabilitate ca oamenii să facă un test de mai multe ori,
sunt necesare două forme ale testului pentru a reduce avantajul potențial pentru persoanele care
ia testul a doua oară. Această situație ar putea apărea în cadrul examinărilor la departamentul de poliție. Pentru a
fi promovat în majoritatea departamentelor de poliție, un ofițer trebuie să treacă o promoție
examen. Dacă ofițerul nu reușește examenul la un an, ofițerul poate relua examenul următorul
an. Dacă era disponibilă o singură formă de testare, ofițerul reia testul pentru
a șaptea oară putea să-și amintească multe dintre întrebări și, eventual, să noteze mai mare decât
un ofițer care a luat testul pentru prima dată. De asemenea, solicitanții care nu reușesc o acreditare
examen (de exemplu, examenul de avocați pentru avocați sau profesionist în resurse umane (PHR)
certificarea pentru profesioniștii în resurse umane) ar fi probabil să reia examenul.
Reînceperea unui examen va avea efectiv rezultate în teste mai mari? O meta-analiză realizată de
Hausknecht, Halpert, Di Paolo și Moriarty Gerard (2007) au constatat că solicitanții
reluarea aceluiași test de capacitate cognitivă le va crește scorurile de aproximativ de două ori mai mult
(d. 46) ca solicitanți care iau o formă alternativă de testare a capacității cognitive (d. 24).
Nu este surprinzător, cu cât este mai lung intervalul dintre cele două administrații de testare
scade câștigul în scorurile testului. Trebuie menționat că Hausknecht și colab. metaanaliza a fost limitată la
testele de capacitate cognitivă. Se pare că, cu testele de cunoștințe,
reluarea testului va crește în continuare scorurile testului, dar creșterea este la același nivel
dacă al doilea test este același test sau o formă alternativă a aceluiași test (Raymond, Neustel, & Anderson,
2007).
De asemenea, mai multe forme pot fi utilizate în grupuri mari de testatori în cazul în care există
posibilitatea de a înșela. Poate că unul dintre profesorii dvs. a folosit mai multe forme n același test pentru a
descuraja înșelăciunea. Ultima dată când ați luat șoferul scris
test, mai multe forme au fost probabil utilizate, la fel cum au fost atunci când ați luat SAT sau
ACT să fie admis la un colegiu. După cum vedeți, sunt mai multe forme ale unui test
uzual.
Reamintim că, cu fiabilitatea testului de testare, intervalul de timp dintre administrații variază de obicei de la trei
zile la trei luni. Cu fiabilitate în forme alternative, cu toate acestea,
intervalul de timp trebuie să fie cât mai scurt posibil. Dacă cele două forme sunt administrate trei
săptămâni de distanță și rezultă o corelație scăzută, cauza fiabilității scăzute este dificilă
a determina. Adică, testul ar putea să lipsească ori stabilitatea formei sau stabilitatea temporală. Prin urmare,
pentru a determina cauza fiabilității, intervalul trebuie să fie scurt. Media
corelația dintre formele alternative de teste utilizate în industrie este de .89 (Hood, 2001).
Pe lângă faptul că sunt corelate, două forme ale unui test ar trebui să aibă, de asemenea, aceeași medie
și abaterea standard (Clause, Mullins, Nee, Pulakos, & Schmitt, 1998). Testul din
Tabelul 6.2, de exemplu, arată o corelație perfectă între cele două forme. oameni
care a marcat bine la Forma A a marcat bine și la Forma B. Dar scorul mediu pe
Forma B este cu două puncte mai mare decât în Forma A. Astfel, chiar dacă corelația perfectă
arată că scorurile pentru cele două forme sunt paralele, diferența dintre scorurile medii indică faptul că cele două
forme nu sunt echivalente. Într-un astfel de caz, fie formularele trebuie să fie
standardele revizuite sau diferite (norme) trebuie utilizate pentru interpretarea rezultatelor testului.
Orice modificare a unui test poate modifica fiabilitatea, validitatea, dificultatea sau toate acestea
Trei. Astfel de modificări pot include ordinea articolelor, exemple utilizate în întrebări, modul de administrare și
limitele de timp. Deși diferențe de formă alternativă
pot afecta rezultatele testelor, majoritatea cercetărilor indică faptul că aceste efecte
sunt fie inexistente, fie mai degrabă mici. De exemplu, metaanalizele sugerează că administrarea computerului
(Dwight & Feigelson, 2000; Kingston, 2009) sau PowerPoint
administrarea (Larson, 2001) a testelor de capacitate cognitivă sau de cunoștințe determină scoruri
echivalent cu administrarea hârtiei și creionului. Cu toate acestea, un studiu cvasi-experimental
de Ployhart, Weekley, Holtz și Kemp (2003) au descoperit că inventarele personalității
și testele situaționale de judecată administrate pe Web au avut ca rezultat scoruri mai mici
și o mai bună fiabilitate internă decât aceleași teste administrate în tradițional ormat hârtie și creion. Interesant,
cercetările sugerează că afro-americanii, dar
nu albii, scor mai mare la testele pe video decât pe hârtie și creion tradiționale
teste (Chan & Schmitt, 1997).
Fiabilitate internă
O a treia modalitate de a determina fiabilitatea unui test sau inventar este de a analiza coerența cu care un
solicitant răspunde la elementele care măsoară o dimensiune similară sau
construi (de exemplu, trăsătură de personalitate, capacitate, aria de cunoaștere). Măsura în care se răspund la
articole similare în moduri similare este denumită consistență internă și măsoară stabilitatea elementelor.
În general, cu cât testul este mai lung, cu atât este mai mare consistența internă - adică
acord între răspunsurile la diferitele elemente de testare. Pentru a ilustra acest punct, să ne
uită-te la examenul final pentru acest curs. Dacă examenul final s-a bazat pe trei capitole,
ți-ai dori un test format doar din trei articole cu alegere multiplă? Probabil ca nu. Dacă
ai făcut o greșeală neglijentă în a-ți marca răspunsul sau ai adormit în timpul unei părți
prelegere de la care a fost luată o întrebare, scorul dvs. ar fi scăzut. Dar dacă testul ar fi avut
100 de articole, o greșeală neglijentă sau o parte ratată a unei prelegeri nu ar fi grav
afectează scorul total.
Un alt factor care poate afecta fiabilitatea internă a unui test este omogenitatea articolului. Adică toate
elementele măsoară același lucru sau măsoară construcții diferite? Cu cât sunt mai omogene elementele, cu atât
este mai mare interiorul
coerență. Pentru a ilustra acest concept, să ne uităm din nou la examenul final bazat
pe trei capitole.
Dacă am calcula fiabilitatea întregului examen, probabil că ar fi relativ
scăzut. De ce? Deoarece materialul evaluat prin întrebările testului nu este omogen.
Ele măsoară cunoștințele din trei domenii tematice (trei capitole), două surse
(prelegere și text) și două tipuri de cunoștințe (faptice și conceptuale). Dacă ne-am rupt
testul este descris după capitol, sursă și tip de articol, fiabilitatea testului separat
componentele ar fi mai mari, pentru că ne-am uita la grupuri de articole omogene.
Când citiți informații despre consecvența internă într-un articol de jurnal sau un test
manual, veți întâlni trei termeni care se referă la metoda folosită pentru a determina
consistența internă: jumătate divizată, coeficientul alfa și formula 20 Kuder-Richardson
(K-R 20). Metoda de divizare este cea mai ușoară de utilizat, deoarece articolele de pe un test sunt împărțite în
două grupuri. De obicei, toate articolele cu numere impare sunt într-un grup și toate articolele cu număr egal sunt
în celălalt grup. Scorurile pentru cele două grupuri de elemente sunt
apoi corelate. Deoarece numărul de articole din test a fost redus, cercetătorii trebuie să utilizeze o formulă
numită formula de profeție Spearman-Brown pentru a ajusta
corelația.
Coeficientul alfa Cronbach (Cronbach, 1951) și K-R 20 (Kuder &
Richardson, 1937) sunt metode mai populare și mai precise de determinare a internului
fiabilitate, deși sunt mai complicate de calculat. În esență, atât coeficientul alfa cât și K-R 20 reprezintă
coeficientul de fiabilitate care ar fi
obținute din toate combinațiile posibile de jumătăți despicate. Diferența dintre
două este că K-R 20 este utilizat pentru teste care conțin articole dicotomice (de exemplu, da, nu,
adevărat-fals), în timp ce coeficientul alfa poate fi folosit nu numai pentru articole dicotomice
dar și pentru teste care conțin articole cu intervale și raporturi, cum ar fi scale de rating de cinci puncte.
Coeficientul mediu de fiabilitate găsit în literatura de cercetare este .81 și
coeficientul alfa este de departe cea mai frecvent raportată măsură a fiabilității interne
(Hogan, Benjamin, și Brezinski, 2003)
Fiabilitatea scorului
Un al patrulea mod de evaluare a fiabilității este fiabilitatea scorului. Un test sau inventar poate avea
articole omogene și obțin scoruri eterogene și încă nu sunt fiabile dacă persoana care notează testul face greșeli.
Fiabilitatea scorului este în special o problemă în testele proiective sau subiective în care nu există un răspuns
corect, ci chiar și testele obținute
cu utilizarea tastelor suferă de greșeli marcatoare. De exemplu, Allard, Butler, Faust,
și Shea (1995) au descoperit că 53% din testele de personalitate notate manual au conținut cel puțin
o eroare de notare și 19% au conținut suficiente erori pentru a modifica un diagnostic clinic. Goddard, Simons,
Patton și Sullivan (2004) au constatat că 12% din dobânda a marcat manual
inventarele conțineu erori de notare sau de complot, iar din procentul respectiv, 64%
au schimbat sfaturile de carieră oferite.
Atunci când este implicată judecata umană a performanței, este discutată fiabilitatea scorului
în ceea ce privește fiabilitatea interraterelor. Adică, doi intervievatori vor oferi unui solicitant calificări similare
sau doi supraveghetori vor oferi unui angajat ratinguri similare de performanță? Dacă
sunteți fan al American Idol sau The Voice, cum ați aprecia fiabilitatea interraterului în rândul judecătorilor?
Evaluarea fiabilității unui test
În secțiunea anterioară, ați aflat că este important ca scorurile la un test să fie fiabile și că există patru metode
comune pentru determinarea fiabilității. Cand
pentru a decide dacă un test demonstrează fiabilitate suficientă, trebuie luați în considerare doi factori:
magnitudinea coeficientului de fiabilitate și persoanele care vor lua
Test.
Coeficientul de fiabilitate pentru un test poate fi obținut din propriile date, testul
manual, articole de jurnal care folosesc testul sau compendia de test despre care vom discuta mai târziu
în capitol. Pentru a evalua coeficientul, îl puteți compara cu coeficienții de fiabilitate obținuți de obicei pentru
tipuri similare de teste. De exemplu, dacă luați în considerare achiziționarea unui inventar de personalitate și ați
văzut în manualul de testare că testul-test
fiabilitatea a fost de .60, ar fi prezentată o comparație cu coeficienții din tabelul 6.3
că fiabilitatea pentru testul pe care îl luați în considerare este mai mică decât ceea ce este în mod normal
găsit pentru acel tip de test.
Al doilea factor care trebuie luat în considerare este persoanele care vă vor face testul. Pentru
de exemplu, dacă veți utiliza testul pentru manageri, dar coeficientul de fiabilitate din
manualul de testare a fost stabilit cu elevii de liceu, ai avea mai puțină încredere că coeficientul de fiabilitate ar
generaliza bine organizația ta.
Un bun exemplu în acest sens a fost metaanaliza fiabilității personalității NEO
cântare. În acea meta-analiză, Caruso (2003) a constatat că fiabilitatea era mai mică
eșantioane de bărbați și studenți decât pe eșantioane de femei și adulți. Cariera
Caseta Atelier oferă un rezumat al testelor de evaluare.
Valabilitate
Validitatea este gradul în care inferențele din scoruri la teste sau evaluări sunt justificate de dovezi. Ca și în ceea
ce privește fiabilitatea, un test trebuie să fie valid pentru a fi util. Dar doar
deoarece un test este fiabil nu înseamnă că este valabil. De exemplu, să presupunem că vrem
să folosească cerințele de înălțime pentru a angaja dactilografii. Măsura noastră de înălțime (o riglă) ar fi cu
siguranță o măsură fiabilă; majoritatea adulților nu vor ajunge mai înalți și două persoane care măsoară un
înălțimea candidatului va avea probabil măsurători foarte similare. Cu toate acestea, este îndoielnic
acea înălțime este legată de performanțele de tastare. Astfel, un conducător ar fi o măsură fiabilă
de înălțime, dar înălțimea nu ar fi o măsură valabilă a performanței de tastare Chiar dacă fiabilitatea și validitatea
nu sunt aceleași, acestea sunt legate. Valabilitatea potențială a unui test este limitată de fiabilitatea acestuia.
Astfel, dacă un test are fiabilitate slabă, acesta
nu poate avea o valabilitate ridicată. Dar după cum am văzut în exemplul de mai sus, fiabilitatea unui test
nu implică validitate. În schimb, credem că fiabilitatea are un necesar, dar nu
relație suficientă cu validitatea.
Există cinci strategii comune pentru a investiga validitatea scorurilor la un test:
conținut, criteriu, construcție, față și grup cunoscut.
Validitatea conținutului
O modalitate de a determina validitatea unui test este să analizezi gradul său de validitate a conținutului -
măsura în care elementele de testare probează conținutul pe care se presupune că îl vor măsura. Din nou, să
folosim examenul final ca exemplu. Instructorul tău îți spune asta
examenul final vă va măsura cunoștințele despre capitolele 8, 9 și 10. Fiecare capitol
are aceeași lungime, iar instructorul dvs. a petrecut trei perioade de clasă la fiecare capitol. Testul va avea 60 de
întrebări. Pentru ca testul să fie valabil pentru conținut, elementele trebuie
constituie un eșantion reprezentativ din materialul conținut în cele trei capitole;
prin urmare, ar trebui să existe aproximativ 20 de întrebări de la fiecare capitol. Dacă sunt 30
întrebări fiecare de la capitolele 8 și 9, testul nu va fi valabil pentru conținut deoarece
a lăsat în afara capitolului 10. De asemenea, dacă există întrebări de la capitolul 4, testul
nu va fi conținut valabil, deoarece necesită cunoștințe care nu se află în afara aplicației
domeniu adecvat.
În industrie, conținutul corespunzător pentru o baterie de testare sau test este determinat de
analiza jobului. O analiză a postului ar trebui să stabilească mai întâi sarcinile și condițiile din care face parte
pe care le efectuează. Urmează KSAO-urile (cunoștințe, abilități, abilități și altele
caracteristici) necesare îndeplinirii sarcinilor în acele circumstanțe particulare sunt
determinat. Toate dimensiunile importante identificate în analiza postului ar trebui să fie
acoperite undeva în procesul de selecție, cel puțin în măsura în care dimensiunile
(construcțiile) pot fi măsurate cu exactitate și realism. Orice lucru care nu a fost identificat în analiza postului
trebuie lăsat afară.
O modalitate de a testa validitatea conținutului unui test este de a avea experți în materie
(de exemplu, angajați cu experiență, supraveghetori) evaluează elementele de testare în măsura în care
conținutul și nivelul de dificultate pentru fiecare articol sunt legate de locul de muncă în cauză. Aceste
Experții în materie ar trebui să fie, de asemenea, solicitați să indice dacă există aspecte importante
a lucrării care nu sunt atinse de elemente de testare.
Disponibilitatea unui test este un bun exemplu despre cât de dificilă poate fi valabilitatea conținutului.
Să presupunem că determinăm că conștiinciozitatea este un aspect important al unui loc de muncă. Noi
găsiți un inventar al personalității care măsoară conștiinciozitatea și suntem încrezători
că testul nostru este valabil pentru conținut, deoarece măsoară o dimensiune identificată în job
analiză. Dar inventarul de personalitate este foarte greu de citit (de exemplu, conținând astfel
cuvinte ca meticulos, extravertit, greg) și majoritatea solicitanților noștri sunt doar
absolvenți de liceu. Este valabil conținutul testului nostru? Nu, pentru că necesită un nivel ridicat
nivelul de capacitate de citire și capacitatea de citire nu au fost identificate ca o dimensiune importantă pentru
meseria noastră.
Valabilitatea criteriului
O altă măsură a validității este validitatea criteriului, care se referă la măsura în care
un scor de testare este legat statistic de o anumită măsură a performanței postului numită a
criteriu (criteriile vor fi discutate mai amănunțit în Capitolul 7). Deseori folosit
criteriile includ evaluări ale performanței de către supervizori, măsuri obiective ale performanței
(de exemplu, vânzări, numărul de reclamații, numărul de arestări efectuate), prezența (întârziere,
absenteism), deținere, performanță în formare (de exemplu, grade academie de poliție) și probleme de disciplină.
Valabilitatea criteriului este stabilită folosind unul dintre cele două proiecte de cercetare: concomitent sau
predictivă. Cu un design de validitate concomitent, un test este dat unui grup de angajați
care sunt deja la slujbă. Scorurile la test sunt apoi corelate cu o măsură
a performanțelor actuale ale angajaților.
Cu un proiect de validitate predictivă, testul este administrat unui grup de candidați care vor fi angajați. Scorurile
testelor sunt apoi comparate cu un viitor
măsurarea performanței locului de muncă. În situația ideală de validitate predictivă, fiecare solicitant
(sau un eșantion aleatoriu de solicitanți) este angajat, iar scorurile testului sunt ascunse de la
persoane care vor face ulterior evaluări ale performanței. Dacă fiecare solicitant este angajat, un post larg
este probabil să se găsească o serie de scoruri de testare și de performanță a angajaților și cu cât este mai largă
scorul, cu atât este mai mare coeficientul de validitate. Dar pentru că este mai rar
practic pentru a angaja fiecare solicitant, designul predictiv ideal nu este adesea utilizat. In schimb,
cele mai multe criterii de validitate studiază un design concomitent.
De ce un design concomitent este mai slab decât un design predictiv? Răspunsul constă în
omogenitatea scorurilor de performanță. Într-o situație de angajare dată, foarte puțini
angajații sunt la extremele unei scale de performanță. Angajați care ar fi la
partea inferioară a scării de performanță fie nu a fost niciodată angajată sau au fost încetate de atunci. Angajații
care ar fi la capătul superior al scării de performanță deseori
promovați Astfel, gama restricționată de scoruri de performanță face obținerea unui
coeficient de validitate semnificativ mai dificil.
O problemă majoră cu privire la validitatea criteriului testelor se concentrează asupra unui concept
cunoscută sub numele de generalitate de validitate (VG) - măsura în care un test a fost găsit valabil pentru un
jobul într-o singură locație este valabil pentru același job într-o locație diferită. Era anterior
a crezut că meseria de dactilograf într-o companie nu este aceeași cu cea din alta
companie, meseria de ofițer de poliție într-un oraș mic nu era aceeași cu cea din
un alt oraș mic, iar postul de supraveghetor al magazinelor de retail nu a fost același lucru
de supraveghetor într-un restaurant fast-food.
În ultimele trei decenii, cercetările au indicat că un test valabil pentru un loc de muncă într-unul singur
organizația este valabilă și pentru același job într-o altă organizație (de exemplu, Schmidt,
Gast-Rosenberg, & Hunter, 1980; Schmidt & Hunter, 1998; Schmidt, Hunter, Pearlman, & Hirsh, 1985).
Schmidt, Hunter și asociații lor au testat sute de
mii de angajați pentru a ajunge la concluziile lor. Ei sugerează că anterior
gândirea a rezultat din studii cu dimensiuni mici de eșantion, iar testul este valabil în
o locație, dar nu în alta, a fost produsul în primul rând al erorii de eșantionare. Cu
dimensiuni mari de eșantion, un test găsit valabil într-o locație va fi probabil valabil în alta,
cu condiția ca locurile de muncă să fie similare și nu sunt doar două locuri de muncă separate care au același
titlu.
Cele două elemente de bază pentru generalizarea validității sunt metaanalize, discutate în
Capitolul 1 și analiza postului, discutate în Capitolul 2. Meta-analiza poate fi folosită pentru
determinați valabilitatea medie a anumitor tipuri de teste pentru o varietate de locuri de muncă. De exemplu, mai
multe studii au arătat că abilitatea cognitivă este un predictor excelent al poliției
performanţă. Dacă ar fi să realizăm o meta-analiză a tuturor studiilor privitoare la acest aspect
relație, am fi capabili să determinăm valabilitatea medie a capacității cognitive în
prezicând performanța poliției. Dacă acest coeficient de validitate este semnificativ, atunci poliția
departamentele similare celor utilizate în metaanaliză ar putea adopta testul fără
efectuarea de studii de validitate a criteriilor proprii. Acest lucru ar fi util în special pentru
departamente mici care nu au nici numărul de ofițeri necesari pentru a efectua în mod corespunzător studii de
validitate a criteriilor și nici resursele financiare necesare angajării de profesioniști pentru efectuarea unor astfel
de studii. Generalizarea valabilității ar trebui utilizată numai în cazul unui job
a fost efectuată analiza, ale cărei rezultate arată că postul în cauză este similar cu cel utilizat în metaanaliză. Deși
generalizarea validității este în general
acceptate de comunitatea științifică, agențiile federale de executare, cum ar fi Oficiul
din Programele federale de conformitate a contractelor (OFCCP) acceptă rareori generalizarea validității ca
înlocuitor pentru un studiu de validare locală dacă se arată că un test are efecte adverse
impact.
O tehnică legată de generalizarea validității este validitatea sintetică. Sintetic
validitatea se bazează pe presupunerea că testele care prevăd o anumită componentă
(de exemplu, serviciul pentru clienți) al unui singur loc de muncă (de exemplu, un centru de apel pentru o bancă)
ar trebui să prezice performanța pe aceeași componentă a unui loc de muncă pentru un loc de muncă diferit (de
exemplu, un receptor la o lege
birou). Astfel, dacă studiile arată că un anumit test prezice serviciul pentru clienți.
performanță, rezultă logic că o companie ar trebui să poată utiliza acel test dacă este
Analizele proprii ale postului indică faptul că serviciul pentru clienți este important pentru jobul respectiv.
Diferența cheie între generalizarea validității și validitatea sintetică este aceea cu
generalizarea validității încercăm să generalizăm rezultatele studiilor efectuate
un anumit loc de muncă la același loc de muncă la o altă organizație, în timp ce, cu validitate sintetică, încercăm
să generalizăm rezultatele studiilor cu diferite locuri de muncă la un loc de muncă care
împărtășește o componentă comună (de exemplu, rezolvarea problemelor, abilități de servicii pentru clienți,
capacitate mecanică).
Validitatea constructiei
Validitatea construită este cea mai teoretică dintre tipurile de validitate. Practic, este definit
ca măsură în care un test măsoară de fapt construcția pe care intenționează să o măsoare. Valabilitatea
constructului este preocupată de inferențe despre scorurile testului, spre deosebire de
valabilitatea conținutului, care se referă la inferențe despre construcția testelor.
Poate un bun exemplu al importanței validității constructului este o situație I
întâlnit în timpul școlii de absolvire. Tocmai terminasem o analiză a postului
poziție de ofițer de poliție la nivel de intrare pentru un oraș mic. Una dintre dimensiunile importante
(constructele) care au apărut a fost onestitatea. Aproape fiecare ofițer a insistat ca o poliție bună
ofițerul a fost cinstit, așa că am căutat teste care au măsurat onestitatea și am descoperit rapid că există multe
tipuri de onestitate - o concluzie la care a ajuns și Rieke și
Guastello (1995). Unele teste de onestitate au măsurat furtul, unele înșelăciune și altele morale
hotărâre. Nimeni nu a măsurat construcția onestității așa cum a fost definită de acești polițiști: nu a luat mită și
nu a lăsat prietenii să scape de crime. Nu a fost măsurat niciun test
construcția respectivă, chiar dacă toate testele au măsurat „onestitatea”.
Validitatea construită este de obicei determinată prin corelarea scorurilor la un test cu
scoruri de la alte teste. Unele din alte teste măsoară aceeași construcție (validitate convergentă), în timp ce altele
nu (validitate discriminantă). De exemplu, să presupunem că
au un test care măsoară cunoștințele de psihologie. O sută de persoane li se administrează testul de cunoaștere a
psihologiei, precum și o altă cunoaștere a psihologiei
test, test de capacitate de citire și test de inteligență generală. Dacă testul nostru măsoară cu adevărat construcția
pe care spunem că o face - cunoașterea psihologiei - ar trebui să se coreleze
cel mai înalt cu celălalt test de cunoștințe de psihologie, dar nu foarte mare cu cel
alte două teste. Dacă testul nostru se corelează cel mai mare cu testul capacității de citire, testul nostru
poate fi valabil pentru conținut (conține elemente de psihologie), dar nu este valabil pentru că
scorurile la testul nostru se bazează mai mult pe abilitatea de citit decât pe cunoașterea psihologiei.
O altă metodă de măsurare a validității constructului este validitatea grupului cunoscut (Hattie &
Cooksey, 1984). Această metodă nu este obișnuită și ar trebui utilizată doar atunci când alte metode pentru
măsurarea validității constructului nu sunt practice. Cu validitate de grup cunoscut, un test este
acordate a două grupuri de oameni care sunt „cunoscuți” ca fiind diferiți pe trăsătura respectivă.
De exemplu, să presupunem că am dorit să determinăm validitatea noii noastre onestități
Test. Cea mai bună abordare ar putea fi un studiu de validitate a criteriului în care am corela rezultatele testelor
angajaților noștri cu comportamentul lor necinstit, cum ar fi furtul sau minciuna.
Problema este, de unde am ști cine a furat sau cine a mințit? I-am putea întreba, dar
oamenii necinstitori ar spune adevărul? Probabil ca nu. În schimb, decidem să ne validăm
testează administrându-l unui grup cunoscut drept cinstit (preoți) și unui alt grup
cunoscut sub numele de necinstit (criminali).
După administrarea testului la ambele grupuri, aflăm că, destul de sigur, preoții
punctaj mai mare pe onestitate decât condamnații. Aceasta înseamnă că testul nostru este valid? Nu
în mod necesar. Înseamnă că testul are validitate de grup cunoscut, dar nu neapărat altul tipuri de validitate. Nu
știm dacă testul va prezice furtul angajaților (validitatea criteriului) și nici nu știm dacă chiar măsoară onestitatea
(validitatea constructului). Este posibil ca testul să măsoare efectiv o altă construcție pe care
două grupuri diferă (de exemplu, inteligența). Din cauza acestor probleme, cea mai bună abordare
ia cu validitate de grup cunoscut este aceasta: Dacă grupurile cunoscute nu diferă la test
punctaje, consideră testul nevalid. Dacă scorurile diferă, încă nu putem fi siguri
valabilitate.
Chiar dacă, de obicei, validitatea grupului cunoscut nu trebuie utilizată pentru a stabili testul
validitatea, este important să înțelegem, deoarece unele companii de testare folosesc studii de validitate
cunoscute pentru a-și vinde testele, susținând că testele sunt valabile. Personal
analistul Jeff Rodgers a fost solicitat odată să evalueze un test pe care compania sa îl examinea
pentru selectarea comercianților bancare. Literatura de test a sunat impresionant, menționând că
testul a fost „susținut de peste 100 de studii de validitate”. Rodgers era suspect și solicitat
copii ale studiilor. După câteva luni de „apeluri telefonice și smulgere a dinților”, el
a obținut rapoarte ale studiilor de validitate. Majoritatea studiilor au utilizat metodologia grupurilor cunoscute și
au comparat scorurile grupurilor precum călugării și preoții. Nici un studiu
a implicat un test de validitate a criteriului pentru a demonstra că testul ar putea prezice de fapt
performanță bancară. Astfel, dacă auziți că un test este valid, este important să se obțină
copii ale rapoartelor de cercetare.
Alegerea unei modalități de măsurare a valabilității
Cu trei moduri comune de măsurare a validității, se poate întreba logic care dintre
metodele este „cel mai bun” de utilizat. Ca și în cazul majorității întrebărilor din psihologie, răspunsul este că
„Depinde”. În acest caz, depinde de situație, precum și de ceea ce încearcă să realizeze persoana care efectuează
studiul de validitate. Dacă este de a decide dacă testul
va fi un predictor util al performanței angajaților, atunci validitatea conținutului va fi de obicei
să fie utilizat și un studiu de validitate a criteriului va fi, de asemenea, efectuat dacă sunt suficiente
angajații și dacă este disponibilă o bună măsură a performanței locului de muncă.
Pentru a decide dacă valabilitatea conținutului este suficientă, sfătuiesc organizațiile să utilizeze
„Regula vecinului de alături”. Adică, întrebați-vă: „Dacă vecinul meu de alături ar fi fost pe un
Juriul și eu am trebuit să justificăm utilizarea testului meu, valabilitatea conținutului ar fi suficientă? ”Pentru
de exemplu, să presupunem că ați efectuat o analiză de lucru a unei poziții clericale și găsiți că tastarea,
depunerea și răspunsul la telefon sunt îndatoririle principale. Așadar, cumpărați un test tipograf standard și un
test de depunere. Legătura dintre aceste teste și îndatoririle
efectuat de muncitorul nostru cleric este atât de evident, încât un studiu de validitate a criteriului nu este probabil
esențial pentru a convinge un juriu de validitatea celor două teste. Cu toate acestea, să presupunem
Analiza postului dvs. de ofițer de poliție indică faptul că luarea deciziilor sub presiune este
o parte importantă a postului. Pentru a atinge această dimensiune, alegeți Gandy Critical
Test de gândire. Pentru că legătura dintre testul dvs. și capacitatea de a lua decizii
sub presiune nu este atât de evident, este posibil să aveți nevoie de un studiu de validitate a criteriului.
De ce nu efectuează întotdeauna un studiu de validitate a criteriilor? Până la urmă, nu este un lucru semnificativ
coeficient de validitate mai bun decât sexul? A avea coeficientul de validitate semnificativ este excelent.
Dar pericolul constă în efectuarea studiului de validitate. Dacă conduciți o validitate a criteriului
studiați și nu obțineți un coeficient de validitate semnificativ, că eșecul poate fi problematic
dacă testul dvs. a fost contestat în instanță. Pentru a obține un coeficient de validitate semnificativ, multe
lucrurile trebuie să meargă cum trebuie. Aveți nevoie de un test bun, o măsură bună de performanță și
dimensiune decentă a eșantionului. În plus, majoritatea coeficienților de valabilitate sunt mici (între .20 și .30
gamă). Deși experții în evaluare înțeleg utilitatea unor astfel de corelații mici, aceasta
poate fi dificil să convingi un juriu sau agenții guvernamentale să-ți împărtășească emoția după ce ați explicat că
intervalul pentru un coeficient de corelație este de la 0 la 1, ați obținut o corelație de .20, iar testul dvs. explică
4% din variație.
În cele din urmă, un test în sine nu poate fi niciodată valabil. Când vorbim de validitate, vorbim
despre valabilitatea scorurilor testului în legătură cu o anumită lucrare. Un test poate fi un
predictor valabil al mandatului pentru consilieri, dar nu și al performanței pentru vânzătorii de încălțăminte.
Astfel, când spunem că un test este valid, înseamnă că este valabil pentru un anumit job și
un criteriu particular. Niciun test nu va fi valabil pentru toate joburile și toate criteriile.
Valabilitatea feței
Deși validitatea feței nu este una dintre cele trei metode majore de determinare a testului
valabilitate citată în Ghidurile uniforme federale privind procedurile de selecție a angajaților, ea
este încă importantă. Validitatea feței este măsura în care un test pare să fie un job
legate de. Această percepție este importantă pentru că dacă un test sau elementele sale nu apar
valabil, utilizatorii de teste și administratorii nu vor avea încredere în rezultate. Dacă
Solicitanții de locuri de muncă nu cred că un test este legat de locuri de muncă, percepțiile lor despre
corectitudinea acestuia
scade, la fel ca motivația lor de a merge bine la test (Hausknecht, Day, &
Thomas, 2004). De asemenea, dacă angajații implicați într-o sesiune de instruire cu privire la abilitățile
interpersonale iau un inventar al personalității și li se oferă rezultatele, nu vor fi
motivat să schimbe sau să utilizeze rezultatele inventarului decât dacă personalitatea
profilul care le este dat pare exact.
Importanța validității feței a fost demonstrată într-o varietate de cercetări
Studii. De exemplu, Chan, Schmitt, DeShon, Clause și Delbridge (1997) au descoperit că
testele valabile în față au dus la niveluri ridicate de motivație de luare a testelor, care la rândul lor au rezultat
la niveluri mai ridicate de performanță a testului. Astfel, validitatea feței motivează solicitanții să facă bine
la teste. Testele valabile în față care sunt acceptate de solicitanți reduc șansa de a se adresa proceselor (Rynes &
Connerley, 1993), reduc numărul de solicitanți care renunță la
procesul de angajare (Thornton, 1993) și crește șansa ca un solicitant să aibă
acceptă o ofertă de muncă (Hoff Macan, Avedon, & Paese, 1994). Singurul dezavantaj al unui test face valabil
este că solicitanții ar putea fi tentați să falsifice testul, deoarece
răspunsurile corecte sunt evidente. De exemplu, dacă solicitați o școală absolvită
și vi se cere să faceți un test care să măsoare clar motivația academică, ar fi
fii foarte tentant să apari foarte motivat în răspunsurile tale.
Valabilitatea feței și acceptarea rezultatelor testelor poate fi crescută prin informarea
solicitanții despre modul în care un test se raportează la performanța locului de muncă (Lounsbury, Bobrow și
Jensen,
1989) și prin administrarea testului într-un format multimedia (Richman-Hirsch, OlsonBuchanan și Drasgow,
2000). Acceptarea rezultatelor testelor crește și atunci când solicitanții primesc feedback onest cu privire la
performanța testelor lor și sunt tratate
respectul de către administratorul testului (Gilliland, 1993).
Dar doar pentru că un test are validitatea feței nu înseamnă că este exact sau util
(Jackson, O’Dell și Olson, 1982). De exemplu, ai citit vreodată o personalitate
descriere bazată pe semnul dumneavoastră astrologic și a găsit descrierea destul de bună
exacte? Asta înseamnă că prognozele astrologice sunt corecte? Deloc. Dacă și tu
ai citit o descriere a personalității pe baza unui semn astrologic diferit, probabil
a considerat că este la fel de exact ca și cel bazat pe propriul tău semn. De ce asta? Din cauza
ceva numit declarații Barnum (Dickson și Kelly, 1985) - declarații atât de generale încât pot fi adevărate aproape
toată lumea. De exemplu, dacă v-am descris ca fiind
„Uneori să fii trist, alteori să ai succes și alteori să nu te înțeleg
cu cel mai bun prieten ”, aș fi probabil foarte exact. Totuși, aceste afirmații
descrie aproape pe oricine. Deci, valabilitatea feței de la sine nu este suficientă.
Găsirea informațiilor de fiabilitate și validitate
În paginile anterioare, am discutat diferite moduri de a măsura fiabilitatea și
valabilitate. Dar, deși majoritatea dintre voi în cele din urmă veți fi implicați în unele forme
testarea angajaților, puțini dintre voi vor efectua efectiv un studiu privind fiabilitatea unui test și
valabilitate. În consecință, de unde obțineți informații despre acestea? Sunt multi
surse excelente care conțin informații de fiabilitate și validitate în secțiunea de referință a majorității bibliotecilor
universitare.
Poate cea mai comună sursă de informații despre test este cea de-a XIX-a mentală
Anuarul măsurărilor (MMY) (Carlson, Geisinger, & Jonson, 2014), care conține
informații despre peste 2.700 de teste psihologice, precum și recenzii ale experților în teste. Ta
biblioteca are acces online la MMY. O altă sursă excelentă de informații
este un compendiu intitulat Tests in Print VIII (Murphy, Geisinger, Carlson și Spies,
2011). Pentru a vă ajuta să utilizați aceste compendii de testare, completați exercițiul 6.1 din cartea de muncă.
Cost-eficiență
Dacă două sau mai multe teste au validități similare, atunci trebuie luate în considerare costurile. De exemplu, în
selectarea ofițerilor de poliție, este comună utilizarea unui test de capacitate cognitivă, cum ar fi
Testul de personal Wonderlic sau Scala de informații Wechsler pentru adulți (WAIS). Ambii
testele au fiabilități și validități similare, cu toate acestea, Wonderlic costă doar câțiva dolari
per solicitant și poate fi administrat grupurilor de persoane în numai 12 minute.
WAIS trebuie administrat individual, la un cost de cel puțin o oră pe solicitant și un cost financiar de peste 100
USD pentru solicitant. Având în vedere validitățile similare,
nu este nevoie de un om de știință rachetă (sau de psiholog I / O) pentru a afla care este
mai bine afacere. În situații care nu sunt atât de clare, formula de utilitate discutată mai târziu în
acest capitol poate fi utilizat pentru a determina cel mai bun test.
Un test particular este de obicei conceput pentru a fi administrat fie la solicitanții individuali, fie la un grup de
solicitanți. Cu siguranță, testarea în grup este de obicei mai puțin costisitoare și
mai eficient decât testarea individuală, deși se pot pierde informații importante
testarea în grup. De exemplu, un motiv pentru administrarea unei inteligențe individuale
testul constă în respectarea modului în care o persoană rezolvă o problemă sau răspunde la o întrebare.
Cu testele de grup, doar răspunsul poate fi notat.
Un număr tot mai mare de organizații își administrează testele peste
Internet sau în locații de testare la distanță. Cu un test asistat de computer, un solicitant
ia un test online, computerul înscrie testul, iar rezultatele testului și interpretării sunt imediat disponibile.
Deoarece testarea online poate reduce costurile de testare,
reduce timpul de feedback și obține rezultate în care testatorii pot avea mare încredere, mulți angajatori publici și
privați trec la această metodă. Mulți afirmă
guvernele au găsit economii considerabile de costuri pentru a permite solicitanților să ia o
test computerizat de acasă, mai degrabă decât să le facă să parcurgă distanțe mari de parcurs
un test într-o locație centrală. Această creștere a eficienței nu vine cu costul
a scăzut valabilitatea, deoarece, așa cum am menționat anterior, testele administrate electronic
par să dea rezultate similare celor administrate prin formatul tradițional paperand-creion.
O utilizare din ce în ce mai obișnuită a testării pe calculator este testarea adaptabilă la computer
(PISICĂ). De fapt, probabil că ați luat SAT-ul într-un format adaptabil la computer. Cu CAT,
computerul „adaptează” următoarea întrebare care trebuie pusă pe baza modului în care testatorul
a răspuns la întrebarea sau întrebările anterioare. De exemplu, dacă testatorul a răspuns cu succes la trei întrebări
de multiplicare la rând, computerul ar face acest lucru treceți la un alt tip de matematică, mai degrabă decât să
pierdeți timpul, punând încă șapte întrebări de multiplicare. Când luați un CAT, computerul pornește punând
întrebări despre
dificultate medie. Dacă testatorul răspunde corect la acestea, computerul cere mai multe
întrebări dificile. Dacă testatorul răspunde în mod incorect la aceste întrebări, computerul
pune întrebări mai ușoare. Logica din spatele CAT este că, dacă un tester nu poate răspunde ușor
întrebări (de exemplu, adunare și scădere), nu are sens să puneți întrebări
despre algebră și geometrie. Avantajele pentru CAT sunt că sunt mai puține articole de testare
necesare, testele necesită mai puțin timp pentru a finaliza distincțiile mai fine în capacitatea solicitantului
pot fi făcute, testatorii pot primi feedback imediat, iar scorurile testelor pot fi interpretate nu numai pe numărul
de întrebări răspuns corect, dar pe care au fost corect răspuns la întrebări.
Stabilirea utilității unui dispozitiv de selecție
Chiar și atunci când un test este atât fiabil, cât și valid, acesta nu este neapărat util. La început, aceasta
s-ar putea să nu aibă prea mult sens, dar considerați un test pentru care s-a dovedit valid
selectarea angajaților pentru un lanț de restaurante fast-food. Să presupunem că există 100 de locuri de muncă și
100 de solicitanți de locuri de muncă solicită aceste oferte. Chiar dacă testul este valabil, o va face
nu au niciun impact, deoarece lanțul de restaurante trebuie să angajeze fiecare solicitant.
Ca un alt exemplu, imaginați-vă o organizație care are deja un test care face un
o treabă bună de a prezice performanța. Chiar dacă poate fi considerat un test nou
valabil, s-ar putea ca testul vechi să fi funcționat atât de bine încât angajații actuali să aibă succes sau organizația
să poată avea un program de pregătire atât de bun încât angajații actuali să aibă succes. Astfel, un test nou (chiar
dacă este valabil) poate să nu ofere niciunul
îmbunătăţire.
Pentru a determina cât de util ar fi un test în orice situație dată, mai multe formule
iar mesele au fost proiectate. Fiecare formulă și tabel oferă ușor diferite
informatii unui angajator. Tabelele Taylor-Russell oferă o estimare a procentului total de angajări noi, care vor fi
angajați de succes dacă se adoptă un test (succes organizațional); atât graficele de speranță, cât și tabelele
Lawshe oferă un
probabilitatea succesului pentru un anumit solicitant pe baza scorurilor testului (succes individual); iar formula
de utilitate oferă o estimare a sumei de bani pe care o organizație o va economisi dacă adoptă o nouă procedură
de testare.
Tabelele Taylor-Russell
Tabelele Taylor-Russell (Taylor și Russell, 1939) sunt concepute pentru a estima procentul de viitorii angajați
care vor avea succes pe post dacă o organizație
utilizează un anumit test. Filozofia din spatele tabelelor Taylor-Russell este aceea că un test
va fi util pentru o organizație dacă (1) testul este valid, (2) organizația poate fi
selectiv în angajarea sa, deoarece are mai mulți solicitanți decât deschideri și (3) există
o mulțime de angajați actuali care nu au performanțe bune, astfel există loc
îmbunătăţire. Pentru a utiliza tabelele Taylor-Russell, trebuie să existe trei informații
obținut.
Prima informație necesară este coeficientul de validitate al criteriului testului. Sunt
două moduri de a obține acest coeficient. Cel mai bine ar fi să efectuezi de fapt un criteriu
studiu de validitate cu scoruri de test corelat cu o anumită măsură a performanței postului.
De multe ori însă, o organizație dorește să știe dacă testarea este utilă înainte investind timp și bani într-un studiu
de validitate a criteriului. Aici intră în joc generalizarea validității. Pe baza descoperirilor efectuate de cercetători
precum Schmidt și
Hunter (1998), avem o idee bună despre coeficienții de validitate tipici care vor rezulta
din diferite metode de selecție. Pentru a estima coeficientul de validitate pe care îl poate obține o organizație,
unul dintre coeficienții din tabelul 5.2 din capitolul precedent este
folosit. Cu cât coeficientul de validitate este mai mare, cu atât va fi mai mare posibilitatea testării
util.
A doua informație care trebuie obținută este raportul de selecție,
care este pur și simplu procentul de persoane pe care trebuie să le angajeze o organizație. Raportul este
determinat după următoarea formulă:
Numărul raportului de selecție angajat
numărul de solicitanți
Cu cât raportul de selecție este mai mic, cu atât este mai mare utilitatea potențială a testului.
Ultima informație necesară este rata de bază a performanței curente -
procentul de angajați aflați la locul de muncă care sunt considerați de succes.
Această cifră este obținută de obicei într-unul din două moduri. Prima metodă este cea mai mare
simplu, dar cel mai puțin precis. Angajații sunt împărțiți în două grupuri egale în funcție de
scorurile lor pe un anumit criteriu, cum ar fi deținerea sau performanța. Rata de bază utilizând
această metodă este întotdeauna .50 deoarece jumătate dintre angajați sunt considerați
satisfăcător.
A doua metodă și mai semnificativă este alegerea unui scor de măsurare a criteriului
peste care toți angajații sunt considerați de succes. De exemplu, la un imobil
agenție, orice agent care vinde mai mult de 700.000 USD de proprietăți face un profit pentru
agenția după ce cheltuielile de instruire și operare au fost deduse. În acest caz, agenții
vânzarea a peste 700.000 de dolari de proprietăți ar fi considerate succese, deoarece acestea
a făcut bani pentru companie. Agenții care vând mai puțin de 700.000 USD de proprietăți ar face
fiți considerați eșecuri, deoarece costă companiei mai mulți bani decât au adus
În acest exemplu, există un punct clar în care un angajat poate fi considerat a
succes. Cu toate acestea, de cele mai multe ori, nu există puncte clare. În aceste cazuri,
managerii vor alege subiectiv un punct pe criteriul potrivit căruia se simt că se separă cu succes de angajații care
nu au succes.
După validitate, raportul de selecție și cifrele ratei de bază au fost obținute
Sunt consultate tabelele Taylor-Russell (tabelul 6.4). Pentru a înțelege modul în care sunt utilizate,
să luăm următorul exemplu. Să presupunem că avem o validitate de test de .40, o selecție raportul de .30 și o rată
de bază de .50. Localizarea tabelului corespunzător bazei .50
rata, ne uităm în partea de sus a graficului până găsim raportul de selecție .30. În continuare, noi
localizați valabilitatea .40 în partea stângă a tabelului. Urmăm apoi peste masă
până când localizăm intersecția coloanei raportului de selecție și a rândului de validitate;
am găsit .69. Dacă organizația folosește acel test de selecție special, 69% din
viitorii angajați vor fi considerați de succes. Această cifră este comparată
cu rata de bază anterioară de .50, indicând o creștere de 38% a angajaților de succes
(.19 50 .38).
Proporția de decizii corecte
Determinarea proporției de decizii corecte este mai ușor de făcut, dar mai puțin precisă
decât tabelele Taylor-Russell. Singurele informații necesare pentru a determina proporția deciziilor corecte sunt
scorurile testului angajaților și punctajele pe criteriu.
două note de la fiecare angajat sunt grafiate pe un grafic similar cu cel din figura 6.1.
Liniile sunt trase din punctul de pe axa y (punctajul criteriului) care reprezintă un solicitant reușit și din punctul
de pe axa x care reprezintă cel mai mic test
punctajul unui solicitant angajat. După cum puteți vedea, aceste linii împart scorurile în patru quadrante.
Punctele amplasate în cadran I reprezintă angajații care au punctat slab pe
test, dar performant la slujbă. Punctele situate în cadranul II reprezintă angajații
care au marcat bine la test și au avut succes la slujbă. Puncte în cadranul III
reprezintă angajații care au obținut un punctaj ridicat la test, dar s-au descurcat prost la locul de muncă și
punctele din cadranul IV reprezintă angajații care au obținut un scor scăzut la test și au reușit prost
la lucru.
Dacă un test este un bun predictor al performanței, ar trebui să existe mai multe puncte în cadranele II și IV,
deoarece punctele din celelalte două cadrane reprezintă „predictive
eșecuri. ”Adică, în cadranele I și III nu se vede nicio corespondență între scorurile testului
și scoruri de criterii....
Tabele de avocatura
Tabelele Taylor-Russell au fost concepute pentru a determina impactul general al unui test
procedură. Dar deseori trebuie să știm probabilitatea ca un anumit solicitant să aibă
fi de succes. Tabelele Lawshe (Lawshe, Bolda, Brune și Auclair, 1958) au fost create pentru a face acest lucru.
Pentru a utiliza aceste tabele, sunt necesare trei informații.
coeficientul de validitate și rata de bază se găsesc la fel ca în tabelele TaylorRussell. A treia informație necesară
este scorul de testare al solicitantului.
Mai exact, persoana a marcat în top 20%, următorul 20%, la mijloc
20%, următorul cel mai mic 20%, sau cel mai mic 20%?
Odată ce avem toate cele trei informații, tabelele Lawshe, așa cum se arată în
Tabelul 6.5 este examinat. De exemplu, avem o rată de bază de .50, o valabilitate de
.40 și un solicitant care a obținut a treia poziție maximă din 10. Mai întâi, localizăm tabelul
cu rata de bază de .50. Apoi localizăm categoria corespunzătoare în partea de sus a
diagramă. Solicitantul nostru a obținut cel de-al treilea top din 10 solicitanți, deci va intra
a doua categorie, următoarea cea mai mare o cincime, sau 20%. Folosind valabilitatea .40, noi
localizați intersecția rândului de validitate și a coloanei de scor a testului și găsiți 59. Aceasta
înseamnă că solicitantul are șanse de 59% de a fi un angajat de succes.
Formula de utilitate Brogden-Cronbach-Gleser
Un alt mod de a determina valoarea unui test într-o situație dată este calculând
suma de bani pe care o organizație ar economisi-o dacă ar folosi testul pentru a selecta angajații.
Din fericire, psihologii I / O au conceput o formulă de utilitate destul de simplă pentru a estima economiile
monetare pentru o organizație. Pentru a utiliza această formulă, trebuie cunoscute cinci informații.
1. Număr de angajați angajați pe an (n). Acest număr este ușor de determinat: Acesta
este pur și simplu numărul de angajați care sunt angajați pentru o anumită poziție într-o
an.
2. Durata medie (t). Aceasta este perioada medie de timp pe care o au angajații din
poziția tind să rămână cu compania. Numărul este calculat folosind
informații din înregistrările companiei pentru a identifica timpul în care fiecare angajat se află
acea poziție a rămas în companie. Numărul de ani de mandat pentru
fiecare angajat este apoi însumat și împărțit la numărul total de
angajați.
Determinarea corectitudinii unui test
Odată ce un test a fost determinat a fi fiabil și valid și a avea utilitate pentru an
organizare, următorul pas este să vă asigurați că testul este corect și imparțial. Cu toate că
există un dezacord între psihologii de I / O în ceea ce privește definirea corectitudinii testelor, majoritatea
profesioniștilor sunt de acord că trebuie să ia în considerare diferențele potențiale de rasă, sex, dizabilitate și alte
culturi atât în conținutul testului (prejudecată de măsurare)
și modul în care scorurile din test prezic performanța postului (prejudecată predictivă;
Meade & Tonidandel, 2010).
Bias de măsurare
Biasul de măsurare se referă la aspectele tehnice ale unui test. Un test este considerat a avea
prejudecată de măsurare dacă există diferențe de grup (de exemplu, sex, rasă sau vârstă) la scorurile testului
care nu au legătură cu constructul măsurat. De exemplu, dacă diferențele de cursă pe
un test de logică se datorează cuvintelor de vocabular găsite mai des în Alb decât în
Cultura afro-americană, dar aceste aceleași cuvinte nu sunt importante pentru îndeplinirea locului de muncă în
cauză, testul ar putea fi considerat a avea măsurători
prejudecată și, prin urmare, să nu fie corect în acea situație particulară. Metodele statistice de determinare a
prejudecății de măsurare pot fi foarte complicate și sunt cu siguranță în afara domeniului de aplicare
din acest text. Cu toate acestea, dintr-o perspectivă legală, dacă rezultă diferențe de scoruri de test
un grup (de exemplu, bărbați) fiind selectat într-un ritm semnificativ mai mare decât altul (de exemplu,
femei), despre impactul negativ s-a produs și sarcina este asupra organizației care utilizează testul pentru a
demonstra că testul este valabil (consultați capitolul 3 dacă aveți nevoie de un
reîmprospătare la impactul negativ).
Bias predicativ
Preocuparea predictivă se referă la situații în care nivelul prevăzut de succes în muncă în mod fals
favorizează un grup (de exemplu, bărbați) față de altul (de exemplu, femei). Adică ar avea un test prejudecată
predictivă dacă bărbații au marcat la test mai mare decât femeile, dar performanța la locul de muncă
dintre femei era egală sau mai bună decât cea a bărbaților.
O formă de prejudecată predictivă este valabilitatea unui singur grup, ceea ce înseamnă că testul o va face
prezice semnificativ performanța pentru un grup și nu pentru alții. De exemplu, un test
capacitatea de citire ar putea prezice performanța funcționarilor albi, dar nu și a funcționarilor afro-americani.
Pentru a testa validitatea unui singur grup, se calculează corelații separate între
test și criteriul pentru fiecare grup. Dacă ambele corelații sunt semnificative, testul este valabil
nu prezintă o valabilitate a unui singur grup și trece acest obstacol de echitate. Dacă, totuși, doar unul
dintre corelații este semnificativă, testul este considerat corect doar pentru acel grup.
Valabilitatea unui singur grup este foarte rară (O´Connor, Wexley, & Alexander, 1975) și este de obicei rezultatul
unor dimensiuni mici ale eșantionului și a altor probleme metodologice (Schmidt, 1988;
Schmidt & Hunter, 1978). Acolo unde apare, o organizație are două opțiuni. Poate ignora valabilitatea unui
singur grup, deoarece cercetările indică faptul că probabil a avut loc din întâmplare
sau poate opri utilizarea testului. Nerespectarea validității unui singur grup este probabil cea mai importantă
alegere adecvată, având în vedere că majoritatea psihologilor I / O consideră că validitatea unui singur grup
apare doar din întâmplare. Ca dovadă a acestui lucru, gândiți-vă la un motiv logic pe care l-ar prezice un test
diferit pentru afro-americani decât pentru albi sau diferit pentru bărbați decât pentru
femele. De aceea, un test de inteligență ar prezice performanța pentru bărbați, dar nu
pentru femei? Sau de ce un inventar de personalitate ar putea anticipa performanța pentru africani
Americanii, dar nu pentru albi? Pot exista multe motive culturale pentru care două grupuri
punctaj diferit la un test (de exemplu, oportunități educaționale, statut socioeconomic), dar este dificil să găsești
un motiv logic pe care testul îl va prezice diferit pentru două grupuri.
O a doua formă de prejudecată predictivă este validitatea diferențială. Cu valabilitate diferențială,
un test este valabil pentru două grupuri, dar mai valabil pentru unul decât pentru celălalt. Single-grup
validitatea și validitatea diferențială sunt ușor confundate, dar există o mare diferență
între cei doi. Nu uitați, cu valabilitate de un singur grup, testul este valabil doar pentru unul
grup. Cu valabilitate diferențială, testul este valabil pentru ambele grupuri, dar este mai valabil
pentru unul decât pentru celălalt.
Ca și validitatea unui singur grup, validitatea diferențială este de asemenea rară (Katzell și Dyer, 1977;
Mattern & Patterson, 2013; Schmidt & Hunter, 1981). Când apare, de obicei, este în ocupații dominate de un
singur sex, testele sunt cele mai valabile pentru dominant
sexul, iar testele au depășit performanțele minorităților (Rothstein & McDaniel, 1992;
Saad & Sackett, 2002). Dacă apare valabilitatea grupului diferențial, organizația are două
alegeri. Primul este să nu folosiți testul. De obicei, însă, aceasta nu este o opțiune bună.
Găsirea unui test valabil este dificilă; aruncarea unui test bun ar fi o rușine.
A doua opțiune este de a utiliza testul cu ecuații de regresie separate pentru fiecare
grup. Deoarece solicitanții nu își dau seama că testul este notat diferit, nu există
problemele de relații publice care apar odată cu utilizarea unor teste separate. Cu toate acestea, în 1991
Legea drepturilor civile interzice ajustarea scorului în funcție de rasă sau sex. Ca urmare, folosirea
ecuațiile separate pot fi acceptabile statistic, dar nu ar putea fi apărate legal.
Un alt aspect important al corectitudinii testelor este percepția corectitudinii deținută de către
solicitanții care iau testul. Adică, un test nu poate avea măsurare sau prejudecată predictivă,
dar solicitanții pot percepe testul în sine sau modul în care testul este administrat ca nefiind corect. Factori care
ar putea afecta percepțiile de echitate ale solicitanților
includeți dificultatea testului, timpul acordat pentru finalizarea testului,
valabilitatea față a elementelor de testare, modul în care se iau deciziile de angajare
din scorurile testului (acest lucru va fi discutat în detaliu în secțiunea următoare), politici
despre reluarea testului și modul în care solicită cazarea testării
pentru dizabilități au fost gestionate.
Luarea deciziei de angajare
După ce testele de selecție valabile și corecte au fost administrate unui grup de solicitanți, o finală
trebuie luată decizia cu privire la ce solicitant sau solicitanți trebuie să angajeze. La început, acest lucru poate
părea
pentru a fi o decizie ușoară - angajați solicitanții cu cele mai mari scoruri de testare. Dar decizia
devine mai complicat pe măsură ce numărul și varietatea testelor cresc.
Dacă se utilizează mai multe teste valabile pentru criterii, scorurile la teste trebuie combinate. De obicei, acest
lucru se realizează printr-o procedură statistică cunoscută sub numele de regresie multiplă,
cu fiecare scor de test ponderat în funcție de cât de bine prezice criteriul. Liniar
abordările de angajare au de obicei una dintre cele patru forme: selecție neadaptată de sus în jos,
reguli de trei, scoruri de trecere sau banding.
Selecție neadecvată de sus în jos
Cu o selecție de sus în jos, candidații sunt ordonați pe rang pe baza testului lor
înscris. Selecția se face apoi începând cu scorul cel mai mare și deplasându-se în jos
până când toate deschiderile au fost umplute. De exemplu, pentru datele din tabelul 6.7, dacă am fi avut
patru deschideri, am angaja primii patru marcatori, care, în acest caz, ar fi
Ferguson, Letterman, Fallon și Kimmel. Rețineți că toate cele patru sunt bărbați. Dacă, în scopuri de acțiune
afirmativă, am fi dorit să angajăm două femei, selecția de sus în jos nu ar fi
permiteți-ne să facem acest lucru.
Avantajul selecției de sus în jos este că prin angajarea celor mai buni marcatori pe un
test valid, o organizație va câștiga cea mai mare utilitate (Schmidt, 1991). Dezavantajele sunt că această abordare
poate duce la un nivel ridicat de impact advers și
reduce flexibilitatea unei organizații de a utiliza mai mulți factori, cum ar fi referințe sau
potrivire organizațională.
Într-o abordare compensatorie a selecției de sus în jos, presupunerea este că dacă
se utilizează mai multe scoruri de test, relația dintre un scor scăzut pe un test poate
să fie despăgubit de un scor mare pentru altul. De exemplu, un student care solicită
la o școală absolventă ar putea avea un scor GRE scăzut, dar au un nivel înalt de licență
media punctelor de notare (GPA). Dacă GPA este suficient de mare, ar compensa
scorul GRE scăzut. Pentru a determina dacă un scor la un test poate compensa
pentru un scor pe altul, se folosește regresia multiplă în care se află fiecare scor de test
ponderat în funcție de cât de bine prezice criteriul. Atunci când aveți în vedere
utilizarea unei abordări compensatorii, este esențial ca un scor mare la un test
ar compensa de fapt un scor scăzut pentru altul. De exemplu, într-un recent
audit, OFCCP a susținut că organizația care a fost auditată trebuie să lase un nivel ridicat
scorul pe un inventar de personalitate compensează un scor scăzut la o abilitate fizică
examen. Motivul OFCCP a fost acela că bărbații și femeile au marcat în mod similar
inventarul personalității, impactul negativ ar fi redus. Cu toate acestea, argumentul nu are sens, deoarece
personalitatea nu va compensa incapacitatea de a
să poată ridica un pachet greu.
Regula celor trei
O tehnică folosită adesea în sectorul public este regula a trei (sau regula a cinci), în
pe care numele primilor trei notatori sunt date persoanei care face angajarea
decizie (de exemplu, șef de poliție, director HR). Această persoană poate alege apoi oricare dintre cele trei
pe baza nevoilor imediate ale angajatorului. Această metodă asigură că persoana respectivă
angajații vor fi bine calificați, dar oferă mai multe opțiuni decât o selecție de sus în jos.
Scoruri de trecere
Trecerea scorurilor este un mijloc pentru reducerea impactului advers și creșterea flexibilității.
Cu acest sistem, o organizație determină scorul cel mai mic la un test care este asociat cu performanțe
acceptabile la locul de muncă. De exemplu, știm că un student
punctarea 1.300 pe SAT va avea probabil note mai bune la facultate decât la un student
punctând 800. Dar, care este scorul cel mai scăzut de pe SAT pe care îl putem accepta și încă suntem
sunteți încrezător că studentul va putea să promoveze cursurile și să finalizeze?
Observați diferența distinctă dintre selecția de sus în jos și scorurile de trecere.
Cu selecția de sus în jos, întrebarea este „Cine va face cel mai bine în viitor?”
Odată cu scorurile trecute, întrebarea devine „Cine va putea să performeze la un an
nivel acceptabil în viitor? "
După cum vă puteți imagina, scorurile care asigură o asigurare unei organizații cu multă flexibilitate.
Folosind din nou tabelul 6.7 ca exemplu, să presupunem că stabilim că orice solicitant a notat
70 sau mai sus vor putea îndeplini în mod adecvat îndatoririle postului respectiv. Dacă stabilim
70, ca punctaj de trecere, putem umple cele patru deschideri cu oricare dintre cei opt solicitanți cu 70 sau mai
bine. Pentru că, din motive de acțiune afirmativă, am dori doi dintre cei patru
deschideri care vor fi umplute de femei, suntem liberi să angajăm Winfrey și Hasselbeck. Utilizarea trecerii
scorurile ne permit să ne atingem obiectivele de acțiune afirmativă, care nu ar fi fost îndeplinite
selecție de sus în jos. Cu toate acestea, prin angajarea solicitanților cu scoruri mai mici, performanța
Viitorii noștri angajați vor fi mai mici decât dacă am folosi selecția de sus în jos (Schmidt, 1991).
Deși utilizarea scorurilor trecute pare a fi un pas rezonabil spre atingere
Obiectivele de acțiune afirmativă, determinarea scorului efectiv de trecere poate fi complicat
proces plin de capcane legale (Biddle, 1993). Cele mai frecvente metode pentru determinarea scorurilor de
trecere (de exemplu, metodele Angoff și Nedelsky) necesită citirea experților
fiecare element de pe un test și oferă o estimare despre procentul minim
angajați calificați care ar putea răspunde corect la articol. Scorul de trecere atunci
devine media estimărilor pentru fiecare întrebare. Pot apărea probleme legale
atunci când candidații care nu reușesc contestă valabilitatea punctajului de trecere.
Dacă există mai mult de un test pentru care avem scoruri de trecere, o decizie trebuie
să se facă referire la utilizarea unei abordări cu decupaj multiplu sau a unei obstacole multiple
abordare. Ambele abordări sunt utilizate atunci când un scor nu poate compensa altul sau
când relația dintre testul de selecție și performanță nu este liniară. Cu
abordare multi-cutoff, solicitanților li se vor administra toate testele la un moment dat
timp. Dacă nu au reușit vreuna din teste (au scăzut sub scorul de trecere), nu ar fi
considerat în continuare pentru ocuparea forței de muncă.
De exemplu, să presupunem că analiza postului nostru constată că un ofițer de poliție bun este inteligent, are o
diplomă universitară, este încrezător, poate ridica 50 de kilograme și nu are antecedente penale. Studiul nostru de
validitate indică faptul că relațiile atât de inteligență cât și de
încrederea cu performanța la locul de muncă este liniară: Cu cât ofițerul este mai inteligent și mai încrezător, cu
atât el face mai bine. Pentru că relațiile dintre forță, nu
să avem un cazier și să avem o diplomă universitară nu sunt liniare, am folosi o abordare cu reducere multiplă în
care solicitanții ar trebui să treacă de fond
verificați, aveți o diplomă universitară și puteți ridica 50 de kilograme. Dacă îi întâlnesc pe toți trei
cerințele, nivelul lor de încredere și scorurile testului de capacitate cognitivă sunt obișnuite
stabiliți cine va fi angajat.
O problemă cu o abordare de reducere multiplă este costul. Dacă un solicitant trece
doar trei din patru teste, el nu va fi angajat, dar organizația a plătit
solicitantul să facă toate cele patru teste.
Pentru a reduce costurile asociate solicitanților care nu reușesc unul sau mai multe teste,
abordări cu multiple obstacole sunt deseori utilizate. Cu o abordare cu multiple obstacole,
solicitantului i se administrează un test la un moment dat, începând de obicei cu cel mai scump. Solicitanții care
nu reușesc un test sunt eliminați din examinări suplimentare și iau nr
mai multe teste. Solicitanților care trec toate testele li se administrează liniar
teste conexe; candidații cu cele mai bune scoruri la aceste teste sunt angajați.
Pentru a clarifica diferența dintre un obstacol multiplu și un obstacol multiplu
abordare, să ne uităm la următorul exemplu. Să presupunem că vom folosi patru treceri / eșuează
teste pentru selectarea angajaților.