Performanta in call center – Studiu de caz: Fujitsu

Toate marile corporatii care ofera o gama larga de produse pe o varietate mare de piete
trebuie sa detina un centru de Relatii cu clientii de cea mai inalta calitate. Modelele de
business traditionale sunt orientate catre atingerea targeturilor de productie si vanzari,
lucru care duce la pierderea din vedere a celui mai important aspect, cel care aduce profit
si valoare companiei, si anume clientii. Acestea fiind orientate spre productie si vanzari,
acorda putina importanta nemultumirilor clientilor si astfel rata de retentie a lor scade,
ceea ce este acceptat atata timp cat nu depaseste niste limite deja prevazute.

Drept consecinta, companiile trebuie sa atraga clienti noi in mod continuu, lucru mult mai
costisitor decat retinerea si fidelizarea clientilor actuali.

Cei de la Fujitsu au constientizat acest lucru si au creat un sistem de call-center mai

aproape de clienti. In prima linie fiind angajatii, acestia primesc sustinerea necesara pentru
prelucrarea informatiilor si raspunderea problemelor fiecarui client, ceea ce duce constant
la cresterea retentiei clientilor, la fidelizarea lor, in timp ce noi clienti sunt inregistrati
zilnic, per total crescand valoarea si cota de piata a companiei.

Programul Sense and Respond al celor de la Fujitsu defineste, in primul rand, valoarea

pentru clienti si masoara satisfactia clientilor in mod constant. Situand pe primul loc
clientul si nevoile acestuia, cei de la Fujitsu au ajuns sa inteleaga nevoile clientilor si cum
pot fi adresate problemele lor astfel incat fiecare problema sa fie rezolvata in cel mai scurt
timp si cat mai bine posibil.

Angajatii din departamentul de call-center nu mai sunt evaluati prin numarul de apeluri
zilnice (# Apeluri initiate), ci prin timpul mediu petrecut la telefon cu fiecare client (#
Durata convorbirii), intelegand ca fiecare client are nevoie de atentie si fiecare problema
trebuie evaluata si rezolvata, iar acest lucru necesita timp. Desi, numarul de persoane care
intra in contact cu un operator call-center scade, numarul de clienti multumiti in urma
telefonului efectuat creste.

Initiativa Sense and Respond a schimbat cultura organizationala a celor de la Fujitsu si a

dus la o aliniere a companiei cu nevoile clientilor si la o redefinire a valorilor. Intreaga
companie a fost  reorganizata de jos in sus, de la oamenii din prima linie (operatorii call
center) pana la managerii de departamente, astfel incat totul se desfasoara in jurul
departamentului de relatii cu clientii, totul fiind creat in baza informatiilor primite de la
acesta, deci pe informatii concrete legate de nevoile clientilor.

In acest context, leadershipul este esential. In cadrul sistemului Sense and Respond
principiile de leadership sunt cel mai bine caracterizate drept transformationale, bazate pe
motivare intrinseca si ofera angajatilor posibilitatea de a-si imbunatati performanta prin
propriile alegeri, nu prin ultimatumuri.

Etapele implementarii sistemului Sense and Respond sunt urmatoarele:

1. Etapa 1:

 Vizualizarea organizatiei din perspectiva clientului

 Evaluarea companiei pe orizontala si verticala
  Intelegerea rolului si responsabilitatile persoanelor din prima linie (operatorii call
center)

2. Etapa 2:

 “Re-educarea” managementului
 Introducerea teoriei „Pull” de management
 Inlocuirea principiilor de productie si vanzare in masa cu cele orientate spre client

3. Etapa 3:

 Folosirea teoriilor de leadership transformational

 Implementarea metodologiei comportamentului cognitiv
 Operarea in cadrul unei structuri de leadership si coaching
 Recompensarea personalului si a managerilor

4. Etapa 4:

 Schimbarea infrastructurii prin programe detaliate

 Implementarea proceselor de managementul performantei, masurare, monitorizare,
traininguri
 Adoptarea principiilor transformationale
 Crearea planurilor de mobilizare la nivel international

La finalul etapelor de implementare a initiativei Sense and Respond, Fujitsu avea cu totul
o alta fata, managerii nu mai reprezentau figuri autoritare de temut, ci ghizi, consilieri care
ofera suport si sustin angajatii, modele de urmat, iar fiecare angajat a ajuns sa aiba
libertatea de a lua propriile decizii in a rezolva problemele clientilor in functie de nevoile
acestuia.

Printre rezultatele initiativei se numara:

 Cresterea cu 28% a satisfactiei clientilor

 Cresterea cu 40% a satisfactiei si motivatiei angajatilor
 Scaderea ratei de oboseala si uzura printre angajati de la 40% la 8%
 Reducerea costurilor de operare cu 20%
 Reinnoirea de contracte in valoare de £200 mil.

Rolurile din cadrul companiei sunt in continua schimbare, ca efect al actiunilor proactive
intreprinse de angajati. Acest lucru creaza o cultura dinamica si performanta, iar feedback-
ul primit in urma masurarilor efectuate, indica un nivel ridicat de gandire inovativa si
motivare in randul angajatilor, acestia fiind mandri ca fac parte dintr-o astfel de
organizatie.

Exemplul celor de la Fujitsu este demn de urmat, deoarece in urma implementarii acestui
sistem si prin redefinirea activitatilor firmei bazate pe market inteligence in baza
customer-knowledge, compania a fost propulsata in fruntea celor mai de succes companii
din industria din care fac parte setand standardele foarte sus pentru competitori.

Aprofundarea cunostintelor despre managementul performantei in call center

Daca sunteti interesati sa aprofundati cunostintele despre managementul performantei in
call center, in grila de cursuri www.indicatorideperformanta.ro este programat
cursul Managementul performantei in call center: KPIs, Scorecard si Dashboard.

Beneficiile participarii

 Intelegerea provocarilor managementului performantei in call center si cum sa

raspundeti acestor provocari.
 Cunoasterea principalelor teorii privind managementul performantei in call center.
 Dezvoltarea de scorecard si dashboard cu KPIs pentru call center.
 Analiza activitatilor cheie in industria call center.

Detalii curs Managementul performantei in call center: KPIs, Scorecard si

Dashboard: http://bit.ly/1iTU9EZ

Referinte articol:

 Marr B. and Neely A. (2004), Managing and Measuring for Value: The Case of
Call Center Performance

Sursa imaginii:

 http://goo.gl/e7ISDl