Studiu de caz MSRU II Cultura organizațională - 13.04.

2020
- Cultura organizațională și conflictele de putere la S.C.“INTRA” S.A. -

Prezentarea cazului
Un nou sistem managerial pentru firmă
Ne aflăm în partea finală a şedinţei Consiliului de Administraţie, la una din cele mai
importante societăţi comerciale din Bucureşti din domeniul construcţiei de echipamente
industriale - INTRA S.A. Managerul general al societăţii comerciale, A.P., propune
consiliului aprobarea realizării unui proiect care vizează structurarea organizaţiei pe centre de
gestiune. Subliniază că o astfel de remodelare a sistemului de management ar permite o
identificare şi cuantificare mai exactă a cheltuielilor şi veniturilor pe fiecare secţie de
producţie a societăţii comerciale. Prin aceasta s-ar putea dirija şi controla mai bine costurile,
amplificându-se disciplina şi responsabilitatea salariaţilor, în general, şi faţă de resursele
financiare în special. În plus, prin descentralizarea parţială a stabilirii salariilor şi primelor, s-
ar obţine un plus substanţial de motivare a personalului - cadre de conducere şi executanţi - la
nivelul secţiilor de producţie. Pentru proiectarea şi implementarea noului sistem, managerul
general propune apelarea la Institutul de specialitate MANAGER, care a realizat lucrări
asemănătoare şi în alte societăţi comerciale. În finalul scurtei sale expuneri, A.P. reliefează că
managementul bazat pe centre de gestiune sau de profit este foarte larg utilizat în companiile
din alte ţări. Firmele omoloage din Elveţia şi Portugalia, cele mai bune din Europa, îl folosesc
de zeci de ani. Membrii Consiliului de Administraţie adresează câteva întrebări managerului
general, la care acesta răspunde prompt şi competent. Urmează câteva scurte comentarii
favorabile iniţiativei managerului general a doi din componenţii Consiliului de Administraţie.
Directorul economic, directorul comercial şi preşedintele sindicatului, prezenţi la şedinţă ca
de obicei, în calitate de invitaţi, nu întreabă şi nu comentează în nici un fel.
Înainte de a trece la vot, A.P. se adresează, glumind, preşedintelui sindicatului,
subinginerul B.R.:
- Sindicatul ce zice, ne putem baza pe sprijinul său?
- Dacă spuneţi că prin noul sistem managerial lucrurile vor merge mai bine, iar
salariaţii vor putea câştiga mai mult, noi suntem de acord cu acesta şi nu vă creăm greutăţi; ba
chiar vă sprijinim.
- Mai sunt alte întrebări sau comentarii? - întreabă managerul general, trecând în
revistă cu privirea pe cei prezenţi în sală.
- Să trecem la vot! - rosteşte, după câteva clipe, unul din membrii Consiliului de
Administraţie, ing. C.S., care lucrează în Ministerul Industriei, - şi să fie într-un ceas bun!

Peste două luni în biroul managerului general A.P.

Managerul general discută cu profesorul O.N., directorul Institutului MANAGER,
problemele referitoare la realizarea noului sistem managerial.
 - Faţă de acum două săptămâni, am avansat substanţial, afirmă O.N., avem toate
informaţiile necesare definitivării centrelor de profit cu excepţia unei părţi, ce trebuie să le
furnizeze compartimentele din subordinea directorului economic. Acesta, deşi a promis de
mai multe ori, nu le-a furnizat încă. Doi profesori au fost de trei ori pe la compartimentele
contabilitate şi financiar după informaţii, dar fără rezultate. Deşi economiştii de acolo - unii
foştii noştri studenţi - sunt amabili şi cooperanţi, nu s-a reuşit să se obţină nimic concret.
Regula în sectorul economic este “totul trece pe la directorul economic”.
- Ştiu că sunt probleme aici şi nu mă miră. De la început - şi dvs. şi eu – am anticipat
că vor fi probleme cu M.G., directorul economic, care priveşte mai mult înapoi la ceea ce a
fost, decât la prezent şi viitor. - Haide să-l chemăm până aici, să mai discutăm o dată cu el.
- De acord, mai ales că aţi fost colegi de facultate şi el declară peste tot că sunteţi
prieteni.
Peste câteva minute, în birou intră directorul economic:
- Te salut, profesore! Bună, şefu’!
- Bună M, îi răspunde O.N. Am fost pe la biroul tău acum o jumătate de oră şi nu te-
am găsit. Trecem în revistă situaţia culegerii informaţiilor pentru proiectarea centrelor de
gestiune.
- Ştiu că mai avem nişte date să dăm profesorilor tăi. Se rezolvă!
- Te rog mult, M., nu pot înainta cu analiza şi proiectarea din cauza lipsei informaţiilor
din sectorul tău. Când le primesc?
- Săptămâna viitoare, că doar nu-i foc! Dar să ştii că asta o fac pentru tine, profesore.
Sistemul actual este bun, ce rost are să-l schimbăm?
- M, intervine managerul general, nimeni nu spune că ceea avem în prezent este prost,
dar aceasta nu înseamnă că nu poate fi ceva mai bun. Ai văzut şi tu luna trecută, când am fost
împreună la firma Sandra din Elveţia, că şi ei folosesc centrele de profit cu foarte bune
rezultate. De aceea sunt cei mai buni din Europa şi printre primii în lume. Team rugat ca acolo
să te interesezi cum funcţionează centrele de profit.
- Lasă-i pe elveţieni. La ei este alta situaţia! Până o să ajungem noi ca ei, mai este.
Apoi, ei au bani mulţi, îşi pot permite.
- Nu aceasta-i problema, de bani, - interveni O.N. Am prezentat de acum o lună costul
aproximativ al echipamentelor. Suma nu-i mare, circa 20.000 $, care se recuperează în câteva
luni de funcţionare a noului sistem. Iar la sutele de milioane de profit pe care le aveţi anual,
nu-i nici o problemă o astfel de investiţie.
- Bine, am promis, o să dau datele. Dar vă spun de pe acum, va fi greu să introducem
noul sistem. O simt eu: noi nu suntem în Elveţia, ci la Bucureşti.
Peste 6 luni, în şedinţa Consiliului de Administraţie
De două ore se poartă discuţii aprinse. Profesorul O.N., împreună cu profesorul I.V. au
prezentat proiectul noului sistem managerial, pe care membrii Consiliului de Administraţie şi
toţi directorii INTRA îl primiseră cu o săptămână înainte. Deşi s-au adresat multe întrebări,
reacţiile au fost în întregime favorabile. Fiecare din cei cinci administratori a arătat că
sistemul este bun şi va rezolva multe din problemele economice şi manageriale ale societăţii
comerciale. S-au făcut, fireşte, şi unele recomandări. Aceeaşi poziţie au exprimat-o şi
directorul comercial, directorul tehnic şi preşedintele sindicatului. Directorul economic a spus
doar atât:
- Proiectul este bun, nu am ce îi reproşa. Dar aplicarea lui va fi grea. Oamenii se
schimbă greu, să ştiţi! Ei nu prea înţeleg de ce să calculeze altfel costurile, veniturile, salariile,
iar şefii de secţii nu prea înţeleg problemele economice. Ei nu ştiu decât “vătăfie tehnică”.
În atmosfera generală pozitivă, cele spuse de directorul economic au trecut aproape
neobservate.
Consiliul de Administraţie a aprobat noul sistem de management, urmând să se treacă
la implementarea sa.
Profesorul O.N. mulţumeşte Consiliului de Administraţie şi celorlalţi participanţi la
şedinţă pentru efortul depus în a studia materialul elaborat şi-i anunţă că la prima şedinţă de
luna următoare va prezenta programul de implementare a noului sistem. Acesta va cuprinde
un curs de pregătire desfăşurat în întreprindere cu toate cadrele de conducere şi cu specialiştii
implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea noului sistem, şedinţe de informare cu leaderii de
sindicat şi cu personalul din secţii etc.
În biroul directorului economic, peste o lună şi jumătate
Profesorul O.N. intră în biroul directorului economic M.G.
- Bună M., scuză-mă că am întârziat câteva minute, au apărut nişte probleme
neprevăzute la facultate.
- Lasă O., nu-i nici o problemă. Ce-ai zice de un “păhărel”, este aproape 4, programul
este pe terminate, tot trebuie să mergem acasă să mâncăm. Te rog, nu mă refuza, ca de obicei.
- M., de acord, mai ales că avem de discutat o problemă mai delicată şi am nevoie de
sprijinul tău.
- Lasă, profesore, problemele, eu te tratez ca pe un prieten.
- M., înainte de “păhărel”, vreau să-ţi spun că sunt foarte supărat pe oamenii tăi.
Majoritatea lipsesc de la programul de pregătire pentru introducerea centrelor de
profit.
- Nu se poate aşa! Dacă nu ştiu sistemul nou, cum or să-l aplice?
- O., tu ştii că sunt ocupaţi! Au multe probleme.
- M., dar mi-ai promis, ca prieten, că-i laşi să vină.
- Bine, de mâine or să vină toţi. Dar tot ca prieten îţi spun: sistemul ăsta nu o să
funcţioneze niciodată aici, la INTRA.
- De ce, sistemul este bun!
 - Măi O., tu nu înţelegi, dacă se introduce noul sistem, managerul general are acces la
toate informaţiile economice, ce şef economic la INTRA mai sunt eu? În plus, puterea mea
scade, fiecare centru de profit va face ce vrea.
- M., sigur că noul sistem oferă mai multe informaţii şi mai rapid tuturor cadrelor de
conducere. tocmai de aceea se va conduce mai bine şi se vor obţine performanţe superioare.
Tu însuţi vei putea “ţine mai bine în mână” problemele economice. Faptul că şi alţi manageri
vor şti mai multe nu-ţi ştirbeşte autoritatea, tot tu rămâi creierul economic al lui INTRA.
- O., nu-i aşa. Eu sunt contabil şef aici de 22 de ani. Tot ce mişcă în întreprindere trece
pe la mine. Au trecut pe aici 6 directori, eu am rămas. Eu duc în spate această firmă. Ştiu eu
ce ştiu!
- M., am mai discutat problema aceasta de cel puţin 6 ori şi tu ai fost de acord că noul
sistem prezintă nişte avantaje certe pentru firmă şi pentru tine ca director economic. Vei
cunoaşte mai complet şi operativ toată situaţia economică, vei putea să intervii mai rapid când
apar probleme cu costuri, datorii, furnizori etc.
- Lasă, că discutăm degeaba. De mâine toţi oamenii mei vor fi la programul de
pregătire. Dar să ştii, cât B.P. este manager general eu nu o să lucrez după noul sistem. Să nu
uit! Săptămâna viitoare avem sărbătorirea pomului de iarnă. Miercuri este pentru şefi, joi, ca
de obicei, cu toţi salariaţii. O să fie o petrecere pe cinste. Personal am selectat vinul şi
cadourile pentru copii. Am cheltuit peste 60 de milioane, fără să pun la socoteală şi primele pe
care le primeşte fiecare salariat. Miercuri eşti invitatul nostru, împreună cu I.V., care-i gorjean
de-al meu. Mi-a zis şi “generalul” să te invit personal.
În biroul managerului general, la un an de la trecerea la proiectarea noului
sistem
A.P. şi O.N. discută de peste o oră. Subiectul este acelaşi ca şi săptămâna trecută.
- Domnule profesor, este clar că M. nu vrea să aplice noul sistem. Pur şi simplu a
interzis - în mod informal - contabililor în subordine să elaboreze şi să utilizeze noile situaţii
informaţionale şi aceştia îl ascultă orbeşte. Nu ştiu ce să mă fac. În ultimii 3 ani am
reorganizat toate secţiile de producţie, am asimilat 2 produse noi, de perspectivă, am făcut o
investiţie mare cu tehnică germană. Am realizat vestiare şi cantină ca în Vest, pavilionul
administrativ este modernizat. Toate le-am făcut greu, dar M. m-a sprijinit în toate. S-a zbătut
alături de mine, chiar dacă aspectele tehnice nu le prea pricepea. Iar acum, cu acest nou sistem
de management în care mi-am pus atâtea speranţe, ne-am blocat. De două luni, în fiecare
şedinţă săptămânală pe care o am cu directorii şi şefii principalelor secţii discut problema
implementării centrelor de profit fără să reuşesc să schimb ceva. Toţi mă sprijină, cu excepţia
lui M. Ştiţi că am început în această fabrică ca muncitor, cu 28 de ani în urmă, şi am urcat din
treaptă în treaptă, rezolvând tot ce mi-am propus, fără a avea conflicte cu ceilalţi. Chiar şi în
perioada actuală, atât de dificilă la noi, la INTRA, nu au fost greve, deşi am disponibilizat în
ultimii trei ani peste 300 de salariaţi. Am discutat cu sindicatul, cu oamenii din fiecare secţie
şi atelier şi în final au înţeles că-i în interesul nostru să scăpăm de cei care nu-s buni şi ne
creează probleme, mai ales că şi comenzile au mai scăzut. O mare parte din directori şi şefii
de secţie sunt de părere că M. ar trebui îndepărtat din funcţia de director economic, cu toate că
ne rezolvă toate problemele economice. Nu ştiu ce să fac! Partea proastă-i că M. este prieten
cu prefectul, cu directorul băncii, cu şeful de la Garda Financiară, toţi foşti colegi care-l susţin
sau gorjeni. Ştii că este sufletul Asociaţiei gorjenilor din Bucureşti! Dificilă situaţie!

Cerințe de rezolvat (în scris):

1. Identificaţi elementele de cultură organizaţională specifică acestei firme.

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
2. Analizaţi situaţia managerială prezentată prin prisma condiţionării ei de către
cultura organizaţională.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
3. Comentaţi raporturile manager general - director economic, conflictul de putere ca o relaţie
de putere.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….

4. Ce apreciaţi că ar trebui făcut în această organizaţie pentru a remodela cultura sa

organizaţională, făcând-o performantă?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….