Unitatea de studiu 2

COMUNICAREA ÎN GRUPURI ŞI ORGANIZAŢII

Cuprins

1. Tehnici în comunicarea de grup

1.1. Caracteristicile comunicării de grup
1.2. Asertivitatea şi comunicarea de grup
1.3. Mesajele "eu" şi asertivitatea
1.4. Empatia şi comunicarea de grup
1.5. Comunicarea în cadrul echipei
2. Comunicarea în organizaţi
2.1. Comunicarea orală şi comunicarea scrisă
2.2. Comunicarea formală şi comunicarea informală
2.3. Comunicarea virtuală în organizaţii
2.4. Comunicarea în cadrul şedinţelor

2.1. INTRODUCERE
Grupurile şi organizaţiile comportă tehnici specifice de comunicare datorită faptului că
individul adoptă, în general, comportamente distincte în prezenţa mai multor persoane şi, mai
ales, în contexte formlizate cum sunt organizaţiile. Noţiunile prezentate în această unitate de studiu se
referă tocmai la acest specific al comunicării cu care se confruntă indivizii în cadrul grupului şi
organizaţiilor.
Cunoştinţe preliminare
Psihologie socială
Sociopsihologia organizaţiilor

Resurse necesare şi recomandări de studiu

Pentru facilitarea însuşirii noţiunilor şi pentru identificarea deschiderilor şi

aplicaţiilor practice, recomandăm parcurgerea conţinuturilor prezentate în acest
material, urmată de
parcurgerea următoarelor surse bibliografice:

Antrenamentul abilităţilor de comunicare asertivă şi empatică

Buţiu, C.A. (2003), Comunicare interpersonală. Formarea pentru practici conversaţionale,
Alba Iulia: Aeternitas, pp. 57-60; 96-101.
Prutianu, Şt. (2004), Antrenamentul abilităţilor de comunicare, vol 2: Iaşi: Polirom, pp.
176184.
De Peretti, A; Legrand J.-A.; Boniface, J. (2001), Tehnici de comunicare, Iaşi:Polirom, pp.
154-156
 Luarea deciziilor în grup
De Peretti, A; Legrand J.-A.; Boniface, J. (2001), Tehnici de comunicare, Iaşi:Polirom, pp.
222-238; 251-257.
Analiza comunicării în cadrul grupei de studenţi
De Peretti, A; Legrand J.-A.; Boniface, J. (2001), Tehnici de comunicare, Iaşi:Polirom, pp.
236-237.
Preda, M.(2006), Comportament organizaţional, Iaşi:Polirom, pp.63-97.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 6 ore

2.2 OBIECTIVELE UNITĂŢII DE STUDIU

Însuşirea noţiunilor şi conceptelor de bază privind comunicarea în grupuri şi organizaţii
Dezvoltarea capacităţii de a ilustra noţiunile teoretice prin exemple
Identificarea de aplicaţii practice în conversaţia cotidiană şi profesională de aplicaţii practice în
conversaţia cotidiană şi profesională
2.3. CONŢINUTURI
1. Tehnici în comunicarea de grup

1.1 Caracteristicile comunicării de grup

Grupul poate fi definit ca un ansamblu de persoane interdependente. Se vorbeşte de grupuri mici
(restrânse) şi grupuri mari. Comunicarea în cele două tipuri de grupuri ia forme diferite. Cu exceptia
lui De Visscher, care stabileste dimensiunile minime ale grupului la 5 membri, majoritatea autorilor
sunt de acord in a considera ca un grup restrâns cuprinde de la 3-4 pâna la 25 de persoane. Prezenţa
mai multor participanţi la procesul de comunicare induce unele modificări în procesul comunicării
comparativ cu dialogul (comunicarea între două persoane).

Comunicarea de grup poate fi directă (cei angajaţi în procesul de comunicare se află faţă în faţă) sau
poate fi mediată (text scris, poştă electronică,etc).

Dacă avem de-a face cu agenţi mediatori (telefon,internet) apar aspecte distincte în procesul de
comunicare faţă de comunicarea directă:
- ideile trebuie prezentate coerent, într-un limbaj clar, care să fie înţeles de toţi membrii grupului;
- întrebările din partea grupului se cer formulate simplu şi explicit
- există adesea limitări de timp şi de resurse din partea grupului
- rolurile formale sau informale sau atribute ale vorbitorului influenţează modul în care este
transmis sau receptat mesajul

Comunicarea în cadrul grupului poate fi considerată cea mai importantă competenţă socială, cu
implicaţii în manifestarea şi dezvoltarea altor abilităţi.
 Aspecte ale dinamicii de grup şi comunicare în cadrul grupului

Coeziunea grupului se defineşte ca dorinţa membrilor grupului de a fi împreună, de a desfăşura

activităţi împreună. Coeziunea se referă la cât sunt de uniţi membrii grupului şi la o atmosferă
pozitivă din cadrul grupului. Factorii care determină coeziunea grupului sunt:
- Sistemul de norme;
- Mărimea grupului;
- Similaritatea dintre membrii grupului; - Sistemul de recompense.

Fenomenul conducerii (leadership). Liderul grupului este centralizatorul comunicării de grup

contând factorii lui de personalitate, de dezvoltare şi cognitivi.

Influenţa socială reprezintă modul în care individul îşi modifică comportamentul, opiniile, în
prezenţa reală sau percepută a celorlalţi (conformismul, complianţa, obedienţa etc.).

1.2. Asertivitatea şi comunicarea de grup

Asertivitatea reprezintă capacitatea de a-i influenţa pe ceilalţi, permiţând exprimarea sentimentelor

şi opiniilor în legătură cu un eveniment, fără a-i blama sau fără a-i considera pe ceilalţi drept
adversari.

Comunicarea asertivă vizează capacitatea de a exprima propriile trăiri şi opţiuni într-o manieră
în care stima de sine şi a celorlalţi să nu fie lezate.

1. Pasivul: Eu nu sunt OK. Tu eşti OK. Nevoile tale sunt mai importante decât ale mele

2. Agresivul: Eu sunt OK. Tu nu eşti OK. Nevoile mele sunt mai importante decât ale tale

3. Asertivul: Eu sunt OK. Tu eşti OK. Ambii avem nevoi. Spune-mi-le pe ale tale . Ţi le voi spune
pe ale mele. Hai să vedem cum putem face ca lucrurile să meargă. Amândoi suntem importanţi

Tabelul 1: O analiză comparativă a trei tipuri de comportament

Pasivul Asertivul Agresivul

îşi comunică
îşi comunică drepturile
nu îşi comunică drepturile fără a fi
personale fără a le viola pe
drepturile interesat de drepturile
ale altora
Drepturi altora
 îşi urmăreşte interesele dar
nu este preocupat
într-o manieră în care se
este interesat în primul respectă pe sine decât de propriile
Interese
rând de ceilalţi respectându-i şi pe ceilalţi interese
se supune presiunii rezistă la presiunile face presiuni asupra
Conformism celorlalţi celorlalţi celorlalţi
Comunicarea nu-şi exprimă îşi exprimă sentimentele îşi exprimă ostil
sentimentelor sentimentele onest, deschis sentimentele

Implicare în se bazează pe ce fac

îşi atinge obiectivele prin îşi atinge obiectivele
atingerea ceilalţi, chiar dacă nu
eforturi proprii prin efortul altora
obiectivelor este în folosul lui

- Asertivitatea reprezintă o filozofie de viaţă bazată pe atitudini caracterizate de respectul de sine şi de

respectul pentru ceilalţi. Se pun în aplicare reguli pentru sine, precum şi reguli pentru ceilalţi.
- Asertivitatea reprezintă abilitatea de a exprima direct şi clar propriile sentimente, opinii, nevoi şi dorinţe,
într-un astfel de mod care să nu lezeze demnitatea altuia şi nici cea proprie.
- Asertivitatea reprezintă acceptarea responsabilităţii pentru faptele noastre şi confirmarea dreptului de a fi
judecaţi pentru acţiunile noastre. Reprezintă susţinerea împotriva eforturilor altora de a ne manipula.
- Asertivitatea reprezintă un comportament caracterizat de calm, respect de sine, încredere în puterile
proprii, care oferă o aplicare adecvată a propriilor drepturi, fără a aduce atingere drepturilor celorlalţi.
- Asertivitatea reprezintă un comportament cu caracteristici diferite de ale unui comportament pasiv sau
agresiv.

Filozofia asertivă
Asertivitatea reprezintă o filozofie şi nu o formare a abilităţilor de comunicare; aceasta oferă vieţii o
calitate mai înaltă.
1. Accept că fiecare are deprinderi de comunicare bine înrădăcinate şi atitudini pe termen lung şi care susţin
şi securizează aceste deprinderi de comunicare.
2. Accept deprinderile de comunicare ca pe un dat.
3. Voi replica prin comunicare asertivă şi o atitudine de tipul “toată lumea câştigă” de fiecare dată când
ceilalţi apelează la comunicare non-asertivă sau agresivă.
4. Înţeleg că oamenii se schimbă numai atunci când vor ei să se schimbe.
5. Îmi aleg standardul personal de comunicare; prefer să folosesc acest standard decât să mă adaptez la
standardele de comunicare ale altora.
6. Ştiu că toţi oamenii sunt diferiţi şi că toate tipurile de oameni sunt OK.
7. Îmi asum responsabilitatea pentru sentimentele, gândurile, atitudinile şi comportamentul meu. Îmi dau
seama că nu pot fi responsabil pentru sentimentele, gândurile, atitudinile şi comportamentul altora.
8. Accept că fiecare individ dintr-o relaţie este responsabil, în egală măsură, de eşecul sau succesul unei
relaţii.
9. Ştiu că a fi non-asertiv şi agresiv reprezintă o parte a existenţei umane.
10. Ştiu că fiecare alegere de tip asertiv previne orice altă alegere de tip non-asertiv şi îmbunătăţeşte
şansele de succes în cadrul familiei sau la locul de muncă.
 Realizând o analiză a comunicării asertive, putem prezenta o serie de comportamente necesare în
relaţiile de grup:
- spune "nu" atunci când situaţia o cere
- poţi să ceri un serviciu
- poţi exprima atât emoţiile pozitive, cât şi pe cele negative
- poţi începe, continua şi finaliza o conversaţie
- poţi avea putere de convingere
- ai curajul să-ţi susţii propriile drepturi
- poţi lua cuvântul în apărarea cuiva defavorizat, nedreptăţit
- asumă-ţi responsabilităţi
- susţine-ţi punctele de vedere

Asertivitatea se opune agresivităţii şi manipulării, dar şi comportamentului pasiv, ea nu înseamnă

nici dominare, nici renunţare, lipsa de combativitate.

Atitudini non-asertive în cadrul grupului: fuga şi atacul

Când cineva trebuie să facă faţă reacţiilor celorlalţi, când are nevoie de ei sau când trebuie să
rezolve o neînţelegere cu alte persoane, diferitele reacţii pot fi rezumate în trei atitudini tipice: să
fugi, să ataci, să te afirmi.

Primele două atitudini nu dau rezultate bune dacă vrem să rezolvăm o problemă şi în acelaşi timp să
ne asigurăm bune relaţii cu ceilalţi. Ultima, afirmarea prin asertivitate este cea recomandată.

Fuga
Fuga reprezintă o atitudine de evitare (activă sau pasivă) în faţa oamenilor şi a evenimentelor: decât
să se afirme încet, dar sigur, "fugarul" preferă să se supună sau să fugă, chiar şi în dezavantajul său,
cu toate că ar avea posibilitatea de a acţiona altfel. Incapacitatea de a fi asertiv când împrejurările o
cer, determină deseori anxietate (care produce modificări somatice: insomnii şi migrene). În plan
comportamental, manifestările cele mai frecvente ale atitudinii de fugă şi pasivitate sunt roaderea
unghiilor, contractarea muşchilor feţei ca urmare a scrâşnetului de dinţi, bătutul cu degetele în masă,
râsul nervos, mişcarea continuă a picioarelor etc. Majoritatea persoanelor care aleg atitudinea de
fugă se justifica invocând pretexte care nu sunt decât raţionalizarea refuzului de a se afirma.

Principalele consecinţe pe plan social şi emoţional:

- Resentimente, ranchiună şi confuzie
- Pierdere de energie
- Pierderea respectului de sine
- Suferinţă psihică (de la indispoziţie până la angoasă şi anxietate)

Atacul (înfruntarea)

Atacul este o atitudine de agresivitate în faţa oamenilor şi evenimentelor: decât să se afirme încet,
dar sigur, "atacatorul" preferă să-i supună pe ceilalţi, să-i facă să se plieze după el, chiar şi în
detrimentul său, deşi ar avea posibilitatea să acţioneze altfel. Tipul agresiv vorbeşte tare, întrerupe,
 aduce în discuţie problemele sale în timp ce vorbeşte celălalt. Nu-şi poate controla bine timpul de
exprimare. Adesea afişează un zâmbet ironic sau îşi manifesta dispreţul ori dezaprobarea prin
mimică. Îi place să recurgă la imagini şocante sau brutale. Atitudinile de atac în viaţa de zi cu zi
Agresivitatea apare în chipuri diverse şi ia măşti care pot înşela interlocutorul sau chiar pe sine.
Cunoaşterea tuturor faţetelor atitudinii de atac este un instrument preţios pentru a-i înţelege pe
ceilalţi, pentru a ne cunoaşte mai bine şi pentru a ne dezvolta alte atitudini, mai pozitive.

Exemple tipice de “atacatori” din viaţa cotidiană:

- Autocratul (poziţie ierarhică dominanta). Acest tip de persoană are nevoie să-i distrugă în sens metaforic
pe subordonaţi pentru a-şi putea impune puterea. Obţine consimţământul prin teroare. Recurge de bunăvoie la
capcane şi la lucruri neplăcute.
- Revoltatul (poziţie ierarhică subordonată). Este persoana se simte învestită într-o misiune de denunţare a
celor care îi împiedica pe alţii să-şi expună ideile personale: fiecare piedică, fiecare constrângere sunt dovezi ale
neşansei.
- “Gică-contra” este persoana cu un pronunţat spirit de contradicţie. În cazul acestui tip, un schimb de
priviri este întotdeauna o ocazie de a se opune (în lipsa puterii de a se impune). Pe moment, obiectul final al unei
discuţii i se pare nesemnificativ în comparaţie cu obiecţiile şi dovezile care abundă în mintea sa, în timp ce ascultă
opinia altuia.
- Profetul funebru – este cel de la care auzim mereu, mai ales în situaţii de nereuşită, "V-am spus eu",
profeţie funebră a cărei realizare este cu atât mai probabilă cu cât persoana face totul - vorbe, acţiuni, omisiuni -
pentru ca anunţată catastrofă să se producă efectiv
- Mierosul - Prea politicos pentru a fi cinstit, ascunde prin amabilitatea excesivă o agresivitate gata să iasă la
iveală.
- Surdul - Cel surd la părerile celorlalţi, se ascultă doar pe sine, este vorbăreţ şi zgomotos, mereu pregătit să-
şi dea cu părerea, "gură bogată", este imposibil să-l întrerupi.
- Răzbunătorul - Mereu acru, gata de răzbunare şi care nu uită şi nu iartă nimic;

Consecinţe nefaste ale atitudinii de atac:

- Revanşa (sau roata se întoarce) întrucât atacul cere atac. Când se va ivi ocazia, agresivul va găsi în faţa să o
altă persoană agresivă;
- Eficacitate aparentă; dispreţ sau dezaprobare;
- Suferinţa de a nu fi agreat;
- Lipsa informaţiei utile;
- Risipă de energie

1.3. Mesajele "eu" şi asertivitatea

Ori de câte ori o persoană vorbeşte sincer alteia, ascultătorul derulează instantaneu un proces
creativ de reconstrucţie mentală a experienţei celuilalt. Aşa numitele mesaje ”eu” (engl. Istatements)
sunt modalităţi de expresie a propriei experienţe care încep cu relevarea simţămintelor sau atitudinii
vorbitorului relativ la o situaţie, un fapt sau comportament, contrar mesajelor “tu” care debutează
cu descrierea (enunţarea), din perspectiva vorbitorului, a comportamentului sau a unei caracteristici
de personalitate a partenerului de dialog.
Mesajele “eu” îl ajută pe celălalt să reconstruiască experienţa vorbitorului cu acurateţe, prin
relevarea gândurilor, sentimentelor şi aşteptărilor acestuia. Utilizarea acestui tip de mesaje este
folositoare nu doar atunci când vorbitorul doreşte să arate sentimente negative sau atitudini şi
aşteptări contrare cu cele ale partenerului de dialog ci şi atunci când se exprimă aprecieri pozitive
la adresa acestuia.
Aparent, mesajele “eu” consumă mai mult timp decât stilul rapid de conversaţie practicat în
viaţa de zi cu zi însă, dacă reflectăm asupra timpului irosit cu rectificările deseori necesare în urma
transmiterii mesajelor rapide şi incomplete sau cu timpul pierdut pentru a schimba opinia, atitudinea
sau comportamentul nedorit pe care l-am provocat nefurnizând informaţiile necesare şi suficiente,
constatăm că, de fapt, realizăm o mare economie de timp utilizându-le.
În conversaţiile de rutină se face apel la o serie de abrevieri şi enunţuri implicite care, în
anumite situaţii, sporesc indiscutabil eficienţa prin scurtarea timpului destinat discuţiilor. Dar atunci
când intervin schimbări, ambiguităţi, conflicte sau tensiuni emoţionale, prescurtările nu fac decât
rău din cel puţin două raţiuni:
1. receptorul mesajului s-ar putea să nu deţină informaţiile pe care noi le considerăm implicite,
astfel să apară neînţelegeri datorate lipsei informaţiilor şi a interpretărilor;

2. vorbitorul să nu releve aspecte semnificative ale propriei experienţe relativ la subiectul în

discuţie, generând situaţii jenante sau reacţii ostile.
Conform cercetărilor întreprinse în domeniul ştiinţelor comunicării (vezi Rosenberg, M.,B. –
Nonviolent Communication, Del Mar CA: Puddle Dancer Press, 1999; Bower, S.,A.; Bower, G.,
H. – Asserting Yourself: a Practical Guide for Positive Change, Reading, M.A.: Adison-Wesley,
1976; Bandler, R.; Grinder, Jh. – The Structure of Magic, Vol.I. Palo Alto: Science and Behavior
Books, 1975), există cinci dimensiuni principale ale experienţei vorbitorului pe care partenerul de
dialog le poate utiliza în reconstruirea empatică a ceea ce vorbitorul exprimă. Referindu-se explicit
la fiecare în parte, Dennis Rivers le numeşte “cele cinci mesaje” (Rivers, 2001, p. 3/1) iar descrierea
este realizată luând ca exemplu opoziţia dintre transmiterea unui singur mesaj, scurt şi fără echivoc
cum ar fi ”Nu mai goni pe coridoare!” (sora medicală către pacientul adolescent) şi emiterea a cinci
mesaje consecutive (Tabelul 2).
Tabelul 2: Detalierea celor cinci mesaje
Exemplificare
Cele cinci mesaje
Ce exprimă (infirmiera către pacient)

Fapte, aşa cum sunt percepute cu “John, când te văd gonind cu scaunul cu
Când văd, aud...
cele cinci simţuri rotile pe coridor...
Simt... Emoţii şi sentimente ...sunt foarte supărată...
Interpretarea personală, dorinţe,
...pentru că îmi imaginez că te vei lovi sau
Pentru că eu... nevoi, amintiri sau anticipări ale
vei lovi pe altcineva....
sprijinului dorit
Comportament aşteptat (acţiuni,
...aşa că vreau să îmi promiţi chiar acum că
Aşa că aş dori... informaţii sau înţelegeri/ conveniri
n-o să mai goneşti pe culoare...
asupra..)
...astfel în câteva zile, dacă nu-ţi complici
Aceasta va duce Rezultate pozitive preconizate în
singur starea de sănătate, vei pleca acasă
la... urma comportamentului aşteptat
iar eu pot să nu-mi mai fac griji.”

(După Dennis Rivers, 2001, p. 4/4)

În Tabelul 3 prezentăm alte câteva exemple de utilizare a celor cinci mesaje:

Tabelul 3: Mesaje “eu”. Exemplificări

 Când am văzut, şi am vrut/ acum
m-am simţit... pentru că... aşa încât...
auzit.. vreau
aşa că n-o să le spăl
Când am văzut ştiind că te-ai
acum pentru că aş ca să nu mai
vasele murdare am fost fericită întors acasă din
vrea să-mi spui ce am îndoieli ...
în chiuvetă călătorie
impresie ţi-a făcut...
Când am văzut pentru că îmi
aşa că aş vrea să ca eu să pot
vasele murdare am fost iritată programasem să
speli tu vasele găti ceva
în chiuvetă pregătesc masa
Când am auzit
aşa că acum putem
dinspre camera gândindu-mă că ca să nu mai
m-am liniştit discuta limpede
ta muzica dată la asta te va calma fim supăraţi
despre cearta de ieri
maxim
Când am auzit pentru că m-am aşa că aş vrea să nu ca să nu mai
dinspre camera m-am supărat
simţit mai singură mai dai sonorul la cred că nu-ţi
ta muzica dată la foarte tare
maxim ca oricând maxim pasă de mine
pentru că este
altfel s-ar putea
lucrurile sunt prea aşa că vă rog să-mi
Când am auzit m-am simţit să interpretaţi
complicate ca să daţi voie să
întrebarea... presat greşit decizia
răspund cu “da” argumentez...
mea
sau “nu”
văzând că îmi altfel s-ar putea
aşa că vă rog să-mi
Când am auzit acordaţi încredere să interpretaţi
am fost flatat daţi voie să
întrebarea... într-o decizie greşit decizia
argumentez...
importantă mea

În intenţia de a facilita aplicarea mesajelor “eu”, Dennis Rivers prezintă şi alte sugestii
pentru o exprimare mai clară, utile pentru varietatea situaţiilor conversaţionale pe care le putem
întâlni (D.Rivers, 2001, pp. 3/4 – 3/5), detaliind modul de exprimare a celor cinci mesaje. Desigur
că nu în toate situaţiile se pretează elaborarea unui mesaj “eu” atât de riguros formulat încât să se
respecte toate recomandările însă autorul exprimă convingerea că exersarea acestui gen de abordare
nu poate să dea greş.

1) Ceea ce se vede, se aude etc. (numai fapte!)

Începeţi cu ceea ce vedeţi sau auziţi şi care poate fi greu de contestat, mai degrabă decât cu
sentimentele sau interpretările personale;
Descrieţi cât mai specific acţiunile observate, evitând generalizările de maniera: “tu
întotdeauna...” sau “tu, niciodată...”
Fiţi cât mai specific privind locul, frecvenţa, culoarea, gustul...etc;
Descrieţi şi nu diagnosticaţi! Evitaţi termeni care etichetează sau judecă acţiunile observate ;
Evitaţi descrieri ale situaţiilor care implică reacţii emoţionale înainte de a declara cum v-aţi
simţit în situaţiile respective (De exemplu: Când am văzut covorul pătat de cafea...; în loc de
Când mi-ai stricat stricat ziua, aşa cum o faci de obicei, zăpăcită ce eşti, veşnic neatentă şi
dezordonată, pacoste...etc, )
 2) Ceea ce simţiţi relativ la comportament/situaţie
Descrieţi emoţia/sentimentul în termeni cât mai specifici, cum ar fi: mă simt (sunt)...
deprimat/ abandonat/ speriat/ entuziasmat/ stingherit/ abătut/ mâhnit etc.
Evitaţi termenii care implică acţiunea celeilalte persoane, de pildă: mă simt (sunt)...folosit/
respins/ ignorat/ manipulat/ neînţeles/ neglijat etc. Luaţi aminte cum termenii îl
învinuiesc/blamează indirect pe ascultător, de aceea pentru a-l ajuta să înţeleagă sentimentele
este recomandată “traducerea” acestor termeni în emoţii explicit formulate (vezi sugestia de la
punctul a). De exemplu: “Mă simt total ignorat de tine” probabil înseamnă “Sunt foarte
necăjit pentru că aş vrea să îmi acorzi mai multă atenţie/ să petreci mai mult timp cu mine.

3) Care vă sunt propriile interpretări, dorinţe, speranţe etc. relativ la emoţiile exprimate
Exprimaţi interpretările pe care le daţi comportamentului, amintirile, dorinţele şi speranţele
proprii pe care v-aţi întemeiat emoţia exprimată: De exemplu: ..pentru că îmi imaginez
că.../...pentru că mi-am amintit cum .../...pentru că eu văd asta ca şi cum.../... pentru că eu
consider asta ...etc în loc de ...pentru că TU...(ai făcut, ai spus, nu ai făcut etc.)
Exploraţi şi încercaţi să exprimaţi cât mai clar dorinţele şi aşteptările care nu au fost îndeplinite
prin comportamentul celuilalt. De exemplu: ...pentru că am vrut.../...pentru că am sperat
ca.../...pentru că mi-ar fi plăcut ca.../... pentru că am avut nevoie...etc. în loc de ...pentru că
TU...(ai făcut, ai spus, nu ai făcut etc.)

4) Ce acţiune, informaţie sau acord vreţi să obţineţi din partea celuilalt

Pentru că cei mai mulţi dintre noi nu ne putem determina emoţiile la cerere, este neproductiv
să solicităm cuiva să fie încercat de o anume emoţie, cum ar fi: vreau să te bucuri pentru că/
vreau să fi supărat pe... etc.
Dacă ceea ce doriţi este prea general, solicitaţi un pas specific şi în locul solicitării de genul aş
dori să mă respecţi/ să mă înţelegi/ să mă sprijini...etc., folosiţi verbe-acţiune specifice: să mă
asculţi/ să stai jos/ să duci/ să-mi spui...etc.
Exprimaţi dorinţele proprii în termeni pozitivi: De exemplu: Te rog să fi acasă la ora opt în
loc de Să nu întârzii!!!
Includeţi detalii (când, unde, cum) ca să evitaţi neînţelegerile.

5) Ce rezultate pozitive va produce acţiunea, informaţia sau acordul solicitat (fără

ameninţări).
Pentru a descrie rezultate pozitive specifice aşteptate în urma solicitării, permiteţi-i celuilalt să
devină motivat simţindu-se capabil să ofere ceva care merită efortul. Astfel pregătiţi terenul
pentru a vă exprima reciproc mai degrabă aprecierea decât vinovăţia, datoria, obedienţa sau
resentimentele.

1.4. Empatia şi comunicarea de grup

Empatia reprezintă capacitatea unei persoane de a se pune pe sine în poziţia altei persoane, stabilind
unele raporturi şi anticipând reacţii şi comportamente. Cu alte cuvinte, a fi empatic înseamnă a
percepe cât mai exact ce gândeşte şi ce simte celălalt, ca şi cum "ai fi" celălalt. Comunicarea de tip
empatic presupune o relaţie cu caracter interactiv, favorizând un comportament cooperant, de
înţelegere între parteneri, putând determina acea armonie socială caracteristică relaţiilor
interpersonale din grup.
 Un alt comportament-cheie în relaţiile de grup este reprezentat de manifestarea sprijinului
(suportivitatea).
Sprijinul poate lua diverse forme:
- Verbal: elogiul, aprobarea, acceptarea, consimţământul, încurajarea;
- Nonverbal: ca recompense care se exprimă prin surâs, înclinarea capului, atingere şi ton.
- Alte recompense: forma ajutorului concret, a cadoului, a invitaţiei, sfatului sau informaţiei utile.

Comunicarea empatică în cadrul unui grup presupune ascultare şi cooperare, sprijin şi adaptare.
Acestea pot fi atinse prin respectarea câtorva reguli:
- "atacarea" problemei, nu a interlocutorului
- exprimarea în termeni de descriere şi nu de judecată la adresa celuilalt
- referire la fapte concrete, nu la generalităţi
- distingerea faptelor de opinii sau sentimente
- recunoaşterea importanţei ca individ a interlocutorului, indiferent de opiniile sale
- evitarea de a întrerupe interlocutorii
- asumarea răspunderii pentru afirmaţiile făcute, pentru ideile exprimate
După S. Chelcea (2008, p.83) oamenii aflaţi în număr mare laolaltă tind să aibă un comportament
dezorganizat. Interacţiunea socială empatică are, din punct de vedere social, funcţia crucială de liant
şi forţă intenă de menţinere a unităţii şi constanţei grupului. Nici interesele, nici valorile, nici
regulile şi nici legile nu ar fi suficiente pentru a evita entropia socială. Inter-empatia personală
uneşte între ele persoane de vârste, categorii sociale sau profesionale dintre cele mai diverse tocmai
pentru că personalităţile individuale ale tuturor acestora conţin aceleaşi valori sau reprezentări
persoana de grup, organizaţie, situaţie. (Ştefăroi, Empatia şi compatia în relaţiile şi grupurile
sociale, 2011, p. 10)

1.5. Comunicarea în cadrul echipei

De cele mai multe ori oamenii au de realizat sarcini împreună cu alţii. Deseori cei care au de
îndeplinit o sarcină comună formează o echipă. Facem cumpărături, recoltăm cartofi, planificăm o
excursie etc., sunt exemple din viaţa cotidiană de sarcini pe care adesea nu le facem singuri. De
pildă, dacă vrem să cumpărăm un cadou comun unui prieten, grupul discută, caută prin magazine,
poate discută din nou ca apoi să se ia decizia finală, chiar dacă în tot acest proces se distribuie şi
sarcini individuale (cineva face cercetarea de piaţă, altcineva comunică preferinţele sărbătoritului şi
un altul merge la magazin să cumpere cadoul ales de grup), sarcina de a cumpăra cadoul este a
grupului.

Cel mai important scop al comunicării în cadrul echipei este acela de a fi înţeles. Lipsa înţelegerii
este frustrantă şi naşte descurajare. Atunci când lipseşte comunicarea eficientă în cadrul grupului,
discuţiile vor abandona rapid subiectul, replicile schimbate între participanţi devenind mai curînd un
schimb de cuvinte decît un schimb de idei şi de sensuri.
Reguli pentru o comunicare eficientă în echipă
• Comunicarea – proces bidirecţional – pentru a reuşi să comunice eficient, fiecare membru al grupului
trebuie să aibă în vedere ca ceea ce comunică să prezinte interes real pentru ceilalţi. Nu trebuie uitat că unele
aspecte ale subiectului sunt cunoscute participanţilor, repetarea lor nefăcînd altceva decât să-i plictisească.
Ascultarea face şi ea parte din procesul de comunicare, aşa că o atitudine activă în ascultare va încuraja emitentul
la a formula şi transmite idei noi şi interesante.
• Concizie şi precizie – o formulare concisă şi clară a ideilor are mult mai mari şanse de a fi înţeleasă şi
apreciată de către membrii echipei. Precizia în comunicare este absolut necesară, deoarece fiecare membru al
grupului doreşte să ştie în ce măsură este implicat de soluţiile pe care le propune vorbitorul şi cum trebuie să-şi
reformuleze obiectivele astfel încât acţiunea sa să nu vină în coliziune cu cele ale celorlalţi.
• Atitudinea în timpul comunicării – contează uneori mai mult decât ceea ce se spune. Felul în care este
spusă o idee joacă un rol mai important decât conţinutul ei, atunci cînd e vorba despre receptivitatea pe care o
manifestă ceilalţi membrii ai grupului. Concordanţa dintre semnificaţia elementelor de comunicare non-verbale şi
conţinutul ideilor este foarte importantă. O atitudine deschisă, sinceră, în timpul expunerii, are rolul de a capta
atenţia. Urmărirea efectului pe care îl produce comunicare asupra membrilor grupului oferă posibilitatea reacţiei de
control prin feed-back şi de ajustare a comunicării.
Recomandări pentru comunicarea în echipă
- Orice argument care susţine obiectivul este bun, indiferent din partea cui vine şi indiferent din ce domeniu.
- Prezentarea unei argumentări trebuie să se încheie cu o concluzie şi cu prezentarea consecinţelor. Dacă
membrii grupului pot să tragă singuri această concluzie şi să devină conştienţi de consecinţe, prezentarea acestora
poate lipsi.
- Susţinerea unei idei trebuie începută cu argumentul cel mai puternic.
- Membrii grupului trebuie să folosească acelaşi „limbaj“.
- Folosirea adjectivelor calificative în loc de argumente nu ajută la nimic, decât, cel mult la devierea discuţie
spre sensul în care sunt folosite acestea.
- Generalizările nu fac decât să producă confuzie şi să inducă ideea că nu există excepţii de la regula
enunţată, aşadar, probabil, nici soluţii pentru problema în discuţie.
- Întrebările trebuie formulate de o manieră deschisă şi directă pentru a nu oferi ocazia unor evitări.
- Comunicarea nu trebuie monopolizată indiferent de cantitatea şi importanţa argumentelor pe care le susţine
cel în cauză. Încurajarea participării tuturor membrilor echipei la discuţii oferă oportunitatea formulării unor idei
noi şi mai bine structurate, cu adresabilitate mai precisă.

2. Comunicarea în organizaţi

Numeroase definiţii atribuite comunicării atât organizaţionale/ instituţionale/ corporative, cât şi

manageriale (comunicarea managerială este parte componentă a procesului de comunicare
organizaţională), pun în evidenţă diferite caracteristici ale fenomenului dat.

,,comunicarea organizaţională este un proces de creare şi schimb de mesaje în interiorul unei reţele
de relaţii interdependente, care să se conformeze incertitudinii mediului” [Cuilenburg et al., 2000,
p.110].

2.1. Comunicarea orală şi comunicarea scrisă

Un aspect important al strategiei de comunicare în organizaţii îl reprezintă adoptarea deciziei de a

comunica oral, în scris sau în ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a
comunica faţă în faţă/unu la unu sau într-un grup mai larg. De exemplu, este posibilă transmiterea
unui mesaj personal, în scris fiecărei persoane cu care se doreşte a se comunica, dar acest lucru cere
mult timp. Alternativa este trimiterea aceluiaşi mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de
procesare actuale, aceasta necesită puţin timp, dar are ca efect pierderea impactului personal pe care
îl produce un mesaj transmis faţă în faţă. Pe de altă parte, este posibil ca alegerea comunicării orale
să se facă în cadrul şedinţelor, ceea ce presupune o comunicare orală de grup.

Ambele forme de comunicare au avanteje şi dezavantaje. Managerul ar trebui să ţină cont de

următorii factori în luarea unei decizii cu privire la forma de comunicare:
 - timpul disponibil;
- importanţa mesajului;
- gradul de receptivitate/deschidere a receptorului; - abilitatea managerului de a prezenta în
scris sau verbal.

Uneori este recomandată transmiterea în scris a unor anumite mesaje importante, alteori este mai
eficace să se poarte o discuţie liberă asupra unui aspect, pentru clarificarea nelămuririlor şi
încheierea unei înţelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei înţelegeri.

2.2. Comunicarea formală şi comunicarea informală

Comunicarea formală. Mesajele care circulă pe canalele reglementate, prestabilite ale unei
organizaţii constituie comunicarea formală. Conţinutul comunicării este legat de activitatea
organizaţiei, de muncă şi de tot ceea ce este legat de aceasta. Comunicarea formală poate consta din
mesaje verbale, nonverbale, scrise, sub formă de scrisori, mesaje telefonice, mesaje radio,
imprimate, note interne. Chiar şi unele gesturi pot constitui comunicare formală. Mesajele sunt
transmise de cei autorizaţi: pe canalele oficiale acestea ajung la cei care trebuie să reacţioneze, la
oameni sau aparatură care trebuie să cunoască conţinutul acestor mesaje.

De obicei, toate comunicările formale sunt înregistrate şi păstrate în evidenţele organizaţiei. Se reţin
copii ale acestora la emiţător, la receptor, la toate birourile din organizaţie care trebuie să cunoască
şi să păstreze informaţia respectivă. Exemple de comuncare formală o pot constitui comenzile de
lucru, rapoartele şi evidenţele financiare, rapoartele asupra vânzărilor/inventarului, declaraţiile
referitoare la politicile firmei, descrierile posturilor, etc.

Comunicarea formală poate avea loc uneori şi pe orizontală.

Reţeaua de comunicare formală dintr-o organizaţie:
- defineşte canalele pe care se vor trimite mesaje importante
- creează un plan de transmitere a acestor informaţii, atât pentru emiţător, cât şi pentru receptori
- indică direcţia spre persoanele care vor acţiona şi spre cei care trebuie să fie informaţi asupra acestor
acţiuni, mersul acestora şi rezultatul lor
- oferă un spaţiu de păstrare a informaţiilor care vor fi necesare planificării, operaţiunilor şi controlului
- creează un sistem ordonat pentru superiori şi pentru subordonaţi, pentru a se informa unii pe alţii în mod
constant.

Reţeaua de comunicare formală este constituită din canale create prin stabilirea unui sistem bine
stabilit, conform structurii ierarhice a organizaţiei. Reţeaua ideală este cea care conţine canalele de
comunicare de jos în sus, de sus în jos şi pe orizontală. Deseori direcţia de comunicare pe orizontală
lipseşte sau este ineficientă şi în acest fel scade exactitatea informaţiilor. Situaţia apare datorită
lipsei de circulaţie permanentă a informaţiei dintre departamente, deşi aceasta este deseori vitală
pentru organizaţie, în condiţiile de concurenţă existente sau a lipsei posturilor de specialişti în
comunicare din organigramă.

Comunicare formală verticală descendentă (de sus în jos), este efectuată de manager către
subordonaţi. Este caracterizată prin următoarele :
- se transmit dispoziţii şi directive,
- se delimitează responsabilităţile angajaţilor
 - are ca scop şi motivarea angajaţilor prin informarea lor constantă privind politica, scopurile şi strategia
organizaţiei
- este periodică
- poate fi preferenţială, îndreptându-se doar spre unii angajaţi, consideraţi ca având responsabilităţi prioritare
Comunicare formală verticală ascendentă (de jos în sus), este utilizată pentru a primi reacţii, a afla
opinii şi atitudini etc, ca feedback necesar. Pentru a se derula, managerul trebuie să promoveze un
flux de comunicare constant, care favorizează stabilirea unei culturi organizaţionale flexibile.
Comunicarea formală orizontală este o altă direcţie a comunicării formale, desfăşurându-se între
managerii pe poziţii similare în organizaţie, între persoane din diferite departamente. Acest tip de
comunicare trebuie să coordoneze activitatea dintre departamente. Comunicarea dintre
departamente este mediată (formal) de manager.

Comunicarea informală. Comunicarea organizaţională este un complex alcătuit dintr-un număr mare
de mesaje formale dar şi din crâmpeie informaţionale, opinii şi expresii ale sentimentelor
angajaţilor, care se desfăşoară pe canale dictate de necesităţile zilnice, care nu corespund cu cele ale
comunicării formale. Nu se pot cataloga chiar toate tipurile de mesaje informaţionale sau căile prin
care acestea circulă în organizaţie. Fără comunicarea informală, sarcinile de lucru nu s-ar putea
realiza, iar organizaţia nu ar putea funcţiona. Leon Festinger după ce a efectuat un număr de studii
asupra comunicării, a identificat trei surse de tensiune care generează comunicarea informală între
grupuri:

- pentru a simţi apartenenţa la grup, angajaţii trebuie să-şi comunice opiniile şi atitudinile importante, astfel
informaţia circulă în mod neoficial în întreaga organizaţie şi între grupuri, subgrupuri.
- angajaţii îşi exprimă speranţele şi ambiţiile în legătură cu nevoile lor de realizare, afiliere, putere.
- angajaţii trebuie să exprime sentimente de bucurie, ostilitate, supărare, etc.

La acestea se adaugă nevoia de a ocoli canalele oficiale pentru o mai mare rapiditate a schimbului
de informaţii.

Comunicarea informală operează pe canale create spontan, care există în mod necontrolat, se
modifică şi există la toate nivelurile. Ele funcţionează pe lângă cele oficiale, chiar merg în paralel ,
mai ales când informaţia oficială este săracă sau canalul formal nu este eficient. Informaţiile care
circulă pe canalele informale prezintă pericolul de transformare în zvon sau bârfă, un lucru care nu
este de dorit. Deoarece aceste canale nu pot fi interzise sau desfiinţate, este necesară o funcţionare
eficientă ca canalelor oficiale şi fluxul de informaţie oficială în permanenţă pentru a contracara
efectul informaţiilor inexacte pe canalele informale. Canalele neoficiale de comunicare au un rol
foarte activ, mai ales în reproiectarea organizaţiei, iar managerul trebuie să le cunoască pentru a
putea contracara zvonurile care dăunează activităţii şi imaginii organizaţiei.

Pentru o mai bună funcţionare a organizaţiei, comunicarea formală şi cea informală trebuie să
se completeze reciproc.

Încurajarea comunicării informale o poate transforma într-o sursă de inovaţie pentru comunicarea
formală, un avantaj în momente de restructurare a organizaţiei. Pe de altă parte, o promovare
exclusivă a comunicării formale va genera dezordine, dezorganizare, imposibilitatea formulării
obiectivelor pe termen lung. În concluzie, trebuie create cadre formale de comunicare, foarte
flexibile, pentru a permite circulaţia adecvată a fluxurilor purtătoare de infromaţii şi feedback la
acestea.
De exemplu, într-o organizaţie, directorul general se întâlneşte în fiecare luni cu membrii
conducerii. Informaţiile sunt împărtăşite tuturor şi nu s-au pus restricţii în legătură cu aceste
informaţii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanţii la întâlnire
au transmis aceste informaţii subalternilor lor, în timp ce alţii nu au făcut acest lucru. Cei care au
auzit informaţiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informaţiile s-au scurtat
şi au fost distorsionate. În scurt timp, cei care le primeau au devenit nemulţumiţi de transmiterea
prin canale informale deoarece informaţiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul
directorului general a avut un impact neaşteptat. Transmiterea informaţiilor de sus în jos nu a oferit
date clare şi precise membrilor organizaţiei. Problema a fost depăşită prin trimiterea de rezumate
scrise ale şedinţei personalului de conducere la toate departamentele organizaţiei putând fi citite de
orice angajat.

2.3. Comunicarea virtuală în organizaţii

Conectarea la computere este poate cea mai importantă dezvoltare în managementul organizaţional.
Conectivitatea crescândă înseamnă că membrii unei organizaţii pot găsi printr-un singur punct de
acces toată informaţia de care au nevoie la slujbe. Se dezvoltă în consecinţă softuri de management
(carduri la intrare, generarea de rapoarte, sisteme de evidenţă a concediilor, etc.). De dezvoltarea şi
adaptabilitatea ei depinde performanţa organizaţiilor. Asistăm în ultimul timp la o tranziţie către noi
tipuri de organizaţii. Organizaţia virtuală este o reţea care poate simultan să producă şi să ofere
produse şi servicii oricând, oriunde şi în orice forme.

Comunicarea virtuală are o serie de avantaje dar şi un număr de dezavantaje.

Avantaje:
- Comunicare rapidă, neliniară, fără limite de timp şi spaţiu, cu costruri reduse;
- Coordonare şi productivitate crescută;
- Varietatea de mijloace de comunicare (emailing, website, blog, comunicat de presa, alerte,
newsletter, parteneriate media, retele sociale etc.);
- Capacitatea de a rămâne în contact cu multe alte medii (Facebook, avatar, yahoo, linkedin, etc.);
- Încurajarea inteligenţei colective (Google, Wikipedia);
- Accesibilitate mai mare la informaţie;
- Reducerea cde costurilor de deplasare/ transport.
- Este o variantă ecologică de comunicare (deşi există studii controversate, economia virtuală
fiind dematerială nu poluează, deci este o abordare ecologică). Dezavantaje:
- Este preponderent scrisă, lipsesc celelalte componente (comunicarea nonverbală şi paraverbală);
- Riscul dificultăţii de desprindere de muncă (conectre îndelungată la computer);
- Probleme de securitate/scurgere de informaţii;
- Nevoia de dezvoltare de competenţe tehnice specifice;
- Scăderea încrederii în forţele proprii (tentaţia de "copy- paste") - Riscul pierderii de timp
(angajatul face activităţi nonlucrative);
- Pierdere a contactului personal, lipsa corporalităţii în dialogului virtual; nevoia de co-prezenţă
pentru integrare socială;
- Pericolele legate de excesul de supraveghere la locul de muncă; încurajarea/proliferarea
“legăturilor slabe” (iluzia comunicării);
- Funcţionează global dar neuniform şi inechitabil (pentru anumite zone/ oameni; există
stratificări macro şi micro în ţări şi între ţări, zone şi zone, oameni şi oameni); produce
discriminări- nu toţi au acces sau au o accesibilitate aparentă.
 2.4. Comunicarea în cadrul şedinţelor

Renunţarea la stilul birocratic nu înseamnă şi renunţarea la întrunirile de tip şedinţă. Funcţia de

lider, de conducător al echipei, este în continuare una consacrată şi recunoscută ca atare. Importanţa
acesteia este cu atît mai mult acceptată cu cît managerii ştiu să-şi exercite atribuţiile în cadrul
grupului pe care-l conduc. Nu întotdeauna este necesară convocarea unei şedinţe. Anumite
informaţii şi chiar informări se pot transmite şi prin intermediul mijloacelor de comunicare internă
ale organizaţiei. Pe de altă parte, membrii organizaţiei trebuie să înţeleagă rolul şi importanţa
şedinţelor ca mijloc de comunicare directă. Cerinţele unei şedinţe bine organizate sunt prezentate
mai departe.

1. Anunţarea scopului

Participanţii convocaţi la şedinţa de lucru trebuie să cunoască din timp scopul şedinţei. Dacă
participanţii sînt anunţaţi şi cunosc scopul discuţiilor ce urmează a avea loc, se vor prezenta
pregătiţi în vederea bunei lor desfăşurări.
O şedinţă se programează atunci cînd:
- există probleme care solicită discuţii extinse şi necesită disponibilitate pentru comunicare între membrii
echipei;
- apar solicitări/ provocări noi pentru echipa managerială şi pentru organizaţie;
- trebuie să se adopte un punct de vedere comun sau o poziţie comună într-o problemă de importanţa pentru
organizaţie.

2. Stabilirea participanţilor

În funcţie de scopul şi conţinutul întîlnirii, la şedinţele de lucru participă toţi cei invitaţi. Aceştia pot
fi membrii echipei de conducere, ai echipelor de lucru, dar pot fi invitate şi alte persoane, care sunt
competente în domeniul respectiv. Participarea lărgită oferă ocazia unei inventarieri mai largi a
problemelor şi nuanţelor acestora, dar poate fi şi sursa unor incompatibilităţi ce vor trebui depăşite.
Stabilirea participanţilor trebuie făcută astfel încît la şedinţă să se întîlnească mai multe categorii de
persoane:

- persoane orientate spre realizarea de sarcini

- persoane orientate spre menţinerea calităţii procesului
Dup caz, pot participa
- experţii pe diferite probleme
- invitaţi

Numărul participanţilor nu trebuie să fie prea mare, la fel nici numărul experţilor, pentru că foarte
adesea se va ajunge la dispute ce vor viza competenţa unora dintre participanţi sau a unora dintre
experţi, în dauna problemelor ce se cer rezolvate, care vor fi trecute pe un plan secund.

3. Derularea şedinţei

Liderul grupului trebuie să precizeze scopul de ansamblu al şedinţei, durata preconizată, ordinea de
zi, responsabilii cu prezentarea anumitor probleme. Dacă printre participanţi sunt şi invitaţi, se va
 face prezentarea acestora specificîndu-se domeniul lor de competenţă şi scopul în care le este
solicitată participarea. Reamintirea regulilor de desfăşurare a şedinţei, a modului de luare a
deciziilor în cadrul grupului va responsabiliza participanţii, reconfirmînd sensul prezenţei şi al
participării lor la aceasta. Menţinerea unui climat colocvial este foarte important. Încurajarea tuturor
participanţilor să-şi expună punctul de vedere asupra problemelor în discuţie creează implicare şi
poate conduce la apariţia unor soluţii noi.

Caracteristicile unei bune şedinţe • Are

obiective şi ordine de zi clare (agenda).
• Atmosfera este plăcută.
• Membrii se ascultă unul pe celălalt.
• Sunt folosite mijloace de vizualizare.
• Participă toţi membrii.
• Neînţelegerile sunt rezolvate într-o manieră corectă.
• Concluziile / deciziile / măsurile adoptate sunt enunţate cu claritate.
• Toţi sunt de acord asupra etapelor de acţiune.
• Responsabilităţile care decurg din decizii sunt precis stabilite şi acceptate.
• Implementarea deciziilor este urmărită cu acurateţe.
Reguli pentru o şedinţă eficientă
1. Are un moderator şi un secretar.
2. Agenda şedinţei este anunţată din timp participanţilor.
3. Agenda menţionează scopul fiecărui punct la ordinea de zi, timpul alocat lui şi are punctele
ordonate în funcţie de prioritate.
4. Locul de desfăşurare este potrivit (confortabil, nu se permit întreruperi).
5. Procedurile de decizie sunt agreate de toţi participanţii.
6. Este analizată îndeplinirea hotărârilor luate în precedenta şedinţă.
7. Problemele ridicate de neîndeplinirea unora dintre aceste sarcini poate fi discutată, dar nu se va
irosi prea mult timp cu ele.
8. “Agenda ascunsă” va fi adusă la lumină dar, fie că va fi discutată foarte operativ, fie că va fi
amânată pentru o altă şedinţă.
9. Şedinţa va începe şi se va sfârşi la orele anunţate.
10. Se va întocmi o minută de şedinţă, cu deciziile luate şi sarcinile repartizate, fiecare
participant primind câte un exemplar.
(http://stanicaginageorgeta.blogspot.ro/2010/11/sedinta-o-modalitate-de-comunicare.html)

2.4. EXEMPLIFICĂRI

Răspunsul empatic în asistenţa socială

Răspunsul empatic se poate produce la niveluri diferite de profunzime iar în literatura de
specialitate întâlnim moduri diverse de delimitare şi definire a acestora: de la empatie de bază şi
empatie suplimentară, la empatia de nivel 1 – până la 5, respectiv, de la suprafaţă (empatie scăzută) la empatia de
profunzime (Ivey, 1988).

Exemplu:

Client: Nu ştiu ce să mă fac. Din nou sunt depăşită de situaţie. Soţul meu nu vrea să înţeleagă că
nu îmi mai pasă ce face când nu este acasă, dar să nu mai vină băut.
Răspunsuri:
Nivel 1: Aceasta nu este o cale de a-l determina să renunţe la alcool.

Nivel 2: Se pare că ai renunţat la relaţia conjugală.

Nivel 3 : Eşti descurajată şi confuză pentru că, după toate încercările tale, nici una nu a dat
rezultat. El nu înţelege că ai ajuns la limită dacă i-ai spus aşa ceva.

Nivel 4: Eşti pe punctul de a lua o decizie importantă însă trebuie să îţi clarifici mai întâi dacă
întradevăr nu îţi pasă de el câtă vreme singurul lucru ce i-l ceri este să nu mai vină băut.

Nivel 5: Te simţi rănită şi poate de aceea ai spus că nu-ţi pasă de ce face în afara căminului. Asta
te face să fi confuză pentru că încă nu ai renunţat să cauţi soluţii pentru a-ţi salva căsnicia.

Răspunsul empatic implică riscuri, cu atât mai mari cu cât nivelul este mai de profunzime.
Principalele riscuri sunt următoarele: să nu se fi stabilit încă relaţia de încredere şi să nu se fi
produs identificarea subiectivă corectă (risc de eroare în răspuns). Se consideră că primele două
niveluri, de suprafaţă, sunt mai puţin riscante şi de aceea apelarea la acest gen de răspuns se face de
către începătorii în consiliere. Însă, fără a utiliza răspunsuri empatice de profunzime (suplimentare
sau aditive) , respectiv cele de la nivelul trei încolo, nu se poate realiza sincronizarea cu nevoile
clientului.
Empatia suplimentară vizează trei aspecte:
a. sentimentele şi emoţiile implicate de care clientul nu era neapărat conştient sau pe care nu le
exprimase dar erau subînţelese;
Exemplu: În timp ce îmi spui că te simţi ....( sentimentul exprimat), aceasta îmi pare ca şi cum tu,
de asemenea, eşti (te simţi)...( sentimentul implicit) pentru că...(contextul)
b. generalizarea – prin sesizarea unor posibile repetări ale comportamentelor/ sentimentelor şi
emoţiilor în alte situaţii (similare sau nu);

Exemplu: Când eşti confruntat cu...(situaţie), tu preferi să... (comportament) şi aceasta îţi
provoacă...(consecinţe în plan subiectiv).
c. personalizarea problematicii şi a scopurilor care se traduce prin identificarea din partea
clientului a sentimentelor despre sine însuşi (parte a imaginii de sine); a comportamenelor
autodefinitorii şi a direcţiei în care se găseşte scopul ce urmează a fi atins (care, de obicei, este
contrară comportamentului autodefinitoriu)
Exemplu: Tu însuţi te simţi...(sentiment faţă de sine) pentru că tu ...(deficit de comportament) cu
toate că vrei...(scopul urmărit).
Clientul este ajutat, astfel, să proceseze în mod activ şi profund situaţia, căutând noi sensuri şi
implicaţii ale propriilor comportamente. Consilierul poate iniţia întrebări de verificare, de maniera:
“Cum te simţi faţă de cele ce ţi-am spus?; “Ce m-ai auzit spunând acum?”; “Îmi dau sema că ai
devenit mai tăcut şi mă întreb cum te simţi acum”.

Cel mai important este ca în timpul interviului să se urmărească răspunsul la modul în care
intervievatorul conduce sesiunea de interviu, pentru că nici un intervievator nu poate prevedea cu
 exactitate acest lucru. În acest sens, Ivey recomandă focalizarea stadială a atenţiei pe următoarele
aspecte (Ivey, 1988):
1. Observarea comportamentului verbal şi nonverbal al clientului şi selectarea conştientă a
nivelului de răspuns empatic (niveluri de profunzime atunci când se urmăreşte facilitarea
explorării mai aprofundată a sentimentelor);
2. Reacţia clientului la răspunsul intervievatorului (răspunsul verbal dar şi cel nonverbal);
3. Din nou se observă reacţia verbală şi nonverbală a clientului la intenţia intervievatorului de a
schimba tema sau a intra în profunzimea aceluiaşi subiect.

2.5. TEME
Observaţi câteva zile la rând comunicarea din cadrul unui grup din care faceţi parte (familia,
colectivul de muncă sau grupul de prieteni – dacă vă întâlniţi zilnic). Notaţi membrii grupului cu
A,B,C, etc.
1. Consemnaţi într-un tabel conform modelului din Tabelul 1 comportamentele membrilor grupului,
după criteriul asertivităţii, marcând cu o liniuţă de fiecare dată când identificaţi un anumit tip de
comportament. .
Membru /mesaj Pasiv Asertiv Agresiv
A III I
B I IIII III
C ... III IIIIIIII
Total

2. Prezentaţi rezumativ comportamentul fiecărui membru al grupului după criteriul asertivităţii

1 Extrageţi concluzii şi recomandări

2 Elaboraţi materialul pentru evaluare, după următoarea structură:

Titlu:
Student, nume şi prenume, an de studiu, forma de învăţământ

1. Introducere (se prezintă grupul studiat, componenţa, perioada observaţiei, durata aproximativă a
observaţiei – în ore-, situaţiile de comunicare şi subiectele de discuţie observate)
2. Date privind asertivitatea membrilor grupului (se inserează tabelul cu datele culese, se fac prezentările
rezumative)
3. Concluzii şi recomandări.
 2.6. REZUMATUL UNITĂŢII DE STUDIU
În acestă unitate de studiu sunt prezentate principalele aspecte care vizează caracteristicile
comunicării în grup şi organizaţii (asertivitatea, comunicarea formală şi informală, comunicarea în
cadrul şedinţelor)
Termeni cheie
Asertivitate, empatie, mesaje "eu", formal, informal,

2.7. TEST DE AUTOEVALUARE

1. Analizaţi comparativ comunicarea de grup cea interpersonală
2. Elaboraţi un enunţ asertiv pentru a vă susţine opinia privitoare la drepturile homosexualilor
3. Ce reprezintă fuga din perspectiva comunicării asertive? Care sunt consecinţele ei?.
Exemplificaţi pentru o situaţie pe care aţi experimentat-o.
4. Ce reprezintă atacul din perspectiva comunicării asertive?. Exemplificaţi pentru o situaţie pe
care aţi experimentat-o.
5. Care sunt “atacatorii” tipici? Daţi câte un exemplu pentru fiecare tip de atacator, din
experienţa dvs.
6. Explicaţi în ce constă empatia. Daţi un exemplu.
7. Un prieten şi-a pierdut portmoneul cu ultimii bani pe care îi mai avea până la salariu. Ce i-aţi
putea spune şi ce aţi putea face ca să vă manifestaţi suportivitatea?
 8. Care sunt regulile comunicării empatice în cadrul grupului?
9. Sunteţi la masă cu încă doi prieteni. Unul dintre ei face următoarea afirmaţie: “ţiganii sunt
hoţi” iar celălalt îl susţine. Construiţi un răspuns empatic prin care să vă arătaţi dezacordul.
10. Comentaţi din perspectiva comunicării de grup următoarea afirmaţie : “Oamenii mari
monopolizează ascultarea, oamenii mici monopolizează vorbirea”.
11. Care este rolul comunicării informale într-o organizaţie?
12. Faceţi o scurtă prezentare a unei şedinţe presupunând că a fost planificată şi derulată
conform celor prezentate în suportul de curs.
13. Comentaţi, din perspectiva celor prezentate până aici, următoarea snoavă: Odată, un iepure a
ajuns pe malul unui lac întins şi nu ştia cum să îl traverseze. A mers la bătrâna bufniţă
înţeleaptă şi a întrebat-o cum poate să traverseze lacul. După ce s-a gândit, bufniţa i-a
răspuns: Trebuie să îţi crească aripi şi să traversezi lacul în zbor. Perplex, iepurele a
întrebat-o: Cum să îmi crească aripi? Bufniţa i-a răspuns: Ţi-am oferit principiul general; e
treaba ta să te ocupi de detalii.
2.8. CONCLUZII
Cunoaşterea specificului comunicării în grup şi organizaţii este importantă pentru orice profesionist
care doreşte să îşi facă munca mai eficace.