AFACERILE COMERCIALE

Afacerile reprezintă o relaţie economică între doi parteneri, stabilită

pentru a se realiza un transfer de produse (bunuri/servicii/bani) între ei.
Acest transfer este o activitate economică ce poate genera profit.

1.1. Definirea afacerii

La baza definirii afacerii stă o idee de afacere care reprezintă un

ansamblu de concepte ce permit obţinerea succesului (fig. 1.1) /1/. Platon
spunea că ideile sunt esenţa lucrurilor. Nu se văd, dar transformă lumea
concretă.

Produs

Domeniu Client
Fig. 1.1. Sursele ideii de afaceri.

Conceptele se referă la produsul (serviciul) avut în vedere, la clienţii

care vor cumpăra şi la domeniul din care face parte produsul. Ideea afacerii
descrie modul “cum se vor face banii”. Ea are caracter istoric şi este imitată
cu dificultate.
Pentru a avea o idee de produs se analizează: nevoile de produse ale
clienţilor; slăbiciunile concurenţilor de pe piaţă; cunoştinţele existente în
domeniu; experienţa precedentă; pasiunile. Totodată se studiază cărţile şi
revistele apărute. Astfel ideile apar prin inovare, imitare, întâmplare, din
cererea clienţilor, din cercetarea punctelor slabe ale concurenţilor.
Idei de afaceri apar şi din studiul unor activităţi de succes descrise în
jurnale sau de cunoştinţe; dezvoltând propriile interese (hobby, abilităţi,
cunoştinţe); din inovare sau imitaţie; din achiziţionarea unei întreprinderi
existente, din crearea unei întreprinderi în franciză, din concesionarea unei
afaceri, din cumpărarea de brevete. Pătrunderea în domeniul tehnologiilor
de vârf nu este mai periculoasă decât oricare alta.
Domeniul de activitate poate fi definit în raport cu produsele ce se
vor realizate (tabelul 1.1)
10 STRATEGIA AFACERILOR

Tabelul 1.1
Domenii de activitate
Produs Domeniu
Cosmetice Îngrijire personală
Vagoane CF Transport
Copiatoare Automatizare birouri
Benzină Energie
Filme Divertisment
Cărţi Informaţii
Instalaţii frigorifice Control climatic
Calculatoare Prelucrarea informaţiilor

Domeniul trebuie definit foarte concret. T. Levitt constata că

declinul căilor ferate nu se datorează lipsei cererii, ci erorii în definirea
domeniului: acesta nu este „transporturi” ci „transporturi pe distanţe medii”.
Domeniul de activitate se alege în funcţie de tradiţia
întreprinzătorului, de dorinţa de diversificare a activităţilor, de competenţele
avute, de succesul avut anterior. Definirea domeniului fixează într-un mod
relativ graniţele industriale în care se operează. Intrarea într-un domeniu nou
sau părăsirea altuia este dificil de realizat din cauza existenţei unor bariere.
Barierele de intrare sunt: capitalul necesar; costul atragerii clienţilor;
existenţa canalelor de distribuţie; tehnologia şi capabilităţile necesare.
Barierele de ieşire dintr-un domeniu sunt reprezentate de: costul concedierii
salariaţilor; casarea bunurilor; costul refacerii mediului; presiunile politice.
Se recomandă /15/ ca pentru a începe o afacere să se identifice un
domeniu în care marile firme, consolidate, nu sunt interesate pentru că
aduce venituri mici; să se furnizeze produse simple şi ieftine; să se adreseze
nonconsumatorilor actuali, să se prevadă spre ce se vor orienta banii mâine;
să se realizeze acele produse pe care clienţii le doresc.
Ideile sunt analizate cu o matrice care ia în considerare potenţialul
lor industrial şi potenţialul comercial (fig. 1.2) /8/.
Afacerile comerciale 11

Potenţialul industrial

înalt

ideea 3 ideea 4 ideea 5

med iu

ideea 1
slab ideea 2

slab med iu înalt Potenţialul co mercia l

Fig. 1.2. Matricea de analiză a ideilor.

Conceptul de afacere. De la idee se trece la identificarea afacerii

care poate fi definită identificând simultan trei dimensiuni (fig.1.3) /2/:
 piaţa (grupul potenţialilor clienţi şi grupul concurenţilor);
 nevoi fundamentale ce trebuie satisfăcute prin produse;
 tehnologiile folosite în domeniu pentru realizarea produselor.
În ultimul timp se observă trecerea întreprinzătorilor de la „orientare
pe produs” la „orientare pe piaţă”, ceea ce le permite redefinirea afacerilor în
funcţie de modul de utilizare, de grupurile de clienţi, de tehnologia necesară
(unii se ocupă doar de produsele pe bază de clor, alţii au trecut de la
fabricarea oglinzilor auto la fabricarea sistemelor retrovizoare, de la
fabricarea biscuiţilor la produse pentru micul dejun, IBM a trecut de la maşini
de scris la calculatoare şi apoi la prelucrarea informaţiilor).
Nevoi

Piaţă

Tehnologie

Fig.1.3. Definirea afacerii.

De exemplu, pentru dezvoltarea unei afaceri cu acoperişuri,

variantele tehnologice utilizate sunt: tabla, ţigla de argilă, ţigla de ciment,
manta din bitum. Nevoile sunt acoperirea de hale industriale, construcţii
civile, case etc., clienţii putând fi întreprinderi publice, organizaţii publice,
întreprinderi de construcţii, persoane private.
În alegerea afacerii se apelează la analiza afacerii şi analiza
consonanţei nevoi – piaţă - tehnologie. Variabilele trebuie să creeze un efect
12 STRATEGIA AFACERILOR

sinergetic al tuturor factorilor care influenţează afacerea şi să genereze

soluţii pentru un interval lung de timp (5 – 10 ani). Analiza afacerii se face
în conexiune cu sectorul respectiv, cu competitorii şi cu mediul de afaceri,
atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. Bill Hewlett făcea următoarea
remarcă: „Arată-le concurenţilor ce faci pentru că oricum vor vedea, însă nu
le spune ce gândeşti”.
Analiza afacerii apelează, de regulă, la analiza SWOT (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats), care defineşte punctele tari şi slabe ale
afacerii precum şi oportunităţile şi pericolele ce pot apărea (fig. 1.4). De
regulă, pentru mediu se analizează factorii care contribuie la creşterea sau
scăderea unor indicatori pe baza analizei celor 4P: produs, promovare, piaţă,
plasare (distribuţie), iar pentru organizaţii se analizează capacităţile, cultura,
resursele, competenţele.

Fig. 1.4. Analiza SWOT.

Analiza afacerii ţine seama, în afară de mediu, de resursele de care

trebuie să dispună: materiale (clădiri, utilaje), umane (salariaţi,
colaboratori), informaţionale (informaţii, cunoştinţe know-how), financiare
(fonduri circulante şi fonduri de investiţii), active intangibile (vadul, marca),
sistemul valorii din care face parte (şi care adaugă valoare), existenţa
economiei de scară, rata de învăţare din curbele de experienţă, capacitatea
de producţie, competenţele, cultura. Analiza se realizează construind un tabel
cu aceste aspecte (tabelul 1.2).
Succesul afacerii se obţine dacă există o consonanţă între nevoi –
piaţă – tehnologie. De aici apare avantajul concurenţial. Mărimea firmei nu
constituie în sine un avantaj. Modelul Ford T s-a vândut timp de douăzeci
de ani (1907 – 1927), pentru că exista concordanţă între cei trei factori.
Pentru o afacere identificată ca posibilă, se concepe o structură
organizaţională numită unitate strategică de afaceri S.B.U. (Strategic
Business Unit). Ea se defineşte în raport cu oferta de produse, segmentul de
piaţă şi segmentul industrial (fig. 1.5).
Afacerile comerciale 13

Tabelul 1.2
Analiza SWOT
S (puncte tari) W (puncte slabe)

O (oportunităţi) T (pericole)

Oferta de produse

Segment de piaţă

Industria
Fig. 1.5. Coordonatele S.B.U.

Oferta arată modul cum sunt satisfăcuţi clienţii, segmentul de piaţă

identifică modul cum se realizează o diferenţiere faţă de concurenţi, iar
industria indică cunoştinţele şi tehnologia deţinute într-un domeniu de
activitate.
S.B.U. trebuie să aibă libertate de operare în raport cu cele trei axe /2/.
Trebuie să se poată adresa cât mai multor clienţi şi să aibă dreptul de a
analiza întreaga piaţă. De asemenea, trebuie să stăpânească funcţiile
esenţiale: marketing, proiectare, producţie, distribuţie, service şi totodată să
permită diferenţierea faţă de concurenţi (service facil, preţ mai mic) fiind
interesant de cunoscut forţa de care dispune concurentul, resursele sale.
Analiza strategică trebuie să caute zone strategice (sweet spot) care
se găsesc la intersecţia dintre ofertă, clienţi, capabilitatea companiei
(fig. 1.6) /14/.
S.B.U. nu trebuie să fie definită limitat pentru că îi vor lipsi gradele
de libertate necesare pentru cele trei axe. De exemplu (conf. Ohme), o
S.B.U. pentru „motoare de tractor” s-ar putea să fie prea redusă, dar S.B.U.
pentru „motoare diesel” are un orizont mai cuprinzător. Însă nici un orizont
prea extins nu este avantajos: de exemplu „ocrotirea sănătăţii” este o
definiţie largă, fiecare din cei trei factori putând avea zeci de elemente.
14 STRATEGIA AFACERILOR

Fig. 1.6. Zona strategică.

Pentru fiecare S.B.U. se stabilesc obiective strategice şi resursele

necesare. S.B.U. propune firmei propriile proiecte, care pot fi aprobate sau
nu. Tot conducerea firmei stabileşte dacă S.B.U. vor fi menţinute, dezvoltate
sau eliminate. Şi afacerile se vând.
De regulă, S.B.U. se constituie în jurul unei competenţe prin care se
obţine un produs. În tabelul 1.3 se prezintă pentru câteva companii, modul
cum s-a făcut legătura între competenţe şi S.B.U.
Tabelul 1.3
Definirea S.B.U.
Competenţe S.B.U.
CANON
- microelectronică - fotocopiatoare
- optică de precizie - imprimante laser
- mecanică de precizie - maşini fotografice
- reproducerea imaginilor - scannere
CASIO
- miniaturizare - ceasuri numerice
- microprocesoare - calculatoare de buzunar
- ştiinţa materialelor - televizoare de buzunar
- tehnică de precizie - agende electronice
HONDA
- proiectare motoare - motociclete
- motorizare uşoară - motorete
- motoare pentru regim - automobile şi motoare
înalt pentru formula 1
3M
- adezivi - benzi cu senzori
- acoperiri - pelicule
Afacerile comerciale 15

S.B.U. trebuie să aibă misiune distinctă, concurenţi, manageri, plan

strategic, resurse operaţionale, clienţi, piaţă şi să-şi poată hotărî singură
destinul (fig. 1.7).

Fig. 1.7. Formarea SBU.

Când apare o oportunitate, există o fereastră de câţiva ani care

permite apariţia întreprinderilor. Apoi piaţa se închide şi întreprinderile
încep să dispară. În 1910 în SUA erau 200 întreprinderi de automobile, în
1930 erau 20, iar în 1960 au rămas 4. În unele domenii însă, fereastra pentru
întreprinderi se deschide mai târziu decât apare afacerea. În 1955, de
realizarea calculatoarelor se ocupau întreprinderile electrotehnice
(de exemplu: General Electric, Westinghouse, Siemens, AEG, Philips). Prin
1970 toate acestea au ieşit din afacere, locul lor fiind ocupat de firme
specializate precum I.B.M. sau I.C.L. În 1949 nimeni nu bănuia că I.B.M. va
ajunge lider în fabricaţia de calculatoare.
Înfiinţarea de S.B.U. conduce şi la efecte negative: scăderea
cooperării în interiorul companiei, tehnologia nu se mai transferă în interior,
se limitează capacitatea companiei de a reacţiona la mediul tehnologic.
Pentru analiza S.B.U. s-au propus diferite modele de interpretare,
mai cunoscute fiind modelele B.C.G., G.E. şi A.D.L., elaborate de firme de
consultanţă de prestigiu. După cum s-a constatat, ideea de afacere se
defineşte prin trei coordonate: produs (nevoi), client (piaţă), domeniu
(tehnologie).
Relaţia produs – piaţă este analizată prin matricea BCG (fig.1.8).

Rata creşterea pieţei

Pondere produs pe piaţă

Fig. 1.8. Analiza B.C.G.
16 STRATEGIA AFACERILOR

Relaţia piaţă – industrie este descrisă de matricea ADL (fig. 1.9).

Poziţia pe piaţă

Maturitatea sectorului industrial

Fig. 1.9. Analiza A.D.L.

Relaţia produs – industrie este descrisă de matricea GE (General

Electric) elaborată de firma McKinsey (fig 1.10):
Atractivitatea industriei
(afaceri totale pe piaţă)

Forţa întreprinderii
(% adus de produse)
Fig. 1.10. Analiza G.E.

Modelul B.C.G. ia în considerare poziţia afacerii pe piaţă şi rata de

creştere a pieţei. Poziţia bună pe piaţă şi o piaţă cu creştere rapidă duc la o
scădere importantă a costurilor. La acestea se adaugă efectul curbei de
experienţă. Apar afaceri din categoriile stea, vacă de muls, pisică (sau semn
de întrebare) şi câine (cele rele) (fig. 1.11).

Mare Stea Pisică

Rata de
creştere a mică Vacă Câine
pieţei bună slabă
Poziţia produsului pe piaţă
Fig. 1.11. Modelul B.C.G.

Afacerile „stea” şi „vacă” trebuie desfăşurate, afacerile „pisică” mai

trebuie analizate, iar cele „câine” abandonate.
Modelul G.E. (fig. 1.12) ia în considerare forţa întreprinderii într-un
domeniu precum şi atractivitatea şi gradul de interes al ramurii în care se
desfăşoară afacerea. Semnificaţia notaţiilor: A – afacere interesantă,
B – se impune îmbunătăţirea ideii, C – abandonarea ideii.
Atracti- mare A A B
vitate medie A B C
produs slabă B C C
puternică medie slabă
Forţa întreprinzătorului (întreprinderii)
Fig.1.12. Modelul G.E.
Afacerile comerciale 17

Modelul A.D.L. (fig. 1.13) ia în considerare maturitatea sectorului şi

poziţia concurenţială.

Poziţie dominantă Afacere foarte

Afacere foarte bună,
concu- puternică bună,
(cu concurenţi)
renţială (fără concurenţi)
favorabilă Îmbunătăţirea Abandonarea
Afacere bună
marginală ideii de afacere ideii de afacere
în
nou matur declin
dezvoltare
Maturitatea domeniului
Fig. 1.13. Modelul A.D.L.

Factorii analizaţi pentru determinarea poziţiei concurenţiale sunt

legaţi de aprovizionare, producţie, comercializare etc. Maturitatea este dată
de ciclul de viaţă al industriei (domeniului).
Analiza afacerii se poate face şi prin comparaţia între costuri şi
beneficii (fig. 1.14).
beneficii

Profit
+ costuri
Pierderi
–

Fig. 1.14. Analiza cost – beneficii.

Alt model utilizat este analiza cash-flow-ului pentru investiţia

făcută. Noţiunile folosite sunt:
 valoarea netă – diferenţa dintre câştigul obţinut dintr-o activitate
şi cheltuielile făcute;
 valoarea netă actualizată – suma fluxurilor monetare viitoare ce
rezultă dintr-o investiţie (inclusiv într-un proiect) minus toate fluxurile de
ieşire. Venitul net este actualizat pentru a ţine seama de inflaţie şi de rata de
profit cerută de investitor.
Într-o companie, managerii noilor SBU se aleg având în vedere
problemele cu care se vor confrunta şi nu după succesele avute în
conducerea unei firme.
Înfiinţarea unei afaceri noi şi căutarea unor surse de finanţare a
afacerilor impun elaborarea unui plan de afaceri. Acest plan seamănă cu
altimetrul pe care pilotul trebuie să-l urmărească /6/. Deoarece în viaţa
18 STRATEGIA AFACERILOR

întreprinderii sunt multe elemente neprevăzute, planul trebuie corectat în

permanenţă. Cu toate acestea, D. Packard spunea că în primii ani nu a avut
un plan de afaceri şi totul s-a desfăşurat la întâmplare. În plan sunt descrise
informaţiile avute despre afaceri, piaţa, managementul ei şi finanţarea.
Afacerea
1) firma – activitatea, produse oferite (în general);
2) noua afacere – domeniu, stadiu de viaţă, şanse de succes,
perspective;
3) obiectivele – strategia, obiective concrete.
Piaţa
1) clienţii – cine sunt, de ce ar cumpăra, cât ar cumpăra, ce
caracteristici doresc, preţul pe care l-ar plăti;
2) produsul – ce necesitate satisface, cum se vinde (desface);
3) segmentul de piaţă – cât este de mare, ritmul de creştere;
4) concurenţa – cum s-ar asigura fidelitatea clienţilor, ce produse
substituibile există.
Managementul
1) procesul de producţie – timp, resurse, echipamente;
2) organizare – structură, persoane, responsabilitate;
3) personalul – număr, calificare, instruire, salariu.
Finanţare
1) venituri lunare în primul an;
2) venituri anuale pentru anii următori;
3) costul începerii afacerii;
4) surse de finanţare;
5) cheltuieli anuale;
6) profit şi eficienţă, prag de rentabilitate;
7) numerar – există diferenţă între profitul net şi numerarul net.

1.2. Spiritul întreprinzător

Pentru începerea afacerilor este nevoie de persoane care să poată

identifica oportunităţile şi a-şi asuma riscul. Omul de afaceri este acea
persoană capabilă să înţeleagă nevoile clienţilor, care cunoaşte capitalul
disponibil şi costurile, se implică în conducerea afacerilor, poate combina
resursele pentru a crea valoare, are capital şi energie pentru a începe o
afacere.
Revoluţia antreprenorială. În economie sunt bine cunoscute
”ciclurile Kondratieff”, conform cărora în perioada 1975–1985 ar fi trebuit
să se înregistreze o stagnare economică, aceasta cu atât mai mult cu cât ea a
fost precedată şi de criza energetică între 1974 şi 1979. Dar statisticile arată
Afacerile comerciale 19

că în acea perioadă numărul personalului angajat a crescut cu 50% în

S.U.A., în Europa Occidentală a scăzut, iar în Japonia creşterea a fost
nesemnificativă. Unii spun că această creştere s-a datorat dezvoltării
tehnologiilor avansate, dar tot statistica arată că locurile de muncă nou
create în acest domeniu coincid cu cele desfiinţate în marile întreprinderi
(siderurgie). Ciclul de 50 de ani al lui Kondratieff se bazează pe dinamica
tehnologiei. Deci, ceva s-a opus ”lungului val tehnologic” al lui Kondratieff.
Aceasta a fost revoluţia antreprenorială.
Întreprinzătorul asigură legăturile dintre mediul tehnic, economic
şi cel social. El sesizează oportunităţile de dezvoltare a unei afaceri într-o
întreprindere şi totodată, analizează avantajul comparativ şi riscul financiar.
Nicolo Machiaveli în Principele (1413) scria că nu este nimic mai dificil
decât să întreprinzi ceva, mai periculos de condus şi mai nesigur de succes
ca a-ţi asuma răspunderea introducerii unei noi ordini a lucrurilor.
Întreprinzătorii sunt persoane independente (intreprenori) sau
persoane din interiorul firmelor existente (intraprenori). Când aceştia încep
să conducă afacerea devin antreprenori (un tip de manager). Chiar statul este
uneori întreprinzător – el urmăreşte evitarea disproporţiilor, utilizarea forţei
de muncă, stabilitatea preţurilor, dar iniţiativa guvernamentală are şi efecte
negative: statul abandonează greu o afacere chiar dacă nu are succes,
inovează rar, iar asistenţa socială duce la pierderi care fac societatea mai
săracă. Întreprinzători sunt şi micile întreprinderi, dar şi marile întreprinderi.
Pentru cercetarea ştiinţifică J. Shumpeter credea că întreprinzător
poate fi numai compania iar alţii consideră că doar statul poate fi
întreprinzător pentru că ştiinţa este universală. Un studiu al celor mai
dinamice companii americane arată că numai 25% din ele aparţin tehnologiilor
avansate, celelalte aparţin ”tehnologiilor vechi”. Nouă trebuie să fie
”tehnologia antreprenorială” deşi întreprinzătorii cu tehnologie avansată din
Silicon Valley operează cu tipare manageriale vechi.
Întreprinzătorii acţionează în domenii economice (producţie,
servicii), dar şi neeconomice (spitale, universităţi). Pe lângă antreprenoriatul
lucrativ există şi un antreprenoriat social, prin care se înfiinţează
organizaţii pentru a avea o contribuţie pozitivă în societate.
Caracteristicile persoanelor întreprinzătoare: sunt creative, au reacţii
rapide, se implică puternic, motivarea vine din insatisfacţia faţă de situaţia
existentă, sunt capabile să-şi finalizeze eforturile, au capacitatea de a menţine
ritmuri dure de lucru, au toleranţă la ambiguitate, manifestă capacitatea de a
conduce, ştiu să influenţeze alţi oameni, sunt orientate spre acţiune, posedă
abilitatea de a vedea oportunităţile.
Succesul cere talent, dar înainte de toate multă muncă. P. Drucker
afirmă că „spiritul întreprinzător nu este nici natural, nici creator. El este
20 STRATEGIA AFACERILOR

rodul unei munci intense. Întreprinzătorii tratează acţiunea, munca, drept o

datorie. Ei trebuie formaţi cu această disciplină, o cultivă şi o practică”.
Doar circa 10% din oameni sunt întreprinzători.
Spiritul întreprinzător apare din tradiţia familiei, din dorinţa de a
face ceva cu propriile forţe, din încrederea în sine, din insatisfacţia faţă de
statutul social la momentul respectiv.
Comportamentul întreprinzătorilor depinde în mare măsură şi de
experienţa anterioară. Astfel din rândul muncitorilor apar întreprinzători
paternalişti, care utilizează relaţiile interpersonale, restrâng resursele de
finanţare la rude şi prieteni, au strategii rigide. Din clasa mijlocie apar
întreprinzători oportunişti cu o considerabilă educaţie, cu o variată
experienţă în muncă. Ei sunt orientaţi spre piaţă, caută mereu noi posibilităţi
şi oportunităţi, utilizează delegarea şi dezvoltă multe iniţiative.
Au un succes mai mare afacerile create din mai multe persoane decât
cele individuale, deoarece ele beneficiază de personal mai numeros,
experienţele personale completându-se una pe alta. Realitatea arată că în
general, capitalul de pornire este redus. Întreprinzătorii nu sunt obligaţi să-şi
cumpere utilajele de care au nevoie, ci le pot închiria. 50% dintre societăţi sunt
înfiinţate de către întreprinzători care au deja un post stabil. Şi colaboratorii au
un al doilea loc de muncă încă 2-3 ani. La IBM au lucrat întreprinzători ca
Gene Amdahl, creatorul supercalculatoarelor, şi Ross Perot care era agent de
vânzări. Apoi amândoi şi-au creat propriile firme Amdahl Corporation şi E.D.S.
Exemple de succes concrete arată ca întreprinzătorii au lucrat la
început în firme mari: David Packard (H.P.) lucra la General Electric, Steve
Jobs a fost stagiar pe lângă W. Hewlett. Este importantă această colaborare
deoarece marile firme îşi constituie fonduri pentru investiţii interne în
start-up (Siemens, Nokia). De asemenea, creează reţele de colaborare (IBM
are 1400 de alianţe cu întreprinderi mici (furnizori, distribuitori, francizori,
antreprenori, service).
Investiţiile iniţiale provin din propiile economii, dar când ajung să
producă şi să comercializeze produse, întreprinzătorii încep să se dedice
integral afacerii, angajează personal, cumpără utilaje. În acest moment, nu le
mai sunt suficiente economiile şi încep să facă credite.
Vârsta întreprinzătorului este, în medie, de 34 de ani, puţini fiind cei
de 40-45 ani pentru că aceştia au făcut deja o alegere în viaţă, au ajuns să
aibă un post cu responsabilitate. Uneori întreprinzătorii au studiile
neterminate. Miliardarii de astăzi aveau în anul 2000 sub 35 de ani, cu
excepţia lui Bill Gates (43 de ani) şi Warren Buffet (63 de ani). În trecut
însă Rockefeller a avut nevoie de 25 de ani să ajungă miliardar. Astăzi
afaceri mari au început Michael Dell (Dell Computers), Jeff Bezas
Afacerile comerciale 21

(Amazon), Ted Watt (Gateway Computers), Pierre Omidyar (eBay – o reţea

care vinde lucruri vechi), David File şi David Yang (Yahoo), Henry Nicolas
(Broadcom), Rob Glaser (Real Networks), Scott Blum (Buy.com).
Mobilul antreprenorului este în cele mai multe cazuri câştigul.
Câştigurile marilor magnaţi ai începutului de secol XX par mici în
comparaţie cu cele ale noilor întreprinzători ai secolului XXI. Andrew
Carnegie (afaceri cu oţel) în 1900 avea 0,5 miliarde dolari, John Rockeffeler
(petrol) în 1910 avea 1,5 miliarde dolari, Henry Ford (automobile) în 1920
avea 1 miliard de dolari, Howard Hughes (aviaţie militară) în 1940 avea
1,5 miliarde de dolari. În a doua jumătate a secolului XX Ross Perot (EDS)
a câştigat 4 miliarde de dolari până în 1960, iar Sam Walton (vânzări cu
amănuntul) avea 22 de miliarde dolari până în 1970.
O afacere nu trebuie pornită până când piaţa nu demonstrează că se
poate obţine profit. Nu se fac afaceri la voia întâmplării, lucrul important
este să se descopere ce vor clienţii.
Soluţii ale întreprinzătorilor /12/ 
 ocuparea domeniilor libere prin imitaţie creatoare. De exemplu,
Univac a realizat primele calculatoare medii, Apple primul PC, dar IBM a
preluat rapid ideile şi a dezvoltat şi creat standardul pentru domeniul
respectiv. Pe când Apple se concentra asupra concepţiei tehnice, IBM a
poziţionat pe piaţă PC-ul;
 crearea unui cap de pod. Se caută ocuparea unui segment, care fie
nu este apărat, fie este apărat formal. Xerox producea cele mai bune copiatoare,
dar au apărut concurenţi care realizau copiatoare foarte mici, pentru birouri. Ei
au ocupat mai întâi acest domeniu, apoi s-au extins;
 căutarea breşelor periferice. De exemplu, o firmă a început
producerea unei substanţe pentru a opri sângerarea în intervenţiile
chirurgicale oftamologice. Deoarece piaţa este cu potenţial redus, o altă
firmă care să comercializeze o substanţă asemănătoare nu ar avea succes.
Preţul substanţei este mic în raport cu costul operaţiei şi oftalmologii o
cumpară preventiv. Tot breşe creează întreprinderile specializate. De
exemplu, realizarea sistemelor electrice ale automobilelor aparţine firmelor
Delco în SUA, Bosch în Germania, Lucas în Anglia, cu experienţă atât de
mare în domeniu, încât alţi concurenţi nu pot supravieţui;
 schimbarea conceptelor. Atenţia trebuie îndreptată spre nevoile
clienţilor şi nu spre perfecţionarea produselor şi sistemelor existente.
De exemplu, în 1836 Rowland Hill a propus ca plata scrisorilor să se facă de
expeditor nu de destinatar, ca până atunci, şi a introdus timbrele. King
Gilette nu a inventat aparatul de ras, dar a creat lama. El nu vindea aparatul
de ras ci un bărbierit. Cumpărătorul voia să se bărbierească, şi nu lame.
22 STRATEGIA AFACERILOR

Ciclul de viaţă al afacerii. Problemele ce apar în faţa unui

întreprinzător /11/ sunt în funcţie de ciclul de viaţă al afacerii (fig 1.15).

Fig. 1.15. Ciclul de viaţă al afacerii.

1. Începutul afacerii: problema principală o constituie finanţarea şi

supravieţuirea. Sprijinul acordat de familie şi prieteni este limitat, iar
băncile sunt rigide în acordarea creditelor. Există însă şi societăţi financiare
cu capital de risc dispuse să acorde astfel de credite, dar acestea cer în
schimb un loc în Consiliul de Administraţie şi chiar în echipa de directori.
Acest lucru poate fi un sprijin. Statistica arată însă că din 400 de cereri la
bănci pentru o investiţie în start-up, nu se acceptă decât una.
2. Creşterea afacerii: problema principală este legată de conducerea
afacerii. Începe diversificarea. Ar trebui angajaţi manageri profesionişti, mai
ales dacă organizaţia are mai mult de 20 de angajaţi. Antreprenorii sunt, în
general, slabi manageri, pentru că nu au experienţă. În 2001 fondatorii lui
Google, Larry Page şi Sergei Brin, au cedat conducerea, la presiunea
furnizorilor de risc-capital, unui fost director general de la firma de software
Novell. La fel a procedat şi C. Zeiss.
3. Maturitatea afacerii: antreprenorii trebuie să încurajeze
intraprenoriatul, care permite diversificarea afacerii (exemplul companiei
3M). Dar multe start-up-uri nu reuşesc să facă trecerea la noi afaceri sau la
noi tehnologii. Are loc abandonarea unor afaceri.
4. Închiderea afacerii: o soluţie frecventă este vânzarea afacerii
către alte firme sau către manageri (M.B.O.). Altă soluţie este listarea la
bursă, caz în care întreprinzătorul îşi poate păstra pachetul de control.
De regulă, un întreprinzător care a avut succes cu o afacere devine
un antreprenor în serie. Din acest motiv, U.E. /13/ este preocupată de
necesitatea pregătirii din timp a IMM-urilor pentru a fi cedate.