ANALIAZA MANAGERIALĂ

1. ANALIZA ORGANIZAŢIEI

Analiza activelor –Metoda PRIMO

Active Calitate Cantitate Probleme

Personalul avut
Inovaţiile făcute
Resurse
Marketing
Operaţii

Analiza resurselor - Metoda VRIO

Resursa Este Este Rară Este scump Organizaţia Consecinţe
necesară Valoroasă de imitat o poate
utiliza

Consecinţe: dezanantajoasă, avantaj temporar, avantaj durabil

Strategii posibile
- concentrarea resurselor spre obiectivele strategice (poate fi realizată prin
convergenţă sau focalizare);
- acumularea de experienţă, prin extragere şi împrumut de soluţii;
- folosirea complementarităţii resurselor, prin combinare şi echilibrare;
- conservarea resurselor, prin reciclare, cooptare, apărare;
- recuperarea resurselor, prin accelerarea succesului.

Analiza capabilităţii
Sarcină de Capabilitate Capabilitate Importanţa Influenţa
realizat necesară existentă capabilitţii capabilităţii
asupra sarcinii

Strategiile posibile: specializarea (dacă există o singură competenţă) sau

diversificarea (când sunt mai multe competenţe).
 Analiza culturii

Postulate Descriere Impact în noile Consecinţe

strategii
1 2 3 4 5
Valori
Legende
Mituri
Poveşti
Eroi
Simboluri
Tabuuri
Ritualuri
Strategiile posibile: păstrarea culturii sau schimbarea ei.

Analiza stakeholderilor

Acţiune desfasurată :
Părti interesate Daune Beneficii Drepturi Responsabilitate
provocate obtinute
Proprietari
Manageri
Angajaţi
Comunitatea
locală
Guvern
Sindicate
Furnizori
Clienţi
Asoc. protecţie
clienti
Generatiile
viitoare
Mediul
Strategiile posibile: satisfacerea aşteptărilor, căutarea consensului, confruntarea.
 Aşteptările stakeholderilor

Stakeholders Aşteptări Strategie posibilă

proprietari Rentabilitate Obţinere de valoarea adăugată

financiară
angajaţi remunerare Instruire profesională
clienţi Calitatea produselor Asigurarea calităţii
creditori solvabilitate Rambursare la timp
furnizori Achitarea facturilor Relaţii pe termen lung
comunitatea Protecţie şi securitate Contribuţie comunitară
statul Respectarea legilor Competitivitate crescută

Puterea stakeholderilor
Stakeholders Putere Nivel interes Predictibilitatea Viteza de
comportamentului reacţie
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Analiza profitului şi a vânzărilor

Variaţia M Scădere vânzări Creştere vânzări

profitului Creştere venituri Creştere profit

m Scădere vânzări Creştere vânzări

Scădere profit Scădere profit

Variaţia vânzărilor
m M
Strategiile posibile : consolidarea, dezvoltarea sau redresarea.

Analiza portofoliului

Modelul B.C.G.

Poziţia relativă pe piata %

buna slaba
Rata de mare STEA PISICA
crestere a
mica VACA CAINE
pietei

Strategii posibile:
 
Stele - se încearcă transformarea lor în furnizori de profit (vaci), se fac investiţii
masive, se investesc lichidităţile ce provin de la alte afaceri;
 Vaci de lapte - se protejează cât mai mult timp posibil afacerea, se profită de
întârzierile celorlaţi, se fac puţine investiţii;
 Pisicile - trebuie ieşit repede din aceste afaceri;
 Câini - trebuie o abandonare foarte rapidă a lor, dezinvestiţii.
Matricea BCG se aplica mai ales pentru SBU nu pentru produse.

Modelul G.E.
A – activităţi interesante, B – activităţi acceptabile, C – activităţi neinteresante

Atractivitate
Ridicată
B1 A1 A2

Medie C1 B2 A3

C2 C3 B3
Slabă
0 Competitivitate 100

Strategiile posibile: A – dezvoltarea selectivă, B – rentabilizare, C – retragere

selectivă sau abandon. Consecinţe strategice :
A – investitii A1 – pentru creştere A2 – pentru menţinere poziţie A3 – selectivă
B- rentabilizare B1 – totală B2 – selectivă B3 – imediată
C – dezinvestiţii C1 – reduceri, C2 – retrageri, C3 – reduceri

Modelul A.D.L.
Poziţionare concurenţială

lider
lider
(apărare)
(atac)
(modificare
(investiţii) politică) (selectare
afaceri)
(abandon)
Dominantă

Puternică

Favorabilă
Strategiile posibile: Dezvoltare naturală, Dezvoltare selectivă, Reorientare, Abandon.
Marginală

Nou Dezvoltare Matur Declin

Maturitatea sectorului (domeniului)
Pozitia Maturitatea domeniului
concurentiala

Demarare Crestere Maturitate Declin

Dominantă Dezvoltare naturală

Puternica

Dezvoltare selectiva
Favorabilă

Abando
Marginală Reorientare -nare
 2. ANALIZA MEDIULUI

Tipul mediului

Mediu Omogen Eterogen

Stabil Crearea de reguli unitare – Reguli pentru divizii
concentrarea (ex. cafenea) (ex. magazin universal)
Instabil Descentralizare Deconcentrare
(firmă de software) (multinaţionale)
Strategiile posibile: descentralizarea, deconcentrarea, concentrarea, divizarea.

Analiza industriei

Maturitatea industriei
Poziţia Maturitatea industriei
concurenţială
Emergentă Dezvoltare Matură Declin
Lider Menţinerea poziţiei
Puternică Îmbunătăţirea poziţiei Menţinerea poziţiei
Favorabilă Menţinere Retragere în
Rezonabilă Îmbunătăţirea Găsirea unei nişe etape
selectivă a
poziţiei
Slabă Retragere

Strategiile posibile: menţinerea poziţiei, îmbunătăţirea poziţiei, găsirea unor nişe,

retragerea.

Analiza restricţiilor

Sursa Restricţia Tipul restricţiei Ponderea Protecţia la

restricţiilor restricţiei riscuri
Interne

Externe

Tipul restricţiei : comercială, tehnică, legislativă etc

Analiza factorilor critici de succes

Factor critic Importanţa Existentă în
FCS întreprindere
1 2 3 4 5 Da/ NU

Strategii posibile sunt: folosirea FCS sau schimbarea FCS. Variante:

- se folosesc F.C.S. pentru a se diferenţia de cei ce nu îi folosesc;
- se folosesc F.C.S. mai bine decât ceilalţi concurenţi;
- se răstoarnă F.C.S. pe care-i folosesc adversarii;
- se inovează în afaceri stabilind noi F.C.S.

Analiza factorilor de mediu - PEST (PESTEL).

Nivel/ Factorii Politici Economici Sociali Tehnologici

Local
Regional
Naţional
Continental
Mondial
Strategii posibile: intrarea pe o piaţă, expansiunea, internaţionalizarea.

Analiza mediului cultural

Postulate Descriere Impact în noile Consecinţe

strategii
1 2 3 4 5
Distanţa faţă de
putere
Masculinitate
Feminitate
Colctivism
Individualism
Incertitudinea
Orientarea în timp

Strategii posibile: a gândi local şi a acţiona local; a gândi local şi a acţiona global.

Analiza forţelor concurenţiale

Modelul Porter - forţele sunt exercitate de:

1) furnizorii: Strategii posibile: cooperarea, integrarea, parteneriatul.
2) concurenţii direcţi: Strategii posibile: diversificarea produselor, diferenţierea
prin calitate.
3) concurenţii indirecţi: Strategii posibile: fructificarea, focalizarea.
 4) noii intraţi: Strategii posibile: diferenţiere prin preţ, calitate, canale de
comercializare.
5) clienţii: Strategii posibile: cele concurenţiale, complexe, generice.
- forţa întreprinderii (satisfăcătoare, medie, slabă, foarte slabă)
- mediul (foarte rău, rău, acceptabil, satisfăcător).
A - întreprinderea se apropie de faliment ;
B - este nevoie de o îmbunătaţire rapidă a situaţiei ;
C - întreprinderea este vulnerabilă pe termen scurt ;
D - întreprindera este probabil vulnerabilă pe termen mediu ;
E - viitorul întreprinderii pare asigurat pe termen mediu

Forţa întreprinderii
10

7,5

E
D
5
C
B
A
2,5

0
0 2,5 5 7,5 10

. Mediul
Situarea întreprinderii

Analiza forţelor schimbării

Se au în vedere schimbările în inovaţie, forţa de muncă, obişnuinţele de
consum, globalizarea pieţelor, informaţia, protecţia mediului, cerinţele comunităţii
locale.

Actori Forţe Importanţa forţei

Concurenţii -
-
-
Clienţii -
-
-

Furnizorii -
-
-
Noii intraţi -
-
-

Alţi producători -
-
-

Strategii posibile:
Schimbări în mediu Strategii posibile Tactica
Inovaţia
- noi materii prime - dezvoltarea de produse - înoirea echipamentelor
- noi materiale noi - noi canale de vânzare
- noi procese - diversificarea produselor - schimbări în contabilitate
- tehnologii avansate - reconversia afacerii - instruirea angajaţilor
Forta de muncă
- creşterea salariilor - noi surse de recrutare - îmbunătăţirea mediului de
- creşterea calificării - pregătirea pentru ocupaţii muncă
- îmbătrânirea noi -automatizarea producţiei
angajaţilor - dezvoltarea RU - investiţii în RU
Consum
- cerinţe pentru calitate - diversificarea producţiei - tehnologii noi
- scurtarea ciclului de - dezvoltarea produselor - promovarea vânzărilor
viaţă al produsului - analiza comportării clientului
Globalizarea pieţei
- producţie în exterior - adaptarea produselor la - parteneriat şi join-venture
- subansamble importate piaţă - supravegherea pieţei
- investiţii în exterior - extinderea pieţelor -dezvoltarea pieţelor
- protecţia resurselor
materiale
Informaţia
- reţele de afaceri - baze de date adecvate - scurtarea perioadei de livrare
- baze de date - relaţii cu clienţii -managementul
subcontractorilor
- managementul carierei

Protecţia mediului
- investiţii pentru mediu -prevenirea poluării - mutarea întreprinderii
- îmbunătăţirea produselor şi
proceselor
-conservarea energiei
Comunitatea locală
-atenţie la funcţionarea - propuneri de parteneriat - informarea comunitaţii
companiilor cu comunitatea locală
 Analiza pieţei
Produs De unde Când Ce De ce Cum Cât
vor clienţii să cumpere ?

Analiza Ansoff (cuplul produs-piaţă)

Produs Existent Nou

Piata

Existentă Penetrare pe piaţă Dezvoltarea produsului

Nouă Dezvoltarea pieţei Diversificare

Strategii posibile: penetrarea pieţei, dezvoltarea produsului, dezvoltarea pieţei şi
diversificarea

Analiza tipului de piaţă

Particularităţi Strategii posibile

Segmentare Nediferenţiată Poziţionare pe piaţă
Segmentată Segmentare
Extindere Naţională Dominare
Mondială Internaţionalizare

Strategii aplicate sunt:

 Strategia urmăritorului: consolidare pe un segment, urmărind să îndrepte
eforturile pentru cercetare şi rentabilitate.
 Strategia specialistului: politica de crenel, firma se poziţionează pe un singur
segment, cu un produs specializat.
 Strategia liderului : să se mentină. Trebuie să îşi mărească cota pe piaţă (caută noi
utilizatori) şi să se protejeze prin inovare.
 Strategia challengerului: o strategie agresivă. Poate ataca frontal liderul sau poate
ataca liderul în punctele slabe. Recurge la preturi joase, la produse identice,
calitatea mai bună, dezvoltă produse noi, perfecţionează serviciile, alege noi
canale de distributţie, reducere de costuri, investitii în publicitate.
 3. ANALIZA COMPETITIVITATII

Analiza grupurilor strategice

Calitate
Grupul A Grupul C
înaltă
·o ·o
1 4
·o ·o6
3

Grupul B Grupul D
·o
2
scăzută
·o5
Mărime

mică mare

Analiza Hărţii valorii

.

14
P re t ( m ic i $ )

13
12
11
10
9
8
7
6
5
0 20 40 60 80 100 120 140
Calitate re lativa
 Analiza profilului concurenţilor

Functii Criterii 1 2 3 4
MARKETING  intinderea gamei de produse
 calitatea produselor
 partea de piata
PRODUCTIE  calitatea productiei
 termene de fabricatie
 cost de fabricatie
C-D  flux de noi produse
 potential de cercetare
FINANTE  indatorare
 nivelul stocurilor
 disponibilitati de finantare
PERSONAL  talente
 capacitatea de a atrage si retine
personal de calitate
 promovare si recompensare
ORGANIZARE  flexibilitate
 procese de decizie
Concurent A: Concurent B (lider):

Analiza unui concurent

Concurent….
Ce face Ce ar putea Ce vrea să Ce îi permite Evaluare
face facă mediul 1 2 3

Strategii posibile (dacă este semnificativ-2 sau puternic-3)

- se mentine sau se reduce cota pe piaţă ;
- se răspunde agresiv prin modificare mixului de marketing ;
- se abandonează piaţa.
 Ce vrea să facă?
Ce ar putea face? Starea sa de spirit
Organizarea si functionarea sa -ipoteze de baza
-cultura si personalitate STRATEGIE -cadrul de referinta
-structura organizationala fundamental
VIITOARE
-personalul
-procesul decizional

Ce poate face?
Resursele si competentele sale Ce îi permite mediul?
-forte si slabiciuni Concurentul in mediu
-lantul de valoare
STRATEGIE -aliante strategice
ACTUALA -relatii privilegiate

Analiza SWOT

Oportunităţi Ameninţări
a b c d e f
Puncte m + ++ --
tari n +++
o
Puncte p
slabe r -- ---
s
Semnul + arată o influenţă pozitivă, iar semnul – o influenţă negativă.

Strategiile posibile :

S W
Se profită de Se depăşesc slăbiciunile
oportunitate folosind oportunităţile
O
- strategii agresive - strategii de reorientare;
(max – max) (min – max)
Se utilizează punctele
Se evită slăbiciunile şi
forte pentru a evita
ameninţările
T ameninţările - strategii
- strategii defensive.
de diversificare 
(min – max)
(max – min)
 Analiza poziţiei competitive

Factori competitivi Pon C1 C2 C3

derea
1 – tehnici
a) nivel tehnic 4 - + +
b) o caracteristică 5
2 – comerciali
a) comerciali 3 + - +
b) respectare termene 3 - + -
c) mod de distribuire + - +
3 – financiari
a) preţul 1 - + +
b) modalităţi de plată 2 - + +
4 – suport
a) service 1 0 + -
b) piese de schimb 0 + + -
c) pregătire personal 0 - +
Suma 1 - 47 +57 +57
00

Analiza puterii concurenţiale

CRITERII Coeficient Scara valorilor Nota

de ponderare 0,2 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3 ponderata
 procent de piata 0,5 la 1 1 la 2 2
 procent de slab medie ridicat
crestere
 procent de cost ridicat mediu scazut
 productivitate slaba medie ridicata
 resurse materiale slabe medii bune
 resurse umane slabe medii bune
 resurse financiare scazute medii ridicate
 alte resurse < = >
 tehnologie slaba medie buna
 conducere- < = >
marketing
 alte competente < = >
 imagine slaba medie buna
FORTA COMPETITIVA
 Raportul de analiză

Datele obţinute din analiza strategică se prezintă într-un raport care trebuie să se
refere la:
1. Prezentarea firmei: denumire, sediu, statut juridic, formă de proprietate, obiect de
activitate, produse realizate, capacitate de producţie.
2. Rezultate avute (pe ultimii trei ani pe baza bilanţului contabil): bugetul folosit,
profitul, cifra de afaceri, cota pe piaţă, număr de angajaţi, capitalul social, patrimoniu,
calitatea produselor (studiul nivelului tehnic), mărcile folosite, cheltuieli, rentabilitatea.
3. Analiza internă: identitatea organizaţiei (cultură, valori, stil de conducere,
competenţă, responsabilitate socială); structura strategică (obiective, unităţi strategice
SBU); analiza portofoliului (concluziile analizelor BCG, GE, ADL); analiza resurselor;
tehnologia utilizată; competenţe (capabilitate, competenţa principală); aşteptările
stakehoderilor.
4. Analiza mediului: forţele concurenţiale; FCS, PEST, dimensiunea industriei,
concentrarea, grupurile strategice, puterea cumpărătorilor, furnizorilor, numărul
sustituienţilor, rivalitatea din sector, caracteristicile mediului (stabil, instabil);
5. Analiza poziţiei competitive: punctele forte şi punctele slabe, riscurile ce pot
apărea, oportunităţi şi pericole, poziţia produselor pe piaţă, poziţia competitivă analiza
sistemului strategic existent.
6. Strategii propuse: clienţii ţintă ai întreprinderii; sinergia existentă, strategiile
rezultate din analiză.

HEWLETT-PACKARD

La moartea sa, în 1996, David Packard a lăsat ca moştenire unei fundaţii de

caritate cea mai mare parte a cotei sale din capitalul companiei pe care o infiinţase
împreună cu partenerul său Bill Hewlett. Moştenirea valora 4,4 miliarde de dolari, în
ciuda faptului că cei doi întreprinzători demaraseră cu ani în urmă o afacere doar cu
aspiraţii modeste şi fără o strategie vizând crearea unei companii internaţionale.
În 1939, Hewlett şi Packard şi-au lansat afacerea cu 538 de dolari într-un garaj
închiriat în Palo Alto, California. În 1996 compania avea 100 de mii de angajaţi în 120 de
ţări şi efectua anual vânzări în valoare de 31 miliarde de dolari. Ea producea calculatoare,
imprimante şi un sortiment bogat de echipamente electronice pentru industrie, medicină
şi cercetare ştiinţifică.
Strategia companiei a pus în permanenţă accentul pe excelenţă şi inovaţie, cu
toate aceastea însă, compania nu a generat pe parcursul anilor nici o viziune măreaţă
privind progresul tehnologic şi nu a manifestat nici o intenţie de a-şi asuma riscuri
importante. Descriind zilele de altă dată, Hewlett, se destăinuia cu mulţumire de sine:
„Profesorii de management se scandalizează când le spun că am avut succes, deoarece
nu ne-am condus de nici un fel de planuri. Nu am făcut decât să realizăm comenzi
bizare”.
Fără nici o îndoială, cei doi parteneri s-au bucurat de norocul începătorului.
Întreprinderea lor s-a afirmat printre primele ca lider în producerea calculatoarelor de
buzunar. Ei s-au îndoit de succesul acestui produs, dar au investit în el, deoarece
evaluaseră că aveau nevoie să vândă doar 10 mii de unităţi pentru a atinge pragul de
rentabilitate. Primul an s-a soldat cu 100 mii de unităţi vândute.
B. Hewlett totuşi exagera când zicea că ei nu au avut nici un fel de planuri. Ei au
avut câteva strategii corporative consistente.
 Pe parcursul anilor compania şi-a consolidat dominaţia pieţei de imprimante pentru
calculatoare şi programe informatice specializate în ştiinţă şi medicină şi a format un
ansamblu de întreprinderi mixte şi alianţe cu alţi actori din ramură. De exemplu, în 1996
ea a încheiat o nouă alianţă cu Netscape Communications, liderul în conceperea
programelor informatice pentru Internet, în vederea dezvoltării tehnologiei şi promovării
mai ample a acesteia.
 La fel de important a fost şi faptul că întreprinderea şi-a elaborat propria strategie
– Calea Hewlett-Packard – un stil de management deschis şi informal introdus în
primii ani, practicat şi astăzi. Apoi a fost adăugat un nou element informal,
managementul mersului la întâmplare, MBWA (Management by Walking
Around) ceea ce implică la modul direct plimbatul la întâmplare prin orice fază a
activităţii operaţionale a întreprinderii.
 Profitul nu era considerat drept obiectiv unic. Chiar din primele zile angajaţii
beneficiau cu regularitate de opţiuni privind achiziţia de acţiuni ale companiei.

Întreaga strategie corporativă a fost imitată de alte companii de tehnologii

avansate şi a influenţat substanţial elaborarea strategiei corporative în alte domenii.

Subiecte de discuţie:

1. Cât de important pentru strategia corporativă este profitul sau vreun alt obiectiv
cuantificabil similar?
2. În ce măsură este important stilul de management? Sunt acestea două
elemente profitul şi stilul de conducere compatibile?
3. Cum au început B. Hewlett şi D. Packard afacerea lor?