RELAŢIILE MANAGER-SUBORDONAŢI ÎN ÎNTREPRINDERILE TURISTICE

Managerul întreprinderii de turism - stabilirea obiectivelor ce

exercită şi alte funcţii esenţiale, cum sunt derivă din misiunea pentru
cele privind: care a fost creată
întreprinderea

- elaborarea planurilor
completarea, cu atenţie, a strategice de marketing
organigramei cu personal apreciat pentru îndeplinirea
ca necesar şi cât mai competent obiectivelor stabilite
posibil
- conceperea unei structuri
- coordonarea activităţii personalului organizaţionale
angajat corespunzătoare

- exercitarea controlului operativ al performanţelor

salariaţilor în toate compartimentele de prestaţii de
servicii turistice
Funcţia managerială de conducere este definită ca ansamblul proceselor de
influenţare şi dirijare a personalului angajat, într-o manieră abilă, astfel încât
salariaţii să contribuie fără măsuri coercitive, la realizarea obiectivelor
întreprinderii de turism.

Managerii, prin funcţia lor de conducere, pot sprijini proprii salariaţi în

satisfacerea aspiraţiilor personale ale acestora, urmând, ca la rândul lor,
satisfacţiile obţinute să se transforme în stimulente pentru realizarea
scopurilor şi obiectivelor urmărite de agenţiile de turism

Managerii şi personalul condus de ei constituie componente

ale unor colective mai mari sau mai mici, corespunzătoare
dimensiunilor întreprinderilor de turism în care s-au integrat şi
îşi asumă roluri diferite în sistemul economico-social al
mediului

Or, dacă oamenii au roluri diferite, sunt şi ei diferiţi, şi ar fi o eroare de concepţie

managerială dacă toţi ar fi trataţi în acelaşi fel.
 În agenţiile de turism (ca, de altfel, în multe alte tipuri de organizaţii prestatoare de
servicii turistice, ca de exemplu pentru transport, cazare, alimentaţie, tratament,
agrement-divertisment etc.) mai persistă concepţia că întregul personal trebuie
subordonat aceloraşi proceduri.

Firmele elaborează pentru întregul personal subordonat regulamente

interne comune, stabilesc normele procedurale pentru respectarea
regulamentelor aprobate, întocmesc programe rigide de venire la muncă şi
standarde de securitate a muncii, pe care le reunesc tot într-o formă
generală în fişa posturilor, toate bazate pe prezumţia că toţi salariaţii sunt
identici şi deci sunt obligaţi să aibă şi comportamente identice.

Întreprinderile de turism sunt organizaţii economice create cu scopul de a produce profit

şi, în consecinţă, activităţile de conducere sunt subordonate eforturilor de realizare a
obiectivelor lor. Obţinerea profiturilor este cea importantă sarcină a managerilor, dar
stilul de conducere orientat pe rezultatele economice profitabile nu trebuie să lezeze
demnitatea subordonaţilor. Aceasta înseamnă că oamenii trebuie să fie trataţi cu
respectul cuvenit indiferent care ar fi poziţia ocupată de ei în organigrama unei firme
turistice.
 Modele comportamentale ale personalului întreprinderilor de turism

Modelul premiselor raţional-economice se bazează pe ideea că oamenii sunt motivaţi,

înainte de toate, prin stimulente economice. Dacă aceste stimulente sunt administrate
de o întreprindere turistică, oamenii sunt pasivi, putând fi manipulaţi, motivaţi şi
controlaţi de organizaţia respectivă.

Cel de-al doilea model se bazează pe concepte sociale şi pleacă de la premisa că

oamenii sunt motivaţi în fond prin nevoile lor sociale

Al treilea model se referă la conceptul autoactualizării şi sugerează ideea că

oamenii sunt automotivaţi atunci cand doresc să se maturizeze profesional într-o
întreprindere turistică.
 - Modelul raţional conform căruia se apreciază că oamenii se
comportă raţional. Ei colectează informaţii şi evaluează
Întrucât înţelegerea sistematic informaţiile reţinute, deciziile lor bazându-se pe
comportamentului analiza obiectivă a diferitelor alternative considerate ca fiind
oamenilor este cele mai potrivite cu aspiraţiile lor.
dependentă de natura
fiinţei umane şi
- Modelul emoţional apreciază că oamenii se conduc după
respectiv de firea lor,
emoţiile lor, din care unele nu sunt controlabile. Un manager
au avut loc şi alte
care acceptă acest punct de vedere va prelua rolul unui
încercări ale analiştilor
psihanalist amator, căutând să descopere şi să explice cauzele
de a categorisi
psihologice ce influenţează comportamentul angajaţilor
punctele de vedere
privind natura
comportamentelor
- Modelul comportamental (behavioristic) explică influenţele
umane. S-au identificat
mediului asupra comportamentului salariaţilor. După această
şase asemenea modele
teorie, pentru a obţine de la subordonaţi comportamentul
de comportament:
dorit, un manager va căuta să modifice elementele mediului
intern al unei întreprinderi de turism
- Modelul fenomenologic este diametral opus punctului de vedere behavioristic şi pleacă
de la premisa că oamenii sunt imprevizibili, subiectivi, dar dispun totuşi de un potenţial
latent de a performa servicii. Un manager care se orientează după acest model va căuta
probabil să descifreze şi să înţeleagă mecanismul complex al raţionamentului salariatului
ce va determina comportamentul său.

- Modelul economic explică motivaţia personalului prin influenţele factorilor economici.

Managerii adepţi ai acestui punct de vedere sunt de părere că salariaţii lor vor acţiona
raţional în speranţa că vor obţine recompense materiale. Aceşti manageri vor privi banii
ca fiind principalul (dacă chiar unicul) mijloc de stimulare, în măsură să sporească
contribuţia salariaţilor la realizarea sarcinilor întreprinderilor de turism

- Modelul autoactualizării, în contrast cu modelul precedent, apreciază că oamenii sunt

doritori să-şi sporească competenţele şi, în acest scop, se vor strădui să-şi utilizeze şi să-
şi dezvolte întregul potenţial de care sunt capabili. Un manager care aderă la acest
model va căuta să creeze micromediul adecvat în care salariaţii vor putea să-şi
concretizeze tendinţele către autodirecţionare, în limitele maxime ale capabilităţii lor
 Necesitatea creativităţii în întreprinderile turistice

Stimularea creativităţii salariaţilor este un factor important în conducerea unei

întreprinderi turistice. Termenul de creativitate se referă la abilitatea şi forţa
intelectuală a salariaţilor de a găsi noi idei, iar inovaţia, în mod uzual, se referă la
aplicarea în practica turistică a ideilor noi într-o întreprindere turistică, aceste idei se
pot referi la conceperea unor produse noi, la servicii noi sau la procedee noi de
performare a prestaţiilor.

Evident, decizia unui manager cu privire la restrângerea gamei de produse şi servicii

va deveni operantă numai dacă întreprinderea turistică şi-a asigurat în prealabil
portofoliul de noi oferte substitutive, de unde rezultă şi necesitatea acordării
importanţei cuvenite procesului de creativitate.
 Procesul de creativitate

Într-o întreprindere turistică, căutarea instinctivă

procesul de creativitate nu se
desfăşoară linear; de regulă,
acesta se concretizează în intuiţia
patru etape succesive, şi
anume
concretizarea

definirea logică a ideii noi

 Tehnici de stimulare a creativităţii

Condiţiile de desfăşurare a dezbaterilor de grup au fost stabilite de Osborn şi

privesc următoarele:
1. Nici o idee nouă nu va fi criticată de participanţii la dezbatere.
2. Cu cât o idee este mai radicală, cu atât este mai bună pentru a fi analizată şi
dezbătută.
3. "Producţia" de idei noi este limitată la tematica discuţiilor de grup.
4. Completarea, nuanţarea şi finisarea ideii este încurajată.

Rolul vital în reuşita dezbaterilor revine conducătorului grupului

Dacă conducătorul grupului va reuşi să dirijeze discuţiile în cadrul complex al

interacţiunilor posibile de grup, de cele mai multe ori dezbaterile se finalizează cu
design-ul concret al unui nou produs sau serviciu turistic.
Numeroşi analişti apreciază că discuţiile de grup pot avea şi efecte contrarii şi pot
conduce la inhibarea creativităţii. Argumentele opozanţilor la tehnicile de grup sunt
numeroase, iar dintre acestea merită să fie menţionate următoarele:

- membrii unui grup pot fi fascinaţi de o idee nouă, dar prin aceasta vor neglija sau vor
exclude alte alternative de soluţii;
- unele persoane participante la dezbaterile de grup pot avea reţineri în exprimarea
opiniilor, de teama de a nu fi ridicularizaţi de alţi membri ai grupului;
- managerii de niveluri inferioare pot fi inhibaţi în exprimarea ideilor lor, în faţa unor
manageri de niveluri superioare, temându-se să nu fie apreciaţi greşit (eventual să nu
fie cotaţi cu necorespunzător) dacă soluţia formulată de ei nu va fi acceptată;
- pot exista şi presiuni camuflate din partea grupului, ce vor descuraja exprimarea unor
idei apreciate ca deviatoare sau neconforme cu opinia formulată de grup;
- nevoia de a se alătura opiniilor majoritare ale grupului poate fi mai puternică decât
nevoia de a explora alte alternative pentru soluţionarea unei probleme sau alternative
care ar putea fi apreciate ca nepopulare din partea grupului;
- în final, urgenţa impusă pentru găsirea unei soluţii ar putea conduce la acceptarea
primei alternative de idei noi, fără a continua eforturile de căutare şi a altor soluţii
care, eventual, s-ar dovedi mai relevante pentru decizia cerută.
 Rolul managerului în monitorizarea creativităţii

Unii manageri apreciază - din păcate destul de frecvent - că majoritatea subordonaţilor

sunt persoane noncreative şi dispun de puţină abilitate şi imaginaţie necesare conceperii
unor idei noi.

Pentru o întreprindere turistică, o asemenea optică poate fi dăunătoare,

deoarece într-un mediu adecvat toi oamenii sunt virtual capabili să fie creatori,
deşi gradul de creativitate diferă considerabil de la un salariat la altul

Consideraţi în ansamblu, oamenii creativi sunt predispuşi să formuleze idei noi, chiar
neobişnuite, deoarece numai în rare cazuri se declară mulţumi de statutul lor profesional şi
social într-o întreprindere turistică. De cele mai multe ori persoanele creative sunt
conştiente de posibilităţile lor profesionale şi deci sunt capabile şi de o judecată
independentă

Schimbările într-o întreprindere turistică, aşa cum o ştiu toţi managerii, nu se

bucură întotdeauna de popularitate în mijlocul subalternilor.
 Rolul managerului în armonizarea obiectivelor în relaţiile conducători-subordonaţi

Oamenii angajaţi într-o întreprindere turistică nu lucrează singuri, ci grupaţi în colective

Deoarece nimeni nu poate garanta că obiectivele subordonaţilor vor fi identice cu cele ale
superiorilor, una dintre cele mai importante activităţi manageriale constă în armonizarea
intereselor individuale cu interesele de ansamblu ale întreprinderii turistice.

Procesul de conducere urmăreşte să stabilească o legătură şi o interferenţă raţională şi

armonioasă între două sfere de activităţi fundamentale ale întreprinderii turistice:
- pe de o parte prin planuri economice bine fundamentate, structuri organizaţionale
raţional construite, programe eficace de pregătire- perfecţionare profesională şi tehnici
eficiente de control;
- pe de altă parte, prin cunoaşterea nevoilor şi dorinţelor salariaţilor de a fi înţeleşi şi
motivaţi, pentru a putea contribui, în funcţie de capacitatea lor, la realizarea obiectivelor
întreprinderii turistice