Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu F Fu Un ND
Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu F Fu Un ND
FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I
ORGANIZAŢIEI
C A PI TO LU L 4
S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA Ţ I E I
1. CUPRINS CAPITOL
3. TEXTUL CAPITOLULUI
Definiţie
În esenţă, prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor
adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective
urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.
Riscuri în plus
Riscuri în plus
Mijloace de producţie - pierderi
importante - riscul de
funcţionare
- riscuri Responsabilităţi
potenţiale de
bază
- riscuri
strategice Riscuri în plus
Riscuri sociale -riscul de
funcţionare
Riscuri în plus - accidente de
lucru
-dependenţa de - servicii
filieră - salarii
-riscuri
valutare
Riscuri în plus
Specializare a firmei
Riscuri în plus
-riscul de
- pierderi funcţionare
Dimensiune economică interne,
potenţiale Riscuri în plus
- riscul de
faliment
- fragilitatea
echilibrului
financiar
Economie
Fig. 3. Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei
(adaptat după M. N astovici- Probleme ale abor dării r iscu lui l a niv el macro
ş i mi c r o e c o n o mi c , t e z a d e d o c t o r a t A S E , B u c u r e ş t i , 1 9 9 6
În funcţie de natura lor, riscurile pot fi grupate în şapte categorii:
a. Riscuri economice
b. Riscuri financiare
c. Riscuri comerciale
d. Riscurile fabricaţiei
e. Riscurile politice
f. Riscuri sociale
g. Riscuri juridice
h. Riscuri naturale
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor
datorită amplificării, diversificării, dinamizării şi inovării la intensităţi
superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şi
indirect firma şi contextul său. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturat
aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. În
esenţă, această urmăreşte o micşorare a riscurilor, indiferent de natura lor,
corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbări în
optica şi structurarea deciziilor
Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o
are decidentul.
Definiţie
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite, adoptă decizii manageriale
Interpersonale
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane
Informaţionale
Monitor
Rolurile
managerilor
Diseminator de informaţii
Purtător de cuvânt
Decizionale
Întreprinzător
Mânuitor de disfuncţionalităţi
Fig. nr.4. Rolurile managerilor de
firmă
Alocator de resurse
Negociator
4.2.5. Funcţiile sistemului decizional
Metode şi tehnici
economice
Metode şi tehnici
matematice
Metode şi tehnici
juridice
Metode şi tehnici
statistice
Sisteme
manageriale
Metode şi tehnici
Asimi- sociologice
Metode Tipic Tipologia
manageriale mana- 1 compo- 2 late
nentelor mana- Metode şi tehnici
geriale
gerial informatice
Tehnici
manageriale
Metode şi tehnici
psihologice
Metode şi tehnici
tehnologice
Tabelul 2
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
1 ABC Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
2 Algoritmul Deutsch- Previziune şi organizare Decizional
Martin
3 Alianţa strategică Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
4 ALSCAL Control-evaluare Ansamblul sistemului
de management
5 Amprenta organizaţiei Previziune şi control Decizional
(organization print) evaluare
6 Auditul culturii Control-evaluare Ansamblul sistemului
manageriale de management
7 Analiza morfologică Previziune şi organizare Ansamblul sistemului
de management
8 Analiza postului Organizare şi antrenare Organizatoric
9 Analiza valorii Organizare Organizatoric
10 Analiza variabilelor Organizare Organizatoric
organizaţionale
11 Aprecierea (Rating) Procesul de management Organizatoric
în ansamblul său
12 Aprecierea Organizare şi antrenare Organizatoric
funcţională
13 Aprecierea globală Organizare şi antrenare Organizatoric
14 Arborele de luare a Previziune Decizional
deciziei
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
15 Arborele de pertinenţă Previziune Decizional
16 Autofotografierea Organizare şi antrenare Organizatoric
zilei de muncă
17 Bedeaux Organizare şi antrenare Organizatoric
18 Benchmarking Control evaluare Decizional şi
informaţional
19 Brainstorming Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
21 Brish Organizare Organizatoric
22 Carnetul colectiv Previziune şi organizare Decizional-
organizatoric
23 CEGOS Organizare Organizatoric
24 Cercurile de calitate Organizare şi antrenare Organizatoric
25 Check-list (Lista de Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
control) management de management
26 Chestionarul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
27 5W 2H Previziune şi organizare Organizatoric
28 Coeficientul de Organizare şi previziune Organizatoric şi
corelaţie informaţional
29 Coeficientul de Organizare şi previziune Organizatoric şi
regresie informaţional
30 COM Organizare şi previziune Organizatoric şi
informaţional
31 Compararea în funcţie Organizare Organizatoric
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organizaţionale
32 Compararea pe grupe Organizare Organizatoric
de unităţi
33 Costurile standard Previziune şi organizare Organizatoric
34 CPM Previziune - organizare, Organizatoric şi
control - evaluare informaţional
35 Cronometrarea Organizare şi antrenare Organizatoric
control evaluare
36 Cutia cu idei Previziune, organizare şi Ansamblul sistemului
antrenare de management
37 Delegarea Ansamblul procesului de Sistemul de
management management
38 Delbecq Previziune, organizare şi Decizional şi
antrenare organizatoric
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
39 Delphi Previziune Organizatoric
40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
42 Diagrama complexă Organizare Organizatoric
43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
44 Drumul critic Previziune, organizare şi Organizatoric şi
control-evaluare informaţional
45 ELECTRE Previziune Decizional şi
organizatoric
46 Extrapolarea Previziune, organizare şi Organizatoric şi
control-evaluare informaţional
47 Filmarea zilei de Organizare, antrenare şi Organizatoric şi
muncă control-evaluare informaţional
48 Fotografierea zilei de Organizare, antrenare şi Organizatoric şi
muncă control-evaluare informaţional
49 Graficul de muncă al Previziune şi organizare Decizional şi
managerului organizatoric
50 Gant Previziune şi control- Decizional şi
evaluare organizatoric
51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric
52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
53 Graficul răspunderii Coordonare Organizatoric
liniare
54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului
de management
55 Îmbogăţirea postului Organizare şi antrenare Decizional
56 Intervievarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
57 ISO 9000-14000 Previziune şi control- Ansamblul sistemului
evaluare de management
58 Jocul managerial Previziune Decizional
59 Just in time (JIT) Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
60 Kaizen Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
61 Lanţul valorii Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
62 Lărgirea postului Organizare şi antrenare Organizatoric
63 LIFO (orientarea Antrenare Ansamblul sistemului
vieţii) de management
64 Lista atributelor Organizare şi previziune Ansamblul sistemului
(Tehnica lui de management
Crawford)
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
65 Managementul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
calităţii totale (TMQ) management de management
66 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
matriceal management de management
67 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
participativ management de management
68 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
bugete management de management
69 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
costuri management de management
70 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
excepţii management de management
71 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
obiective management de management
Pluridisciplinitatea
instrumentarului
Caracteristici
Scientizarea activităţilor
manageriale
Definiţie
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi
circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.
SISTEM INFORMATIC
MIJLOACE
Automatizate Mecanizate
Manuale
Prelucrarea informaţiilor
F i g u r a n r . 8 . R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma ţ i o n a l ş i s i s t e mu l i n f o r ma t i c
Tehnologia informaţională
Sistem Sistem
informaţional informaţional
Managementul informaţiei
Unele date au caracter de informaţii, care sunt cele mai importante din
Definiţia punct de vedere managerial.
informaţiei
Prin informaţie, din punct de vedere al managementului, desemnăm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă,
ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul
respectivei organizaţiei.
În virtutea acestei calităţi, informaţia reprezintă temeiul principal al
declanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei.
Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la
informaţia economică (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. În
vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe
criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faţete semnificative pentru
managementul organizaţiilor.
Tabelul nr. 3
Tipologia informaţiilor
Tabelul nr. 4
Tipologia circuitelor informaţionale
Tipologia Tip de flux
circuitelor Nr. Criterii de
informaţion Principale caracteristici Exemple
crt. clasificare
informaţionale al
0 1 2 3 4
- se stabileşte între posturi Transmiterea
Direcţia de sau compartimente situate rapoartelor
vehiculare pe niveluri ierarhice zilnice privind
şi diferite, între care există prezenţa la
caracteris- relaţii de subordonare lucru, între un
1 ticile Vertical nemijlocită funcţionar al
organizato- - vehiculează informaţii compartimentul
rice ale ascendente şi descendente ui comercial şi
extremită- - fundamentul organizatoric şeful acestuia
ţilor este reprezentat de relaţiile
ierarhice
- se stabileşte între posturi şi Transmiterea
compartimente situate pe informaţiilor
acelaşi nivel ierarhic privind situaţia
- vehiculează infor-maţii forţei de muncă,
orizontale de către şeful
- fundamentul organizatoric serviciului
este reprezentat de relaţiile personal-
Orizontal de cooperare sau retribuire şefu-
funcţionale lui serviciului
plan- dezvoltare
cu ocazia unei
analize a sta-
diului realizării
strategiei
organizaţiei
*
D e b i t u l in fo r m a ţ io n a l r e p r e z in t ă c a n ti ta te a d e i n f o r m a ţ i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a tă î n tr - o
u n ita te d e t i m p p r in tr - u n c ir c u i t in fo r m a ţ io n a l.
- se stabileşte între posturi Transmiterea
sau compartimente situate documentaţiilor
pe niveluri ierarhice tehnologice de
diferite, între care nu există către şeful
relaţii de subordonare atelierului de
nemijlocită proiectări
Oblic
- vehiculează informaţii tehnologice,
ascendente şi descendente şefului echipei
- fundamentul organizatoric de sculeri în
este reprezentat de relaţii vederea
funcţionale, de stat major realizării SDV-
sau control urilor
- se repetă la anumite Transmiterea
intervale- trimestru, lună săptămânală de
etc. către şefii
- fundamentul producerii lor secţiilor de
îl reprezintă caracterul producţie
Frecvenţa
2 Periodic secvenţial al proceselor de inginerului şef, a
producerii
muncă situaţiei
realizării
programelor de
producţie
- predomină în cadrul
organizaţiilor ca urmare a
caracterului ciclic al
proceselor de execuţie şi
manageriale
- se stabileşte cu o frecvenţă Transmiterea de
aleatorie către managerul
- fundamentul producerii lor economic a
îl reprezintă situaţiile informaţiilor
Ocazional inedite, endogene sau privind blocarea
exogene firmei contului curent
la bancă,
managerului
general
Caracteristici
Detaliate 1 6 Economice
Sofisticate 2 5 Operaţionale
Formalizate 3 4 Informatizate
Definiţie
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintă
mijloacele de tratare a informaţiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe
(computer)
Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere, înregistrare,
transmitere şi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic.
Numărul, structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de
tratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele
sistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei.
Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largi
de mijloace de tratare a informaţiilor, care, în funcţie de performanţele tehnice
şi de gradul de intervenţie a omului, se împart, aşa cum rezultă din tabelul nr.
5, în trei categorii.
Tabelul nr. 5
Clasificarea Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor
mijloacelor de
tratare a Nr. Categoria de Sfera de cuprindere Principalele caracteristici
informaţiilor crt. mijloace
0 1 2 3
- instrumente - intrarea manuală a informaţiilor
clasice (stilou, pix, directă sau cu ajutorul
creion etc.) claviaturii
- maşină de - absenţa memoriei interne sau
dactilografiat memoriei foarte limitată
- maşină de calcul - ieşirea informaţiilor pe hârtie în
manual una sau mai multe exemplare
1 Manuale
- posibilităţi de programare foarte
reduse sau absenţa lor
- producerea a numeroase greşeli
- viteză redusă de tratare a
informaţiilor
- uşurinţa identificării greşelilor
- cost relativ scăzut.
- echipamente - utilizarea cartelei ca suport
mecanografice material pentru informaţii
(maşina cu cartele - existenţa unei memorii interne
perforate etc.) limitate
- ieşirea informaţiilor consemnate
pe hârtie în unul sau mai multe
exemplare
Mecanizate - viteză de prelucrare mai mare
2 (pe cale de decât la mijloacele manuale, dar
dispariţie) totuşi redusă
- imposibilitatea utilizării de
modele complexe, cu un mare
număr de variabile
- costuri mai reduse decât la
precedentele, mijloace de
tratare a informaţiilor, dar
relativ modeste
- computere, - purtători de informaţii evoluaţi
- servere etc. (dischete etc.)
3 Automatizate
- colectarea şi transmiterea
automată a datelor
- memorie internă puternică
- posibilităţi de stocare a datelor
în memoria auxiliară nelimitate
- viteză de prelucrare foarte mare
- siguranţă în calcule
- posibilităţi de utilizare a unor
modele complexe, cu un număr
mare de variabile
- programe evoluate
- forţă de muncă înalt
specializată, cu pregătire
continuu actualizată
- cost apreciabil, dar în continuă
scădere
Decizională
Documentare Operaţională
Funcţii
Educaţională
4 . 5 . 1 . D e f i n i r e a ş i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i
o r g a n i za t o r i c
C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c e a m a i
c o n c r e t ă o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c , c e e a c e e x p l i c ă d e c e i - a u
Definiţia f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r î n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t ă r i i
sistemului ş t i i n ţ e i m a n a g e me n t u l u i .
organizatoric
S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t ă în a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu ră
o rg a n i za t o ri că ce a s i gu ră ca d ru l , d i vi za re a , co m b i n ar ea ş i f u n cţ io n a li t at ea p roc es el o r d e
m un că î n v ed erea real i ză rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
F i g . 1 3 . P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a ţ i e i
S a r c i n a r e p r e z i n t ă o c o m p o n e n t ă d e b a ză a u n u i p r oc e s d e m u n c ă c o m p l e x s a u u n
p ro ces d e m un că s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l , ca re, d e
r eg u lă , s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e.
C. Organizarea
Î n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l ă a f i r me i , o r g a n i z a r e a r e u n e ş t e
a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re, a d a p t a re ş i i n t ro d u cere d e
n o i co n cep te ş i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
4.5.3.2.Funcţiunea comercială
Definiţie
Fu n cţ iun ea com e rci a l ă î n co rp or ea ză a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a ş t ere a ce re ri i ş i
o fert e i p i eţ ei , d e p ro cu ra re n emi j lo ci tă a ma t er ii lo r p ri me, m a teri a l el o r,
e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c ţ i e e t c . n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i p r o d u c ţ i e i f i r m e i ş i d e v â n za r e
a p ro du s el o r, s em if a bri cat el o r ş i s ev i ci i l or ac es t eia .
A. Aprovizionarea tehnico-materială
Activităţi A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e ş t e a n s a m b lu l
componente a t ri b u ţ ii lo r p ri n ca re s e as ig u ră p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e,
m a t eria l elo r, co m b u stib i lu l u i, ech ip a m ent el o r d e p ro du cţ ie ş i a
a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du cţi e n eces a ri real i ză rii
o b i ecti v e lo r s o c i etă ţ ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
B. Vânzarea
A c t iv it a t ea d e v ân za r e r eu n e ş t e a n s a mb lu l a t ri b u ţ iil o r p ri n ca r e
s e a s ig u ră n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or ş i s erv i c ii l o r d i n s f era
p ro du cţ ie i î n s f era ci rcu la ţ iei .
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
C . Ma r k et i n g
A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib uţi il o r p ri n
ca re s e a s i g u ră s tu d ie rea p ieţ ei in t ern e ş i ex t ern e, cun o a ş t erea
n eces it ă ţ ilo r ş i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r î n v ed erea
s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li tă ţ i d e o ri en ta re a p ro d u cţi ei
ş i d e creş t ere a v â n zări i p ro d us el o r f in i te , s em if a b ri ca t elo r ş i
l u c r ă r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a
co me rcia lă s a u regi a a uto n om ă ş i a s a ti s f a ceri i ce ri n ţ el o r
a ces t o ra .
B. Fabricaţia
Componentă principală a funcţiunii de producţie, în cadrul căreia se
utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale - în medie între 80-
90% - este fabricaţia.
Î n f a p t , f a b r i c a ţ i a i mp l i c ă o s i n g u r ă a t r i b u ţ i e p r i n c i p a l ă - e x e c u t a r e a
p ro du s el o r ş i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii
a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re, co n f o rm ceri n ţ el or
d e ca l i ta t e, d e can ti ta te ş i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
E. Producţia auxiliară
Î n cad ru l ac es t ei act iv i t ăţ i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un că p ri n
ca re s e a s i g u ră , d i n s u rs e in tern e a l e î n t rep ri n d eri i , en erg i a
el e ct ri că , te rm ică , a b u ru l, a p a et c. n ec es a re d es fă ş u rări i în bu ne
c o n d i ţ i i a p r o c e s e l o r p r o d u c ţ i e i d e b a ză ş i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e
m un că d i n ca d ru l o rg a n i zaţ i ei .
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
4.5.3.4.Funcţiunea financiar-contabilă
Definiţie
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, precum şi evidenţa valorică
a mişcării întregului său patrimoniu.
B. Contabilitatea
C o n t a b i l i t a t e a , a d o u a c o m p o n e n t ă a f u n c ţ i u n i i a n a l i za t e ,
r eu n eş t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e în reg is t rea ză ş i s e
e v i d e n ţ i a ză v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e ş i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i
e co n o m ic.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
F i g . 1 4 . S ucces i u n ea f u ncţ i u ni lo r î n î n tr ep r in d er ea cl as i c ă2 8
F i g . 1 5 . S u c c e s i u n e a f u n c ţ i u n i l o r î n î n t r e p r i n d e r e a mo d e r n ă 2 8
4.5.4. Organizarea structurală
Definiţie
Orga n i za rea s t ru ct u ra lă co n s t ă în g ru p a rea fu n cţ iun i lo r, act iv it ă ţi lo r, a t rib u ţ ii lo r ş i
s a rc i n il o r, în fu n cţ ie d e a n u m i te c r it e r i i , ş i r ep a r t i za r ea a c e s to r a , î n s c o p u l r ea li ză ri i
lo r, în s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i ş i p er s o a n e î n v ed e r e a a s i g u r ă ri i u n o r
co n d i ţi i câ t ma i b un e p en tru îndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i.
Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei, care-i condiţionează
într-o anumită măsură caracteristicile organizării, astfel încât modificarea unora din
parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective21
.
Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială
Enumerarea sau regie menţionăm: statutul juridic al firmei: natura proprietăţii organizaţiei,
dimensiunea organizaţiei, complexitatea producţiei; caracteristicile procesului
variabilelor tehnologic; nivelul dotării tehnice; gradul de specializare şi cooperare în
producţie; dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei; caracteristicile
procesului de aprovizionare; caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor,
parametrii organizării informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare şi
automatizare a înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor; potenţialul
uman, concepţia managerilor asupra organizării; legislaţia care reglementează
organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor, situaţia economică
a ţării etc.
Importanţa structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în
Importanţa condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme, întrucât este o
structurii componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcţionalitate o
determină în bună măsură.
Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de
raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea
sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor
informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de management
utilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor,
condiţiile de vânzare a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea
profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele
strict economice. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile
structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei
în procesul muncii, asupra climatului de muncă.
În fapt, între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale
structurii organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se şi
determinând ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale a
organizaţiei.
Consiliul de administraţie
Managerul general
Compartimentul
tehnic
Serviciul
programare-
pregătire producţie
Ta b el u l 7
Org an i g ra m a o rd on at ă d e la s t â n ga la d rea p t a
A D U N A R E A G E N E R A L Ă A A CŢ I O N A R I LO R
CONS ILI UL DE ADMINIS TRAŢI E
M A NA G ERUL G EN E RA L
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-învăţământ
Biroul de asigurare a calităţii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urmărire a producţiei
Secţia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secţia II
Atelier A
Atelier B
Secţia III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economică
Biroul administrativ-social.
În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a
constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul,
contractul de societate etc.) şi o succintă prezentare a obiectului său de
activitate. În continuare, se include organigrama generală a organizaţiei, dacă
nivelul de complexitate o reclamă, organigrame parţiale ale principalelor
componente ale organizării structurale ; se realizează, totodată, o prezentare
detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale - obiective specifice,
sarcini, competenţe şi responsabilităţi - ale managementului de nivel superior.
O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management
participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este
consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei, a funcţiilor şi
posturilor incorporate de fiecare dintre ele.
Regulamentul de organizare şi funcţionare - ca şi organigrama de altfel
- se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu
participarea managementului superior al firmei.
Descrierea de Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii
funcţii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare
funcţie din organizaţie. De regulă ele se includ în regulamentul de organizare şi
funcţionare. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a
postului, cu excepţia caracteristicilor titularului de post.
Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce
mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este
Descrierea de descrierea postului. Aşa cum arată şi numele, în descrierea postului se înscriu,
posturi în detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în
bune condiţii. De regulă, descrierea postului cuprinde: denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, relaţiile
postului cu alte posturi, cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare atingerii
obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.
Descrierile de posturi se întocmesc - spre deosebire de precedentele
documente organizatorice - de către şefii compartimentelor, cu asistenţa de
specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte
important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a
modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară
activităţile, mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă.
F i g . 2 2 . O r g a n i g r a m ă c u p r i n z â n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n
c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z aţ i ei
4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric
4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I
Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .
- Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i
- P ro ces e le d e ex ecu ţ i e
6. BIBLIOGRAFI E
6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 2 , c a p i t o l u l 1
6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră
1 . C. Bar n at t, V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he
C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s , 1 9 9 0 .
2 . M a r i a B a r r u l a s , T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a
D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E ’ s , î n
F ID N e w s B ul le ti n, n r . 4 7, 1 9 97 .
3 . D . B i r c h a l l , L . L y o n s , C r e a t i n g T o mo r o w ’ s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g
t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k , P it man P u b li s h i n g H o u s e, 1 99 7 .
4 . R . B o a d e n , G . L o c k e t t , I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y , I n f o r m a t i o n S y s t e m s
a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t , î n
I n f o r ma t i o n S y s t e ms , v o l . 1 , n r . 1 , 1 9 9 1 .
5 . D e Bres o n , X . H u , I . D rey er , B. A . L un d v al l, I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e
L e a r n i n g E c o n o my , O C D E , P a r i s , 1 9 9 7
6 . M . C a t i n a t , E n t r e r d a n s l a S o c i e t é d e l 'I n f o r ma t i o n , i n F u t u r a b l e s , n r . 5 ,
1999
7 . Ch es h r o u g h . H . & T eece, D . , Wh en is V i rt ual v ir to u s , i n Bu s in e s s
Rev iew , n r . 1 , 1 9 9 6
8 . T h . C o p e l a n d , D . F r i e d ma n , T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me
E x p e r i me n t a l R e s u l t s , î n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s , v o l . 6 5 , n r . 2 , 1 9 9 2 .
9 . R . L . D a f t , D . P a r k s , C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g , E n v i r o n me n t a l
C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y , î n
S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l , n r . 9 , 1 9 8 8 .
1 0 . B . D e w a n , P . B h a k t a , Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t , î n
I T V is ion , nr . 2, 1 99 9 .
1 1 . P . Dr u ck er , Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed , în H ar v ar d
Bu s i n es s R ev i ew , n r . 5 , 19 9 7
1 2 . L . E n g l i s h , T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e
B u s i n e s s E n a b l e r , î n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y , v o l . 1 2 , n r . 6 , 1 9 9 6 .
1 3 . H a mb r i c k D . , M a s o n P . , U p p e r E c h e l o n s , T h e O r g a n i z a t i o n a s a
R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s , i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w ,
nr . 1, 1994
1 4 . A . B. J on es , K n ow led g e C ap it al is m - Bus i n es s , W o rk an d Le ar n in g , i n
T h e N e w E c o n o my , O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s , O x f o r d , 1 9 9 9
1 5 . K . K a l s e t h , R e - i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p
B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s , î n F I D B u l l e t i n ,
nr . 48, 1998.
1 6 . D . K l e i n , T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l , B u t t e r
W o r th – H ein e man Bos to n , O x f or d, 19 9 8 .
1 7 . M . L a u r e n t . H . R a i mo n d , G . V a l e n d u c , P . V e n d r a mi n , L e s
T e c h n o l o g i e s a v a n c é e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s
p r o f es s i on n els , î n x x x F TU , N a mur , 19 9 8 .
1 8 . J . L o n g e n e c k e r , C h . P r i n g l e , M a n a g e me n t , C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g
L i mi t e d , A l d e r s h o t , 1 9 8 9
1 9 . J . M a t h e w s , H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e , i n H u ma n S y s t e m
M a n a g e me n t , n r . 1 5 , 1 9 9 6
2 0 . H . M i n t z b e r g , S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s , L e s E d i t i o n s
d 'o rg an i s at i o n , P ar is , 19 8 2
2 1 . O . N a c h m o n i , I n f o r ma t i o n i s P o w e r , î n C o m m u n i c a t i o n s , n r . 2 , 2 0 0 0 .
2 2 . O N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , M a n a g e me n t , E d i t u r a E c o n o m i c ă ,
Bu cur eş ti, 1 9 99 .
2 3 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a
E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8 .
2 4 . O , N i c o l e s c u , ( c o o r d . ) , S i s t e me , m e t o d e ş i t e h n i c i ma n a g e r i a l e , E d i t u r a
E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 0 .
2 5 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m ă , E d i t u r a
E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 6 .
2 6 . O . N i c o l e s c u , M a n a g e m e n t c o mp a r a t , E d i t u r a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i ,
1999
2 7 . O N i c o l e s c u , I V e r b on c u , M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t ,
E d i t u r a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8 .
2 8 . O . N i co l es cu , I . V er b o ncu , P r o fi tu l ş i d eci zi a man ag e r ial ă, Ed i t u ra
T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8
2 9 . M . P o r t e r , C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r
P e r f o r ma n c e , T h e F r e e P r e s s , N e w Y o r k , 1 9 8 5
3 0 . C. Ru s s u , F u n cţiu n il e în tr epr i nd eri i ş i cen t ral ei in d u s t r ial e, Ed i t u ra
P ol it i c ă, Bu cur eş ti , 1 9 7 3 ,
3 1 . C . S a u n d e r s , M a r y G e b e t t , Q . H u . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n
S y s t e m O u t s o u r c i n g , î n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w , v o l . 3 9 , n r . 2 ,
1997.
3 2 . J . S mi t , M . S c h a b r o c q , S t r e s s , P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l
C u l t u r e s , i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t , v o l . 2 , n r . 4 ,
1977
3 3 . J . C . U s u n i e r , A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s , i n S t u d i e s o f
M ar k et in g , v o l. 26 , no . 4, 1 99 6 - 1 99 7
3 4 . 1 2 . V e r b o n c u I . , C u m c o n d u c e m? , E d i t u r a T e h n i c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 9
3 5 . J . W o ma c k , P . J o n e s , F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e ,
i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew , n r . 2 , 1 9 9 4 .
3 6 . x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y , F A I R , D G , X I II ,
B, Bruxelle s, 2000.
3 7 . x x x L e s I n c i d e n c e s É c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e
É le ctro n iq u e, O CD E , Paris , 1 9 9 8 .
3 8 . x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms , O C D E , P a r i s , 2 0 0 0
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE