Curs Management

Ana-Maria Grigore Management
UNIVERSITATEA HYPERION DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
MANAGEMENT
- SUPORT DE CURS ÎN FORMAT ID
AUTOR: Conf. univ. dr. Ana – Maria Grigore

Asist. univ. drd. Nukina Georgiana
1
Cuprins
Introducere..................................................................................4
1 - Elemente introductive privind managementul organizaţiei..............5

1.1.Cine sunt managerii şi unde lucrează ei?
1.2. Rolurile managerilor
1.3.Definirea stiintei managementului
1.4. Funcţiile managementului organizaţiei
1.5. Evoluţia managementului şi principalele şcoli de management
Rezumat; Termeni–cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare;
Studiu de caz; Teme de cercetare; Bibliografie
2 - Organizaţia şi mediul ambiant..........................................................29

2.1. Definirea mediului ambiant şi înţelegerea necesităţii studierii acestuia
2.2. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei
2.3. Conceptele de organizaţie şi de întreprindere
2.4. Intreprinzatorul
3 - Strategia organizaţiei..........................................................................49
3.1.Conceptul de strategie
3.2.Tipologia strategiilor de firmă
3.3.Rolul strategiilor de firmă
3.4.Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi
politicile de firmă
3.5.Componentele strategiei
4 – Sistemul de management...................................................................67
4.1. Sistemul organizatoric
4.2. Sistemul decizional
2
4.3. Sistemul informational

4.4. Sistemul metodologic-managerial
5 - Sistemul managementului resurselor umane.................................109

5.1.Resursa umană – importanţă şi particularităţi
5.2.Recrutarea, selecţia şi încadrarea resurselor umane
5.3.Formarea şi perfecţionarea profesională
5.4.Evaluarea performanţelor
5.5.Promovarea salariaţilor
5.6.Motivarea angajaţilor
Teme de cercetare; Bibliografie
6 - Cultura organizaţională...................................................................132
6.1.Definirea culturii organizaţionale
6.2.Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale
6.3. Dimensiunile culturii organizaţionale
Teme de cercetare; Bibliografie
7 - Managerul.........................................................................................142
7.1.Definirea managerilor
7.2.Calităţile şi aptitudinile managerilor
7.3.Tipuri si stiluri de management
3
Introducere
Adresându-se studenţilor economişti ai Universităţii Hyperion, acest

curs işi propune să trateze elementele fundamentale necesare asigurării
fondului de cunoştinţe pentru deschiderea către o gândire managerială
modernă si dobandirii unor competente specifice domeniului: identificarea
unor relaţii de interdependenţă între fenemenele şi procesele economice;
realizarea de conexiuni intre functiile managementului; capacitatea de
previziune, organizare, coordonare, antrenare si control a activitatii
intreprinderii; evaluarea eficienta a structurilor organizatorice si stilurilor
de conducere; realizarea de conexiuni intre activitatea firmei si evolutia
mediului ambiant.
Cursul “Management” este structurat pe unitati de invatare(U.I),

acestea cuprinzand, pe langa continutul temei respective si obiective
specifice, rezumat, termeni-cheie, verificarea cunostinteleor, teste de
autoevaluare, studii de caz, teme de control si bibliografie.
Evaluarea cunostintelor se va realiza sub doua forme:
• evaluare continua, pe baza lucrarilor de verificare regasite la
sfarsitul fiecarei unitati de invatare;
• evaluare finala, realizata prin examenul sustinut in perioada
de sesiune.
Schema generala de parcurgere a unei teme este urmatoarea:

 Citeste obiectivele
 Parcurge continutul lectiei
 Raspunde la intrebarile de verificare
 Completeaza si rezolva testul de autoevaluare de la finalul
temei
 Interpreteaza studiile de caz
 Pregateste temele de control.
4
1
Elemente introductive privind managementul
organizaţiei
Tema: “Elemente introductive privind managementul

organizatiei” este structurata pe doua unitati de invatare(UI): U.I.1 -
“Managementul intre stiinta si arta” si U.I.2- “Functiile managementului
organizatiei”. Se aloca doua ore pentru fiecare dintre ele.
Obiective specifice:
 Înţelegerea conceptelor de management şi manager;

 Evidenţierea relaţiilor şi proceselor de management ca esenţă a ştiinţei
mangementului;
 Cunoasterea conţinutului şi a interdependenţei funcţiilor managemen-
tului;
 Trecerea în revistă a rolurilor managerilor.
Cuprins:
1.1.Cine sunt managerii şi unde lucrează ei?

1.3. Definirea stiintei managementului
1.4.Funcţiile managementului organizaţiei
1.5. Evoluţia managementului şi principalele şcoli de management
Rezumat; Termeni–cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de
autoevaluare; Studiu de caz; Teme de cercetare; Bibliografie
5
ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI
Unitatea de învăţare 1
Managementul între ştiinţă şi artă
1.1. Cine sunt managerii şi unde lucrează ei?
Societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi

nici nu ar putea să progreseze fără manageri. Orice societate sau cultură
prezintă diverse forme de organizaţii sociale, politice sau economice, care
necesită management şi manageri. La nivel naţional, rolul de manageri îl
îndeplinesc preşedinţii, regii, cancelarii etc. Înainte să identificăm cine
sunt managerii şi ce fac ei, trebuie să clarificăm ce înţelegem prin termenul
organizaţie.
Organizaţia este un grup de persoane care derulează activităţi

comune orientate spre îndeplinirea unuia sau mai multor obiective1.
Conceptul de organizaţie este unul de mare complexitate şi sferă de

cuprindere, în sensul că evidenţiază, practic, orice tip de activitate umană
prestată în diverse domenii, de la cel industrial, agricol, bancar, sportiv,
cultural, la cel militar, religios, civic etc. Universitatea noastră este o
organizaţie. La fel sunt companiile aeriene, bisericile, supermaket-ul din
colţul străzii, cluburile de fotbal, precum şi Cora, Metro ori Samsung,
Siemens sau Renault. Toate acestea sunt organizaţii pentru că au câteva
trăsături comune. Una dintre acestea constă în faptul că toate îşi stabilesc
anumite obiective care, însă, diferă de la o organizaţie la alta. Alte trăsături
1
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, 2001, p. 71.
6
ale organizaţiilor sunt: mărimea (mărimea localului, capacitatea de

producţie, volumul vânzărilor), valoarea (patrimoniul), profitabilitatea,
poziţia ocupată pe piaţă (în comparaţie cu alte organizaţii concurente),
produsul sau serviciul furnizat, domeniul de activitate (de exemplu:
construcţia de maşini, producţia de medicamente sau organizarea de
evenimente), amplasarea (cu sediul, de exemplu, la Bucureşti ori Paris),
vechimea (anul înfiinţării), filozofia (valorile împărtăşite, abordarea etică
sau pragmatică a activităţii, codul moral), structura sau strategia.
După cum se poate observa, noţiunea de organizaţie este una de
maximă generalitate, incluzând două tipuri de organizaţii complet diferite:
firma sau întreprinderea, care este orientată spre obţinerea de profit, în
urma activităţii desfăşurate (existenţa sa este condiţionată de obţinerea
profitului, în caz contrar ajunge la faliment) şi organizaţia non-lucrativă
(primărie, club, universitate, asociaţie, spital, ONG etc.), care include o
structură organizată a unui grup de persoane, structură ce îşi obţine
veniturile din diverse surse, cel mai adesea de la bugetul public şi care
oferă servicii/produse de un anumit tip, însă existenţa sa nu este
condiţionată de obţinerea profitului.
Ce înseamnă să fii manager?
Managerii lucrează în organizaţii, însă nu oricine lucrează într-o

organizaţie este manager. Pentru simplificare, putem împărţi membrii unei
organizaţii în două categorii: personal de execuţie (operaţional) şi
personal executiv (manageri).
Răspunsul la întrebarea „Ce înseamnă să fii manager?” este simplu
la prima vedere, întrucât în poziţia de manager la nivel de întreprindere sau
instituţie se află acele persoane care deţin funcţii executive, deci
persoanele/salariaţii care deţin puterea şi capacitatea de a decide, de a
dirija resursele din cadrul acestor organizaţii2.
Ce denumiri au managerii în organizaţii?
Există 3 tipuri de manageri, în funcţie de autoritatea pe care o au,

puterea de decizie şi responsablitate: manageri superiori (top manageri),
2
A. Burciu (coordonator), Introducere în management, Editura Economică, 2008, p. 45.
7
manageri de nivel mediu şi manageri de nivel inferior. Deci, pe termen

lung, nu toţi salariaţii executivi (managerii) din structura unei organizaţii
vor avea acelaşi rol în succesul acelei organizaţii.
Intuitiv, înţelegem că top managementul, care este format dintr-un
grup relativ mic de executivi (preşedinte, vicepreşedinte, CEO - Chief
Executive Officer, preşedinte-director general, director executiv), va avea
contribuţia decisivă în destinul unei companii. Managerii de top sunt cei
care elaborează strategiile şi politicile firmei, stabilesc scopurile şi
identifică obiectivele acesteia şi, de asemenea, reperezintă organizaţia în
relaţia cu mediul de afaceri.
Fig 1.1. Nivelurile şi piramida managementului
Henry Mintzberg a arătat că există o diferenţă substanţială între ceea

ce fac managerii cu adevărat şi ceea ce se spune, în general, că fac 3. El a
demonstrat că munca managerilor se caracterizează printr-un ritm susţinut,
întreruperi, etape scurte, varietate şi printr-o preferinţă pentru contacte
verbale. Managerul îşi petrece o mare parte a timpului în întâlniri
programate în prealabil, întreţinând, pe de altă parte, o întreagă reţea de
3
D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul organizaţiilor, Editura Codecs, 1996, p. 36.
8
contacte în afara acestor întâlniri. El a stabilit 10 roluri manageriale

grupate în trei domenii: interpersonal, informaţional şi decizional.
Sursa: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: Prentice
Hall, 1980.
Fig. 1.2. Rolurile managerului
Potrivit domeniului interpersonal, rolurile sunt:

Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte
important al managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi,
determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm viziunii pe
care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul încearcă să îşi
motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea
problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei, în
aşa fel încât să le asigure satisfacţia. Managerul foloseşte, de asemenea,
puterea pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său, pentru a-i
influenţa pe oameni să lucreze împreună pentru binele companiei.
Legătură. Rolul de legătură se referă la acţiunea managerului de a
menţine relaţii de cooperare cu oameni şi structuri din afara firmei pe care
o conduce, pentru care recurge la întâlniri curente, telefoane, e-mail etc.
Managerul trebuie să-şi menţină o întreagă reţea de relaţii şi contacte în
exteriorul organizaţiei.
Reprezentare. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol
a managerului. O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să
9
reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: şedinţe, ţinerea unui

discurs cu ocazia pensionării unui angajat, participarea la o serbare
organizată de companie, semnează documente/contracte, primeşte
vizitatori etc.
Mintzberg a identificat trei roluri pentru domeniul informaţional:
Monitorizare. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de
date, rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, corespondenţă, reviste de
specialitate, mass-media, întâlniri diverse, care alcătuiesc împreună un fel
de smog informaţional, ei trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi
folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie ignorate.
Diseminare. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a
comunicaţiilor din cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii, fapte,
opinii sau valori (speranţe, idealuri, aspiraţii) din interiorul sau din afara
organizaţiei, atât de sus în jos, cât şi de jos în sus, în cadrul organizaţiei.
Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu înţeleg către
ce se îndreaptă organizaţia, iar superiorii săi nu află care sunt preocupările,
grijile şi opiniile angajaţilor.
Purtător de cuvânt. În acest rol, managerul furnizează informaţii în
afara organizaţiei, în mediul acesteia.
Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor.
Mintzberg identifică patru roluri în această categorie:
Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice
oportunităţi şi să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri şi
realizarea unor schimbări.
Factor de soluţionare a perturbărilor. În orice organizaţie apar
evenimente neprevăzute care declanşează crize sau dereglări în
organizaţie. Deoarece este, practic, imposibilă anticiparea eventualelor
dereglări (de exemplu, defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea
clienţilor, grevele), managerul trebuie să stabilească o anumită direcţie de
urmat în situaţiile de criză.
Alocare de resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru
mulţi baza puterii manageriale, deoarece această activitate implică alocarea
de bani, timp, echipament, forţă de muncă şi spaţiu. Rolul managerilor este
acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza
acţiuni, de a stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor. În lipsa
dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-şi îndeplini
rolurile este substanţial redusă.
10
Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de

cuvânt şi de a aloca resurse, managerului i se poate cere, de asemenea, să
ia decizii cu privire la diverse negocieri. Aceste decizii privesc organizaţia
şi includ situaţii de genul negocierii contractelor colective de muncă,
fuziunilor sau achiziţiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de contracte
diverse.
1.3. Definirea stiintei managementului
„Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche
dintre arte.” (J. J. Serven Screiber)
Raportul dintre caracterul de ştiinţă şi cel de artă care se atribuie

managementului constituie un domeniu de dispută între specialişti, faţă de
care se exprimă păreri diverse. Aceste dispute sunt generate, în principal,
atât de conţinutul termenilor, cât şi dintr-un conflict de opinii.
În condiţiile în care managementul se foloseşte de cunoştinţe de
bază organizate (principii, metode, tehnici), el devine ştiinţă. Când aceste
cunoştinţe sunt aplicate potrivit unor condiţii specifice, pentru a obţine
rezultate dorite, atunci el devine artă4.
Prin management ca ştiinţă se înţelege:
„Studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul

organizaţiilor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi
de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea com-
petitivităţii.”5
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi

proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă
principiile, legităţile şi celelate elemente de esenţă care explică cuprinsul şi
dinamica managementului. Având în vedere caracterul aplicativ al acestei
ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine conceperea de noi sisteme,
metode, tehnici, proceduri de management al organizaţiei, în ansamblul
4
T. Moga, C.V. Rădulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, cap. 1.
5
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007, p. 18.
11
său, şi ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor

şi proceselor de conducere şi a legităţilor descoperite, elementele
metodologice ale ştiinţei managementului reprezintă instrumentarul pus la
dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza
activităţile organizaţiei.
Procesele de management
Procesele de muncă ce se desfăşoară la nivelul organizaţiei se pot

diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de
management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de
muncă fie acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unei categorii
speciale de mijloace de muncă, generând, în final, produse şi servicii
corespunzător obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizează prin faptul că o parte a
forţei de muncă acţionează asupra majorităţii resurselor umane, în vederea
realizării unei eficienţe cât mai ridicate. Ele au un rol adesea decisiv pentru
competitivitatea organizaţiilor, deşi cantitativ reprezintă doar o pondere
redusă în ansamblul proceselor de muncă, fiind complementare proceselor
de execuţie.
Conţinutul procesului tipic de management6 îl constituie funcţiile
sau atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi controlul. În funcţie de modul cum sunt concepute şi
exercitate aceste funcţii, procesul de management se poate structura în trei
faze principale:
a) Faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi
prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului, într-o viziune
prospectivă. Sfera de cuprindere şi intensitate a acestor procese se
manifestă, cu precădere, la eşalonul superior al sistemului de management,
în consecinţă, deciziile strategice şi tactice au prioritate.
6
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.20.
12
b) Faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa

organizării, coordonării şi antrenării personalului. În general, activităţile
sunt specifice managementului operativ şi deciziile curente au o pondere
mare în activitatea managerului.
c) Faza finală, de comensurare şi interpretrare a rezultatelor, în
care funcţia de control are un loc central. Ei îi corespunde un management
de tip postoperativ, cu un pronunţat caracter constatativ. Desigur,
evaluarea rezultatelor nu se realizează doar la sfârşitul procesului de
management, ci şi pe parcurs, prin exercitarea funcţiei de control-evaluare,
când anumite situaţii impun adoptarea de decizii corective.
Aceste faze sunt dificil de disociat, ele aflându-se într-o strânsă
interdependenţă, datorată unităţii şi complexităţii procesului de conducere.
Rezumat
Cea mai importanta semnificatie a managementului este cea de

activitate practica sau proces, care pentru a se desfasura in bune conditii
trebuie sa se bazeze pe o serie de cunostinte stiintifice puse la dispozitia
managerilor de catre stiinta managementului Managerii indeplinesc si
urmatoarele roluri: reprezentant, lider, legatura, monitor, disemintor de
informatii, purtator de cuvant, negociator, intreprinzator, factor de
alocare a resurselor si factor de solutionare a perturbarilor.
Managementul organizatiei consta in studierea proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul organizaţiilor, în vederea descoperirii legităţilor
şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi
creşterea com-petitivităţii.
Termeni-cheie
management
procese de management
relaţii de management
13
manager
rolurile managerilor
organizaţie
Verificarea cunoştintelor
1. Ce sunt managerii şi unde lucrează ei?

2. Managementul este ştiinţă sau artă? Argumentaţi.
3. Care sunt fazele procesului de management? Explicaţi-le.
Fuctiile managementului
1.4. Definirea funcţiile managementului organizaţiei
Unul dintre primii specialişti care s-au preocupat de problema „Ce

este managementul?” a fost Henry Fayol. Esenţa contribuţiei sale este
definirea managementului ca un tot ce cuprinde cinci elemente care
reprezintă funcţiile managementului. El a delimitat cinci funcţii ale
managementului - previziune, organizare, comandă, coordonare şi control
– care, prin conţinutul lor, îşi păstrează şi astăzi valabilitatea. Ulterior, alţi
specialişti au stabilit parţial alte funcţii. Deşi numărul funcţiilor variază de
la un autor la altul, totuşi, considerăm că esenţa lucrurilor este aceeaşi.
Foarte adesea, anumite activităţi dintr-o funcţie sunt desprinse din context
şi devin o funcţie de sine stătătoare. Modificările care au intervenit asupra
fiecărei organizaţii în acţiunea factorilor endogeni şi exogeni, au
determinat mutaţii importante în modul de manifestare a unor componente
ale funcţiilor managementului, dar fără să schimbe în totalitate sensul
14
acestora. În acest context, putem aminti faptul că manifestarea funcţiei de

comandă se concretizează în activitatea de antrenare şi motivarea
acţiunilor întreprinse în procesul de management, dar nu se poate afirma că
elementele de “comandă” au dispărut cu totul.
Deşi abordările din ţara noastră cunosc anumite deosebiri, cele mai
multe dintre părerile formulate converg, totuşi, către următoarele funcţii:
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare.
Ştiind ceea ce trebuie îndeplinit, managerul planifică desfăşurarea
activităţilor şi utilizarea resurselor. Pentru ca obiectivele propuse să poată
fi îndeplinite, managerul trebuie să se asigure că lucrurile sunt bine
organizate. Desigur, el este cel care trebuie să obţină angajarea întregii
echipe, utilizând elementele care îi motivează pe angajaţi. O echipă
entuziastă angajată într-o anumită activitate va da un rezultat mai bun
decât una lipsită de entuziasm. Managerul este cel care trebuie să se
asigure că ceea ce face un anumit membru al echipei se corelează cu ceea
ce fac ceilalţi şi că ceea ce îndeplineşte echipa, ca întreg, se armonizează
cu ce face restul organizaţiei şi că toate acţiunile converg către îndeplirea
obiectivelor acesteia. Menţinerea întregii cooordonări intră în
responsabilitatea managerului, ca şi monitorizarea şi evaluarea întregii
activităţi.
Previziunea
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă

prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale
organizaţiei, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare
realizării lor.
Previziunea răspunde la întrebarea: „Ce trebuie şi ce poate fi

realizat în cadrul organizaţiei?” Obiectivele trebuie să reflecte speci-
ficitatea organizaţiei, să fie măsurabile şi realiste.
În funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, rezultatele
previziunii se împart în:
 Prognoze - acoperă un orizont de timp de minimum 10 ani, au

un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Se referă la ansamblul
organizaţiei sau la principalele activităţi încorporate;
15
 Planurile – se referă la perioade cuprinse între cinci ani şi o

lună; planurile curente sunt detaliate, în timp ce planul organizaţiei se
rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi la principalele
resurse.
 Programele - acoperă un orizont de timp foarte redus, o decadă,
o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Programele cuprind previzionări
referitoare la activităţile de fabricaţie şi aprovizionare.
Organizarea
Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se

constituie sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor
dintre acestea.
După ce au fost stabilite obiectivele firmei, e nevoie ca activitatea

să fie organizată, să se stabilească structura materială şi umană necesară
îndeplinirii acestora.
Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: „Cine şi cum
contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei?“
În cadrul întreprinderii industriale, delimităm organizarea de
ansamblu a organizaţiei, concretizată în stabilirea structurii organizatorice
şi a sistemului informaţional şi organizarea principalelor componente ale
firmei: cercetare-dezvoltare, producţie, personal etc. Prima subdiviziune a
organizării este realizată la nivelul conducerii de vârf a organizaţiei, iar cea
de-a doua, predominantă cantitativ, este în atenţia managementului de
nivel mediu şi inferior.
Coordonarea
Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se

armonizează deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor.
Coordonarea se prezintă în două forme principale:

- bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al
acestuia;
- multilaterală, care se manifestă prin legătura dintre un manager şi
mai mulţi subordonaţi ai acestuia.
16
Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin

care se realizează acţiunile acestei funcţii a managementului.
Antrenarea
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin

care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi
realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a
factorilor care îl motivează.
Antrenarea răspunde la întrebarea: „De ce personalul societăţii

comerciale sau al regiei autonome participă la stabilirea şi realizarea
obiectivelor acesteia?“
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, care rezidă în
corelarea satisfacerii necesităţilor şi a intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor şi sarcinilor atribuite. În condiţiile în care se are în vedere
amplificarea satisfacţiilor personalului, ca urmare a realizării sarcinilor
atribuite, nivelul lor obligatoriu fiind accesibil majorităţii executanţilor,
putem aprecia că se apelează la o motivare pozitivă. Dacă, dimpotrivă, se
ameninţă personalul cu reducerea satisfacţiilor în cazul nerealizării
întocmai a unor obiective şi sarcini la un nivel foarte ridicat, imposibil de
atins de către mulţi dintre executanţi, motivarea este considerată negativă.
Realizarea unei antrenări eficiente presupune o motivare complexă,
diferenţiată şi graduală.
Controlul
Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt măsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea
eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Această funcţie răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s-a

finalizat munca depusă?”
Pentru a putea judeca performanţele acţiunilor întreprinse,
managerii vor decide în avans nivelul acestora. Pentru a fi eficient,
17
procesul de control trebuie să fie continuu, nelimitându-se la perioadele de

încheiere a planului sau programului - an, trimestru, lună.
Principalele activităţi ale funcţiei de control sunt următoarele:
- evaluarea operativă şi postoperativă a realizărilor firmei, verigilor
ei organizatorice şi a fiecărui salariat;
- compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite,
normele, normativele, standardele ş.a. stabilite iniţial şi evidenţierea
abaterilor;
- identificarea cauzelor care au generat abaterile;
- adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor
care se impun şi de adaptare a organizaţiei la noile condiţii ale mediului
ambiant.
 Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului
De-a lungul timpului s-au observat schimbări în funcţiile firmei şi

în raporturile dintre ele. În conducerea organizaţiei de acum câteva
decenii, organizarea şi controlul se situau pe o poziţie prioritară. Pentru
firmele moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare,
încep să joace un rol din ce în ce mai important.
Funcţiile managementului au un caracter complementar, între ele
existând numeroase conexiuni. În practică, procesul de management
trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile managementului în
strânsă interdependenţă, ignorarea uneia sau a unora reflectându-se în
diminuarea eficacităţii.
Funcţiile managementului se manifestă diferit, pe măsură ce se
înaintează în ierarhia sistemului de management. La nivelul
managementului superior (Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de
administraţie, Managerul general) are loc maximum de extindere a
procesului managerial. O relativă echilibrare a sarcinilor de management
cu cele de execuţie o găsim la nivelul conducerii medii: şefi de servicii, de
secţii şi de ateliere.
Funcţiile managementului se manifestă diferit şi de-a lungul anului.
Evoluţia ciclică a intensităţii funcţiei de previziune se caracterizează prin
puncte maxime în perioada ce precede încheierea principalelor
subdiviziuni temporale (an, trimestru, lună). Înregistrarea maximului
înaintea începerii unei noi perioade de activitate corespunde momentului
18
definitivării, pe baza studiului pieţei şi a contractelor şi comenzilor

realizate, a planului sau programului pentru perioada următoare şi
adoptării deciziilor vizând asigurarea condiţiilor economice, tehnice, în
vederea realizării lui. Se menţine o intensitate apreciabilă a acestui proces
şi în prima perioadă de plan, în care are loc efectuarea ultimelor retuşuri
pentru planul anual al firmei şi a programelor de producţie pentru perioada
imediat următoare. În continuare, intensitatea proceselor previzionate se
diminuează şi mai mult, reducându-se la stabilirea de modificări de detaliu
asupra obiectivelor şi resurselor cuprinse în planul pentru perioada imediat
următoare.
Evoluţia intensităţii funcţiei de organizare este, în bună măsură,
asemănătoare evoluţiei intensităţii funcţiei de previziune, de care se
deosebeşte prin următoarele:
- intensitatea maximă a organizării urmează, în mod firesc,
intensităţii maxime a previziunii;
-în decursul anului, funcţia de organizare se menţine la un nivel
mai ridicat decât cea de previziune;
- amplitudinea variaţiei intensităţii funcţiei de organizare este mai
mică decât pentru funcţia de previziune, care implică perioade de vârf mai
intense, ce reclamă un efort superior, dar mai scurt ca durată.
Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică, sensibil diferită faţă
de precedentele două funcţii ale managementului. Sfârşitul şi începutul
perioadelor de activitate (în care eforturile se concentrează cu prioritate
asupra previziunilor şi asigurării pregătirii organizatorice) se reflectă în
diminuări ale fondului de timp şi, implicit, ale frecvenţei şi importanţei
deciziilor şi acţiunilor de coordonare.
Funcţia de antrenare trebuie să se menţină tot timpul anului la un
nivel ridicat, astfel încât să detemine o participare cât mai intensă a
personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor cuprinse în strategia şi
politicile organizaţiei.
Funcţia de control înregistrează o intensitate relativ ridicată în
decursul întregii perioade, cu amplificarea intensităţii la începutul şi
sfârşitul subdiviziunilor temporale utilizate în previzionare, când se
determină nivelul realizării obiectivelor şi se definitivează obiectivele
organizaţiei pentru perioada următoare.
19
Sursa: O Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaţiei,

Editura Economică, 2007, p.30
Fig. 1.3. Interdependenţa dintre funcţiile managementului
1.5. Evoluţia managementului şi principalele şcoli de

management
Activitatea de conducere are o existenţă milenară, în decursul

căreia a înregistrat progrese substanţiale. Managementul l-a însoţit pe om,
am putea spune, în decursul istoriei sale. Fenomenul este firesc dacă ne
gândim la faptul că, pentru a supravieţui, pentru a putea obţine cele
necesare existenţei, pentru a-şi îmbunătăţii traiul, omul a trebuit să-şi pună
întrebări de felul: ce să facă?, cum să facă? etc.
Şcoala clasică, tradiţională - este reprezentată de întemeietorii
acestei ştiinţe: Taylor şi Fayol, ale căror lucrări, „Principiile
managementului” şi, respectiv, „Administrarea industrială şi generală”,
sunt cunoscute în întreaga lume. Este de semnalat, lucru firesc de altfel,
având în vedere că managementul se aplică domeniului economic, că în
20
studiile aparţinând acestei şcoli se utilizează, cu precădere, concepte şi

instrumente economice (profit, cheltuieli, investiţii etc.) al căror rol în
funcţionarea şi dezvoltarea unei firme este arhicunoscut, nemaiputând fi
vorba de o aprofundare a lor. Meritul principal al acestei şcoli, pe lângă
contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului, este
impregnarea unei optici economice managementului.
Şcoala comportistă (behavioristă) porneşte, în abordările sale, de
la rolul deosebit care revine resurselor umane într-o întreprindere, a
comportamentului lor, a modalităţilor de influenţare a acestora etc. Ca
urmare, se recurge la utilizarea prioritară - ceea ce constituie caracteristica
sa principală - a unor concepte şi metode de natură sociologică şi
psihologică, cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, dinamica de grup,
teste de aptitudini şi altele. Este reprezentată de numeroşi specialişti: D.
McGregor, Gh. Arghiris, C. Handy, E. Mayo, Moreno, Weber etc.
În ceea ce priveşte contribuţia sa cea mai de seamă, se afirmă că
este legată de faptul că, situând pe prim plan resursele umane în procesul
de conducere, stabileşte prin cercetare, cu metodele amintite, o serie de
principii, reguli, cerinţe, menite să asigure punerea în valoare a
potenţialului uman, obţinerea aportului acestuia la atingerea obiectivelor
unităţii.
Şcoala cantitativă s-a cristalizat şi s-a dezvoltat prin folosirea în
management a unor metode matematice şi statistice, care ajută la obţinerea
soluţiilor optime în rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridică, în
special în manifestarea funcţiilor de previziune şi de organizare. Între
reprezentanţii acestei şcoli pot fi menţionaţi A. Kaufman şi J. Star. Studiile
pun accent pe activitatea de producţie, dar şi, în ultimul timp, pe
funcţiunea comercială şi pe cea de cercetare-dezvoltare dintr-o organizaţie.
Este de remarcat, în privinţa meritului principal al acestei şcoli, contribuţia
sa la adaptarea metodelor matematice şi statistice în domeniul vieţii
economice, imprimându-le un caracter aplicativ accentuat, cu consecinţe
pozitive pentru rigoarea ştiinţifică a soluţiilor oferite diferitelor probleme
care apar în activitatea unei organizaţii. Dacă utilizării acestor metode i se
asociază apelarea la metode moderne de tratare a informaţiilor, nu numai
că se obţine soluţia optimă pentru problema supusă rezolvării, ci se reduce
şi timpul în care are loc acest proces, ceea ce are un rol important în luarea
unor decizii la momentul oportun.
21
Şcoala sistemică este cea mai tânăra, dar şi cea mai complexă şi
aplicativă. Dintre reprezentanţii săi amintim pe P. Drucker, R. Johnson, H.
Mintzberg, M. Porter etc. Şcoala sistemică este consecinţa firească a unui
mod de abordare a organizaţiei - sistemic, interdisciplinar, utilizând
metode din: analiza economică, finanţe, matematică, sociologie,
psihologie, drept. Această şcoală apare, deci, ca o sinteză a precedentelor.
Abordarea sistemică a proceselor şi fenomenelor fiind de dată recentă, îi
imprimă şcolii sistemice atributul de tinereţe, dar şi pe cel de complexitate.
Fiind vorba de o abordare sistemică, se asigură un echilibru în realizarea
acestuia în cazul relaţiilor de management, acordându-se, totodată, o
atenţie egală tuturor funcţiilor lui. Trăsăturile care o caracterizează o
impun ca pe o şcoală cu largi perspective de dezvoltare şi aplicabilitate.
Rezumat
Indiferent de domeniul in care activeaza sau de nivelul ierarhic la

care se situeaza, managerii exercita aceleasi functii ale managementului
de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare.
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă
prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale
organizaţiei, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare
realizării lor.
Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se
constituie sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor
dintre acestea.
Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se
armonizează deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor.
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă
prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea
şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a
factorilor care îl motivează.
Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin
care performanţele organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în
vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
22
Termeni-cheie
funcţiile managementului
previziune
organizare
coordonare
antrenare
control-evaluare
manager
organizaţie
eficienţă
eficacitate
şcoli de management
1. Care sunt funcţiile managementului?

2. Definiţi functia de coordonare.
3. Ce este previziunea şi în ce se reflectă rezultatele sale?
4. Pe ce se bazează funcţia de antrenare?
5. Enumeraţi principalele şcoli de management pe plan mondial?
6. Cine sunt cei care au teoretizat conceptele caracteristice fiecărei
şcoli?
7. Pentru ce este cunoscut Frederick Taylor?
8. Rezumaţi rolurile manageriale enunţate de Henry Mintzberg.
23
Test de autoevaluare
Barem
Acordat/Realizat
1. Obiectul de studiu al stiintei managementului rezida in:

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
1pct/........
2. Procesul tipic de management consta in:
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
1pct/........
3. Functia de cooordonare consta in:

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
1pct/........
4. Scrieti in spatiile libere caracetristicile si reprezentantii fiecarei scoli

de management:
a) scoala clasica sau traditionala

...............................................................................................................
........................................................................................................................
24
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
b) scoala comportista sau behaviorista

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
c) scoala cantitativa
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
d) scoala sistemica
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2 pct/........
5. Cel care a identificat si analizat pentru prima data procesele de

management a fost:
a) M. Weber;
b) H.Fayol;
c) H. Mintzberg;
d) M. Porter
25
Argumentati raspunsul.
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2 pct/........
6. Exercitarea functiei de antrenare atinge un punct maxim:

a) pe tot parcursul perioadei;
b) inaintea inceperii unei noi perioade de activitate;
c) in prima parte a perioadei de plan;
d) la mijlocul anului;
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2 pct/........
Se acorda 1 pct. din oficiu. Total.....
Studiu de caz.
Procese de management, procese de execuţie.
Prezentăm următoarele procese de muncă ce au loc în tipografia “O”.
Luminiţa Stoica, directorul comercial al tipografiei “O”, primeşte

o comandă pentru o carte. Aceasta înmânează o copie directorului de
26
producţie Dumitrescu Dumitru, iar acesta ia legătura cu tehnologul

Corina Gheorghe pentru a realiza fişa de produs, care include fazele de
execuţie, necesarul de materiale, necesarul de manoperă, echipamentele
implicate. Necesarul de materiale ajunge la directorul comercial, în
vederea realizării aprovizionării. Acesta îl trimite pe şoferul Ion Popescu,
împreună cu magazionerul Iulia Vrânceanu, pentru a ridica materialele de
la diverşi furnizori. Fişa de produs ajunge la directorul de producţie
Dumitrescu Dumitru, care repartizează operaţiunile pe oameni şi maşini
(face graficul de producţie). Astfel, coperta este tiparită de operatorul
“O1” pe maşina M1, interiorul este tipărit de operatorul “O2” pe
echipamentul M2, o echipă condusă de maistrul Florin Ionescu
asamblează interiorul pe echipamentul M3, o altă echipă, condusă de
maistrul Ştefan Ştefănescu, execută operaţiunea de legătorie pe
echipamentul M4 (interiorul prins de copertă), un alt operator “O3”
finisează cartea (tăiere pe trei laturi) pe echipamentul M5 şi o asamblează
pentru livrare. Mai sunt operaţiuni de controlul calităţii interfaze şi a
produsului final, făcut de persoana desemnată în acest scop. Fişa
produsului, completată cu rezultatele postoperaţii (consumuri efective de
materiale şi manoperă, cu preţuri şi tarife aferente) ajunge la
compartimentul financiar-contabil, condus de contabilul şef Gabriela
Coandă.
Se cere să identificaţi persoanele care realizează procese de

management, respectiv procese de execuţie. Specificaţi care dintre
persoanele prezentate în studiul de caz de mai sus, realizează atât sarcini
de execuţie, cât şi de management.
Teme de control
1. Corelarea intensitatii in exercitarea functiilor managementului cu

nivelul ierarhic la care se situeaza managerul care le exercita.
2. Perfectionarea exercitarii functiei de antrenare in organizatiile
romanesti.
27
Bibliografie
1. Burciu, A. (coordonator), Introducere în management, Editura

Economică, 2008.
2. Burdus E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, 2007.
3. Certo, S., Management modern, Editura Teora, 2002
4. Grigore, A-M, Bazele managementului, Editura Olimp, 2010
5. Griffin, R., Fundamentals of Management, Houghton Mifflin Company,
2006.
6. Moga, T., C.V. Rădulescu, Fundamentele managementului, Editura
ASE, 2004,
7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, 2001.
8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaţiei, Editura
Economică, 2007.
9. Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004.
10. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor, Editura
Codecs, 1996.
11. Robbins, St., DeCenzo, D., Fundamentals of Management, Prearson
Pretince Hall, 2005.
Raspunsuri la testul de autoevaluare: 1, 2, 3, 4 – vezi definitiile din cadrul

acestei teme; 5 b; 6 a.
28
2
Organizaţia şi mediul ambiant
Tema: “Organizatia si mediul ambiant ” este structurata pe

doua unitati de invatare(UI): U.I.1 - Mediul ambiant al organizatiei:
necesitatea abordarii, definire, factorii de influenta ai mediului asupra
organizatiei si U.I.2 - Organizatia ca obiect al managementului.
Intreprinzatorul – caracteristici si tipologii. Se aloca doua ore pentru
fiecare dintre ele.
 Înţelegerea conceptului de mediu ambiant al organizaţiei şi a
necesităţii studierii acestuia;
 Identificarea factorilor din mediul ambiant care influenţează
organizaţia;
 Explicarea interdependenţei dintre mediul ambiant şi organizaţie;
 Definirea noţiunilor de organizaţie şi firmă (sau întreprindere) şi
înţelegerea diferenţei dintre ele;
 Înţelegerea trăsăturilor firmei ce decurg din abordarea sistemică a
acesteia;
 Cunoaşterea tipologiei întreprinderilor
Cuprins:
2.1. Definirea mediului ambiant şi înţelegerea necesităţii studierii acestuia
2.2. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei
2.3. Conceptele de organizaţie şi de întreprindere
2.4. Intreprinzatorul
29
Mediul ambiant al organizatiei: necesitatea abordarii, definire,
factorii de influenta ai mediului asupra organizatiei
2.1. Definirea mediului ambiant şi înţelegerea necesităţii studierii

acestuia
Toate organizaţiile sunt situate într-un mediu, fie ele firme, cluburi
sportive, instituţii educaţionale sau asociaţii voluntare. În mediul lor există
alte organizaţii sau persoane cu care trebuie încheiate tranzacţii. Astfel de
tranzacţii ar putea fi încheiate cu furnizorii sau clienţii. În plus, există şi
aspecte mai generale ale mediului, cum sunt cele legale, tehnologice sau
politice, care exercită efecte însemnate.
Înţelegerea, previziunea şi reacţia la mediul ambiant sunt semne că
organizaţia trăieşte şi respiră. Organizaţiile care se închid faţă de lumea
exterioară şi care nu “respiră” se atrofiază şi, în cele din urmă, mor.
Receptivitatea faţă de acţiunile forţelor externe şi capacitatea de a ajusta
strategiile şi procesele organizaţionale ca răspuns la schimbările acestor
forţe constituie imperative ale supravieţuirii. De exemplu, în 1959, când
prima motocicleta Honda importată în Japonia a ajuns în docuri,
producatorii britanici si americani care dominau piaţa respectivă au
respirat usuraţi. Micuţa motoretă de 50 cmc nu părea să reprezinte nici o
amenintare pentru cursierele lor tunătoare. Treizeci de ani mai tarziu, 80%
din motocicletele vândute in America erau japoneze. Firmele japoneze au
ajuns să concureze pe intreaga piaţă, de la 50 cmc, la 1,400cmc. Un alt
exemplu este cel al producătorilor de ceasuri elveţiene care au fost
copleşiţi de concurenţi care nici măcar nu proveneau din ramura lor. În
timp ce elveţienii se ocupau cu dezvoltarea unor ceasuri mecanice tot mai
perfecţionate, companiile electronice japoneze, în frunte cu Casio, au
lansat in 74, ceasurile digitale care se vindeau la mai puţin de jumătate din
30
preţul celor mecanice. De abia in 1983, prin introducerea pe piaţă a unui

ceas electronic foarte la moda – Swatch - au reuşit producatorii elveţieni
să-şi smulgă inapoi o bucăţică din piaţa respectivă. Istorii de acest tip
abundă, pentru că există atât de multe companii care nu reusesc să
depisteze pericolul inainte de a fi lovite in plin.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură

economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică,
organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică, ce
marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare,
adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor7.
Fiecare factor al mediului influenţează activitatea organizaţiei într-

un mod specific. Totodată, se recomandă abordarea sistematică a acestor
factori, datorită multiplelor corelaţii dintre ei, care potenţează influenţa lor
asupra organizaţiei.
Aşa cum s-a arătat, factorii externi ai mediului ambiant al firmei
sunt: factori economici, factori tehnici şi tehnologici, factori manageriali,
factori demografici, factori socio-culturali, factori naturali, factori politici,
factori juridici.
2.2. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra

organizaţiei
Factorii economici
Prima categorie, factorii economici, reprezintă ansamblul
elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune asupra
activităţii organizaţiei. Între aceştia enumerăm: piaţa internă şi
internaţională; puterea de cumpărare a populaţiei; potenţialul financiar al
economiei; ritmul de dezvoltare economică; pârghiile economico-
financiare; rata inflaţiei; rata şomajului; fluctuaţia cursului de schimb al
monedei naţionale în raport cu principalele valute; coeficientul riscului de
ţară; atractivitatea economiei, în general, şi a industriei de profil, îndeosebi
pentru investitorii străini; rata dobânzilor la creditele acordate de bănci;
situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură etc.); structura
7
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.74
31
pieţei specifice; dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei

subterane; mecanismul formării preţurilor; sistemul de impozite şi taxe;
stabilitatea economică generală8.
Factorii de management
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni
firmei au o influenţă considerabilă asupra acesteia.
Din categoria factorilor de management – care presupun totalitatea
elementelor manageriale ce influenţează direct sau indirect unitatea
economică – fac parte, printre alţii, strategia naţională economică,
sistemul de organizare a economiei naţionale, modalităţile de coordonare,
mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma
respectivă, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi
tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţă.
Cu cât firma are o dimensiune mai mare şi furnizează produse sau
servicii mai importante pentru ţară, cu atât interfaţa sa cu factorii
manageriali externi este mai intensă. De asemenea, un grad de
descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplică
contactele firmei cu instituţiile si mecanismele sale manageriale şi le
conferă un impact superior.
Factorii tehnici şi tehnologici
Sfera de cuprindere a factorilor tehnici şi tehnologici care formează
mediul tehnologic extern al firmei se referă la nivelul tehnic al maşinilor,
utilajelor şi instalaţiilor achiziţionate din ţară sau din import, tehnologiile
furnizate firmei prin cercetările întreprinse de organizaţii specializate,
licenţele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetărilor documentare,
capacitatea inovativă a laboratoarelor sau secţiilor institutelor de
cercetare ş.a.
Mediul ambiant tehnic şi tehnologic are o influenţă hotărâtoare
asupra activităţii firmei. Nivelul tehnicii şi tehnologiei folosite
influenţează nivelul productivităţii muncii, nivelul costurilor de producţie,
calitatea produselor şi a serviciilor, nivelul profitului etc.
Factorii demografici
Importanţa resurselor umane în realizarea obiectivelor se reflectă în
creşterea influenţei factorilor demografici asupra activităţii organizaţiei.
Principalii factori demografici sunt următorii: numărul populaţiei,
8
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2005, cap.2
32
structura populaţiei pe sexe şi vârstă, durata medie de viaţă, natalitatea şi

mortalitatea, ponderea populaţiei ocupate.
Aceşti factori au influenţă directă sau indirectă asupra oricărei
organizaţii, indiferent de domeniul în care funcţionează. Remarcăm rolul
deosebit care revine resurselor umane în rândul celor care se află la
dispoziţia unei întreprinderi.
Factorii socio-culturali
Factorii socio-culturali, în care se includ structura socială a
populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea,
cu influenţă directă sau indirectă asupra firmei, au o semnificaţie deosebită
în economia de piaţă.
Un rol decisiv îl joacă învăţământul, care determină hotărâtor
calificarea şi pregătirea profesională şi culturală a forţei de muncă, ceea ce
influenţează nivelul general al eficienţei activităţii. Spre exemplu, un
învăţământ tehnic de înalt nivel reprezintă o premisă favorabilă creşterii
numărului de invenţii, inovaţii şi chiar a aplicării acestora în activitatea
productivă.
Factorii politici
Factorii politici sunt puşi în evidenţă prin: stat, structura şi aparatul
său, categorii sociale, diverse instituţii, partide, sindicate şi chiar
informaţiile specifice domeniului. Politica promovată în domeniul
economic, al ştiinţei, al învăţământului, în relaţiile externe este resimţită de
organizaţie, în ceea ce priveşte: asigurarea resurselor, fixarea obiectivelor
şi a mijloacelor de atingere a acestora, alegerea tipului de management,
fundamentarea strategiilor etc. Politicii statului în care se află organizaţia i
se adaugă cea a altor state, ca şi a diferitelor organisme internaţionale care
acţionează în diverse domenii, pe plan regional sau mondial.
Factorii ecologici
Activităţile pe care le desfăşoară au, în funcţie de profilul firmei,
un anumit impact asupra mediului ei înconjurător; acesta din urmă, la
rândul său, influenţează activitatea firmei în sensul că îi oferă un cadru
favorizant sau, dimpotrivă, nefavorabil pentru desfăşurarea acesteia.
Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alţii:
resursele naturale, apa, solul, climatul, vegetaţia, fauna.
33
Factorii juridici
Această latură a mediului firmei îi influenţează acesteia activitatea
prin restricţiile pe care le impune cu privire la modul de desfăşurare şi care
iau forma legilor şi deciziilor autorităţilor locale ce impun anumite
operaţiuni şi interzic efectuarea altora; reglementărilor şi altor acte
normative care detaliază modul de aplicare a legilor; raportărilor efectuate
de firme privind activitatea desfăşurată şi performanţele realizate; altor
diverse prevederi şi instrucţiuni privind, de exemplu, politicile de utilizare
a resurselor naturale, de prevenire a poluării mediului, de supraveghere
guvernamentală a firmelor aflate în dificultate financiară.
REZUMAT
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură

economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică,
organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică, ce
marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare,
adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor. Factorii externi ai
mediului ambiant al firmei sunt: factori economici, factori tehnici şi
tehnologici, factori manageriali, factori demografici, factori socio-
culturali, factori naturali, factori politici, factori juridici.
Termeni-cheie
mediu ambiant al organizaţiei

factori economici
factori de management
factori tehnici şi tehnologici
factori demografici
factori socio-culturali
factori politici
factori juridici
factori naturali
34
Verificarea cunoştinţelor
1. Ce este mediul ambiant al organizaţiei?

2. Arătaţi cum se manifestă influenţa factorilor din mediul ambiant
asupra organizaţiei şi managementului său.
3. Treceţi în revistă factorii de influenţă ai mediului ambiant.
4. Precizaţi care sunt factorii economici din mediul ambiant care
influenţează organizaţia.
Organizatia ca obiect al managementului. Intreprinzatorul –
caracteristici si tipologii
2.3. Conceptele de organizaţie şi întreprindere
Aşa cum afirmam la începutul primului capitol, organizaţia poate

fi definită ca un grup de persoane care derulează activităţi comune
orientate spre realizarea unuia sau mai mult obiective.
Conceptul de organizaţie evidenţiază orice tip de activitate umană
prestată în domenii variate, de la cel industrial, agricol, bancar, sportiv,
cultural, la cel militar, religios, civic.
Complexitatea conceptului este determinată de faptul că o
organizaţie:
o Urmăreşte realizarea unuia sau mai multor obiective, acestea
reprezentând exprimarea cantitativă şi/sau calitativă a scopului
pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează;
o Implică valorificarea unei game variate de resurse, de la cele
materiale, financiare şi umane, la cele informaţionale,
indiferent de obiectul de activitate;
o Este dependentă de alte organizaţii;
35
o Derulează procese de muncă orientate spre obţinerea unui tip

aparte de rezultate, care permit satisfacerea unor nevoi sociale
bine precizate;
o Dispune de procese de management şi manageri implicaţi în
derularea lor, cu o mare importanţă în economia sa.
Cele mai numeroase organizaţii din cadrul economiei sunt
organizaţiile economice.
Organizaţia economică este acea organizaţie care are drept

obiectiv obţinerea de profit, prin derularea de procese de natură
economică ce implică apelarea la mijloace economice – preţ, salariu,
credit, dobândă, profit, dividende etc.9
Din categoria organizaţiilor economice fac parte firma sau

întreprinderea – cea mai răspandită -, parcul industrial, incubatorul de
afaceri, holdingul etc.
În esenţă, prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de

persoane, organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice,
tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un complex de
procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă,
concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de
regulă cât mai mare10.
Importanţa sa decurge din următoarele:

- este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără
de care societatea economică nu poate exista;
- oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;
- performanţele sale condiţionează starea şi performanţele
economiei fiecărei ţări şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.
9
O. Nicolescu, I. Verboncu, , Managementul organizatiei, Editura Economica, 2007,
p.106
10
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 106
36
Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o

formă organizatorică izolată, ca un sistem închis sau semiînchis.
Întreprinderea se abordează într-o viziune deschisă, fiind un sistem integrat
în numeroase alte suprasisteme locale, naţionale sau internaţionale.
Sursa: I. Ursachi, coord. – Management, ASE, Bucureşti, 2005, p. 15

Fig. 2.2. Abordarea sistemică a organizaţiei
În această abordare sistemică, firma are următoarele trăsături

definitorii:
sistem complex, întrucât încorporează resurse umane, materiale,
financiare, informaţionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr-o
varietate apreciabilă de elemente. Resursele umane, spre exemplu, sunt
compuse din ansamblul salariaţilor întreprinderii, care prezintă
37
caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului pregătirii,

specialităţii, postului ocupat, vârstei, sexului, vechimii în firmă.
un sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, colectivele
de salariaţi - ale căror componente se află în strânsă interdependenţă -,
desfăşoară procese de muncă generatoare de noi valori de întrebuinţare.
Calitatea resurselor umane de a fi principalele producătoare de noi valori
le conferă o poziţie centrală în cadrul întreprinderii, a cărei luare în
considerare este esenţială pentru eficacitatea activităţilor desfăşurate.
un sistem deschis, manifestându-se ca o componentă a numeroase
alte sisteme cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri. Concret,
caracterul deschis se exprimă prin fluxul de intrări - utilaje, materii prime,
materiale, combustibili, energie electrică, informaţii, bani - şi prin ieşirile
sale, în principal produse, servicii, bani şi informaţii destinate sistemelor
din care face parte.
un sistem organic adaptativ, schimbându-se permanent sub
influenţa factorilor endogeni şi exogeni, pentru a se adapta atât la evoluţia
pieţei, cât şi la cerinţele generate de dinamica susţinută a resurselor
încorporate. Totodată, şi firma influenţează, într-o oarecare măsură,
sistemele mai mari din care face parte. Spre exemplu „Dacia Renault” are
o influenţă sensibil mai mare decât o firmă mică, ce deserveşte pieţe
locale.
un sistem tehnico-material, în sensul că, între mijloacele de
muncă, materiile prime şi materialele utilizate în cadrul său, există anumite
legături care se manifestă prin dependenţa tehnologică dintre
subdiviziunile sale, evident cu prioritate între compartimentele în care se
realizează activităţi de producţie. Cel mai pregnant se manifestă această
caracteristică în cadrul firmelor industriale ale căror secţii şi ateliere sunt
specializate după principii tehnologice. Putem lua ca exemplu, o societate
de producţie tipografică în care există ateliere precum: pregătirea formei,
tiparire, legătorie, fălţuire, lăcuire.
un sistem operaţional, cea mai mare parte a proceselor de muncă
din cadrul acesteia având un caracter efectoriu. Afirmaţia este valabilă atât
pentru procesele de execuţie, cât şi pentru cele manageriale, care au loc în
firmele de la noi din ţară.
2.4. Întreprinzătorul
38
Înfiinţarea de firme reprezintă actualmente unul dintre procesele

economice cele mai importante ce condiţionează funcţionalitatea şi
dezvoltarea fiecărei economii naţionale. Experţii, indiferent de apartenenţa
politică, sunt astăzi convinşi că „sănătatea” economiei unei ţări depinde,
în mare măsură, de numărul întreprinderilor nou create în fiecare an.
Accepţiunea conceptului de întreprinzător
Încă din timpul primelor scrieri despre antreprenoriat, nu a existat

un acord asupra unei definiţii asupra conceptului. În anumite feluri,
întreprinzătorul i-a intrigat pe cercetătorii în ştiinţe sociale, în acelaşi mod
în care particulele elementare i-au provocat pe fizicieni11. Efectul e
observat, dar lucrul în sine e efemer şi invizibil. Ca şi fizicienii care
studiază urmele acţiunii particulelor pe ecranul microscopului electronic,
cercetătorii fenomenului antreprenorial au examinat activitatea economică
ce rezultă din antreprenoriat: noi întreprinderi şi noi locuri de muncă, noi
produse inventate şi noi servicii oferite. Dar când vine vorba să se
precizeze ce a creat aceste fenomene, puţini experţi cad de acord.
Împărtăşim ideea că deşi abordările variază într-o măsură
apreciabilă, totuşi marea majoritate a acestora cuprind noţiuni similare
precum: iniţiere, inovare, asumarea riscului, crearea de bogaţie,
obţinerea de satisfacţii materiale, morale sau sociale. Prezentăm pentru
argumentare câteva definiţii ale unor specialişti de renume în domeniu.
S-au făcut cercetări considerabile în efortul de a înţelege
caracteristicile personale şi valorile întreprinzătorilor, factorii care îi
motivează, în vederea unei mai bune înţelegeri a determinanţilor
succesului şi eşecului în afacerile acestora. A determina ce îi ghidează pe
întreprinzători în crearea propriei afaceri reprezintă un punct critic în a
obţine o privire „dinăuntru”, în privinţa a cum şi de ce evenimentele au
întâietate asupra timpului.
Abordarea lui Dalglish asupra caracteristicilor personale ale
întreprinzătorului identifică semnificaţia asumării riscului, inovaţiilor şi
utilizării iniţiativei; dorinţa de responsabilitate; nevoia de putere;
11
E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types of
small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1,
Number 2, Fall 1996, p. 1.
39
deţinerea controlului; orientarea personală a valorilor; nevoia de

reuşită; şi nevoia de independenţă. Blackman a alcătuit, în mod similar,
un profil al caracteristicilor personale ale întreprinzătorului, care include:
devotament, determinare şi perseverenţă; toleranţă pentru ambiguitate;
toleranţă faţă de eşec; nivel ridicat de energie; viziune; încredere în sine
şi optimism; şi perseverenţă în rezolvarea problemelor. Totuşi, nu s-a
ajuns la un profil comun unanim acceptat al întreprinzătorului.
Variabilele care determină transformarea unei persoane în

întreprinzător
Profesorul Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului de

creare a întreprinderii, evidenţiind diferitele variabile a căror interacţiune
conduce un individ să devină întreprinzător. El arată că „apariţia unei
întreprinderi este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul,
climatul economic şi social, de natura sectorului de activitate şi de
persoanele care vizează această creare. Opinia specialiştilor este că
procesul de transformare a unei persoane într-un întreprinzător potenţial este
influenţat de patru variabile:
- variabila de situaţie;
- variabila psihologică;
- variabila sociologică;
- variabila economică.
Variabila de situaţie se explică prin ruptura care poate interveni în
forţele dinamice (interne şi externe), care ne menţin pe loc într-un
echilibru acceptabil sau chiar confortabil (copii mici, soţia pregăteşte un
examen). Dacă se produce o “ruptură” în acest echilibru, datorită, în
primul rând, unor factori negativi (propunerea de a ne transfera în alt oraş,
unde nu dorim să mergem, concedierea unor colegi, ceea ce ne-ar face să
ne gândim că am urma şi noi), dar şi a unor factori pozitivi (încurajarea
clienţilor, furnizorilor, prietenilor, de a demara o afacere), se produce ceea
ce Shapero numea “deplasare”, adică o modificare a forţelor dinamice,
ceea ce va impune realizarea unui nou echilibru.
Variabila psihologică se concretizează în predispoziţia individului
la acţiune, dată de anumite trăsături ale personalităţii, care fac din nevoia
de independenţă lucrul cel mai important pentru anumite persoane.
40
Variabila sociologică constă în încrederea individului în actul de

creaţie, care de obicei se manifestă la persoanele care pot să se imagineze
în postura unui întreprinzător sau care să se identifice cu persoane care
deja au avut o reuşită într-un proces de creaţie, care au creat întreprinderi
prospere.
Variabila economică se concretizează în disponibilitatea
resurselor (spaţiu, maşini, materii prime, forţă de muncă, resurse
financiare). Această variabilă condiţionează existenţa efectivă a
întreprinzătorului.
Tipologia întreprinzătorilor
O clasificare aparţine specialistului american John Miner12 care

identifică patru tipuri de întreprinzători, ţinând seama de
caracteristicile psihologice şi cunoştinţele deţinute de aceştia:
1. Întreprinzătorul performant personal
- alocă foarte mult timp afacerii;

- crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
- încearcă să înveţe cât mai mult despre propria afacere pe care o
derulează;
- apelează la tehnici de planificare;
- manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
- posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
- se descurcă bine în condiţii de criză.
2. Întreprinzătorul „supervânzător”
- este permanent preocupat să vândă;

- se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
- nu renunţă niciodată să vândă;
- apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
- pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.
12
J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în
Organizational Dynamics, nr. 4, 1997 (citat după O. Nicolescu, Managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001, p. 58-59).
41
3. Întreprinzătorul-manager
- posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;

- îi place să conducă propriii salariaţi, în care scop se străduieşte să
dezvolte o firmă de dimensiuni cât mai mari;
- alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere
produsele firmei sale;
- încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul
companiei;
- pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi pe
construirea unei culturi organizaţionale specifice firmei.
4. Întreprinzătorul expert, generator de idei
- posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat

expert;
- deţine „libertatea” de a inova şi de a-şi implementa propriile idei;
- acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru
a finaliza noua idee;
- îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă.
Rezumat
Organizaţia poate fi definită ca un grup de persoane care derulează

activităţi comune orientate spre realizarea unuia sau mai mult obiective.
Organizaţia economică este acea organizaţie care are drept obiectiv
obţinerea de profit, prin derularea de procese de natură economică ce
implică apelarea la mijloace economice – preţ, salariu, credit, dobândă,
profit, dividende etc
Prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane, organizate
potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale,
care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel
mai adesea şi anumite mijloace de muncă, concretizate în produse şi
servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă cât mai mare
42
Termeni-cheie
organizaţie
întreprindere
intreprinzator
tipuri de intreprinzator
1. Ce este mediul ambiant al organizaţiei?

2. Arătaţi cum se manifestă influenţa factorilor din mediul ambiant
asupra organizaţiei şi managementului său.
3. Treceţi în revistă factorii de influenţă ai mediului ambiant.
4. Precizaţi care sunt factorii economici din mediul ambiant care
influenţează organizaţia.
5. Definiţi “organizaţia” şi “firma” şi precizaţi diferenţele dintre
cele două noţiuni.
6. Care sunt trăsăturile definitorii ale firmei în abordarea sistemică
a acesteia?
Barem
Acordat/Realizat
1. Mediul ambiant include....................................................................

.......................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
43
........................................................................................................................
........................................................................................................................
...................................................................................................
1pct./.....
2. Factorii de influenta ai mediului ambiant asupra organizatiei sunt:
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
...............................................................................................
1pct./....
3. Intreprinderea poate fi definita ca....................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
.......................................................................................................................
1pct./.....
4. Abordata ca sistem, organizatia prezinta mai multe trasaturi
definitorii. Astfel, organizatia este:
a) un sistem deschis
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
b) un sistem socio-economic
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
c) un sistem deschis
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
44
........................................................................................................................
........................................................................................................
d) un sistem organic-adaptiv
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
e) un sistem tehnico-material
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
f) un sistem operational
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
...........................................................................................................
2pct./....
5. “Sistemul bancar” si “mentalitatea” fac parte din urmatoarele
categorii de factori ai mediului ambiant:
a) factori de management – factori economici
b) factori economici – factori socio-culturali
c) factori economici-factori demografici
d) factori ecologici-factori politici
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2pct./....
45
6. Organizatia este o componenta a numeroase alte sisteme cu care

se afla in relatii continue”. Acest aspect este specific unei caracteristici de
sistem prezentata mai jos. Va rugam s-o precizati:
a) sistem socio-economic;
b) sistem deschis;
c) sistem complex;
d) sistem organic-adaptiv
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2pct./...
.
Studiu de caz
În anul 1990, Alexandru Georgescu, inginer tehnolog, cu studii

electronice şi economice, era şef de laborator în domeniul electronic, într-
o întreprindere de stat fără prea mari perspective. Văzând în jurul său că
majoritatea colegilor ori părăsesc ţara pentru Silicon Valley ori îşi
deschid propria afacere şi, pentru că visul lui din perioada comunistă,
când evada prin hobby-ul său – cititul - în lumea personajelor “self-
made”, era de a ajunge o persoană independentă şi de a fi propriul
stăpân, ca multe personaje din cărţile sale, a hotărât să demisioneze de la
întreprinderea de stat şi să înceapă demersul antreprenorial.
Având în vedere că-i plăceau cărţile şi rolul lor important în viaţa
lui, s-a gândit la o afacere în domeniul editorial. Fără îndoială, inginerul
tehnolog nu putea să nu gândească la faptul că editura trebuie să-şi facă
propria tipografie, având în vedere că spaţiul tipografic era foarte
restrâns în anii `90. Pe lângă alegerea şi achiziţionarea unor titluri pentru
46
a fi traduse, a început dezvoltarea unei secţii de producţie tipografică

(achiziţionarea de utilaje, angajarea de oameni). Fondurile necesare
pentru valorificarea oportunităţii de afaceri sesizate – insuficienţa
spaţiului tipografic - au fost procurate prin credit bancar, punându-şi gaj
propria casă.
Se poate spune că a avut şi norocul începătorului, dar şi calităţi şi
spirit antreprenorial. Astfel, a reuşit să închirieze, de la întreprinderea de
stat unde lucrase, un spaţiu neutilizat, pe o sumă simbolică şi, în plus, a
identificat în curtea acestei întreprinderi un utilaj care zăcea de ani buni
nebăgat de nimeni în seamă, pe care l-a închiriat şi a început să imprime
formulare bancare, pentru care exista cerere, deoarece a fost perioada
când au apărut noile bănci. Afacerea începea să se “învârtă” bine, a mai
angajat personal, a câştigat încrederea băncii pentru care tipărea şi a
reuşit să obţină acel credit pentru a-şi cumpăra propriile utilaje
tipografice. Numărul de salariaţi a crescut şi au fost achiziţionate şi alte
utilaje, în sistem leasing.
În anii `96-`97, când începuse să se dezvolte, a resimţit dur situaţia
economică instabilă prin care a trecut ţara noastră şi, pe fondul unor rate
consistente la societatea de leasing, în dolari, ratele de schimb s-au
triplat, deci şi sumele datorate societăţii de leasing, şi aşa foarte mari.
Apoi, în anul 2000, insuficient stabilizat, în loc să se capitalizeze şi
retehnologizeze, a deschis o afacere paralelă, într-un domeniu nou, fără
experienţă şi fără nicio legătură cu cel tipografic, alocând resurse din
afacerea tipografică şi editorială.
Din fericire, a reuşit să găsească soluţii de ieşire, pierzând însă
multe resurse - bani, timp, efort -, dar învăţând din propriile greşeli cât de
dură şi nemiloasă este economia de piaţă.
Se cere:
a) să identificaţi factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra
organizaţiei prezentate;
b) să identificaţi calităţile de care dispune Alexandru Georgescu;
c) să subliniaţi care sunt principalele oportunităţi identificate şi
exploatate de Alexandru Georgescu;
47
d) să explicaţi acest proces, prin prisma variabilelor care

influenţează transformarea unui individ în întreprinzător, cazul lui
Alexandru Georgescu.
Teme de control
1. Cresterea responsabilitatii sociale a intreprinderii.

2. Dezvoltarea spiritului intreprinzator in contextul economiei
romanesti.
Bibliografie

Economică, 2008.
Economică, 2007.
2006.
Economică, 2007.
7. Ursachi, I., coord. – Management, Editura
Raspunsuri la testele grila: 5b, 6b la intrebarile: 1, 2, 3, 4 – vezi

definitiile din cadrul acestei teme;
48
3
Strategia organizaţiei
Tema: “Strategia organizatiei” este structurata pe doua unitati de

invatare(U.I.): U.I.1 -“Strategia organizatiei - definitie, tipologie, rol” si
U.I.2- “Componentele strategiei organizatiei”. Se aloca doua ore pentru
fiecare dintre ele.
 înţelegerea noţiunii de strategie şi a rolului acesteia pentru organizaţie;

 trecerea în revistă a diferitelor tipuri de strategii;
 cunoaşterea şi înţelegerea componentelor strategiei organizaţiei şi a
conţinutului acestora.
Cuprins:
3.1.Conceptul de strategie
3.2.Tipologia strategiilor de firmă
3.3.Rolul strategiilor de firmă
3.4.Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi
politicile de firmă
3.5.Componentele strategiei
49
Strategia organizatiei- definitie, tipologie, rol
3.1. Conceptul de strategie
Pentru a se dezvolta, orice companie are nevoie de o viziune clară

şi de acţiuni concrete. Orice organizaţie are nevoie de răspunsul la
întrebările: ”Unde trebuie să ajungem, în cât timp şi ce trebuie să facem
ca să ajungem acolo?”.
Realizarea de către organizaţie a obiectivelor pe care şi le-a fixat
presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi care trebuie să fie
corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor
respective. Căile care pot fi urmate în acest scop sunt multiple,
organizaţia, în primul rând conducerea acesteia, trebuind să aibă opţiuni
clare în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice.
În literatura de specialitate din ţara noastră, profesorii O. Nicolescu
şi I. Verboncu, la a căror părere subscriem şi noi, definesc strategia drept:
„Ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în
vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.
Din această definiţie a strategiei rezultă şi care sunt componentele

sale: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele,
termenele şi avantajul competitiv.
3.2. Tipologia strategiilor de firmă
Analiza teoriei şi practicii economiei de piaţă contemporană pune

în evidenţă o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce conturează, în
50
fapt, calea prin care firmele pot să-şi asigure îndeplinirea misiunii şi
adaptarea la schimbare.
Prezentăm în continuare o clasificare a strategiilor în funcţie de
câteva criterii avute în vedere:
Tipologia strategiilor de firmă
Tabel 1
Criterii de Tipuri de strategii Caracteristici principale
clasificare
Sfera de - globale - se referă la ansamblul organizaţiei
cuprindere - se caracterizează prin complexitate
ridicată şi implicare de resurse
apreciabile;
- se concretizează în planuri sau
programe vizând organizaţia în ansamblul
său;
- parţiale - se referă la unele activităţi ale organi-
zaţiei;
- se caracterizează prin concentrarea cu
prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate;
- se concretizează de obicei în programe
sau planuri pe domenii;
Gradul de - integrate - se elaborează de către managerii organi-
participare al zaţiei împreună cu reprezentanţii suprasis-
firmei la temelor din care fac parte;
elaborare - situează pe primul plan corelarea
activităţilor întreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care fac parte;
- este specifică întreprinderilor de stat
sau publice, mai ales din economiile
de tip comunist, supracentralizate;
- se foloseşte şi la nivel de regii naţionale
şi filiale autonome ale marilor societăţi
internaţionale sau naţionale;
- independente - se elaborează independent de către
managementul superior al firmei;
- pe primul plan se situează maximizarea
51
profiturilor organizaţiei sau supravieţuirea

acesteia;
- este specifică firmelor private;
Dinamica - redresare - se axează pe eliminarea deficienţelor
principalelor înregistrate în trecutul apropiat;
obiective - stabileşte obiective cantitative la nivelul
încorporate celor realizate cu câţiva ani în urmă,
superioare obiectivelor din perioada
precedentă;
- consolidare - se axează asupra perfecţionării laturilor
calitative ale activităţii întreprinderii
- stabileşte obiective cantitative identice
sau apropiate celor din perioada
precedentă;
- dezvoltare - prevăd sporuri ale obiectivelor fixate
pentru perioada următoare mai mari decât
nivelurile rezultate din extrapolarea
obiectivelor din perioadele anterioare;
- se bazează pe o solidă situaţie
economică, dublată de un apreciabil
potenţial tehnic şi comercial;
Natura - inovaţionale - se bazează pe un ridicat potenţial de cer-

obiectivelor cetare-dezvoltare şi de producţie;
şi a - se axează pe promovarea rapidă a
abordărilor progresului ştiinţifico-tehnic, sub
strategice formă de produse noi şi modernizate,
tehnologii perfecţionate, noi sisteme
de organizare etc.
- specializare - se axează pe restrângerea gamei de
produse fabricate
- se bazează pe existenţa unor produse
deosebit de competitive şi pe un puternic
sector de concepţie tehnică
- diversificare - se axează asupra lărgirii gamei de
produse fabricate;
- se bazează pe existenţa unui număr mare
de cadre bine pregătite, din domenii
diferite şi pe un potenţial organizatoric
apreciabil
- privatizare - are în vedere trecerea patrimoniului din
52
proprietatea statului în proprietatea unuia

sau mai multor persoane sau societăţi
private;
- se bazează pe prevederile legislative
privind realizarea privatizării şi pe
viziunea managerilor şi specialiştilor din
cadrul firmei privind modul de
privatizare
- restructurare - se axează asupra reorientării şi redimen-
sionării parţiale sau integrale a
activităţilor firmei în vederea asigurării
premiselor de supravieţuire;
- implică schimbări de esenţă în
activităţile de producţie şi manageriale,
adesea dificil de realizat şi de suportat de
către salariaţi;
- ofensive - situează pe primul plan pătrunderea pe
noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei
deţinute pe pieţele actuale;
- se bazează pe un ridicat potenţial
comercial de producţie şi financiar al
organizaţiei de cadre bine pregătite din
domenii diferite şi pe un potenţial
organizatoric apreciabil;
- organizatorice - se axează asupra perfecţionării
organizării întreprinderii, considerată
ca pârghie principală a creşterii
competitivităţii;
- se bazează pe un potenţial
organizatoric ridicat, binecunoscut şi
utilizat de conducerea firmei.
3.3. Rolul strategiilor de firmă
53
Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive, punctăm câteva

dintre principalele raţiuni şi avantaje ale apelării la strategii:
- prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a organizaţiei pe o
perioadă relativ îndelungată, asigurându-se astfel salariaţilor o direcţionare
raţională a eforturilor;
- prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiilor contextuale,
strategia asigură o reducere substanţială a riscurilor ce însoţesc orice
activitate economică;
- strategia asigură un fundament net superior pentru iniţierea,
adoptarea şi aplicarea mulţimii celorlalte decizii tactice şi curente;
- un alt avantaj este construirea şi dezvoltarea avantajului
competitiv, componenta invizibilă a strategiei, care conferă viabilitate şi
competitivitate organizaţiei pe termen lung.
3.4. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele

strategice şi politicile de firmă
Din examinarea caracteristicilor definitorii pentru strategie, rezultă

că strategia nu prezintă acelaşi conţinut ca şi managementul strategic, cu
care, din păcate, adesea, se confundă13.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni,

concretizat în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a
realiza obiectivele firmei.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor

sau tacticilor de către organizaţie.
În esenţă, politica organizaţiei cuprinde un set de obiective pe

termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente
majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor
disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi
13
O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna
Economică, 2001, p. 102-104.
54
executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare,

indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.
.
Tot în ideea delimitării cât mai riguroase a conceptului de strategie
şi a evitării de confuzii, considerăm necesară precizarea raporturilor sale
cu alianţa strategică.
Potrivit majorităţii specialiştilor, prin alianţa strategică se

desemnează o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii, în
care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse, într-o viziune pe
termen lung, în vederea realizării unor obiective prioritare comune.
Rezumat
Strategia nu prezintă acelaşi conţinut ca şi managementul strategic, cu

care, din păcate, adesea, se confundă.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni,
concretizat în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a
realiza obiectivele firmei. Prin management strategic se are in vedere
intreg managementul organizatiei bazat pe strategie.
Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe
termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei.
Termeni-cheie:
strategie
tipologia strategiilor
rolul strategiei
management strategic
55
alianţa strategică
1. Definiţi strategia firmei.

2. Cum a evoluat conţinutul conceptului de strategie în decursul
timpului?
3. Care sunt principalii specialişti pe plan mondial în domeniul
strategiei?
Componentele strategiei
3.5 Componentele strategiei
A. Misiunea organizaţiei este scopul sau motivul pentru care

există organizaţia. Caracteristic acesteia este că nu reprezintă o enunţare de
elemente de realizat cuantificabile, ci de orientare, perspective şi atitudini.
Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale,
diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip.
Reflectând raţiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este
determinată de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora. În acest sens, cu peste
două decenii în urmă, P. Drucker sublinia sugestiv: „O afacere nu este
definită prin numele firmei, statute sau elementele încorporate. Ea este
definită prin nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un bun
sau un serviciu”. Prin urmare, întrebării „ce este afacerea noastră?” i se
poate răspunde numai privind la afacere din afară, din punctul de vedere al
clientului şi al pieţei. Ceea ce clientul vede, gândeşte şi doreşte, la orice
moment dat, trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt
obiectiv.
B. Obiective fundamentale sunt obiectivele care au în vedere
orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul
activităţilor organizaţiei sau la componente majore ale acesteia.
56
Obiectivele reprezintă mijlocul prin care misiunea firmei, se “traduce” în

rezultatele aşteptate. Misiunea firmei odată stabilită, riscă să rămână o
simplă declaraţie de intenţii a managementului de vârf al acesteia, dacă nu
este concretizată în performanţe-ţintă precise pe care firma îşi propune să
le realizeze la un anumit orizont de timp.
C. Opţiunile strategice reprezintă abordările sau modalităţile
strategice care stabilesc cum este posibilă şi raţională îndeplinirea
obiectivelor strategice. Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru
realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate
activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în
literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de „vectori de
creştere”.
În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe
modalităţi de urmat, concretizate în efectuare unor acţiuni specifice. Cele
mai cunoscute opţiuni strategice sunt14:
- Specializarea;
- Cooperarea în producţie;
- Diversificarea;
- Informatizarea activităţilor;
- Retehnologizarea;
- Reproiectarea sistemului de management.
D. Resursele. Cel de-al patrulea element al strategiei este
reprezentat de resursele materiale, umane, financiare şi informaţionale
necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în
practică a opţiunilor strategice.
o Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale şi comerciale ale
întreprinderii (clădiri, echipamente, materiale, reţea fizică de vânzare etc.).
Acestea sunt caracterizate de următoarele criterii: capacitatea de producţie,
gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependenţă faţă de un tip de
mână de lucru, originalitatea proceselor tehnologice. Când resursele
materiale sunt performante, strategia beneficiază, din start, de o bună bază
tehnico-tehnologică de plecare.
Resursele umane
14
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, cap. 3
57
Fireşte, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaţilor de care

firma dispune pentru desfăşurarea activităţilor sale. Pe lângă salariaţi –
care, de regulă, reprezintă fondul uman de bază al întreprinderii –
potenţialul uman cuprinde şi alte persoane din afara organizaţiei, care, prin
consiliul de administraţie, consultanţă sau alte forme, îşi folosesc o parte
din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni, în interesul respectivei
organizaţii.
o Resursele informaţionale
În esenţă, acestea cuprind ansamblul informaţiilor şi know-how-
ului, indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte etc.), economică
(referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile,
ordonanţele etc., care privesc firma), managerială (privind sistemul
informaţional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) etc. – pe
care le posedă organizaţia. Conversia informaţiei într-o resursă majoră a
creşterii economice, în general, a determinat conturarea sa şi ca o resursă
majoră a firmei, alături de resursele umane, materiale şi financiare.
o Resursele financiare
Este vorba despre valoarea acestora, adică de resursele financiare
ale întreprinderii afectate dezvoltării ei.
Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară, structura
(contabilă), cost, rentabilitate financiară, eficienţa alocării, adecvarea la
aşteptările solicitanţilor, forţa de incitare la acţiune, disponibilitatea,
accesibilitatea, confidenţialitatea, gradul de învechire, posibilitatea de
reactualizare.
În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevăzute, de
regulă, sub forma fondurilor circulante şi a celor de investiţii.
Dimensionarea raţională a ambelor categorii de fonduri este o acţiune de
importanţă majoră. De regulă, la stabilirea strategiilor, preocuparea
esenţială vizează fondurile de investiţii prin care se asigură suportul
financiar necesar materializării opţiunilor strategice. Aspectul principal
constă în stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de
fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare din sursele proprii.
E. Termenele. Strategia trebuie să precizeze şi termenele de
declanşare, intermediare şi finale, pe ansamblul perioadei strategice şi pe
diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea
modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.
58
F. Avantajul competitiv. Componentă invizibilă a strategiei,

avantajului competitiv îi sunt subordonate precedentele componente
vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale
majorităţii concurenţilor.
În opinia celor care studiază domeniul strategiei, eterna luptă
concurenţială din orice sector de activitate sau ramură industrială este o
confruntare (sau competiţie) pentru avantaje. Scopul strategiei este
crearea şi menţinerea avantajului strategic obţinut. Pentru aceasta,
strategia organizaţiei trebuie să se orienteze spre crearea unor noi avantaje,
care să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a asimetriei faţă de
concurenţi. Procedându-se astfel, se poate extinde avantajul deţinut,
concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenţilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv
al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui
produs sau serviciu, care se diferenţiază prin calităţile sale, de produsele
similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.
Acţiunea care nu duce la obţinerea unuia dintre avantajele
enumerate mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta
concurenţială a fost şi este definită ca lupta pentru avantajul competitiv
sau concurenţial.
Principala sursă de obţinere efectivă a avantajului competitiv este
inovarea.
Un reputat teoretician al economiei la nivel micro – Schumpeter,
defineşte inovaţia ca reprezentând una din următoarele variante:
- apariţia unui nou produs (serviciu);
- introducerea unei noi metode de producţie;
- apariţia unei pieţe noi de desfacere;
- cucerirea unei surse noi de aprovizionare;
- generarea unei noi forme de organizare a industriei
respective.
59
Exemplu de stabilire a componentelor specifice strategiei:
Tabel 4.1
Misiunea firmei Firma x îşi propune să ofere pe piaţă servicii de
înaltă calitate în următoarele domenii:
a) utilaj tehnologic pentru industria chimică;
b) utilaj tehnologic pentru industria alimentară;
c) aparatură de măsură şi control.
Obiectivele pe termen Creşterea în următorii 5 ani a cotei de piaţă
lung acoperită de firmă cu grupele de produse
menţionate în următoarele proporţii: a) de la
17% la 25%; b) de la 24% la 32%; c) de la 12%
la 28%.
Obiectivele pe termen Creşterea, în anul următor, a ratei profitului pe
scurt ale firmei întreaga firmă de la 2,4% la 3,2%.
Opţiuni strategice Achiziţionarea de firme productive mai mici
din domeniile menţionate.
Rezumat
Componentele strategiei sunt: misiunea, obiectivele fundamentale,

optiunile strategice, termene, resurse, avantaj competitiv.
Misiunea organizaţiei este scopul sau motivul pentru care există
organizaţia.
Obiective fundamentale sunt obiectivele care au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3-5 ani si reprezinta caracterizari canttative sau
calitative ale scopurilor avute in vedere de organizatie.
Opţiunile strategice reprezintă abordările sau modalităţile strategice care
stabilesc cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor
strategice.
60
Avantajul competitiv reprezinta realizarea, de către o firmă, a unor

produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
majorităţii concurenţilor.
Termeni-cheie:
strategie
misiunea organizaţiei
obiective fundamentale
opţiuni strategice
resurse
termene
avantaj competitiv
tipologia strategiilor
rolul strategiei
management strategic
alianţa strategică
politica de firmă
1. Enumeraţi principalele componente ale strategiei şi explicaţi

la ce se referă fiecare componentă.
2.Explicaţi rolul strategiei pentru organizaţie.
3.Treceţi în revistă principalele tipuri de strategii şi explicaţi ce
aspecte vizează fiecare.
61
Barem
Acordat/Realizat
1. Rolul elaborarii si aplicarii strategiilor consta in

........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
1pct./....
2. Componentele strategiei organizatiei sunt:
.............................................................
.............................................................
.............................................................
.............................................................
.............................................................
1pct./....
3. Obiectivele strategice reprezinta......................................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
.......................................................................................................................
1pct./....
62
4. Marcati urmatoarele afirmatii cu adevarat sau fals:
Afirmatia Adeva Fals

rat
1. Strategiile vizeaza orizonturi de timp
de la o luna la un an.
2. Obiectivele sunt reprezentari
cantitative si /sau calitative ale scopurilor
avute in vedere de catre firma.
3. Optiunile strategice reprezinta
abordarile sau modalitatile strategice care
stabilesc cum este posibila si rationala
indeplinirea obiectivelor strategice
4. Termenele delimiteaza perioada de
operationalizare a strategiei, precizand
momentul declansarii si finalizarii optiunilor
strategice majore
2 pct./....
5. Identificati care dintre urmatoarele variante de raspuns cuprinde

toate componentele strategiei organizatiei
a) misiune-obiective strategice-decizie -termene-resurse -oameni-
informatii;
b) misiune-obiective staregice- termene-oameni-informatii-avantaj
competitiv;
c) misiune- obiective strategice -optiuni strategice-resurse-organizare-
avantaj competitiv;
d) misiune-obiective strategice-optiuni strategice-resurse-termene-
avantaj competitiv.
Argumentati raspunsul
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
63
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2.pct./....
6. Expresia “Desemneaza realizarea, de catre o organizatie, a unor

produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
majoritatii concurentilor” se refera la:
a) obiectivele strategice;
b) optiunile strategice;
c) avantajul competitiv;
d) strategia organizatiei
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2.pct./....
Studiu de caz.
Datorită crizei economice din 2008-2009, agravată de criza

politică, întreprinderile mici şi mijlocii din România au întâmpinat
serioase dificultăţi.
Nu a făcut excepţie nici firma A&N, care s-a confruntat cu mari
întârzieri la plata facturilor de către clienţi şi refuzul băncii de a mai
acorda credite. S-a văzut în situaţia de a face disponibilizări, de a nu plăti
salariile la timp şi de a întârzia, la rândul ei, cu plata către furnizori.
Întreprinzătorul-manager trebuia să acţioneze, astfel încât un prim pas a
64
fost să renegocieze termenele cu furnizorii, apoi a identificat clienţii

solvabili, oferindu-le servicii aproape de preţul de cost cu plata la livrare,
înţelegând că, pe termen scurt, lipsa de lichidităţi este mai gravă decât
lipsa profitului. În acelaşi timp, constatând că piaţa nu a înregistrat o
scădere a vânzărilor, ci numai a vitezei de rotaţie, vizează şi o strategie de
dezvoltare, pornind de la următoarele premise:
- piaţa, rămânând constantă, oferă oportunitatea celor care au
supravieţuit să acopere segmente mai mari;
- dispariţia unora din jucători conduce la achiziţionarea unor
mijloace de producţie în condiţii extrem de avantajoase.
Se cere:
a) evidenţiaţi punctele slabe, tari, ameninţările şi oportunităţile
pentru firma A&N;
b) să identificaţi la ce tipuri de strategii a recurs întreprinzătorul
firmei A&N;
c)Ce sfaturi puteţi să-i daţi pentru continuarea activităţii în viitor?
Teme de control
1. Relatia dintre schimbarile din mediul extern organizatiei si strategia

acesteia.
2. Cum poate fi obtinut avantajul competitiv?
Bibliografie

Economică, 2007.
4. Porter, M., Strategy and Leadership, Editura Teora, 2007.
5. Russu, C., Management strategic, Editura All, 1996.
65

Economică, 2008.
Economică, 2007.
2006.
Codecs, 1996.
Raspunsuri la teste grila: 5.d; 6.c, la intrebarile: 1, 2, 3, 4 – vezi definitiile

din cadrul acestei teme;
66
4
Sistemul de management al organizaţiei
Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei

organizaţii se realizează prin sistemul de management.
Sistemul de management reprezintă ansamblul elementelor cu

caracter decizional, organizatoric, informaţional şi motivaţional din
cadrul organizaţiei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul
proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficienţe
cât mai mari15.
Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se referă la:

componenta metodologică; componenta decizională; componenta
informaţională; componenta organizatorică; componenta resurselor umane.
Aceasta tema este impartita in 4 unitati de invatare (U.I.),

dupa cum urmeaza: U.I.1. Sistemul organizatoric, U.I.2.Sistemul
informational, U.I.3. Sistemul metodologic-managerial, U.I.4. Sistemul
decizional. Fiecarei U.I. i se se aloca cate doua ore.
Curpins:
4.1. Sistemul organizatoric
4.2. Sistemul decizional
4.3. Sistemul informational
4.4. Sistemul metodologic-managerial
15
O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, 2001, p. 151.
67
Sistemul organizatoric
 Înţelegerea principalelor categorii de organizare existente într-o firmă;

 Prezentarea conţinutului organizării procesuale;
 Trecerea în revistă a principalelelor componente ale structurii
organizatorice.
Conţinutul capitolului:
4.1.1. Definirea sistemului organizatoric
4.1.2. Organizarea procesuală
4.1.3. Organizarea structurală
68
Sistemul organizatoric
4.1.1. Definirea sistemului organizatoric
Sistemul organizatoric reprezintă componenta cea mai concretă a

sistemului de management.
Sistemul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură

organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi
funcţionalitatea proceselor de munca în vederea realizării obiectivelor
previzionate16.
La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifestă prin

intermediul organizării formale şi organizării informale.
Organizarea informală este cea stabilită în mod spontan şi natural
între membrii unei organizaţii pe bază de prietenii, pasiuni comune, grad
de rudenie etc.
Organizarea formală este reglementată de acte normative,
dispoziţii cu caracter intern, regulamente, şi se reflectă în două importante
componente: organizarea procesuală şi organizarea structurală.
4.1.2.Organizarea procesuală
Abordarea funcţională a întreprinderii, realizată pentru prima dată

de Henry Fayol, impune, mai întâi, analiza categoriilor de obiective17.
Fireşte, rolul unei întreprinderi, raţiunea înfiinţării acesteia este de
înfăptuire a unor obiective care pot fi privite drept caracterizări cantitative
şi calitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele, în funcţie de sfera de
cuprindere şi importanţă, pot fi:
16
O. Nicolecu, I. Verboncu, op.cit., p.195-221
17
I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, p.20-28
69
obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaţii şi

exprimă principalele scopuri ale acesteia (de exemplu, realizarea unui
anumit nivel al producţiei la sfârşitul unei perioade);
obiective derivate de gradul I (principale) sunt părţi ale
obiectivelor generale, iar la realizarea lor participă un număr mare de
salariaţi care execută procese de muncă importante (de exemplu,
dezvoltarea capacităţilor de producţie);
obiective derivate de gradul II (secundare) sunt părţi ale
obiectivelor derivate de gradul I, au o definire concretă, iar la realizarea lor
participă salariaţi care execută procese de muncă restrânse (de exemplu,
pregătirea condiţiilor materiale şi organizatorice necesare dezvoltării
capacităţilor de producţie).
obiective specifice se referă la lucrările şi acţiunile întreprinse
pentru realizarea obiectivelor derivate (de exemplu, elaborarea unui
program de producţie, conceperea şi realizarea unui nou proces
tehnologic);
obiective individuale se referă la sarcinile concrete stabilite
fiecărui salariat.
Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii

de procese de muncă necesare realizării ansamblului de obiective ale
organizaţiei, sub formă de funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini.
Funcţiunea defineşte ansamblul proceselor de muncă, omogene,

asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi
sau aceloraşi obiective derivate de gradul 1. În cadrul firmelor mari şi
mijlocii există 5 funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială,
producţie, financiar-contabilă şi personal.
Activitatea constă în ansamblul de procese omogene sau înrudite,
ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul 2.
Se utilizează un corp de cunoştinţe mai restrâns, din domenii limitate,
determinând omogenitatea mai pronunţată a pregătirii personalului
implicat.
Atribuţia este reprezentată de un proces de muncă precis conturat,
care se execută periodic sau uneori – continuu, ce implică cunoştinţe de
specialitate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.
70
Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu ce contribuie la

realizarea unui obiectiv individual, care se atribuie spre realizare unui
singur salariat.
Fig. 5.1 Corespondenţa componentelor procesuale-obiective
4.1.3.Organizarea structurală
Organizarea structurală, cea de-a doua componentă de bază a

organizării formale, asigură modelarea organizării procesuale în
conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii. Principala
expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică; ea
cuprinde următoarele componente: postul, funcţia, compartimentul,
nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice.
Componentele structurii organizatorice
Postul este elementul primar al structurii organizatorice şi poate fi

definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
71
responsabilităţilor ce revin unui salariat, în mod organizat şi permanent, la

un anumit loc de muncă.
Compartimentul reprezintă un grup de persoane care desfăşoară
activităţi omogene şi/sau complementare, sunt situate pe acelaşi nivel
ierarhic şi conduse nemijlocit de un singur manager. După obiectivele
atribuite, sarcinile realizate, competenţele şi responsabilităţile
circumscrise, după modul exercitării lor, compartimentele sunt
operaţionale şi funcţionale. Compartimentele operaţionale se
caracterizează prin faptul că fabrică produse, părţi de produse (secţiile de
producţie) sau furnizează unele servicii, produse (serviciile de
aprovizionare, desfacere, transport etc.). Compartimentele funcţionale se
caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul
superior şi mediu al organizaţiei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, economică, organizatorică etc., atât
compartimentelor operaţionale, cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se
concretizează în studii, metodologii, instrucţiuni, îndrumări, sugestii.
Funcţia este reprezentată de totalitatea posturilor care reprezintă
caracteristici principale asemănătoare. Ea generalizează posturi
asemănătoare ca arie de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. După
natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor, funcţiile se clasifică în două tipuri principale: de
conducere si de execuţie.
Ponderea ierarhică reprezintă ansamblul persoanelor şi
compartimentelor aflate sub autoritatea directă a unui manager.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de consiliul de
administraţie al întreprinderii.
Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile dintre componentele
structurii. Ele se împart în: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi
relaţii de control.
a. Relaţiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor
reglementări oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rândul
lor, pot fi ierarhice, funcţionale şi de stat major.
- relaţii ierarhice – prin care se stabilesc relaţiile nemijlocite de
subordonare dintre titularii posturilor mangeriale şi cei ai posturilor de
execuţie;
72
- relaţii funcţionale – se stabilesc între două compartimente de

muncă, dintre care unul are asupra celuilalt autoritatea funcţională,
concretizată prin transmiterea de regulamente, indicaţii, proceduri din
domeniul său de specialitate;
- relaţiile de stat major – se instituie atunci când unor persoane sau
grupuri li se deleagă, de către managementul unităţii, sarcina soluţionării
de probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente, acestea acţionând în calitate de reprezentanţi ai
managementului superior.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi
nivel ierarhic, dar în compartimente diferite; ele apar spontan, în funcţie de
nevoile desfăşurării activităţii.
Relaţiile de control permit verificarea activităţii unor persoane (sau
compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere.
Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei
Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea

unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie
mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.
Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii

organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli
specifice.
Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare,

reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii, de diferite
forme, care redau raporturile ierarhice, funcţionale etc., ce sunt stabilite
între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile în
care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii, se
numeşte organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea
organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale,
reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor
respective.
73
Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe

feluri. Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de
sus în jos.
O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se
realizează prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare
sau a manualului organizării.
În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza
legală a constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale
(statutul, contractul de societate etc.) şi o succintă prezentare a obiectului
său de activitate. În continuare, se include organigrama generală a
organizaţiei, dacă nivelul de complexitate o reclamă, organigrame parţiale
ale principalelor componente ale organizării structurale; se realizează,
totodată, o prezentare detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale
- obiective specifice, sarcini, competenţe şi responsabilităţi - ale
managementului de nivel superior. O atenţie deosebită se impune
prezentării organismelor de management participativ. Partea a doua a
regulamentului de organizare şi funcţionare este consacrată prezentării în
detaliu a compartimentelor organizaţiei, a funcţiilor şi posturilor
încorporate de fiecare dintre ele.
Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce

în ce mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de
pretutindeni este descrierea postului. Aşa cum arată şi numele, în
74
descrierea postului se înscriu, în detaliu, toate elementele necesare unei

persoane pentru a-l putea exercita în bune condiţii. De regulă, descrierea
postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile,
competenţele, responsabilităţile, relaţiile postului cu alte posturi, cerinţele
specifice în ceea ce priveşte calităţile, cunoştinţele, aptitudinile,
deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale
circumscrise respectivului post.
REZUMAT
Sistemul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură

organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi
funcţionalitatea proceselor de munca în vederea realizării obiectivelor
previzionate.
Organizarea formala a firmei imbraca doua forme: structurala si
procesuala.
Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de
procese de muncă necesare realizării ansamblului de obiective ale
organizaţiei, sub formă de funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini
Organizarea structurală asigură modelarea organizării procesuale în
conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii. Principala
expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică;
ea cuprinde următoarele componente: postul, funcţia, compartimentul,
nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice
Termeni-cheie
organizare;
sistem organizatoric;
organizare formală;
organizare informală;
organizare procesuală;
organizare structurală;
funcţiune;
75
activitate;
atribuţie;
sarcină;
post;
funcţie;
compartiment;
nivel ierarhic;
pondere ierarhică;
relaţii organizatorice;
organigrama;
fişa postului
regulament de organizare si funcţionare
1. Prezentaţi “piramida” obiectivelor organizaţiei.

2. Care sunt formele principale ale organizării firmei?
3. Cum se reprezintă grafic structura organizatorică?
4. Care sunt principalele componente ale structurii organizatorice?
5. De câte feluri sunt relaţiile de autoritate?
Studiu de caz. Structura organizatorică
Întreprinzatorul Alexandru Georgescu este asistat în activitatea sa

de către directorul de producţie Dumitru Dumitrescu, directorul comercial
Laura Stanciu şi directorul financiar-contabil Gabriela Coandă. De
aspectele legate de personal se ocupă d-na Rodica Grigorescu, asistată de
o studentă cu normă part-time.
76
Directorul de producţie are în subordinea sa şefii de ateliere,

Costică Constantin, Florin Scurtu şi Gabriel Ultrase. Directorul comercial
lucrează cu Luminiţa Boerescu, responsabila vânzărilor şi cu Viorica
Vâlceanu, care controlează aprovizionarea, dar, în acelaşi timp, şi
gestiunea stocurilor. Directorul financiar-contabil lucrează cu încă două
contabile.
Controlul calităţii a fost încredinţat Ceciliei Toma, care se
subordonează direct întreprinzătorului-manager.
Firma mai dispune de 22 de muncitori, care se subordonează
şefilor de ateliere, un şofer care se subordonează responsabilului cu
aprovizionarea, 2 vânzători ce au ca şef direct responsabilul cu vânzările.
Se cere:
a) ca pe baza informaţiilor furnizate mai sus să realizaţi organigrama
întreprinderii;
b) să explicaţi ce fel de relaţii sunt:
- între cei 22 de muncitori şi sefii de ateliere;
- între cele două contabile şi directorul financiar-contabil;
- între Cecilia Toma şi şefii de atelier;
- între Gabriela Coandă, cea care transmite instrucţiuni cu privire la
determinarea, urmărirea cheltuielilor şi înregistrarea acestora în documente
justificative şi Viorica Vâlceanu.
c) identificaţi pe ce nivel ierarhic se află cei doi vânzători.
Bibliografie

Economică, 2007.
4. Moga, T., Rădulescu, C.V., Fundamentele managementului, Editura
ASE, 2004.
77

Economică, 2008.
Economică, 2007.
2006.
Codecs, 1996.
11.Verboncu, I., Cum conducem?, Editura Tehnica, 1999
78
Sistemul decizional
 Explicarea conceptului de decizie;

 Înţelegerea cerinţelor de raţionalitate ale deciziilor;
 Trecerea în revistă a diverselor tipuri de decizii;
 Cunoaşterea şi explicarea etapelor şi fazelor procesului decizional.
4.2.1. Conceptul de decizie

4.2.2. Formele deciziilor
4.2.3. Tipologia deciziilor
autoevaluare; Teme de cercetare; Bibliografie
79
SISTEMUL DECIZIONAL
Sistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă ce

reglează activităţile implicate. Reprezintă partea cea mai activă a
sistemului de management şi prin el se exercită cu prioritate previziunea,
dar şi celelalte funcţii ale managementului.
Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate şi

aplicate de către manageri în cadrul unei organizaţii.
4.2.1. Conceptul de decizie
Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului şi

instrumentul său specific de exprimare cel mai important.
În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante

de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată
cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.
Decizia managerială este acea decizie care influenţează starea,

comportamentul, acţiunile a cel puţin unei alte persone decât decidentul.
Din conceptul de decizie se pot desprinde cel puţin următoarele
elemente18:
este privită ca un proces de alegere raţională specific umană;
se regăseşte în toate funcţiile managementului;
reprezintă actul final în stabilirea obiectivului sau obiectivelor
asumate de manager;
integrarea unităţii economice în mediul ambiant depinde de
calitatea deciziilor;
18
T. Moga C.V. Rădulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, cap. 6.
80
acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care

corespunde unei situaţii de alegere;
este un act de atragere, combinare şi alocare a diverselor resurse
în procesul de producţie;
este un act de îmbinare a intereselor componenţilor unităţii
economice.
Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele

disponibile şi de a dirija procesele economice, decizia reprezintă
principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de intreprindere.
4.2.2. Formele deciziilor
Decizia managerială îmbracă două forme19:
actul decizional;
procesul decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, când are ca perioadă de

desfăşurare o unitate foarte scurtă de timp, de regulă câteva minute sau
secunde. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate
redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele
implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai
este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor
decizionale se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită
cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai
multe persoane, în vederea conturării situaţiei decizionale.
19
Tribuna Economică, 2001.
81
Deci, în esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor

prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia
managerială.
Decidentul este reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi

care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise postului, urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă
din mai multe posibile.
În toate secvenţele decizionale (începând cu stabilirea obiectivului

decizional, continuând cu identificarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor,
cu elaborarea alternativelor decizionale, deciderea propriu-zisă şi încheind
cu aplicarea sa), decidentul este cel care stabileşte ce şi cum trebuie
realizat.
4.2.3.Tipologia deciziilor
Deciziile adoptate şi aplicate în cadrul unei firme pot fi grupate în

mai multe categorii, după diverse criterii, aşa cum rezultă din tabelul de
mai jos. Detaliem prima categorie - deciziile operaţionale, tactice,
strategice.
Deciziile operaţionale, au ca scop obţinerea maximului de profit
din exploatarea curentă; fixarea preţurilor, nivelul stocurilor, volumul
producţiei sau cel al vânzărilor – sunt câteva dintre acestea.
Respectivele decizii se caracterizează prin faptul că sunt
numeroase, cotidiene şi repetitive, privesc în general subsisteme ale firmei
şi au în general efecte pe termen scurt. Deciziile operaţionale pot fi
descentralizate şi delegate, datorită nivelului de risc şi de incertitudine
limitat.
Deciziile tactice sunt, în principiu, mai rare decât precedentele şi
constituie hotărâri de excepţie, dificil de prevăzut, de organizat şi de
modelat, bazându-se pe identificarea unor ecarturi între obiective şi
previziuni pe de o parte şi realizările efective, pe de altă parte: decizii de
corecţie a calităţii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de
absenteism etc.
82
Deciziile strategice privesc produsele şi piaţa pe care firma şi le-a

ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situează
la interfaţa dintre firmă şi mediu şi privesc evoluţia firmei pe termen lung.
Deciziile strategice reprezintă „produsele” cele mai importante ale
actului managerial, constituind responsabilitatea profundă şi finală (ce nu
poate fi delegată) a managerului general. Ele sunt adoptate în condiţii de
incertitudine (sistemul de informaţii intern şi extern, cantitativ şi calitativ
al acestora, se referă la un viitor incert) şi de un risc întotdeauna ridicat
(pun în joc viitorul şi soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie
unică, prin care managerul alege drumul pe care îl va parcurge firma.
Structura sistemului decizional
Tabel11
Nr. Criterii de Tipuri de
Caracteristici principale
crt. clasificare decizii
strategice - se referă la o perioadă mai mare
de un an, de regulă 3-5 ani;
Orizont şi tactice - se referă de regulă la o perioadă
1.
implicaţii de aproximativ 1-2 ani;
curente - se referă, de regulă, la perioade
de maximum câteva luni.
superioare - se adoptă de eşalonul superior al
managementului participativ,
manager general şi directorii pe
domenii;
Eşalonul medii - se adoptă de eşalonul mediu al
2.
managerial managementului alcătuit din şefi de
secţii, de servicii şi ateliere;
inferioare - se adoptă de către eşalonul
inferior al managementului alcătuit
din şefii de birou şi de echipe.
periodice - se adoptă la anumite intervale,
3. Frecvenţa reflectând ciclicitatea proceselor
manageriale şi de producţie;
83
aleatorii
- se adoptă la intervale neregulate,
fiind dificil de anticipat;
unice - au un caracter excepţional, nere-

petându-se într-un viitor previzibil.
anticipate - perioada adoptării şi principalele
elemente implicate se cunosc cu
Posibilitatea mult timp înainte;
4.
anticipării imprevizibile - perioada adoptării şi principalele
elemente implicate se cunosc doar
cu puţin timp înainte.
participative - se adoptă de organismele de
Sfera de management participativ;
5. cuprindere a
decidentului individuale - se adoptă de către un cadrul de
conducere.
În principal pot exista trei situaţii în care se pot adopta decizii:
1. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine
Desfăşurarea procesului decizional în condiţii de certitudine

presupune: păstrarea unui flux informaţional considerat normal, elementele
implicate sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluţia lor poate fi
anticipată cu precizie. În acest caz decidentul este sigur că evenimentele
vor evolua astfel încât odată declanşată acţiunea, ea va coincide întru totul
cu un anumit model informaţional pe care el şi l-a însuşit înaintea
declanşării acţiunii. Aceasta înseamnă că evenimentului anticipat i se
atribuie probabilitatea 1 (unu) de apariţie, adică are loc o apariţie certă sau
probabilitatea 0 (zero), în cazul în care apariţia evenimentului dat este
imposibilă. În consecinţă, fiecărei strategii îi coincide un anumit rezultat,
dificultatea constă numai în alegerea criteriului de elaborare a soluţiei.
84
2. Adoptarea deciziilor în condiţii de risc
Adoptarea deciziilor în condiţii de risc are loc atunci când

obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă,
existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai
adecvate de urmat. Cu privire la atitudinea decidenţilor faţă de risc există o
mare varietate individuală, la extreme plasându-se deciziile excesiv de
prudente şi excesiv de riscante. Decidenţii care adoptă decizii excesiv de
prudente se caracterizează prin tendinţa de a evita cel mai mic risc, de a
recurge numai la procedeele cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a
înlătura în totalitate iniţiativa. La polul opus se află decidenţii care adoptă
decizii excesiv de riscante.
3. Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine
Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine are loc atunci când

probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra manierei în care
trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un număr
mare de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient
studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor.
REZUMAT
În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de

acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată
cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.
Decizia managerială este acea decizie care influenţează starea,
comportamentul, acţiunile a cel puţin unei alte persone decât decidentul.
Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
Decidentul este reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care, în
virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise
postului, urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe
posibile.
85
Termeni-cheie:
decizie
decizie managerială
decident
tipologia deciziilor
act decizional
proces decizional
parametrii calitativi ai deciziei
1. Prin ce se deosebeşte decizia managerială de decizia propriu-

zisă?
2. Care este diferenţa între actul decizional şi procesul decizional?
3. La ce se referă deciziile strategice?
Bibliografie

Economică, 2007
4. Moga, T., Rădulescu, C. V., Fundamentele managementului, Editura
ASE, 2004.
5 Păunescu, I., Popa, C., Decizie – teorie şi practică, Editura Eficient,
2000.
Economică, 2007.
86

2006.
Codecs, 1996.
9. Robbins, St., DeCenzo, D., Fundamentals of Management, Pearson
10. Verboncu, I., Cum conducem?, Editura Tehnică, 1999
87
Sistemul informaţional
 Definirea conceptului de sistem informaţional;

 Identificarea elementelor componente ale sistemului informaţional;
 Trecerea în revistă a diverselor tipuri de informaţii
4.3.1. Conceptul de sistem informaţional

4.3.2. Componentele sistemului informaţional
4.3.3.Tipologia informatiilor
88
SISTEMUL INFORMAŢIONAL
Latura dinamică a procesului de management o reprezintă

informaţiile existente cantitativ şi calitativ, asamblate logic în sistemul
informaţional. Pe baza unui flux continuu de informaţii în sens ascendent
şi descendent se poate urmări şi regla întreaga activitate economică din
organizaţie.
4.3.1. Conceptul de sistem informaţional
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor,

informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi
realizarea obiectivelor organizaţiei20.
Între sistemul informaţional şi sistemul informatic există deosebiri,

deşi ca utilitate pentru activitatea de management au acelaşi rol. Sistemul
informatic are obiective similare şi îndeplineşte aceleaşi funcţii, dar pentru
desfăşurarea proceselor informaţionale utilizează procedeele oferite de
ştiinţa managementului, teoria sistemelor, cibernetica economică,
cercetarea operaţională etc. redate prin mijloace automatizate.
Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de
calcul, proceduri reunite, organizate pentru a prelucra date, în vederea
realizării anumitor performanţe măsurabile prin criterii stabilite.
Raţiunea existenţei sistemului informaţional în firmă o reprezintă
asigurarea informaţiilor necesare pentru derularea eficientă atât a
proceselor de management, cât şi a celor de execuţie.
20
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, 2001.
89
4.3.2.Componentele sistemului informaţional
Aşa cum a rezultat şi din definiţia de mai sus, componentele

sistemului informaţional se referă la: date; informaţii; fluxuri
informaţionale; circuite informaţionale; proceduri informaţionale; mijloace
de tratare a informaţiilor.
Datele şi informaţiile
Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale

sistemului informaţional.
Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces,

activitate, acţiune etc.
Informaţia, o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare,

aduce un plus de cunoaştere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi,
valorificabile, în exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor ce-i
revin.
Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. În

vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe
criterii:
Tipologia informaţiilor
Tabel 1
Nr Criterii de Categorii de Caracteristici
crt clasificare informaţii principale
Orale - expuse prin viu grai;
- consemnate, de regulă pe
Mod de Scrise
1. hârtie;
exprimare
- se adresează concomitent
Audiovizuale
văzului şi auzului.
Grad de Primare - anterior au suferit un proces de
2. prelucrare (de bază) prelucrare informaţională;
90
- se află în diferite faze de

Intermediare
prelucrare informaţională;
- au trecut prin întreg şirul de
Finale
prelucrări informaţionale.
- se transmit de la toate nivelurile
Descedente ierarhice superioare la cele
inferioare ale managementului;
- se transmit de la eşaloanele
Direcţie a
3. vehiculării
Ascedente ierarhice inferioare la cele supe-
rioare de management;
- se transmit între titulari de
Orizontale posturi situate pe acelaşi nivel
ierarhic.
Tehnico- - localizează în timp şi spaţiu
operative proceselele din cadrul firmei;
- se referă în special la aspectele
De evidenţă
economice ale activităţilor
contabilă
întreprinderii;
Mod de
- reflectă sintetic, sub forma
organizare a
4. preponderent numerică,
înregistrării şi
Statistice principalele activităţi ale firmei
prelucrării
corespunzător unor standarde
prestabilite;
- provin din suprasistemele din
Exogene
care face parte firma;
Endogene - sunt generate în cadrul firmei.
- beneficiarii de informaţii sunt
Interne managerii şi executanţii de
firmă;
5. Destinaţie - beneficiarii de informaţii sunt
clienţii, furnizorii sau
Externe
suprasistemele din care face
parte firma.
Obligativitatea - emise de conducători, fiind
6. pentru Imperative destinate nivelurilor ierarhice
adresant inferioare;
91
- emise de executanţi şi
Neimperative manageri, fiind destinate
colegilor sau superiorilor.
- reflectă sau au în vedere
Cercetare-
activităţile de cercetare-
dezvoltare
dezvoltare;
Comerciale
Natura activităţile comerciale;
7. proceselor - reflectă sau au în vedere
Producţie
reflectate activităţile de producţie;
Financiar- - reflectă sau au în vedere
contabile activităţile financiar-contabile;
Personal
activităţile de personal.
Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le

prezintă diversele tipuri de informaţii, putem desprinde anumite elemente
deosebit de importante din punct de vedere managerial şi organizaţional:
- este o materie primă implicată în toate activităţile organizaţiei;
- reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă;
- conferă celui care o posedă putere, fie formală, fie informală;
- informaţia are valoare economică, valoare de piaţă.
Circuitele şi fluxurile informaţionale
Circuitul reprezintă traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o

categorie de informaţii între emiţător şi destinatar.
Fluxul reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între

emiţător şi beneficiar pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite
trăsături: lungime, viteza de deplasare, fiabilitate, cost.
Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât

mai directe, în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de
trecere, ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a
92
informaţiilor, cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale. De

asemenea, este recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai
scurte, evitând prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii
informaţionali vizaţi. Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea
într-o proporţie din ce în ce mai mare a circuitelor informaţionale
electronice, bazate pe computere şi telecomunicaţii.
Proceduri informaţionale
Ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţi de

culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare şi arhivare a unei categorii
de informaţii, cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a
suporţilor, formulelor, modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
folosite.
Nivelul calitativ al procedurilor este determinat de gradul de

satisfacere a managerilor şi a executanţilor cu informaţiile necesare.
Conţinutul procedurilor informaţionale trebuie să asigure derularea
procesului decizional în condiţii optime şi să creeze pentru fiecare
manager condiţiile necesare exercitării funcţiilor managementului.
Mijloace de tratare a informaţiilor
Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă totalitatea

elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea şi stocarea datelor şi a
informaţiilor.
Acestea reprezintă, de fapt, suportul tehnic al sistemului

informaţional.
Numărul, structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale
mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează, într-o măsură apreciabilă,
performanţele sistemului informaţional şi, implicit, performanţele
organizaţiei.
Două categorii de mijloace de tratare a informaţiilor
caracterizează organizaţiile în perioada actuală:
93
manuale (stilou, creion, calculator de birou, maşină de

dactilografiat etc.), cu viteză redusă de tratare, cost scăzut şi posibilitatea
apariţiei a numeroase greşeli.
automatizate (calculatoare), cu viteză de prelucrare extrem de
ridicată, costuri, de asemenea, ridicate, memorie internă puternică,
siguranţă în calcule şi cu personal de specialitate (operatori, analişti,
programatori etc.).
REZUMAT
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor,

fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor organizaţiei
Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces,
activitate, acţiune.
Informaţia, o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare, aduce un
plus de cunoaştere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi,
valorificabile, în exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor ce-i
revin.
Circuitul reprezintă traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o
categorie de informaţii între emiţător şi destinatar
Fluxul reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între
emiţător şi beneficiar pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite
trăsături: lungime, viteza de deplasare, fiabilitate, cost.
Procedurile reprezinta ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalităţi de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare şi arhivare a
unei categorii de informaţii, cu precizarea operaţiilor de efectuat şi
succesiunea lor, a suporţilor, formulelor, modelelor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor folosite.
Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă totalitatea elementelor
tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea,
prelucrarea, interpretarea şi stocarea datelor şi a informaţiilor
94
Termeni-cheie
sistem informaţional
sistem informatic
informaţia
data
circuit informaţional
flux informaţional
procedura informaţională
mijloace de tratare a informaţiilor
cerinţe de raţionalitate faţă de informaţie
tipologia informaţiilor
distorsiune
filtraj
redundanţă
1. Ce este sistemul informaţional?

2. Care este diferenţa dintre sistemul informatic şi cel
informaţional?
3. Enumeraţi componentele sistemului informaţional.
4. Definiţi data şi informaţia şi precizaţi care este diferenţa dintre
acestea.
5. Ce sunt circuitele şi fluxurile informaţionale?
6. Dar procedurile informaţionale?
7. Arătaţi principalele categorii de informaţii şi caracteristicile
acestora.
95
Bibliografie

Economică, 2007.
3. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economică, 2006.
5. Moga, T., Rădulescu, C.V., Fundamentele managementului, Editura
ASE, 2004.
96
Sistemul metodologic
 Definirea şi înţelegerea noţiunilor de „sistem”, „metodă” şi „tehnică”

de management;
 Prezentarea managementului prin obiective;
 Explicarea metodei diagnosticării;
4.4.1.Conceptele de sistem, metodă şi tehnică de management

4.4.2.Managementul prin obiective
4.4.3.Diagnosticarea
97
SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL
Metodologic, firma şi managementul său sunt abordate prin prisma

instrumentarului managerial utilizabil în derularea proceselor de management
şi a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare şi
întreţinere a funcţionării managementului şi subsistemelor sale.
4.4.1.Conceptele de sistem, metoda şi tehnica de management
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi

tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode
complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea
funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii21.
Sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă

instrumentele aflate la dispoziţia decidenţilor, în vederea realizării
obiectivelor propuse.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei
categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management,
metode şi respectiv tehnici. Se apelează şi la termenul de metodă complexă
de management pentru un anumit sistem de management din cadrul
organizaţiei, în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al
organizaţiei în ansamblul său.
Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o

construcţie managerială coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze,
componente, reguli etc., precis conturate, prin intermediul căreia se
21
O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
2006, p. 99.
98
exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie

sau o parte apreciabilă a acestora.
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi

riguroasă, ce încorporează faze, componente, reguli etc., precis conturate,
prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau
relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate, de regulă,
la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din
organizaţie.
Metodele manageriale au o istorie îndelungată, unele dintre ele

fiind utilizate încă din comuna primitivă – cazul şedinţei. Dintre cele mai
frecvent folosite metode manageriale enumerăm: delegarea, şedinţa,
analiza SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc.
Caracteristica esenţială prin care se delimitează o metodă de o
tehnică de management constă în faptul că aplicarea unei metode
presupune schimbări mai mult sau mai puţin esenţiale în sistemul de relaţii
organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de
management nu influenţează sistemul relaţiilor organizatorice din unităţile
economice.
Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ

simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de
conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui manager.
În continuare prezentăm spre exemplificare câteva sisteme şi

metode :
Pentru detalii vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura

Tribuna Economică, 2006, p. 99-179.
99
4.4.2. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument

managerial axat pe determinarea riguroasă a obiectivelor şi derivarea
acestora până la nivelul posturilor şi executanţilor implicaţi în stabilirea
lor şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a
acestor obiective.
Aspectele centrale ale definiţiei vizează:
 Existenţa obiectivelor la toate eşaloanele organizatorice;

 Participarea directă a personalului organizaţiei la stabilirea şi
realizarea lor;
 Motivarea acestuia în funcţie de realizarea obiectivelor şi gradul
de participare la îndeplinirea lor.
Trinomul OBIECTIVE – REZULTATE - RECOMPENSE/SANCŢIUNI

constituie elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui
important instrument managerial.
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective care îi
conferă importanţă, originalitate şi valoare se referă la:
 Complexitatea deosebită, dată de faptul că vizează toate

componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei şi că în cadrul său
pot fi utilizate multe alte metode şi tehnici manageriale;
 Dimensiune managerială, respectiv descentralizare
managerială în interiorul firmei, în condiţiile apariţiei de noi “actori”,
numiţi centre de gestiune, caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi
competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice;
 Dimensiune economică, asigurată de utilizarea bugetului ca
important instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută
şi urmăreşte atât la nivel de firmă, cât şi la nivel de centru de gestiune;
 Dimensiune participativă – facilitează participarea activă şi
responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi
executanţi;
 Dimensiune motivaţională, evidenţiată de corelarea
recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor.
100
Componentele managementului prin obiective sunt:

- sistemul de obiective ce cuprinde obiectivele fundamentale,
obiectivele derivate de gradul 1, obiective derivate de gradul 2, obiective
specifice şi obiective individuale. Aceste obiective se preiau din strategia
firmei.
- Programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele
decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea
obiectivelor;
- Calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi
finale de realizare a obiectivelor;
- Instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii
metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor;
- Bugete, elaborate pentru firmă (buget general) şi componentele
sale (centre de gestiune).
Figura .1. Componentele managementului prin obiective
- Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextul

managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea,
şedinţa etc.
Implementarea managementului prin obiective presupune

parcurgerea mai multor etape:
101
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei;

2. Stabilirea celorlalte categorii de obiective (obiective derivate de
gradul 1, obiective derivate de gradul 2, specifice şi individuale);
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin
obiective: programele de acţiuni, calendarele de termene, instrucţiunile,
bugetele şi lista metodelor şi tehnicilor de management necesare realizării
obiectivelor;
4. Adaptarea celorlalte subsisteme de management (decizional,
informaţional şi organizatoric) la cerinţele de realizare a obiectivelor
stabilite. Practic, are loc un proces complex de modernizare a acestora,
astfel încât să fie create condiţiile necesare realizării obiectivelor;
5. Urmărirea permanentă a modului în care se realizează
obiectivele. Trebuie identificate abaterile semnificative şi adoptarea
măsurilor corective;
6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea (sancţionarea)
salariaţilor în funcţie de gradul de participare la obţinerea rezultatelor.
Cel mai complex sistem de management - managementul prin

obiective - se recomandă, practic, oricărui tip de firmă, întrucât conturarea
de obiective până la nivelul posturilor şi asigurarea logisticii necesare
realizării lor (instrucţiuni, bugete etc.) nu fac decât să faciliteze
imprimarea caracteristicilor de ordine şi disciplină.
4.4.3.Diagnosticarea
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de

manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri
şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor
forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor
care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale

procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea
depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi, pe această bază,
formularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al
acesteia.
102
Ca metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele

caracteristici:
- caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este
asociată cu faza postoperativă a derulării proceselor de management, cu
funcţia de control-evaluare a acestora. În principal, se compară rezultatele
obţinute cu obiectivele previzionate pentru aceeaşi perioadă sau cu
rezultatele înregistrate în anul (anii) precedent(ţi);
- caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu
care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se
preconizează o amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi
managerială;
- multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea
unui studiu de diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare
de specialişti (ingineri, economişti etc.) din cadrul firmei sau din afara
acesteia;
- complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de
diagnosticare, argumentată atât de complexitatea domeniului investigat,
cât şi de aspectele multiple – economice, manageriale, socio-umane,
tehnice şi tehnologice etc. – abordate de acestea;
- abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe, situaţie ce permite
conturarea de „soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea
cazuri.
Diagnosticul posedă o dimensiune strategică: este însoţit, adesea,

de o modificare a priorităţilor întreprinderii, a structurilor şi a culturii sale.
Fiind orientat către oferirea şi punerea în operă a unor soluţii,
diagnosticul combină echilibrat analiza raţională (care împarte problema
analizată în părţile sale componente, descriind, totodată, semnificaţia
acestora) cu intuiţia (ce reintegrează imaginativ diferitele componente într-
un model nou, armonios şi care reprezintă soluţia problemei), fiind cea mai
eficientă modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale în cadrul
unei întreprinderi.
103
Metodologia diagnosticării22
Există în literatura de specialitate numeroase propuneri asupra
modului cum pot fi realizate studiile de analiză-diagnostic. Specialiştii în
domeniu prescriu, în general, o metodologie de lucru care trebuie să
includă etapele clasice de pregătire a diagnosticului, de investigare şi
analiză propriu-zisă şi de elaborare a diagnosticului şi a programului de
acţiuni (postdiagnosticul).
Pentru a fi însă relevantă şi pertinentă, orice analiză-diagnostic a
unei firme trebuie condusă dintr-o perspectivă strategică şi trebuie să
combine strâns analiza raţională cu intuiţia.
Elementele metodologice sunt structurate într-un ansamblu de şase
etape ce acoperă în mod coerent principalele elemente implicate de
realizarea unei diagnosticări riguroase a activităţii întreprinderii:
1. documentarea preliminară;
2. identificarea simptomelor semnificative;
3. evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi;
4. evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte;
5. determinarea potenţialului de viabilitate economică şi
managerială a firmei;
6. formularea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a
potenţialului de viabilitate.
Corolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale îl

reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative, respectiv unele
constatări generale referitoare la situaţia economico-financiară şi
managerială a firmei.
REZUMAT
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici

manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe),
metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi
relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţi.
22
Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004.
104
Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie

managerială coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli
etc., precis conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul
proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte
apreciabilă a acestora.
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi
riguroasă, ce încorporează faze, componente, reguli etc., precis conturate,
prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau
relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate, de regulă,
la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din
organizaţie.
Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin
intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul
său limitându-se la nivelul unui manager
Termeni-cheie:
sistem de management
metodă
tehnică
management prin obiective
management prin excepţii
diagnosticare
delegare
1. Definiţi sistemul, metoda şi tehnica de management.

2. Enumeraţi şi explicaţi componentele managementului prin
obiective.
3. Care sunt etapele de implementare a managementului prin
obiective la nivelul organizatiei?
105
Test de autoevaluare - sistemul de management al organizatiei
Barem
Acordat/Realizat
1. Decizia manageriala poate fi definita ca........................................

............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
1pct./.....
2. In practica decizia manageriala imbraca doua forme:
act decizional....................................................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
......................................................................................................................
proces decizional...............................................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
.......................................................................................................................
1 pct./....
3. Subsistemul metodologico-managerial poate fi definit..................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
1 pct./.....
4. Componentele sistemului informational sunt:
............................................................................................................
............................................................................................................
................................................
106
............................................................................................................
............................................................................................................
................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
................................................
2pct./.....
5. Spre deosebire de definitia deciziei in general, decizia de

management trebuie sa cuprinda, in plus, urmatoarea precizare:
a) a carei aplicare influenteaza activitatea si/sau comportamentul a cel
putin unei alte persoane decat decidentul;
b) care sa fie luata de catre o persoana care ocupa o functie de
manager din cadrul organizatiei;
c) care sa fie cuprinsa in strategia de ansamblu a organizatiei;
d) stabilite de catre un centru de decizie din cadrul organizatiei.
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2pct./...
6. Care dintre caracteristicile enumerate este comuna relatiilor
ierarhice si celor functionale?
a) sunt relatii de autoritate;
107
b) se stabilesc intre sefi si subordonati;

c) sunt relatii de colaborare;
d) sunt relatii de reprezentare
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
2pct./....
Bibliografie

Economică, 2007.
3. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economică, 2006.
5. Moga, T., Rădulescu, C. V., Fundamentele managementului, Editura
ASE, 2004.
Economică, 2007.
2006.
Codecs, 1996.
10. Robbins, St., DeCenzo, D., Fundamentals of Management, Pearson
Raspunsuri la testele grila: 5.a; 6 a, la intrebarile: 1, 2, 3, 4 – vezi

definitiile din cadrul acestei teme.
108
5
Sistemul managementului resurselor umane
Aceasta tema este structurata pe 2 unitati de invatare (U.I.),

dupa cum urmeaza: U.I.1 – Resursa umana – importanta si particularitati,
activitati specifice si U.I.2 – Motivarea personalului. Primei unitati de
invatare i se aloca 3 ore de studiu, iar celei de-a doua 1 ora de studiu.
 înţelegerea importanţei resursei umane şi a elementelor de specificitate

ale acesteia;
 trecerea în revistă a activităţilor specifice funcţiunii de resurse umane.
Conţinut:

5.4.Evaluarea performanţelor
5.5.Promovarea salariaţilor
5.6.Motivarea angajaţilor
109
SISTEMUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Resursa umană – importanţă şi particularităţi
Oamenii sunt consideraţi una dintre resursele esenţiale necesare

pentru atingerea ţelurilor organizaţionale. Ei constituie, însă, un tip foarte
special de resursă. Nu numai că lucrează pentru organizaţie – ei sunt
organizaţia23.
De fapt nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care
o alcătuiesc! Din nefericire, însă, oamenii sunt totodată şi singura resursă
care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei!
Comportamentul membrilor unei organizaţii afectează, în mod clar,
structura, funcţionarea şi principiile pe baza cărora poate fi condusă
organizaţia.
 Elemente de specificitate a resurselor umane
Au fost identificate24 zece elemente de specificitate ale resurselor

umane. Astfel, resursele umane sunt:
23
Pugh, D. S., Hickson, D. J., Managementul organizaţiilor, Editura CODECS, 1996, p.
143.
24
Nicolescu, O., Resursa umană – resursă şi vector de bază al firmei contemporane, în
O. Nicolescu (coordonator), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura
Economică, 2004, p. 27-29.
110
 Tangibile şi, concomitent, intangibile. Resursele umane sunt

reprezentate de persoanele din cadrul organizaţiei, vizibile şi tangibile şi,
concomitent, de caracteristicile acestor persoane-calităţi, cunoştinţe,
aptitudini, deprinderi, aspiraţii, aşteptări, valori, comportamente etc.
 Creativitatea resurselor umane îmbracă multiple forme –
ştiinţifică, tehnică, economică, culturală, conferind unicitate resurselor
umane şi o valoare inestimabilă pe care nu o are nici o altă categorie de
resurse.
 Generatoare de schimbări. Resursele umane îşi manifestă
creativitatea, generând prin acţiunile pe care le concep şi
operaţionalizează, numeroase schimbări în toate celelalte categorii de
resurse, în activităţile firmei.
 Generatoare de valoare adăugată. Dacă oamenii nu ar poseda
această capacitate, valorile economice nu s-ar amplifica, iar societatea şi
economia, practic nu ar exista.
 Determinante ale productivităţii muncii. Cu cât ele posedă
calităţi superioare, care se valorifică prin procese de muncă în care
participă şi celelalte categorii de resurse, cu atât productivitatea creşte,
asigurându-se astfel sursa economică pentru obţinerea performanţelor.
 Eterogene. Resursele umane prezintă parametri diferiţi din
multiple puncte de vedere: vârstă, sex, pregătire, calităţi native, cunoştinţe,
aptitudini, deprinderi, aşteptări, aspiraţii, valori, motivaţii, comportamente.
 Formale şi, concomitent, informale. Cu toate că prin strategie,
politici, regulamente, metode, proceduri, resurselor umane li se stabileşte
un anumit mod de a decide, acţiona şi comporta (elemente formale), în
realitate, toţi oamenii în cadrul organizaţiei au manifestări individuale şi de
grup informale – obiective, roluri, norme de comportament, relaţii
neprescrise – care influenţează major funcţionalitatea şi rezultatele muncii
proprii şi ale orga-nizaţiei în ansamblu.
 Flexibile şi adaptive. Resursele umane, datorită
caracteristicilor amintite şi inteligenţei pe care o posedă, sunt flexibile,
adaptându-se la necesităţile şi cerinţele endogene şi exogene ale
organizaţiei, aflată în permanentă schimbare.
 Liant organizaţional. Toate celelalte categorii de resurse devin
active, operaţionale şi interacţionează numai datorită resurselor umane.
111
 Evaluabile dificil. Elementele intangibile pe care le conţin,

eterogenitatea pronunţată a caracteristicilor, fluiditatea creativităţii,
flexibilităţii şi adaptabilităţii lor, le fac dificil de identificat, separat,
comensurat, analizat şi interpretat.
Recrutarea personalului
Principalul scop al activităţilor de recrutare este de a atrage un

număr suficient de posibili angajaţi corespunzători, care să candideze la
posturile libere din cadrul organizaţiei.
Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă,

aşa cum se tinde a se crede, ci este o activitate complexă, afectată de o
serie de constrângeri, recutarea constituind, în general, primul contact între
cei care recrutează şi cei care sunt în căutarea unui loc de muncă, fiind
totodată o activitate publică. Prin urmare, recrutarea este un proces de
comunicare în dublu sens între diferite organizaţii şi persoane, în
cadrul căruia atât organizaţiile sau reprezentanţii acestora, cât şi candidaţii
transmit semnale referitoare la relaţia de angajare, pentru a realiza
comparaţia necesară între interesele celor două părţi.
 Sursele de recrutare a resurselor umane
Sursele de recrutare a candidaţilor pentru ocuparea unui post vacant

pot fi interne şi/ sau externe; o reprezentare schematică a avantajelor şi
dezavantajelor apelării (utilizării) acestora este redată în următorul tabel:
25
Surse de recrutare a resurselor umane
Tabelul 1
Surse
Avantaje Dezavantaje
de recrutare
25
Byars, L., Rue, L., Human Resource Management, Second Edition, IRWIN, Ilinois,
1987, p. 137.
112
organizaţia dispune
de o mai bună
cunoaştere a
„lupta” pentru promovare
candidatului;
poate afecta negativ moralul
candidaţii pentru
angajaţilor;
postul respectiv
găsirea unui post în cadrul
Interne dispun de o mai bună
aceleiaşi organizaţii poate
cunoaştere a
diminua atât creativitatea, cât
organizaţiei;
şi implementarea noilor idei
motivaţia angajaţilor
ale resurselor umane.
este mai puternică;
resursele umane sunt
privite drept investiţii.
Atragerea, contactarea şi
evaluarea potenţialilor
grupul de persoane angajaţi este mai dificil de
care dispune de reale realizat;
cunoştinţe şi aptitudini Timpul de formare sau
Externe este mai larg; orientare a angajaţilor este
pot fi aduse mai lung;
organizaţiei noi Pot apărea probleme de
perspective şi idei. morală printre acei angajaţi
care se simt calificaţi pentru
acel post.
 Metode şi tehnici de recrutare
Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe şi

variate, putând fi clasificate în convenţionale şi neconvenţionale.
Recrutarea în şcoli, licee şi universităţi, apelarea la agenţiile specializate
de recrutare, anunţurile de angajare în presă sunt, în general, considerate
drept metode convenţionale de recrutare, în timp ce candidaturile spontane
şi recomandările făcute de către angajaţii firmei fac parte din metodele
neconvenţionale de recrutare.
Selectia personalului
Din momentul în care activităţile de recrutare desfăşurate de

organizaţie au reuşit să atragă un număr suficient de candidaţi adecvaţi de
113
pe piaţa externă de muncă, activităţile de selecţie care urmează au drept

scop să-i identifice pe candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre
în organizaţie.
Selecţia personalului este acea activitate a managementului
RECOMANDĂRI
INTERVIURI
CERINŢE TRIERE / DECIZIA
Unul la unu
ANGAJARE LISTĂ FINALĂ DE SELECŢIE
Comisie
Formulare
de cerere
CV+uri
Scrisori
TESTE
DE SELECŢIE
Capacitate
intelectuală
Aptitudini
Personalitate
resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a

celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui
anumit post.26
Figura 1 – Caracteristici importante ale procesului de selecţie27
Procesul de selecţie a personalului se cere să aibă o logică a

desfăşurării, pentru a asigura succesul acestuia şi evitarea neluării în
considerare a anumitor elemente.
26
A. Manolescu, op.cit., p. 288
27
G.A.Cole, op.cit., p. 200
114
Încadrarea şi integrarea personalului
Încadrarea şi integrarea sunt două procese care, uneori, se

desfăşoară simultan.
Încadrarea personalului constă în ansamblul proceselor de atribuire
efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică persoanelor
selecţionate, inclusiv intocmirea tuturor formalităţilor necesare.28
Prin integrare, noul angajat este pus în situaţia să se acomodeze cu
toate elementele ce caracterizează organizaţia în care-şi desfăşoară
activitatea. Integrarea mai este şi un proces de asimilare a unei persoane în
mediul profesional, ceea ce presupune o armonizare reciprocă între noul
angajat şi grupul de muncă în care va acţiona.29
Între formare şi perfecţionare există numeroşi specialişti care fac o

anumită distincţie: formarea este dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce
perfecţionarea este îmbunătăţirea capacităţilor existente.
Conform profesorului Corneliu Russu30, formarea este activitatea
desfăşurată în scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice
de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de
către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a
unei profesii sau meserii; perfecţionarea profesională este activitatea cu
caracter precumpănitor informativ, desfăşurată de instituţii de învăţământ
sau în organizaţii, în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor,
dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor necesare lucrătorilor în
vederea creşterii nivelului calitativ al activităţii lor profesionale, potrivit
cerinţelor generate de progresul ştiinţific şi tehnologic şi de introducerea
acestuia în activitatea practică.
28
Tribuna Economică, Bucureşti, 2003, p. 229.
29
M. Moldovan-Scholz, Managementul resurselor umane, Editura economică, Bucureşti,
2000.
30
Russu, C., Formarea şi perfecţionarea resurselor umane, în O. Nicolescu
(coordonator), Managerii şi resursele umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p.
156.
115
 Metode de formare şi perfecţionare a personalului
Metode utilizate în programele de formare şi perfecţionare a personalului31

Tabelul 2
Nr.
Metodă Caracterizare
crt.
Tradiţională;
Permite transmiterea de cunoştinţe şi concluzii
1. Prelegerea
verificate;
Atitudine pasivă, de recepţionare a mesajelor transmise.
Tradiţională şi concomitent activă;
2. Dezbaterea Creează posibilitatea participării active a membrilor
grupului.
Activă;
3. Panelul Permite efectuarea unui schimb de idei între specialiştii
care animă dezbaterea şi participanţi.
Activă;
Oferă participanţilor spre dezbatere o situaţie reală,
prezentată deliberat, fară multe detalii semnificative care
ar servi înţelegerii ei depline;
4. Incidentul Incită la comunicare;
Dezvoltă perspicacitatea, capacitatea de sesizare a
detaliilor necesare înţelegerii situaţiei şi reconstituirii
acesteia.
Constă în prezentarea unei situaţii complexe, cu multe
determinări, participanţii trebuind să sesizeze probleme
Formarea „din planul secundar” şi „din planul terţiar” al situaţiei,
5. sensibilităţii care pot constitui semnale deocamdată vagi ale unor
(sensitivity viitoare dificultăţi cu care se va confrunta organizaţia;
training) Dezvoltă: capacitatea de sesizare a problemelor,
discernământul în aprecierea importanţei reale a
problemelor.
31
Russu, C., Formarea şi perfecţionarea resurselor umane, în O. Nicolescu
(coordonator), Managerii şi resursele umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p.
162-163.
116
Constă în asumarea de către participanţi a unor roluri

(director general, director comercial, director tehnic) în
Jocul rezolvarea unor situaţii complexe generate într-o
6. rolurilor organizaţie de apariţia unor probleme;
(role playing) Dezvoltă capacitatea de comunicare; capacitatea de
sesizare a problemelor şi de găsire a soluţiilor pentru
rezolvarea acestora; abilităţi manageriale.
Oferă participanţilor spre dezbatere o situaţie reală,
abordată din diferite unghiuri;
Dezvoltă capacitatea de comunicare, capacitatea de
Studiul de
7. analiză, de formulare concisă a diferitelor posibilităţi de
caz rezolvare şi de argumentare a acestora; discernământul
în selecţionarea şi interpretarea celor mai semnificative
aspecte ale situaţiei.
Surprinde situaţii reale complexe din organizaţiile
economice, pe care le modelează economico-matematic
(modele de simulare a conducerii). Are ca obiect
ansamblul activităţii organizaţiei economice, relaţiile
sale exterioare, una sau mai multe activităţi sau
probleme, urmărind detalierea până la nivel operaţional
Jocul de a soluţiilor preconizate;
8. întreprindere Oferă participanţilor exerciţii de tip decizii complexe,
(proiectul care pot fi rezolvate manual sau cu ajutorul
economic) calculatorului;
Are un pronunţat caracter proiectiv;
Dezvoltă capacitatea de analiză multicriterială;
imaginaţia, capacitatea proiectivă de găsire şi detaliere a
soluţiilor de rezolvare a unor situaţii complexe;
Evidenţiază realismul şi raţionalitatea deciziilor luate de
participanţi.
Metodele didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea

personalului se divid în două categorii principale:
– clasice;
– moderne sau active.
Cu excepţia prelegerii, toate celelalte metode prezentate mai sus

sunt metode active ce se axează pe formarea şi dezvoltarea de aptitudini,
deprinderi şi comportamente, solicitând cu prioritate capacitatea de
117
analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective şi de a concepe

realizarea lor.
5.4. Evaluarea performanţelor
 Conţinutul şi erorile evaluării
Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că

evaluarea performanţelor se realizează indiferent dacă există sau nu un
sistem sau un program formal de evaluare. Necesităţile de recrutare,
selecţie, promovare şi remunerare, chiar de concediere sau de
disponibilizare a angajaţilor, impun unele forme de evaluare a
performanţelor. Astfel, în cadrul organizaţiilor există în general două
sisteme de evaluare a performanţelor: sistemul formal şi sistemul
informal.32
În relaţiile lor zilnice, managerii sau superiorii şi-au observat şi
evaluat întotdeauna subordonaţii, având, totodată, numeroase ocazii pentru
a-şi forma unele impresii despre meritele acestora, cu atât mai mult cu cât
una dintre preocupările de bază ale managerilor sau superiorilor a fost şi
este legată de modul în care se comportă şi acţionează angajaţii din
subordine.
Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor
prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din
organizaţie, consideraţi separat, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în
vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a
obiectivelor şi a sarcinilor conferite, de exercitare a competenţelor şi
responsabilităţilor, a acordării de recompense şi sancţiuni, a stabilirii
modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de
promovare.33
Evaluarea performanţelor salariaţilor presupune o anumită calitate a
judecăţii manageriale, care aşează o mare responsabilitate pe umerii
managerilor implicaţi. Este o sarcină pe cât de delicată, pe atât de
32
Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Ediţia a patra, Editura Economică,
Bucureşti, 2003.
33
118
complexă. Cel mai simplu proces de evaluare poate fi descris sub forma
diagramei prezentate mai jos:
PLAN DE
ÎMBUNĂTĂŢIRE
A POSTULUI
COMPLETAREA DERULAREA CONVENIREA

DECIZIEI
PROMOVARE
FORMULARULUI INTERVIULUI
DE EVALUARE DE EVALUARE DE ACŢIUNE SAU TRANSFER
ANALIZA
SALARIULUI
Figura 9.4. – Procesul de evaluare34
Evaluatorii performanţelor pot fi: şeful direct, colegii, subordonaţii,

clienţii şi autoevaluarea celui în cauză. Cea mai mare pondere şi relevanţă
– şi cel mai uşor de realizat – o are evaluarea efectuată de către şeful
direct. O problemă des întâlnită este lipsa instruirii managerilor la un nivel
adecvat pentru evaluare. Este foarte important pentru evaluator să ştie
scopul pentru care evaluarea va fi folosită.
 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor
Evaluarea performanţei unui salariat implică asocierea unui număr

sau a unor calificative care să reflecte performanţa sa la o caracteristică a
muncii sale. De-a lungul anilor au fost dezvoltate numeroase tehnici35 de
măsurare a performanţelor. Acestea pot fi grupate după două criterii
importante astfel:
34
Cole, G. A., op. cit., p. 329.
35
Ursachi, I., op. cit., p. 177-181, Manolescu, A., op. cit., p. 400-438, Russu, C., Ileana
Gheorghe, op. cit., p. 135-141.
119
 felul aprecierii cerute în evaluare (relativă sau absolută);

 obiectul asupra căruia se concentrează măsurarea (trăsături,
comportament, rezultate).
5.5. Promovarea salariaţilor
 Prezentare generală a activităţii de promovare a salariaţilor
Prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se

atribuie personalului din cadrul organizaţiei posturi manageriale situate pe
un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul
aceluiaşi post.36
Criteriile de promovare a personalului sunt aceleaşi ca şi la
selecţionarea sa: studii, vechime în muncă, postul deţinut anterior, calităţi,
cunoştinţe, deprinderi şi aptitudini. În funcţie de modul în care aceste
criterii sunt utilizate, se manifestă trei tendinţe principale:
a) promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă; această

tendinţă absolutizează rolul experienţei, considerându-se că trecerea anilor
determină în mod automat o amplificare a potenţialului angajaţilor;
b) promovarea pe baza rezultatelor; în acest caz se au în vedere
criterii de promovare verificabile, neatacabile, element deosebit de
important pentru evitarea apariţiei de situaţii conflictuale;
c) promovarea pe baza potenţialului personalului; această
tendinţă are în vedere calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile
personalului, abordate în evoluţia lui, în perspectivă.
REZUMAT
Recrutarea vizeaza atragerea unui număr suficient de posibili angajaţi

corespunzători, care să candideze la posturile libere din cadrul organizaţiei.
36
120
Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor

umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai
competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Încadrarea personalului constă în ansamblul proceselor de atribuire
efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică persoanelor
selecţionate, inclusiv intocmirea tuturor formalităţilor necesare.
Formarea este activitatea desfăşurată în scopul însuşirii de cunoştinţe
teoretice şi deprinderi practice de un anumit gen şi nivel, în măsură să
asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în
exercitarea, în procesul muncii, a unei profesii sau meserii.
Perfecţionarea profesională este activitatea cu caracter precumpănitor
informativ, desfăşurată de instituţii de învăţământ sau în organizaţii, în
vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi
modelării atitudinilor necesare lucrătorilor în vederea creşterii nivelului
calitativ al activităţii lor profesionale, potrivit cerinţelor generate de
progresul ştiinţific şi tehnologic şi de introducerea acestuia în activitatea
practică.
Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin
intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din
organizaţie, consideraţi separat, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în
vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a
obiectivelor şi a sarcinilor conferite, de exercitare a competenţelor şi
responsabilităţilor, a acordării de recompense şi sancţiuni, a stabilirii
modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de
promovare.
Termeni-cheie
resursa umană
funcţiunea de resurse umane
planificarea resurselor umane
recrutarea şi selecţia resurselor umane
încadrarea şi integrarea resurselor umane
formarea şi perfecţionarea resurselor umane
121
evaluarea resurselor umane

promovarea resurselor umane
1. Care sunt elementele de specificitate ale resurselor umane?

2. Ce metode de recrutare cunoaşteţi? Dar de selecţie?
3. Enumeraţi tipurile de motivare pe care le au la îndemână
managerii.
4. În ce constă diferenţa dintre formarea şi perfecţionarea
personalului?
Motivarea angajaţilor
5.6.Conceptul de motivare
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un

subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate.
Resursele umane trebuie înţelese şi motivate în vederea implicării cât mai
depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor
organizaţionale.
Deosebim două accepţiuni37 majore ale motivării:
37
Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., p. 244.
122
 Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra

organizaţiei şi managementului, care are în vedere numai salariaţii sau
personalul firmei.
 Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe

o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica
sa esenţială o constituie axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor
persoane, categorii de personal şi organisme care au interese majore în
desfăşurarea şi performanţele firmei. Principalii stakeholderi care, de
regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienţii, managerii, salariaţii,
sindicatul, furnizorii, banca, administraţia centrală şi/sau locală,
comunitatea locală.
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor,
aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea
obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
atribuite în cadrul organizaţiei.
Chiar şi bunul simţ ne spune că este mai bine ca un bun manager să
acţioneze ţinând cont de necesităţile şi dorinţele oamenilor, decât
împotriva lor. Motivarea angajaţilor implică o bună cunoaştere a
personalului. Cu cât un manager înţelege mai bine comportamentul
subordonaţilor, cu atât mai capabil va fi acest manager să influenţeze
comportamentul lor, pentru ca acesta să devină mai concordant cu
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Salariaţii şi managerii au versiuni diferite asupra „paradisului” de la
locul de muncă. Se apreciază că managerii au estimat totdeauna că salariul
este cel mai puternic mijloc de motivare a angajaţilor, în timp ce salariaţii
iau banii ca pe un lucru de la sine înţeles şi caută altceva, o apreciere de
natură mai umană, mai firească. Mărirea salariului poate fi o motivaţie
pentru angajaţi, care nu va dura, însă, decât cel mult două luni, pentru că
aceştia se obişnuiesc cu binele. Banii nu sunt un remediu general capabil
să compenseze toate celelalte probleme de organizare, ei sunt numai una
din numeroasele surse posibile ce îi răsplătesc sau îi penalizează pe cei cu
răspundere individuală în procesul muncii. De asemenea, din teoria
123
motivaţiei reiese că nu există nevoi instinctive sau primare pentru bani.

Banii devin importanţi cât pot satisface necesităţi recunoscute.
Avem deformaţia să exagerăm importanţa banilor. Managerii
trebuie să aibă în vedere faptul că, în cele mai multe situaţii, banii sunt
folosiţi în scopul atragerii şi menţinerii unui personal adecvat, şi nu ca
factor motivator.
Oamenii sunt motivaţi să urmeze acele comportamente care le
satisfac nevoile personale. Prin urmare, din perspectiva managementului,
motivarea este procesul de oferire a unei ocazii pentru membrii
organizaţiei pentru ca aceştia să-şi satisfacă nevoile printr-un
comportament productiv în cadrul organizaţiei. În realitate, managerii nu
motivează oamenii. Mai degrabă, ei creează medii în care membrii
organizaţiei se motivează ei înşişi.
Organizaţiile implică oameni şi, în final, depind de efortul
oamenilor. De aceea o înţelegere mai corectă a motivaţiei oamenilor, a
factorilor care influenţează comportamentul uman, a conflictului inevitabil
dintre necesităţile individului şi obiectivele organizaţiei este vitală pentru
reuşita în management.
Mecanismul elementar al motivării poate fi explicat în felul
următor: un angajat are o nevoie (sau mai multe), iar managementul
foloseşte stimulente care promit să satisfacă acele nevoi. Angajatul
răspunde stimulului cu un comportament pozitiv, ceea ce îi ridică
performanţa, angajatorul îi satisface nevoia aşa cum a promis, iar
organizaţia îşi îmbunătăţeşte productivitatea şi eficienţa.
SATISFACŢIE
NEVOILE ANGAJAŢILOR
ÎN MUNCĂ
RĂSPUNS COMPORTAMENT
PRODUCTIVITATE
STIMULENTE
ŞI EFICIENŢĂ
Figura 9.5 – Procesul motivaţional38
38
Megginson, Scott, Trueblood, Megginson, Successful Small Business Management,
Fifth Edition, Irwin, 1988, p. 317.
124
Teorii ale motivării
De-a lungul timpului au fost propuse mai multe teorii privind

motivarea. Două dintre cele mai cunoscute sunt Teoria lui Maslow şi
Teoria lui Herzberg. Aceste teorii se bazează pe cunoaşterea nevoilor
umane. Există dovezi că majoritatea oamenilor au nevoi puternice pentru
respectul de sine, respect din partea altora, promovare şi dezvoltare
psihologică. Deşi identificarea tuturor nevoilor umane este imposibilă, au
fost concepute o serie de teorii pentru a-i ajuta pe manageri să cunoască
mai bine aceste nevoi.
A. Teoria lui Maslow
Maslow susţine că fiinţele umane au cinci nevoi de bază şi că

aceste nevoi de bază pot fi ierarhizate în funcţie de importanţa lor – adică
de ordinea în care oamenii se străduiesc, în general, să le satisfacă.
Prima categorie, cele fiziologice – se referă la satisfacerea
necesităţilor de hrană, apă, aer, odihnă, îmbrăcăminte, adăpost ale
salariaţilor, fără de care supravieţuirea nu este posibilă.
A doua categorie de nevoi sunt cele referitoare la securitate şi
siguranţă, anume la dorinţa persoanei de a nu trăi sub ameninţarea unor
pericole sau ameninţări care-i pot afecta integritatea fizică sau a unor
dezastre economice (vezi locul de muncă).
Nevoile sociale, cea de-a treia categorie de nevoi umane definite de
Maslow, cuprind dorinţa de dragoste, compasiune şi prietenie. Aceste
nevoi reflectă dorinţa unei persoane de a fi acceptată de către alţi oameni,
de către grupul de muncă din care salariatul face parte. După satisfacerea
acestor nevoi, comportamentul se îndreaptă spre satisfacerea nevoilor de
consideraţie.
Nevoile de consideraţie privesc dorinţa de respect şi stimă,
obţinerea aprecierii celor din jur, obţinerea unei poziţii în organizaţie pe
măsura potenţialului şi aşteptărilor proprii.
Nevoile de autorealizare se referă la dorinţa persoanei de a-şi
maximiza potenţialul de care dispune. Nevoia de autorealizare ocupă
nivelul cel mai înalt în cadrul ierarhiei lui Maslow.
125
În mod tradiţional, managementul a ajutat cel mai bine salariaţii să-

şi satisfacă nevoile lor fiziologice şi de securitate prin intermediul unor
salarii adecvate, pe care salariaţii le folosesc pentru a-şi cumpăra lucruri de
tipul alimentelor sau al locuinţelor.
Necesităţile resimţite de individ formează o ierarhie, pentru că,
după cum spune Maslow, trebuie satisfăcute mai întâi cele de nivel
inferior. După ce sunt satisfăcute acestea (şi doar atunci), individul caută
să şi le satisfacă, pe rând, şi pe cele de rang superior. Astfel, cei cărora le
este foame şi frig se concentrază asupra obţinerii hranei şi căldurii, fără să
se preocupe de necesităţile superioare; când sunt sătui şi le este cald, caută
siguranţa şi apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalţi.
Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o
apreciabilă valoare motivaţională numai până la un anumit nivel,
corespunzător nevoilor, potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia, după care un
plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad
superior.
De menţionat că ierarhia necesităţilor individuale este o
generalizare care se aplică fiinţelor umane medii. Este posibil să nu se
aplice în unele cazuri particulare.
Motivarea angajaţilor poate îmbrăca mai multe forme clasificate39,

de regulă, în perechi opuse:
a) motivarea pozitivă şi motivarea negativă
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor

personalului participant la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor
atribuite, şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor
interumane.
39
Hobeanu, T., Motivarea complexă a resurselor umane, în O. Nicolescu (coordonator),
Managerii şi resursele umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 197-199.
126
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu

reducerea satisfacţiilor, blamări sau pedepsiri ca urmare a nerealizării
obiectivelor şi sarcinilor realizate.
b) motivarea intrinsecă şi motivarea extrinsecă
Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relaţie între

aşteptările şi percepţiile sale, pe de o parte, şi conţinutul concret al muncii
şi comportamentul lui, pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de
muncă, la realizarea obiectivelor organizaţionale, pentru că îi place ceea ce
face, îi sporesc cunoştinţele, se simte realizat profesional.
Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie, având drept
conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei
vizavi de el, fireşte, în raport cu eforturile, comportamentul şi rezultatele
sale. Salariatul participă la procesele de muncă din firmă deoarece îi aduc
venituri suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, statut şi post superior
sau, dimpotrivă, pentru că nu pierde nişte sume de bani sau evită
ameninţări sau pedepse.
c) motivarea cognitivă şi motivarea afectivă
Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi

informat a individului. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează
dinăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie),
stimulând activitatea intelectuală.
Motivarea afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine
acordul altor persoane, de a se simţi bine în compania altora.
Rezumat
Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor

personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul
organizaţiei.
127
Termeni-cheie
resursa umană
motivarea resurselor umane
tipuri de motivare
1. Ce este motivarea personalului?

2. Ce tipuri de motivare a personalului cunoasteti?
Barem
Acordat/Realizat
1. Selectia personalului consta in.........................................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................
1pct./.......
2. Incadrarea personalului reprezinta..................................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
.......................................................................................................................
128
...................................................................................................................
1pct./........
3. Promovarea personalului consta in...................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
......................................................................................................................
1 pct./........
4. Motivarea este procesul de...............................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
.......................................................................................................................
1 pct./..........
5. Marcati urmatoarele afirmatii cu adevarat sau fals:
Afirmatia Adeva Fals

rat
1. Oamenii si informatiile reprezinta
principalele materii prime ale
managementului.
2. Selectia personalului consta in ansamblul
proceselor de atribuire efectiva a posturilor
prevazute in structura organizatorica
persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea
tuturor formalitatilor necesare.
2 pct./..........
6. Din scara motivationala a lui Maslow nu fac parte:

a) nevoile fiziologice (elementare);
b) nevoile de securitate;
c) nevoile de autorealizare;
d) nevoile de existenta.
...............................................................................................................
........................................................................................................................
129
........................................................................................................................
......................................................................................................................
2 pct./.....
7. “Dimensiunea afectiva, strict umana a salariatului, concetrandu-se

asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental in cadrul firmei”
reprezinta esenta:
a) motivarii cognitive;
b) motivarii afective;
c) motivarii economice
d) motivarii moral-spirituale
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
....................................................................................................................
2 pct./.....
Teme de control:
1. Realizati un studiu intr-o firma privind formele de motivare a

personalului.
2. Realizati un eseu cu tema – Importana si particularitatile resursei
umane.
Bibliografie
1. Byars, L., Rue, L., Human Resource Management, Second Edition,

IRWIN, Ilinois, 1987.
2. Chivu, I., Sanchez, A., Lefter, V., Popescu, D., Ramos, M.,
Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii, Editura
Economică, 2001.
3. Certo, S.C., Managementul Modern, Editura Teora, 2002.
4. Cole, G.A, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti,
2000.
130
5. Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Ediţia a IV-a, Ed.

Economică, Bucureşti, 2003.
6. Megginson, Scott, Trueblood, Megginson, Successful Small Business
Management, Fifth Edition, Irwin, 1988.
7. Ovidiu Nicolescu (coordonator), Managerii şi managementul
resurselor umane, Ed. Economică, 2004.
8. Pugh, D. S, Hickson, D. J., Managementul organizaţiilor, Editura
CODECS, 1996.
9. Russu, C., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna
Economică, 2004.
Raspuns la testele grila: 6,d; 7,b, pentru 1, 2, 3, 4,5 – vezi definitiile din
cadrul acestei teme.
6
Cultura organizaţională
131
Timp mediu necesar pentru studiu: 2 ore
 Înţelegerea conceptului de cultură organizaţională;

 Trecerea în revistă a modalităţilor de manifestare a culturii
organizaţionale;
 Prezentarea teoriei lui Geert Hofstede.
6.1.Definirea culturii organizaţionale

6.2.Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
132
6.1. Definirea culturii organizaţionale
Firmele au “culturi “, tot aşa cum oamenii au “personalităţi”.

Cultura unei firme este colecţia ei de convingeri şi reacţii organice aproape
instinctive, de eroi şi personaje negative, de realizări, de interdicţii şi
porunci.
Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa” invizibilă din
spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o organizaţie, este
energia socială ce determină oamenii să acţioneze.
Termenul „cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat
pentru a reprezenta, într-un sens foarte larg, elementele fizice şi spirituale
pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generaţie la
alta.
În American Heritage Dictionary cultura este definită ca fiind
„totalitatea credinţelor, valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte
rezultate ale gândirii şi muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul
unei colectivităţi”.
O definiţie simplistă a culturii organizaţionale ar putea fi: “felul în
care se procedează pe aici”. Această definiţie ne oferă o idee despre tema
în cauză, dar este prea vagă. Cultura – arată Gary Johns – reprezintă un
mod de viaţă pentru membrii organizaţiei. Chiar şi atunci când cultura este
puternică, acest mod de viaţă poate fi dificil de citit şi învăţat de către
neiniţiaţii veniţi din afară. Una dintre căile de a înţelege o cultură este
aceea de a examina simbolurile, ritualurile şi povestirile ce caracterizează
modul de viaţă din organizaţie. Aceste simboluri, ritualuri şi povestiri
reprezintă mecanisme de învăţare şi consolidare a culturii pentru cei
dinăuntru.
Peters şi Waterman consideră cultura organizaţională ca „un set
coerent şi dominant de valori împărtăşite, transmise prin mijloace simbo-
lice precum poveşti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare”.
133
Griffin consideră cultura ca fiind un set de valori aparţinând

organizaţiei, care îi ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care
şi-l propun, modalitatea de acţiune şi ceea ce ei consideră a fi important.
Cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor,

aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul tim-
pului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi îi condi-
ţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.
Fără îndoială, cultura organizaţională constituie unul din domeniile

la modă ale managementului, cu o istorie relativ recentă (deceniul al VII-
lea al secolului trecut); interesul pentru cultura organizaţională a fost
declanşat de performanţele firmelor nipone explicate într-o măsură
apreciabilă prin cultura lor specifică. Importanţa culturii se relevă
îndeosebi prin impactul pe care îl are asupra rezultatelor unei organizaţii.
Astfel, indiferent dacă vorbim de o instituţie publică, de o societate
comercială sau de o fundaţie, cultura organizaţională reprezintă unul din
principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei
organizaţii, succes măsurat prin gradul de satisfacţie oferit de organizaţie
celor interesaţi de rezultatele ei.
6.2. Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale
Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaţie, formele

de manifestare sunt vizibile, însă modalităţile de manifestare ale culturii
organizaţionale sunt în mare parte intangibile, mai puţin vizibile.
1. Simbolurile
Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă

ce serveşte drept “vehicul” pentru a transmite un mesaj cu anumită
semnificaţie în cadrul organizaţiei respective.
134
Spre exemplu, un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei

atunci când ea prezintă un element de esenţă prin activitatea sa.
Denumirile firmelor competitive devin în timp simboluri pentru ceea ce
reprezintă ele în economie. Astfel, Philips sau Mercedes sunt simboluri ale
calităţii de vârf în domeniul televizoarelor şi, respectiv, automobilelor.
Sigla sau emblema firmei reprezintă adesea un simbol major pentru
salariaţii şi clienţii săi (ex. puma, crocodilul, scoica).
O valoare simbolică aparte prezintă modul de amenajare, mobilă,
tablourile folosite în organizaţie. Folosirea de către directorul general al
unui birou imens şi/sau a unui fotoliu maiestuos indică accentul pe
ierarhie, o viziune autoritară asupra managementului.
2. O altă formă de manifestare a culturii organizaţionale o

constituie normele comportamentale. În fapt, există două categorii de
norme formale şi informale.
Normele formale sunt implementate prin reglementări oficiale de
natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, ROF, descrieri de
funcţii şi posturi. Aceste documente cuprind prevederi referitoare la
comportamentul salariaţilor în situaţiile ce au implicaţii semnificative
asupra funcţionării şi performanţelor organizaţiei: relaţii şefi-subordonaţi,
securitatea muncii, prezenţa în organizaţii, recompensarea eforturilor şi
performanţelor.
Normele informale, deşi nu sunt înscrise în nici un document, au o
mare influenţă asupra comportamentului organizaţional. Normele
informale stabilesc modul de abordare şi comportare în situaţii umane ce
prezintă mare importanţă pentru majoritatea salariaţilor: celebrarea unor
evenimente importante personale ale salariaţilor (promovare în post,
sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, naştere, pensionare etc.).
3. Ritualurile şi ceremoniile
În strânsă legătură cu normele organizaţionale, cu care într-o

anumită măsură se suprapun, sunt ritualurile.
Un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut
dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori
organizaţionale, în vederea fortificării lor în cadrul organizaţiei.
135
Exemplu de ritual: ritualul de împlinire – evidenţiază performanţele

salariaţilor şi le amplifică puterea, de regulă prin acordarea de recompense
pentru anumite realizări (acordarea premiului pentru cel mai bun vânzător
sau inginer în cadrul unei festivităţi).
Majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru
festiv, prin ceremonii.
4. Istorioarele şi miturile
Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în

organizaţie la un moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea
şi soluţionarea situaţiilor umane cu implicaţii majore pentru salariaţi şi/sau
organizaţie.
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând
uneori detalii noi mai mult sau mai puţin fictive.
Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizate prin
aceea că se referă, de regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior
firmei, situaţia relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său
de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte mare.
Istorioarele şi, fireşte, miturile organizaţiei constiutie “folclorul”
organizaţiei menite să ofere modele de comportament pentru salariaţii săi.
Asemenea poveştilor pescăreşti, diferitele evenimente importante
din trecutul organizaţiei ajung să fie înflorite şi exagerate până capătă
proporţii legendare.
Miturile şi istorioarele sunt o modalitate pozitivă de a stimula
munca oamenilor, deoarece reprezintă ţeluri spre care pot aspira.
Un aspect major referitor la cultura organizaţională îl reprezintă

dimensiunile acesteia. Geert Hofstede, devenit celebru pentru identificarea
celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naţională –
individualism/colectivism, distanţa mare/mică a puterii, asumarea de
136
riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate şi previziuni pe termen

lung/scurt – şi-a extins cercetările şi la nivelul culturii organizaţionale
stabilind că prezintă şase dimensiuni diferite:
orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate.

În culturile organizaţionale orientate spre proces, componenţii organizaţiei
se concentrează asupra activităţilor de realizat în sine şi asupra mijloacelor
utilizate. Eforturile şi riscurile asumate sunt limitate, deoarece se consideră
că ziua de azi este la fel cu cea de ieri şi de mâine. În culturile centrate pe
rezultate, salariaţii îşi axează munca pe realizarea anumitor obiective,
depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe iniţierea şi realizarea
de schimbări cu asumarea riscurilor implicate.
orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă.

Caracteristic culturilor organizaţionale orientate spre salariaţi este preo-
cuparea susţinută la nivel de organizaţie pentru luarea în considerare a
problemelor personale cu care aceştia sunt confruntaţi. Se manifestă grijă
şi responsabilitate vizavi de asigurarea bunăstării salariaţilor şi familiilor
acestora. În plan managerial se constată apelarea pe scară largă la un
management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regulă,
în grup. În culturile organizaţionale orientate spre muncă preocuparea este
spre activitatea profesională a salariaţilor. Managerii, prin modul de
exercitare a funcţiilor conducerii şi prin atmosfera creată, se axează asupra
îmbunătăţirii muncii la nivelul fiecărui loc de muncă, creând o puternică
presiune în organizaţie în această direcţie.
orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizaţional, în

raport cu orientarea profesională intra şi extraorganizaţională.
Cultura organizaţională de primul tip se caracterizează prin identificarea
intensă a salariaţilor ca interese, aşteptări şi comportamente cu organizaţia
în care lucrează. Salariaţii consideră că firma se preocupă şi este interesată
atât de competenţa lor profesională, cât şi de situaţia familială. Ca urmare,
ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal întrucât consideră că
aceasta reprezintă o preocupare majoră a organizaţiei. Cultura
organizaţională de tip profesional se bazează pe perceperea salariaţilor că
viaţa şi activitatea lor au două componente majore. Prima este reprezentată
de munca în cadrul firmei, considerându-se că aceasta îi are în vedere
137
numai prin prisma activităţilor endogene, interesând-o în special

competenţa pe care ei o posedă şi utilizează. Cea de a doua, salariaţii
consideră că angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competenţă şi este de
datoria lor să-şi anticipeze şi pregătească viitorul.
orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem

închis. La baza acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al
organizaţiei spre noii veniţi în cadrul său. Culturile organizaţionale
deschise sunt receptive, primitoare faţă de noii salariaţi. Ca urmare,
acestora le sunt suficiente câteva săptămâni pentru a percepe că au devenit
“ai casei”. Culturile organizaţionale de tip închis sunt secretoase şi distante
în raport cu salariaţii recent angajaţi. În consecinţă, adaptarea acestora în
noua firmă este un proces de lungă durată, uneori de ani de zile.
orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un

control intens. În firmele în care managementul exercită un control redus
ca intensitate şi sferă de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă,
bazată pe un “folclor” intern bogat, în care abundă glumele referitoare la
companie şi muncă în cadrul său. În culturile organizaţionale bazate pe un
control intens preocupările pentru normare şi standardizare sunt precum-
pănitoare. Managementul îşi programează cu grijă şedinţele pentru a
urmări cum şi cu ce rezultate se derulează activităţile.
orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă.

Această ultimă dimensiune a fost conturată în funcţie de rolul efectiv pe
care reglementările organizaţionale îl au în organizaţie în raport cu
necesitatea de a acorda prioritate luării în considerare a cerinţelor pieţei.
Culturile organizaţionale pragmatice se caracterizează prin subordonarea
întregului comportament organizaţional, în firmă, obţinerii unor
performanţe bune pe piaţă. Culturile organizaţionale normative situează în
prim-plan, prin mijloace formale şi informale, respectarea procedurilor de
muncă stabilite, făcând abstracţie într-o măsură apreciabilă de cerinţele
pieţei. Are loc deci o supraevaluare a laturii normative a activităţii în
organizaţie, frecvent însoţită de o abordare birocratică şi de o neglijare a
finalităţii economice pentru care a fost de fapt înfiinţată.
138
Fiecare din cele două laturi pe care le implică dimensiunile culturii

organizaţionale a firmei nu sunt opuse, ele pot – şi în realitate sunt nu
puţine situaţii – să coexiste. Practica din firme relevă însă tendinţa
frecventă ca în cadrul culturilor organizaţionale abordările formale şi
informale practicate să situeze în prim-plan una din laturile fiecărei
dimensiuni.
Rezumat
Cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor,

aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul tim-
pului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi îi condi-
ţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.
Modalităţile de manifestare a culturii organizaţionale sunt:
simbolurile, normele, ritualurile si ceremoniile, istorioarele si miturile.
Dimensiunile culturii organizationale, asupra carora s-a aplecat cunoscutul
specialist Geert Hofstede, sunt urmatoarele: orientarea spre proces în
raport cu orientarea spre rezultate, orientarea spre salariaţi în raport cu
orientarea spre muncă, orientarea cuprinzătoare, centrată
intraorganizaţional, în raport cu orientarea profesională intra şi
extraorganizaţională, orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de
sistem închis, orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un
control intens, orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă.
Termeni-cheie:
cultura organizaţională
139
modalităţi de manifestare
simboluri
norme comportamentale
ritualuri şi ceremonii
istorioare şi mituri
dimensiunile culturii
1. Ce este cultura organizaţională?

2. Care sunt formele de manifestare ale culturii organizaţionale?
3. Care sunt dimensiunile culturii organizaţionale identificate de
Hofstede?
Teme de control:
1. Realizati un studiu privind identificarea modalitatilor de

manifestare a culturii organizationale.
2. Realizati un eseu cu tema – Cultura organizationala.
Bibliografie

Economică, 2007.
3. Emilian, R. (coordonator), Fundamentele managementului firmei,
Editura ASE, 2004.
4. Burdus, E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, 2007.
6. Johns, G., Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura
Economică, 1998.
140

2006.
7
Managerul
141
Timp mediu necesar pentru studiu: 2 ore
 definirea conceptului de manager;

 intelegerea calitatilor si aptitudinilor managerilor;
 trecerea în revistă a stilurilor şi tipurilor de manageri întâlnite în
practică;
Cuprins:
Managerul
142
O orchestră, o companie teatrală, o echipă sportivă, toate alcătuite

din indivizi strălucitori, nu pot funcţiona armonios dacă fiecare nu se
supune baghetei dirijorului, indicaţiilor scenografului sau directivelor
antrenorului. O întreprindere, o administraţie, o instituţie de învăţământ, o
bibliotecă se pot dezvolta, căpătând o excelentă reputaţie, numai graţie
unor colaboratori creativi, competenţi, disponibili, ce sunt puşi în valoare
de activitatea conducătorilor lor40.
Cel mai important personaj în exercitarea managementului, a
proceselor de management, este managerul.
Managerul este o persoană care, în virtutea sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită
procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care
influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane41.
În ipostaza de manager se află nu numai cel care conduce firma

(managerul general), ci şi alte persoane situate pe niveluri ierarhice
superioare sau inferioare poziţiei ocupate de managerul general: Adunarea
generală a acţionarilor, Consiliul de administraţie, managerii executivi
(economic, comercial, tehnic, resurse umane), şefi de compartimente
funcţionale şi operaţionale.
Se poate deveni manager voit sau din întâmplare. Mai ales în
funcţiile publice, anumite promovări rezultă adesea din impulsuri
exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei în
cauză.
40
R. Emilian (coordonator), Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, 2004,
cap. 4.
41
Tribuna Economică, 2001, p. 316.
143
Unii pot avea reticenţe în acceptarea unui post de conducere,

determinate de: teama de a lua o decizie, de a-şi evalua colegii, de a
înăbuşi conflictele; teama de schimbări; lipsa disponibilităţii de a-şi
sacrifica familia şi timpul liber; dubii cu privire la competenţa sa;
nesupunere la o examinare publică a competenţei sale. Aceste reticenţe îi
frânează elanul sau pot chiar provoca refuzul promovării.
Pe de altă parte, există şi motivaţii care determină acceptarea unui
post de conducere, cum ar fi: nevoia de putere; nevoia muncii în echipă;
dorinţa de a-şi răspândi ideile, de a le concretiza; evitarea monotoniei;
căutarea consideraţiei sociale; ameliorarea situaţiei materiale a familiei;
lărgirea orizontului profesional şi personal etc. Mulţi oameni îşi încep
cariera fără a se aştepta să fie implicaţi în procesul managerial. Oricum, în
timp, mulţi dintre ei acumulează treptat atribuţii manageriale, realizând că
o parte semnificativă şi din ce în ce mai mare din timpul lor este
consacrată conducerii altora, în alte cazuri ei pot fi promovaţi fără o trecere
treptată printr-un post de specialist, primind titlul de „manager”.
Diferenţa dintre cele două grupuri de persoane este că primul se va
adapta treptat, iar cel de-al doilea va face o trecere bruscă, deşi structura
reală a atribuţiilor lor poate fi aceeaşi (parţial de conducere, parţial de
specialitate).
Modalităţile în care se poate ajunge într-un post de manager diferă
în funcţie de natura întreprinderii, obiceiuri, reglementări, nivelurile
ierarhice.
Un mod de a analiza acţiunile manageriale este analizarea

calităţilor de care are nevoie un manager. Setul de calităţi de care au
nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care
sunt situaţi. Privind calităţile manageriale drept un amestec între cele
umane, conceptuale şi tehnice, Robert I. Katz a elaborat un model:
144
Fig. 3.1. Calităţile manageriale şi nivelurile ierarhice
 Calităţi tehnice
Calitatea tehnică este o anumită îndemânare necesară pentru a
realiza o activitate specializată. De exemplu, calităţile de care inginerii şi
maşiniştii au nevoie pentru a-şi face meseria sunt calităţi tehnice.
Managerii de nivel inferior (şi, într-o mai mică măsură, managerii
de nivel mijlociu) au nevoie de calităţi tehnice care sunt relevante pentru
activităţile pe care le conduc. Deşi aceştia pot să nu îndeplinească sarcinile
tehnice, ei înşişi trebuie să fie în stare să înveţe subordonaţii, trebuie să
răspundă la întrebări şi, astfel, să asigure îndrumarea întregii activităţi; în
general, managerii superiori nu se bazează pe calităţile tehnice.
Oricum, înţelegerea aspectelor tehnice ale „producţiei” este un
ajutor important pentru un management eficace, la orice nivel.
 Calităţi conceptuale
Calitatea conceptuală este abilitatea de a gândi în termeni abstracţi.
Calitatea conceptuală îl face pe manager să aibă o imagine de ansamblu şi
să înţeleagă cum părţile unei organizaţii sau ale unei idei funcţionează
împreună.
Calităţile conceptuale sunt folositoare într-o gamă largă de situaţii,
incluzând optimizarea idealurilor. Ele par, oricum, a fi mult mai
importante pentru managerii superiori decât pentru cei de mijloc sau de
nivel inferior.
145
 Calităţi umane
Calitatea interpersonală (umană) este abilitatea de a avea de-a face
efectiv cu alţi oameni, atât din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei.
Exemple de calităţi interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni,
de a le înţelege nevoile şi motivaţiile, de a arăta o reală compasiune pentru
suferinţele colaboratorilor, indiferent de „rangul” acestora etc.
Când toate celelalte calităţi sunt egale, managerul care posedă şi
însuşirile interpersonale menţionate va avea mai mare succes decât
managerul arogant şi căruia nu-i pasă de alţii, de fapt de oamenii
indispensabili succesului său.
Un studiu realizat de o firmă de consultanţă managerială din Boston
a conturat, pe baza unei analize detaliate desfăşurate într-un număr
reprezentativ de organizaţii, zece calităţi esenţiale ale managerului de
succes, care nu depind de vârstă, sex, profilul organizaţiei, dimensiunea
acesteia sau cultura ei specifică:
a) capacitatea de stabilire a unei direcţii clare de acţiune, prin
precizarea obiectivelor şi standardelor de performanţă individuale şi de
grup pentru subordonaţii săi;
b) disponibilitatea pentru comunicaţii deschise şi intense cu
subordonaţii, cu superiorii, cu ceilalţi manageri de acelaşi nivel, bazate pe
onestitate, încredere reciprocă, contacte directe, desfăşurate într-un climat
organizaţional de cooperare;
c) capacitatea de instruire şi de sprijinire a oamenilor, ceea ce
semnifică posedarea unui spirit cooperant, constructiv de lucru;
d) aptitudinea de recunoaştere obiectivă a performanţelor
subordonaţilor, ceea ce implică absenţa elementelor de subiectivism în
aprecierea activităţii acestora şi stabilirea recompenselor acordate în
funcţie de performanţe şi nu de relaţii;
e) capacitatea de efectuare de controale continue, ceea ce asigură,
pe de o parte, premisele finalizării corecte a obiectivelor, iar pe de altă
parte, informarea continuă a subordonaţilor cu privire la cerinţele dinamice
cărora trebuie să răspundă prin activitatea lor.
f) potenţialul de selectare a celor mai indicate persoane pentru
staff-ul organizaţiei, ceea ce presupune atât cunoaşterea cerinţelor
posturilor pentru care se face selecţia, cât şi a profilului profesional al
persoanelor vizate.
146
g) capacitatea de evaluare realistă a implicaţiilor financiare ale

deciziilor luate;
h) spiritul deschis, receptiv la ideile noi, ceea ce semnifică
disponibilitatea pentru aprecirea soluţiilor îndrăzneţe, neconformiste;
i) capacitatea de a comunica subordonaţilor decizii clare, care
trasează fără echivoc linia de acţiune şi ţintele care trebuie vizate;
j) integritatea etică, onestitatea în relaţiile cu subordonaţii, o
ultimă calitate care condiţionează autoritatea morală de care trebuie să se
bucure managerul în colectivitatea pe care o conduce.
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi

aptitudini pe care le posedă un grup de manageri şi care le conferă
aceeaşi abordare a proceselor de management.
În cadrul organizaţiei pot fi identificate mai multe categorii şi tipuri

de manageri, în raport cu nivelul ierarhic la care funcţionează, aşa cum am
prezentat şi în primul capitol a acestei cărţi: management de vârf (top
management), management de mijloc (middle management), management
de bază (lower level management).
În funcţie de natura firmei şi a activităţii manageriale, structura sa
organizatorică poate fi divizată în departamente specializate în care au loc
activităţi cum ar fi: finanţe, producţie, marketing, resurse umane,
administraţie, cercetare-dezvoltare etc. Această împărţire caracterizează
îndeosebi întreprinderile mari. Managerii acestor departamente specializate
sunt:
Eficienţa muncii managerilor depinde în cele din urmă de stilul de
management practicat de managerii dintr-o organizaţie.
Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor,

calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă
a acestor procese de muncă.
Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de

recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează, respectiv:
personalitatea managerului este determinată de pregătirea, aptitudinile,
147
temperamentul, voinţa, atitudinile, ca să enumerăm doar componentele

majore, şi se reflectă în modul în care este concepută şi realizată practica
conducerii; colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor
faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează
atât prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia în parte, cât şi prin
coeziunea, solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a întregului
colectiv. Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali, stilul de conducere a unui
colectiv disciplinat, corect şi cu un înalt nivel profesional diferă, adesea
radical, de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor
exigenţe; stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată
managerului pot influenţa, în bine sau în rău, stilul managerilor din
subordine, prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de
conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel
superior), cât şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un
câmp decizional larg, mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau
posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit, în
conformitate cu personalitatea lor); motivaţia, respectiv interesul pentru
activitatea întreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile
de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de
conducere; filozofia despre oameni, comportamentul fiecăruia dintre noi
în relaţiile cu cei care ne înconjoară, dar în mod deosebit relaţiile noastre,
în calitate de manager, cu toţi colaboratorii din compartimentul condus
sunt rezultatul concepţiei noastre generale, a filozofiei noastre despre
natura umană, despre om, în general; performanţele obţinute
„împreună” reprezintă un factor important de care depinde, într-o măsură
însemnată, atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce
se numeşte „motivaţia performanţei” – şi, implicit, stilul practicat de
manager.
Fig. 3.2. Grila managerială
Blacke şi Mouton au elaborat o grilă managerială cu ajutorul căreia

se poate evidenţia orientarea către colaboratori şi/sau către producţie a
148
managerilor. Aceştia, cu ajutorul chestionarului elaborat de cei doi autori,

pot aprecia unde se încadrează stilul practicat, pe grila respectivă.
Acest instrument se bazează pe următoarea ipoteză - orice manager
preocupat de performanţă este interesat de două aspecte esenţiale:
- de rezultatele organizaţiei sale, adică de producţie, de profit, de
satisfacţia clienţilor;
- de factorul uman, adică de satisfacţia lucrătorilor, de gradul lor de
implicare, de condiţiile de muncă, de nivelul salariilor, de siguranţa locului
de muncă.
Aceste două centre de interes au fost proiectate într-un sistem de
axe şi s-a obţinut grila din figura prezentată mai sus, formată din 81 de
pătrate. Modul în care se combină cele două interese va defini felul în care
managerul îşi exercită autoritatea. Astfel, managerul care manifestă un
interes ridicat pentru oameni şi un interes redus pentru rezultatele
organizaţiei va dori să creeze un mediu în care lucrătorii au relaţii bune
între ei şi sunt fericiţi. Această atitudine diferă fundamental de cazul în
care managerul manifestă interes ridicat atât pentru personal, cât şi pentru
rezultatele organizaţiei.
149
Chiar dacă există mai multe combinaţii posibile ale acestor doi
factori, doar unele sunt importante pentru a înţelege modul în care se
exercită munca managerului. Pentru multe valori intermediare,
comportamentele manageriale se deduc în funcţie de plasamentul, mai
apropiat sau mai îndepărtat, în raport cu combinaţiile de bază. Cele cinci
combinaţii de bază sunt următoarele:
1.1. Plasat în colţul stâng inferior, acest stil reflectă un interes

minim atât pentru rezultatele organizaţiei, cât şi pentru factorul uman.
Managerul dominat de astfel de convingeri va face cât mai puţin posibil,
încercând totuşi să-şi păstreze locul în organizaţie;
9.1. Prezent în partea inferioară dreaptă a tabloului general, acest
stil combină un interes maxim pentru rezultatele organizaţiei, cu un interes
minim pentru factorul uman. Un manager ghidat de astfel de convingeri va
căuta să obţină rezultate maxime folosindu-se de puterea şi autoritatea sa şi
va exercita un control total asupra colaboratorilor, precizându-le ce trebuie
să facă şi cum să facă.
1.9. Acest stil este plasat în colţul stâng superior şi se bazează pe
următoarea combinaţie: interes minim pentru rezultatele organizaţiei şi un
interes maxim pentru factorul uman. Pentru acest manager, preocuparea
principală este aceea de a asigura relaţii bune, pe de o parte, între el şi
colaboratori, şi pe de altă parte, între colaboratori, chiar dacă acest lucru
afecteză negativ rezultatele organizaţiei. Este puţin probabil, în lipsa
rezultatelor, să putem considera astăzi că un manager este eficient.
5.5. Plasarea într-o poziţie centrală a acestui stil reflectă o atitudine
moderată atât în ceea ce priveşte interesul pentru organizaţie, cât şi pentru
oameni. Tipul de manager care împărtăşeşte o astfel de filozofie va fi
preocupat să adopte o poziţie moderată, care să nu atace frontal interesele
partenerilor şi va considera întotdeauna că nu trebuie să meargă „împotriva
curentului”.
9.9. Prezent în partea superioară dreaptă a tabloului nostru, acest
stil reflectă existenţa unui interes maxim atât pentru rezultate, cât şi pentru
factorul uman. Managerul care adoptă o astfel de poziţie se preocupă de
maximizarea rezultatului şi de munca în echipă, caută să-şi atingă
obiectivele valorificând gradul ridicat de participare, de angajare, de
implicare; în plus, el are o competenţă sporită în rezolvarea unor eventuale
conflicte.
150
Analizând şi comparând stilurile de conducere, putem desprinde

următoarele concluzii generale:
1. Stilurile de conducere se pot concentra în două tipuri de bază –
autoritar şi democratic - în cadrul fiecăruia existând, firesc, o multitudine
de nuanţe.
2. Stilul de conducere, fiind o variabilă continuă între cele două
extreme - tipurile de bază identificate mai sus, managerii au la „dispoziţie
o gamă întreagă de stiluri, ei trebuind să-l aleagă pe cel mai potrivit unei
situaţii date, chiar dacă nu este modul lor preferat de a acţiona”.
Rezumat
Managerul este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor

şi responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de
management, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează
comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane.
Managerii, pentru a-si desfasura activitatea trebuie sa posede un mix
de calitati si aptitudini de natura umana, conceptuala şi tehnica.
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi
aptitudini pe care le posedă un grup de manageri şi care le conferă
aceeaşi abordare a proceselor de management.
Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor,
calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă
a acestor procese de muncă.
Termeni-cheie
întreprinzător
manager
lider
stil de management
tip de manager
151
leadership
viziune
raport management-leadership
3. Care sunt principalele calităţi şi aptitudini ale managerilor?

2. Definiţi stilul de management şi tipul de manager.
3. Prezentaţi o tipologie a managerilor în raport cu nivelul ierarhic
la care funcţionează.
Test de auotevaluare
Barem
Acordat/Realizat
1. Managerul este reprezentat de ....................................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
................................................................................
1pct./.....
2. Dupa nivelul ierarhic, managerii sunt:
a)................................................................
b) ................................................................
c) ................................................................
1pct./.....
3. Tipul de manager este dat de............................................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
......................................................................................................................
1pct./.....
152
4. Stilul de conducere consta in............................................................

...............................................................................................................
........................................................................................................................
........................................................................................................................
.......................................................................................................................
1pct./....
5. In functie de “autoritarism” se deosebesc urmatoarele stiluri de
management:
a) .........................................caracterizat prin......................................
...............................................................................................................
........................................................................................................................
...............................................................................................................
b) ..........................................caracterizat prin......................................
...............................................................................................................
.......................................................................................................................
...............................................................................................................
c)…………………………….caracterizat prin………………............
...............................................................................................................
.......................................................................................................................
..............................................................................................................
2.pct./.....
6. Care din urmatoarele afirmatii este falsa?

a) managerul este persoana care realizeaza noi combinatii economice,
identificand si valorificand oportunitati de afaceri;
b) dupa nivelul ierarhic, managerii sunt: de nivel inferior, mediu si
superior.
c) managerul este persoana care in virtutea sarcinilor, competentelor
si responsabilitatilor detinute exercita procese de management;
d) activitatea managerilor se caracterizeaza prin nevoia unei duble
profesionalizari si prin caracterul inedit.
...............................................................................................................
........................................................................................................................
153
........................................................................................................................
................................................................................
...............................................................................................................
.......................................................................................................................
2. pct./.....
Studiu de caz. Stilul de conducere.
Noul manager al unei firme de producţie în domeniul alimentar

este hotărât să schimbe stilul autoritar adoptat de predecesorul său. El
consideră că angajaţii ar trebui implicaţi în toate deciziile care îi
afectează, că acest fapt le-ar dezvolta capacitatea de înţelegere a
managementului şi ar îmbunătăţi calitatea deciziilor adoptate. Managerul
este convins de importanţa implicării şi participării oamenilor, ca mod de
viaţă şi de muncă.
Una dintre primele decizii s-a întâmplat să fie cea legată de
repartizarea perioadelor pentru concediu. Predecesorul său obişnuia să
hotărască singur asupra acestei chestiuni. Noul manager a considerat că
situaţia este exact ce-i trebuie pentru a arăta că procedează în mod diferit.
El a trimis un mail către toti salariaţii, în care le reamintea că nu pot să-şi
ia cu toţii concediu în luna august, având în vedere că producţia nu poate
fi întreruptă, aşa că îi roagă să se gândească şi la alte perioade de
concediu, evident, într-o formulă democratică, prin rotaţie. O săptămână
mai târziu, a constatat că peste 90% din cererile de concediu erau pentru
luna august. El a adunat toţi salariaţii şi le-a prezentat situaţia. Oamenii
nu au vrut să facă nicio schimbare, aşa că au lăsat decizia în seama
managerului. El a trebuit, inevitabil, să respingă multe solicitări. Ca
urmare, a fost acuzat că e dominator şi lipsit de înţelegere. Directorul nu
s-a putut opri să reflecteze că „democraţia” nu este valabilă oricând şi că
altădată o va aplica într-un mod mai judicios.
Se cere:
a) să identificaţi şi să caracterizaţi stilul de management pentru care
optează noul director;
154
b) să comentaţi în această situaţie existenţa „stilului perfect” de

management, precum şi a stilului care trebuie să ţină seama de context.
Teme de control
1. Perfectionarea raporturilor manageri-subordonati in cadrul

organizatiilor romanesti.
2. „Fotografiati” o zi de munca a unui manager si analizati
activitatile acestuia prin prisma celor 5 functii ale
managementului.
Bibliografie
1. Nicolescu, O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura

Economică, 2007.
3. Nicolescu, O. (coordonator), Managerii şi managementul resurselor
umane, Editura Economică, 2004.
4. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., Factorul uman şi
performanţele organizaţiei, Editura ASE, 2004.
5. Emilian, R. (coordonator), Fundamentele managementului firmei,
Editura ASE, 2004.
Economică, 2007.
7. Grigore, A-M., Managementul resurselor umane în întreprinderile mici,
Editura Olimp, 2006.
8. Gerber, M., Mitul întreprinzătorului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2003.
9. Sasu, C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti,
2003.
10. Casson, M., Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of
Economics, www.econlib.org/library
155
11. Rogoff, E. G., Lee, M-S., Does firm origin matter? An empirical
examination of types of small business owners and entrepreneurs,
Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996, p. 1.
12. Filion, J. L., From Entrepreneurship to Entreprenology,
www.usasbe.org/knowledge
13. Toulouse, J.M., Definition de l’entrepreneurship, în
L’entrepreneurship in Quebec, Fideles, Montreal, 1997.
14. Timmons, J. A., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st
Century, 4th edition, Irwin Press, 1994.
15. Schumpeter, J. A., The Theory of Economic Development, Oxford
University Press, New York, 1961.
16. McDaniel B. A., A survey on entrepreneurship and inovation, The
Social Science Journal, 2000, April, 37:2, p. 227-235.
17. Hupalo P. I., Entrepreneur: What’s In a Definition,
www.thinkinglike.com
18. Grigore A-M, Bazele managementului, Editura Olimp, 2010
Raspuns la testele grila: 6 a; pentru 1, 2, 3, 4, 5 – vezi definitiile din

cadrul acestei teme.
156

Curs Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ana-Maria Grigore Management

UNIVERSITATEA HYPERION DIN BUCUREŞTI

AUTOR: Conf. univ. dr. Ana – Maria Grigore

1 - Elemente introductive privind managementul organizaţiei..............5

2 - Organizaţia şi mediul ambiant..........................................................29

4.3. Sistemul informational

5 - Sistemul managementului resurselor umane.................................109

Adresându-se studenţilor economişti ai Universităţii Hyperion, acest

Cursul “Management” este structurat pe unitati de invatare(U.I),

Schema generala de parcurgere a unei teme este urmatoarea:

Tema: “Elemente introductive privind managementul

 Înţelegerea conceptelor de management şi manager;

1.1.Cine sunt managerii şi unde lucrează ei?

ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND

1.1. Cine sunt managerii şi unde lucrează ei?

Societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi

Organizaţia este un grup de persoane care derulează activităţi

Conceptul de organizaţie este unul de mare complexitate şi sferă de

ale organizaţiilor sunt: mărimea (mărimea localului, capacitatea de

Ce înseamnă să fii manager?

Managerii lucrează în organizaţii, însă nu oricine lucrează într-o

Ce denumiri au managerii în organizaţii?

Există 3 tipuri de manageri, în funcţie de autoritatea pe care o au,

manageri de nivel mediu şi manageri de nivel inferior. Deci, pe termen

Fig 1.1. Nivelurile şi piramida managementului

1.2. Rolurile managerilor

Henry Mintzberg a arătat că există o diferenţă substanţială între ceea

contacte în afara acestor întâlniri. El a stabilit 10 roluri manageriale

Potrivit domeniului interpersonal, rolurile sunt:

reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: şedinţe, ţinerea unui

Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de

1.3. Definirea stiintei managementului

Raportul dintre caracterul de ştiinţă şi cel de artă care se atribuie

„Studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul

Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi

său, şi ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor

Procesele de muncă ce se desfăşoară la nivelul organizaţiei se pot

b) Faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa

Cea mai importanta semnificatie a managementului este cea de

1. Ce sunt managerii şi unde lucrează ei?

1.4. Definirea funcţiile managementului organizaţiei

Unul dintre primii specialişti care s-au preocupat de problema „Ce

acestora. În acest context, putem aminti faptul că manifestarea funcţiei de

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă

Previziunea răspunde la întrebarea: „Ce trebuie şi ce poate fi

 Prognoze - acoperă un orizont de timp de minimum 10 ani, au

 Planurile – se referă la perioade cuprinse între cinci ani şi o

Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se

După ce au fost stabilite obiectivele firmei, e nevoie ca activitatea

Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se

Coordonarea se prezintă în două forme principale:

Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin

Antrenarea răspunde la întrebarea: „De ce personalul societăţii

Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

Această funcţie răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s-a

procesul de control trebuie să fie continuu, nelimitându-se la perioadele de

 Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului

De-a lungul timpului s-au observat schimbări în funcţiile firmei şi

definitivării, pe baza studiului pieţei şi a contractelor şi comenzilor

Sursa: O Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaţiei,

1.5. Evoluţia managementului şi principalele şcoli de

Activitatea de conducere are o existenţă milenară, în decursul

studiile aparţinând acestei şcoli se utilizează, cu precădere, concepte şi