PROGRAM MASTER

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

MODELAREA ▪ Structura organizatorică și modelarea

PROCESELOR ÎN ▪
proceselor în proiecte
Harta generală a proceselor în
proiecte (PMBOK)

PROIECTE ▪ Patrimoniul de procese

organizaționale
 MODELAREA
PROCESELOR

STRUCTURA
ORGANIZATORICĂ ȘI
MODELAREA
PROCESELOR ÎN
PROIECTE
 Autoritatea managerului
A.ORGANIZAREA CLASICĂ (FUNCȚIONALĂ) de proiect:
Redusă sau inexistentă

Manager general Rolul managerului de

proiect:
Timp parțial

Manager Manager Manager Manager Timp de lucru al

funcțional funcțional funcțional funcțional membrilor echipei:
Timp parțial
Angajat Angajat Angajat Angajat

Angajat Angajat Angajat Angajat

Angajat Angajat Angajat Angajat

Exemplu: Proiect de informatizare

Manager de proiect: Directorul IT
Echipa: Specialiști IT + reprezentanți ai altor departamente (financiar, producție, RU, etc.)
MODELAREA 3
PROCESELOR
A.ORGANIZAREA CLASICĂ (FUNCȚIONALĂ)
AVANTAJE
▪ Structurează clar nivelurile de responsabilitate în cadrul organizație, folosind criteriul
ierarhic sau cel funcțional
▪ Eficientă în cazul proiectelor cu nivel redus de complexitate, care cuprind activități
subsumate preponderent unei singure arii funcționale

▪ Asigură respectarea principiului unității de decizie și acțiune, prin faptul că nu

permite existența dublelor subordonări, în contextul în care toți angajații arondați unei
anumite arii funcționale sunt subordonați unui singur manager

▪ Centralizarea specializărilor pe arii funcționale oferă premisele facilitării dezvoltării

profesionale a personalului

▪ Costuri reduse legate de organizare a proiectelor, ca urmare a faptului că acestea nu

includ și costurile administative aferente unor structuri de proiect de sine-statatoare

▪ Oferă cel mai ridicat nivel de siguranța angajaților prin faptul că existența proiectelor
nu influențează major gradul de încărcare cu sarcini, competențe și responsabilități
asociat fiecărui post

MODELAREA 4
PROCESELOR
A.ORGANIZAREA CLASICĂ (FUNCȚIONALĂ)
DEZAVANTAJE
▪ Nivelul ridicat de rigiditate al structurii organizatorice, ca urmare a suprapunerii
dintre relațiile de lucru stabilite în cazul proiectelor, cu cele ierarhic-funcționale stabilite la
nivelul organizației

▪ Este dificil de realizat organizarea și coordonarea proiectelor complexe, care

traversează demarcațiile trasate între ariile funcționale definite la nivelul organizației

▪ Existența unor bariere puternice de comunicare între angajați, în cazul proiectelor care
implică mai multe arii funcționale

▪ Diferențele de cultură organizațională existente între ariile funcționale implicate în

realizarea unui proiect

▪ Existența unor relații preferențiale stabilite între angajați, având în vedere că

managerul de proiect se confundă, în general, cu managerul de departament/arie
funcțională
▪ Dificultăți în reglementarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților din fișele
de post, într-o manieră care să asigure responsabilizarea personalului cu privire la
realizarea activităților ce le revin conform proiectelor aflate în derulare

MODELAREA 5
PROCESELOR
 Autoritatea managerului
B.ORGANIZAREA ORIENTATĂ SPRE PROIECTE de proiect:
Aproape totală

Manager general Rolul managerului de

proiect:
Normă întreagă

Manager de Manager de Manager de Manager de Timp de lucru al

proiect proiect proiect proiect membrilor echipei:
Normă întreagă
Angajat Angajat Angajat Angajat

Angajat Angajat Angajat Angajat

Angajat Angajat Angajat Angajat

MODELAREA 6
PROCESELOR
B.ORGANIZAREA ORIENTATĂ SPRE PROIECTE
AVANTAJE
▪ Nivel ridicat de autoritate și control exercitat de managerul de proiect, cu
respectarea principiilor de management ale unității de decizie și respectiv, de apropiere a
managementului de execuție

▪ Nivel ridicat de control asupra costurilor proiectelor, în condițiile consolidării unor

veritabile centre de responsabiiltate managerială la nivelul structurilor subordonate
managerilor de proiect
▪ Se consolidează echipe de proiect solide, cu o cultură organizațională puternică, cu
relații de lucru omogene și procese de comunicare eficiente, ca urmare a posibilității
de a derula succesiv proiecte

▪ Posibilitatea evaluării eficiente a activității membrilor echipei de proiect, pe baza

criteriilor de performanță relaționate cu activitățile ce le sunt repartizate

▪ Control ridicat asupra ciclului managementului proiectelor

▪ Este stimulată și performanța la nivelul serviciilor suport (ex.: resurse umane, IT,
contabilitate etc.), în contextul în care pot fi create mecanisme de decontare internă a
contravalorii acestor servicii în raport cu bugetele proiectelor aflate în derulare

MODELAREA 7
PROCESELOR
B.ORGANIZAREA ORIENTATĂ SPRE PROIECTE
DEZAVANTAJE
▪ Costuri administrative ridicate, ca urmare a existenței unor structuri organizatorice
separate, subordonate fiecărei echipe de proiect

▪ Este eficientă în condițiile existenței unui flux constant de proiecte

▪ Dificil de implementat prin tranziția de la organizarea funcțională

▪ Exista riscul apariției unor bariere de comunicare și a unor diferențe de cultură

organizațională între structurile de proiect și restul organizației

▪ Fluxul de proiecte este în general dificil de previzionat, context în care este menținut
un anumit sentiment de instabilitate la nivelul personalului încadrat în
structurile de proiect

▪ Există riscul dezvoltării unei culturi organizaționale diferențiate la nivelul

fiecărei structuri de proiect, urmare a stilului de management aplicat de managerii
de proiect, ceea ce prezintă efecte negative asupra sistemului de back-up de
personal

MODELAREA 8
PROCESELOR

C.ORGANIZAREA MATRICEALĂ 3 variante:
- Matrice puternică (MP)
- Matrice slabă (MS)
- Matrice echilibrată (ME)
Manager general
Autoritatea managerului
de proiect:
Mică (MS)
Mică spre moderată (ME)
Moderată spre mare (MP)

Rolul managerului de
proiect:
Manager Manager Manager Manager Timp parțial (MS, ME)
funcțional funcțional funcțional programe
Normă întreagă (MP)

Manager
Angajat Angajat Angajat
proiect Timp de lucru al
membrilor echipei:
Manager Timp parțial (MS, ME)
Angajat Angajat Angajat
proiect
Normă întreagă (MP)
Manager
Angajat Angajat Angajat
proiect

Exemplu: Organizarea unei firme de construcții

Manager de proiect: Șeful de șantier
Manageri funcționali: Șefi de echipă cu diverse specializări
MODELAREA 9
PROCESELOR
C.ORGANIZAREA MATRICEALĂ
AVANTAJE
▪ Alocarea eficientă a resurselor umane supra-calificate în domenii de nișă, care nu pot
fi complet utilizate într-un singur proiect, dar pot atinge o alocare completă, prin
desfășurarea de activități în cadrul mai multor proiecte
▪ Monitorizarea flexibilă a potențialului resurselor umane, în scopul alocării acestora în
acele activități la nivelul cărora randamentul oferit este maxim

▪ Favorizarea managementului participativ și a lucrului în medii colaborative, între

membrii echipei de proiect, care se pot consulta cu angajați ce prezintă aceeași
specialitate încadrați la nivelul compartimentului funcțional din care fac parte

▪ Evaluarea randamentului membrilor echipei de proiect, prin posibilitatea asigurării

unui nivel complet și echilibrat de încărcare și prin monitorizarea și evaluarea
performanțelor fiecărui angajat, în funcție de rezultatele obținute în proiectele în care a
fost distribuit

▪ Posibilitatea substituirii resurselor umane de o anumită specializare cu experți ce

prezintă aceeași specializare, diminuându-se astfel considerabil riscul apariției de
întârzieri în implementarea proiectului, cauzat de indisponibilitatea temporară a
personalului
▪ Asigură un sistem eficient de motivare și stimulare a personalului competitiv încadrat
la nivelul organizației
MODELAREA 10
PROCESELOR
C.ORGANIZAREA MATRICEALĂ
DEZAVANTAJE
▪ Încălcarea principiului unității de decizie și acțiune, cu generarea de situații contradictorii în
ceea ce privește îndeplinirea sarcinilor de serviciu

▪ Limitarea autorității managerului de proiect asupra personalului, ca urmare a faptului că

membrii echipei de proiect sunt simultan subordonați și unui manager funcțional
▪ Riscul pronunțat de apariție a lipsei de confidențialitate, ca urmare a faptului să este
încurajată consultarea cu specialiști din cadrul compartimentului funcțional din care face parte
membrii echipei de proiect

▪ Dificultatea de stabilirii unor relații de lucru permanente între membrii echipelor de

proiect, ca urmare a frecventelor înlocuiri ale acestora, de la proiect la proiect

▪ Numirea membrilor în cadrul echipelor de proiect nu este realizată, de regulă, de către

managerul de proiect, ci de către managerul funcțional, fapt ce crează stabilirea unor relații
de lucru preferențiale

▪ Nedegrevarea completă a membrilor echipei de proiect de sarcinile, competențele și

responsabilitățile ce le revin în calitate de angajați încadrați la nivelul compartimentelor
funcționale de care aceștia aparțin, motiv pentru care timpul de muncă este fragmentat

MODELAREA 11
PROCESELOR
 Autoritatea managerului
D.ORGANIZAREA ÎN ECHIPE de proiect:
Ridicată

Manager general Rolul managerului de

proiect:
Timp parțial sau normă
întreagă (de regulă)

Manager Manager Manager

Manager proiect
funcțional funcțional funcțional Timp de lucru al
membrilor echipei:
Timp parțial sau normă
Angajat Angajat Angajat Angajat întreagă

Angajat Angajat Angajat Angajat

Angajat Angajat Angajat Angajat

Exemplu: Implementarea unui proiect finanțat din fonduri europene nerambursabile

Manager de proiect și membrii echipei: desemnați în mod formal (contract de muncă, fișă post)
Ex.: UIP (Unitatea de Implementare a Proiectului)
MODELAREA 12
PROCESELOR
D.ORGANIZAREA ÎN ECHIPE
AVANTAJE

▪ Conferă autoritate maximă managerului de proiect și îi conferă în exclusivitate

prerogativele de monitorizare și evaluare, dar și pe cele de previziune, organizare,
coordonare, motivare și control

▪ Asigură o motivare superioară personalului prin crearea unui spirit de echipă şi prin
concentrarea eforturilor membrilor echipei de proiect exclusiv în direcția îndeplinirii
obiectivelor proiectului

▪ Asigură sporirea gradului de autonomie organizatorică și decizională a echipelor,

acestea putând dispune de resurse proprii

▪ Asigură implicarea membrilor echipei de proiect pe termen mediu și lung în

implementarea proiectelor desfășurate

▪ Organizarea în echipe conferă o garanție asupra nivelului de calificare și

profesionalism al fiecărui membru al echipei de proiect

MODELAREA 13
PROCESELOR
D.ORGANIZAREA ÎN ECHIPE
DEZAVANTAJE

▪ Echipele de dimensiuni reduse nu favorizează flexibilitatea resurselor

▪ Echipele acționează adeseori sub forma unor structuri informale, cu cultură

organizatorică proprie și tind să respingă orice persoană externă care aspiră la
statutul de membru al colectivului, chiar dacă nevoia de personal suplimentar calificat
este în unele cazuri stringentă

▪ Organizarea nu implică personal de substituție pentru membrii echipei care sunt total
sau parțial indisponibili, motiv pentru care pot apărea în mod recurent întârzieri ale
calendarului activităților și ale indicatorilor de performanță stabiliți cu beneficiarul

▪ Organizarea nu este motivantă pentru membrii echipelor de proiect care își doresc
securitate ocupațională, întrucât echipa de proiect reprezintă o structură ierarhică
temporară, al cărei eșec în a implementa proiectul este suficient pentru a determina
înlocuirea sau disponibilizarea persoanelor aflate în culpă

MODELAREA 14
PROCESELOR
 MODELAREA
PROCESELOR

HARTA PROCESELOR
ÎN PROIECTE
Cf. Ghidului PMBOK
Ediția a VI-a
CLASE DE PROCESE
Modelarea proceselor în proiecte include 5 grupe de procese:

Procese de
Procese de Procese de Procese de Procese de
monitorizare și
inițiere planificare execuție încheiere
control

Inițierea unui Stabilirea Execuția Urmărirea și Finalizarea

proiect nou (sau a conținutului activităților revizuirea proiectului (sau a
unei noi faze a proiectului, stabilite în planul progresului și unei faze din
unui proiect) definirea de proiect, în performanțelor proiect)
obiectivelor și a corelare cu proiectului
măsurilor obiectivele
necesare pentru proiectului
îndeplinirea
obiectivelor

MODELAREA 16
PROCESELOR
ARII DE CUNOȘTINȚE
Modelarea proceselor în proiecte include 10 arii de cunoștințe (grupe de procese):

Managementul Managementul Managementul Managementul Managementul

integrării conținutului execuției costurilor calității

Procese de Procese legate Procese privind Procese de asigurare Procese de asigurare

coordonare a dedefinirea execuția proiectului a resurselor a managementului
activităților de obiectivelor și cu respectarea financiare, bugetare calității, în vederea
management de delimitarea ariei de termenelor de și control al satisfacerii
proiect acoperire a finalizare asumate costurilor intereselor
proiectului stakeholderilor

Managementul Managementul Managementul Managementul Managementul

resurselor comunicării riscurilor achizițiilor părților interesate

Procese de Procese privind Procese de Procese privind Procese de

identificare, gestiunea fluxurilor identificare, analiză achiziția de produse, identificare, analiză
asigurare și de informații în și planificare a lucrări sau servicii a așteptărilor și
administrare a cadrul proiectului răspunsului la riscuri necesare în vederea implicare eficace a
resurselor implementării părților interesate
proiectului proiectului

MODELAREA 17
PROCESELOR
HARTA GENERALĂ A PROCESELOR ÎN PROIECTE(1)
Harta proceselor în proiecte: 49 de procese, aflate intersecția între cele 10 arii
de cunoștințe și cele 5 grupe de procese:

Aria de Procese de inițiere Procese de planificare Procese de Procese de Procese de

cunoștințe execuție monitorizare și control încheiere

Managementul ▪ Elaborarea Cartei ▪ Elaborarea planului de ▪ Coordonarea ▪ Monitorizarea și controlul ▪ Încheierea

proiectului management lucrărilor lucrărilor proiectului sau a
integrării unei faze din
▪ Managementul ▪ Controlul integrat al
(7 procese) cunoștințelor schimbărilor proiect

▪ Planificarea conținutului ▪ Validarea conținutului

Managementul ▪ Colectarea cerințelor ▪ Controlul conținutului
conținutului ▪ Definirea conținutului
(6 procese) ▪ Crearea WBS

Managementul ▪ Planificarea managementului ▪ Controlul programului de

execuției programului de execuție execuție
▪ Definirea activităților
(programului de
▪ Secvențierea activităților
execuție)
▪ Estimarea duratelor
(6 procese) activităților
▪ Elaborarea programului de
execuție

MODELAREA 18
PROCESELOR
HARTA GENERALĂ A PROCESELOR ÎN PROIECTE (2)
Aria de Procese de inițiere Procese de planificare Procese de Procese de Procese de
cunoștințe execuție monitorizare și control încheiere

Managementul ▪ Planificarea costurilor ▪ Controlul costurilor

costurilor ▪ Estimarea costurilor
▪ Determinarea bugetului
(4 procese)

Managementul ▪ Planificarea calității ▪ Managementul ▪ Controlul calității

proiectului calității
calității
(3 procese)

Planificarea resurselor ▪ Asigurarea ▪ Controlul resurselor

Managementul ▪
resurselor
proiectului
resurselor ▪ Estimarea resurselor alocate ▪ Dezvoltarea echipei
(6 procese) activităților ▪ Managementul
echipei

Managementul ▪ Planificarea comunicării în ▪ Managementul ▪ Monitorizarea

cadrul proiectului comunicării în comunicării în
comunicării cadrul proiectului cadrul proiectului
(3 procese)

MODELAREA 19
PROCESELOR
HARTA GENERALĂ A PROCESELOR ÎN PROIECTE (3)
Aria de Procese de inițiere Procese de planificare Procese de Procese de Procese de
cunoștințe execuție monitorizare și control încheiere

Managementul ▪ Planificarea managementului ▪ Implementarea ▪ Monitorizarea riscurilor

riscurilor răspunsurilor la
riscurilor risc
▪ Identificarea riscurilor
▪ Analiza calitativă a riscurilor
▪ Analiza cantitativă a riscurilor
▪ Planificarea răspunsurilor la
risc

Managementul ▪ Planificarea achizițiilor ▪ Realizarea ▪ Controlul

achizițiilor achizițiilor achizițiilor

Managementul ▪ Identificarea ▪ Planificarea implicării părților ▪ Administrarea ▪ Monitorizarea implicării

părților interesate interesate implicării părților interesate
părților părților
interesate interesate

MODELAREA 20
PROCESELOR
 MODELAREA
PROCESELOR

PATRIMONIUL
DE PROCESE
ORGAIZAȚIONALE
În corelare cu
Ghidul PMBOK
Ediția a VI-a
STRUCTURA UNUI PROCES

A. TIPURI DE PROCESE ÎN FUNCȚIE DE FRECVENȚĂ

▪ Utilizate o singură dată sau la momente predefinite (ex: elaborarea Cartei proiectului)

▪ Executate periodic în funcție de necesități (ex: asigurarea resurselor, realizarea achizițiilor)

▪ Desfășurate în mod continuu pe tot parcursul proiectului (ex: procese de monitorizare și
control

B. STRUCTURA UNUI PROCES

INTRĂRI INSTRUMENTE ȘI TEHNICI IEȘIRI

▪ Intrare ... ▪ Instrument / Tehnica ... ▪ Ieșire ...

▪ Intrare ... ▪ Instrument / Tehnica ... ▪ Ieșire ...
▪ Intrare ... ▪ Instrument / Tehnica ... ▪ Ieșire ...

MODELAREA 22
PROCESELOR
PATRIMONIUL DE PROCESE ORGANIZAȚIONALE (1)

▪ Caracter standardizat
Patrimonul de ▪ Procese
procese ▪ Politici ▪ Sunt stabilite de factorii de decizie
organizaționale ▪ Proceduri (PMO - biroul de management al
proiectului)

▪ Nu sunt actualizate ca parte a

lucrărilor proiectului
▪ Sunt actualizate ca parte a unor
politici organizaționale

▪ Actualizate în mod continuu pe tot

parcursul proiectului (ex: lecții
Baza de
învățate, probleme identificate,
cunoștințe
evaluări continue ale
performanțelor etc.

MODELAREA 23
PROCESELOR
PATRIMONIUL DE PROCESE ORGANIZAȚIONALE (2)
EX: PROCESE, POLITICI ȘI PROCEDURI
Procese de inițiere Procese de planificare Procese de execuție Procese de monitorizare Procese de
și control încheiere

▪ Standarde organizaționale specifice (ex.: ▪ Proceduri de control al schimbărilor (ex.: Instrucțiuni sau
politica RU, politica SSM, politica de aprobarea și validarea modificărilor planului cerințe privind
securitate IT, politica de calitate, etc.) de proiect) încheierea
proiectului
▪ Instrumentar metode, tehnici, ▪ Proceduri de control financiar (ex: reguli de
instrumente (metode de management al aprobare a plăților, contabilitate distinctă a (ex: audit final al
proiectelor, liste de verificare, indicatori cheie proiectului, etc.) proiectului,
de performanță – KPI și ținte ale acestora, acceptarea
etc.) ▪ Cerințe de comunicare (ex: tehnologii de livrabilelor,
comunicare, medii de comunicare autorizate, finalizarea
▪ Modele (ex: modele de contracte, formate modalitatea de păstrare a înregistrărilor, etc.) contractelor,
de rapoarte, modele ale documentelor de transferul de
proiect, etc.) ▪ Proceduri privind managementul
cunoștințe, etc.
problemelor sau defectelor (ex: evaluare
▪ Liste de furnizori preaprobate (ex: listarea riscuri, definire controale, modalitate
și evaluarea furnizorilor, contracte cadru, etc.) rezolvare, etc.)

MODELAREA 24
PROCESELOR
PATRIMONIUL DE PROCESE ORGANIZAȚIONALE (2)
EX: BAZA DE CUNOȘTINȚE

Arhiva de cunoștințe organizaționale cuprinde cel puțin următoarele tipuri de cunoștințe:

▪ Cunoștințe ale managementului configurației (versiuni și referințe

ale tuturor standardelor, politicilor și procedurilor aflate în vigoare)
▪ Standarde de cost (costuri manoperă, costuri materii prime, etc.)
▪ Depozite de cunoștințe ale lecțiilor învățate (înregistrări, documente
cu privire la proiectele anterioare și performanțele înregistrate)

▪ Depozite de cunoștințe privind managementul cunoștințelor și al

defectelor (istoricul problemelor/defectelor, al rezoluțiilor și al
rezultatelor obținute)

▪ Fișiere aferente proiectelor anterioare (programul de execuție și

calendarele proiectelor anterioare, registrul de riscuri, buget, etc.)

MODELAREA 25
PROCESELOR