Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
suport de curs
1
Weiner, R. – Webster’s New World Dictionary of Media and Communications, Simon & Schuster Inc., New
York, 1990, p.104
(comunicarea scrisă), de la o persoană la alta (comunicarea personală) sau prin telefon,
telegraf, radio sau alte canale, în cadrul unui grup sau orientată către indivizispecifici sau
grupuri specifice”. Autorii dicţionarului de sociologie2privesc comunicarea ca un „proces de
emitere a unui mesaj şi de transmitere a acestuia într-o manieră codificată cu ajutorul unui
canal către un destinatar, în vederea receptării”.
sursă de
emiţător semnal receptor destinaţie
informaţii
emis receptionat
sursă de
zgomot
sursă destinaţie
semnal
r
o
d
o
c
o
d
o
e
c
2
Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (coordonatori) – Dicţionar de sociologie, Babel, Bucureşti, 1993, p.124-126
3
De Fleur, M., Ball-Rokeach, S. – Teorii ale comunicării de masă, Polirom, Iaşi, 1999, p.24-37; Temme, Th. –
Principles of Human Communication, Fachhochschule Osnabruck, University of Applied Sciences, 1997,
(1) stadiul comunicării prin semne şi semnale: este specific indivizilor a căror existenţă
s-a desfăşurat în urmă cu zeci de mii de ani. Comunicarea se realiza prin intermediul
semnelor şi a gesturilor făcute instinctual de către indivizi. Este stadiul în care au apărut
„comportamentele nonverbale” şi, respectiv „comunicarea non-verbală”.
(2) stadiul comunicării orale şi al folosirii limbajului articulat: a început acum circa
35000 de ani şi se caracterizează prin folosirea limbajelor.
(3) stadiul comunicării scrise: scrisul, ca instrument-suport al comunicării, a fost dezvoltat
în urmă cu circa 5000 de ani, în mod independent, de către mayaşi şi chinezi. Aceştia au
utilizat pictograme pentru a descrie anumite situaţii specifice existenţei cotidiene.
Sumerienii au dezvoltat scrierea fonetică, prin atribuirea unor simboluri distincte pentru
sunetele folosite şi nu pentru semnificaţiile asociate diferitelor combinaţii ale acestora.
(4) stadiul comunicării tipărite: este consacrat de inventarea tiparului de către
Gutenberg. Avantajul acestei forme de comunicare este posibilitatea de a multiplica
informaţiile şi de a le transmite, într-un format mai corect către un număr mai mare de
destinatari. Dezvoltarea tiparului a reprezentat motorul evoluţiilor produse în plan politic şi
cultural în Europa modernă iar creaţia lui Gutenberg a oferit posibilitatea de a utiliza,
inclusiv în scop comercial, ceea ce se consideră a fi primul mediu al comunicării de masă.
(5) stadiul comunicării de masă: izvoarele acestuia se găsesc în secolul 19, invenţiile
legate de procesul comunicării contribuind semnificativ la dezvoltarea acesteia. Mediile
tipărite, cu precădere presa, telegraful şi telefonul, la care s-au adăugat ulterior, o dată cu
intrarea în secolul 20, radioul, cinematograful şi televiziunea, au reprezentat suporturile
„masificării” procesului de comunicare.
(6) stadiul comunicării în cadrul societăţii informaţionale: deşi societatea
informaţională reprezintă, încă, un deziderat la nivel internaţional este evident faptul că
informaţia a ajuns deja cea mai importantă resursă a organizaţiei şi că, de asemenea,
culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea, stocarea, transmiterea şi utilizarea ei au
devenit activităţi-cheie pentru individ, familie sau gospodărie, organizaţie. Apariţia şi
dezvoltarea tehnologiilor informatice şi de telecomunicaţii, crearea şi extinderea reţelei
Internet reprezintă suportul dezvoltării comunicării în următoarea perioadă. Comunicarea
mediată de către calculator este modul în care se comunică la un nivel tot mai extins.
Comunicarea îndeplineşte un număr de opt funcţii4 esenţiale:
(1) funcţia instrumentală: comunicarea este mijlocul, instrumentul, prin intermediul
căruia iniţiatorul acesteia urmăreşte şi poate realiza anumite obiective sau poate obţine
anumite rezultate;
(2) funcţia de control: comunicarea reprezintă mijlocul care permite iniţiatorului acesteia
să determine o anumită evoluţie în plan comportamental a destinatarului vizat;
(3) funcţia informaţională: comunicarea reprezintă mijlocul care permite obţinerea de
informaţii despre un anumit aspect sau explicarea conţinutului acestuia;
(4) funcţia de exprimare: comunicarea este mijlocul prin intermediul căruia sunt
exprimate sau autoexprimate ideile şi sentimentele unei entităţi;
(5) funcţia socială: comunicarea permite integrarea şi participarea entităţii în cadrul unei
structuri sociale, economice, culturale sau politice;
(6) funcţia de reducere a temerilor: comunicarea facilitează găsirea modalităţilor de
ieşire sau chiar ieşirea propriu-zisă din diferite situaţii problemă;
(7) funcţia de stimulare: comunicarea permite generarea unei atitudini favorabile
concretizate într-o reacţie mai rapidă şi mai consistentă din partea audienţei vizate;
(8) funcţia de determinare de rol: atunci când situaţia o cere, comunicarea reprezintă
modalitatea de asumare a unei anumite reacţii, în anumite situaţii specifice.
Tipologia comunicării
Giovannini, G. (coordonator) – De la silex la siliciu. Istoria mijloacelor de comunicare în masă, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1989
4
Watson, J., Hill, A.., op. cit., p.40
În raport de natura şi numărul celor cărora le este destinat mesajul,
comunicarea poate fi:
• comunicare intrapersonală – emiţătorul şi receptorul este una şi aceeaşi persoană,
individul comunicând cu sine însuşi;
• comunicare interpersonală – se produce între două persoane distincte, fiecare dintre
acestea alternând rolurile de emiţător, respectiv de receptor;
• comunicare intragrup – atunci când comunicarea de desfăşoară în interiorul unui grup
de persoane distingându-se situaţiile în care, pe de o parte, un membru al grupului se
adresează celorlalţi membri şi, pe de altă parte, situaţia în care totţi membrii grupului
participă la realizarea comunicării schimbând informaţii;
• comunicare intergrup – atunci când comunicarea se realizează între două sau mai
multe grupuri, constituite ca entităţi comunicaţionale distincte. În mod uzual, grupurile îşi
desemnează reprezentanţi care participă efectiv la desfăşurarea comunicării;
• comunicarea în masă – presupune realizarea comunicării între un emiţător şi un număr
semnificativ de receptori folosind canale adecvate.
În raport de natura simbolurilor utilizate, comunicarea poate fi:
• comunicare verbală – prespune utilizarea limbajului ca formă de exprimare
• comunicare non-verbală – presupune utilizarea unor gesturi, mişcări, mimici
• comunicare para-verbală- utilizarea canalului sonor: intonaţie, pauze, accentuarea
unor silabe etc
În raport cu natura emiţătorului, comunicarea poate fi:
• comunicare personală – emiţătorul este persoana care se adresează cu mesajul său
unei alte persoane sau unei organizaţii
• comunicare organizaţională – emiţătorul este organizaţia care se adresează cu mesajul
său unei persoane sau unei alte organizaţii (entităţi)
Transmitere
emiţător medii de comunicare
suporturi de comunicare receptor
mesaje transmise
gestiunea reacţiei
reactie
perturbatii
5
Temme, Th. – op. cit.
Prin comparaţie cu comunicarea de masă, comunicarea mediată de calculator permite şi
adaptarea conţinutului mesajelor la nevoile infomaţionale ale receptorului, individualizarea
acestora şi chiar dezvoltarea multimedia a acestora în raport cu dorinţele receptorului,
acestea din urmă fiind trăsături specifice pentru capacitatea de personalizare a comunicării
directe.
Prin prisma trăsăturilor comunicării directe, principala caracteristică dezvoltată în mod
semnificativ de comunicarea mediată de calculator se referă la interactivitatea comunicării.
Datorită faptului că informaţiile transmise receptorului sunt tot mai structurate şi, în acelaşi
timp, mai adaptate la audienţele vizate iar mediile de comunicare oferă receptorului facilităţi
extinse de selecţie a informaţiilor, acesta este stimulat să devină tot mai activ, să se implice
tot mai mult nu numai în receptarea dar şi în prelucrarea, analiza şi interpretarea
informaţiilor precum şi în retransmiterea acestora. Toate aceste activităţi sunt desfăşurate,
spre deosebire de comunicarea directă, în timp real punând în adevărata valoare
conceptul de comunicare interactivă şi reprezentând o dezvoltare calitativă evidentă a
acestuia.
6
Pride, W., Ferrel, O.C. – Marketing - Concepts and Strategies, seventh edition, Hoghton Mifflin Company,
Boston, 1991, p.376
7
Rapp, Stan, Collins, Thomas în McCorkell, G. – Direct and Database Marketing, Kogan Page, London, 1997,
p.49
8
Hermel, L., Quioc, J.-P. – Le marketing direct, Economica, Paris, 1994, p.14
9
Weiner, R. – op. cit., p.141
Anii ’90 aduc definiţiile marketingului direct mult mai aproape de esenţa sa. Astfel,
Pierre Gregory şi Jean-Marc Lehu definesc10 marketingul direct ca „un demers de marketing
care constă în utilizarea unei baze de date (a unui fişier) pentru a stabili contacte
personalizate, a transmite o ofertă (prin poştă, telefonic sau într-un alt mod), a stimula
unrăspuns rapid şi a pune la dispoziţia clienţilor interesaţi mijloace de a reacţiona” în timp
ce
Warren Keegan, Sandra Moriarty şi Tom Duncan consideră1124 marketingul direct „un sistem
de marketing care utilizează orientarea exactă, cu ajutorul bazelor de date, împreună cu
publicitatea şi promovarea vânzărilor pentru a genera un răspuns măsurabil şi/sau o
tranzacţie”.
Noi dezvoltări sunt aduse de încercările de conceptualizare ale marketingului direct
realizate de Graeme McCorkell şi Regis Hauser. Primul12 deschide calea definirii distincte a
marketingului direct (direct marketing) şi a marketingului facilitat de bazele de date
(database
marketing) susţinând că „marketingul direct este procesul în care reacţiile şi tranzacţiile
clienţilor individuali sunt înregistrate iar datele sunt utilizate pentru a facilita orientarea,
executarea şi controlul acţiunilor menite să creeze, să dezvolte şi să menţină relaţii
profitabile cu clientul”. În esenţă, definiţiile care pun în planuri paralele marketingul direct şi
marketingul facilitat de bazele de date diferă în mod semnificativ prin rolul care este atribuit
bazelor de date, acestea putând servi nu doar la proiectarea campaniilor de marketing
direct ci şi la organizarea unor demersuri de marketing “tradiţional” ale întreprinderii.
Regis Hauser se înscrie cu definiţia sa1326 printre cei care încearcă să introducă o
terminologie nouă, mai completă şi mai plină de semnificaţie, care să descrie conţinutul
conceptului de marketing direct. Dacă înaintea sa au fost vehiculate concepte oarecum
familiare cum ar fi „comunicaţie directă” sau „publicitate directă” dar şi concepte mai puţin
obişnuite cum ar fi „marketing individual”, „marketing relaţional”, „marketing relaţional
orientat”, „marketing nominal”, „marketing personal”, „marketing monoorientat”,
„datamarketing”, „curriculum marketing”, „marketing comportamental”, Hauser propune
ceea ce, în opinia sa, este cel mai potrivit concept care descrie marketingul direct al anilor
’90,
„marketingul afinitar”.
Principalele etape de implementare ale marketingului afinitar sunt: „definirea obiectivă
a profilului cumpărătorului-tip studiind toate afinităţile care ar putea exista între acesta şi
produsul sau serviciul vândut, utilizarea unor metode de orientare precise şi riguroase care
să identifice şi să localizeze indivizii care prezintă, între ei şi în raport cu produsul (serviciul),
afinităţi semnificative şi exploatabile şi găsirea mijloacelor cele mai rentabile pentru a
contacta aceşti indivizi, a le face o ofertă comercială coerentă în raport cu afinităţile
acestora”.
Definiţiile de referinţă date marketingului direct aparţin însă Asociaţiei Americane de
Marketing Direct, The Direct Marketing Association – DMA, cel mai prestigios for
internaţional în domeniu. Definiţiile DMA au evoluat semnificativ în timp pe măsura
dezvoltării domeniului guvernat. Astfel, o definiţie formulată la sfârşitul anilor ’80 consideră 14
10
Gregory, P., Lehu, J.-M. - Marketing Publicite avec glossaire francais-anglais, Dalloz, Paris, 1994, p.74 apud
Veghes, Călin, Marketing directk, Editura Uranus, Bucureşti, 2006, p.34
11
Keegan, W., Moriarty, S., Duncan, T. - Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p.760
apud Veghes, Călin, Marketing direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2006, p.34
12
McCorkell, G. – Direct and Database Marketing, Kogan Page, London, 1997, p.51 apud Veghes, Călin, Marketing
direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2006, p.34
13
Hauser, R. - L’efficacite en marketing direct. La vente par la persuasion, Les Editions d’Organisation, Paris,
1991, p.15 apud Veghes, Călin, Marketing direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2006, p.34
14
* * * - www.the-dma.org
marketingul direct ca fiind „un sistem interactiv de marketing care utilizează unul sau mai
multe medii pentru a obţine un răspuns măsurabil sau, în măsura în care este posibil,
chiar o cumpărare”.
Mai târziu, DMA a redefinit15 marketingul direct ca „un sistem interactiv de marketing
care utilizează unul sau mai multe medii publicitare pentru a obţine un rezultat cuantificabil
şi/sau a finaliza o tranzacţie într-un domeniu oarecare”.
Cele mai recente definiţii date marketingului direct aparţin firmei de consultanţă
DRIWEFA care, la solicitarea DMA, întocmeşte anual, începând din 1995, un studiu privind
impactul economic al dezvoltării marketingului direct asupra Statelor Unite şi, în vederea
căruia, a definit conceptele de bază utilizate în sfera marketingului direct. Astfel, în
contextul acestui studiu, marketingul direct este definit1629 ca şi „comunicaţie directă cu
un consumator individual sau instituţional menită să genereze un răspuns sub forma unei
comenzi (a unei comenzi directe), a unei cereri de informaţii (pregătirea vânzării) şi/sau
vizita la un magazin sau un alt loc pentru cumpărarea unui anumit produs sau serviciu
(creare de trafic)”.
15
* * * - www.the-dma.org
16
* * * - Economic Impact: US Direct and Interactive Marketing Today, eighth edition, DRI-WEFA Group and
The Direct Marketing Association, 2002
punctele de vânzare”.
Radioul include „toate acţiunile comunicaţionale cu răspuns direct realizate prin
intermediul posturilor de radio locale sau naţionale, în vederea vânzării imediate a unui
produs sau serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de trafic la punctele de
vânzare”.
Presa cotidiană include „ansamblul spaţiilor publicitare cu răspuns direct, inserturile
publicitare autonome şi alte inserturi publicitare utilizate în publicaţiile cotidiane
comunitare, locale, regionale sau naţionale, distribuite zilnic, săptămânal, lunar sau
duminica în vederea vânzării imediate a unui produs sau serviciu, identificării unui client
potenţial sau creării de trafic la punctele de vânzare”.
Presa periodică include „ansamblul spaţiilor publicitare cu răspuns direct, inserturilor
publicitare şi anunţurilor publicitare utilizate în publicaţiile periodice în vederea vânzării
imediate a unui produs sau serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de trafic la
punctele de vânzare”.
Categoria generică „Alte medii” utilizate în marketingul direct se referă la „activităţile
publicitare cu răspuns direct implicând utilizarea panotajului cu răspuns direct, materialele
prelevabile de către consumatori, inserturile în ambalaje, informaţiile şi serviciile de
marketing interactive (on-line sau prin intermediul televiziunii), faxurile, chioşcurile
interactive, publicitatea exterioară realizate în vederea vânzării imediate a unui produs sau
serviciu, identificării unui client potenţial sau creării de trafic la punctele de vânzare”.
Pornind de la aceste definiţii, potrivit şcolii româneşti de marketing (Călin Vegheş)
marketingul direct poate fi definit ca un ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente de
marketing, concretizate într-un demers orientat direct, personalizat şi interactiv către
consumator, urmărind generarea unei reacţii cuantificabile a acestuia concretizată în
cumpărarea unui produs sau serviciu, solicitarea unor informaţii suplimentare din partea
organizaţiei, furnizarea de informaţii despre caracteristicile şi comportamentul său de
cumpărare şi consum, interacţiunea cu punctele tradiţionale de marketing şi/sau vânzări ale
organizaţiei) şi crearea unei platforme relaţionale de marketing pe termen lung.
Instrumentele utilizate de către marketingul direct sunt în bună măsură similare celor
specifice marketingului „tradiţional”, similaritatea menţinându-se şi la nivelul noţiunilor şi
conceptelor de bază folosite.
Concretizarea conceptelor, tehnicilor şi instrumentelor specifice o reprezintă
campaniile
de marketing direct, proiectate şi realizate în vederea atingerii unor obiective specifice.
Este esenţială precizarea că nu se poate vorbi despre campanii-tip care să soluţioneze
probleme-tip.
Deşi cadrul general al acestora este comun, ceea ce le separă în mod decisiv este, dincolo
de datele concrete ale fiecărei situaţii în parte, creativitatea celui sau celor care le
proiectează şi le
realizează, fapt care conferă acesteia o poziţie determinantă pentru succesul campaniei.
Elementele de referinţă pentru ansamblul campaniilor de marketing direct sunt
utilizarea bazelor de date, comunicarea directă cu consumatorul şi stimularea
unui răspuns direct şi imediat din partea acestuia.
Crearea şi exploatarea bazelor de date constituie un prim element esenţial pentru
succesul campaniei de marketing direct, acestea reunind date de identificare şi de istoric
comercial referitoare la piaţa-ţintă a organizaţiei şi la componentele elementare ale
acesteia. Construirea şi gestiunea adecvată a acesteia, asociată cu o investiţie financiară şi
de timp semnificativă menită să asigure operaţionalitatea acesteia constituie un pas esenţial
pentru succesul campaniei.
Comunicarea directă cu consumatorul constituie elementul distinctiv al campaniilor de
marketing direct în raport cu activităţile „tradiţionale” de marketing. Dacă în mod obişnuit
organizaţia transmite un mesaj global, impersonal şi nediferenţiat, unei “mase” de
consumatori,
în marketingul direct firma transmite un volum de informaţii similar, direct, personalizat şi
interactiv, fiecărui consumator. Comunicarea directă consumatorul presupune eficienţă şi
persuasiune, adecvarea modalităţii alese de comunicare la mesajul care va fi transmis,
segmentului de piaţă vizat şi obiectivelor urmărite. Aceasta poate fi realizată prin
intermediul unor medii audio (telefon sau radio), vizuale (afişaj, minitel sau reţele
informatice), audiovizuale (televiziunea, Internetul) sau tipărite (scrisorile publicitare,
prospectele, pliantele,
broşurile, cataloagele sau orice alte materiale promoţionale tipărite cu răspuns direct).
Eficienţa
comunicării este semnificativ amplificată de utilizarea combinată a două sau mai multor
medii de comunicare.
Stimularea unui răspuns direct şi imediat din partea consumatorului reprezintă
finalitatea oricărei campanii de marketing direct. Dacă în mod clasic consumatorul-receptor
al unui mesaj are nevoie de un interval de timp pentru a-l prelua, decodifica şi trece la
acţiune, înmarketingul direct acest interval de timp este comprimat la minimum datorită
conţinutului ofertei, manierei de prezentare a acesteia dar şi datorită posibilităţii de a
răspunde imediat utilizând unul dintre numeroasele instrumente de răspuns specifice puse
la dispoziţia clientului potenţial vizat prin intermediul campaniei).
Noile dezvoltări conceptuale în domeniu vor trebui să ţină cont de evoluţiile înregistrate în
sectoarele telecomunicaţiilor şi informaticii ceea ce face ca accentul să cadă, în viitor, pe
capacitatea marketingului direct de a crea canale de comunicaţii care să stimuleze
implicarea activă a consumatorului în procesul comunicării dar, în perspectivă, prin
intermediul acestuia, şi în producerea (prestarea) şi distribuţia diferitelor produse şi servicii.
Dacă în prezent bazele de date reprezintă cheia definiţiei date marketingului direct, viitorul
va aduce în prim plan
interactivitatea şi efectele acesteia.
Dacă în sens clasic, mixul de marketing cuprinde, în viziunea celor mai mulţi dintre
autorii în domeniu, produsul, preţul, distribuţia şi promovarea, din perspectiva
marketingului direct, conţinutul său grupează, de asemenea, patru elemente,
semnificativ diferite însă, atât în plan conceptual cât şi în plan operaţional: baza
de date, oferta, comunicarea, şi logistica.
analiza si
cercetare
planificare si
urmărire si bugetare
raportare
Baza de date
gestiunea
contact
reactiei
reactii
generate
În general, conţinutul unei baze de date trebuie să includă acele date care facilitează
identificarea clienţilor efectivi sau potenţiali ai organizaţiei şi a modalităţilor de contactare a
acestora, identificarea produselor sau serviciilor cumpărate şi, eventual, şi a motivelor de
cumpărare ale acestora, identificarea mediilor şi suporturilor de comunicare asociate
clienţilor
efectivi sau potenţiali ai organizaţiei, măsurarea gradului de loialitate al clienţilor sau, cel
puţin, a înclinaţiei spre loialitate a acestora şi, nu în ultimul rând, construirea unui profil al
clientului „strategic” al organizaţiei în raport cu care aceasta să-şi orienteze mai bine
acţiunile
specifice de marketing direct.
Conţinutul şi structura bazei de date vor putea cunoaşte modificări semnificative
determinate în principal de complexitatea pieţei pe care îşi desfăşoară activitatea
organizaţia sau de direcţiile de utilizare vizate (accentuarea performanţelor analitice sau al
potenţialului de contact al bazei de date etc.).
Un subiect sensibil asociat creării bazelor de date utilizate în marketingul direct se
referă identificarea surselor de informaţii care vor fi folosite pentru asigura conţinutul
acesteia. Literatura de specialitate clasifică aceste surse în două categorii:
• surse interne: printre cele mai frecvent utilizate surse interne de date se găsesc
dosarele clienţilor (întocmite de departamentele de vânzări sau comercial), documentele de
comandă ale clienţilor (dacă sunt specifice instrumentelor de marketing direct) sau
comenzile acestora în formatul clasic (cerere de ofertă, notă de comandă etc.), rapoartele
privind activitatea de service, documentele în care s-au consemnat sugestiile, propunerile şi
reclamaţiile acestora, documentaţia aferentă produsele returnate ca nesatisfăcătoare,
datele culese de reprezentanţii de vânzări ai organizaţiei, diferitele documente completate
de către clienţii efectivi sau potenţiali sau efectivi (solicitări de credit, cereri de asigurare
etc.), documentele specifice de înregistrare a reacţiei favorabile a clienţilor în urma
campaniilor de marketing direct sau a activităţilor „tradiţionale” de marketing ale
organizaţiei (cupoane de participare la concurs,
chestionare completate etc.), solicitările de informaţii din partea clienţilor, certificatele de
garanţie emise etc. şi
• surse externe: definesc, în sens larg, furnizorii din afara organizaţiei capabili să-i ofere
acesteia date utile referitoare la piaţa şi domeniile sale de interes.
Multitudinea acestora şi diversitatea ofertei lor obligă la considerarea clasificării
acestora în categorii în raport cu diferite criterii:
• din punct de vedere al gradului de specializare, sursele externe pot fi clasificate în surse
specializate şi surse nespecializate. Sursele specializate includ acei furnizori de date
care desfăşoară o activitate specifică, profesională, cu caracter permanent de culegere,
procesare şi condiţionare a datelor în vederea livrării acestora către utilizatorii interesaţi.
În această categorie intră organizaţiile specializate de genul Dun&Bradstreet sau
Kompass, editorii unor publicaţii de genul Pagini Galbene, Pagini Aurii, Pagini Naţionale
etc. În schimb, sursele nespecializate includ organizaţiile care dispun de un volum de
date, referitoare în mod obişnuit la clienţii acestora sau care desfăşoară ocazional
activităţi care generează date utilizabile în campaniile de marketing direct. Aceştia pot
decide să ofere, periodic, în condiţii contractuale prestabilite, accesul la aceste date
terţilor interesaţi (exemple reprezentative în acest sens sunt operatorii de
telecomunicaţii, televiziune prin cablu, furnizorii de servicii Internet, mediile de informare
în masă etc.);
• din punct de vedere al nivelului de specializare, sursele externe pot fi clasificate în surse
generale şi surse specifice. Sursele externe generale oferă date referitoare la
consumatorii, individuali sau organizaţionali, existenţi la nivelul pieţei, fără a detalia în
mod semnificativ caracteristicile acestora limitându-se la oferirea unor date de
identificare ale consumatorilor. Sursele externe specifice pot oferi date cu un grad
ridicat de detaliere (de identificare, de profil şi alte date) dar la nivelul unei pieţe sau
chiar al unui segment de piaţă;
• din punct de vedere al costurilor asociate furnizării datelor, sursele externe pot fi
clasificate în surse gratuite şi surse comerciale. Furnizorii de date care îşi desfăşoară
activitatea gratuit oferă, de cele mai multe ori, organizaţiilor interesate doar date cu un
caracter general (exclusiv din categoria celor de identificare), cu un nivel scăzut de
procesare şi a căror calitate este afectată nefavorabil de uzura morală a datelor şi de
înregistrările multiple sau incomplete. Sursele comerciale, în schimb, oferă date de o
calitate mai ridicată care sunt obţinute în urma unor activităţi atente de verificare şi
procesare, fiind livrabile chiar în formatul dorit de către utilizator. Apelarea la serviciile
unor surse comerciale este preferabilă pentru că sumele alocate pentru achiziţionarea
bazei de date acoperă nu numai conţinutul acesteia ci şi unele servicii cu valoare
adăugată furnizate (verificare, validare, actualizare, deduplicare, selecţie, condiţionare
etc.) organizaţiei;
• din punct de vedere al regimului de proprietate al datelor furnizate, există surse
externe care vând, respectiv care închiriază datele. Numărul surselor care vând datele
conţinute şi structurate sub forma unor baze utilizabile în campaniile de marketing direct
se află într-o scădere continuă. Valoarea de marketing extrem de ridicată a acestor date
le transformă în veritabile active ale deţinătorilor acestora, nici unul dintre aceştia, ne
mai fiind dispus să renunţe la proprietatea asupra acestora. Varianta tot mai frecvent
întâlnită de furnizare a bazelor de date este aceea a închirierii în condiţii de utilizare
prestabilite (perioadă determinată, număr finit de utilizări, eventuale restricţii de ordin
geografic, demografic, psihografic sau comportamental);
• altă clasificare utilă a surselor externe are în vedere formatul şi accesul la datele
furnizate de către acestea. În prezent, furnizorii de baze de date profesionişti sunt
capabili să ofere utilizatorilor interesaţi datele în formatul dorit de către aceştia (tipărit,
pe suport magnetic, în format electronic), eventualele restricţii fiind impuse de dorinţa
furnizorilor de a-şi proteja cât mai bine bazele de care dispun.
Una dintre variantele cele mai utilizate în prezent este furnizarea datelor în regim de
acces on-line prin Internet, utilizatorul având posibilitatea să opereze astfel toate selecţiile
necesare şi să salveze datele de interes, desigur în condiţiile contractuale prestabilite.
Alegerea şi utilizarea surselor de date pentru constituirea bazelor utilizate în campaniile de
marketing direct comportă depăşirea unor probleme specifice pentru ambele tipuri de surse.
Astfel, în cazul utilizării surselor interne, principalele probleme sunt legate de
cvasiinexistenţa acestora şi de lipsa abilităţilor de creare, gestiune şi utilizare a acestora.
Inexistenţa bazelor de date interne reprezintă o realitate ale cărei origini se găsesc în
proiectarea defectuoasă a sistemului informaţional de marketing al organizaţiei. Este de
presupus că o parte semnificativă a organizaţiilor (preponderent din categoria celor mici şi
mijlocii) nu dispune de un cadrul formal adecvat creării, gestiunii şi utilizării informaţiilor de
marketing în general, marketingul direct ne mai făcând obiectul unei discuţii suplimentare.
Motivele principale care determină această situaţie se referă la: importanţa scăzută
pentru organizaţie asociată activităţii de marketing, locul secundar alocat clienţilor în
viziunea de organizare şi funcţionare a organizaţiei, lipsa cunoştinţelor necesare proiectării
unui sisteminformaţional de marketing adecvat, gradul scăzut de complexitate al procesului
decizional. În ceea ce priveşte lipsa abilităţilor de creare, gestiune şi utilizare a bazelor de
date explicaţiile principale ţin de lipsa abilităţilor şi cunoştinţelor de marketing în general dar
şi moştenirea unei anumite atitudini şi, ca o consecinţă, a unui anumit comportament faţă
de utilizarea informaţiilor în general şi a celor de marketing în special.
Punctul de pornire în valorificarea surselor interne de date trebuie să fie identificarea
punctelor de interacţiune ale organizaţiei şi publicului său. Acestea se pot găsi pe „terenul
organizaţiei” (magazinele, depozitele, birourile, în general punctele de lucru proprii), pe
„terenul consumatorului” (chiar la domiciliul sau sediul acestuia dacă acesta este ţinta unei
campanii de marketing direct sau a activităţii reprezentanţilor de vânzări ai organizaţiei) sau
pe „teren neutru” (în unităţile comerciale cu amănuntul sau cu ridicata unde sunt
comercializate produsele sau serviciile organizaţiei).
Odată identificate toate aceste puncte de interacţiune, este necesară evaluarea
„traficului” consumatorilor la nivelul acestora pentru a cunoaşte volumul traficului (numărul
de consumatori cu care organizaţia a interacţionat într-o perioadă dată, pe ansamblu şi la
nivelul fiecărui punct, implicit şi ierarhia punctelor de interacţiune), natura traficului
(caracteristicile consumatorilor prezenţi în punctele de interacţiune, pe ansamblu şi la
nivelul fiecărui punct) şi motivaţia traficului (obiectivele urmărite de către consumatori –
cumpărarea produselor şi serviciilor organizaţiei sau a altor produse sau servicii, încercarea
produselor sau serviciilor organizaţiei, solicitarea de informaţii suplimentare despre acestea
etc.).
În raport cu caracteristicile traficului şi cu obiectivele de marketing şi/sau vânzări ale
organizaţiei se poate proceda la dezvoltarea unor instrumente de înregistrare a datelor
deidentificare şi de profil (cel puţin a celor elementare, de natură demografică) ale
consumatorilor. Fişele de contact, chestionarele, cupoanele-răspuns, cupoanele de concurs,
jurnalele clienţilor etc. sunt câteva exemple în acest sens. În funcţie de obiectivele de
marketing urmărite şi de intenţia de a dezvolta o activitate de marketing direct consistentă,
conţinutul informaţional al acestor instrumente poate să fie mai general sau mai specific
(furnizând de la datele de identificare până la datele de profil şi alte date utile).
O atenţie semnificativă trebuie să fie acordată punctelor în care se realizează vânzarea
produselor şi serviciilor organizaţiei, respectiv în care se acordă asistenţă de specialitate sau
service consumatorilor organizaţiei. Crearea unei baze de date necesită înregistrarea tuturor
datelor utile (date de identificare cel puţin şi date de profil cât mai consistente) asociate
fiecărei vânzări, fiecărui serviciu de asistenţă acordat etc. Crearea unei baze de date prin
eforturi proprii trebuie să fie realizată în condiţiile existenţei acordului scris al
consumatorilor pentru a preveni evenimentele nedorite implicate de nerespectarea cadrului
legal în vigoare (Legea nr. 677/2001).
În cazul utilizării surselor externe, principalele probleme care trebuie să fie depăşite
se referă la facilitarea integrării acestora în structurile bazei de date, deja existentă în cadrul
organizaţiei şi la adaptarea acestora la necesităţile curente ale proiectării şi implementării
campaniei de marketing direct. Forma cea mai răspândită în care sunt disponibile sau sunt
livrate datele de către furnizorii externi este aceea a listelor. Aceste liste pot fi, la rândul lor,
de două feluri: liste responsive (care cuprind consumatori ai diferitelor produse şi servicii
care au reacţionat la campaniile de marketing direct desfăşurate comandând, cerând
informaţii suplimentare sau vizitând puncte de comercializare ale acestora) şi liste compilate
(care cuprind înregistrări ale consumatorilor diferitelor produse sau servicii, realizate de
către organizaţii specializate sau de către alte organizaţii şi sunt puse la dispoziţie contra
cost tuturor terţilor interesaţi).
În situaţia în care organizaţia recurge la serviciile profesionale ale unor furnizori
specializaţi, listele oferite de către aceştia pot fi livrate în format gata pentru utilizare (de
exemplu, gata tipărite pe etichetele autoadezive sau chiar pe plicurile purtătoare utilizate în
cadrul campaniei de direct mail!). Cu cât nivelul de profesionalizare al furnizorului de date
este mai redus cu atât operaţiunile suplimentare şi costurile asociate acestora sunt mai
numeroase, respectiv mai mari.
Probleme suplimentare pot apărea atunci când baza de date a campaniei reprezintă o
mixtură de date, provenind din surse proprii şi din surse externe sau din mai multe surse
externe compilate de către reprezentanţii organizaţiei. Fuziunea datelor provenind din
surse diferite poate fi realizată cu succes prin considerarea elementelor privind formatul
datelor existente înaintea fuziunii, regulile de fuziune (cele mai importante privind alegerea
formatului de fuziune, pe baza elementelor comune tuturor surselor, şi recunoaşterea şi
eliminarea înregistrărilor multiple), procedurile de urmat (verificarea acurateţei bazei de
date obţinute în urma fuziunii), modalităţile de selecţie ale consumatorilor şi procedurile de
auditare ale bazei de date existente. Suportul software existent la ora actuală permite
utilizatorilor autorizaţi ai organizaţiei să realizeze operaţiunile de fuziune astfel încât baza de
date obţinută să aibă o calitate cât mai ridicată.
Din punct de vedere al aspectelor „tehnice” asociate creării bazelor de date,
soluţionarea acestora revine departamentului specializat în tehnologia informaţiei din cadrul
organizaţiei sau unui prestator extern specializat. Desigur, dezvoltările recente în
tehnologiile de gestiune a bazelor de date permit şi utilizatorilor care nu au o pregătire de
specialitate în domeniul informatic să creeze şi să gestioneze baze de date, în special ale
celor de mică dimensiune şi cu un grad redus sau mediu de complexitate. Pe de altă parte,
crearea unor baze de date de mare dimensiune, structurată în raport cu o multitudine de
criterii implică folosirea unui suport tehnologic sofisticat şi, implicit, a serviciilor prestatorilor
externi specializaţi.
Crearea bazelor de date presupune, din perspectiva suportului tehnologic,
considerarea fiecăruia dintre conceptele fundamentale specifice acestora. Dacă se are în
vedere definirea bazei de date ca o „structură care găzduieşte informaţii despre multiple
tipuri de entităţi ca şi despre relaţiile dintre ele” , construirea acesteia trebuie să pornească
de la identificarea entităţilor care vor face obiectul bazei de date (desigur, în contextul
marketingului direct, acestea sunt reprezentate de către consumatorii, individuali sau
organizaţionali) şi a atributelor acestora (proprietăţi cu valenţe descriptive ale entităţilor,
cum ar fi de exemplu, caracteristicile geografice, demografice, psihografice şi
comportamentale ale consumatorilor organizaţiei). Descrierea fiecăruia în cadrul bazei de
date va fi realizată prin alocarea unui spaţiu dedicat, denumit în literatura de specialitate
câmp de date, în care vor fi înscrise diferite coduri care ilustrează stările specifice în care se
găsesc entităţile în raport cu fiecare atribut în parte. colecţie de caractere care descrie
stările specifice atributelor asociate entităţilor din baza de date. Ansamblul câmpurilor de
date specifice fiecărei entităţi formează o înregistrare. Ansamblul înregistrărilor unice
formează conţinutul bazei de date.
Definirea tuturor componentelor elementare ale unei baze de date permite alegerea
modelului de construire al bazei. Modelul include două componente distincte, structura, care
se referă la modul în care baza de date permite categorizarea datelor în raport cu cerinţele
specifice ale utilizatorilor, şi operaţiile, reprezentând ansamblul operaţiunilor puse la
dispoziţia utilizatorilor în vederea manipulării datelor existente în structura bazei.
Există trei variante de model de construire a bazei de date:
• modelul relaţional, conform căruia baza de date va funcţiona ca o colecţie de relaţii,
asocieri între entităţile care compun baza de date realizate în funcţie de diferite criterii, care
pot fi construite şi utilizate în proiectarea campaniei de marketing direct,
• modelul în reţea, conform căruia baza de date funcţionează ca o colecţie de înregistrări
diferite, referitoare la aceleaşi entităţi, însoţite de relaţiile explicite dintre acestea, şi
• modelul ierarhic, conform căruia baza de date funcţionează ca un ansamblu arborescent al
datelor despre entităţile incluse, fiind accesabil într-o manieră ierarhică.
Proiectarea şi crearea bazelor de date utilizate în cadrul marketingului direct trebuie să
aibă în vedere, din punct de vedere tehnic, un set specific de cerinţe funcţionale care se
referă la ansamblul rapoartelor care trebuie să fie generate, interogărilor de efectuat, al
rezultatelorcare trebuie să fie furnizate diferiţilor, interni sau externi, implicaţi sau nu în
desfăşurarea activităţilor de marketing direct, totalitatea tranzacţiilor de procesat şi a
operaţiilor elementare de realizat. Nu mai puţin importante sunt şi cerinţele de ordin fizic
asociate funcţionării eficiente a viitoarei baze de date. Acestea se referă dimensiunea bazei
de date, frecvenţa de utilizare a diferitelor facilităţi ale acesteia, consumul de resurse
asociate funcţionării bazei de date, viteza de utilizare şi durata utilizării facilităţilor oferite şi
aspectele privind securitatea bazei de date şi a accesului şi utilizării acesteia.
Proiectarea şi construirea bazelor de date folosite în marketingul direct exercită un impact
semnificativ asupra activităţilor care urmează imediat în aval, referitoare la gestiunea şi
utilizarea acestora, ca şi la succesul campaniilor şi al întregii activităţi specifice a
organizaţiei.
Erorile care se pot produce în cadrul creării bazei de date au în vedere:
• absenţa unei viziuni strategice asupra rolului şi a utilizării bazei de date la nivelul
organizaţiei determină identificarea cu dificultate a activităţilor având ca suport şi a
avantajelor oferite de utilizarea acesteia,
• nerecunoaşterea lipsei de expertiză şi know-how în crearea, gestiunea şi utilizarea bazei
de date, care combinată nefast cu lipsa cunoştinţelor şi abilităţilor de marketing, determină
o proiectarea unei baze şi dezvoltarea unor campanii ineficiente,
• absenţa resurselor interne adecvate şi neapelarea, în acest context, la furnizorii
specializaţi ale acestor resurse, tinde să devină o eroare mai puţin frecventă pe măsura
dezvoltării activităţilor de outsourcing, desigur cu excepţia refuzului deliberat de a folosi
serviciile prestatorilor externi specializati
• estimarea incorectă, tradusă în mod obişnuit în supraestimarea potenţialului de afaceri
asociat bazei de date; într-adevăr, o bază de date produce rezultate importante în condiţiile
utilizării intensive a acesteia, a unei dimensiuni consistente a acesteia,
• crearea şi utilizarea preponderentă a bazelor de date pentru proiectarea şi desfăşurarea
unor campanii de marketing direct tactice, desfăşurate într-o singură fază, şi nu pentru în
dezvoltarea strategică a acestora,
• neurmărirea rezultatelor generate de campaniile de marketing direct desfăşurate având ca
suport baza de date creată, concretizată în absenţa unui sistem de monitorizare a
rezultatelor generate, modului de gestiune a bazei pe durata campaniei, problemelor
asociate funcţionării acesteia etc.
19
în engleză în original, traducerea sa în limba română fiind destul de hazlie – „mineritul datelor”, „exploatarea
(minieră? „în profunzime”?) a datelor... Denumit, în alte surse de specialitate şi „descoperire” a datelor („data
discovery”) sau a cunoştinţelor” („knowledge discovery”)
selecţia clienţilor aflaţi într-o anumită arie (zonă) de interes pentru organizaţie, amplasarea
punctelor de vânzare (de activitate) ale organizaţiei.
O altă direcţie majoră de utilizare a bazelor de date în contextul marketingului direct
se referă la asigurarea suportului pentru activităţile CRM ale organizaţiei. Bazele de
date, reprezintă din perspectiva creării, dezvoltării şi menţinerii relaţiilor cu clienţii unul
dintre pilonii pe care sprijină activităţile de acest gen, alături de animarea reţelelor de
consumatori şi informarea acestora.
Utilizarea bazei de date în marketingul direct poate fi subscrisă în totalitate
managementului relaţiilor cu clientul (CRM). Dintr-o perspectivă cronologică, preocupările
pentru dezvoltarea dimensiunii relaţionale a organizaţiei în ansamblul activităţilor sale
globale şi de marketing pot fi plasate la începutul anilor ’90 ai secolului trecut, acestea fiind
rezultatul schimbărilor produse la nivelul pieţelor marcate de aducerea în prim-planul
activităţii de marketing a consumatorului, nevoilor sale specifice şi a modalităţilor de
satisfacere a acestora. Organizaţiile au resimţit nevoia de a se apropia mai mult de clienţii
acestora, încercând să extindă semnificaţia legăturilor deja existente, de la sensul
eminamente comercial al acestora către un sens mai larg, care să modifice statutul
consumatorului transformându-l din cumpărătorul ocazional al produselor sau serviciilor
organizaţiei în partenerul pe termen lung al acesteia.
Orientarea spre clienţi a organizaţiei, tradusă prin „identificarea şi analiza continuă şi
cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în realizarea produselor şi
serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii, cu scopul dezvoltării şi
menţinerii unor relaţii pe termen lung şi economic avantajoase cu clienţii” 20, s-a concretizat
în acţiunile desfăşurate de organizaţii, de reorganizare a portofoliului lor de activităţi,
produse şi servicii, preţuri, distribuţie şi comunicare pentru a creşte gradul de apropiere faţă
de clienţii acestora. Această apropiere s-a realizat pe două direcţii distincte21:
• prima, oarecum apropiată evoluţiei tradiţionale a organizaţiilor, vizând realizarea unei
apropieri din perspectiva ofertei de produse şi servicii, principalele preocupări fiind
înregistrate în domeniile asigurării calităţii produselor şi serviciilor organizaţiei, calităţii
proceselor referitoare la clienţi, flexibilizării activităţilor de producţie şi de prestare şi calităţii
activităţii de vânzări (prin prisma relaţiilor dintre personalul de profil al organizaţiei şi clienţii
acesteia);
• a doua, din perspectiva interacţiunii dintre organizaţie şi clienţi, concretizată în creşterea
receptivităţii organizaţiei faţă de solicitările clienţilor, creşterea interesului pentru obţinerea
şi prelucrarea unor informaţii despre clienţi şi încurajarea interactivizării activităţii tuturor
compartimentelor organizaţiei venite în contact cu clienţii acesteia.
Dezvoltarea activităţii de CRM a urmat ca o consecinţă logică a creşterii atenţiei faţă
de clienţi, a creşterii gradului de interactivitate al organizaţiei dar şi a dezvoltării suportului
conceptual şi operaţional al relaţionării eficiente cu clienţii organizaţiei (comunicarea
directă, respectiv utilizarea bazelor de date).
Din punct de vedere al comunicării directe, aceasta deţine un potenţial semnificativ
pentru a acoperi fluxul informaţional al relaţiei organizaţie–client datorită oportunităţilor
oferite de a dezvolta relaţii de comunicare directe, personalizate şi interactive.
Oferind informaţiile necesare în acest sens, bazele de date au furnizat suportul
operaţional pentru a proiecta şi desfăşura campanii CRM eficiente, urmărind atingerea unor
obiective specifice cum sunt:
• achiziţia sau retenţia consumatorilor,
• dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor cu clienţii având o valoare comercială ridicată sau un
potenţial semnificativ de creştere a acesteia,
• fidelizarea consumatorilor organizaţiei şi
• gestiunea curentă a relaţiilor cu clienţii organizaţiei.
20
Bruhn, M. – Orientarea spre clienţi. Temelia afacerii de succes, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p.19
21
Bruhn, M. – Orientarea spre clienţi. Temelia afacerii de succes, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p.20
Crearea unei platforme de comunicare continuă între organizaţie şi clienţii acesteia
reprezintă una dintre căile eficiente de a cultiva şi extinde portofoliul de clienţi ai
organizaţiei,
în fapt piaţa efectivă a acesteia. Bazele de date folosite în contextul marketingului direct
permit asigurarea unui control extins al comunicării cu clienţii şi o adaptare a campaniilor
specifice (obiective, ţinte şi medii de comunicare, mesaje transmise) ale organizaţiei menite
să maximizeze rezultatele acestora.
2.2. Oferta în marketingul direct
O problemă esenţială pentru elaborarea unei oferte atractive o constituie alegerea
produsului sau serviciului care va face obiectul campaniei de marketing direct. Dacă
organizaţia care intenţionează să dezvolte o astfel de campanie deţine un portofoliu de
produse şi servicii promovat exclusiv folosind instrumentele marketingului direct, atunci
această problemă este una rezolvată, semnele de întrebare ulterioare fiind asociate noilor
produse (servicii) intrate în portofoliu ulterior. Atunci când organizaţia intenţionează să
folosească marketingul direct pentru a promova un anumit produs sau serviciu, în mod
independent sau în cadrul unei campanii integrate, se ridică problema determinării
compatibilităţii între produs (serviciu) şi instrumentele de marketing direct avute în vedere.
Chiar dacă nivelul actual de dezvoltare al marketingului direct permite utilizarea
tehnicilor şi instrumentelor sale pentru a susţine promovarea, practic, a oricărui produs sau
serviciu, există, pe de o parte, anumite caracteristici ale sale şi, pe de altă parte, anumite
caracteristici ale produsului sau serviciului care recomandă, mai mult sau mai puţin,
folosirea sa.
Modele conceptuale
Stadii AIDA Ierarhia Inovaţie- Comunicaţiilor
efectelor adoptare
Cognitiv Atenţie Conştientizare Conştientizare Expunere
Cunoaştere Receptare
Răspuns
cognitiv
Afectiv Interes Plăcere Interes Atitudine
Dorinţă Preferinţă Intenţie
Convingere Evaluare
Conativ Acţiune Achiziţionare Încercare Comportament
Adoptare
Chiar dacă aceste modele conceptuale corespund unei structuri apropiate conceptului
de comunicare de masă, acesta fiind, de fapt, suportul realizării comunicării de marketing în
general, acestea pot fi avute în vedere şi pentru a servi drept suport conceptual în
creareamesajelor specifice campaniilor de marketing direct. Majoritatea surselor literaturii
de
specialitate menţionează, ca model conceptual în acest context modelul AIDA,
conformcăruia, mesajul trebuie să atragă atenţia consumatorului asupra obiectului
campaniei (produsul, serviciul, marca, evenimentul sau organizaţia, în ansamblu), să-i
trezească interesul pentru acesta (concretizat, în contextul marketingului direct, în
solicitarea de informaţii suplimentare referitoare la obiectul mesajului sau vizitarea
punctelor de activitate ale organizaţiei), să-i inducă o anumită dorinţă asociată acestuia – în
esenţă, dorinţa de a cumpăra şi a avea acces şi a (se) folosi (de) obiectul campaniei, care să
îl determine înspre realizarea unei anumite acţiuni – comandarea produsului dar şi obţinerea
de informaţii suplimentare sau (re)vizitarea punctelor de activitate ale organizaţiei. Acest
model conceptual este avut în vedere atât pentru explicarea modului general de creare al
mesajelor în marketingul direct cât şi pentru explicaţiile specifice asociate creării mesajelor
folosite în cadrul campaniilor de direct mail, marketing telefonic, vânzare prin
corespondenţă etc.
Analiza comparativă a celor patru modele aduce în atenţie modelul „inovaţie –
adoptare”. Creat iniţial pentru a explica difuzarea inovaţiilor (1962), versiunea adaptată a
acestui model explică mai bine mecanismul funcţionării comunicării în marketingul direct şi
oferă suportul necesar pentru crearea unor mesaje specifice eficiente. Conform acestui
model, mesajele transmise prin intermediul campaniilor de marketing direct trebuie, mai
întâi, să răspundă nevoii de cunoaştere a consumatorilor asociată obiectului mesajului.
Având în vedere difuzarea, realizată de cele mai multe ori folosind exclusiv medii de
comunicare specifice marketingului direct (consumatorul aflând, aşadar, despre obiectul
mesajului numai parcurgându-i conţinutul), efortul de conştientizare a consumatorului
trebuie să fie susţinut de o cantitate de informaţie cât mai consistentă, transmisă folosind
mai multe instrumente de comunicare55, într-o manieră cât mai atractivă şi stimulativă.
Interesul consumatorului pentru obiectul mesajului primit poate fi stimulat prin
construirea unei oferte ale cărei elemente esenţiale să fie exprimate clar, fără echivoc, în
conţinutul mesajului. Principalele avantaje obţinute prin valorificarea ofertei propuse,
elementele de accelerare a reacţiei consumatorilor (din categoria stimulentelor financiare
sau nefinanciare), căile şi instrumentele de reacţie puse la dispoziţie sunt doar câteva dintre
aspectele pe care mesajul trebuie să le evidenţieze.
Evaluarea conţinutului mesajului prin prisma tuturor elementelor menite să trezească
interesul consumatorul este sprijinită, în contextul mesajului transmis, de remenţionarea
argumentelor (de ordin tehnic, comercial, financiar) folosite pentru a descrie, într-o manieră
raţională sau într-una emoţională, obiectul mesajului. Organizaţia poate oferi sun suport
suplimentar consumatorului în evaluarea sa punându-i la dispoziţie, în chiar conţinutul
mesajului, a unor „testimoniale” (mărturii ale unor clienţi satisfăcuţi ai organizaţiei), sau
posibilitatea de a solicita informaţii suplimentare despre obiectul mesajului.
Încercarea reprezintă una dintre finalităţile urmărite prin difuzarea mesajului.
Deoarece în contextul marketingului direct, una dintre dificultăţile majore care afectează
adoptarea unei decizii de cumpărare rapide este distanţa fizică separând organizaţia şi
consumatorul, contracararea acesteia a reprezentat una dintre priorităţile tuturor
demersurilor specifice. Modalitatea cea mai frecvent folosită pentru a conferi încredere
consumatorilor în produsele, serviciile, mărcile şi, nu în ultimul rând, organizaţiile promovate
astfel, a constat în oferirea acestora a oportunităţii de a încerca, la propriu, oferta propusă,
fără ca aceasta să oblige în nici un fel consumatorul. Conceptul „satisfăcut sau returnat” a
fost cel care a determinat, în bună măsură, istoria şi succesele marketingului direct. Prin
intermediul mesajului, consumatorii sunt invitaţi şi sunt stimulaţi să încerce produsul,
serviciul sau marca, să încerce să intre în contact cu organizaţia, să accepte construirea unei
relaţii de comunicare ca suport al viitoarelor relaţii comerciale şi de marketing cu
organizaţia.
Adoptarea, tradusă în adoptarea deciziei de cumpărare a produsului sau serviciului,
reprezintă finalitatea urmărită, indiferent de orizontul temporal (numărul de faze de
desfăşurare) al campaniei. Toate mesajele specifice marketingului conţin un îndemn la una
sau mai multe acţiuni distincte care au ca finalitate cumpărarea ofertelor organizaţiei .
22
Vegheş, Călin, Marketing direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p.184
► obiective referitoare la îmbunătăţirea activităţii reţelei de distribuţie a
organizaţiei (tehnicile şi instrumentele marketingului direct pot servi la susţinerea unui
distribuitor în operaţiunile sale comerciale, explicarea planului de vânzări distribuitorului;
formarea distribuitorilor; obţinerea de informaţii din partea distribuitorilor; găsirea de noi
distribuitori ai produselor organizaţiei; atragerea clientului potenţial către punctele de
activitate – vânzare sau reprezentare – asociate produsului, formarea vânzătorilor unui
magazin, transmiterea cererilor de informaţii ale clienţilor către distribuitori),
► obiective referitoare la maximizarea eficienţei activităţii de vânzări a
organizaţiei (tehnicile şi instrumentele marketingului direct pot servi la realizarea de
vânzări directe – în absenţa intermediarilor comerciali, sprijinirea pătrunderii
reprezentanţilor de vânzări într-un teritoriu comercial dificil, vânzarea produselor într-un
teritoriu încă neacoperit de către reprezentanţii de vânzări, stimularea vânzărilor grupate,
stimularea activităţii personalului de vânzare prin creşterea eforturilor acestora, pregătirea
activităţii personalului de vânzare, stimularea interesului personalului de vânzare, formarea
personalului de vânzare, facilitarea cunoaşterii argumentelor comerciale, vânzarea
suplimentară a altor produse din cadrul gamei, explicarea caracteristicilor produsului,
crearea unei nevoi sau a cererii pentru un produs, creşterea intensităţii cumpărării
produsului la nivelul cumpărătorilor actuali, crearea de trafic la punctele de vânzare),
► crearea unui climat intern favorabil la nivelul organizaţiei („vânzarea” în interiorul
organizaţiei, îmbunătăţirea stării de spirit a angajaţilor organizaţiei, strângerea de informaţii
referitoare la angajaţii organizaţiei).
Lista de întrebuinţări propusă de Hoke şi Cameron imprimă marketingului direct
capacitatea de a se adresa cu precădere activităţilor de comunicare şi de vânzări ale
organizaţiei, acesta fiind capabil să contribuie, independent sau într-o manieră integrată, la
atingerea unor obiective specifice în fiecare dintre cele două zone distincte. Mai mult,
marketingul direct are capacitatea de a compensa resursele implicate şi efectele generate
de fiecare dintre cele două demersuri distincte ale organizaţiei, atât în planul comunicării cât
şi în planul vânzărilor, folosind
metode, tehnici şi instrumente specifice cu care realiza atingerea concomitentă a unor
obiective mixte, de comunicare şi de vânzări.
Din perspectiva noilor orientări existente la nivelul pieţelor dezvoltate, pe plan
internaţional, penetrarea şi integrarea marketingului direct în organizaţie se impune ca o
necesitate majoră în contextul importanţei tot mai ridicate care revine creării, menţinerii şi
dezvoltării unor relaţii cât mai strânse cu clienţii efectivi şi potenţiali ai organizaţiei. La o
analiză atentă a resurselor de care dispune, organizaţia va constata faptul că tehnicile şi
instrumentele marketingului direct permit nu numai dezvoltarea unor relaţii solide cu clienţii
efectivi sau potenţiali ai acesteia ci chiar şi crearea acestora, fără a fi necesară apelarea la
alte tehnici specifice comunicaţiei „tradiţionale” a organizaţiei.
Marketingul direct devine, astfel, cel mai bun suport al conceptului de marketing
relaţional existând numeroase puncte de vedere care nu ezită chiar în a pune semnul
egalităţii între cele două concepte. Cu certitudine, se poate afirma că dacă viitorul
marketingului stă sub semnul personalizării şi permanentizării relaţiei dintre organizaţie şi
publicul său, atunci cel mai bun ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente care să
contribuie la concretizarea sa este cel specific marketingului direct.
Viziunea strategică asociată penetrării şi integrării marketingului direct în
cadrul organizaţiei se referă la necesitatea de a privi eforturile de marketing direct, prin
prisma dimensiunilor şi a rezultatelor generate, dintr-o perspectivă pe termen mediu sau
lung. Există numeroase organizaţii a căror atitudine globală faţă de activitatea de marketing
este una bazată pe lipsa de încredere în posibilităţile şi variantele de acţiune ale acestuia. La
nivelul acestor organizaţii, activitatea de marketing şi, atunci când există, activitatea de
marketing direct, sunt desfăşurate sub presiunea continuă şi puternică a necesităţii de a
proba utilitatea acestora pentru organizaţie. Eşecurile mai reduse sau mai importante
obţinute nu reprezintă decât argumentele folosite imediat, fără rezerve, pentru a limita, a
suspenda sau chiar a stopa desfăşurarea activităţilor de marketing (respectiv marketing
direct) la nivelul organizaţiei. La această atitudine
se mai adaugă, într-o măsură diferită de la o organizaţie la alta, încrederea nelimitată în
capacităţile proprii (manifestată la nivelul diferitelor centre de decizie şi, mai ales, la vârful
ierarhiei organizaţiei) şi o anumită autosuficienţă faţă de rezultatele organizaţiei şi
potenţialul de
îmbunătăţire a acestora. Toate aceste elemente contribuie la crearea unui climat nefavorabil
utilizării marketingului direct, caracterul predominant experimental al acestuia şi orientarea
sa pro-activă, către inovare, către găsirea unor soluţii aparent „neconvenţionale” la
problemele de marketing şi vânzări ale organizaţiei, făcându-l mai puţin adecvat viziunii
specifice organizaţiilor
descrise mai sus.
Şansele de penetrare şi de integrare ale marketingului direct în cadrul organizaţiei
cresc în mod semnificativ atunci când organizaţia priveşte demersurile sale specifice dintr-o
perspectivă temporală extinsă, când consideră utilizarea marketingului direct, independentă
sau alături de alte instrumente ale marketingului tradiţional, esenţială pentru atingerea unor
obiective globale, privind afacerea sau organizaţia în ansamblu sau specifice, de marketing,
când alocă resurse (financiare, tehnice, umane sau informaţionale) semnificative şi când
găseşte soluţii de creare a unor structuri specializate care să gestioneze sau de
externalizare a activităţilor sale.
Adoptarea marketingului direct ca alternativă complementară la desfăşurarea
activităţii globale de marketing a organizaţiei pretinde o analiză atentă a condiţiilor
existente în cadrul organizaţiei. Interacţiunile care se vor produce între activităţile de
marketing direct şi restul activităţilor de marketing sau globale ale organizaţiei pot conduce
la creşterea sau, dimpotrivă, la
reducerea şanselor de succes ale integrării sale.
Din punct de vedere al conţinutului procesului integrării marketingului direct în
cadrul organizaţiei, este necesară parcurgerea a trei etape distincte care, cu încheierea
cu succes a fiecăreia, vor marca trecerea organizaţiei într-o stadiu superior din punct de
vedere formal. Cele trei etape vizează:
► integrarea conceptuală,
► integrarea operaţională şi
► integrarea organizaţională a marketingului direct în cadrul organizaţiei.
Integrarea conceptuală a marketingului direct în cadrul organizaţiei presupune, în
termeni globali, adoptarea unei atitudini deschise, favorabile a organizaţiei faţă de
activităţile, modalităţile de proiectare şi de implementare ale marketingului direct.
Realizarea cu succes a acesteia presupune îndeplinirea a cel puţin două condiţii:
(1) existenţa unei deschideri faţă de marketing în general şi, implicit, a unui nivel
corespunzător de dezvoltare al marketingului în cadrul organizaţiei. Este de
aşteptat ca o organizaţie care decide să integreze marketingul direct în ansamblul
activităţilor sale de marketing să fi depăşit cu succes fazele înţelegerii rolului marketingului,
să-şi fi însuşit filosofia acestuia, să organizeze şi să desfăşoare într-o manieră planificată,
urmărind obiective strategice şi tactice, diferitele activităţi specifice acestuia. Este greu de
crezut că organizaţia care nu este orientată înspre piaţă şi nevoile clienţilor săi şi care nu
acceptă existenţa competiţiei şi necesitatea de a se plasa cât mai favorabil în raport cu
aceasta folosind conceptele, tehnicile şi instrumentele de marketing, va reuşi să integreze
cu succes marketingul direct.
(2) Procesul integrării conceptuale a marketingului direct implică o abordare strategică a
acestuia, acordarea unui interval de timp suficient de mare pentru ca implementarea
acestuia să poată genera primele rezultate favorabile pentru organizaţie. Nu sunt rare
cazurile în care o lipsă de răbdare şi o preocupare excesivă de a viza rezultate care să fie
obţinute imediat, cu un consum minim de resurse dar care să genereze vânzări sau profituri
importante, să conducă la „sufocarea” şanselor de succes ale marketingului direct. Din acest
punct de vedere, este esenţială
adoptarea unei atitudini care să faciliteze înţelegerea primelor eventuale eşecuri, care să fie
privite ca surse de învăţăminte în proiectarea şi desfăşurarea acţiunilor ulterioare. Acestea
nu constituie instrumentele a căror folosire rezolvă instantaneu o problemă a momentului,
printr-o soluţie de moment. Dimpotrivă, marketingul direct poate constitui o veritabilă
alternativă strategică în demersul de marketing şi, mai ales, în cel de comunicare al
organizaţiei, care poate completa sau chiar substitui, în unele cazuri, comunicaţia clasică de
marketing a acesteia.
Integrarea funcţională a marketingului direct presupune o analiză atentă a zonelor
de activitate cu care acesta va veni în contact şi va interacţiona în vederea atingerii
obiectivelor sale specifice. Din acest punct de vedere, este evident că, în desfăşurarea sa,
marketingul direct va modifica, mai mult sau mai puţin, sistemul de comunicare al
organizaţiei, sistemul de distribuţie şi activitatea de vânzări a acesteia. Iată de ce este
necesară identificarea poziţiilor care vor reveni
marketingului direct în cadrul organizaţiei ca şi a activităţilor pe care le va desfăşura,
independent sau în cooperare, cu restul structurilor operaţionale ale organizaţiei.
Din punct de vedere al activităţii promoţionale a organizaţiei, este necesară
definirea modului de integrare al comunicării directe şi a comunicaţiei „tradiţionale” de
marketing desfăşurată de către aceasta, modalităţile de acţiune disponibile fiind legate de
implementarea:
(1) modelului comunicaţiei funcţionale de marketing: în raport cu acest model,
marketingul direct va constitui unul dintre domeniile activităţii promoţionale, care va urmări
obiective distincte în raport cu celelalte domenii (publicitatea, relaţiile publice, promovarea
vânzărilor, activitatea forţelor de vânzare, evenimentele de marketing, sponsorizarea), i se
vor aloca resurse specifice, va presupune desfăşurarea unor activităţi distincte, va beneficia
de un buget distinct urmând ca o dată cu finalizarea activităţilor sale să fie realizată o
evaluare specifică a eficienţei desfăşurării acestora.
(2) modelului comunicaţiei integrate de marketing: conform acestui model, eforturile de
marketing direct vor fi integrate în ansamblul eforturilor de comunicare globale ale
organizaţiei, urmărind să contribuie, pe de o parte, la atingerea unor obiective specifice dar,
mai ales, la maximizarea efectelor generate de demersul global al comunicaţiei de
marketing al organizaţiei.
Din punct de vedere al activităţii de distribuţie, este necesar ca organizaţia să
decidă în ce măsură tehnicile şi instrumentele marketingului direct vor fi utilizate pentru a
se asigura distribuţia şi vânzarea produselor şi serviciilor acesteia. Dacă din punct de vedere
al comunicării
de marketing găsirea unei soluţii integrate poate constitui o variantă uşor de acceptat şi de
operaţionalizat, din punct de vedere al distribuţiei şi vânzărilor problemele sunt
caracterizate printr-un grad de complexitate sporit.
Se poate ajunge de la situaţia simplă în care, de exemplu, alături de comercializarea
produselor în reţeaua de distribuţie clasică, acestea să poată fi oferite şi vândute direct, pe
anumite segmente de piaţă, consumatorilor interesaţi dar, la fel de bine, se poate ajunge la
situaţia mult mai complexă de a restructura, restrânge sau reamplasa reţeaua de distribuţie.
Decizia specifică, în acest sens, reprezintă de fapt un ansamblu de decizii de ordin logistic,
financiar, informaţional care trebuie să fie atent evaluate din perspectiva evoluţiilor pe
termen mediu şi lung ale pieţei şi ale organizaţiei.
Probleme similare pot fi întâmpinate în relaţia dintre marketingul direct şi activitatea
forţelor de vânzare ale organizaţiei. Există, pe de o parte, posibilitatea integrării eforturilor
de marketing direct cu eforturile reţelei de vânzare a organizaţiei în vederea atingerii
obiectivului comun de maximizare a cifrei de afaceri, prin eficientizarea acţiunii
reprezentanţilor de vânzări. Marketingul direct poate contribui eficient la mai buna
deplasare a acestora în piaţă oferind soluţii tactice extrem de utile din punct de vedere al
activităţilor de prospectare a pieţei. Pe de altă parte, există şi posibilitatea, desigur nedorită,
ca între activitatea marketingului direct şi activitatea forţelor de vânzare să se creeze relaţii
de tensiune, traduse într-o concurenţă în încercarea de a cuceri teritorii de vânzări şi clienţi,
transformată într-un „canibalism”. Iată de ce este atât de necesară şi definirea locului
activităţii de marketing direct în raport cu activitatea de vânzări a organizaţiei.
Din punct de vedere global, integrarea funcţională presupune găsirea spaţiilor, în
cadrul structurii organizatorice care asigură funcţionarea organizaţiei, în care să poată fi
localizate activităţile de marketing direct, astfel încât acestea să poată contribui cât mai
eficient la atingerea
obiectivelor globale, de marketing şi de vânzări, respectiv a celor proprii domeniului. De cele
ai multe ori, soluţiile operaţionale găsite se referă la delegarea acestor activităţi unor
structuri deja xistente în cadrul organizaţiei (de marketing, comerciale, de vânzări etc.) sau
la găsirea unor prestatori externi specializaţi cărora li se vor subcontracta unele dintre (sau
toate) activităţile
vizate a se desfăşura.
Integrarea organizaţională a marketingului direct corespunde stadiului cel mai
avansat care poate fi atins în urma penetrării marketingului direct în cadrul organizaţiei.
Aceasta presupune crearea unei structuri organizatorice urmând să concentreze toate
competenţele şi activităţile de marketing direct desfăşurate, eventual până la acel moment,
de către diferite structuri interne (compartimente) ale organizaţiei. Această structură nou-
creată poate îmbrăca forma unui compartiment specializat, mai ales în situaţia în care
activitatea sa va fi determinată semnificativ de componenta tehnologică. De exemplu, dacă
organizaţia constată că utilizarea campaniilor active de marketing telefonic reprezintă o
soluţie de comunicare directă foarte eficientă, crearea unui centru de apel se va impune ca
o soluţie obligatorie.
În mod obişnuit, aceste structuri specializate dedicate marketingului direct, sunt
prezente cu precădere în organizaţiile care utilizează tehnicile şi instrumentele acestuia
pentru a genera o pondere semnificativă din cifra de afaceri sau, evident, în cazul
organizaţiilor specializate de vânzare prin corespondenţă sau de furnizare a unor servicii
specializate de marketing direct. Din punct de vedere al organizării acestei structuri
specializate de marketing direct, aceasta va trebui să gestioneze un portofoliu de cel puţin
patru activităţi esenţiale pentru succesul oricărui demers de marketing direct: bazele de
date, oferta, mediile şi comunicarea şi logistica. Aceste patru componente reprezintă, de
altfel, şi zonele de decizie strategică în sfera marketingului direct.
Proiectarea campaniei de marketing direct implică desfăşurarea unui proces decizional
complex, presupunând parcurgerea unor faze şi a unor activităţi specifice. Privită dintr-o
perspectivă strategică, proiectarea campaniei implică găsirea răspunsurilor la întrebările:
„cine sunt consumatorii vizaţi prin intermediul campaniei?”, „care este oferta care le va fi
adresată?”, „care vor fi canalele prin intermediul cărora se va comunica cu aceştia?” şi, nu
în ultimul rând, „care este dimensiunea logistică asociată proiectării şi desfăşurării
campaniei?”:
□ bazele de date: conferă suportul operaţional al activităţii de marketing direct,
constituind un segment sau chiar întreaga piaţă a organizaţiei. În contextul marketingului
direct, utilizarea acesteia are misiunea de a:
• furniza suportului informaţional pentru maximizarea eficienţei economice a exploatării
segmentelor de piaţă ale organizaţiei,
• identifica cele mai profitabile segmente de consumatori ai organizaţiei şi „exploatarea” cât
mai profitabilă a acestora,
• identifica clienţii potenţiali ai produselor/serviciilor organizaţiei şi a contribui la
transformarea acestora în clienţi efectivi,
• facilita „reactivarea” vechilor clienţi ai organizaţiei, deveniţi temporar „inactivi” din diferite
motive,
• identifica produsele/serviciile cele mai profitabile pentru organizaţie,
• semnala noile oportunităţi ivite pe piaţă şi a susţine dezvoltarea unor strategii adecvate
pentru valorificarea acestora,
• evalua eficienţa activităţii de marketing direct şi a oferi suportul pentru dezvoltarea unor
acţiuni de comunicare directă adecvate,
• evalua eficienţa activităţilor logistice specifice şi ameliorarea fluxului acestora.
Activităţile asociate operării bazelor de date în contextul marketingului direct vizează
trei zone distincte: crearea, gestiunea şi utilizarea bazelor de date iar direcţiile majore de
utilizare ale acesteia se referă la facilitarea activităţilor de marketing având ca suport bazele
de date (database
marketing), proiectarea campaniilor de marketing direct şi asigurarea suportului pentru
dezvoltarea activităţilor de CRM ale organizaţiei.
□ oferta grupează, în contextul marketingului direct, elemente specifice produsului,
preţului, promovării şi distribuţiei (privite în sensul tradiţional al acestora) a căror combinaţie
constituie propunerea adresată consumatorului care va face obiectul campaniilor de
marketing direct. Elaborarea sa presupune adoptarea unor decizii pentru fiecare dintre cele
patru componente menţionate:
- • decizii de produs: implică selectarea produsului în raport cu caracteristicile
acestuia şi la piaţa vizată, ca şi din perspectiva obiectivelor de marketing urmărite de
organizaţie, acestor elemente fiindu-le adăugate cele privind caracteristicile tehnice,
dimensiunile fizice ale produsului, gradul de noutate la nivelul pieţei, percepţia sa pe
piaţă şi contribuţia la dezvoltarea imaginii organizaţiei;
- • decizii de preţ: presupun găsirea unor variante de preţ şi modalităţi de plată care
să contribuie la atingerea obiectivelor financiare ale organizaţiei şi să accelereze
decizia de cumpărare, în condiţiile generării unei marje motivante a profitului,
menţinerii sau creşterii competitivităţii organizaţiei;
- • decizii asociate distribuţiei: se referă la modalităţile de tratare a reacţiilor
consumatorilor (comenzi sau cereri de informaţii) şi la maniera de onorare a acestora
dar şi la activităţile de natură logistică asociate gestiunii stocurilor de produse
promovate;
- • decizii asociate promovării: vizează, în contextul marketingului direct, amplificarea
atractivităţii ofertei şi la accelerarea vitezei şi creşterea dimensiunii reacţiei
consumatorilor vizaţi, printre cele mai folosite fiind acordarea unor credite la
cumpărarea produsului, oferirea unor garanţii la cumpărare, returnarea sumelor
cheltuite pentru cumpărarea produselor nesatisfăcătoare, fixarea unei date-limită de
valabilitate a ofertei, oferirea unor cadouri gratuite cumpărătorilor sau participarea la
concursuri promoţionale.
Decizia globală se concretizează în utilizarea, în cadrul campaniei, a unuia dintre
tipurile
de ofertă utilizate în marketingul direct.
□ comunicarea: reprezintă, în contextul marketingului direct, proces de transmitere
directă, personalizată, la distanţă, interactivă şi vizând generarea unei reacţii specifice.
Aceasta se concretizează în utilizarea unor medii şi a unor suporturi specifice marketingului
direct (poşta, telefonul, mediile telematice, Internetul) sau „tradiţionale” de comunicare
(presa, radioul, televiziunea, publicitatea exterioară). Utilizarea mediilor şi suporturilor de
comunicare poate fi făcută independent sau integrat cu alte medii sau suporturi specifice
marketingului direct sau comunicării „tradiţionale”.
□ logistica: se referă la asigurarea suportului adecvat creării şi menţinerii unor relaţii solide
cu publicul organizaţiei prin onorarea obligaţiilor asumate de organizaţie, incluzând
activităţile de recepţie şi prelucrare a „solicitărilor” consumatorului, gestiunea stocurilor şi
servirea clienţilor organizaţiei. Principalele decizii de ordin logistic se referă la stabilirea
modalităţilor de recepţie a reacţiei consumatorilor, definirea procedurilor de prelucrare a
acestora şi gestiunea comercială eficientă a produselor sau serviciilor promovate.
Înţelegerea coordonatelor funcţionale şi organizaţionale ale integrării marketingului
direct în cadrul organizaţiei poate fi facilitată prin reprezentarea grafică a principalelor zone
decizionale specifice acestuia (figura 4.1.1.).
-cercetare de marketing
-definirea ţintei vizate
-formularea obiectivelor campaniei
Generarea de reacţii
transmiterea mesajelor
măsurarea reacţiei
Logistica
transmiterea produsului/informatiilor
solicitate
gestiunea informaţiilor calificative
actualizarea bazei de date
Crearea platformei
relaţionale
23
Bird, Drayton – Commonsense Direct Marketing, Kogan Page, London, 2001, p.31 citat în Vegheş, Călin,
Marketing direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p.202
Punctele de vedere prezentate în cadrul literaturii de specialitate pe marginea
conţinutului şi structurii planului de marketing direct sunt destul de variate. Principalele
elemente de referinţă care se regăsesc, chiar dacă în forme diferite, în variantele de
structură ale planului de marketing direct, sunt:
► analiza mediului de marketing al organizaţiei
► obiectivele planului
► ţinta vizată prin intermediul planului
► strategia de marketing direct
► strategia de contact
► bugetul planului
► elementele de coordonare, control şi evaluare
(1) Analiza mediului de marketing al organizaţiei vizează, în contextul marketingului
direct, două direcţii majore:
• analiza mediului extern de marketing (cunoaşterea modului în care diferitele componente
de micromediu – clienţii, concurenţii, furnizorii, publicul, sau de macromediu – mediul
demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul cultural, mediul politic şi mediul
natural, afectează, favorabil sau nefavorabil, organizaţia) şi
• analiza mediului intern de marketing (cunoaşterea resurselor disponibile sau accesibile
organizaţiei – tehnice, financiare, umane, informaţionale şi a modului în care sunt alocate şi
utilizate acestea).
Obiectivele principale ale analizei se referă la identificarea oportunităţilor şi
ameninţărilor existente în exteriorul organizaţiei şi identificarea punctelor tari şi a punctelor
slabe ale organizaţiei. Fiind vorba despre o componentă a unui plan de marketing direct, al
cărui accent cade preponderent pe aspectele de comunicare, analiza mediului de marketing
vizează mai ales identificarea acelor oportunităţi şi ameninţări care pot afecta comunicarea
de marketing a organizaţiei precum şi a resurselor care pot fi mobilizate sau atrase de către
organizaţie, fără eforturi deosebite, în vederea susţinerii acţiunilor sale de comunicare.
Câteva exemple de oportunităţi (privite în sens contrar, toate exemplele prezentate
acestea devin ameninţări) oferite de mediul extern de marketing au în vedere: apariţia unui
nou segment de clienţi pentru produsele şi serviciile organizaţiei, suspendarea sau limitarea
efortului comunicaţional de marketing al unui dintre competitorii prezenţi pe piaţă, apariţia
unui nou furnizor de servicii specializate, îmbunătăţirea atitudinii publicului faţă de acţiunile
de marketing direct ale organizaţiilor, creşterea puterii de cumpărare a clienţilor potenţiali ai
organizaţiei, creşterea gradului de dotare al gospodăriilor cu PC-uri sau creşterea ratei de
acces la Internet, creşterea gradului de cunoaştere a limbilor străine la nivelul pieţei,
adoptarea unei legislaţii favorabile pentru dezvoltarea domeniului.
Câteva exemple de puncte tari (privite în sens contrar, toate exemplele prezentate
devin puncte slabe ale organizaţiei) asociate mediului intern de marketing au în vedere:
gradul ridicat de dotare al organizaţiei cu tehnologie informatică (sau de acces la Internet),
existenţa unui buget semnificativ alocat pentru activităţi de marketing direct, nivelul ridicat
de pregătire profesională a anagajaţilor organizaţiei în domeniul marketingului, în general, al
marketingului direct în special, accesul organizaţiei la resurse informaţionale (baze de date)
interne şi externe de calitate.
Concluziile furnizate de analiza mediului de marketing al organizaţiei acoperă, în
general, următoarele domenii:
• elementele pe care poate conta organizaţia în acţiunile sale de marketing direct şi
eventualele surse externe de asigurare ale altor resurse necesare,
• oportunităţile pe care organizaţia urmează să le valorifice prin intermediul acţiunilor şi
campaniilor de marketing direct,
• efectele produse de comunicaţia de marketing desfăşurată anterior (şi de acţiunile de
marketing direct precedente) asupra mediului de marketing al organizaţiei şi
• evitarea erorilor precedente de comunicare (în sens tradiţional şi specifică marketingului
direct), respectiv păstrarea elementelor pozitive utilizate în acţiunile de comunicare
precedente.
(2) Obiectivele planului de marketing direct reprezintă componenta planului de
marketing direct a cărei elaborare implică evaluarea atentă a activităţii de marketing
desfăşurată la nivelul organizaţiei în contextele mai largi ale activităţilor generale de
marketing şi al activităţii globale a organizaţiei. Definirea obiectivelor de marketing direct
trebuie să ţină seama de obiectivele pe care le urmăreşte în general organizaţia, prin
prezenţa şi activitatea sa la nivelul pieţei, de obiectivele de marketing de ansamblu ale
organizaţiei şi, nu mai puţin, de obiectivele de comunicare ale acesteia. Acest set de
obiective (de afaceri, de marketing, de comunicare şi de marketing direct) poate fi structurat
sub forma unei ierarhii (figura 3.4.) al cărei vârf este rezervat obiectivelor de afaceri, poziţia
mediană obiectivelor de marketing şi poziţiile apropiate de bază obiectivelor de comunicare
şi de marketing direct.
obiective
de afaceri
obiective de marketing
obiective de comunicare
26
Balaure, V. (coordonator) – Marketing, ediţia a doua, revăzută şi adăugită, Uranus, Bucureşti, 2002, p.516-518
• crearea unei structuri noi („ad-hoc” în anumite situaţii), cuprinzând oameni, resurse şi
competenţe de marketing şi marketing direct,
• externalizarea unora dintre activităţile implicate de implementarea planului de marketing
direct şi păstrarea şi desfăşurarea restului activităţilor specifice prin intermediul propriilor
structuri.
Controlul planului de marketing direct are în vedere stabilirea unor mecanisme
prin intermediul cărora obiectivele, ţinta vizată, strategia de marketing direct, strategia de
contact sau bugetul planului să fie revizuite, actualizate, conţinutul acestuia urmând să fie
adaptat în funcţie de rezultatele obţinute în perioada de evaluare şi de noile realităţi
produse la nivelul pieţei şi la nivelul organizaţiei.
Atribuţiile specifice controlului implementării planului de marketing direct pot reveni, în
raport cu decizia adoptată pentru coordonarea planului, structurii de marketing deja
existente în organizaţie, structurii care gestionează activitatea de marketing direct din
cadrul organizaţiei sau structurii nou create („ad-hoc”) cuprinzând oameni, resurse şi
competenţe de marketing şi marketing direct.
Este necesar ca activitatea de control să se desfăşoare cu o anumită periodicitate.
Dacă în cazul marketingului „tradiţional” era necesară scurgerea unei perioade minime de
timp în care să se producă primele rezultate, marketingul direct permite controlul
activităţilor sale specifice la perioade de timp foarte scurte – de ordinul săptămânilor sau
chiar zilelor! Astfel, reacţiile consumatorilor la acţiunile specifice ale organizaţiei pot fi
„contorizate” la sfârşitul fiecărei zile sau săptămâni de activitate, în raport cu anumiţi
indicatori prestabiliţi. Rapoartele privind evoluţia campaniilor de marketing direct şi
rezultatele obţinute sunt generate implicit în condiţiile utilizării unui suport informatic
adecvat.
Controlul activităţii de marketing direct poate fi eficientizat semnificativ prin crearea
unui cadru formal pentru desfăşurarea auditului de marketing direct. Realizat
respectând regulile generale ale unei astfel de operaţiuni, auditul de marketing direct
permite atingerea unor obiective specifice cum sunt:
• estimarea eficienţei fiecărei acţiuni / campanii / activităţi de marketing direct, • estimarea
comparativă a eficienţei acţiunilor / campaniilor / activităţilor de marketing direct,
• evaluarea comparativă a eficienţei bazelor de date (surselor acestora), mediilor şi
suporturilor de comunicare, mesajelor transmise, ofertelor propuse consumatorilor şi
suporturilor logistice folosite,
• crearea premiselor pentru eficientizarea acţiunilor / campaniilor şi activităţilor de
marketing direct.
Etapele asociate desfăşurării auditului de marketing direct se referă la:
• identificarea tuturor activităţilor de marketing direct, structurate în funcţie de obiectivele
urmărite, segmentele de consumatori vizate şi mediile folosite,
• estimarea rezultatelor generate (exprimate calitativ – volumul reacţiilor consumatorilor şi
cantitativ – valoarea monetară a reacţiilor consumatorilor) în urma desfăşurării tuturor
activităţilor de marketing direct identificate mai sus, • estimarea costurilor (tehnice, de
personal, financiare şi operaţionale) asociate fiecăreia dintre activităţile de marketing direct
identificate mai sus,
• evaluarea eficienţei activităţilor de marketing desfăşurate prin raportarea volumului
costurilor asociate fiecărei activităţi la volumul rezultatelor, exprimate calitativ sau
cantitativ, generate.
Marketingul direct este suficient de flexibil pentru a permite auditarea tuturor
aspectelor privind proiectarea, organizarea şi desfăşurarea acţiunilor şi campaniilor sale.
Evaluarea planului de marketing direct prezintă o particularitate semnificativă
prin comparaţie cu activitatea de evaluare asociată, în mod obişnuit, planurilor de
marketing. Aceasta este desfăşurată în două perioade distincte urmărind obiective distincte
şi implicând folosirea unor instrumente diferite. Astfel, activităţile de evaluare care preced
implementarea acţiunilor şi campaniilor de marketing direct care fac obiectul planului fac
parte din categoria, denumită generic a activităţilor de testare, în timp ce activităţile cu un
conţinut similar, desfăşurate după încheierea operaţionalizării planului, fac obiectul
evaluării eficienţei acţiunilor, campaniilor sau planului de marketing direct în ansamblu.
Testarea planului de marketing direct urmăreşte obiectivul major al identificării
celor mai bune soluţii de operaţionalizare ale planului de marketing direct din perspectiva
mixului de marketing direct. Rezultatele testării conduc la adoptarea unor soluţii privind
baza de date, oferta, comunicarea şi logistica a căror implementare generează maximizarea
rezultatelor obţinute în urma campaniilor desfăşurate.
Punctul de pornire în proiectarea testelor de marketing direct este reprezentat de
formularea unor ipoteze care cuantifică relaţiile potenţiale existente între rezultatele
planului şi factorii de influenţă a evoluţiei acestora. În raport cu complexitatea acestor
relaţii, este aleasă modalitatea de testare, este organizat şi desfăşurat testul (acesta
îmbracă, de cele mai multe ori, forma unei campanii de marketing direct în toată regula),
sunt culese, prelucrate, analizate şi interpretate datele furnizate şi, pe baza utilizării unui
test de semnificaţie statistică, este clarificat statutul ipotezelor (acestea fiind sau nefiind
acceptate).
Organizarea unor teste eficiente în contextul marketingului direct se apropie de
condiţiile de lucru specifice proiectării şi desfăşurării experimentelor de marketing. Modelul
conceptual al testelor de marketing direct este, practic, acelaşi ca şi în cazul experimentelor
de marketing, acesta incluzând27:
• variabile independente explicative (denumite şi „factori experimentali”, reprezentând
cauza efectelor produse asupra variabilelor dependente): în sfera marketingului direct, în
această categorie sunt incluse, în mod obişnuit, variabilele specifice celor patru componente
ale mixului de marketing direct,
• variabilele independente „din afară” (reprezentând variabilele ale căror influenţe nu
sunt evaluate decât în mod global dar care pot distorsiona serios rezultatele testării): în
sfera marketingului direct, în această categorie sunt incluse orice alte elemente de
marketing sau din afara domeniului care pot exercita influenţe asupra rezultatului
campaniilor (testelor),
• variabilele dependente (reprezentând variabilele experimentale ale căror modificări
sunt rezultatul efectelor produse de variabilele inde pendente): în sfera marketingului direct,
în această categorie sunt incluse, în mod obişnuit, variabile care exprimă rezultatele
campaniilor (testelor) desfăşurate – „rata de răspuns”, „rata de conversie” etc. şi
• unităţile de observare: în sfera marketingului direct, în această categorie sunt incluse
bazele de date folosite pentru proiectarea şi desfăşurarea campaniilor (testelor) de
marketing direct.
Eficienţa testării în sfera marketingului direct depinde, astfel, în mod semnificativ de
alegerea şi de utilizarea adecvată a modalităţilor de testare, considerând şi sursele
potenţiale de invaliditate interne sau externe, respectiv particularităţile tehnicilor de
proiectare a acestora. Aparatul statistico-matematic care însoţeşte fiecare modalitate de
proiectare şi de desfăşurare a testelor în sfera marketingului direct trebuie să permită
evaluarea cât mai exactă a impactului factorilor de influenţă asupra rezultatelor campaniilor
(testelor) şi generalizarea acestora asupra întregii activităţi de marketing direct a
organizaţiei.
27
Cătoiu, I. (coordonator) – Cercetări de marketing, Uranus, Bucureşti, 2002, p.364-365
A/B/C/D Split, în engleză, în original), aceasta permiţând fie testarea a patru variante ale
aceleiaşi variabile independente fie câte două variante ale unui număr de două variabile
independente;
• inserturile 50-50 (Insert Split-Run, în engleză, în original): funcţionează după un
principiu similar testului 50-50, diferenţa fiind dată de obiectul testării, acesta fiind specific
anunţurilor publicitare cu răspuns direct sau chiar inserturilor publicitare cu răspuns direct;
sunt construite două (sau patru, în versiunea extinsă) variante, care sunt testate la nivelul a
două (sau patru)
grupuri de unităţi de observare egale ca dimensiune şi comparabile ca profil;
• mailing-urile 50-50 (Mailing Split-Run, în engleză, în original): funcţionează după un
principiu similar testului 50-50, diferenţa fiind dată de obiectul testării, acesta fiind specific
campaniilor de direct mail; sunt construite două (sau patru, în versiunea extinsă) variante,
care sunt testate la nivelul a două (sau patru) grupuri de unităţi de observare egale ca
dimensiune şi comparabile ca profil;
• testul geografic: funcţionează după acelaşi principiu ca şi testul 50-50, diferenţa fiind
dată de cunoaşterea criteriului de construire a grupurilor de unităţi de observare, acestea
(două, sau patru – în versiunea extinsă, egale ca dimensiune şi comparabile ca profil) fiind
create pe baze geografice;
• testul telescopic: reprezintă o dezvoltare integrată a testului 50-50 şi testului geografic,
preluând şi principiile de funcţionare ale celor două modalităţi; un element obligatoriu
pentru succesul testului este reprezentat de existenţa unui 20 Bird, D. – op. cit.
grup de unităţi de control la nivelul fiecărei zone geografice;
• catalogul de anunţuri: permite organizaţiei să măsoare eficienţa unui anunţpublicitar cu
răspuns direct prin integrarea acestuia în cadrul unei publicaţii de tip catalog, care include şi
alte anunţuri publicitare „clasice” sau cu răspuns direct, pentru a evalua uşurinţa
recunoaşterii anunţului, impactul poziţionării anunţului etc. asupra rezultatelor utilizării
acestuia;
• cercetările directe şi selective: permit indirect obţinerea, folosind chestionare adecvat
construite, a unui volum ridicat de informaţii şi, implicit a unorexplicaţii concludente privind
utilizarea diferitelor instrumente de marketing direct; marele dezavantaj al metodei este
durata ridicată de realizare şi de utilizare a rezultatelor generate;
• cercetările calitative: sunt eficiente în testarea unor elemente privind oferta, mesajul,
mediile şi suporturile de comunicare dar nu permit generalizarea concluziilor desprinse,
acestea având cel mult un caracter orientativ (chiar dacă practica cercetărilor de marketing
arată că, în general, o cercetare calitativă, proiectată şi realizată corespunzător, anticipează
destul de bine rezultatele unei cercetări cantitative);
Arsenalul metodelor de testare este, practic, unul nelimitat, fiecare organizaţie interesată
având posibilitatea de a dezvolta noi metode de testare sau de a operaţionaliza creativ, în
funcţie de specificul pieţei şi al campaniilor desfăşurate, metodele existente.
Evaluarea eficienţei acţiunilor şi campaniilor de marketing direct (şi implicit
aplanului de marketing direct) se desfăşoară după realizarea acestora, folosind
indicatorispecifici de eficienţă cum sunt:
• rata de răspuns a campaniei: reprezintă expresia procentuală a numărului de reacţii
generate în raport cu numărul total de ţinte vizate prin intermediul campaniei; se determină
cu formula:
VRG
RR = * 100 VTTV
VTTV
în care:
RR – rata de răspuns generată,
VRG – volumul reacţiilor generate în urma campaniei (numărul consumatorilor care au
reacţionat – comandând sau solicitând informaţii suplimentare despre obiectul campaniei),
VTTV – volumul total al ţintelor vizate prin intermediul campaniei desfăşurate (numărul
consumatorilor care au fost vizaţi prin intermediul campaniei).
Dimensiunea acestei rate de răspuns poate fi considerată ca fiind una„brută” (pentru
că numărul total de ţinte vizate prin intermediul acesteia include şi numărul ţintelor la care
mesajul nu a ajuns – având datele de identificare modificate etc.). Determinarea ratei de
răspuns „nete” se poate face folosind formula :
VRG
RR = * 100
VNTV
în care:
VNTV – volumul „net” al ţintelor vizate prin intermediul campaniei desfăşurate (numărul
consumatorilor care au fost atinşi efectiv prin intermediul campaniei).
• rata de conversie a campaniei: reprezintă expresia procentuală a numărului
consumatorilor care au comandat (cumpărat) direct produsul (serviciul) care a făcut obiectul
campaniei în numărul total al consumatorilor care au reacţionat în urma campaniei.
Determinarea ratei de conversie se poate face cu formula
VCD
RCC = * 100
VRG
în care:
RCC – rata de conversie a campaniei,
VCD – volumul comenzilor (cumpărărilor) directe (exprimat de numărul consumatorilor care
au comandat/cumpărat direct produsul sau serviciul care a făcut obiectul campaniei) şi
VRG – volumul reacţiilor generate în urma campaniei (numărul consumatorilor care au
reacţionat – comandând sau solicitând informaţii suplimentare despreobiectul campaniei).
• „costul la 1000”: reprezintă un versiune adaptată a indicatorului „clasic” cost la mie
folosit în evaluarea eficienţei de cost a mediilor (suporturilor) de comunicare de masă; în
contextul marketingului direct, costul la mie se determină cu formula :
VTCC
C1000 = * 100
VTTV
în care:
C1000 – costul la mie (exprimă volumul cheltuielilor efectuate pentru a contacta o mie de
consumatori potenţiali prin intermediul campaniei de marketing direct desfăşurate),
VTCC – volumul total al cheltuielilor efectuate pentru a proiecta, organiza şi desfăşura
campania de marketing direct şi
VTTV - volumul total al ţintelor vizate prin intermediul campaniei desfăşurate (numărul
consumatorilor care au fost vizaţi prin intermediul campaniei). Prin înlocuirea volumului total
cu volumul „net” al ţintelor vizate se poate determina un cost „net” la mie.
• costul unitar al comenzii directe: exprimă cheltuielile de marketing direct efectuate
pentru a genera o comandă directă din partea consumatorilor şi se poate determina cu
formula :
VTCC
CUCD = * 100
VCD
în care:
CUCD – costul unitar al comenzii directe,
VTCC – volumul total al cheltuielilor efectuate pentru a proiecta, organiza şi desfăşura
campania de marketing direct şi
VCD – volumul comenzilor (cumpărărilor) directe (exprimat de numărul consumatorilor care
au comandat/cumpărat direct produsul sau serviciul care a făcut obiectul campaniei).
Desigur, indicatorii prezentaţi mai sus reprezintă doar un set general de indicatori care
pot fi avuţi în vedere pentru a evalua eficienţa oricărei campanii de marketing direct. Prin
adaptarea acestora la ansamblul activităţilor de marketing direct desfăşurate de către
organizaţie pot fi obţinute evaluări ale eficienţei globale a acestora.
Succesul activităţilor de coordonare, control şi evaluare depinde în mod semnificativ de
existenţa unui sistem adecvat de monitorizare a evoluţiei şi coordonatelor campaniilor
specifice desfăşurate. Acest sistem se bazează, în funcţionarea sa eficientă, pe principiul
elementar al înregistrării tuturor elementelor privind acţiunile sau campaniile de marketing
direct desfăşurate. Suportul comun al acestor înregistrări include două componente majore:
pe de o parte, este vorba de arhiva de marketing direct a organizaţiei, care include
copii, în format fizic şi în format electronic ale tuturor componentelor materiale ale
campaniilor desfăşurate de către organizaţie, iar, pe de altă parte, este vorba despre baza
de date de marketing direct a organizaţiei, care include toate datele de identificare, de
profil, tranzacţionale şi de proiectare ale consumatorilor cu care organizaţia a relaţionat prin
intermediilor campaniilor de marketing direct desfăşurate.În formatul de mai sus, planul de
marketing direct poate fi adaptat de la ansamblul activităţilor de marketing direct ale
organizaţiei la desfăşurarea fiecărei campanii în parte, oferind astfel reperele proiectării şi
organizării acesteia.
28
Stone, M., Davies, D., Bond, A. – Direct Hit. Winning Direct Marketing Campaigns, Pitman Publishing,
London, 1995, p.158
• caracterul său măsurabil, o trăsătură asociată tuturor activităţilor de marketing direct
desfăşurate de către organizaţie, facilitând evaluarea cu un înalt grad de acurateţe şi
exactitate a reacţiei consumatorilor vizaţi prin intermediul campaniilor de direct mail şi
contribuind astfel la ameliorarea campaniilor ulterioare în planul rezultatelor acestora;
• acurateţea comunicării cu consumatorii vizaţi prin intermediul campaniilor sale
specifice, derivată din gradul său înalt de orientare, organizaţia având ocazia de a comunica
rapid, concis şi eficient cu publicul cu care doreşte să vină în contact;
• (auto)eficienţa campaniilor specifice, acestea putând fi orientate tot mai exact, pe
măsura desfăşurării şi a reproiectării acestora, fiind eliminate costurile suplimentare induse
de comunicarea cu consumatorii mai puţin sau deloc receptivi / interesaţi de produsele sau
serviciile organizaţiei şi, nu mai puţin, fiind realizate economii la nivelul costurilor de
comunicare datorită tarifelor speciale ale administraţiilor poştale pentru serviciile specifice
adresate organizaţiilor care doresc să-l utilizeze;
• flexibilitatea campaniilor de direct mail permite atât adaptarea acestora la
caracteristicile publicului vizat (din punct de vedere al ofertei, mesajului şi al suportului
logistic) cât şi urmărirea unei game variate de obiective de marketing direct.
Poziţia actuală a direct mail-ului în ansamblul activităţilor de marketing direct ale
organizaţiei are şi un fundament istoric, asociat, pe de o parte, utilizării poştei ca şi mediu
de comunicare directă, la distanţă, dar şi, pe de altă parte, similarităţile dintre activităţile
de direct mail şi vânzare prin corespondenţă (aceasta din urmă fiind, pentru multă vreme,
considerată drept „vector al dezvoltării” marketingului direct!).
Componenta cea mai importantă a unui pachet utilizat în cadrul unei campanii de
direct mail este scrisoarea publicitară cu răspuns direct. Aceasta reprezintă, de altfel,
principalul instrument de operaţionalizare al campaniilor de direct mail, constituind însăşi
esenţa utilizării acestei tehnici de marketing direct.
Principalele componente ale acesteia sunt:
• antetul: prezenţa acestuia în cadrul scrisorii este obligatorie, acesta răspunzând funcţiei
de identificare a organizaţiei care a expediat pachetul. Cea mai frecventă modalitate de a-l
reprezenta este concretizată în includerea logo-ului organizaţiei alături de datele de
identificare elementare (denumirea, adresă poştala, numerele de telefon şi/sau fax, adresa
de poştă electronică). Un antet convingător va stimula cititorul scrisorii să continue lectura
acesteia în timp ce unul neglijent sau, mai mult, absenţa acestuia, va stopa lectura scrisorii
sau o va transforma într-o simplă „scanare” a acesteia. Atractivitatea antetului poate fi
ameliorată semnificativă prin folosirea diferitelor variante de format şi amplasare ale
acestuia;
• sloganul („teaser” în engleză, în original): are misiunea majoră de a trezi atenţia
cititorului scrisorii pe marginea conţinutului scrisorii şi a-l stimula să parcurgă conţinutul
acesteia. Denumirea originală, în limba engleză, este mai sugestivă în privinţa misiunii
acestuia, sloganul fiind astfel elaborat încât să „zgândărească” atenţia şi curiozitatea
conusmatorului. Conceput astfel încât să se rezumeze la o singură propoziţie, acesta
conţine un număr limitat de cuvinte (care ocupă spaţiul a cel mult un rând) care exprimă
concis, clar, puternic „ceva” (principalul avantaj oferit consumatorului, principala
caracteristică a obiectului campaniei, oferta propusă consumatorului etc.). În mod obişnuit,
conţinutul sloganului exprimă axul de comunicare, în încercarea de a-l stimula pe cititor să
afle mai mult parcurgând şi restul scrisorii publicitare cu răspuns direct;
• formula de salut / de adresare: în funcţie de tipul consumatorului vizat, această
formulă poate merge de la o variantă simplă, restrânsă la o singură propoziţie – în cazul
consumatorului individual: „Stimată Doamnă Ioana Vegheş” – până la o variantă extinsă,
prezentată la nivelul a două-trei propoziţii – în cazul consumatorului organizaţional:
„Doamnei Ioana Vegheş, Director de Marketing CV Direct, Stimată Doamnă (Ioana
Vegheş)”. Prezenţa numelui (şi a poziţiei) destinatarului scrisorii în cadrul formulei de salut /
adresare este obligatorie, formulele din categoria „Stimată Doamnă / Stimate Domn”
nefiind specifice marketingului direct, respectiv campaniilor de direct mail!
• paragraful de deschidere: constituie prima frază a scrisorii propriu-zise şi urmăreşte,
ca obiectiv major, adresarea nevoii consumatorului. Chiar dacă tentaţia de a vorbi despre
„cine este şi ce vrea” organizaţia este imensă (şi pentru că, astfel, este mai simplu, chiar
mai uşoară, începerea scrierii unei scrisori...), aceasta trebuie să fie temperată şi înlocuită
de apelarea nevoii consumatorului şi a manierei în care organizaţia poate să o satisfacă;
• corpul scrisorii: dezvoltat la nivelul unuia sau mai multor paragrafe, acesta face referire
la prezentarea generală a organizaţiei şi a activităţii sale, la oferta pe care aceasta propune,
prin intermediul campaniei consumatorului şi la garanţiile pe care i le oferă acestuia. Pentru
a le ilustra mai clar, scrisoarea poate fi astfel redactată încât fiecăreia dintre cele trei
componente să i se aloce un paragraf şi, în raport cu detaliile necesare, subparagrafe
distincte;
• paragraful de închidere: fraza care închide scrisoarea publicitară cu răspuns direct este
rezervată întotdeauna stimulării reacţiei consumatorului, prin intermediul unui îndemn la
acţiune (contactarea organizaţiei, pe una dintre căile puse la dispoziţie în acest sens – poşta,
telefonul, faxul, poşta electronică etc. – pentru a comanda produsul sau serviciul care face
obiectul campaniei, a cere informaţii suplimentare despre acesta etc.). Îndemnul poate fi
însoţit şi de precizarea unei „recompense” care este acordată automat dacă reacţia
consumatorului corespunde cerinţelor organizaţiei;
• formula de încheiere: se referă atât la formula de salut, aceasta având, în mod obişnuit,
un format formal, menit să sugereze respectul pentru consumator; ca şi în cazul formulei de
salut / de adresare, vor fi evitate formulele care sugerează familiaritate şi o apropiere
(intimitate) prea mare în relaţia dintre organizaţie şi consumator1. Formula de încheiere
trebuie să conţină întodeauna numele şi prenumele, poziţia în cadrul organizaţiei care a
expediat scrisoarea şi semnătura (pe cât posibil olografă) reprezentantului organizaţiei;
• post scriptum-ul: utilizarea unei propoziţii sau a unei fraze suplimentare celor deja
incluse în corpul scrisorii este inspirată din obişnuinţa scrierii scrisorilor de fiecare zi.
Principala sa utilitate se referă la oportunitatea de a reaminti consumatorului „ceva”: cel mai
important avantaj obţinut prin cumpărarea produsului sau serviciului, modul în care poate
comanda / cumpăra produsul (serviciul), garanţiile acordate la cumpărarea produsului
(serviciului) etc. Practica proiectării campaniilor de direct mail arată faptul că prezenţa (şi
evidenţierea!) acestuia contribuie la amplificarea rezultatelor acestora.
Şi celelalte componente al pachetului expediat consumatorului în cadrul campaniei de
direct mail trebuie să fie tratate cu aceeaşi atenţie:
• plicul-purtător: îndeplineşte o dublă misiune, fiind, pe de o parte, ambalajul, cu rol de
protecţie, pentru materialele care intră în componenţa pachetului dar şi, pe de altă parte,
primul element al mailingului cu care consumatorul vine în contact. Obiectivul principal în
crearea plicului-purtător este de a-l determina pe consumator să-l deschidă şi să-i exploreze
conţinutul, practica marketingului direct ilustrând, mai ales la nivelul pieţelor pe care acesta
a ajuns la un nivel de dezvoltare important, numeroase situaţii în care consumatorul, sătul
să tot deschidă plicuri „neinteresante”, le-a aruncat, nedeschise, la coş... Proiectarea
plicului-purtător trebuie să ţină seama de reglementările poştale / de curierat în vigoare şi
să aibă în vedere includerea, în conţinutul acestuia, a unor elemente similare antetului
scrisorii publicitare şi sloganului, acestea având funcţia de a identifica organizaţia şi de a-l
stimula pe consumator să-l deschidă;
• materialul promoţional tipărit cu răspuns direct: îmbracă, în mod obişnuit, forma
unui pliant (4 pagini) sau a unei broşuri (8, 12 sau 16 pagini) al căror format depinde de
tipul de consumator abordat, „obiectul”, obiectivele campaniei şi, nu în ultimul rând,
bugetul campaniei. Realizarea acestuor materiale respectă regulile generale ale creaţiei
publicitare pentru publicaţiile promoţionale, la care se adaugă obligativitatea de a integra în
conţinutul acestora cel puţin unul (în mod obişnuit mai multe, cel puţin unul pe fiecare
pagină) elemente de interactivitate. Una dintre ideile foarte prezente în elaborarea
materialului promoţional tipărit cu răspuns direct este aceea că elementele de
interactivitate se reduc la menţionarea unui număr de telefon, unui număr fax sau a unei
adrese de poştă electronică. Doar completarea acestor elemente cu un îndemn la acţiune le
vor transforma în elemente de interactivitate;
• cuponul-răspuns: este instrumentul tradiţional de preluare al reacţiei consumatorilor
vizaţi prin intermediul campaniilor de direct mail, acesta jucând un dublu rol: pe de o parte,
înregistrarea solicitării consumatorului (comandă directă, cerere de informaţii suplimentare)
şi, pe de altă parte, preluarea unor informaţii cât mai complexe (geografice, demografice,
psihografice sau comportamentale) despre consumator care servesc la construirea unei
baze de date cât mai complete şi cu valenţe operaţionale cât mai extinse. Proiectarea
cupoanelor-răspuns trebuie să ţină seama de faptul că acestea vor circula în mod
independent prin poştă şi să respecte toate cerinţele poştale specifice (realizarea acestora a
fost abordată, în această lucrare, în contextul prezentării anunţului publicitar cu răspuns
direct);
• plicul-răspuns: serveşte ca suport pentru preluarea cupoanelor-răspuns din parte
consumatorului, prezenţa acestuia fiind facultativă (evident, în situaţiile în care cuponul-
răspuns este astfel proiectat încât să circule în mod independent, pliculrăspuns nu mai este
necesar decât dacă informaţiile care sunt solicitate consumatorului potenţial au un caracter
personal pronunţat şi se doreşte protejarea acestuia şi a acestora – de exemplu, datele
privind mărimea veniturilor consumatorului).
O problemă sensibilă în proiectarea campaniilor de direct mail este legată de
evaluarea
dimensiunilor financiare ale acestora. George Duncan propune următoarele elemente de
referinţă în determinarea bugetului unei campanii de direct mail:
• costurile de realizare ale componentelor mailingului (plic-purtător, scrisoare publicitară cu
răspuns direct, materialul promoţional tipărit cu răspuns direct, cuponul răspuns, plicul-
răspuns) – acestea variază semnificativ în raport cu volumul mailingului, dimensiunea
unitară a acestora scăzând cu creşterea volumului,
• costurile asociate bazei de date,
• costurile asociate pregătirii pentru expediere (etichetare, insertare, ambalare, trimitere),
a căror dimensiune unitară se reduce cu creşterea volumului mailingului,
• costurile poştale (organizaţia având acces, în mod obişnuit, la tarife speciale oferite de
serviciile poştale şi/sau de curierat).
Procese Tehnologia
Resurse umane
Facilităţi
Din punct de vedere conceptual, modelul dezvoltării unui centru de apel performant30
include cinci componente: strategia, procesele, tehnologia, resursele umane şi
facilităţile.
Modelul de dezvoltare este reprezentat în figura 5.2.1. şi acoperă cele cinci componente ale
unui centrul de apel performant, respectiv cele cinci zone decizionale care contribuie la
crearea şi menţinerea în funcţiune a unui centru de apel performant.
Strategia de dezvoltare a centrului de apel reprezintă elementul de bază în crearea
acestuia, fiind determinantă şi pentru definirea proceselor acestuia şi alegerea tehnologiei
corespunzătoare. Definirea rolului pe care viitorul centru de apel îl va juca în activitatea de
marketing a organizaţiei precede adoptarea oricăror decizii privind amplasarea, încadrarea
cu resurse, definirea activităţilor desfăşurate şi organizarea sa internă. Printre problemele pe
care organizaţia trebuie să le soluţioneze în vederea stabilirii rolului centrului se numără
cele care se referă la misiunea şi obiectivele centrului, misiunea şi obiectivele organizaţiei şi
corelaţiile existente între acestea, nevoile şi aşteptările organizaţiei, strategia de contact şi
de relaţionare a organizaţiei cu clienţii şi publicul.
Procesele specifice desfăşurate în cadrul centrului vor avea în vedere modul în care
acesta îşi va desfăşura activitatea şi va contribui la bunul mers al activităţii de ansamblu şi
de marketing a organizaţiei. Vor fi avute astfel în vedere motivele pentru care consumatorii
şi publicul vor contacta organizaţia şi modalităţile specifice de contact, modul în care
reprezentanţii de vânzări ai organizaţiei vor gestiona aceste contacte (interacţiuni), modul
de gestiune a tranzacţiilor şi activităţilor curente ale centrului şi managementul personalului
şi, în
general, al resurselor centrului.
30
Vegheş Călin, Marketing direct, Editura Uranus,Bucureşti, 2004, p.152
Tehnologia necesară pentru organizarea şi funcţionarea eficientă a centrului va fi
aleasă în raport cu anvergura şi complexitatea proceselor desfăşurate în interiorul şi prin
intermediul său, pornind de la interacţiunile potenţiale identificate şi de la modul de
gestionare al acestora. Deciziile privind suportul tehnologic al funcţionării centrului nu se
limitează la identificarea echipamentelor necesare ci şi la identificarea şi selecţia furnizorilor
potenţiali, instalarea şi punerea în funcţiune a echipamentelor furnizate, pregătirea
personalului menit să le utilizeze. Principalele categorii de echipamente acoperă zonele
comunicării vocale (centrale telefonice, reţele vocale, rutarea contactelor sau răspunsul
vocal interactiv), managementului datelor (staţii de lucru – calculatoare, aplicaţii informatice
şi baze de date, instrumente CRM, instrumente pentru asigurarea integrării computer-
telefon), managementului web (site-ul web, poşta electronică, integrarea web – chat, web
call-uri şi cooperarea on-line) şi managementului centrului (monitorizarea activităţii şi
calităţii acesteia, evaluarea eficienţei utilizării resurselor centrului şi raportarea activităţii).
Resursele umane reprezintă o componentă a centrului a cărei activităţi majore
asociate, de selecţie şi de recrutare, vor fi realizate în funcţie de procesele specifice şi
tehnologia necesară funcţionării acestuia. Activităţile principale asociate acestei
componente se referă la organizarea activităţii (organizarea internă şi elaborarea fişelor
posturilor), recrutarea, angajarea şi instruirea (perfecţionarea) personalului, gestiunea
(motivarea, fidelizarea şi evaluarea performanţelor) resurselor umane şi comunicarea
(internă şi externă) în cadrul şi la nivelul centrului.
Facilităţile reprezintă o ultimă zonă de decizie care vizează alegerea locaţiei fizice,
identificarea, selectarea şi recrutarea tuturor furnizorilor, amenajarea internă în vederea
punerii în funcţiune şi funcţionării eficiente a centrului.
Succesul organizării şi funcţionării unui centru de apel depinde de succesul organizării
şi funcţionării fiecăreia dintre cele cinci componente de bază ale acestuia. Mai mult,
succesul centrul depinde semnificativ de înţelegerea rolului său la nivelul de ansamblu al
organizaţiei, pentru activitatea sa de ansamblu şi de marketing.
Funcţionarea cu succes a Centrului de Apel depinde în mod semnificativ de definirea
misiunii sale şi de formularea strategiei de contact a organizaţiei.
Misiunea centrului de apel descrie concis, inteligibil, semnificativ şi durabil ceea ce
reprezintă centrul şi care sunt activităţile pe care le desfăşoară. Definirea misiunii
centruluieste indispensabilă pentru organizarea sa şi buna sa funcţionare ea fiind realizată
ţinând cont de scopul global şi obiectivele pentru care a fost creat, contribuţia sa la bunul
mers de ansamblu al organizaţiei, caracteristicile sale, piaţa căreia i se adresează şi
aşteptările organizaţiei avute în raport cu clienţii şi publicul. Odată definită, misiunea
centrului va servi ca element de referinţă în elaborarea şi implementarea tuturor strategiilor
centrului, pentru adoptarea tuturor deciziilor care privesc activitatea şi dezvoltarea sa cât şi
pentru soluţionarea oricăror probleme apărute în funcţionarea sa.
Strategia de contact a organizaţiei explică comportamentul pe care organizaţia îl
aşteaptă de la consumatorii săi în contextul relaţiei de comunicare stabilită cu aceştia
precum şi rolul care revine centrului de apel în procesul global al comunicării şi al satisfacerii
nevoilor clienţilor şi publicului organizaţiei. Implementarea strategiei vizează un orizont
temporal mediu (de circa doi-trei ani în mod obişnuit) şi presupune elaborarea şi aplicarea
unui plan strategic de contact şi relaţionare cu clienţii organizaţiei. Conţinutul acestui plan
strategic surprinde atât rolul care revine centrului de apel cât şi relaţiile existente între
contactul şi relaţiile cu clienţii şi publicul şi strategiile globale şi de marketing ale acesteia.
Elaborarea planului strategic de contact al organizaţiei impune luarea în considerare a unui
set de elemente referitoare la: misiunea centrului de apel, rolul şi relaţiile centrului cu
celelalte componente din structura internă a organizaţiei, obiectivele şi nivelurile de
performanţă asociate activităţii centrului, produsele şi serviciile disponibile, ţinta vizată prin
intermediul centrului, mediile şi instrumentele de acces (comunicare) curente şi de
perspectivă, orientările de ordin tehnologic, opţiunile de „auto-servire” existente, structura
organizatorică a centrului, procesele şi activităţile desfăşurate şi, nu în ultimul rând, valorile
şi priorităţile centrului. Prin prisma conţinutului său, planul strategic de contact va răspunde
atât necesităţilor de comunicare şi relaţionare prezente ale organizaţiei cât şi perspectivelor
de evoluţie ale acestora.
Organizaţia trebuie să îşi elaboreze planul strategic de contact şi implicit strategia sa
de contact pornind de la patru elemente de referinţă: clienţii, reprezentanţii săi
(personalul de contact), managementul centrului de apel şi organizaţia în
ansamblul său:
• din perspectiva clienţilor: organizaţia trebuie să ţină cont de aşteptările acestora legate
de modul în care este iniţiată şi decurge interacţiunea acestora cu organizaţia. Elaborarea
planului trebuie să fie făcută cu toată empatia necesară pentru a anticipa modul în care
clientul doreşte să contacteze organizaţia, momentul în care doreşte să o contacteze,
persoana sau structura cu care acesta doreşte să intre în contact, modalităţile şi
instrumentele alternative de contact, durata stabilirii contactului sau a relaţiei şi calitatea
contactului sau a relaţiei cu organizaţia, percepţia asociată contactului sau relaţiei cu
organizaţia comparativ cu contactele sau relaţiile stabilite cu organizaţiile concurente sau
alte organizaţii în general;
• din perspectiva personalului de contact: organizaţia are în vedere calităţile şi abilităţile
necesare pentru a opera eficient, instrumentele necesare pentru a putea oferi servicii de
calitate consumatorilor organizaţiei, oportunităţile şi perspectivele de dezvoltare
profesională oferite acestora şi, în general identificarea tuturor elementelor care ar putea
determina desfăşurarea eficientă a activităţii acestora;
• din perspectiva managementului centrului de apel: planul trebuie să urmărească
volumul contactelor realizate şi gestionate, gestiunea personalului specializat implicat în
desfăşurarea acestora şi monitorizarea comportamentului relaţional al acestuia, modalităţile
de evaluare a eficienţei contactelor şi de stabilire a măsurii în care acestea au fost atinse;
• din perspectiva organizaţiei, a propriilor caracteristici şi obiective: vor fi urmărite, prin
elaborarea planului, atingerea priorităţilor şi a scopurilor sale, asigurarea unui tratament
adecvat tuturor categoriilor de public vizat prin activitatea centrului, rentabilizarea activităţii
centrului (prin creşterea încasărilor generate şi reducerea costurilor de funcţionare ale
acestuia), poziţionarea mai bună în raport cu organizaţiile concurente prin prisma activităţii
centrului şi ocuparea unei poziţii cât mai bune la nivelul pieţei, orientarea clienţilor şi în
general a publicului organizaţiei înspre un comportament vizat de către organizaţie,
evaluarea funcţionării centrului de Apel în contextul relaţiilor sale interne şi externe
comerciale şi în plan informaţional.
Fazele de creare a unui plan strategic de contact eficient se referă la:
• realizarea unor studii şi cercetări de fundamentare a conţinutului planului vizând:
o cercetarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor şi publicului larg privind comunicarea şi, în
general, interacţiunea cu organizaţia,
o evaluarea practicilor specifice existente la nivelul pieţei organizaţiei sau la nivelul altor
pieţe, care pot deveni modele de dezvoltare a activităţii de contact şi relaţionare a
organizaţiei ,
o cunoaşterea opiniilor şi aşteptărilor „interne” privind comunicarea şi interacţiunea cu
clienţii (ale principalilor acţionari şi asociaţi, precum şi a angajaţilor organizaţiei) şi o
testarea, atât calitativă cât şi cantitativă, a variantelor de conţinut şi de implementare ale
planului strategic de contact;
• elaborarea strategiei de contact, având în vedere:
o definirea orizontului temporal de referinţă şi extinderea variantelor de organizare şi de
activitate a centrului la nivelul perioadei,
o defalcarea acţiunilor prevăzute a fi incluse în planul strategic de contact la nivelul
perioadei de referinţă şi
o testarea conţinutului şi a structurii activităţilor sale prin prisma orizontului de timp şi a
plasării acestora prin raportarea la alte activităţi similare desfăşurate;
• elaborarea propriu-zisă a planului şi comunicarea acestuia tuturor celor interesaţi din
interiorul sau din exteriorul organizaţiei în vederea implementării sale.
Dezvoltarea cu succes a centrului de apel al organizaţiei presupune stabilirea unor
obiective de performanţă definite cât mai exact în raport cu activitatea sa. Aceste
obiectivepot să se refere la clienţii organizaţiei şi nivelul de satisfacţie al acestora, la
angajaţii organizaţiei şi motivaţia, satisfacţia şi eficienţa acestora, la managementul
centrului şi la costurile globale de funcţionare ale acestuia sau la organizaţia în ansamblu,
respectiv la veniturile obţinute de aceasta prin crearea şi funcţionarea centrului. Fiecărei
categorii deobiective îi corespunde o importanţă distinctă iar „dozarea” acestor obiective şi
a importanţei
asociate poate să depindă nu numai de obiectivele strategice ale organizaţiei ci şi de
evoluţia pe termen scurt a pieţei şi schimbările produse în mediul intern şi extern de
marketing. Este recomandabil ca organizaţia să includă cel puţin două obiective specifice în
cadrul fiecăreia dintre cele patru categorii pentru a monitoriza cât mai eficient
performanţele Centrului.
Procesul de evaluare a eficienţei centrului de apel îmbracă forma continuă de
stabilire a obiectivelor, fixare a unor niveluri de performanţă, măsurare a performanţelor,
revizuire a obiectivelor şi nivelurilor de performanţă stabilite, raportare şi analiză a
informaţiilor specifice.
Organizaţia va avea în vedere, în evaluarea eficienţei şi a performanţelor centrului de
apel, o serie de obiective majore şi obiective secundare:
• Calitatea serviciilor furnizate:
o durata de aşteptare pentru a contacta un reprezentant al organizaţiei,
o tratamentul clienţilor aşteptând contactul cu un reprezentant al organizaţiei,
o durata de aşteptare a clientului pentru răspunsul organizaţiei la mesajul trimis,
o durata de aşteptare medie pe durata perioadelor de vârf şi
o rata de abandon a contactelor active sau pasive cu clienţii organizaţiei,
o definirea contactelor „de calitate” realizate cu clienţii sau publicul,
o elementele de satisfacţie ale clientului urmărite,
o măsura satisfacerii cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor sau publicului,
o când va fi un contact cu clientul apreciat ca fiind „soluţionat”
• Dimensiunile „fizice” ale contactului:
o durata medie a unui contact,
o durata medie a creării răspunsurilor la mesajele clienţilor sau ale publicului,
o numărul mediu de contacte realizate cu fiecare client al organizaţiei,
o efectele reducerii duratei medii a contactului asupra nivelul de servire,
o problemele abordate pe durata contactului şi
o structura contactelor cu clienţii prin prisma mediilor de comunicare folosite.
• Dimensiunile financiare ale contactului:
o rata de conversie aşteptată (ponderea contactelor finalizate cu vânzări),
o produsele sau serviciile vizate pentru vânzări suplimentare sau încrucişate şi
o volumul mediu aşteptat al contactelor active la nivelul fiecărui operator.
• Satisfacţia angajaţilor organizaţiei:
o volumul activităţilor post-contact necesare a fi realizate,
o activităţile, diferite de cele de contact, care vor fi realizate la nivelul centrului,
o rata „de angajare” care asigură eficienţa şi satisfacţia angajaţilor şi
o cifra de afaceri totală, urmărită a fi realizată la nivelul centrului.
Adaptare după Vanguard Communications and Prosci, „Call Center Planning and Design –
A Blueprint for Building a Successful Contact Center”, www.call-center.net, 2003
Bob Stone identifică patru tipuri majore de cataloage utilizate în campaniile de VPC:
• cataloage folosite de către comercianţii cu amănuntul: reprezintă expresia
interesului acestora pentru a găsi o cale mai directă şi mai eficientă de apropiere de clienţii
lor efectivi şi de racolare a unor clienţi potenţiali. Utilizarea acestor cataloage contribuie în
mod semnificativ la fidelizarea clienţilor efectivi ai organizaţiei şi la creşterea vânzărilor
acesteia prin diversificarea ofertei de produse şi servicii prezentate clienţilor şi stimularea
acestora înspre cumpărarea unor produse complementare,
suplimentare sau chiar a unor produse noi în raport cu cele deja cumpărate. Mai mult,
folosirea acestor cataloage permite organizaţiilor specializate în comerţul cu amănuntul să
integreze şi să îşi dezvolte activitatea de marketing direct prin exploatarea bazelor de date
create;
• cataloage cu un conţinut general: au fost dezvoltate atât de organizaţiile specializate
în VPC cât şi de cele a căror activitate principală este comerţul cu amănuntul sau comerţul
cu ridicata. Aceste cataloage sunt create pe principiul aducerii comerţului la domiciliul
consumatorului oferindu-i acestuia avantaje esenţiale în planurile comodităţii cumpărării
diferitelor produse sau servicii şi al avantajelor financiare oferite la cumpărarea acestora.
Cataloagele de acest fel conţin, în mod obişnuit, mii sau zeci de mii de articole, sunt editate
de către una sau mai multe (în cooperare) organizaţii şi sunt difuzate către clienţi efectivi
sau clienţi calificaţi ai acestora. Unul dintre obiectivele importante urmărite prin difuzarea
acestora se referă la stimularea vânzărilor încrucişate şi la stimularea vânzărilor, în general,
către clienţii efectivi ai organizaţiei(ilor);
• cataloagele dedicate vânzării B-to-B: apariţia şi dezvoltarea acestor cataloage este
asociată cu dezvoltarea marketingului şi vânzărilor pe segmentul B-to-B („business-
tobusiness”), vizând organizaţiile. Pătrunderea în utilizarea a acestor instrumente a fost
facilitată de segmentarea mult mai clară a pieţei organizaţiilor şi de posibilitatea de a
identifica mai uşor segmentul (segmentele) de piaţă cărora i(li) se adresează oferta
organizaţiei. În acest caz, cataloagele sunt folosite atât pentru a pregăti vânzările (investiţia
în crearea şi difuzarea acestora fiind una rezonabilă datorită numărului relativ redus – de la
câteva sute la câteva mii de clienţi potenţiali) cât şi ca instrument de generare a comenzilor
directe pentru produsele şi serviciile organizaţiei. Integrarea distribuţiei de cataloage cu
alte activităţi de marketing direct (de exemplu, realizarea unor campanii de direct mail sau
de marketing telefonic) şi cu activitatea forţei de vânzare a organizaţiei reprezintă soluţia
optimă de desfăşurare a comunicaţiei de marketing şi dezvoltare a vânzărilor organizaţiei;
• cataloagele specializate: reprezintă o expresie a segmentării pieţei B-to-B şi a adecvării
campaniilor de marketing direct (şi, evident, de VPC) la structura pieţei. În mod obişnuit,
crearea şi difuzarea acestor cataloage vizează contactarea unor segmente de piaţă foarte
înguste din punct de vedere al caracteristicilor lor geografice, demografice, psihografice şi
comportamentale având, de asemenea, nevoi foarte specifice însoţite de modalităţi de
satisfacere a acestora, de asemenea, specifice. Ca şi în cazul cataloagelor din categoria
precedentă, acestea servesc atât la pregătirea vânzărilor organizaţiei cât şi la generarea de
comenzi directe.
Din punct de vedere „tehnic”, elaborarea cataloagelor folosite în campaniile de
VPC trebuie să respecte o serie de cerinţe atât în ceea ce priveşte fondul (conţinutul) cât şi
forma (apariţia) acestora. Aceste cerinţe au fost impuse de practica domeniului şi, la nivelul
anumitor pieţe, au fost standardizate, pe de o parte, de către operatorii poştali şi de curierat
(prin restricţiile specifice asociate manipulării corespondenţei), pe de altă parte, de către
asociaţiile profesionale existente pe plan naţional sau internaţional.
Elementele de referinţă cele mai frecvent avute în vedere în specificarea acestor
cerinţe au în vedere:
• identificarea exactă a organizaţiei: denumirea oficială a organizaţiei, adresa
(adresele) exactă(e), numerele de telefon, fax, adresa web, adresa(ele) de poştă electronică
trebuie să fie menţionate în mod obligatoriu astfel încât consumatorul să aibă la dispoziţie
toate elementele pe baza cărora să poată localiza organizaţia care a realizat catalogul pe
care l-a primit;
• principalele caracteristici ale produselor şi serviciilor oferite prin corespondenţă de
către organizaţie: menţionarea acestora trebuie să aibă în vedere toate elementele care îl
ajută pe consumator să înţeleagă cum funcţionează produsul şi ce performanţe pot fi
asociate acestuia. În prezentarea ofertei sale de produse şi servicii organizaţia trebuie să
soluţioneze problema introducerii unei cantităţi de informaţii, de obicei prea mare, într-un
spaţiu tipografic, în mod obişnuit, (prea) limitat. Desigur, odată cu dezvoltarea tehnologiilor
informatice, care permit realizarea unor versiuni electronice sau web ale cataloagelor,
problema spaţiului a fost rezolvată rămânând în discuţie doar elementele de ordin
deontologic asociate prezentării decente, oneste, sincere şi, evident, legale a produselor şi
serviciilor oferite;
• condiţiile de valabilitate a ofertei: întrucât cataloagele folosite în cadrul campaniilor
de VPC creează obligaţii comerciale pentru organizaţia căreia îi aparţin, acţionând ca oferte
comerciale ferme, ofertei de produse şi servicii prezentată în paginile acestora trebuie să îi
fie asociat, în mod clar, un termen de valabilitate. Acest termen îndeplineşte atât o
funcţiune cu caracter juridic cât şi una cu caracter de marketing, acţionând ca un element
de accelerare a reacţiei consumatorilor la oferta organizaţiei.
În măsura în care există restricţii de valabilitate a ofertei determinate de anumite
caracteristici geografice sau demografice ale consumatorilor (de exemplu, oferta poate fi
adresată doar consumatorilor dintr-o anumită regiune şi având un anumit nivel de instruire),
acestea trebuie să fie, de asemenea, prezentate în clar;
• angajamentele pe care şi le asumă organizaţia şi consumatorul odată cu
stabilireaunei relaţii comerciale şi/sau de marketing între aceştia: trebuie să fie specificate în
mod clar, fără echivoc, atât în cazul comandării produsului sau serviciului cât şi în cazul
solicitării de informaţii suplimentare despre acesta. Este, de asemenea, importantă
delimitarea şi precizarea oricăror obligaţii de natură financiară care revin consumatorului
şi/sau organizaţiei în desfăşurarea relaţiei dintre aceştia;
• existenţa şi condiţiile specifice de exercitare a dreptului de retragere: în condiţiile
în care acest drept reprezintă, de fapt, unul dintre avantajele majore oferite consumatorilor
care decid să cumpere produse şi/sau servicii prin corespondenţă, existenţa sa şi precizarea
tuturor cerinţelor de exercitare ale acestuia este obligatorie. Conform acestuia, orice
consumator nemulţumit de produsul sau serviciul cumpărat poate să solicite recuperarea
cheltuielilor făcute pentru a-l cumpăra sau cel puţin înlocuirea acestuia în schimbul
returnării produsului generator de insatisfacţie sau a suspendării utilizării serviciului oferit. În
mod obişnuit, exercitarea acestui drept se poate face într-o perioadă limitată (de 7-10 dar
nu mai mult de 30 de zile de la
cumpărarea produsului) iar cheltuielile financiare făcute sunt recuperate în limita
contravalorii produsului (serviciului) fără a include şi costurile de expediere/returnare ale
acestuia. Prezenţa acestui drept „satisfăcut sau rambursat” a reprezentat unul dintre factorii
care au creat climatul de credibilitate necesar dezvoltării VPC;
• condiţiile financiare asociate tuturor relaţiilor existente între organizaţie şi
consumator (cumpărarea produselor sau serviciilor oferite, comunicarea cu organizaţia
etc.): vor fi incluse toate informaţiile referitoare la preţurile şi/sau tarifeleproduselor sau
serviciilor oferite, toate taxele care se adaugă acestora, toate cheltuielile suplimentare care
revin în sarcina consumatorului, eventualele facilităţi financiare (de credit, de plată etc.)
acordate consumatorului şi condiţiile de beneficiere, costurile asociate comunicării cu
organizaţia (tarife telefonice, poştale, de conectare Internet etc.). Consumatorului îi vor fi
prezentate clar, fără echivoc, toate cheltuielile pe care trebuie să le suporte, modul în care
acestea vor fi acoperite şi
eventualele cerinţe asociate refinanţării acestora;
• condiţiile de livrare ale produsului: acestea se referă la modalitatea de livrare (prin
poştă, prin curier, on-line etc. pe care consumatorul trebuie, în mod obişnuit, să o aleagă) şi
la termenele de livrare (datele şi locurile de livrare – acasă, la locul de muncă, în altă locaţie
aleasă de către consumator – specificate clar în conţinutul ofertei). În situaţia în care oferta
se referă la produse colecţionabile sau a căror livrare, în general, poate fi realizată într-un
interval de timp mai lung, acesta va trebui să includă şi durata minimă de valabilitate a
„contractului” dintre organizaţie şi consumator şi condiţiile de reziliere ale acestuia;
• garanţiile şi serviciile post-vânzare oferite: chiar dacă aceste componente fac parte
din categoria elementelor de accelerare a reacţiei consumatorilor, precizarea tuturor
garanţiilor acordate la cumpărarea şi pentru funcţionarea/utilizarea produsului sau
serviciului este obligatorie. De asemenea, toate serviciile oferite după încheierea tranzacţiei
cu consumatorul vor fi prezentate, împreună cu eventuale condiţii de utilizare a acestora;
• elementele privind preluarea sugestiilor şi reclamaţiilor consumatorilor: pentru a
facilita comunicarea directă cu consumatorul, organizaţiile care proiectează şi desfăşoară
campanii de VPC separă preluarea comenzilor pentru produsele şi serviciile oferite de
preluarea solicitărilor pentru informaţii suplimentare despre acestea şi a sugestiilor şi
reclamaţiilor asociate celor cumpărate sau campaniei şi organizaţiei în general;
• percepţia de disponibilitate: se referă la capacitatea catalogului de a fi privit ca un
instrument indispensabil pentru a găsi produsele sau serviciile de care consumatorul are
nevoie, care sunt dificil (sau chiar imposibil!) de căutat şi de găsit în alte surse de informaţii
sau locuri de comercializare, care îi oferă consumatorului avantaje unicesau incomparabile
asociate satisfacerii nevoii sale;
• percepţia de competenţă: are în vedere credibilitatea pe care trebuie să o inspire
consumatorului organizaţia, în calitate de ofertant al produselor sau serviciilor incluse în
cataloagele sale. Un consumator atras de tradiţia şi experienţa organizaţiei, de diversitatea
ofertei acesteia, de eventualele mărturii ale unor consumatori satisfăcuţi de produsele şi
serviciile organizaţiei va fi convins că recomandările organizaţiei reprezintă cele mai
competente soluţii pentru satisfacerea nevoilor sale specifice prin intermediul produselor
şi/sau serviciilor acesteia;
• percepţia de valoare: este, incontestabil, legată de imaginea pe care organizaţia şi-a
creat-o la nivelul pieţei ca şi de imaginea produselor, serviciilor, mărcilor şi evenimentelor
asociate acesteia. Această percepţie devine esenţială în condiţiile în care, pe piaţa
organizaţiei, există o competiţie directă sau indirectă, oferta sa fiind concurată şi de alte
organizaţii specializate în VPC sau comerţ cu amănuntul (ridicata). Decizia finală de
cumpărare a produsului/serviciului va depinde în mod esenţial de „valoarea” pe care
consumatorul o va asocia fiecăruia dintre competitorii prezenţi, alegerea finală fiind
orientată înspre competitorul perceput ca având valoarea maximă;
• percepţia de satisfacţie: modul în care organizaţia reuşeşte să răspundă nevoilor
consumatorului şi, nu mai puţin, modalităţilor de satisfacere a acestora, crearea unui
sentiment de satisfacţie la nivelul fiecărui consumator, constituie garanţia pe termen lung că
activitatea de VPC a organizaţiei se va desfăşura cu succes. Înainte de orice, succesul
marketingului direct şi, implicit, a activităţii de VPC depind de credibilitatea organizaţiei şi de
măsura în care aceasta îşi satisface consumatorii în condiţii oneste, decente şi legale.
Pierderile pe care le poate suporta organizaţia în absenţa satisfacţiei consumatorilor săi nu
se regăsesc numai la nivelul vânzărilor, acestea putând fi remediate, pe termen scurt,
apelând la instrumente de marketing direct sau de marketing tradiţional. Insatisfacţia
consumatorilor generează pierderi de imagine, de credibilitate, compromiţând perspectivele
pe termen lung ale dezvoltării VPC.
Alţi factori de succes pentru campaniile de VPC şi instrumentele de comunicare folosite
în cadrul acestora se referă la adecvarea catalogului la caracteristicile specifice
psihologiei consumatorilor organizaţiei şi la funcţionalitatea acestuia. Cele mai
semnificative elemente de psihologie a consumatorilor sunt asociate caracteristicilor
psihografice şi comportamentale ale acestora:
• crearea catalogului trebuie să ţină seama de personalitatea şi stilul de viaţă al
consumatorilor ca şi de atitudinile, interesele şi opiniile acestora. Studiile şi cercetările
realizate în aceste direcţii pot să constituie surse importante de informaţii pentru alegerea
produselor şi serviciilor care vor fi incluse în oferta organizaţiei, maniera de prezentare a
acestora, elementele de text, grafice şi de imagine car vor fi folosite pentru a ilustra oferta
propusă consumatorilor;
• catalogul trebuie să fie funcţional. Diversitatea ofertei de produse şi servicii,
numeroasele stimulente prezentate consumatorului pentru a-l convinge să cumpere,
elementele de accelerare ale reacţiei consumatorului şi toate detaliile de ordin financiar şi
logistic necesită o prezentare foarte detaliată şi, în acelaşi timp, foarte bine organizată.
Simpla plasare în paginile catalogului a acestei cantităţi de informaţie nu este suficientă.
Aceasta trebuie să fie realizată astfel încât consumatorul să poată „naviga” uşor în interiorul
catalogului, să ajungă rapid la toate elementele ofertei, să se familiarizeze simplu cu
modalităţile de acţiune care i se pun la dispoziţie.
În ansamblu, creativitatea utilizată în elaborarea catalogului organizaţiei se sprijină
pe zece elemente fundamentale:
• poziţionarea adecvată pe piaţă: crearea şi difuzarea catalogului trebuie să fie
consecinţa existenţei unui (unor) segment(e) de piaţă cu care organizaţia doreşte să
construiască relaţii comerciale şi de marketing;
• includerea unor produse sau servicii adecvate: catalogul va cuprinde informaţii şi,
implicit, oferte pentru produsele (serviciile) adresate consumatorilor pe care organizaţia îi
vizează prin intermediul catalogului (campaniei de VPC);
• structura internă adecvată a catalogului: prezentarea produselor şi serviciilor oferite
este realizată respectând diferite reguli ale domeniului. Una dintre acestea susţine că
produsele (serviciile) de succes trebuie să fie amplasate în paginile de debut ale catalogului.
O altă regulă susţine necesitatea grupării produselor (serviciilor) oferite pe categorii de
nevoi ale consumatorilor pentru a stimula parcurgerea facilă a catalogului şi a încuraja
vânzările complementare, suplimentare sau încrucişate;
• prezentarea grafică atractivă: calitatea, sugestivitatea şi amplasarea elementelor
grafice şi a imaginilor determină în mod semnificativ succesul catalogului, acestea
influenţând mai mult consumatorul în procesul său decizional decât elementele de text
incluse;
• utilizarea adecvată a culorilor: cu excepţia anumitor pieţe (produse sau servicii),
cataloagele de succes sunt realizate în policromie. Alegerea culorilor folosite trebuie să aibă
în vedere caracteristicile produselor şi serviciilor promovate, culorile „oficiale” ale
organizaţiei şi, nu în ultimul rând, preferinţele consumatorilor şi atitudinile acestora faţă de
diferitele culori utilizabile;
• alegerea unui format adecvat: formatul de catalog cel mai utilizat atât pentru relaţia
cu consumatorii individuali cât şi cu consumatorii organizaţionali este A4 (21,6 cm x 27,9
cm) incluzând un număr de 32 de pagini sau un multiplu de 32 (în cazul cataloagelor marilor
firme specializate în activitatea de VPC. Pentru un număr de pagini mai mic sau egal cu 24,
este recomandată utilizarea formatului A5 (13,9 cm x 21,6 cm). Numărul de pagini al
catalogului şi formatul acestuia pot contribui la crearea unei imagini „profesionale” a
acestuia şi, ca o consecinţă, a organizaţiei;
• crearea unui text adecvat: în mod obişnuit, realizarea textului care prezintă
ofertaorganizaţiei trebuie să aibă în vedere necesitatea de a comunica creativ un volum cât
mai ridicat de informaţii utile consumatorului cu spaţiul limitat disponibil. Modalitatea cea
mai frecventă de redactare a acestuia implică limitarea mesajelor-text la prezentarea
principalelor caracteristici tehnico-funcţionale ale produselor şi serviciilor oferite într-o
manieră care să permită consumatorului adoptarea unei decizii raţionale de cumpărare dar
şi să îl incite, stimuleze din punct de vedere emoţional, să cumpere produsele sau serviciile
propuse;
• utilizarea unor elemente de stimulare a reacţiilor consumatorilor: acestea sunt
menite să accelereze reacţia consumatorilor şi să o orienteze înspre generarea de comenzi
din partea acestora. Printre cele mai eficiente elemente de stimulare utilizabile în campaniile
de VPC se numără: acordarea unor cadouri sau oferirea oportunităţii de participare la diferite
concursuri la cumpărarea produselor (serviciilor), practicarea unor facilităţi de plată, oferirea
unor perioade gratuite de probă pentru încercarea produsului sau serviciului cumpărat,
preluarea telefonică a
comenzilor consumatorilor (în condiţii de gratuitate pentru aceştia);
• folosirea unor instrumente şi canale de răspuns eficiente: în mod
tradiţional,instrumentul de răspuns pus la dispoziţia consumatorului în cadrul campaniilor de
VPC este cuponul-răspuns. Succesul campaniei de VPC depinde, însă, nu numai de
formatarea practică a cuponului-răspuns ci şi de oferirea unor instrumente (canale)
complementare de preluare a reacţiilor consumatorilor. VPC este, de altfel, recunoscută ca o
activitate „multi-canal”, consumatorului fiindu-i oferite cel puţin două instrumente (canale)
de comunicare pentru a-şi transmite comenzile sau solicitările organizaţiei. Combinaţia
tradiţională este reprezentată de asocierea cuponului-răspuns şi a unui număr de telefon
gratuit pentru consumator, aceasta putând fi extinsă prin integrarea unei adrese de poştă
electronică sau a unei adrese web. Se consideră că oferirea concomitentă consumatorului a
mai multor instrumente (canale) de comunicare poate determina creşterea semnificativă a
ratelor de răspuns un reper suplimentar în acest sens poate fi reprezentat de modul de
alegere al culorilor în cadrul elaborării unui anunţ publicitar cu răspuns direct prezentat în
subcapitolul dedicat utilizării mediilor tradiţionale de comunicare (presei) în marketingul
direct.
• capacitatea de a facilita realizarea unor analize pertinente a vânzărilor
generate:
prezentarea informaţiilor în cadrul catalogului şi machetarea cuponului-răspuns trebuie
astfel realizate încât, pe baza acestora, să poată fi creată o bază de date ale cărei conţinut şi
structură să permită aplicarea unor metode analitice (RFM, FRAT, CRAFT, scoring etc.)
menite să identifice: consumatorii şi segmentele de piaţă cei (cele) mai profitabile,
produsele (serviciile) cele mai profitabile, instrumentele (canalele) de comunicare cele mai
eficiente etc.
Pentru evaluarea eficienţei catalogului pot fi avute în vedere atât o dimensiune
cantitativă cât şi una calitativă a acesteia. Dimensiunea cantitativă a eficienţei
catalogului este exprimată prin intermediul unor indicatori privind elaborarea şi utilizarea
acestuia ca şi la veniturile generate şi costurile asociate.
Dimensiunea calitativă a eficienţei catalogului este determinată de contribuţia
acestuia la crearea şi dezvoltarea bazelor de date ale organizaţiei utilizabile în cadrul
viitoarelor campanii de VPC sau, în general, de marketing direct. Crearea, gestiunea şi
utilizarea bazelor de date în cadrul campaniilor de VPC trebuie ia considerare respectarea
unor cerinţe profesionale şi legale asociate culegerii, prelucrării şi folosirii datelor referitoare
la consumator şi comportamentul său de cumpărare şi consum sau utilizare.
4.4. Medii şi aplicaţii telematice
Dezvoltarea marketingului direct a fost marcată în mod semnificativ de evoluţiile de
ordin tehnologic înregistrate în domeniile informaticii şi telecomunicaţiilor. Oportunităţile
oferite de noile tehnologii şi modalităţi de comunicare apărute au atras interesul
organizaţiilor interesate să transmită informaţii cu caracter comercial şi de marketing
publicului lor dar, nu în mai mică măsură, şi consumatorilor, atraşi de posibilitatea de a
comunica mai rapid şi personalizat cu ofertanţii de produse şi servicii menite să le satisfacă
nevoile. Astfel au apărut aplicaţii de marketing direct având ca suport combinaţia de servicii
şi utilităţi produsă de integrarea tehnologiilor de telecomunicaţii şi a celor informatice.
Din punct de vedere etimologic, termenul „telematică” a fost creat în 1978 pentru a
descrie aplicaţiile realizabile folosind ca suport tehnologiile de telecomunicaţii şi
informatice.
Originar din limba franceză, termenul („telematique”) a fost propus de către autorii
raportului privind „Informatizarea societăţii”, Simon Nora şi Alain Minc. În limbajul cotidian,
termenul a fost utilizat pe o scară largă după 1980, odată cu stabilirea, de către Comitetul
Consultativ Internaţional pentru Telegrafie şi Telefonie (CCITT) al Uniunii Internaţionale a
Telecomunicaţiilor (ITU), a standardelor internaţionale ale serviciilor de telecomunicaţii şi de
comunicaţii de date oferite de către operatorii naţionali specializaţi.
Într-un sens larg, telematica31 se referă la „ansamblul serviciilor de telecomunicaţii
furnizate suplimentar serviciilor telefonice sau telegrafice care, folosind tehnici de
teleprocesare, permit utilizatorului să primească sau să transmită informaţii cu caracter
public sau privat sau să efectueze operaţiuni cum sunt consultarea de fişiere, rezervări,
tranzacţii comerciale sau bancare... Serviciile telematice nu includ difuzarea programelor
radio sau TV”.
Această definiţie globală a fost extinsă şi particularizată la toate domeniile în care au
fost create şi utilizate aplicaţii specifice, unul dintre cele mai reprezentative exemple în
acestsens fiind reprezentat de dezvoltarea „telematicii auto”, privită ca o concretizare a
utilizării tehnologiilor informatice şi de de telecomunicaţii pentru a spori funcţionalitatea
autovehiculelor (dezvoltarea sistemelor GPS fiind un bun exemplu în acest sens). Pentru că
obiectul acestor aplicaţii a fost şi este reprezentat de prelucrarea şi transmiterea informaţiei,
domeniile cele mai apropiate dezvoltării sale au fost cele având un pronunţat caracter social
31
Vegheş, Călin, Marketing direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, p.271
(educaţie, sănătate, administraţie publică, etc.) fără ca această evoluţie să limiteze sfera
economică.
Privită dintr-o perspectivă operaţională, dezvoltarea aplicaţiilor telematice a fost
determinată de două curente semnificative: activitatea desfăşurată în SUA, în anii ’60, în
cadrul agenţiei ARPA, devenită ulterior DARPA şi, respectiv, implicarea statului francez, în
anii ’70-’80, dezvoltarea reţelei Minitel, devenită şi rămasă modelul cel mai viabil de creare
şi dezvoltare al unei aplicaţii specifice. Istoria aplicaţiilor telematice este, însă, ceva mai
veche, primul moment de referinţă al acesteia fiind reprezentat de realizarea, în premieră, a
unei operaţiuni de calcul la distanţă, în 194048. După ce Vannevar Bush, consilierul
preşedintelui Roosevelt, a pus bazele, în 1945, conceptului de reţea informaţională (folosit şi
în prezent pentru a dezvolta aplicaţiile web), se poate afirma că aplicaţiile telematice
dispuneau atât de un suport conceptual cât şi de unul operaţional capabile să le susţină
dezvoltarea.
Primul pas concret în dezvoltarea acestora avea să fie făcut însă abia la sfârşitul anilor
’60, odată cu construirea reţelei de ordinatoare DARPA (Defense Advanced Reserach Project
Agency), obiectivul major urmărit prin intermediul acesteia fiind, în fapt, asigurarea unui
suport informaţional adecvat pentru desfăşurarea activităţilor de cercetare în domeniul
militar, acestea fiind privite ca una dintre ariile de importanţă strategică în desfăşurarea
Războiului Rece. Viziunea asociată în perioada respectivă utilizării la distanţă a calculatorului
presupunea necesitatea instalării unui terminal într-un anumit spaţiu şi conectarea acestuia
la calculator prin intermediul unei reţele dedicate. Abia în 1968, J. C. R. Licklider, directorul
biroului de tehnici de prelucrare a informaţiei ARPA, a înţeles că utilizarea calculatorului nu
trebuie să fie limitată la realizarea de calcule ci că aceasta poate fi extinsă şi înspre
realizarea comunicării. Extinderea utilizării calculatoarelor şi a reţelelor specifice către
mediul academic şi „demilitarizarea” acestor activităţi au condus ulterior către dezvoltarea
Internetului. Un al doilea pas semnificativ pentru dezvoltarea aplicaţiilor telematice a fost
constituit de efortul impresionant al statului francez de a susţine crearea unei reţele
informaţionale naţionale, accesibilă publicului larg, menită să reprezinte vectorul
informatizării societăţii franceze. Chiar dacă la prima vedere efortul francez a părut animat
de o intenţie nobilă – dezvoltarea societăţii informatizate – există puncte de vedere
(Rheingold) conform cărora, de fapt, principalele motive care au determinat intervenţia
statului francez au fost experimentele, inclusiv cu caracter comercial, realizate în Marea
Britanie privind transmiterea unor informaţii cu caracter comercial, către publicul larg, prin
intermediul televiziunii (videotext) şi telefonului (audiotext) dar şi rezultatele favorabile
obţinute de SUA în transmiterea informaţiilor între calculatoare prin intermediul reţelelor de
telecomunicaţii. Din punct de vedere „ideologic”, dezvoltarea aplicaţiilor telematice în
Franţa a fost motivată de concluziile raportului Nora-Minc privind informatizarea societăţii
care anticipa „o masivă informatizare a societăţii similară dezvoltării electricităţii” şi
transformarea societăţii într-una dominată de interconectabilitate (capacitatea de a accesa
şi utiliza reţeaua), caracterizată printr-o cantitate imensă de informaţie vehiculată folosind
computere accesibile tuturor şi medii de comunicare globale. Raportul recomanda Franţei
ca, pentru a-şi păstra competitivitatea, să investească în „telematică”, combinaţia de
tehnologii şi servicii de telecomunicaţii şi informatice, capabile să faciliteze construirea unei
reţele „în spiritul unui serviciu public” al cărei control să fie realizat eficient, acesta fiind, de
altfel, şi unul dintre obiectivele urmărite. Astfel, au fost puse bazele unui proiect de
anvergură, demarat încă în 1975, şi devenit ulterior reţeaua Minitel.
Chiar dacă, iniţial, componentele politică (militară) şi socială au primat din punct de
vedere al importanţei acestora ca argumente pentru dezvoltarea reţelei, componenta
economică (de afaceri) a aplicaţiilor telematice nu a fost neglijată. Pornind de la rolul
informaţiei în procesul decizional de cumpărare al diferitelor produse şi servicii ca şi de la
interesul evident al consumatorilor a avea acces la o cantitate cât mai mare de informaţii
din diferite domenii, au fost create aplicaţii menite să permită accesul la informaţie şi să
genereze venituri sau cel puţin avantaje comerciale şi de marketing organizaţiilor interesate.
Permiţând comunicarea directă, interactivă şi chiar şi personalizată (nu atât în sensul
comunicării cât în cel al adaptării la nevoile informaţionale ale consumatorului), aplicaţiile
telematice dezvoltate – teletext-ul, videotext-ul, audiotext-ul, Minitelul – au diversificat
semnificativ câmpul de acţiune al marketingului direct conferindu-i acestuia suportul
tehnologic atât de necesar pentru dezvoltarea sa ulterioară. Este esenţial de menţionat, în
acest context, că aplicaţiile telematice dezvoltate în anii ’70-’80 reprezintă, de fapt, baza
dezvoltării „noului” marketing direct, marketingul pe Internet.