ANALIZA PORTOFOLIULUI DE ACTIVITATI

1. BCG

Volum vânzări Vânzările primilor trei competitori

Unitatea de Vânzări Volum vânzări
piaţă totală importanţi (mil. Euro)
activitate întreprinderii piaţă totală
2012
strategică studiate 2011
C1 C2 C3

Din această situaţie rezultă că vânzările totale ale firmei au fost................................................, iar analiza va continua astfel:

Unitatea de activitate strategică Cota relativă de piaţă a firmei studiate Rata de creştere
Pe baza acestor date se poate construi matricea creştere-cotă relativă de piaţă sau BCG, după cum urmează:
COTA DE PIATA RELATIVA

10 1 0.1
25
RATA DE CRESTERE

VEDETE DILEME

10

FINANTATOARE PIETRE DE MOARA

0
BAZA TEORETICA

Poziţia pe matricea BCG oferă informaţii asupra strategiei de urmat pentru fiecare produs şi anume:
- menţinerea calităţii de lider pentru vedete;
- abandonul sau „profilul scăzut” pentru punctele moarte;
- investiţii şi dezvoltări selective pentru dileme;
- menţinerea şi creşterea rentabilităţii pentru finanţatoare.

Atât teoria, cât şi practica evidenţiază anumite trasee de succes şi trasee de eşec ce pot fi observate prin analiza
portofoliului şi anume:
- traseul de inovator, care necesită resurse financiare importante generate de categoria „finanţatoare”, investiţiile
fiind orientate către cercetare-dezvoltare pentru a se realiza produse care să înlocuiască actualele „vedete”;
- traseul de urmăritor, care presupune folosirea resurselor generate de „finanţatoare” pentru a crea „dileme” pe o
piaţă dominată de un lider care dezvoltă strategii ofensive, chiar agresive în dezvoltarea cotei de piaţă;
- traseul de „dezastru”, în care produsele „vedete” pierd din cota de piaţă devenind „dileme” datorită investiţiilor
insuficiente atât în capacităţi de producţie, cât şi în piaţă;
- traseul de „mediocritate permanentă”, care corespunde situaţiei unor „dileme” ce continuă să existe, fără a reuşi
să obţină un plus la cota de piaţă, îndreptându-se către cadranul „punctelor moarte”.

TRAIECTORII POSIBILE in cadrul SC……………………. (de completat)

2. GENERAL ELECTRIC

Unitatea de activitate
strategică Categorie factori Coeficient de
Factori importanta Rata Valoare Suma factori
(1-5)
Rata anuala de crestere a pietei
atractivitate Intensitatea competitiei
Marimea pietei
Cota de piaţa servita
potenţialul unitatii Eficienta promovarii produsului
Reteaua de distributie
atractivitate Rata anuala de crestere a pietei
Intensitatea competitiei
Marimea pietei
Cota de piaţa servita
potenţialul unitatii Eficienta promovarii produsului
Reteaua de distributie
atractivitate Rata anuala de crestere a pietei
Intensitatea competitiei
Marimea pietei
Cota de piaţa servita
potenţialul unitatii Eficienta promovarii produsului
Reteaua de distributie
atractivitate Rata anuala de crestere a pietei
Intensitatea competitiei
Marimea pietei
Cota de piaţa servita
potenţialul unitatii Eficienta promovarii produsului
Reteaua de distributie
atractivitate Rata anuala de crestere a pietei
Intensitatea competitiei
Marimea pietei
Cota de piaţa servita
potenţialul unitatii Eficienta promovarii produsului
Reteaua de distributie
 POTENTIALUL PIETEI
Ridicat Mediu Scazut
5.00 3.37 2.33 1.00

Ridicata
5.00
Potejare pozitie Investitii de dezvoltare Dezvoltarea selectiva

Medie
3.37

ATRACTIVITATEA PIETEI
Dezvoltarea selectiva Selectivitatea sau obtinerea de beneficii Extindere limitata sau fructificare

2.33

Scazuta
Protejarea si reorientare Obtinerea de beneficii Eliminare

1.00
 BAZA TEORETICA

A) Strategia protejării poziţiei este recomandată în situaţia în care atât atractivitatea pieţei, cât şi forţa
competitivă a întreprinderii este ridicată, recomandându-se atât investiţii de creştere în ritm maxim posibil, cât şi
concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual.
B) Strategia investiţiilor de dezvoltare se recomandă în situaţia unei atractivităţii ridicate a pieţei şi o forţă
competitivă medie a întreprinderii, concretizându-se în:
 atacul liderului
 dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat
 întărirea punctelor slabe.
C) Strategia dezvoltării selective se recomandă atunci când atractivitatea pieţei este ridicată, iar forţa competitivă
a întreprinderii este scăzută, concretizându-se în:
 specializarea în funcţie de potenţialul disponibil;
 căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor;
 retragerea în situaţii în care nu apar semne de creştere.
Aceste trei strategii (A, B, C sau cadranele verzi din figura 5-4) reprezintă strategii de investiţii pentru creştere;
întreprinderea trebuie să investească pentru a le dezvolta
D) Pentru situaţia în care atractivitatea pieţei este medie, iar forţa competiţională ridicată strategia dezvoltării
selective presupune:
 investiţii majore în cadrul segmentelor cele mai atractive;
 dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa.
E) Strategia de selectivitate/obţinere de beneficii se poate aplica în condiţii de atractivitate şi forţă
competiţională medie, fiind concretizată în:
 protecţia programelor existente;
 concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi risc scăzut.
F) Strategia de protejare şi reorientare poate fi adoptată în situaţia unei atractivităţii scăzute a pieţei şi o forţă
competiţională ridicată a întreprinderii, concretizându-se în:
 obţinerea de beneficii pe termen scurt;
 concentrarea pe segmentele atractive;
 apărarea punctelor forte.
Această a doua categorie de trei strategii (D, E, F) reprezintă strategii de selectare sau valorificare;
întreprinderea trebuie să investească în mod selectiv (în special în cele cu profitabilitate ridicată) pentru a-şi apăra
punctele forte şi pentru a-şi ameliora punctele slabe.
 G) Strategia de extindere limitată sau fructificare presupune ca atractivitatea pieţei să fie medie iar forţa
competiţională a întreprinderii scăzută, impunându-se în acest caz:
 găsirea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore;
 reducerea investiţiilor.
H) Strategia obţinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieţei să fie scăzută, iar forţa competiţională
medie, întreprinderea optând pentru:
 protejarea poziţiei în cadrul segmentelor cele mai profitabile;
 actualizarea gamei de produse;
 reducerea investiţiilor.
I) Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori să aibă valori scăzute, ceea ce determină întreprinderea să
se concentreze pe:
 vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun;
 reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii.
În fine, ultimele trei strategii (G, H, I ) reprezintă strategii de fructificare sau eliminare; întreprinderea va reduce
ritmul actual al investiţiilor punându-se chiar problema dacă ea nu trebuie cumva să renunţe la acestea.
Avantajele matricei General Electric constau în faptul că situaţia întreprinderii şi evoluţia pieţei sunt evidenţiaţi
prin mai mulţi indicatori, ceea ce contribuie la obţinerea unor rezultate mai nuanţate.
Ca dezavantaje se pot enumera numărul mare de atribute care definesc cei doi indicatori, precum şi recurgerea la
aprecierea subiectivă a unor specialişti care să aprecieze aceşti indicatori.

STRATEGII POSIBILE în cadrul SC. …………………… (de completat)