1

Studiul a fost realizat intr-o companie farmaceutica multinationala .

De peste 155 ani, această companie farmaceutică e axată pe cercetarea de
medicamente inovatoare, care de-a lungul timpului au salvat milioane si
milioane de vieti omenesti si continua sa imbunatateasca viata pacientilor.
Excelenta in domeniul farmaceutic si valorile companiei sunt aceleasi
pretutindeni in lume,iar acestea, alaturate muncii sustinute, au transformat
compania intr-una dintre cele mai apreciate companii.

In Romania compania este prezenta de peste 10 ani, demostrand zi de zi

ca aceleasi valori lucreaza in sprijinul medicilor si al pacientilor romani.
Putina lume stie ca industria farmaceutica este responsabila pentru 95% din
cercetarea necesara descoperirii de noi medicamente inovatoare. Incercarea
companiei de a gasi noi tratamente,a dus la dezvoltarea a sute de proiecte de
cercetare in 31 de grupe importante de boli,de la banala gripa, la cancer-mai
multe decat in cazul oricarei alte companii.

În prezent, compania are în implementare peste 200 de proiecte, care

cuprind mai mult de 100 de substanţe noi. Portofoliul său include 14
medicamente situate pe primul loc în ariile lor terapeutice, mai mult decât
oricare altă companie în domeniu.
Aria de preocupari include printre altele, bolile cardiovasculare, cancerul,
diabetul, osteoporoza, bolile infectioase si bolile sistemului nervos central.
Medicamentele companiei sunt distribuite în peste 150 de ţări şi teritorii din
întreaga lume, inclusiv în România, unde compania aduce, în sprijinul nevoilor
pacienţilor şi profesioniştilor în domeniul medical, 71 de medicamente. Toate
sunt soluţii de succes, "standarde de aur" în terapiile actuale, în lupta cu cele mai
teribile boli sau pentru ameliorarea calităţii vieţii pacienţilor.

Compania completează tradiţia de implicare în viaţa comunităţii şi

responsabilitatea socială manifestată la nivelul întregii corporaţii. Astfel, numai
în ultimul an, compania a dovedit ataşamentul său faţă de pacienţii şi medicii din
România prin lansarea unor importante programe sociale.
Programele sprijinite până acum oferă o imagine a nivelului de implicare
atins de companie. Ele dovedesc determinarea de a angaja atât resurse
financiare, cât şi experienţă şi energie în slujba oamenilor aflaţi în nevoie, a
societăţii în general. În efortul sau, compania are drept sustinatori parteneri
importanţi care contribuie esenţial la buna implementare a tuturor programelor
sociale - organizaţii neguvernamentale recunoscute pentru activitatea lor,
asociaţii ale persoanelor cu dizabilităţi, grupuri de pacienţi sau de aparţinători.

2
 În societatea de astăzi, ştiinţa şi cultura medicala nu sunt doar domenii
însoţitoare ale dezvoltării societăţii omeneşti, ci factori propulsatori ai acesteia.

Competiţia, cunoasterea pietei farmaceutice determina performanţe din ce

în ce mai ridicate.Companiile farmaceutice care ofera aceste servicii au nevoie
de anumite atuuri pentru a se impune.
Compania de care ne ocupam ca studiu urmareste sa-si pastreze un loc de
top in cadrul companiilor farmaceutice si acest lucru se poate obtine prin
cunoastere, orientare si formare.
Procesul globalizării, al generalizării competiţiei presupune utilizarea la
eficienţă maximă a resurselor existente, precum şi identificarea şi atragerea
altora noi.Compania in cauza este chemată să devină un agent eficient în
valorificarea resurselor disponibile, în obţinerea altora noi şi, în acelaşi timp, un
creator de resurse în domeniul cunoaşterii pietei şi culturii medicale. Ea trebuie
să-şi lărgească aria de obţinere a resurselor alternative, prin inserarea în mediul
social şi economic.

Etapa 1: Analiza organizatiei si identificarea continutului si a

caracteristicilor schimbarii

O companie poate cauta avantaje fata de competitie în 3 domenii:

1.sa foloseasca cea mai buna si cea mai moderna tehnologie;

2. sa foloseasca cele mai eficiente sisteme de lucru si de prezentare
3. sa aiba angajati foarte eficienti

Analiza SWOT (sau TOWS) reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a

mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice.
Metoda îi ajuta pe specialisti (marketeri) sa se concentreze asupra aspectelor
relevante; odata identificate, acestea se transforma în obiective de marketing.

Desi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în
general, ca fiind pionierul analizei SWOT.

În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal
conceptul de concordanta strategica între resursele si potentialul unei firme si
mediul extern.

3
El a argumentat ca aceasta metodologie este o abordare sanatoasa pentru a
determina o strategie-nisa, modul cel mai bun pentru o firma de a-si folosi
punctele sale forte pentru a exploata oportunitatile, dar si cea mai eficienta
pentru a-si apara de diverse amenintari externe propriile puncte slabe, dar si
forte.

Analiza SWOT are doua dimensiuni:

- analiza factorilor interni, adica a punctelor forte (strenghts) si a punctelor

slabe(weaknesses);
- analiza factorilor externi, reprezentati de oportunitatile (opportunities) si
amenintarile (threats) cu care organizatia se confrunta.

STRENGHTS :

 Inovatie- prin inovatii contribuim la misiunea de a extinde durata de viata

si de a face ca acei ani sa fie mai sanatosi si mai fericiti
 Orientarea spre consumator-compania vine in sprijinul pacientilor si
profesionistilor din domeniul medical din Romania si din lume, cu un
portofoliu extins de medicamente inovatoare:oftalmologie, oncologie,
endocrine. Evolutia companiei arata interesul cu care comunitatea
medicala a primit produsele sale, care au devenit treaptat primele
medicamente pentru care se opteaza in tratamentul unui munar mare de
afectiuni.
 Integritatea-misiunea noastra motiveaza hotararea de a excela,este o
promisiune pe care o facem unul altuia si lumii pe care o slujim
 Calitatea de conducator- adevaratele mari companii, acelea care reusesc
financiar si care au contributii majore in societate, recunosc ca telul lor
transcede obisnuitul succes in afaceri
 Respectul pentru oameni: -ratiunea noastra de a exista este aceea de a
ameliora viata oamenilor
 Munca in echipa- fiecare coleg trebuie sa contribuie in felul lui la
indeplinirea misiunii umanitatii
 Training si dezvoltare a angajatilor

WEAKNESSES:

 Dinamica organizationala crescuta a dus la extinderea birocratiei, cu

existenta unui numar prea mare de niveluri decizionale
 Tendinta de orientare spre aspectul financiar in detrimentul celui uman
 Comunicarea deficitara intre departamente

4
 Existenta unui sistem de constrangeri morale, neadaptat conditiilor de
munca actuale
 Perceperea dictatoriala a sistemului de management
 Supradimensionarea numarului de personal corelata cu structura
necorespunzatoare a acestuia

OPPORTUNITIES:

 Pozitionarea ca si companie producatoare de medicamente originale

 Dinamica crescuta a pietei farmaceutice la nivel mondial dar si
national cu posibilitatea de achizitionare a unor companii farmaceutice
aflate in impas financiar
 Modificarea negativa a stilului de viata a societatii (stress,
suprasolicitare, supraponderabilitate) ducand la posibilitatea aparitiei
de produse noi destinate altor arii terapeutice
 Cresterea accesului populatiei la mijloacele de informare sanitara prin
derularea unor campanii medicale educationale ducand implicit la
cresterea posibilitatii de diagnosticarea a diferitelor afectiuni medicale
 Existenta unor programe nationale de sanatate si a sistemului de
compensare acceptabil pentru produsele originale permitand accesul
pacientilor la o medicatie de calitate

THREATS:

 Pierderea patentului pentru produse strategice ale companiei

 Buget limitat pentru medici si farmacii
 Cresterea numarului de companii producatoare de generice determinand
schimbarea tratamentului, de la original la generic
 Obligativitatea precrierii medicamentelor dupa denumirea substantei
active in sistemul national de compensare cu posibilitatea schimbarii
tratamentului in farmacii
 Puterea de negociere a competitiei

Totusi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectiva si nu trebuie sa fie

utilizata ca singurul instrument de analiza si planificare.

Analiza SWOT poate fi abordata din mai multe perspective:

a) O perspectiva strategica, deoarece permite identificarea strategiilor si

cuprinde, la rândul sau: viziunea (orientarile viitoare, strategiile etc.),
motivatia (acceptarea, atitudinea politica, valorile sociale si culturale),
obiectivele (siguranta locurilor de munca, îmbunatatirea conditiilor locale).

5
 b) O perspectiva calitativa, deoarece descrie punctele forte, slabiciunile,
oportunitatile si amenintarile si este utilizata pentru identificarea strategiilor
de dezvoltare regionala.

c) O perspectiva cantitativa, ca prim efort de standardizare a acestei metode,

deoarece înglobeaza informatii cantitative ce se refera la: infrastructura tehnica
(forma de proprietate, preturile, gradul de penetrare a pietei, calitatea etc.),
premise sociale,organizationale, legale si regionale (protectia datelor, date
regionale elementare, cooperarea etc.)

SWOT este parte a unei analize mai cuprinzatoare a situatiei unei

organizatii, fiind vazuta ca unul dintre elementele fundamentale ale formularii
strategiei.
În principal, analiza situatiei este asumata pentru a furniza organizatiei o privire
de ansamblu care sa contina cele mai bune informatii posibile si care sa ajute la
întelegerea fortelor, tendintelor si a cauzelor care pot sa intervina pe piata la un
moment dat.

Obiective:
1. Pastrarea pozitiei de lider la nivel mondial si castigarea aceleiasi
pozitii la nivel national prin cresterea eficientei de ansamblu a
activitatii firmei reflectata in evolutia ascendenta a cifrei de vanzari
2. Armonizarea obiectivelor organizatiei cu cele ale angajatilor
3. Crearea de conditii pentru imbunatatirea performantei angajatilor
4. Maximizarea potentialului de dezvoltare al angajatilor

Identificarea fortelor implicate in schimbare:

 Top management
 Middle management
 Field force

Etapa 2: Pregatirea schimbarii. Definirea strategiei de management a

schimbarii organizationale

Echipa de realizare a schimbarii va fi alcatuita din cativa membri, atent

selectati din fiecare nivel de management dupa criterii specific stabilite.
Fiecarui membru i se va atribui un rol conform specializarii din cadrul
firmei.

6
 Managerul general:
- alege un responsabil al echipei de proiect cu experienta in managementul
schimbarii, capabil sa orienteze procesul de schimbare si sa foloseasca resursele
alocate.
- adopta un set de prioritati pentru a asigura o cat mai rationala impartire a
activitatilor intre munca de zi cu zi si timpul alocat pentru managementul
schimbarii
Vor avea loc intruniri periodice de analiza a evolutiei procesului de
schimbare si adaptarea progresiva a strategiilor initiale.
Modelul dupa care vor actiona initiatorii schimbarii este cel de „ Business
Unit „ acesta permitand o mai buna adaptare a organizatiei la schimbarile rapide
din piata farmaceutica mondiala, dar mai ales nationala.

Etapa 3 : Efectuarea schimbarii

Managementul companiei si fiecare compartiment al organizatiei joaca un

anumit rol si pot influenta fazele ciclului de viata a „produsului”, iar pozitia
concurentiala a companiei se stabileste prin diagnosticarea si evaluarea unor
factori cum ar fi: partea de piata , nivelul tehnologiei folosite, capacitatea
manageriala, puterea financiara, imaginea produsului/serviciului la consumator,
loialitatea consumatorului fata de produs.
Modelul de „ Business Unit „ presupune:
- reorganizarea completa a structurii actuale a organizatiei in sensul ca fiecare
Business Unit va avea o mai mare independenta si un control mult mai bun
asupra propriilor resurse umane si financiare.

Avantajele acestei structuri sunt:

 rapiditatea si flexibilitatea actiunii
 costul scazut al aparatului managerial al deciziei
 simplitatea intelegerii sarcinilor fiecarui membru
 usurinta evaluarii activitatii si performantei
 comunicarea formala si informala, simpla si rapida
 personal administrativ putin
 fluctuatia mica a fortei de munca
 riscul mai mic de promovare a unor persoane nepotrivite

- eliminarea anumitor niveluri decizionale, ceea ce va duce la scaderea perioadei

de latenta in rezolvarea anumitor probleme si implicit la diminuarea birocratiei

7
- nivelurile decizionale vor fi reprezentate de Business Unit Manager si
Regional Manager astfel incat va fi posibila o mai buna comunicare
interdepartamentala.
- organizarea de intruniri lunare regionale pentru analiza situatiei existente a
performantei de vanzari si a nivelului motivational al fiecarui angajat prevenind
astfel acumularea de frustari, situatii conflictuale. La aceste sedinte managerul
este mai bine informat despre o problema, despre solutiile alternative si
rezultatele acestor solutii, aceasta insemnand ca managerul poate controla sau
cel putin anticipa evenimente si poate avea certitudinea rezultatelor posibile.
- decizia este relativ usoara, in sensul ca vor fi antrenati toti membrii echipei
pentru oferirea de solutii alternative fiind aleasa cea mai buna varianta care
genereaza rezultatul cel mai profitabil.

Nivelul managerial care actioneaza cel mai adesea in conditii de certitudine

este cel al primei linii (Regional Manager). La acest nivel alternativele nu sunt
prea numeroase si prin urmare procesul decizional nu este mare consumator de
timp.
Se va urmari inlocuirea deciziilor rutiniere si adaptive cu cele adaptive si
inovative, elaborarea planurilor va fi transferata din sarcina managementului de
prima linie si de mijloc catre managementului de prima linie si de varf.

Managementul Resurselor Umane are o contributie importanta în realizarea

obiectivelor organizatiei. Un obiectiv esential pentru orice organizatie îl
constituie atingerea standardelor de performanta stabilite pentru angajatii sai.
Preocuparea pentru resursele umane la nivelul organizatiei necesita
precizarea unor reguli de baza. Acest ansamblu de reguli constituie politica
organizatiei în raport cu resursele umane.
În multe cazuri, departamentul Resurse Umane trebuie sa manifeste
initiative în legatura cu introducerea unor politici noi, sa le revizuiasca periodic
pe cele existente sau daca e cazul sa le elimine.

Zonele cheie ale politicii de Resurse Umane includ:

1. Recrutare si selectie;

2. Evaluarea performantelor;

3. Dezvoltarea carierei

4. Training si dezvoltare;

8
5. Motivatia si sistemele de compensatie;

6. Comunicare;

7. Legislatia si protectia muncii.

Evaluarea performantelor este un instrument important în întarirea

managementului unei organizatii.

Prin evaluarea performantei, se îmbunatateste legatura dintre angajat si sef,

sporeste comunicarea si evalueaza realizarile obtinute pe parcursul perioadei
evaluarii.Definirea obiectivelor evaluarii performantei:

- motivarea angajatilor;

- evidentierea performantei;

- identificarea, analizarea si gasirea de solutii pentru decalajele de performanta;

- stabilirea recompensei pe baza rezultatelor;

- îmbunatatirea comunicarii;

- îmbunatatirea relatiilor dintre manageri si subordonati;

- ajuta la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare;

- informarea angajatilor asupra nevoilor lor de dezvoltare.

Dificultati ce pot apare in procesul schimbarii organizationale:

1. Posibilitatea aparitiei conflictelor de interes intre subunitatile organizatiei

(profesionistii cauta sa-si indeplineasca propriile lor obiective, subestimand
interesele altora sau ale organizatiei)
2. Centralizarea excesiva ce poate genera abuz de autoritate
3. Posibilitatea conflictelor intre unitatile autonome pe de o parte si intre ele si
managerul de varf pe de alta parte
4. Deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a obiectivelor
ceea ce poate crea stress social si psihologic membrilor echipei prin
continua schimbare a sistemelor de munca si impartirea responsabilitatilor

9
 Etapa 4: Monitorizarea si consolidarea schimbarii

Se pot realiza prin utilizarea unei analize diagnostic.

Principiile de baza ale acesteia sunt:

- realizarea acestei analize de catre echipe multidisciplinare
de manageri si specialisti
- diagnosticarea pe baza unei metodologii specifice care
reuneste metode si tehnici adecvate (observarea directa,
interviul, chestionar de analiza, consultarea documentelor si
observarile instantanee)
- analiza sa aiba obiective clare
- evitarea recomandarii unor solutii rigide
- interpretarea rezultatelor in contextul realitatilor existente
- continuitatea si periodizarea – analiza diagnostic se face
atat la inceputul unei actiuni de organizare si conducere cat
si pe parcurs pentru a preintampina influenta zvonurilor ce
ar putea lua locul informatiilor formale
- formarea unui comportament corespunzator al partilor in
cadrul analizei diagnostic intrucat ea depinde de modul in
care inteleg partenerii obiectivele diagnosticului

In concluzie pentru reusita realizarii schimbarii organizationale se

recomanda trecerea de la schimbarea dirijata impusa ce poate genera fenomene
de rezistenta, la schimbarea continua – „organizatia care invata”.

„Organizatia care invata” se caracterizeaza prin implicarea totala a angajatilor

in procesul de orientare prin conlucrare, in asigurarea resposabilitatii colective
pentru schimbarea catre valorile sau principiile organizatiei. Aceasta organizatie
are oameni care isi dezvolta in mod continuu capacitatea de a obtine rezultatele
dorite, care invata sa faca totul impreuna.

Efectele pozitive ale aplicarii managementului schimbarii in compania studiata

vor fi :
- cresterea realismului obiectivelor firmei si ale componentelor sale
- amplificarea motivarii personale
- dezvoltarea unui climat de creativitate
- imbunatatirea utilizarii timpului managerilor prin eliminarea controlului
datorata promovarii autocontrolului

10
- intarirea responsabilitatilor fata de realizarea obiectivelor atat pentru manageri
cat si pentru executanti
- corelarea salarizarii cu rezultatele efective
- ca efect al tuturor acestor imbunatatiri se asigura sporirea sensibila a eficientei
firmei

Limita majora a utilizarii managementului schimbarii este dificultatea

modificarii mentalitatilor si a comportamentului angajatilor.

11