Managementul Eticii în Sistemul de Învățământ Superior din România

Abstract
Articolul prezintă problemele managementului etic în sistemul de învățământ superior
din România și încearcă să identifice cele mai bune soluții pentru îmbunătățirea climatului etic în
universități, cu o implementare adecvată a instrumentelor de management etic. și proceduri.
Scopul acestui studiu este de a crea un fundal pentru managerii din aceste instituții pentru ca
aceștia să cunoască și implementează instrumentele adecvate pe care le pot folosi pentru a crește
climatul etic și pentru a aplica științific o etică sistem de management. Metodologia cercetării se
bazează pe un chestionar realizat în zilele de 10 iunie și 20 iulie pe un număr de 76 de manageri
din sistemul de învățământ superior din toată țara, din instituții publice și private. Datele
colectate au fost analizate cu programul SPSS, folosind statistici descriptive și alți indicatori și
corelații oferite de program, pentru a verifica ipoteza principală a studiului. Rezultatele studiului
relevă câteva aspecte importante ale climatului etic al universităților din România, unele lipsuri,
dar în principal relevă perspectiva managerilor asupra managementului etic și a acestuia.
implementare. Concluziile evidențiază o mai bună percepție a managerilor asupra climatului etic,
dar în discordanță cu generalul percepția asupra societății. În opinia noastră, aceasta poate fi o
consecință a faptului că managerii nu sunt toți familiarizați cu conceptul de management etic, cu
instrumentele și procedurile acestuia. Principalele recomandări ale cercetării se referă la o mai
bună înțelegere a acestui domeniu de management și focalizarea pe o mai bună integrare în
sistemul de învățământ superior din România.

1. Introducere
Problemele abordate de acest articol se referă la implementarea managementului etic în
sistemul de învățământ superior din România, precum și la percepția managerilor din aceste
instituții. Necesitatea acestei cercetări a apărut din criticile constante aduse sistemului
educațional legate de comportamentul neetic. Potrivit Transparency International (2013), care
măsoară Barometrul Global al Corupției în România, 33% dintre respondenți au declarat că
sistemul de învățământ este corupt sau foarte corupt și 43% au spus că corupția în România a
crescut foarte mult în ultimii doi ani. Deci, aceasta este o problemă importantă care trebuie
discutată în contextul implementării corecte a managementului etic. Cercetarea se bazează pe un
studiu realizat pe un număr de 76 de manageri din instituții publice și private din sistemul de
învățământ superior. Această cercetare empirică ar putea fi de ajutor celor interesați de
managementul educației deoarece evidențiază câteva recomandări pentru îmbunătățirea
climatului etic în aceste instituții, folosind instrumente de management etic.
Managementul eticii devine o temă importantă de cercetare pentru specialiștii din
întreaga lume. Managementul etic este abordat în diferite domenii în literatura profesională, unul
dintre ele fiind sectorul public. În România, cea mai mare parte a sistemului de învățământ
superior este public, așa că ne-am concentrat în special pe analiza altor studii de management
etic în sectorul public, cu un accent mai mare pe educație. Mai mult, sectorul educației private
din România este reglementat și de autoritățile publice. Menzel (2012) apreciază „Nu există nicio
poțiune magică care să poată fi aplicată pentru a transforma organizațiile publice în organizații
de integritate”. Suntem de acord cu opinia autorului deoarece elementul care face trecerea de la
un public instituție la o organizație etică este factorul uman. Oamenii sunt cei care fac
organizațiile corupte sau etice, instituțiile publice înseși nu au moralitate așa cum au oamenii.
Melé (2012) analizează motivele pentru care un bun management ar necesita etica într-
un întreg capitol al cărții sale. Cel mai simplu motiv pentru implementarea unui management etic
este că managementul este făcut de oameni; nu este o activitate automată. În consecință,
managementul are nevoie de etică, pentru că oamenii nu se nasc etici sau lipsiți de etică. Etica
este predată și aceste fapte o fac necesară pentru o implementare în managementul
organizațional. O definiție mai complexă a managementului etic a fost oferită de Kaptein (1998):
„dezvoltarea sistematică și coerentă de activități și luarea de măsuri pentru a realiza așteptările
fundamentale și justificate ale părților interesate și pentru a echilibra așteptările conflictuale ale
părților interesate într-un mod adecvat” (p. 42). Definiția lui Kaptein este mai complexă, dar
totuși limitată, deoarece managementul etic este mai mult decât o realizare a așteptărilor părților
interesate sau un echilibru de interese.
Trevino și Nelson (2010) abordează câteva întrebări interesante la care mulți dintre noi
ar fi fost rugați: Poate fi predată etica? De ce să fii etic? De ce sa te deranjezi? Autorii și-au
evidențiat concluzia conform căreia etica se referă la calitatea conexiunilor dintre oameni.
Autorii analizează și teoria mărului rău care afirmă oamenii devin lipsiți de etică din cauza unor
indivizi răi. Această teorie este foarte riscantă pentru companii și instituții, ignorând importanța
mediului în care acționează angajații. În multe cazuri, un mediu prost și unul neorganizat duc la
comportamentul prost al din ce în ce mai mulți oameni. Weiss (2009) analizează legătura dintre
etică și mediu. În zilele noastre, mediul este foarte dinamic, determinând schimbări în
comportamentul etic sau neetic al oamenilor.
Cele mai importante probleme etice pentru universități sunt rezumate de Hardy (2010):
tratament echitabil, libertate academică, responsabilitate pentru expertiza conținutului, plagiat,
relație profesor-student, discriminare, conflict de interese, performanță afectată, utilizarea
resurselor instituționale și, de asemenea, virtuți precum adevărul, onestitatea, respectul.
Problemele sunt prezentate și de Mungiu-Pippidi (2011) fiind mai specifice contextului
românesc: practici de management financiar, fals, falsificare, primire de plăți pentru orele
nemuncate sau mită. Pentru a lupta împotriva lor, ar trebui să existe comitete adecvate, controale
regulate, reguli și proceduri pentru a combate plagiatul și un comunicare mai bună și o analiză
profundă a problemelor semnalate.

2. Metodologie
Acest studiu se bazează pe un chestionar aplicat unui număr de 76 de manageri din
instituțiile publice și private de învățământ superior din România. Am ales un chestionar online,
deoarece problemele etice din formular sunt delicate și managerii s-ar fi simțit inconfortabil cu
un interviu față în față. Confidențialitatea a fost asigurată și răspunsurile au fost mai oneste, chiar
dacă managerii sunt, evident, cam subiectivi, pentru că trebuie să-și exprime părerile despre
mediul etic din instituțiile pe care le administrează sau pe care le-au condus. Datele au fost
introduse într-o bază de date SPSS, iar programul a generat rezultate care au validat sau nu
ipoteza principală a cercetării noastre. Chestionarul a fost trimis la aproape 400 de manageri din
sistemul de învățământ superior, așa că un procent de aproximativ 19% la sondajele online este
unul foarte bun.

3. Rezultatele cercetării
În cercetarea noastră, am pornit de la două ipoteze principale pe care a trebuit să le
verificăm după aplicarea sondajului nostru asupra managerilor din sistemul de învățământ
superior:
  Ipoteza 1: Profesorii (inclusiv managerii aici) din instituțiile de învățământ
superior au un rol foarte important în dezvoltarea eticii în rândul studenților,
fiind ei înșiși un model pentru aceștia.
 Ipoteza 2: Managerii aplică puține instrumente de management etic, având mai
mult o atitudine reactivă decât una proactivă atunci când sunt implicate
probleme etice.
Aceste ipoteze au fost formulate ținând cont de experiența managerilor și de imaginea
acestor instituții la nivelul societății. Cercetarea este mai degrabă una calitativă pentru că este
foarte greu de măsurat acest lucru din percepția subiectivă a managerilor. Chestionarul poate fi
văzut ca un interviu scris, un interviu față în față ar fi fost mai greu de realizat, ținând cont de
subiectul sensibil al cercetării noastre. Interviul ar fi fost mai greu de realizat, ținând cont de
subiectul sensibil al cercetării noastre. Structura eșantionului a fost următoarea: 31,6% aveau
vârsta cuprinsă între 36 și 45 de ani, 56,6% aveau între 46 și 60 de ani și mai puțin, doar 9%,
aveau peste 60 de ani, iar majoritatea managerilor peste această vârstă erau pensionari. .
Procentul managerilor între 46 și 60 de ani a fost cel mai mare, peste 56% dintre aceștia
reacționând foarte prompt la sondaj, în ciuda lipsei de timp, inerente acestor posturi. Structura
eșantionului raportată la sexul respondenților a fost: 55% bărbați și 45% femei manageri,
dovedind de asemenea că nu există nicio discriminare pentru ocuparea unor astfel de posturi în
sistemul de învățământ superior, diferența de 10% fiind mică.
Pentru validarea primei noastre ipoteze, am analizat răspunsurile managerilor la
întrebări referitoare la încrederea elevilor lor în judecata lor morală, modelul etic pe care îl
reprezintă și comportamentul etic al angajaților în raport cu studenții. Toate aceste probleme
calitative ale sistemului de învățământ superior au fost prelucrate în programul SPSS, versiunea
21, relevând următoarele date în tabelul 1. Problemele abordate în chestionar au fost formulate
atât pozitiv, cât și negativ, pentru a nu induce răspunsurile către manageri sau creează un
oarecare automatism în răspunsurile acestora. Am folosit scara Likert pentru a analiza
perspectivele managerilor asupra problemelor etice din instituțiile lor, pornind de la 1 pentru
dezacord total până la 5 pentru acord total. Majoritatea managerilor au fost de acord că profesorii
și managerii din universități joacă un rol foarte important în crearea, dezvoltarea și menținerea
unui climat etic solid, cu o abatere standard similară.
 Legat de stilul managerilor, 98% dintre respondenți au fost de acord sau total de acord
cu legătura dintre transparența lor și climatul etic din cadrul universităților, media fiind de 4,74 și
abaterea standard de 0,551. Alte probleme importante au fost legate de mita, primirea de cadouri,
nepotismul la angajare, evaluarea studentilor si limbajul folosit de profesori sau secretari, fiecare
mijloc aratand ca aceste aspecte sunt vazute de manageri ca fiind fenomene rare. Ca o consecință
a tuturor acestor percepții calitative ale managerilor, putem concluziona că prima ipoteză este
validată.
A doua ipoteză ia în considerare unele instrumente utilizate în managementul etic care
ar trebui implementate în sistemul de învățământ superior într-un mod mai ferm (coduri de etică,
comitete de etică, traininguri etice, proceduri de denunțare, audit etic). Aproape 99% dintre
manageri aplică și implementează un cod etic în organizațiile lor și înțeleg importanța acestuia,
doar unul dintre respondenți spunând că nu există cod etic și nici un sens pentru existența lui, dar
aceasta a fost o excepție și probabil un răspuns aleatoriu. Acest cod este evident important,
indicând diferite reguli pe care trebuie să le respecte angajații și studenții. Aceste reguli se pot
referi la discriminare, hărțuire, limbajul folosit, mită, cadouri, incompatibilități între profesori și
studenți, plagiat, comportament neetic, protecția drepturilor de autor, nepotism, evaluare și alte
aspecte etice considerate importante la nivelul acestor instituții. Comportamentul profesorilor
poate fi privit ca o oglindă pentru eficiența unui cod etic în universități, precum și pentru buna
diseminare și transparență a acestor coduri. Una dintre problemele observate în interviurile cu
studenții a fost aceea a presiunii pentru cumpărarea de cărți scrise de profesorii lor. În această
întrebare, opinia managerilor a fost o proporție semnificativă că ei nu sunt conștienți de aceste
practici în rândul profesorilor lor. Media pentru acest răspuns a fost 1,68 (tabelul 1), peste 85%
dintre respondenți fiind în dezacord sau total dezacord cu această idee. La întrebarea privind
obiceiul studenților de a face copii din cărțile profesorilor din cadrul instituției la copiserii,
managerii au avut răspunsuri diferite, media fiind 2,99 și o abatere standard mare (1,238).
Majoritatea managerilor (32%) au avut un răspuns neutru, arătând că nu au fost conștienți de
fenomen sau au dorit să acopere această situație. Alte măsuri privind etica în sistemul de
învățământ superior au fost cele legate de plagiat, chiar dacă este vorba despre studenți sau
profesori, 84% dintre manageri au fost de acord și total de acord că profesorii depun eforturi
pentru a reduce plagiatul în rândul studenților, media fiind de 4,21. La întrebarea legată de
implementarea unui sistem de verificare a documentelor împotriva plagiatului, abaterea standard
este destul de mare 1.437, deoarece opiniile au fost diferite și doar 61% dintre manageri au
răspuns pozitiv.
Metodele folosite de manageri pentru a comunica coduri de etică și alte aspecte conexe
au fost: e-mail (29%), întâlniri (27%), buletine informative (26%), instruire etică (10%) sau
altele (8%). Frecvența discutării aspectelor etice la ședințele oficiale a fost rară pentru 53%
dintre manageri și adesea pentru restul. Doar 20% din managerii au spus că au apelat la serviciile
formatorilor externi pentru formarea etică, restul au răspuns că nu (38%) sau nu știu (42%). Toți
managerii au spus că au un comitet de etică în instituțiile lor, dar doar 46% dintre ei au răspuns
că acest comitet se ține în mod regulat. În ceea ce privește procedurile de protecție a
avertizorilor, 43% au declarat că le au și mai mult de 53% nu știau despre ele. O situație similară
la întrebarea privind prezența unui expert etic în comitetul de etică (38% au spus da, 16% nu și
46% nu au știut). Analizând toate aceste date, putem concluziona că și a doua ipoteză este
confirmată, managerii din sistemele de învățământ superior manifestă o lipsă de informare cu
privire la sensul și instrumentele managementului etic în instituțiile lor.

4. Concluzii
Cercetarea noastră a relevat că managerii din sistemul de învățământ superior din
România cred în rolul lor de modele etice, dar nu sunt cu adevărat conștienți de posibilitățile
oferite de o implementare solidă a managementului etic. Ei nu cunosc prea bine instrumentele pe
care le pot folosi pentru ridicarea nivelului etic al instituțiilor lor. Cele mai utilizate sunt codurile
etice și comitetele etice, chiar dacă difuzarea regulilor enunțate nu este atât de eficientă.
Formarea etică, experții etici, liniile telefonice etice sau procedurile de protecție a avertizorilor
nu sunt nici măcar cunoscute de majoritatea managerilor. Situația corupției din România poate fi
o consecință a unei slabe înțelegeri și implementare a managementului etic. Limitele studiului
sunt inerente unei astfel de probleme subiective la care se referă activitatea managerilor. Pentru a
le coborî și a crea echilibru, cercetarea va fi dezvoltată în continuare în rândul studenților,
comparând răspunsurile între cele două tipuri de cercetare.