Modulul I - Managementul Emoțiilor - Cheia Performanțelor Școlare

Suportul de curs
,,MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR

ȘCOLARE”
I. MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA

PERFORMANȚELOR ȘCOLARE
I.1. INTELIGENŢĂ ŞI INTELIGENŢĂ EMOŢIONALĂ

I.I.1 Definiţii ale inteligenţei
I.I.2 Tipologii ale inteligenţei
I.I.3 Scurt istoric al inteligenţei emoţionale
I.I.4. Conceptul de inteligenţă emoţională
I.I.5 Inteligenţa emoţională ie comparativ inteligenţa generală IQ
I.I.6. Emoțiile discrete
I.I.6.1. Precizări terminologice. Caracteristici generale ale emoțiilor discrete
I.I.6.2. Modele teoretice asupra emoţiilor discrete
I.I.6.2.1. Teorii ale emoțiilor
I.I.7. Rolul emoțiilor
I.I.8. Stima de sine și emoţiile discrete
I.I.9. Metode de măsurare a inteligenţei emoţionale
I.I.9.1. Tipuri de metode
I.I.9.2. Metoda auto-evaluării
I.I.9.2.1. Teste de abilitate
I.I.9.2.1.1.Alte tipuri de teste
I.I.10. Scara multifactorială de măsurare a inteligenţei emoţionale (SMIETM)
I.I.11. Cercetări de referinţă asupra inteligenţei emoţionale
I.I.11.1. Competenţele emoţionale şi perfecţiunea leadership-ului la JOHNSON&JOHNSON
I.I.11.2. Inteligenţa emoţională în dezvoltarea carierei
I.I.12. Emoțiile la nivelul grupului de muncă
I.I.12.1. Activarea emoţională. Contagiunea emoţională. Procesele de atribuire
I.I.12.2. Managementul emoţiilor. Autocontrolul emotional și efortul emotional
I.I.12.3. Caracterul dinamic al performanţelor profesionale
I.I.12.4. Efectele emoţiilor asupra activităţii profesionale
I.I.13. Utilizarea în practică a inteligenţei emoţionale
I.I.13.1 Inteligenţa emoţională la locul de muncă
I.I.13.2. Aplicaţii specifice ale inteligenţei emoţionale la locul de muncă
I.I.13.2.1 Inteligenţa emoţională şi funcţiile managementului organizaţiei
I.I.13.2.2 Recomandări pentru asigurarea şi menţinerea eforturilor de susţinere a inteligenţei
emoţionale într-o organizaţie
I.I.13.2.3 Paşii unei promovări profesioniste a inteligenţei emoţionale în organizaţii
I.I.13.2.4 Indicii ale unui nivel înalt sau scăzut de inteligenţă emoţională
I.I.13.3. Cum să înveţi să te comporţi inteligent emotional
I.II. STABILITATEA EMOŢIONALĂ A CADRELOR DIDACTICE: MODALITĂŢI

DE OPTIMIZARE
I.II.1. Actualitatea cercetării stabilităţii emoţionale în condiţiile societăţii contemporane
I.II.2. Paradigme conceptuale în cercetarea stabilităţii emoţionale
MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 1

I.II.2.1. Componente ale stabilităţii emoţionale a cadrelor didactice
I.II.2.2. Funcţii ale stabilităţii emoţionale a cadrelor didactice
I.II.2.3. Factori determinanţi ai stabilităţii emoţionale a cadrelor didactice
I.II.3. Instrumente de cercetare a nivelului stabilităţii emoţionale
I.II.4. Cadrul formativ al dezvoltării stabilităţii emoţionale
I.II.4.1. Principii ştiinţifice necesare a fi valorificate în dezvoltarea experimentală a stabilităţii
emoţionale
I.II.5.1. Tehnici de dezvoltare a stabilităţii emoţionale
I.II.5.2. Concluzii ale modulului

I. MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA
PERFORMANȚELOR ȘCOLARE
I.I. INTELIGENŢĂ ŞI INTELIGENŢĂ EMOŢIONALĂ
I.I.1 Definiţii ale inteligenţei
Termenul de inteligenţă provine de la latinescul intelligere, care înseamnă a relaţiona, a

organiza sau de la interlegere, care presupune stabilirea de relaţii între oameni.
Chiar terminologia sugerează faptul că inteligenţa depăşeşte gândirea care se limitează la
stabilirea relaţiilor dintre însuşirile esenţiale ale obiectivelor şi fenomenelor şi nu a relaţiilor
între oameni. Cât de complexă este această latură a personalităţii reiese din modul ei de
abordare în istoria filozofiei şi psihologiei. Părerile faţă de inteligenţă au oscilat de la
acceptarea şi sublinierea rolului ei în cunoaştere, până la diminuarea semnificaţiei ei sau chiar
până la eliminarea ei din existenţa umană.
Socrate şi Platon considerau că inteligenţa îi permite omului să înţeleaga ordinea lumii şi
de a se conduce pe sine însuşi, iar Boudha milita pentru eliberarea omului de inteligenţă pentru
a ajunge la cea mai înaltă formă de fericire. Pentru gândirea occidentală, inteligenţa apărea a fi
atributul esenţial, fundamental al omului, care face din om ceea ce el este, pentru gândirea
orientală, inteligenţa era redusă la minimum.
Au fost foarte controversate şi funcţiile inteligenţei. Unii autori şi-au manifestat încrederea
aproape nemărginită în puterea inteligenţei, iar alţii au minimalizat-o. Pentru Hegel, inteligenţa
era un gardian al întregii vieţi psihice (el spune că "adevărul şi raţionalitatea inimii şi voinţei
se pot găsi numai în universalitatea inteligenţei şi nu în singularitatea sentimentului"), pentru
Montaigne inteligenţa forma imagini eronate despre Dumnezeu, oameni şi lume. De aceea ea
trebuie să se centreze pe sine însăşi şi opiniile cu privire la relaţiile dintre inteligenţă şi alte
funcţii psihice, sunt împărţite.
Kant o vede în uniune cu sensibilitatea, numai din această întrepătrundere totală şi absolută
izvorând cunoaşterea. Leonardo Da Vinci legase inteligenţa de sensibil, înaintea lui Kant.
Cadillac, senzualistul pentru care toate cunoştinţele vin prin simţuri, adăuga că inteligenţa
apare ca un distilator, ca un mecanism ce permite rafinarea materialului brut furnizat de simţuri.
Pascal, considera că inteligenţa este inhibată de afectivitatea debordantă. Şi Schopenhauer
vede inteligenţa ca fiind subordonată voinţei, singurul element primar şi fundamental.
Toate aceste păreri contradictorii s-au repercutat asupra definirii inteligenţei şi asupra
stabilirii componentelor şi funcţiilor ei.
Descartes, se pare că a dat definiţia cea mai apropiată de înţelegerea modernă a inteligenţei.
Filozoful francez definea inteligenţa: "mijlocul de a achiziţiona o ştiinţă perfectă privitoare la
o infinitate de lucruri. În această definire, găsim intuirea celor două poziţii actuale ale noţiunii
de inteligenţă: ca sistem complex de operaţii; ca aptitudine generală. Vorbind despre inteligenţă
ca sistem complex de operaţii care condiţionează modul general de abordare şi soluţionare a
celor mai diverse situaţii şi sarcini problematice, avem în vedere operaţii şi abilităţi cum ar fi:
adaptarea la situaţii noi, deducţia şi generalizarea, corelarea şi integrarea într-un tot unitar a
părţilor relativ disparate, consecinţele şi anticiparea deznodământului, compararea rapidă a
variantelor acţionale şi reţinerea celei optime, rezolvarea corectă şi uşoară a unor probleme cu
grade crescânde de dificultate. Toate aceste abilităţi şi operaţii relevă cel puţin trei caracteristici
fundamentale ale inteligenţei:
1. capacitatea de a soluţiona situaţiile noi;
2. rapiditatea, mobilitatea, supleţea, flexibilitatea ei;

3. adaptabilitatea adecvată şi eficientă la împrejurări.
Inteligenţa apare ca o calitate a întregii activităţi mintale, ca expresia organizării
superioare a tuturor proceselor psihice, inclusiv a celor afectiv - motivaţionale. Pe măsură ce
se formează şi se dezvoltă mecanismele şi operaţiile tuturor celorlalte funcţii psihice vom
întâlni o inteligenţă flexibilă şi suplă.
Leibniz intuieşte cel mai bine acest aspect, referindu-se la inteligenţa ca expresie a
efortului evolutiv al conştiinţei. În psihologie, Jean Piaget a descris magistral această
caracteristică în epistemologia sa genetică.
La începutul secolului nostru, psihologul englez C. Sperman distingea, în seria
aptitudinilor umane, un factor G (general) ce participă la efectuarea tuturor fenomenelor de
activitate, şi numeroşi factori S (speciali), care corespund, operaţional, numai condiţiilor
concrete ale activităţii respective (ştiinţifice, artistice, sportive, etc). Factorul general este de
ordin intelectual, întrucât înţelegerea şi rezolvarea problemelor este necesară în orice activitate.
De aceea factorul G a fost confundat cu inteligenţa.
Termenul de inteligenţă are o accepţiune dublă: pe de o parte de proces de asimilare şi
prelucrare a informaţiilor variabile, în scopul unor adaptări optime, iar pe de altă parte, de
aptitudine rezidând în structuri operaţionale dotate cu anumite calităţi (complexitate, fluiditate,
flexibilitate, productivitate), prin care se asigură eficienţa conduitei. Aceste calităţi sunt
caracteristice subiectului, reprezintă invariaţii ce pot fi evaluate statistic şi sunt situaţii la un
anumit nivel sau rang de valoare funcţională. Inteligenţa apare astfel ca sistem de însuşiri
stabile proprii subiectului individual şi care la om se manifestă în calitatea activităţii
intelectuale centrată pe gândire. Procesul central al gândirii este strâns legat, chiar îmbinat
organic cu toate celelalte. Psihologul american Thunstone, în această perspectivă, operând pe
bază de cercetări stabileşte mai mulţi factori ai inteligenţei, şi anume: de raţionament (deductiv
şi inductiv), de memorie, de capacitate de calcul, de rapiditate perceptuală, de operare spaţială,
de înţelegere a cuvintelor şi de fluenţă verbală. Sunt, deci, în jur de 7 sau 8 factori ai inteligenţei,
evaluaţi după efectele sale finale.
De altfel, în psihologia gândirii, s-au operat diverse diferenţieri între analitic şi sintetic,
pragmatic şi teoretic, reproductiv şi productiv, cristalizat şi fluid, convergent şi divergent etc.
În legătură cu lateralizarea cerebrală, considerându-se că emisfera stângă este specializată
în ordinea verbală şi semantică, iar emisfera dreaptă deţine funcţiile de manipulare a relaţiilor
spaţiale şi de configurare a imaginilor, se vor contura probabil prin cercetări variante de
inteligenţă cu dominanta logico-semantică sau spaţio-imagistică.
De fapt, şi testele de inteligenţă sunt verbale şi nonverbale (figurative), precum sunt şi
baterii de teste ce uzează de ambele tipuri de probe (Wachslen).
J.Piaget, prin psihologia genetică promovată, confirmă punctul de vedere al inteligenţei
ca aptitudine generală cu o anume bază nativă. Adaptarea constă din echilibrarea dintre
asimilarea informaţională la schemele preexistente şi acomodarea sau restructurarea impusă de
noile informaţii ce nu se potrivesc perfect cu vechile scheme. Echilibrarea pe care Piaget o
identifică cu inteligenţa se produce precumpănitor în baza acomodărilor, a restructurărilor sau
reorganizărilor mentale. Măsura inteligenţei este echivalentă cu rata acomodărilor ce permit o
bună înţelegere şi rezolvare de probleme. Dacă asimilarea este superficială, iar acomodarea
(prin prelucrarea informaţiilor) nu se produce decât lent şi insuficient, atunci şi echilibrarea
inteligentă este insuficientă, cei care s-au ocupat de debilitatea mentală acuzând fenomene de
"vâscozitate" mintală sau fixitate funcţională opusă flexibilităţii.
Considerând faptul inteligenţei ca o structură instrumentală, proprie personalităţii
individuale, trebuie să arătăm că însăşi experienţa de viaţă şi cu deosebire experienţa şcolară şi
profesională o pune în evidenţă şi permite evaluarea ei. Empiric, inteligenţa se poate evalua
după randamentul învăţării, după uşurinţa şi profunzimea înţelegerii şi după dificultatea şi
noutatea problemelor pe care subiectul este în stare să le rezolve.

Astăzi, persistă în psihologie întrebarea dacă inteligenţa este capacitatea generală de
achiziţie a cunoştinţelor, de raţiune şi rezolvare de probleme sau ea implică diferite tipuri de
abilităţi. Cei mai mulţi optează pentru prima ipoteză.
Noile cercetări făcute din perspectiva psihologiei cognitive şi a neuropsihologiei, care
leagă comportamentul inteligent de eficienţa neurologică, ar putea aduce precizări preţioase în
acest sens.
I.I.2 Tipologii ale inteligenţei
Istoricul cercetărilor realizate asupra inteligenţei a condus specialiştii spre mai multe
opinii, diferite la prima vedere însă, apropiate după o mai atentă observaţie.
Astfel, în accepţiunea lui Stephen Covey, avem de-a face cu 4 tipologii ale inteligenţei
prezentate în figura 1:
Figura 1.
Gândire
(IQ)
Dorinţă
(SQ)
Acţiune
Simţ (PQ)
(EQ)
Figura 1. Conceptia lui S. Covey despre tipurile de inteligenţă în care cele mai cunoscute şi des
analizate sunt:
• Gândirea (IQ) – reprezintă abilitatea de a analiza, raţionaliza şi comunica;
• Simţul (EQ) – numit şi “creierul stâng”, reprezintă conştiinţa de sine, auto-cunoaşterea,
empatia.
Robert Cooper susţine că omul are trei creiere (inteligenţe) în:
• Cap (ceea ce numim noi creier în mod uzual)
• Inimă
• Zona intestinelor.
Creierul din intestine se situează în cavitatea intestinală. R. Cooper susţine că, în urma
cercetărilor medicale amănunţite asupra acestei cavităţi, s-a ajuns la concluzia că aici se găsesc
peste un milion de neuroni, un număr cu mult mai mare decât cei identificaţi în măduva spinării.
Specialistul susţine că ar fi vorba de un sistem independent însă, în acelaşi timp, conectat la
ceea ce numim noi creier. Un exemplu al acestei inteligenţe situate în cavitatea intestinală este

sentimentul de “fluturaşi în stomac” care deseori preced o întâlnire importantă, acesta fiind un
mijloc de avertizare al organismului uman asupra unor reacţii care au loc în interiorul său.
Creierul din inimă este tot un sistem care acţionează independent de creier (organ), această
ipoteză pornind de la ideea că în dezvoltarea unui fetus uman, inima este organul care apare
mult înaintea creierului din cap. Concluzia la care a ajuns echipa de cercetători condusă de R.
Cooper în cadrul “Center for Creative Leadership” este că singurul lucru demonstrat statistic
ca diferenţă între un lider de top şi unul mediocru este ceea ce se numeşte “grija faţă de ceilalţi”
(adică inimă, în limbaj popular).
Capacitatea maximă a unei persoane revine când sunt folosite toate cele trei tipuri de inteligenţă
descrise mai sus concomitent, în strânsă interdependenţă. Tot R. Cooper susţine că 96% din
succesul unei persoane în viaţa personală şi profesională depinde de “creierul din intestine” şi
“creierul din inimă”, darn u demonstrează cu rezultate susţinute de cercetarea ştiinţifică.
Howard Gardner (1993) este părintele modelului Inteligenţelor Multiple (Multiple
Intelligences). În accepţiunea lui, avem de a face cu şapte inteligenţe. Unii cercetători vorbesc
de “module ale minţii”, alţii despre o “societate a minţii”, în cazul acesta fiind vorba despre
“inteligenţe multiple”. Acestea sunt reprezentate în tabelul de mai jos, cu explicaţiile date de
către teoretician fiecăreia dintre inteligenţele identificate:
Inteligenţe Multiple Tabel 1.
Abilitatea de a percepe vizual ceea ce ne înconjoară.

Inteligenţa vizual-spaţială
Acest tip de inteligenţă este cel mai des folosit în activităţi ca:
construit, citit, scris, pictat, echilibru, interpretarea unor imagini.
Abilitatea de a folosi cuvintele şi de a vorbi.
Inteligenţa verbal-lingvistică Acest tip de inteligenţă este cel mai des folosit în activităţi ca:
ascultarea, vorbitul, scrisul, jocul de cuvinte, explicarea unor
concepte.
Abilitatea de a folosi raţiunea, logica şi numerele.
Inteligenţa logic-matematică Acest tip de inteligenţă este cel mai des folosit în activităţi ca:
rezolvarea unor probleme, lucrul cu anumite concepte abstracte,
calcule matematice.
Abilitatea de a-ţi controla mişcările corpului şi de îndemânare în
lucrul cu diferite obiecte.
Inteligenţa kinestetică
Acest tip de inteligenţă este cel mai des folosit în activităţi ca: dansul,
sportul, limbajul trupului, teatru, mima.
Abilitatea de a produce şi de a aprecia muzica.
Inteligenţa muzicală Acest tip de inteligenţă este cel mai des folosit în activităţi ca:
fluieratul, cântatul, folosirea de instrumente muzicale, compunerea de
melodii.
Abilitatea de a-i înţelege şi de a relaţiona cu ceilalţi.
Inteligenţa interpersonală Acest tip de inteligenţă este folosit cel mai des în activităţi ca:
ascultare, folosirea empatiei, consiliere, lucrul in echipă, observarea
stărilor sufleteşti.
Abilitatea de auto-reflecţie şi de conştientizare a propriului eu.
Inteligenţa intrapersonală Acest tip de inteligenţă este folosit cel mai des în activităţi ca:
cunoaşterea propriilor puteri şi slăbiciuni, auto-evaluarea,
descoperirea sinelui.
(Sursa: Gardner, Howard 1993 – Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences)

Autorul spune că deşi aceste inteligenţe nu sunt neapărat dependente una de alta, rareori ele
sunt folosite independent. Orice persoană normală are un anumit coeficient din fiecare dintre
aceste inteligenţe, în schimb modalităţile în care acestea variază sau se combină sunt la fel de
diferite precum chipurile sau personalităţile indivizilor.
Conform teoriei inteligenţelor multiple, nu numai că indivizii posedă numeroase
reprezentări mentale şi limbaje ale intelectului, însă indivizii diferă unul de altul prin formele
acestor reprezentaţii, mărimea lor sau uşurinţa cu care se folosesc de ele, dar şi modul prin care
aceste reprezentări pot fi schimbate.
I.I.3 Scurt istoric al inteligenţei emoţionale
Când psihologii au început să scrie şi să se gândească la conceptul de inteligenţă, aceştia

s-au concentrat pe aspecte cognitive, ca şi memoria sau soluţionarea unor probleme. În acelaşi
timp, au apărut şi alţi cercetători care au început să se concentreze pe aspectele non-cognitive.
Ca de exemplu, David Wechsler defineşte inteligenţa: „capacitatea globală a individului de a
acţiona în vederea atingerii unui anumit scop, de a gândi raţional şi de a se adapta eficient
mediului în care trăieşte” (Wechsler, 1958). Chiar din 1940 el face referinţă la elemente ale
intelectului şi elemente ale non-intelectului, adică la factori afectivi, personali şi sociali. Mai
departe, la începutul anului 1943, Wechsler susţine că aceste abilităţi ale non-intelectului sunt
esenţiale în prezicerea succesului unei persoane în viaţă. El spunea: „Principala necunoscută
este dacă abilităţile afective (elementele non-intelecte) reprezintă factori majori ai inteligenţei
generale. Părerea mea este nu numai că reprezintă, ci şi că sunt foarte importanţi. Am încercat
să demonstrez că, pe lângă factori ai intelectului, există şi factori ai non-intelectului care
determină un comportament inteligent. Dacă observaţiile mele sunt corecte, acest lucru ar
însemna că nu ne putem aştepta la a fi capabili în a măsura inteligenţa integral până când testele
noastre nu vor include şi aceşti factori.”(Wechsler, 1943)
Weschler nu a fost singurul cercetător care a identificat aceste aspecte non-cognitive ale
inteligenţei ca importante pentru capacitatea de adaptare şi pentru succes. Robert Thorndike,
de exemplu, vorbea despre „inteligenţa socială” la sfârşitul anilor 30 (Thorndike & Stein,
1937). Din nefericire, munca acestor pionieri a fost trecută cu vederea până în anul 1983, când
Howard Gardner a început să vorbească depre „inteligenţa multiplă”. Gardner susţinea că atât
inteligenţa „interpersonală”, cât şi cea „intrapersonală” ocupă un loc la fel de important ca şi
ceea ce considerăm noi IQ-ul şi testele prin care se măsoară acesta.
Sub aspectul psihologiei inteligenţei în organizaţii, sub îndrumarea lui Hemphill (1959)
este sugerat faptul că „consideraţia” reprezintă un important aspect al leadershipului. Mai
specific, studiul sugerează că liderii care reuşesc să stabilească „raporturi de încredere, respect
şi anumită căldură reciproce” cu membri ai grupului lor sunt mult mai eficienţi. Cam în aceeaşi
perioadă, este dezvoltat un proces de înţelegere bazat pe cercetările anterioare ale lui Murray
(1938) care includeau evaluarea atât a abilităţilor cognitive, cât şi a celor non-cognitive.
În 1985, un absolvent al unui colegiu de arte liberale alternative din Statele Unite a scris
o lucrare de dizertaţie în care se includea termenul de “inteligenţă emoţională”.
Mai târziu, în 1990, a fost publicată lucrarea a doi profesori americani, John Mayer şi
Peter Salovey, sub forma a două articole într-o publicaţie academică. Mayer (Universitatea din
New Hampshire) şi Salovey (Yale), încercau să dezvolte o metodă ştiinţifică de măsurare a
diferenţelor dintre oameni în ceea ce priveşte abilităţile în domeniul emoţiilor. Ei au descoperit
că unii oameni sunt mai pricepuţi în identificarea propriilor sentimente, a sentimentelor celor
din jur şi în rezolvarea problemelor cu conotaţii emoţionale.
În ultimii zece ani, aceşti doi profesori au dezvoltat două teste care încearcă să măsoare
cât mai exact ceea ce ei numesc “inteligenţa noastră emoţională”. Din cauză că aproape toate

scrierile lor s-au făcut în mediul academic, numele şi rezultatele cercetărilor lor nu sunt foarte
cunoscute.
În schimb, persoana al cărui nume este cel mai des asociat cu termenul de “inteligenţă
emoţională” este un scriitor din New York, pe nume Daniel Goleman. Înainte de a deveni
faimos, Goleman a scris mai multe articole în revista Popular Psychology şi apoi, pentru ziarul
New York Times. La sfârşitul anului 1994, începutul anului 1995 era evident că avea de gând
să scrie o carte despre conceptul “literatura emoţională”. Pentru a se documenta, acesta a făcut
mai multe vizite în şcoli pentru a vedea ce programe derulează pentru dezvoltarea literaturii
emoţionale. A studiat mult şi materiale în ceea ce priveşte emoţiile, în general. Citind, acesta a
ajuns la lucrările lui Mayer şi Salovey. Se pare că la un moment dat, acesta sau editorul său au
hotărât să schimbe numele viitoarei cărţi în “Inteligenţa Emoţională”, cel mai probabil pentru
că se putea vinde mai bine.
Astfel, în 1995, a apărut cartea “Inteligenţa Emoţională”. Cartea a reuşit să ajungă pe
coperta revistei Time, cel puţin în ceea ce priveşte piaţa americană. În urma unui efort
promoţional susţinut, Goleman a început să apară la show-uri televizate, cum ar fi cele ale lui
Oprah Winfrey sau Phil Donahue. A început, de asemenea, un obositor turneu de conferinţe
pentru promovarea cărţii. Drept rezultat, cartea a devenit un best seller internaţional.
Începând cu anul 1995, de la prima publicare a cărţii lui Daniel Goleman pe această temă,
inteligenţa emoţională a devenit unul dintre conceptele cele mai dezbătute în Statele Unite ale
Americii. De exemplu, când Harvard Business Review a publicat un articol în anul 1998, acesta
a atras un număr mai mare de cititori decât a făcut-o oricare alt articol din această publicaţie în
ultimii 40 de ani. Când managerul general al Johnson & Johnson a citit acest articol, a fost atât
de impresionat încât a trimis copii ale acestuia la mai mult de 400 de top-manageri din întreaga
lume.
În cartea sa, Goleman prezintă o multitudine de informaţii interesante legate de creier,
emoţii şi comportament. Totuşi, Goleman descria foarte puţine idei originale, deşi cartea
cuprindea şi câteva din propriile paradigme şi credinţe. În principal, ceea ce a făcut el a fost să
colecteze munca mai multor oameni, să o organizeze şi să îi dea o formă comercială. Din 1995,
Goleman s-a concentrat mai mult asupra cercetării ştiinţifice despre inteligenţa emoţională.
Daniel Goleman, Ph.D, este în prezent CEO al firmei Emotional Intelligence Services din
Sudbury, Massachusetts, şi co-preşedinte al Consorţiului pentru Cercetare asupra Inteligenţei
Emoţionale în Organizaţii, din cadrul Facultăţii de Psihologie Aplicată şi Profesională a
Universităţii Rutger din Piscataway, statul New Jersey.
Îmbinând propriile analize şi cercetări cu rezultatele obţinute până atunci în domeniu,
Goleman arăta în prima carte că, în esenţă, avem două creiere, respectiv două minţi: cea
raţională şi cea emoţională. Inteligenţa emoţională - ale cărei componente sunt:
autocunoaşterea, auto-reglarea, auto-motivarea, empatia şi abilitatea de a stabili relaţii cu
ceilalţi – determină modul în care ne descurcăm cu propriile emoţii şi cu ale celorlalţi.
Un alt nume în domeniul inteligenţei emoţionale este David Carusso. Acesta a continuat
munca de cercetare începută de Mayer şi Salovey. Mergând pe aceeaşi idee, Carusso sugerează
că IE este adevărata formă de inteligenţă, care, însă, nu a fost măsurată în mod ştiinţific până
când nu s-a început munca de cercetare.
Toţi cei care şi-au adus contribuţia la acest domeniu nu au făcut "gaură în cer", dar au pus
laolaltă şi au dat un alt nume, “inteligenţă emoţională”, unor calităţi umane apreciate de când
lumea: bunul simţ, înţelepciunea, empatia, caracterul, tactul etc.
De altfel, motto-ul cărţii lui Goleman (1995) este un citat din Etica Nicomahica a lui
Aristotel: "Oricine se poate înfuria - asta e uşor. Dar să fii furios pe cine trebuie, în măsura în
care trebuie, la momentul potrivit, din motivul potrivit şi la modul potrivit, asta nu e uşor".

I.I.4. Conceptul de inteligenţă emoţională
Goleman arăta, bazându-se şi pe o analiză făcută pe mii de bărbaţi şi femei, că atunci când
e vorba de totalul inteligenţei emoţionale, femeile nu sunt mai "deştepte" decît bărbaţii şi nici
bărbaţii nu sunt superiori femeilor, fiecare având un profil personal de puncte forte şi slăbiciuni
în fiecare din domeniile inteligenţei emoţionale. De asemenea, arăta că nivelul nostru de
inteligenţă emoţională nu este fixat genetic şi nu se dezvoltă numai la începutul copilăriei.
Inteligenţa noastră emoţională determină potenţialul pe care-l avem pentru a învăţa
abilităţile practice bazate pe cele cinci elemente ale inteligenţei emoţionale: auto-cunoaşterea,
auto-motivarea, auto-reglarea, conştiinţa socială şi abilităţile sociale. Fiecare element are o
contribuţie unică la performanţa obţinută la locul de muncă dar, în acelaşi timp, se "trage" într-
o anumită măsură din celelalte.
Competenţa emoţională - care combină gândirea cu simţirea – arată cât din acel potenţial
am translatat în abilităţile pe care le avem la serviciu.
Celor cinci dimensiuni ale inteligenţei emoţionale le corespund 25 de competenţe
emoţionale, dar nimeni nu le are pe toate. Însă pentru a atinge performanţe remarcabile e nevoie
să fim tari doar în câteva din aceste competenţe - în jur de şase - şi ca acestea să fie “împrăştiate"
în toate cele cinci domenii ale inteligenţei emoţionale.
În continuare este prezentat cadrul competenţelor emoţionale, prezentat de Daniel
Goleman în cartea sa “Working with Emotional Intelligence” (1998):
Cadrul competenţelor emoţionale Tabel 2.
COMPETENŢE PERSONALE
Auto-cunoaştere
• îţi conştientizezi propriile emoţii şi motivul acestora
Conştiinţa • poţi face legatura între ceea ce simţi, gândeşti, zici şi faci
emoţională • ştii care dintre sentimente îţi pot afecta performanţele
• te ghidezi după valori şi obiective personale
• îţi ştii punctele tari şi slabe
Auto-evaluare
• înveţi din experienţele anterioare
precisă
• eşti deschis spre feed-back, perspective noi, eşti auto-didact
• ştii să te faci observabil; ai prezenţă de spirit
Încredere de • ai puterea să susţii anumite lucruri în care crezi dar care nu sunt
sine îmbrăţişate de majoritatea lumii
• capabil să iei decizii, în ciuda unor presiuni sau incertitudini
Auto-reglare
• îţi poţi depăşi uşor pornirile impulsive sau frustrările
Autocontrol • îţi poţi păstra calmul chiar şi în cele mai tensionate momente
• gândeşti şi te poţi concentra chiar şi sub presiune
• acţionezi etic şi impecabil
• îţi câştigi încrederea prin autenticitate şi originalitate
Demn de
• îţi recunoşti propriile greşeli
încredere
• susţii anumite principii în care crezi, chiar dacă nu sunt îmbrăţişate de
restul majorităţii
• îţi iei angajamente şi îţi ţii promisiunile
Conştinciozitate • te simţi responsabil pentru atingerea obiectivelor personale
• eşti organizat în muncă

• poţi face mai multe lucruri deodată, eşti flexibil în priorităţi
Adaptabilitate • îţi adaptezi acţiunile conform mediului de desfăşurare
• eşti flexibil în percepţia anumitor evenimente
• cauţi idei noi din mai multe surse
• găseşti soluţii originale
Inovativitate
• generezi idei noi
• ai o perspectivă modernă asupra lucrurilor
Auto-motivare
• eşti orientat spre rezultate, dorind să-ţi atingi obiectivele şi standardele
stabilite
Ambiţie • îţi propui obiective îndrăzneţe şi îţi asumi riscuri
• cauţi orice informaţie pentru soluţii noi
• înveţi cum să-ţi îmbunătăţeşti performanţele
• faci uşor sacrificii personale pentru binele grupului
• te conformezi valorilor şi credinţelor grupului atunci când iei decizii
Implicare
sau faci anumite alegeri
• cauţi neîncetat oportunităţi pentru atingerea obiectivelor de grup
• identifici imediat oportunităţile
• îţi urmăreşti obiectivele până la extrem
Iniţiativă
• treci peste reguli când e vorba de atingerea obiectivelor
• ai capacitatea să-i mobilizezi şi pe ceilalţi
• persişti în ciuda obstacolelor sau greutăţilor care apar
Optimism
• lucrezi gândindu-te la succes, nu la posibilitatea de a greşi
COMPETENŢE SOCIALE
Conştiinţa socială
• eşti sensibil la emoţiile celor din jur şi ştii să asculţi
Empatie • înţelegi punctele de vedere ale celorlalţi
• sari în ajutor pe baza înţelegerii sentimentelor sau trăirilor celorlalţi
• înţelegi nevoile clienţilor şi le potriveşti cu produsele sau serviciile
oferite
Asertivitate
• cauţi căi de creştere a satisfacţiei şi loialităţii clienţilor
• oferi cu uşurinţă asistenţă sau consultanţă
• vezi şi recunoşti capacităţile şi rezultatele celorlalţi
Dezvoltarea
• dai feed-back constructiv şi identifici nevoile de dezvoltare ale celorlalţi
celorlalţi
• eşti văzut ca un mentor sau coach
Toleranţă • respecţi şi manifeşti înţelegere faţă de oameni din diferite medii sociale
• înţelegi diferite puncte de vedere şi observi uşor diferenţele din cadrul
grupurilor
• vezi diversitatea ca pe o oportunitate
• te opui intoleranţei
Conştiinţă • identifici uşor relaţiile de înalt nivel
politică • detectezi reţelele sociale importante
• înţelegi forţele care dau formă punctelor de vedere sau acţiunilor
clienţilor sau competitorilor
• conştientizezi cu claritate realităţile externe organizaţiei tale
Abilităţi sociale

• te pricepi la a face presiuni
• foloseşti modalităţi foarte convingătoare de prezentare, adaptate situaţiei
• te foloseşti de strategii complexe precum influenţarea indirectă pentru a-
Influenţă
ţi atrage susţinerea sau înţelegerea de partea ta
• te foloseşti de dramatismul unor evenimente pentru a sublinia anumite
opinii personale
• faci faţă cu rapiditate unor situaţii diferite
• eşti un bun ascultător, cauţi înţelegerea mutuală şi accepţi schimbul sau
Comunicare împărtăşirea unor informaţii
• susţii comunicarea deschisă şi eşti receptiv atât la veştile bune, cât şi la
cele proaste
• subliniezi entuziast şi susţii o viziune şi misiune comună
• preiei rolul de conducător dacă e nevoie, indiferent de poziţie sau
Leadership situaţie
• îi călăuzeşti pe ceilalţi înspre reuşită
• conduci prin exemplu
Catalizator al • recunoşti nevoia de schimbare şi dai la o parte barierele
schimbării • provoci obişnuitul pentru a identifica nevoia de schimbare
• faci din schimbare o prioritate şi îi antrenezi şi pe ceilalţi în atingerea ei
Managementul • te descurci cu persoanele şi situaţiile dificile folosindu-te de diplomaţie
conflictelor şi tact
• identifici potenţialele conflicte, neînţelegeri şi ajuţi la soluţionarea lor
• încurajezi discuţiile de grup sau dezbaterile
• conduci spre soluţii win-win
Construirea de • cultivi şi menţii reţelele informale
relaţii • cauţi relaţii care sunt benefice pentru ambele părţi
• construieşti raporturi interumane şi îi implici şi pe alţii
• îţi faci şi întreţii relaţii personale de prietenie cu colegii sau partenerii
Colaborare şi • echilibrezi munca cu relaţiile personale
cooperare • colaborezi, faci schimb de idei, informaţii şi resurse
• promovezi un climat pozitiv, de prietenie şi înţelegere
• identifici sau întreţii relaţiile de colaborare
Aptitudini de • modelezi calităţile echipei precum respectul, cooperarea şi întrajutorarea
echipă • atragi toţi membrii echipei în activităţi entuziaste şi participative
• construieşti identitatea echipei, spiritul de echipă şi implicarea
"Cu alte cuvinte, sunt multe drumuri spre excelenţă", spune Daniel Goleman, arătând că,
oricum, seturile-cheie de competenţe emoţionale cerute de la angajaţi diferă de la o companie
la alta şi de la o industrie la alta.
"Se credea odată despre componenţele inteligenţei emoţionale că "e bine dacă le are" un
lider în afaceri; dar acum ştim că, pentru a obţine performanţe, acestea sunt ingrediente pe care
"trebuie să le aibă", concluzionează Goleman.
Să munceşti inteligent emoţional – aceasta este provocarea. După doi ani de cercetări,
Goleman a scris cea de-a doua carte, în care arăta importanţa inteligenţei emoţionale în mediul
de afaceri şi faptul că, pe măsură ce un om urcă în ierarhia unei companii, abilităţile sale în
acest domeniu devin tot mai relevante. El a descoperit că liderii cei mai eficienţi au în comun
un aspect de importanţă crucială: toţi au un grad înalt de inteligenţă emoţională. "Asta nu
înseamnă că IQ-ul şi abilităţile tehnice sunt irelevante; contează, dar numai ca nişte cerinţe de

nivel minim de acces pentru poziţiile executive din cadrul companiilor", precizează Goleman
în articolul "Ce anume te face lider?", publicat în Harvard Business Review..
Una din definiţiile pe care Caruso, împreună cu predecesorii săi o propun este “abilitatea
de a procesa informaţiile emoţionale, în special pe cele care presupun percepţia, asimilarea,
înţelegerea şi controlul emoţiilor”. (Mayer şi Cobb, 2000)
Mai departe acesta merge şi mai în detaliu, explicînd că aceasta constă în următoarele
“patru ramuri ale abilităţii mentale”:
1. Identificarea emoţională, percepţia şi exprimarea
2. Facilitarea emoţională a gândurilor
3. Înţelegerea emoţională
4. Managementul emoţional
Într-una din publicaţiile recente ale acestora, aceste ramuri sunt descrise în felul următor:
Prima, Percepţia Emoţională, include abilităţi precum: identificarea emoţiilor pe feţe, în
muzică şi din povestiri.
A doua, Facilitarea Emoţională a Gândurilor, include abilităţi precum: conectarea
emoţiilor cu alte senzaţii mentale cum ar fi gustul sau culoarea (conexiuni care pot da naştere
la lucrări de artă), şi folosirea emoţiilor în argumentare şi rezolvarea problemelor.
A treia arie, Înţelegerea Emoţională, include rezolvarea problemelor emoţionale, cum ar
fi care dintre emoţii sunt similare, care sunt opuse şi ce relaţii există între ele.
A patra arie, Managementul Emoţional, include înţelegerea implicaţiilor acţiunilor sociale
asupra emoţiilor şi controlarea emoţiilor proprii şi ale celor din jur.
În 1997, un articol a lui Mayer şi Salovey a enumerat aceste patru ramuri după cum urmează
şi a oferit un grafic detaliat care reflecta gîndurile proprii. În acel articol, ei susţineau că
ramurile prezentate în grafic sunt “aranjate de la procesele psihologice cele mai simple înspre
cele complexe. De exemplu, cel mai de jos nivel cuprinde abilităţile (relativ) simple de a
percepe şi exprima emoţiile. În contrast, cel mai înalt nivel cuprinde conştiinţa, controlul
reflexiv al emoţiilor”. Abilităţile care apar relativ repede în dezvoltare sunt situate în stînga
ramurii, cele care apar mai tîrziu sunt la dreapta. (Adaptat după “Ce este Inteligenţa
Emoţională”, de John Mayer şi Peter Salovey şi “Dezvoltarea Emoţională şi Inteligenţa
Emoţională: Implicaţii Educaţionale”, de Peter Salovey şi David Sluyter, 1997.)
Cele patru ramuri ale inteligenţei emoţionale:
1. Percepţia, Cunoaşterea şi Exprimarea emoţiilor
2. Facilitarea emoţională a gîndirii
3. Înţelegerea şi analiza emoţiilor; folosirea cunoştinţelor emoţionale
4. Controlul reflexiv al emoţiilor, calea spre dezvoltarea emoţională şi intelectuală
Percepţia, Cunoaşterea şi Exprimarea emoţiilor Tabel 3.
Abilitatea de a Abilitatea de a identifica Abilitatea de a îţi exprima Abilitatea de a distinge

identifica emoţiile din emoţiile altor persoane, emoţiile clar şi de a-ţi între exprimarea
starea fizică, sentimente din operele de artă, exprima nevoile legate de sentimentelor clară sau
şi gânduri. design etc., prin limbaj, acele sentimente. confuză, sinceră sau
sunet, aparenţe şi falsă.
comportamente.

Facilitarea emoţională a gândurilor Tabel 4.
Emoţiile ajută la Emoţiile sunt suficient Schimbările în stările Stările emoţionale

prioritizarea gândirii prin de disponibile şi de emoţionale pot schimba încurajează în mod
direcţionarea atenţiei “vii” încât pot fi perspectivele individuale diferit diferitele aspecte
spre informaţiile generate ca suport de la optimism la ale abordărilor soluţiilor
importante la un moment pentru exprimarea pesimism, încurajând unei anumite probleme
dat. judecăţilor. luarea în consideraţie a ca de exemplu fericirea,
mai multor puncte de care facilitează
vedere. creativitatea.
Înţelegerea şi analizarea emoţiilor, folosirea cunoştinţelor emoţionale Tabel 5.
Capacitatea de a Abilitatea de a interpreta Capacitatea de a înţelege Abilitatea de a

categorisi emoţiile şi de modalităţile prin care sentimentele complexe: conştientiza tranziţia
a realiza relaţiile dintre emoţiile converg spre sentimente simultane de dintre sentimente, cum
cuvinte şi emoţii pe care relaţii, cum ar fi tristeţea dragoste şi ură sau ar fi tranziţia de la
le generează. care însoţeşte deseori o combinaţii de sentimente supărare la satisfacţie
pierdere. cum ar fi indignarea ca sau de la supărare la
combinaţie între revoltă şi jenă.
surpriză.
Reglarea reflexivă a emoţiilor, calea spre dezvoltarea emoţională şi intelectuală Tabel 6.
Capacitatea de a fi Abilitatea de a te Abilitatea de a monitoriza Abilitatea de a controla

deschis la sentimente, implica sau detaşa în în mod reflexiv emoţiile emoţiile proprii sau ale
atât cele plăcute cât şi mod conştient într-o în relaţie cu tine însuţi celor din jur prin
cele neplăcute. emoţie în funcţie de sau cu cei din jur, cum ar moderarea celor negative
utilitatea sa. fi cât de logici, puternici, şi încurajarea celor
sau influenţabili sunt. pozitive, fără a ascunde
sau exagera anumite
informaţii.
Inteligența emoțională îşi are rădăcinile în conceptul “inteligenţa socială”, pentru prima
dată identificată de E. L. Thorndike în 1920.
Psihologii au descoperit şi alte forme de inteligenţă şi le-au grupat în trei categorii
principale: inteligenţa abstractă (abilitatea de a înţelege şi de a te folosi de verbe şi simboluri
matematice), inteligenţa concretă (abilitatea de a înţelege şi de a manipula obiecte) şi
inteligenţa socială (abilitatea de a înţelege şi a relaţiona cu oamenii) (Ruisel, 1992). Thorndike
(1920), definea inteligenţa socială ca fiind “abilitatea de a te înţelege şi de a conduce bărbaţii
şi femeile, băieţii şi fetele – de a acţiona înţelept în relaţiile umane”. În 1983 va include în
teoria sa referitoare la inteligenţe multiple termenele de inteligenţă inter şi intrapersonală.
Aceste două inteligenţe sunt văzute a compune inteligenţa socială.
Definiţia conceptului este următoarea:
„Inteligenţa interpersonală este abilitatea de a înţelege alţi oameni: ce îi motivează, cum
lucrează, cum să lucrezi în echipă cu ei. Agenţii de vânzări de succes, politicienii, profesorii şi
liderii religioşi este foarte probabil să fie indivizi cu un grad înalt de inteligenţă
interpersonală. Inteligenţa intrapersonală este o abilitate corelativă, îndreptată înspre
interiorul persoanei. Este capacitatea de a-ţi forma modele veridice şi corecte despre cineva
şi de a folosi acele modele eficient în viaţă.” (Thorndike, 1983)

Pe de altă parte, inteligenţa emoţională este ,,un tip de inteligenţă social care include
abilitatea de a monitoriza propriile emoţii şi cele ale altor persoane, de a face distincţie între
ele şi de a folosi informaţiile pentru a ghida modul de gândire şi de acţiune a unei alte persoane”
(Mayer & Salovey, 1993). După Salovey şi Mayer (1990), IE însumează conceptele folosite
de Gardner de inteligenţă inter şi intrapersonală şi include abilităţi ce pot fi categorisite în cinci
domenii:
• Conştiinţa de sine:
Auto observarea şi conştientizarea sentimentelor pe măsură ce acestea apar.
• Controlul emoţiilor:
Controlul emoţiilor astfel încît ele să fie adaptate situaţiei; conştientizarea cauzei care a generat
un anumit sentiment; găsirea de metode de a controla temerile şi neliniştile, mânia şi tristeţea.
• Auto-motivarea:
Canalizarea emoţiilor înspre atingerea unui anume scop; auto controlul emoţiilor.
• Empatia:
Sensibilitate faţă de sentimentele şi problemele celorlalţi şi capacitatea de a privi din punctul
lor de vedere; conştientizarea faptului că oamenii simt diferit faţă de diferite lucruri.
• Capacitatea de a crea relaţii:
Controlul emoţiilor celorlalte persoane; competenţa socială şi abilităţile sociale.
Inteligenţa emoţională reprezintă abilitatea unei persoane de a conştientiza, a accesa şi
genera emoţii şi de a-şi asista propriile gânduri, de a înţelege emoţiile şi cunoştinţele
emoţionale şi de a-şi controla reflexiv propriile emoţii precum şi de a promova dezvoltarea
intelectuală şi emoţională. (Mayer & Salovey, 1997).
Inteligenţa emoţională înseamnă multe lucruri pentru persoane diferite. Pentru anumite
persoane înseamnă “a fi băiat de treabă”. Altele văd inteligenţa emoţională ca un oximoron: nu
pot crede că sentimentele pot fi inteligente.
Studiile făcute de către David Caruso se bazează pe cercetările şi teoritizările făcute
anterior de Jack Mayer şi Peter Salovey. Mayer şi Salovey sunt creatorii teoriei inteligenţei
emoţionale. Lor le aparţine modelul abilităţilor inteligenţei emoţionale. Ei definesc inteligenţa
emoţională ca fiind capacitatea de a conştientiza şi controla emoţiile. Pentru ei, inteligenţa
emoţională combină sentimentele cu gândirea şi gândirea cu sentimentele.
Cu siguranţă că există şi alte abordări ale inteligenţei emoţionale. Lucrarea lui Daniel
Goleman în domeniu a fost iniţial bazată pe lucrul celor doi psihologi, însă Goleman a
îmbunătăţit ceea ce predecesorii săi au început, incluzând în definiţii mai multe elemente ce
fuseseră anterior studiate, dar au fost denumite altfel.
I.I.5 Inteligenţa emoţională ie comparativ inteligenţa generală IQ
Deşi în cursul de faţă se doreşte explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale,

nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate mulţi psihologi
încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă eşti o persoană deşteaptă,
dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o
calificare superioară, poţi să nu-ţi mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi
creşte competitivitatea, trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzînd
şi propria inteligenţă emoţională.
Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care au un coeficient
intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei
mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se
descurcă mult mai puţin în viaţa de zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ

mai redus în comparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărut
întrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă oricând în
împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei
printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia
că ei dispun de o altă abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească
obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la inteligenţa socială, care
desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabili relaţii cu oamenii. (Williams, W.M.,
Sternberg, R.J. 1988 – Group Intelligence. How Some Groups are Better than Others).
Thorndike definea inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de a înţelege şi de a
acţiona inteligent în cadrul relaţiilor interumane. Revenind la prima parte a acestei lucrări, H.
Gardner rezervă un loc foarte important acelor forme de inteligenţă care permit omului o
adaptare superioară la mediul social – inteligenţa interpersonală şi inteligenţa intrapersonală -
Gardner, Howard 1993 – Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences.
Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă, inteligenţa
emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem
prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate continua să
crească, iar pentru aceasta există un cuvânt popular: maturizare.
Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (IE) s-a dovedit a fi un predictor mai de
încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şi IE nu reprezintă competenţe
opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea
de-a doua.
Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii
şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca Lucent Technologies, British Airways şi Credit
Suisse, Daniel Goleman a aflat că 67% - două din trei – din abilităţile considerate esenţiale
pentru performanţă erau competenţe emoţionale.
Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori mai mult. Un studiu
independent i-a confirmat concluziile.
Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între cei care erau
staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe medii, a constatat că aproape
90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei
emoţionale decât abilităţilor cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională
nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economice
ridicate. “Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companii şi inteligenţa
emoţională a liderilor săi”, spune Goleman. (Goleman, D. 1998b – What makes a leader?,
Harward Business Review.)
Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei emoţionale, atât în
viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în
domeniu se concentrează pe identificarea unor modalităţi de măsurare a nivelului acestei
inteligenţe.
I.I.6. Emoțiile discrete
I.I.6.1. Precizări terminologice. Caracteristici generale ale emoțiilor discrete
Precizări terminologice. Teoria emoţiilor discrete (Discrete Emotions Theory - Izard, 1997;
1991), denumită și Differential Emotions Theory (DET), conceptualizează emoţiile ca entităţi
cu caracter eterogen și puternic individualizate, distinctive pentru persoană.
Din perspectiva teoriei emoțiilor discrete, o emoție este un sistem complex, multicomponent
(Izard, 1991; 1993). Fiecare emoție este abordată ca o categorie distinctă, formată din mai

multe componente sau elemente aflate în interacțiune: componenta subiectivă (trăirea),
componenta cognitivă (evaluarea rațională), componenta comportamentală (tendința de
acțiune și expresivitatea) și componenta neurofiziologică (modificările neurovegetative).
Pentru a facilita înţelegerea emoţiilor discrete în accepţiunea lor originară și firească, precizăm
că, în terminologia clasică din clasificarea tradiţională a proceselor afective elaborată de
psihologii români, noţiunea echivalentă pentru „ emoţii discrete” este aceea de „ emoţii
situaţionale curente” .
Definire. Emoţiile discrete sau emoţiile situaţionale curente sunt trăiri afective de scurtă
durată, cu intensitate variabilă, cu o desfășurare calmă sau tumultoasă, însoțite de manifestări
neurofiziologice, având o orientare bine determi nată: spre persoane, obiecte, situaţii specifice
(Golu, 2005; Izard, 1977, 1991; Lazarus, 2011; Russell, 1979; Diener & Emmons, 1985;
Caracteristici generale. Emoțiile discrete pot fi descrise în funcție de șapte dimensiuni mai
importante, prezentate sistematizat în Tabelul 1 (sistematizarea îmi aparține):
Tabelul 1. Principalele elemente ale tabloului descriptiv asupra emoțiilor discrete

Caracteristici Emoții discrete
1. Intensitatea - emoții active și emoții pasive
(nivelul de activare)
- emoții plăcute (pozitive) și emoții
2. Tonul hedonic neplăcute (negative)
(cantitatea de plăcere trăită)
- emoții de scurtă durată și emoții de lungă
În 3. Durata durată
(persistența, menținerea în timp)
- emoții trăite în relația persoanei cu ea
4. Tendința de acțiune însăși, cu persoanele din jur,
(direcția) în activitatea profesională etc.;
- fiecărei emoții îi corespunde o tendință de
acțiune dominantă
- emoții cu o desfășurare comportamentală
5. Expresivitatea tumultoasă (răspunsuri
comportamentale intense, la care
participă întreg organismul:
mimică, pantomimică, paloare, înroșire,
nod în gât, schimbarea vocii
etc.);
- emoții cu manifestări fizice reduse.
6. Valoarea motivațională - emoții generate de satisfacerea nevoilor;
- emoții generate de nesatisfacerea
nevoilor.
- emoții cu un grad scăzut de
7. Valoarea cognitivă conștientizare și emoții cu un grad
(gradul de conștientizare) înalt de conștientizare;
- emoții pozitive, funcționale, asociate cu
cognițiile pozitive și
emoții negative, disfuncționale, asociate cu
cognițiile negative.
vederea operaționalizării adecvate a conceptului ”emoții discrete” și a generării itemilor

Chestionarului de evaluare a emoțiilor discrete, am considerat util și un alt tablou descriptiv
asupra emoțiilor, centrat pe sursele generatoare ale emoțiilor pozitive și negative.
Cauzele emoțiilor discrete. Se înțelege că în ceea ce privește cauzele emoțiilor acestea sunt
tot atât de variate pe cât de diverse și de unice sunt experiențele interioare ale indivizilor.
Totuși, principalele antecedente sau cauze generale care se asociază cu apariția emoțiilor, așa
cum reies acestea prin sistematizarea informațiilor din literatura de specialitate consultată în
scopul acestui studiu (Izard, 1991, 1977; Lazarus, 2011; Frijda, 1987; Diener & Larsen, 1984b;
Diener & Emmons, 1985; Helson, 1959; Goleman, 2001; Rimé, 2007; Lelord & André, 2003;
Seligman, 2007), pot fi descrise sub forma a șapte dimensiuni (sistematizarea îmi aparține):
1. satisfacerea nevoilor (emoțiile generate de gratificarea nevoilor de securitate, de iubire, de
recunoaștere și apartenență socială, de putere și control, de realizare de sine etc.);
2. apropierea de scopurile dorite și atingerea obiectivelor propuse;
3. cunoaștere și dezvoltare personală (emoțiile relaționate cu procesul de cunoaștere și
autocunoaștere, cu abilitatea persoanei de a da sens vieții, cu nevoia de realizare de sine/de
actualizare (metamotivele);
4. orientarea atenției în funcție de valoarea stimulilor și semnificația acestora pentru subiect;
5. managementul emoțional (abilitatea persoanei de control emoțional, abilitatea de a gestiona
emoțiile);
6. așteptările (expectațiile) persoanei legate de viitor;
7. evenimentele neprevăzute; circumstanțe de viață neobișnuite.
I.I.6.2. Modele teoretice asupra emoţiilor discrete

I.I.6.2.1. Teorii ale emoțiilor
Teoreticienii, în funcţie de paradigma șiinţifică la care aderă, oferă explicaţii și

interpretări diferite asupra genezei, naturii și procesualităţii fenomenelor emoţionale.
Diversitatea actuală a teoriilor asupra emoțiilor este o expresie a complexității proceselor
emoționale; în prezent, multitudinea teoriilor emoțiilor permite specialiștilor abordări de tip
holistic. În acest capitol am prezentat cele mai cunoscute modele teoretice asupra emoţiilor,
evidențiind contribuțiile fiecărei teorii la studiului diferențiat al emoțiilor.
1). Teoria evoluţionistă (Darwin, 1872; Ekman, 1973, 1994). Din perspectivă evoluţionistă,
emoţiile sunt interpretate ca subsisteme adaptative, derivate din nevoile de supravieţuire sau ca
expresii ale unor programe moștenite, ereditare (programări genetice care predispun la anumite
tipuri de reacţii emoţionale).
2). Teoriile neurofiziologice clasice - teoria periferică asupra emoţiilor (James, 1884, 1994)
și teoria fiziologică centrală (Cannon, 1927, 1929). Teoriile neurofiziologice abordează
emoţiile în termenii neurofiziologiei, centrându-se pe manifestările organice, biologice care
însoţesc trăirile afective: modificarea ritmului respirator, a ritmului cardiac, cre terea nivelului
de adrenalină, dopamină și a altor mediatori chimici etc.
3). Teoriile neurofiziologice moderne (LeDoux, 1996, 2000; Zajonc, 1980, 1984) - teoria
întâietăţii afective (affective primacy) – potrivit căreia emoţiile se pot declanșa înaintea
evaluărilor raţionale ale stimulului și independent de acestea - și modelul căii pereche (twin-
pathway model of emotion) care susține că emoțiile pot fi generate atât de cunoașterea
rațională, cât și de cunoașterea emoțională (”knowing by feeling”) și că la baza apariției
emoțiilor se află evaluări multiple (conștiente sau inconștiente, afective sau cognitive) ale
semnificaţiei stimulilor, externi sau interni.
4). Teoria emoţiilor discrete - Discrete Emotions Theory (DET) - (Izard, 1977, 1991, 1993).
Conform teoriei emoțiilor discrete, o emoție funcționează ca un sistem complex,
multicomponent sau ca un ansamblu de elemente aflate în interacțiune: componenta subiectivă,

componenta cognitivă, componenta expresivă și componenta neurofiziologică. De asemenea,
emoțiile, ca sisteme, sunt interconectate, astfel încât o emoție de același semn, funcționează în
relație cu emoții similare și formează cupluri stabile care se pot activa simultan; de exemplu,
bucuria poate activa emoții similare: mulțumirea, recunoștința, interesul, entuziasmul etc.
5). Modelul circumplex al afectelor (the circumplex model of affect) sau modelul celor două
dimensiuni - (Russell, 1979, 1980; Russell & Carroll, 1999; Russell and Feldman-Barrett,
1999; Watson & Clark, 1984; Watson & Tellegen, 1985, 1999) - operează cu două concepte:
emoțiile discrete (descrise în termeni de intensitate și ton hedonic) și trăsăturile afectivității
(PA și NA).
6). Teoriile cognitive (Lazarus, 1991, 2011; Scherer,1984; Frijda, 1987; Smith & Ellsworth,
1985); teoria cognitiv-fiziologică (Schachter & Singer, 1962) - subliniază rolul factorilor
cognitivi în procesul declanșării emoţiilor. Pentru Lazarus (2011), emoţiile sunt declanșate de
cogniţii. Din perspectivă cognitivă, nu obiectul (stimulul) în sine este mai important, cât mai
ales modul în care persoana îl și interpretează, semnificaţia raţională pe care o atribuie acestuia.
7). Teoriile motivaţionale și teoriile psihologice umaniste (Rogers, 1961, 1980; Maslow,
1962, 2007; Murray, 1938; McClelland,1985; Baumeister & Leary, 1995; Evans, 1989;
Emmons & McAdams,1991; Locke, 1968) susţin că originea emoţiilor se află în relaţia dintre
subiect și lume, mai exact, în modul în care este „trăită” această relaţie, în funcţie de
satisfacerea (gratificarea) sau nesatisfacerea (frustrarea) motivelor. Satisfacerea trebuinţelor
este asociată cu apariţia emoţiilor plăcute, pozitive; frustrarea declanșează emoţii negative,
neplăcute. Pornind de la trebuinţele bazale, până la cele superioare, toate structurile
motivaţionale sunt însoţite de o tonalitate emoţională, în termeni de plăcut sau neplăcut.
8). Teoriile psihodinamice. În categoria teoriilor psihodinamice intră psihanaliza (Freud,
1980) și psihologia analitică (Jung, 1997), care formulează explicaţii și interpretări asupra vieții
psihice și a condiției emoționale, concentrându-se asupra noțiunii de inconștient.
Din perspectivă psihanalitică, inconștientul reprezintă sediul pulsiunilor, dorinţelor,
viselor, a materialului psihic refulat etc. Natura inconștientului este preponderent afectivă,
emoţiile constituind mai degrabă antecedente decât consecinţe ale cogniţiilor: modul în care au
fost trăite evenimentele și relaţiile semnificative din viaţa persoanei, în special în mica
copilărie, se păstrează, sub forma asociaţiilor de imagini și emoţii, în inconștient.
Aceste conţinuturi inconștiente influenţează, determină și condiţionează atât eforturile
conștiente și raţionale de a descifra și interpreta lumea reală, cât și dinamica experienţelor
emoţionale.
Potrivit psihologiei analitice, emoţiile sunt surse de cunoaștere și autocunoaștere.
În relaţie cu ceilalţi „numim” trăirile emoţionale și, în acest fel, devenim mai conștienţi de
ele, învăţăm să comunicăm emoţional cu cei din jur dar, mai ales, să fim în contact cu propriile
emoţii. Procesul de individuare (creșterea sau dezvoltarea personală) este direcţionat în mare
măsură de procesele emoţionale. În psihoterapie, lucrul cu emoţiile persoanei înseamnă a
”însoţi” persoana în încercarea acesteia de a se autocunoaște, de a- i cunoaște și numi trăirile
(prin exprimare verbală, prin imaginație activă, prin interpretarea viselor și a simbolurilor, prin
desen etc.), și, astfel a o ajuta să intre în contact autentic cu sine însăși.
9). Teoriile învățării sociale și a comunicării sociale a emoțiilor (Rimé, 2007; Lyubomirsky
& Ross, 1997) susțin că limbajul emoțional se învață, prin imitație, experiență și prin procese
sociale de comparație. Emoțiile tind să fie comunicate celor din jur; oamenii tind să vorbească
celor din jur despre experiențele lor emoționale, simt nevoia să comunice/verbalizeze emoțiile,
în special emoțiile trăite intens.
Abordarea actuală în domeniul investigării emoțiilor la locul de muncă / a emoțiilor în
organizații se realizează în funcție de cadrul conceptual conturat mai sus, sprijinindu-se pe
modelele tradiționale și teoriile moderne asupra emoțiilor. Odată cu creșterea interesului pentru
studiul emoțiilor în organizații, conceptualizarea și cercetarea emoțiilor în muncă au condus la

apariția unor modele teoretice noi, centrate pe analiza relațiilor dintre emoții și alte variabile în
activitatea de muncă. În conținutul acestui subcapitol ne-am referit la câteva dintre cele mai
relevante astfel de noi teorii: teoria evenimentelor afective (AET) (Weiss & Cropanzano,
1996); modelul celor cinci niveluri ale emoţiilor în organizaţii (Ashkanasy, 2003); modelul
infuziei afective - the affect infusion model, AIM - (Forgas, 1995).
Teoria evenimentelor afective – AET- (Weiss & Cropanzano, 1996) susţine că emoţiile în
organizaţii sunt determinate de intervenţia unor evenimente la locul de muncă.
Raportate la experienţa subiectivă a angajaţilor, situaţiile concrete din mediul
organizaţional și fenomenele cotidiene constituie „evenimente afect ive”. Nu atât intensitatea
evenimentelor determină emoţiile, atitudinile și comportamentele în muncă, cât mai ales
frecvenţa acestora. De exemplu,
deși oamenii sunt capabili să se confrunte cu o situaţie negativă la locul de muncă, rezistenţa
lor se diminuează pe fondul apariţiei unei serii de evenimente negative.
Modelul celor cinci niveluri ale emoţiilor în organizaţii. Ashkanasy (2003) propune un
model multi-nivelar integrat („an integrate mult i-level model”) în abordarea emoţiilor în
organizaţii, un model structurat pe cinci niveluri. Analiza emoţiilor se realizează diferenţiat, în
funcţie de componentele vizate la fiecare nivel (Ashkanasy, 2003, p.11):
1. nivelul personal (individual): afectele, evenimentele emoţionale, emoţiile discrete,
dispoziţiile, comportamentele;
2. nivelul interpersonal: trăsăturile afectivităţii, angajamentul emoţional, satisfacţia în muncă,
epuizarea emoțională, inteligenţa emoţională;
3. nivelul interacţiunilor interpersonale: efortul emoțional, schimburile emoţionale,
exteriorizarea emoţiilor;
4. nivelul grupului organizaţional: compoziţia afectivă a grupului, atmosfera emoţională în
organizaţie, contagiunea emoţională, schimburile emoţionale dintre lider și angajaţi;
5. nivelul organizaţional: politicile organizaţionale, cerinţele muncii, regulile de afișare a
emoțiilor, implicarea emoţională în muncă, cultura și climatul emoţional.
Modelul infuziei afective - the affect infusion model, AIM (Forgas, 1995). Potrivit acestui
model teoretic, în baza evaluării afective globale și a extragerii elementelor esenţiale din
experienţele subiective (infuzie), emoţiile trăite la locul de muncă influenţează toate procesele
psihice: cogniţiile, mecanismele atenţionale, volitive și decizionale, structurile motivaţionale,
atitudinile etc. „Infiltrându-se” în întreaga structură a psihicului (inconștient, conștient,
subconștient), emoţiile discrete au capacitatea de a activa sistemele mnezice (reactualizează
experienţa trecută stocată în memoria afectivă), influenţează judecăţile, deciziile și
comportamentul angajatului.
I.I.7. Rolul emoțiilor
În acest subcapitol am descris principalele roluri ale emoțiilor în viața psihică: rolul de
autoreglare, rolul adaptativ, rolul de susţinere energetică a celorlalte procese psihice, rolul
social și de comunicare și rolul de catharsis.
Rolul de autoreglare. Prin mobilizarea energiei psihonervoase/ activare și restructurare
energetică, emoţiile au funcție de autoreglare. Emoţiile au un rol pozitiv, de echilibrare în
relaţie cu mediul, în situaţiile în care acţiunea stimulului nu depă e te capacitatea de gestionare
afectivă a subiectului, altfel spus dacă organismul dispune deja de răspunsuri comportamentale
adecvate sau dacă restructurarea energetică este suficient de rapidă pentru a permite un coping
eficient la solicitările mediului extern.

Autoreglarea este mai dificil de realizat în cazul experimentării unor trăiri foarte intense,
care depă esc posibilităţile de reacţie ale subiectului, capacitățile sale actuale de gestionare
emoțională. Blocajele emoţionale de moment apar în situaţiile în care subiectul nu dispune de
capacitatea de adaptare la situație, când e uează în a descifra semnificaţia stimulului sau îl
trăiește ca fiind „copleșitor”. Emoţiile negative foarte intense diminuează
capacitatea persoanei de a conștientiza experienţa emoţională trăită „aici și acum”
(pierderea contactului cu sine) și de a interpreta semnificaţia stimulului.
Rolul adaptativ. Emoțiile discrete, pozitive și negative, îndeplinesc rolul de adaptare
la mediu, constituind semnale interne care atrag atenția că ”ceva”, plăcut sau neplăcut, se
întâmplă ”aici și acum”. Emoţiile funcţionează ca un sistem intern de avertizare (Simon,
1967), constituie „semnale” interne, avertizează în legătură cu situaţiile provocatoare și solicită
mobilizarea eforturilor de cunoaștere și adaptare (Sartre,1997; Brehm, 1999), orientează atenţia
subiectului către schimbările semnificative din mediu, la care subiectul trebuie să se adapteze
(Pavelcu, 1937, Lazarus, 2011).
Rolul de susţinere energetică a celorlalte procese psihice. Procesele emoţionale
interacţionează cu toate celelalte procese i activităţi psihice, influenţând dinamica acestora. În
domeniu cercetărilor asupra emoţiilor au fost intens studiate în special relaţiile dintre emoţii și
nevoi/motive, precum și legăturile dintre emoţii și cogniţii.
În centrul abordărilor teoretice asupra relaţiei dintre emoţii i nevoi, se află conceptul de
„satisfacere” sau ”gratificare” a nev oilor. Există un consens între speciali ti asupra
semnificaţiei interacţiunii dintre procesele afective și procesele motivaţionale: emoţiile sunt
trăiri declanșate de satisfacerea sau nesatisfacerea nevoilor, dorințelor, pulsiunilor etc.
Satisfacerea trebuinţelor generează stări afective plăcute (bucurie, plăcere, entuziasm etc.);
nesatisfacerea trebuinţelor produce emoţii negative (frustrare, tristeţe, neplăcere etc.).
Din perspectivă cognitivă, nu obiectul în sine este mai important, cât mai
ales modul în care persoana interpretează condiţiile externe, semnificaţia raţională pe care o
atribuie acestora. În mod obișnuit, se realizează distincţia între cogniţiile raţionale și cogniţiile
iraţionale, precum și între emoţiile funcţionale, pozitive, cu valoare adaptativă și emoţiile
disfuncţionale, perturbatoare.
Rolul social și de comunicare. Prin intermediul emoțiilor comunicăm celor din jur
experiența noastră. Potrivit teoriei învățării și comunicării sociale a emoțiilor (Rimé, 2007;
Lyubomirsky & Ross, 1997), limbajul emoțional se învață, prin imitație, experiență și prin
procese sociale de comparație. Tendința naturală a oamenilor este de a împărtăși experiențele
emoționale cu cei din jur: tind să comunice și să-și verbalizeze emoțiile, în special emoțiile
trăite intens. Înțelegerea, conștientizarea și comunicarea propriilor emoții este legată de
procesul de autocunoaștere: pe măsură ce oamenii se cunosc mai bine și se află în contact cu
propria experiență emoțională, dobândesc totodat ă abilitatea de a-și ”numi” emoțiile.
Rolul de catharsis. Prin comunicare, emoțiile dobândesc și rolul de catharsis; comunicarea
și eliberarea de tensiunile asociate emoțiilor contribuie la menținerea echilibrului sistemului
psihic. Emoțiile neîmpărtășite (emoțiile negative, dureroase) sunt, în general, percepute și trăite
ca o povară.
Rolul de catharsis al emoțiilor este recunoscut, în special, în domeniul psihoterapiei.
Obiectivele generale ale oricărei forme de psihoterapie sunt optimizarea condiției emoționale,
modificarea mecanismelor disfuncționale, redobândirea st ării de bine. Din perspectiva
psihoterapiilor dinamice, de exemplu, schimbarea reală și vindecarea nu pot fi realizate fără o
restructurare psihică deopotrivă emoțională și cognitivă. Verbalizarea emoțiilor și redobândirea
contactului cu propria experiență emoțională constituie unul dintre obiectivele fundamentale
ale oricărei forme de intervenție terapeutică.
Atât experiențele negative și evenimentele emoționale din viața de zi cu zi, cât și
evenimentele nefericite sau episoadele traumatizante, conțin o încărcătură emoțională,

energetică care, în condiții normale și ideale, ar trebui să fie ”ventilate” și exprimate. Situațiile
în care emoțiile sunt ”înăbușite” (când persoana nu le comunică celor din jur, și, cu mult mai
grav, nu și le comunică nici sie însăși), păstrarea secretelor dureroase, a experiențelor penibile
sau rușinoase (fără posibilitatea de descărcare a afectelor și a emoțiilor asociate acestor
experiențe), toate acestea, pe termen lung, destabilizează emoțional persoana și amenință
integritatea și unitatea vieții psihice.
I.I.8. Stima de sine și emoţiile discrete
Stima de sine medie sau înaltă se bazează pe autoevaluări pozitive și realiste ale persoanei
în termeni de calităţi, defecte, aptitudini, mod de a fi etc. Persoanele cu un nivel optim sau înalt
al stimei de sine sunt descrise ca fiind autonome, independente, cu o bună capacitate de
autocunoaștere, având reprezentări clare și realiste în raport cu sine.
În urma sistematizării informațiilor din literatura de specialitate (Branden, 1969; Jacoby,
1994; Brown & Marshall, 2001; Campbell et. al., 1996; Kihlstrom & Klein, 1994; Lelord &
André, 1999; Heatherton & Polivy, 1991; Rogers, 1975,1980; Showers, 1992; Harber, 2005),
putem afirma că persoanele cu stimă de sine înaltă (”high self-esteem”, HSE) se caracterizează
prin:
a. sentimentul de valorizare personală, conștiinţa propriei valori (self-worth): capacitatea
persoanei de a se simţi bine cu ea însăși;
b. imagine de sine pozitivă și realistă; autoevaluarea realistă atât a punctelor forte (aptitudini,
trăsături de personalitate etc.), cât și a vulnerabilităților sau a punctelor slabe;
c. tendinţa de a experimenta predominant emoţii pozitive;
d. capacitate de autocontrol emoţional; capacitate de gestionare a emoţiilor negative;
e. reorganizare mai rapidă în situații de eșec (mecanisme de coping); rezistență mai ridicată
la frustrare;
f. abordarea constructivă (centrată pe soluții) a situațiilor conflictuale;
g. încredere în forțele proprii; autonomie, independență; adaptabilitate;
h. autorealizare și perseverență în atingerea obiectivelor personale;
i. abilități de luare a deciziilor.
Stima de sine scăzută se fundamentează pe autoevaluările depreciative ale subiectului în
raport cu sine. Persoanele cu o stimă de sine redusă se definesc prin dependență, redusă
încredere în forțele proprii, tendința de a experimenta emoții negative, capacități mai slabe de
gestionare a emoțiilor negative (Jacoby, 1994; Branden, 1969; Brown & Marshall, 2001;
Locke, McLear & Knight,1996; Lelord & André, 1999; Wood, Heimpel & Michela, 2003).
Persoanele cu stimă de sine scăzută (”low self-esteem”, LSE) se caracterizează prin:
a. sentiment global al devalorizării personale, tendinţa persoanei de a se aprecia ca fiind
inadecvată într-unul sau mai multe domenii de funcţionare psihică;
b. imagine de sine negativă și tendința de a face referiri la sine în termeni depreciativi;
c. tendinţa de a experimenta predominant emoţii negative; reduse capacități de gestionare a
emoțiilor negative;
d. sentimentul de ”capcană”, reorganizare dificilă în situații de eșec;
e. abandon în situații de nereușită; rezistenţă scăzută la frustrare; evitarea situațiilor
conflictuale;
f. încredere redusă în forţele proprii, dependență de ceilalți;
g. dificultăți în luarea deciziilor, nehotărâre.
La structurarea stimei de sine un rol esenţial îl au feedback-urile primite în decursul vieţii,
din primii ani de viaţă, în copilărie, adolescenţă și mai apoi, în viaţa adultă. Mesajele primite
de subiect de la cei din jur, de-a lungul vieţii, în legătură cu ceea ce este el ca persoană,

influenţează calitatea și nivelul stimei de sine. Feedback-urile predominant pozitive se asociază
cu creșterea stimei de sine, în vreme ce mesajele sau feedback-urile negative contribuie la
diminuarea stimei de sine. În nucleul stimei de sine intră nu doar modul de autoevaluare
(autoevaluările și judecățile emoționale despre sine), ci și evaluările constante pe care le fac
cei din jur (imaginea persoanei în ochii celorlalţi, interiorizarea opiniilor celor din jur).
I.I.9. Metode de măsurare a inteligenţei emoţionale
I.I.9.1. Tipuri de metode
Există mai multe metode de măsurare a Inteligenţei Emoţionale. Modalităţile de măsurare a

propriei inteligenţe emoţionale sunt instrumente create pentru a ajuta oamenii să îşi înţeleagă
mai bine emoţiile, punctele tari şi cele slabe.
Pentru a putea evalua mai corect testele de măsurare a inteligenţei emoţionale trebuie avute în
vedere două lucruri:
1) cum defineşte testul IE?
2) ce metodă de testare foloseşte?
Referitor la prima întrebare pot exista mai multe răspunsuri: inteligenţa emoţională poate fi
privită ca o colecţie de sentimente personale, ca un set de competenţe fără legătură sau ca un
set unic de abilităţi mentale.
Răspunsurile la a doua întrebare pot fi:
I.I.9.2. Metoda auto-evaluării
Anumite teste folosesc metoda auto-evaluării. Această metodă este cea mai folosită în
măsurarea sentimentelor personale. Acestea includ: căldură, empatie, îngrijorare ş.a.
Un exemplu de test de personalitate bazat pe auto-evaluare:
- Deseori îmi fac griji fără nici un motiv
- Adorm greu noaptea
- Mă simt deseori deprimat
Testele de auto-evaluare se folosesc de zeci de ani şi sunt foarte utile. Însă, ca metodă de
evaluare a inteligenţei emoţionale au câteva minusuri, cum ar fi: este destul de ciudat să îţi pui
întrebări legate de propria inteligenţă, precum: sunt foarte deştept, ştiu să rezolv foarte bine
probleme, am un vocabular bogat.
Acest tip de test ar putea fi foarte bun dacă ai dori să afli ce gândeşti despre inteligenţa ta şi ar
putea reflecta foarte bine imaginea pe care o ai despre tine, dar nu poate fi folosit pentru a
măsura abilităţile.
I.I.9.2.1. Teste de abilitate
Aceste tipuri de teste sunt probabil cele mai potrivite pentru măsurarea inteligenţei emoţionale
a unei persoane.
Cum se poate determina dacă o persoană are sau nu abilităţile necesare postului vizat? Prin
măsurarea directă a acestor abilităţi. Dacă doreşti să afli dacă o persoană ştie să utilizeze
calculatorul, îl testezi dându-i să efectueze o aplicaţie pe calculator. Un test de abilitate nu
întreabă persoana respectivă sau un evaluator extern cât de bine ştie să lucreze la calculator, ci
pune efectiv subiectul la treabă.

Modelul dezvoltat de Mayer şi Salovey al abilităţilor inteligenţei emoţionale defineşte IE ca un
set de competenţe sau abilităţi. Aceste abilităţi pot fi măsurate ca orice altă competenţă. Un test
de măsurare a abilităţilor legate de inteligenţa emoţională poate cuprinde întrebări de genul:
Când un manager dă unui angajat un feedback negativ neaşteptat în faţa celorlalţi membri din
echipă, cum se va simţi, cel mai probabil angajatul respectiv:
- Furios
- Supărat
- Acceptabil
- Fericit?
Care este răspunsul corect în astfel de cazuri? Există un răspuns corect?
Există trei metode de evaluare folosite în cazul unui astfel de test de abilitate: consens, expert
şi grup ţintă.
Metoda expert constă în folosirea răspunsurilor unor experţi în domeniul sentimentelor. Ei
definesc pur şi simplu “răspunsul corect”, bazându-se pe propria analiză referitoare la
întrebările cuprinse în chestionar şi la răspunsurile posibile.
Metoda grupului ţintă se referă la interogarea unor persoane care se confruntă cu o situaţie
specifică în legătură cu ceea ce simt. De exemplu, în cazul unui test de abilitate care constă în
analizarea expresiilor faciale, cel care conduce testul ia o poză a unei anumite persoane şi îi
chestionează pe subiecţi în legătură cu sentimentele pe care le au faţă de acea expresie (folosind
o scală detaliată de evaluare a emoţiilor).
Cea mai potrivită metodă de evaluare în cazul unui test de măsurare a abilităţilor în ceea ce
priveşte inteligenţa emoţională este metoda consensului. Dacă oamenii cad de acord că o
anumită expresie facială sugerează teamă, atunci aceasta va rămâne ca exprimând frică.
Consensul este posibil pentru că emoţiile cuprind informaţii foarte importante, informaţii care
au chiar valoare de supravieţuire. După cum indicau cercetările lui Darwin, există chiar un
consens al expresiilor emoţionale între diferite specii, care ne permite să recunoaştem corect
sentimente de teamă în cazul unui animal sau a unui om.
În urma cercetărilor efectuate de către Mayer, Caruso şi Salovey în 1999 a rezultat faptul că
aceste trei metode - expert, grup ţintă, consens – cad de acord la modul general una cu
cealaltă. Asta înseamnă că există răspunsuri care sunt mai corecte decât altele în cazul unor
astfel de teste de abilitate.
Testele de abilităţi legate de inteligenţa emoţională sunt noi. Ele aduc informaţii importante
legate de competenţe personale care nu au mai fost definite sau măsurate până acum.
I.I.9.2.1.1.Alte tipuri de teste
Dacă inteligenţa emoţională este în legătură cu “abilităţile personale” ale oamenilor, atunci
este normal să solicităm informaţii de la cei din jurul nostru referitor la ce gândesc despre noi.
O formă a acestei metode, denumită şi Evaluarea Observatorilor este prezentată în cele ce
urmează:
Observatorilor, care pot fi, de exemplu, membrii din echipă, li se dă câte un formular care
cuprinde întrebări despre persoana evaluată. Câteva exemple ce pot apărea pe chestionar:
- Este capabil să “citească” oamenii din jurul său?
- Îşi controlează eficient emoiţiile?
- Ia în considerare sentimentele celorlalţi?
Aceste tipuri de teste se bazează pe observările proprii ale membrilor echipei şi cuprind şi
resentimentele existente. O anume persoană poate avea anumite diferende cu cel evaluat şi,
prin urmare, îl poate nota slab la toate capitolele. Sau, dacă observatorul este sub directa ta
subordonare ar putea avea dificultăţi în a-ţi aprecia negativ stilul de conducere. În afară de asta,
este puţin probabil ca cineva să accepte evaluarea propriei inteligenţe de către cei din jurul său.

Cercetări recente au dovedit faptul că evaluatorii sunt subiectivi în judecarea abilităţilor
mentale ale altor persoane. De obicei aceste abilităţi sunt private şi neobservabile. Mai mult, o
strategie foarte inteligentă poate părea o prostie pentru persoane mai puţin instruite sau care nu
reuşesc să o înţeleagă în totalitate.
I.I.10. Scara multifactorială de măsurare a inteligenţei emoţionale (SMIETM)
Dacă doreşti să măsori abilităţile emoţionale ale unei persoane, privite a fi capacitatea de a
conştientiza şi controla sentimentele, atunci trebuie folosit un test de abilităţi.
SMIE este un bun exemplu de astfel de test. Alte teste folosesc auto-evaluarea (ceea ce crezi
despre tine însuţi) sau evaluarea din partea observatorilor (feedback de 360 grade, sau cât de
deştept te consideră ceilalţi).
Modelul abilităţilor inteligenţei emoţionale dezvoltat de Mayer şi Salovey este nou şi unicat.
Mai mult decît atât, el defineşte un set de abilităţi, competenţe care oferă profesioniştilor în
resurse umane, managerilor şi oricărei alte persoane interesate în domeniu un instrument
explicit pentru definirea, măsurarea şi dezvoltarea abilităţilor emoţionale.
Inteligenţa emoţională reprezintă un set de competenţe care pot fi măsurate. Instrumentul de
măsură ce este prezentat mai jos se bazează pe abilităţi şi poate fi adaptat în funcţie de situaţie.
Instrumentul se cheamă Scala Multifactorială de măsurare a Inteligenţei Emoţionale (SMIETM)
şi se poate adapta în funcţie de cerinţele individuale sau ale organizaţiei.
Acest instrument a fost creat de către David Caruso şi Charles J. Wolfe.
Dr. David Caruso este un psiholog ale cărui lucrări cuprind cursuri de pregătire pentru
manageri, de dezvoltare organizaţională şi de cercetare. Este fondatorul companiei Work.Life
Strategies şi vicepreşedinte al Harris-McCully Associates, o companie de consultanţă din New
York, printre clienţii căreia se numără: Merrill Lynch, Chase Manhattan, Credit Lyonnais,
Estee Lauder, GFT, Winstar Communications şi Christie’s.
El este specialistul în Inteligenţa Emoţională, în trecut lucrând chiar cu cei care au dezvoltat
iniţial conceptul: John Mayer şi Peter Salovey.
Charles (Chuck) J. Wolfe este preşedintele Charles J. Wolfe Associates, o companie de
consultanţă în management, lucrul în echipă şi dezvoltare organizaţională pentru mai mult de
100 de clienţi din Statele Unite. El a fost şi speaker la conferinţa pe Inteligenţa Emoţională
ţinută în Londra în luna mai a anului 2000.
Printre clienţii săi se numără: Fidelity, Merrill Lynch, GE, New York Times, Sheraton Hotels,
Xerox, Viacom, Exxon, The Hartford, Aetna, Fleet Bank, Kaiser Permanente, Yale New Haven
Hospital.
Anterior, Charles Wolfe a lucrat ca director al departamentului de dezvoltare a managementului
în cadrul companiei de asigurări Hartford Insurance, director al departamentului de Training şi
Dezvoltare Organizaţională în cadrul companiei Exxon, şi ca cercetător asociat al Programului
pentru dezvoltarea managementului derulat de Harvard Business School.
Viziunea celor doi este de a oferi cele mai noi şi mai bune produse şi servicii în domeniul
inteligenţei emoţionale, bazate, în principal pe modelul Mayer Salovey şi include împărtăşirea
a ceea ce au învăţat prin studiile proprii şi experienţă practică.
Una dintre cele mai importante aspecte ale modelului Mayer Salovey este faptul că se bazează
pe abilităţi şi că orice persoană, de orice vârstă îşi poate îmbunătăţi scorul şi poate învăţa cum
să fie mai inteligent emoţional.
Scala Multifactorială de măsurare a Inteligenţei Emoţionale (SMIETM) este un test de abilitate
conceput pentru măsurarea următoarelor patru ramuri ale modelului de abilităţi ale inteligenţei
emoţionale descris de Mayer şi Salovey:
• Identificarea Emoţiilor – abilitatea de a recunoaşte cum te simţi tu şi cei din jurul tău.

• Folosirea Emoţiilor – abilitatea de a genera emoţii, şi apoi motive pentru aceste emoţii.
• Înţelegerea Emoţiilor – abilitatea de a înţelege emoţiile complexe precum şi “lanţurile”
emoţionale, cum evoluează emoţiile de la un stadiu la altul.
• Controlul emoţiilor – abilitate ce îţi permite să lucrezi cu emoţiile atât interne cât şi ale
altor persoane.
Sistemul SMIETM a fost realizat de doi dintre co-dezvoltatorii teoriei inteligenţei emoţionale
- Dr. John D. Mayer şi Peter Salovey. Mayer şi Salovey au coordonat cercetările despre
inteligenţa emoţională din anii 1980 şi au fost cei care au stabilit direcţia în acest domeniu.
Acestora li s-a alăturat un psiholog, Dr David R. Caruso, care a contribuit la dezvoltarea
SMIETM.
Jack Mayer, profesor la Universitatea din New Hampshire şi Peter Salovey de la Yale, cei care
au creat iniţial modelul Mayer-Salovey al Inteligenţei Emoţionale, au făcut echipă cu David
Caruso pentru a da naştere la testul SMIE.
David şi Charles Wolfe au folosit SMIE în practică, iar acum s-au asociat pentru a-l transforma
într-o formă comercială. Cumpărători avizaţi, precum profeşionişti de servicii externe sau
specialişti interni vor dori să utilizeze SMIE pentru activităţi precum programe de pregătire pe
leadership, lucrul în echipă, dezvoltarea carierei, management şi dezvoltarea personalului,
managementul schimbării sau planificarea succesiunii.
Mai jos este exemplificat un model de test SMIE. Acest test necesită 20-35 minute pentru a fi
completat şi evaluează abilităţile în ceea ce priveşte inteligenţa emoţională per total cât şi pe
cele patru ramuri specifice, după cum au fost definite de Mayer şi Salovey: Identificarea,
Utilizarea, Înţelegerea şi Controlul emoţiilor.
I.I.11. Cercetări de referinţă asupra inteligenţei emoţionale
Interesul tot mai ridicat manifestat faţă de rolul conceptului de inteligenţă emoţională în
managementul organizaţiilor a rezultat în realizarea unor teste considerate de referinţă. Acestea
au la bază, în special, iniţiativa unor cunoscuţi specialişti americani, însă şi dorinţa unor mari
companii de a evalua acest concept în cadrul propriilor organizaţii.
În ceea urmează, vom încerca să cuprindem metodele de testare utilizate în realizarea acestor
cercetări, precum şi concluziile la care s-a ajuns în urma lor.
I.I.11.1. Competenţele emoţionale şi perfecţiunea leadership-ului la

JOHNSON&JOHNSON
În urma unui articol apărut în Harward Business Review în anul 1998, sub numele de “What
Makes a Leader?” scris de către Daniel Goleman, conceptul de inteligenţă emoţională atrage
atenţia managementului companiei Johnson&Johnson’s Consumer Companies (JJCC).
Articolul sublinia importanţa inteligenţei emoţionale asupra leadership-ului, citând câteva
studii întreprinse asupra diferenţelor dintre marii lideri şi cei de un nivel mediu. Goleman
spunea că, din punctul lui de vedere, auto-cunoaşterea reprezintă fundamentul competenţelor
emoţionale, adică capacitatea unei persoane de a-şi cunoaşte propriile puncte slabe şi tari,
precum şi perfecta înţelegere a factorilor sau situaţiilor care determină anumite emoţii. Înzestrat
cu o astfel de abilitate, individul îşi poate stăpâni mult mai bine emoţiile şi comportamentul,
fiind mult mai capabil în a se relaţiona la alţi oameni sau în cadrul unor sisteme.

Una dintre valorile companiei fiind educarea leadership-ului, conducerea JJCC decide
realizarea unor cercetări care aveau ca obiectiv importanţa inteligenţei emoţionale în diferitele
nivele de conducere ale organizaţiei. Cercetările sunt extinse pe filiale ale companiei din 37 de
ţări, cuprinzând un număr de 1400 de angajaţi.
Studiul a fost compus din 183 de întrebări care îmbinau modelul competenţelor de leadership
ale JJCC (Standards for Leadership - SOL) şi inventarul competenţelor emoţionale (Emotional
Competence Inventory - ECI) ale lui Daniel Goleman şi Richard Boyatzis (descrise în Tabelul
2.). SOL conţinea un set de competenţe manageriale şi de leadership, bazate pe viziunea
companiei JJCC şi care îmbinau filozofia organizaţiei cu privire la responsabilitate, integritate
şi etică: orientarea spre rezultate, promovarea ideilor noi, grija faţă de clienţi, dezvoltarea celor
din jurul tău, construirea unor parteneriate stabile, susţinerea schimbării, conducerea după
valorile şi viziunea organizaţiei.
358 de manageri au fost selectaţi aleator din sânul filialelor JJCC, dintre care: 55% bărbaţi,
45% femei. Selecţia pe regiuni a avut următoarea distribuţie: 40% din America de Nord, 25%
din Europa, 20% din Asia şi Africa, 15% din America Latină. Condiţiile erau ca participanţii
să fi deţinut minim doi ani o poziţie de conducere în companie şi să vorbească fluent limba
engleză.
Rezultatele cercetărilor au avut ca bază de pornire mai multe topici: inteligenţa emoţională şi
stilul performant de a conduce, inteligenţa emoţională şi liderii cu potenţial ridicat, inteligenţa
emoţională şi sexul, inteligenţa emoţională şi diferenţele pe regiuni, inteligenţa emoţională şi
diferitele arii funcţionale. Iată ce concluzii au reieşit în urma studiului:
Inteligenţa emoţională şi stilul performant de a conduce
Studiul a relevat faptul că există o legătură puternică între liderii performanţi şi competenţele
emoţionale, ceea ce susţine ideea cercetătorilor că abilităţile sociale, emoţionale şi relaţionale
(inteligenţa emoţională) sunt factori ai leadership-ului performant. Iată care sunt competenţele
cel mai bine subliniate de rezultatul studiului, competenţe care definesc cei mai buni
conducători: încrederea de sine, ambiţia, dezvoltarea celorlalţi, adaptabilitate, influenţă şi
leadership.
Inteligenţa emoţională şi liderii cu potenţial ridicat
Concluziile pe această topică au fost extrase din studiul întreprins asupra indivizilor care
deţineau ca responsabilitate principală efectuarea de rapoarte asupra angajaţilor sau asigurarea
unei succesiuni în firmă. Aceştia au fost cei mai în măsură să ofere rezultate concludente, prin
prisma ocupaţiei specifice de observare şi identificare a potenţialului în angajaţi.
S-a ajuns la concluzia că liderii cu potenţial ridicat (High Potential Leaders) sunt caracterizaţi
în principal de 13 dintre cele 25 de competenţe descrise în ECI, mai ales de cele din cadranele:
auto-cunoaştere, auto-reglare şi abilităţi sociale (vezi Tabelul 2.).
Inteligenţa emoţională şi sexul
Deşi diferenţele identificate în cazul performanţei şi a potenţialului sunt mult mai multe, câteva
dintre concluziile extrase pe această topică ar merita amintite. Din punctul de vedere al
colegilor, evaluarea relevă că principalele diferenţe între cele două sexe sunt identificate în
cadrul următoarelor competenţe emoţionale: conştiinţa de sine, conştinciozitate, dezvoltarea
celorlalţi, asertivitate şi comunicare.

Privit din punctul de vedere al superiorilor, principalele diferenţe ale subalternilor de sexe
diferite au fost identificate în cadrul adaptabilităţii şi asertivităţii, punctajul cel mai mare fiind
primit de către femei.
Cercetările relativ la diferenţierea performanţelor în conducere pe cele două sexe sugerează că
acestea există într-o măsură foarte mică (Landau 1996; Eagly, Karau & Makhijani 1992, 1995;
Ragins 1991). În acelaşi timp, alte studii au relevat faptul că din punctul de vedere al
subordonaţilor aceste diferenţe sunt la fel de mici. Privite din acest punct de vedere, rezultatul
studiilor efectuate de JJCC nu fac altceva decât să suţină concluziile anterioare.
Cu toate acestea, un studiu realizat de către Eagly & Johnson în anul 1990 arată faptul că felul
de a conduce diferă într-o anumită măsură la femei şi bărbaţi. Astfel, femeile ar avea mult mai
bine dezvoltate abilităţile sociale în ceea ce este descris de către autori ca “interesul pentru
oamenii din jur”. Femeile tind să fie descrise ca mult mai prietenoase, plăcute şi sensibile. Din
nou, studiul de la JJCC confirmă acest lucru, punctajul cel mai mare la multe dintre
competenţele sociale şi interpersonale fiind mult mai ridicat în cazul femeilor.
Inteligenţa emoţională şi diferenţele pe regiuni
Privitor la această topică, rezultatele nu au fost concludente.
Inteligenţa emoţională şi diferitele arii funcţionale
Ca şi în cazul topicii anterioare, rezultatele nu au fost concludente, în principal datorită faptului

că numărul de persoane chestionate nu a fost suficient pentru fiecare dintre ariile funcţionale.
Trebuie reţinute câteva aspecte ale impactului acestui studiu asupra companiei
Johnson&Johnson’s Consumer Companies, aceasta operând câteva modificări asupra
politicilor de recrutare a personalului şi a performanţelor în management:
• Modelul de leadership al companiei (SOL) a fost modificat pentru a conţine şi competenţele
emoţionale care lipseau până în acel moment. Acest lucru a avut o importanţă considerabilă
în politica organizaţiei având în vedere că acest instrument, împreună cu Viziunea şi
Valorile companiei reprezentau fundamentul proceselor de recrutare şi dezvoltare.
• Un model nou de test de tipul feedback de 360 de grade a fost conceput, acesta fiind pus la
dispoziţia tuturor angajaţilor pentru a-şi putea evalua nivelul performanţelor şi pentru a
putea primi sfaturi pentru îmbunătăţirea acestora.
• S-a început dezvoltarea unor programe de dezvoltare şi educare în toate filialele din lume
ale JJCC, având ca obiectiv familiarizarea angajaţilor cu conceptul de inteligenţă
emoţională.
• Eforturile pentru susţinerea şi dezvoltarea acestui concept au devenit una dintre priorităţile
echipelor de conducere ale organizaţiei.
I.I.11.2. Inteligenţa emoţională în dezvoltarea carierei
Inteligenţa emoţională joacă un rol important în multe domenii din viaţa noastră. O recentă
carte despre cele mai bune oportunităţi de dezvoltare a carierei examinează detaliat abilităţile
şi aptitudinile necesare succesului viitor în carieră. Career Smarts: Jobs With a Future
(Ballantine, 1997), scrisă de expertul în carieră Martin Yate, vorbeşte despre rolul inteligenţei
emoţionale în planificarea carierei şi chiar analizează nivelurile de inteligenţă emoţională
necesare pentru fiecare stadiu al carierei.
Anumite posturi nu necesită un înalt grad de inteligenţă emoţională. Aceste tipuri de
carieră se concentrează în principal asupra unor responsabilităţi care pot fi îndeplinite

individual sau prin lucrul cu ceilalţi prin metode fixe, stabilite şi structurate dinainte. Asta nu
înseamnă, însă, că dacă ai un înalt nivel de inteligenţă emoţională, nu vei reuşi în astfel de
poziţii. De fapt, chiar inteligenţa emoţională poate fi chiar elementul care te diferenţiază de
ceilalţi colegi şi te ajută în obţinerea succesului.
Anumite posturi necesită contacte multiple cu alte persoane sau necesită implicarea în lucrul
în echipe informale. Altele solicită din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de a-i
înţelege pe ceilalţi. Dacă nu ai un înalt nivel al inteligenţei emoţionale, atunci poţi considera
astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfăcătoare.
În tabelul de mai jos este exemplificată corespondenţa dintre anumite posturi specifice şi
nivelul de inteligenţă emoţională necesară, pe o scală de la 1 la 5.
Profesie Nivel de IE necesar

Botanist 1
Bucătar şef 1
Statistician 1
Funcţionar public 1,5
Analist de sistem 1,5
Inginer electronist 1,5
Contabil 1,5
Geolog 1,5
Inginer software 1,5
Chelner 2
Asistent medical 2
Agent de turism 2
Secretară 2,5
Optician 2,5
Specialist credite 2,5
Agent de asigurări 2,5
Editor 2,5
Reprezentant vînzări 3
Igienist dentar 3
Consultant beneficii/compensări 3
Scriitor 3
Dentist 3,5
Ofiţer de poliţie 3,5
Training Manager 4
Formator 4
Specialist în relaţii publice 4
Asistentă 4,5
Manager de resurse umane 4,5
Profesor 4,5
Terapeut 4,5
Medic de familie 4,5
Specialist Geriatrie 5
Asistent social 5
Psihiatru 5

Adaptat după: CareerSmarts, Jobs With a Future (Ballantine, 1997) de Martin J. Yate.
Copyright, 1997, Martin J. Yate.
I.I.12. Emoțiile la nivelul grupului de muncă
I.I.12.1. Activarea emoţională. Contagiunea emoţională. Procesele de atribuire
Principalele procese psihologice care apar la nivelul grupului organizaţional sunt: niveluri
înalte de activare emoţională, comunicarea și exteriorizarea emoţiilor, fenomenele de
contagiune emoţională și procesele de atribuire.
Kiesler (1973) susține că în cadrul grupului de muncă se înregistrează niveluri înalte de
activare emoţională, generate de multitudinea interacţiunilor dintre membrii acestuia și de
etichetările sau interpretările comportamentului celorlalţi, în termeni de așteptări, nevoi de
control sau de afiliere etc.
Experienţele emoţionale în grup sunt diferite de trăirile pe care subiectul le are în afara
relaţionării cu ceilalţi. Una dintre caracteristicile importante ale vieţii emoţionale în grup o
constituie comunicarea emoţiilor (exprimarea emoţiilor, comportamentul expresiv), care oferă
permanent un feedback celorlalţi participanţi și reglează schimburile afective dintre aceștia.
La nivelul grupului se produc fenomene de contagiune emoţională, prin intermediul cărora
trăirile particulare ale individului sunt influenţate de tranzacţiile emoţionale dintre membrii
grupului (Shamir, 1992; Neumann & Strack, 2000; Smith, 1984; Barsade, 2002; Bono & Ilies,
2006; Lewis, 2000).
Prin contagiune emoțională și empatie, emoțiile se transmit de la o persoană la alta. În
cursul tranzacțiilor emoționale spontane, oamenii interpretează emoțiile ”citite” și tind să le
”eticheteze” (procesele de atribuire). Emoţiilor afișate le sunt atribuite anumite cauze interne,
dispoziţionale sau externe, situaţionale (Llu, Karasawa & Weiner, 1992; Karasawa,1995).
I.I.12.2. Managementul emoţiilor. Autocontrolul emotional și efortul emoţional
Abordările managementului emoțiilor în organizații utilizează, în prezent, trei concepte

importante: emoțiile discrete, autocontrolul emoțional (self- regulation sau emotion regulation)
și efortul emoțional în muncă (emotional labor), acesta din urmă fiind legate de regulile
emoționale explicite promovate în organizații.
Managementul emoțiilor se realizează la două niveluri mai importante: un nivel personal
sau subiectiv (reprezentat de capacitatea de autocontrol emoțional a persoanei, de inteligența
emoțională, de abilitatea de a gestiona emoțiile pozitive și negative) și un nivel interpersonal
sau social, centrat pe reglarea schimburilor emoționale între angajați, între lideri și angajați,
între angajați și clienți.
După Fineman & Sturdy (1999) formele de control organizațional sunt de fapt de natură
emoțională. Controlul la nivel organizațional se produce prin acțiunea, directă sau indirectă,
asupra componentelor emoționale, asupra emoțiilor angajaților: amenințarea cu concedierea,
reducerea salariului, sancțiunile, normele existente în organizație - toate acestea generează
emoții, emoții care pot fi manipulate.
Considerăm că interesul pentru emoțiile angajaților ar trebui să fie unul autentic, și nu unul
manipulativ, generat de nevoia de a obține profit sau de nevoia de exercitare a puterii. Spre
exemplu, o situație frecvent întâlnită în organizații este aceea în care liderul selectează unul

sau mai mulți oameni - prin ”citirea” vulnerabilității emoționale a acestora, a nevoii lor de
promovare (dorința de a reuși și de a fi printre cei mai buni) sau/și prin cunoașterea situației
financiare precare (necesitatea angajatului de a-și menține actualul loc de muncă din motive
financiare) - și îi folosește, manipulându-i emoțional, exercitându-și puterea asupra tuturor
resurselor acestora: cognitive, emoționale, sociale. În astfel de situații, angajații ajung, treptat,
în situația de a petrece multe ore peste programul prevăzut în fișa postului, de a rezolva sarcini
care nu țin de atribuțiile și competențele lor, de a-și consuma resursele și energia la locul de
muncă, în detrimentul vieții interioare sau a vieții familiale; treptat, se produc fenomene de
rupere a contactului cu sine și alienare.
Autocontrolul emoţional. Capacitatea de autocontrol / autoreglaj emoţional (sau
autoreglarea emoțională) reprezintă abilitatea de a ne autoregla emoţiile, de a ne controla și
adapta răspunsurile emoţionale la stimuli - tendinţa de a influenţa conștient cursul emoţiilor
trăite „aici și acum” precum și a modului în care acestea sunt afișate, exprimate, exteriorizate.
Efortul emoţional este definit ca manifestare a emoţiilor dezirabile în timpul tranzacţiilor
în muncă, în funcţie de cerinţele activităţii profesionale (Morris & Feldman,1997). Dacă
autoreglajul emoţional este un fenomen natural, efortul emoţional depus pentru a manifesta
emoţii dezirabile în mediul organizaţional, în sensul de conformare la regulile emoţionale
prescrise de organizaţie, nu se produce la fel de firesc. Falsificarea și afișarea unor emoţii
inautentice implică un consum energetic ridicat, care conduce treptat la epuizare emoţională
sau la conflicte interne; acestea la rândul lor, menţinute pe termen lung, influenţează negativ
performanţa profesională, în sensul diminuării ei.
Regulile emoționale diferă de la o profesie la alta. Datele studiilor din literatura de
specialitate asupra regulilor emoționale la locul de muncă arată că fiecare organizație dezvoltă
un limbaj emoțional și stabilește un ”cod emoțional”, în funcție de obiectivele specifice ale
activității de muncă:
vânzătorii de produse și funcționarii sunt încurajați să manifeste bunăvoință, amabilitate și să
zâmbească în relație cu clienții, medicii sunt încurajați să afișeze compasiune, avocații învață
un comportament agresiv etc.
Unul dintre motivele pentru care organizaţiile solicită efort emoţional din partea
angajaţilor este expectaţia că expresiile emoţionale reglate vor crește calitatea serviciilor
(Ashford & Humphrey, 1993; Morris & Feldman, 1997; Cropanzano, Rupp & Byrne, 2003;
Hochschild, 1979).
Tabelul 2. Antecedentele și consecinţele efortului emoţional
Antecedente Efortul emoțional Consecințe

1. Reguli explicite de1. Frecvența
afișare interacțiunilor 1. Epuizare emoțională
a emoțiilor 2. Durata interacțiunilor 2. Satisfacția în muncă
2. Rutina activității 3. Disonanța emoțională 3. Interiorizarea rolului
3. Autonomia jobului
4. Puterea statutului
I.I.12.3. Caracterul dinamic al performanţelor profesionale
Legate de măsurarea nivelului performanţelor, cele mai relevante întrebări ar fi: „cum
evaluăm reușita profesională?”; „care sunt criteriile de evaluare?”; „ce instrumente de evaluare
utilizăm?”. La un nivel superficial de analiză, criteriile de evaluare sunt reprezentate de viteza

(rapiditatea) și corectitudinea realizării sarcinilor prevăzute de activitatea profesională. În
realitate, criteriile de apreciere a eficienţei profesionale sunt multidimensionale și variază în
funcţie de specificul activităţii de muncă.
În general, în construcţia instrumentelor de evaluare a performanţelor se iau în considerare
două categorii de criterii: factorii subiectivi care asigură randamentul activităţii (aptitudinile
necesare pentru desfă urarea unei activităţi, trăsăturile de personalitate etc.) și factorii obiectivi
(caracteristicile activităţii de muncă, aprecierea performanţelor în funcţie de realizarea
sarcinilor prevăzute de fi a postului).
Printre factorii subiectivi care influenţează nivelul performanţelor profesionale se numără:
abilităţile cognitive, inteligenţa ca aptitudine generală, experienţa în muncă, sistemul de
deprinderi practice necesare desfășurării activităţii, trăsăturile de personalitate (Pitariu, 2000).
Din perspectiva atingerii unui nivel înalt al performanţei, benefică este stimularea nevoilor
de realizare de sine ale angajaţilor, prin practici motivaţionale care vizează: includerea în
echipe de muncă în cadrul cărora se stabilesc relaţii pozitive, valorificarea potenţialului creativ
al persoanelor, implicarea în procesul decizional, autonomia jobului, posibilitatea angajaților
de a realiza sarcini ce conduc la sentimente de realizare, la aprecierea și recunoașterea
profesională. Posibilitatea desfășurării unei activităţi care să permită actualizarea resurselor și
valorificarea abilităţilor de care dispun angajaţii constituie un factor motivaţional important.
I.I.12.4. Efectele emoţiilor asupra activităţii profesionale
Emoțiile pozitive în muncă. Teoria „broaden-and-build” (extindere și construcţie),

elaborată de Fredrickson (2001), susţine că emoţiile pozitive trăite de angajaţi extind relaţia
dintre gândire și acţiune (tind să lărgească momentan repertoriul gândirii), conferă plasticitate
și flexibilitate schemelor cognitive, permit operarea flexibilă cu datele și conduc la o explorare
creativă a ideilor.
Cauzele apariţiei emoţiilor la locul de muncă (factorii generatori) își au originea în subiect,
în caracteristicile activităţii de muncă, precum și în particularităţile mediului organizaţional.
Astfel, emoţiile pozitive la locul de muncă și în activitatea profesională sunt asociate cu:
imaginea de sine pozitivă; încrederea în forţele proprii; independența/autonomia personală;
conștiinţa lucrului bine făcut; competenţă profesională; gratificarea trebuinţelor; recunoașterea
meritelor profesionale; bune relaţii cu colegii; relaţiile armonioase cu ceilalţi și în afara
organizaţiei, în mediul familial.
Emoțiile negative în muncă. Cu privire la efectele emoţiilor negative asupra activităţii
profesionale, rezultatele cercetărilor experimentale arată că trăirile negative îngustează
repertoriul gândirii și determină acţiuni defensive (tendinţa de evadare din activitatea de muncă
sau tendinţa de evitare a sarcinilor).
Trăirea emoţiilor negative (frică, furie, invidie, gelozie, tensiune, tristețe, nemulțumire etc.)
la locul de muncă este relaţionată cu: imaginea de sine negativă; teama de eșec; redusa
încredere în forţele proprii; stilul de lucru personal în condiţii de stres (presiuni cum ar fi: limita
de timp în care trebuie realizată o activitate); insuficiente cunoștinţe, pregătire profesională
incompletă; situaţii conflictuale; relaţii dificile cu colegii care sporesc nivelul anxietăţii;
probleme personale care afectează capacitatea de muncă.
I.I.13. Utilizarea în practică a inteligenţei emoţionale
I.I.13.1 Inteligenţa emoţională la locul de muncă

De ce este inteligenţa emoţională atât de importantă la locul de muncă?
De ani de zile, educatori, profesionişti în resurse umane, formatori, echipe de recrutare,

manageri şi alţii ştiu ceea ce îi diferenţiază pe lucrătorii obişnuiţi de cei care se desprind din
rândul mulţimii. Nu este vorba de abilităţi tehnice – acestea sunt relativ uşor de învăţat şi este
uşor de determinat dacă o persoană le deţine sau nu. Nu este nici neapărat inteligenţa. Este
vorba de altceva, ceva ce ştii că există atunci când o vezi, dar care este dificil de definit clar.
Este vorba de abilităţile personale.
După mulţi ani de discuţii referitoare la abilităţile personale, cei care lucrează în domeniile de
training, pregătire, management şi angajări s-au lăsat convinşi. Descoperirea esenţei a ceea ce
face ca oamenii să iasă în evidenţă la locul de muncă, a adus această discuţie în prim plan. De
acum înainte se poate înlocui termenul subiectiv “abilităţile personale” cu un termen mult mai
exact şi obiectiv – “inteligenţa emoţională”.
Cei care nu au apreciat niciodată abilitatea de a “citi” oamenii, de a-i înţelege sau de a le
înţelege sentimentele din cauză că acestea erau prea “moi” şi nemăsurabile, vor putea avea un
instrument foarte exact de măsurare. Pentru că inteligenţa emoţională este o formă de
inteligenţă sau un set de abilităţi.
Care este rolul sentimentelor la locul de muncă?
Să luăm, de exemplu, în considerare sentimente precum frica, neliniştea sau grijile. Să

presupunem că este vorba de o fabrică de maşini, şi că managementul a decis creşterea
productivităţii. Muncitorii vor trebui să muncească mai repede decât au făcut-o până atunci şi,
totuşi, să păstreze aceeaşi calitate. Dacă viteza impusă se situează încă la niveluri rezonabile,
oamenii se pot mobiliza şi vor conştientiza faptul că vor trebui să fie mai atenţi şi să muncească
mai mult. Dacă se cere un ritm şi mai accentuat, la un nivel la care muncitorii vor simţi că nu
vor putea face faţă, ei vor începe să se îngrijoreze. Îşi vor face griji să nu greşească, să nu se
accidenteze. Ei pot ignora aceste temeri şi să muncească în continuare. Dacă îşi vor ignora
sentimentele, totul poate decurge normal, sau, dimpotrivă, pot apărea multe greşeli şi oamenii
îşi pot pierde locurile de muncă.
Grijile, teama şi neliniştea sunt sentimente care pot însemna că ceva nu merge bine. Grijile pot
trage un semnal de alarmă asupra pericolelor viitoare. Când apar griji referitoare la creşterea
ritmului producţiei, acestea pot fi folosite într-un mod constructiv. De exemplu, pot creşte orele
de somn pentru a fi mai odihniţi la serviciu. Sau se pot micşora pauzele dintre diferite seturi de
operaţiuni. Sau se poate atrage atenţia managementului că, pe măsură ce se vor produce mai
multe produse, acestea vor avea mai multe defecte.
Toate sentimentele sunt extrem de importante la locul de muncă, nu doar frica sau grijile.
Satisfacţia, de exemplu, este un semnal că lucrurile merg bine. Un sentiment de mulţumire la
locul de muncă poate însemna un lucru bine făcut. Important de ştiut este faptul că sentimentele
conţin informaţii critice de care trebuie să ţii cont dacă doreşti să fii eficient.
Unde intervine inteligenţa emoţională în cadrul succesului în muncă?
Inteligenţa emoţională nu poate prezice de una singură succesul în muncă, o carieră

satisfăcătoare sau un leadership eficient. Este doar una din componentele importante.
În cadrul calităţii de a fi un bun utilizator al inteligenţei emoţionale intră şi înţelegerea faptului
că aceasta nu este şi nu ar trebui să fie gândită ca un înlocuitor sau substituent al abilităţilor,
cunoştinţelor sau priceperii căpătate în timp. Inteligenţa emoţională creşte şansele de succes,
dar nu îl garantează în absenţa cunoştinţelor necesare.

Inteligenţa emoţională întotdeauna ajută individul. Este un lucru bun să existe. Dar şi celelalte
abilităţi şi competenţe sunt importante.
Folosirea inteligenţei emoţionale la locul de muncă
În continuare sunt prezentate câteva moduri în care inteligenţa emoţională poate ajuta în munca
de zi cu zi.
Identificarea emoţiilor
• trebuie să fii conştient de propriile sentimente şi emoţii astfel încât să nu fii “orbit” de
sentimente;
• trebuie să fii conştient şi de sentimentele celorlalţi, pentru că aceasta constituie un punct
cheie în lucrul cu oamenii.
Folosirea emoţiilor
• creativitatea poate proveni din abilitatea de a genera o anumită stare sau un sentiment
potrivit;
• să simţi “pentru” ceilalţi, să poţi să fii empatic, poate proveni din abilitatea de a genera
un sentiment pe care celelalte persoane îl percep.
Înţelegerea sentimentelor
• să ştii ce îi motivează pe oameni;
• să înţelegi punctul de vedere al celorlalţi oameni;
• să înţelegi şi să poţi să te descurci cu interacţiunea în cadrul grupului.
Controlul emoţiilor
• să fii tot timpul conştient de propriile emoţii, care conţin informaţii de valoare, şi
foloseşte-le pentru a rezolva problemele;
• când ai un sentiment de tristeţe, află cauza de care ai fost dezamăgit şi rezolvă problema;
• când ai un sentiment de supărare, află cauza de care eşti frustat şi rezolvă problema;
• când ai un sentiment de nelinişte, află cauza de care eşti îngrijorat şi rezolvă problema;
• când ai un sentiment de mulţumire, află cauza de care eşti vesel şi repet-o.
I.I.13.2. Aplicaţii specifice ale inteligenţei emoţionale la locul de muncă
I.I.13.2.1 Inteligenţa emoţională şi funcţiile managementului organizaţiei
Aplicaţii specifice ale Inteligenţei Emoţionale la locul de muncă includ:

• dezvoltarea carierei – dacă ai aptitudini de a înţelege oamenii, şi pe tine însuţi,
probabil că vei considera o carieră de succes ca provenind de la o mentalitate sănătoasă.
• dezvoltarea abilităţilor manageriale – managerii care se concentrează asupra
cunoştinţelor tehnice, nu reuşesc să conducă, ei sunt doar responsabili. Înţelegerea şi
dezvoltarea inteligenţei emoţionale sporesc abilităţile manageriale.
• eficienţa lucrului în echipă - echipele sunt mai mult decât suma indivizilor care o
compun. Ceea ce îi ţine împreună poate fi furnizat de inteligenţa emoţională.

• selecţie – deciziile de angajare pot fi fundamentate mai bine prin folosirea analizei
aprofundate a postului şi de măsurarea inteligenţei emoţionale pe baza abilităţilor.
Pentru o mai bună sistematizare a informaţiilor privitoare la aplicaţiile inteligenţei emoţionale
în cadrul unei organizaţii, voi încerca o structurare a acestora pe baza teoriei funcţiilor
managementului, dezvoltată în cartea Management-bazele teoretice (Dănăiaţă I., Bibu A.
Nicolae, Predişcan M. - 2002).
Peter Drucker arăta în anul 1955 că managementul constă în „organizarea sistematică a
resurselor economice având sarcina de a le face productive, de a le utiliza în mod eficace şi
eficient”.
Henri Fayol a fost primul autor în domeniul managementului care a grupat activităţile executate
de manageri în seturi distincte în funcţie de caracterul şi direcţia lor. Aceste seturi de activităţi
sunt denumite funcţii manageriale sau funcţii ale managementului, Fayol având meritul de a
introduce acest concept care a contribuit la o înţelegere mai clară a conceptului de management.
Fayol considera că există cinci funcţii ale managementului: prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul.
În literatura americană în domeniul managementului, opinia cea mai populară este că
există patru funcţii manageriale: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul.
Autorii Dănăiaţă I., Bibu A. Nicolae şi Predişcan M. consideră că funcţiile managementului
sunt următoarele:
1. planificare
2. organizare
3. decizie
4. antrenare
5. control
Această delimitare este justificată de către autori prin abordarea organizaţiei ca sistem deschis,
dinamic, având capabilităţile de reglare şi de autoreglare.
Abordarea inteligenţei emoţionale la locul de muncă va avea în continuare o abordare bazată
pe cele cinci funcţii mai sus amintite, funcţie de importanţa acestui concept în fiecare dintre
ele.
În paralel cu acest lucru, vom încerca o abordare a managementului şi din punctul de vedere al
modelului inteligenţelor multiple, având în vedere că managerii trebuie să se folosească de
acestea în mod diferit, conform situaţiei în care se regăsesc.
1. Inteligenţa emoţională şi funcţia de planificare

Funcţia de planificare constă în ansamblul proceselor prin care: a) se determină obiectivele
organizaţiei, respectiv misiunea organizaţiei, raţiunea ei de a exista, obiectivele strategice şi
cele tactice; b) se stabileşte ceea ce trebuie făcut pentru a le putea duce la îndeplinire, ce resurse
şi mijloace sunt necesare în acest scop.
Etapele procesului de planificare sunt prezentate în figura următoare:
Figura 2.
Definirea Evaluarea Analiza Generarea
obiectivelor, situaţiei mediului şi
rezultatelor interne extern dezvoltarea
dorite actuale (oportunităţi şi variantelor
(puncte tari ameninţări) de planuri
şi slăbiciuni)
(Preluat din Management-bazele teoretice Dănăiaţă I., Bibu A. Nicolae, Predişcan M., 2002 )

Managerii care sunt inteligenţi emoţional îşi folosesc sentimentele pentru adaptarea planurilor
pe care le fac. Ei nu ignoră faptele incomode. Un comportament inteligent emoţional ajută
managerii să planifice mai bine, în mai multe feluri:
• Adaptarea planurilor la nevoile de moment;
• Adaptarea în funcţie de situaţie;
• Luarea în considerare a unei varietăţi de acţiuni posibile;
• Oferirea de planuri alternative;
• Nu fac acelaşi lucru în tot timpul;
• Nu ţin morţiş la planul stabilit dacă observă că acesta nu mai este valabil.
Inteligenţa logic-matematică joacă un rol important în asumarea rolului managerial în
cadrul funcţiei de planificare. Abilitatea de a analiza diferite situaţii, de lucru cu numere sau
cifre, ar trebui să fie una dintre caracteristicile principale ale astfel manager.
Nu ar trebui lăsată la o parte inteligenţa vizual-spaţială, prin prisma calităţilor pe care
aceasta le înglobează (mă refer în primul rând la abilitatea de a interpreta imagini, grafice,
desene, hărţi etc.)
2. Inteligenţa emoţională şi funcţia de organizare

Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut alocarea şi coordonarea
resurselor organizaţiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite. Managerii pot
aranja elementele structurale ale organizaţiei de o asemenea manieră încât să maximizeze
fluxul de informaţii şi eficienţa proceselor de muncă. Ei realizează aceasta prin executarea
următoarelor succesiuni de activităţi: 1) divizarea sarcinilor (diviziunea muncii); 2) gruparea
posturilor şi angajaţilor (compartimentare); 3) alocarea autorităţii şi responsabilităţii
(delegare).
Sub aspectul lucrului în echipă, nivelul inteligenţei emoţionale are un rol foarte important. Un
element cheie este să ştii să lucrezi efectiv şi eficient cu ceilalţi. Un alt mod în care inteligenţa
emoţională te poate ajuta în cadrul lucrului în echipă este acela că poate genera idei noi şi
creative şi soluţii viabile la probleme.
Gândirea creativă
Fiecare echipă presupune din partea membrilor participarea la găsirea soluţiilor la probleme.
Uneori, problemele sunt foarte complexe, alteori sunt foarte simple. Totuşi, fiecare problemă
necesită gândire creativă pentru a genera soluţiile ideale.
Inteligenţa emoţională te ajută să gândeşti creativ astfel:
• Vezi problemele din mai multe puncte de vedere;
• Ai multe idei noi şi creative;
• Eşti inventiv;
• Generezi idei originale şi soluţii viabile;
• Identifici soluţii noi.
Eficienţa socială
Când lucrezi într-o echipă, sau doar cu o singură persoană, eficienţa socială te ajută în atingerea
scopurilor comune.
Inteligenţa emoţională te ajută să lucrezi cu ceilalţi astfel:
• Devii o persoană agreabilă celor din jur;
• Devii priceput în a-i influenţa pe ceilalţi;
• Ajută la consolidarea consensului;
• Eşti o persoană de încredere;
• Eşti o persoană empatică.
Din nou, sub aspectul modelului inteligenţelor multiple, în cazul unui astfel manager
inteligenţa logic-matematică conferă acestuia calităţi analitice, indispensabile alocării şi
coordonării resurselor organizaţiei. Un rol important îl poate avea şi inteligenţa kinestetică,

deşi aceasta ar trebui să se regăsească mai ales în cazul subordonaţilor direct implicaţi în cadrul
acestei funcţii.
3. Inteligenţa emoţională şi funcţia de decizie

Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea regăsindu-se în toate
funcţiile managementului. Prin decizii se îndeplinesc toate funcţiile managementului. În cadrul
organizaţiei, decizia este prezentă în toate domeniile de activitate.
Procesul decizional constă în activităţi secvenţiale şi iterative de stabilire a existenţei unei
situaţii decizionale şi a necesităţii unei decizii manageriale, de culegere a informaţiilor necesare
pentru fundamentarea deciziei, de elaborare a mai multor variante decizionale şi apoi de luare
propriu-zisă a deciziei adică alegerea celei mai avantajoase variante de acţiune, care să conducă
la rezolvarea favorabilă într-o proporţie cât mai mare a problemelor cu care se confruntă
organizaţia.
Managerii trebuie să ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci când
emoţiile nu sunt controlate într-un mod constructiv, pot fi decizii greşite. Managerii inteligenţi
emoţional iau decizii bune astfel:
• Folosesc propriile emoţii pentru a-şi îmbunătăţi modul de gândire;
• Văd lucrurile obiectiv, chiar dacă sentimentele sunt puternice;
• Iau decizii bune, bine fundamentate, chiar dacă în momentul respectiv sunt nervoşi;
• Nu reacţionează la supărare;
• Îşi ţin sub control gândurile şi emoţiile;
• Iau decizii cu capul şi cu inima;
• Nu se lasă orbiţi de emoţii puternice.
4. Inteligenţa emoţională şi funcţia de antrenare

Antrenarea reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice ce
urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficientă a acestora la realizarea
obiectivelor ei.
Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este de a găsi şi aplica modalităţile
specifice de acţiune pentru a-i determina pe membrii organizaţiei să înţeleagă că, utilizându-şi
cât mai bine propriul potenţial, pot să acţioneze pentru a-şi îndeplini atât propriile obiective
precum şi, în acelaşi timp, să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Pe parcursul întregii lucrări este subliniat faptul că din ce în ce mai mulţi specialişti acordă
inteligenţei emoţionale o importanţă considerabilă în asigurarea succesului, atât pe plan
personal, cât şi pe plan profesional.
Managerii inteligenţi emoţional sunt capabili să-şi înţeleagă propriile sentimente şi cele ale
celorlalţi, aceasta ajutându-i în motivarea lor şi a subordonaţilor. Managerii inteligenţi
emoţional:
• îi motivează pe oameni să meargă înainte, chiar daca aceştia doresc să renunţe;
• îi motivează pe oameni să încerce din nou după ce au dat greş o dată;
• îi motivează pe ceilalţi;
• se automotivează;
• duc lucrurile la bun sfârşit.
Putem spune că, privit din punctul de vedere al modelului dezvoltat de Gardner şi
Howard, la managerul acestei funcţii ar trebui regăsite inteligenţa verbal-linvistică, inteligenţa
interpersonală şi inteligenţa intrapersonală, toate cele trei conferindu-i acestuia abilităţile
sociale necesare şi de comunicare pentru a maximiza efortul de antrenare al angajaţilor.
Primele două tipuri de inteligenţă vor asigura capacitatea managerului de a transmite
ceea ce doreşte, aşa cum doreşte, abilitatea de socializare reprezentând un factor decisiv în
cazul acesta.

Inteligenţa intrapersonală sau abilitatea de auto-reflecţie şi conştientizare a propriului
eu poate face diferenţa dintre un simplu manager şi un lider, acesta fiind capabil să reprezinte
un exemplu pentru subordonaţi, un model pe care aceştia îl vor urma.
Subliniem asociaţia directă dintre aceste tipuri de inteligenţă, ca sumă a abilităţilor
necesare unui astfel de manager, şi inteligenţa emoţională ca abordare a lui Daniel Goleman în
ceea ce priveşte funcţia de antrenare dintr-o organizaţie.
5. Inteligenţa emoţională şi funcţia de control

Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor de măsurare şi corectare a performanţelor
înregistrate în activitatea organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a subordonaţilor, în scopul
asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite, şi pentru a ne permite să stabilim unde ne aflăm în
realizarea obiectivelor dorite.
Pentru majoritatea oamenilor controlul are conotaţii negative. El reprezintă restricţii, obligaţii,
supraveghere, limitarea unor acţiuni etc. Cu toate acestea, controlul are un scop pozitiv – să
determine realizarea obiectivelor stabilite. În general, scopul controlului este de a determina ca
părţi din organizaţie şi, desigur, organizaţia în ansamblu să fie eficientă.
Pe lângă aceste competenţe cerute din ce în ce mai mult în cazul managerilor de la orice
nivel ierarhic, funcţia de antrenare cade tot mai mult sub incidenţa funcţiunii de resurse umane
din cadrul organizaţiilor, responsabilitatea lor depăşind în acest moment doar procesul de
recrutare şi salarizare cu care mediul economic românesc se complăcea până acum câţiva ani.
Astfel, planificarea carierei, dezvoltarea unor abilităţi sau aptitudini ale angajaţilor, evaluarea
acestora (parte din funcţia de control) sunt priorităţi curente ale acestei arii funcţionale.
În sprijinul acestor responsabilităţi, voi insera în această lucrare sfaturile şi concluziile unor
cercetători din domeniul resurselor umane privitor la eficientizarea implementării şi dezvoltării
conceptului de inteligenţă emoţională în organizaţii.
I.I.13.2.2 Recomandări pentru asigurarea şi menţinerea eforturilor de susţinere a

inteligenţei emoţionale într-o organizaţie
Eforturile de susţinere a conceptului de inteligenţă emoţională poate fi împiedicat de către

rezistenţa oamenilor la schimbare sau de către neînţelegerea importanţei acestuia într-o
organizaţie.
Rândurile de mai jos sunt o sintetizare a rezultatelor la care a ajuns cercetătorul american Cary
Cherniss cu privire la strategiile ce trebuie adoptate în cazul unui astfel de proces:
• Conectează inteligenţa emoţională de o nevoie reală a afacerii

Susţinerea unor programe de training şi dezvoltare a inteligenţei emoţionale va creşte atâta
timp cât vor fi legate de nevoia reală a unei afaceri. Oamenii au nevoie să vadă mai mult decât
o simplă „jucărie” care-i face să se simtă bine, deşi chiar şi acest lucru ar putea avea susţinerea
necesară. Pentru a obţine un nivel satisfăcător de susţinere a implementării acestor programe,
inteligenţa emoţională trebuie să fie văzută ca un lucru ce aduce plus de valoare organizaţiei
în accepţiunea tuturor.
• Găseşte un sponsor puternic

De bine sau de rău, organizaţiile tind să se manifeste ca nişte entităţi politice. Privind din acest
punct de vedere, susţinerea unui director cu influenţă este vitală pentru o iniţiativă atât de
neconvenţională precum dezvoltarea inteligenţei emoţionale. Găsirea unui susţinător influent
poate asigura o protecţie financiară sau din punct de vedere politic, care poate reprezenta la un
moment dat diferenţa între succes sau insucces.

• Foloseşte-te de un instrument precum „echipa păcătoşilor” (skunkworks, în limba
engleză) pentru dezvoltarea ideii.
Cuvântul „skunkworks” provine de la faimoasa echipă de cercetători R&D din cadrul
Lockheed, echipă care s-a autosechestrat pentru o lungă perioadă în vederea realizării unui
număr de inovaţii.
Inteligenţa emoţională este o idee inovativă şi neconvenţională în lumea afacerilor. Eforturile
de promovare a acestei idei pot fi foarte uşor îngreunate de rigiditatea sau birocraţia din cadrul
unei organizaţii. Situaţia ideală ar fi cea în care ideea ar putea fi dezvoltată de către o echipă
independentă, care ar avea acceptul conducerii în ceea ce priveşte inovarea. Echipa ar trebui să
fie cât mai puţin formală, cât mai flexibilă şi cât mai deschisă în ceea ce priveşte circuitul
informaţiilor. În acelaşi timp, ar trebui să fie ferită de „duşmani ai creativităţii” precum
supravegherea, evaluarea, supra-controlul sau termeni limită impuşi.
• Foloseşte-te de cercetări de evaluare a programului pentru a-i demonstra valoarea

Activităţile privitoare la inteligenţa emoţională care nu se bazează pe studii de cercetare
anterioare sunt foarte fragile. Trainingul pe inteligenţă emoţională sau alte tipuri de programe
trebuie să fie susţinute de astfel de cercetări. Studiile trebuie să fie destul de bine-întemeiate
încât să ofere factorilor de decizie din organizaţie siguranţa că astfel de programe sunt susţinute
de nevoi reale. Atât cercetările cantitative, cât şi cele calitative aduc plus de valoare în obţinerea
unei susţineri.
• Asigură-te că propui un program a cărui calitate nu lasă urmă de îndoieli

Dată fiind natura netradiţională a programelor de dezvoltare a inteligenţei emoţionale, acestea
sunt foarte predispuse la critică. Pentru prevenirea unor critici distructive este foarte importantă
asigurarea unui nivel cât mai înalt calitativ al acestor programe. Dacă se ajunge ca un program
de training pe inteligenţă emoţională să fie asociat cu ceva grosolan sau superficial,
împotrivirea organizaţiei va creşte direct proporţional.
• Imprimă inteligenţa emoţională în organizaţie pe mai multe căi

Pentru a putea implementa programe de dezvoltare a inteligenţei emoţionale în organizaţie este
foarte indicată folosirea cât mai multor căi sau metode diferite de prezentare sau promovare a
acestora. De exemplu, diferite versiuni ale aceluiaşi program pot fi utilizate pentru grupuri
diferite. Diversitatea căilor de implementare sau promovare ajută la normalizarea şi
generalizarea conceptului. Acest lucru ajută, în acelaşi timp, la crearea unei culturi
organizaţionale în care oamenilor le este amintit conceptul pe care l-au învăţat, în felul acesta
fiind mult mai probabilă implementarea lui în cadrul activităţilor desfăşurate de către aceştia.
• Identifică liderii inteligenţi emoţionali pentru implementarea conceptului

Implementarea unor iniţiative de genul dezvoltării inteligenţei emoţionale într-o organizaţie
poate fi destul de dificilă. Chiar şi cu susţinerea superiorilor, această sarcină nu este uşoară.
Succesul, în acest caz, depinde de inteligenţa emoţională a chiar acelora care contribuie direct
la implementarea ei.
• Găseşte momentul potrivit

Un anumit moment din viaţa unei organizaţii poate fi mai mult sau mai puţin propice pentru
dezvoltarea unor pograme de training sau activităţi de implementare a inteligenţei emoţionale.
Unul dintre principalele răspunsuri pe care trebuie să le găsească iniţiatorul unor astfel de
programe este momentul potrivit pentru a acţiona. Există şi momente în care cel mai înţelept

este să se aştepte până când condiţiile cerute de astfel de iniţiative vor fi îndeplinite în cadrul
organizaţiei.
(Adaptare a studiului realizat de către Cary Cherniss, Ph.D. la Rutgers University, în cadrul
Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations.
I.I.13.2.3 Paşii unei promovări profesioniste a inteligenţei emoţionale în organizaţii
Următorii 22 de paşi reprezintă cele mai proaspete cunoştinţe în domeniul managerial asupra a
ceea ce înseamnă promovarea conceptului de inteligenţă emoţională în organizaţii. Sunt
aplicabili în orice acţiune sau intenţie a căror obiectiv este dezvoltarea abilităţilor sociale şi
emoţionale.
Acest bagaj de informaţii are ca bază de pornire un număr larg de studii de cercetare asupra
modalităţilor de training şi dezvoltare, consiliere, psihoterapie şi modificarea
comportamentului.
Cei 22 de paşi sunt împărţiţi în cele patru faze principale ale procesului de dezvoltare: pregătire,
învăţare, procesare şi conştientizare, evaluare. Fiecare dintre cele patru faze sunt la fel de
importante pentru a reuşi în atingerea unor astfel de obiective.
1. Pregătire
1.1 Identificarea nevoilor organizaţiei:

Determinarea competenţelor cele mai necesare pentru un anumit post din cadrul organizaţiei.
Trebuie luată în calcul identificarea acestor competenţe cu valorile după care se conduce
organizaţia.
1.2 Identificarea indivizilor:

Acest pas trebuie să se sprijine pe competenţele de cea mai mare importanţă a postului,
informaţiile trebuind să parvină din mai multe surse pentru a i se asigura credibilitatea şi
validitatea.
1.3 Atenţie în împărtăşirea nevoilor identificate:

Aici ne referim la modalitatea în care sunt transmise unui individ punctele sale slabe şi cele
forte. Este imperios necesar ca modalitatea de transmitere să fie cât mai clară şi precisă. Trebuie
luat în considerare, de asemenea, timpul necesar acestei persoane pentru a procesa informaţiile
primite. Sfatul cercetătorilor este ca acest pas să se desfăşoare într-un mediu controlat pentru a
minimiza rezistenţa sau impulsul de auto-apărare specifice unor astfel de situaţii. În acelaşi
timp, trebuie evitată cu orice preţ găsirea unor motive sau scuze pentru slăbiciunile identificate.
1.4 Susţinerea alegerii de a învăţa:

Oamenii sunt mult mai motivaţi să înveţe atunci când simt că acest lucru este la libera lor
alegere. În măsura în care acest lucru este posibil, trebuie lăsate la alegerea indivizilor decizia
de a participa sau nu într-un program de pregătire şi setul de obiective propuse în procesul de
schimbare.
1.5 Încurajarea oamenilor în a participa la astfel de programe:

Oamenii sunt mult mai motivaţi în participarea la astfel de programe atâta timp cât simt că îşi
au rostul sau că vor fi eficiente. Din acest motiv, politica organizaţiilor trebuie să fie îndreptată
spre încurajarea indivizilor în participarea la programe de dezvoltare, superiorii fiind primii
care să susţină acest tip de activităţi. Motivarea va fi cu atât mai puternică cu cât cei care
promovează astfel de programe prezintă o credibilitate crescută în mijlocul grupului ţintă.

1.6 Legătura între obiectivele de dezvoltare şi valorile personale:
Oamenii sunt maxim motivaţi atunci când urmăresc o schimbare care se potriveşte cel mai bine
cu propriile valori sau obiective. Contează foarte mult ca oamenii să fie făcuţi să înţeleagă că
schimbarea propusă se identifică cu ceea ce contează pentru ei cel mai mult: valori şi obiective
personale.
1.7 Modelarea aşteptărilor:

Construirea unor aşteptări pozitive poate fi realizată prin sublinierea faptului că aptitudinile
emoţionale pot fi continuu dezvoltate şi că acest fapt poate aduce un plus de valoare în ceea ce
indivizii doresc să realizeze sau să întreprindă. În acelaşi timp trebuie avut grijă ca aşteptările
oamenilor să fie cât mai realiste şi conforme cu procesul de dezvoltare în care sunt direct
implicaţi.
1.8 Momentul potrivit:

Aici ne referim la identificarea momentului propice pentru intrarea unui individ într-un astfel
de program de pregătire. Identificarea acestui moment trebuie să reprezinte prioritatea unui
trainer atâta timp cât persoana în cauză nu este încă pregătită sau nu este îndeajuns de motivată.
2. Învăţare
2.1 Susţinerea unei relaţii pozitive între trainer şi participant:
Cercetările au demonstrat că oamenii sunt implicaţi cel mai bine într-un proces de învăţare
atunci când trainerul este o persoană caldă, originală şi empatică. Pornind de la această
constatare, alegerea trainerilor trebuie să aibă în vedere îndeplinirea acestor calităţi, precum şi
asigurarea că aceştia se vor folosi de ele în activitatea de dezvoltare pe care o vor susţine.
2.2 Alegerea unor modalităţi specifice de învăţare:

Procesul de învăţare este mult mai eficient atunci când oamenilor le este oferită şansa de a-şi
alege propriul program de dezvoltare, pe baza unor nevoi sau circumstanţe personale. Pe lângă
aceasta aşa numită „independenţă”, oamenii trebuie lăsaţi să-şi exercite libera alegere şi pe
parcursul programului, acesta trebuind să se muleze pe stilul individual de învăţare al fiecărui
individ în parte.
2.3 Definirea unor obiective clare:

Oamenii trebuie să înţeleagă foarte precis ce este aceea o abilitate, cum o dezvolţi şi cum te
foloseşti de ea pe un anumit post din organizaţie. În acest sens, abilităţile care reprezintă ţinta
programelor de dezvoltare trebuie specificate foarte clar, la fel precum în cazul obiectivelor
care trebuie să fie precise şi cât de cât provocatoare.
2.4 Împărţirea obiectivelor în paşi mai mici:

Schimbarea este uşurată atunci când obiectivele urmărite sunt împărţite în paşi mai mici.
Ambiţiile prea mari, atât din partea trainerilor cât şi a participanţilor, nu trebuie încurajate.
2.5 Oferirea unor oportunităţi de practică:

Eficienţa unor programe de dezvoltare necesită găsirea unor posibilităţi de a pune în practică
lucrurile învăţate la locul de muncă sau în orice altă împrejurare. Constanţa şi repetitivitatea
abilităţilor câştigate de pe urma unui program de dezvoltare trebuie încurajate cu orice ocazie
de către superiori în cadrul unei organizaţii.

2.6 Feedback de calitate:
Feedback-ul continuu încurajează oamenii şi poate fi un catalizator al schimbării căutate.
Acesta trebuie dat constant pe parcursul modificărilor de atitudine, comportament prin care
trec angajaţii. Totodată, este indicat ca individul să primească un astfel de feedback atât de la
superiori, cât şi de la colegi, prieteni sau membri ai familiei.
2.7 Utilizarea unor metode experenţiale:

Metodele concrete prin care se poate experimenta sunt cele mai potrivite în cazul dezvoltării
unor competenţe sociale sau emoţionale. Eficienţa cea mai ridicată o au activităţile de
dezvoltare în care sunt implicate toate simţurile individului, încărcate de dramatism sau de trăiri
foarte puternice.
2.8 Susţinere:
Schimbarea este susţinută cel mai bine prin suportul altor indivizi care trec printr-un proces
similar. Programele de dezvoltare ar trebui să aibă ca unul dintre obiective încurajarea formării
unor astfel de grupuri în cadrul cărora oamenii se susţin reciproc pe parcursul schimbărilor pe
care le experimentează. Un rol foarte important în această situaţie îl pot avea coachii sau
mentorii.
2.9 Folosirea unor modele:

Prezentarea unor modele pe viu sau videoproiectate este benefică în sublinierea utilităţii unor
abilităţi sau competenţe în situaţii reale.
2.10 Încurajarea auto-cunoaşterii:

Conştiinţa de sine este piatra de temelie a competenţelor sociale sau emoţionale ale unei
persoane. Indivizii trebuie încurajaţi în procesul de înţelegere a propriilor gânduri, sentimente
şi comportamente, precum şi a modului în care acestea îi afectează pe cei din jurul lor.
2.11 Prevenirea aceloraşi greşeli:

Oamenii trebuie ajutaţi în a nu repeta aceleaşi greşeli, ci în a le folosi ca pe un punct de plecare
a unor experienţe noi de învăţare.
3. Procesare şi conştientizare
3.1 Încurajarea folosirii abilităţilor la locul de muncă:

Superiorii, colegii şi subordonaţii ar trebui să încurajeze şi să răsplătească eforturile unei
persoane de a aplica abilităţile proaspăt învăţate sau dezvoltate. Din nou, coachii sau mentorii
pot juca un rol foarte important în acest pas. Schimbarea poate fi cel mai de succes atunci când
este controlată şi modelată de către superiorii persoanei în cauză.
3.2 Dezvoltarea unei culturi organizaţionale care sprijină procesul de învăţare:

Schimbarea este susţinută cel mai bine atunci când cultura organizaţională este una care sprijină
un astfel de proces, oferind un mediu propice de experimentare şi dezvoltare.
4. Evaluare
Pentru a vedea dacă eforturile de dezvoltare au efect, acestea trebuie evaluate. Cerectările în
domeniu identifică nevoia de evaluare atât înainte de începerea unui program de pregătire, cât
şi după terminarea acestuia, precum şi la două luni după. Aceeaşi importanţă o au şi evaluările
realizate după un an.

(Adaptare a cercetărilor realizate de Daniel Goleman şi Cary Cherniss în cadrul Consortium
for Research on Emotional Intelligence in Organizations - 1995.)
I.I.13.2.4 Indicii ale unui nivel înalt sau scăzut de inteligenţă emoţională
Lista prezentată mai jos cuprinde nişte caracteristici generale a oamenilor cu un înalt sau scăzut
nivel de inteligenţă emoţională. Cu siguranţă că acestea sunt valabile doar la modul general,
dar sunt utile pentru a fi utilizate ca un sistem de referinţă. Lista de mai jos cuprinde semne
generale a unui nivel înalt şi scăzut de auto-apreciere, precum şi alte variabile care nu au fost
neapărat corelate cu inteligenţa emoţională aşa cum este definită de Mayer şi Salovey.
Semne ale unui înalt nivel de IE
O persoană cu un înalt nivel de IE:
• Îşi exprimă sentimentele clar şi direct utilizând fraze care încep cu: “Eu simt...”;
• Nu îi este teamă să îşi exprime sentimentele;
• Nu este dominată de sentimente negative precum: teamă, griji, ruşine, jenă, dezamăgire,
lipsă de speranţă, lipsă de putere, dependenţă, victimizare, descurajare;
• Este capabil să distingă elementele non-verbale ale comunicării;
• Lasă sentimentele să îl conducă spre alegeri “sănătoase” şi fericire;
• Contrabalansează sentimentele cu raţiune, logică şi realitate;
• Acţionează din dorinţă, nu din sentimentul de datorie, vină, forţă sau obligaţie;
• Este independent, încrezător în propriile forţe şi are un moral puternic;
• Este motivat intrinsec;
• Nu este motivat de putere, bunăstare, poziţie, faimă sau aprobare;
• Este în majoritatea timpului optimist, dar totodată realist, şi poate să fie şi pesimist când
este cazul;
• Nu internalizează eşecurile;
• Ţine cont de sentimentele celor din jurul său;
• Vorbeşte cu nonşalanţă despre sentimente;
• Nu se blochează în caz de frică sau îngrijorare;
• Este capabil să identifice sentimente concurente multiple.
Semne ale unui scăzut nivel al IE
O persoană cu un scăzut nivel de IE:

• Nu îşi asumă responsabilitatea propriilor sentimente ci dă vina pe cei din jur pentru ele;
• Are dificultăţi în formularea propoziţiilor care încep cu “Eu simt...”;
• Nu poate spune de ce se simte într-un anumit fel, sau nu poate spune fără să arunce vina pe
altcineva;
• Atacă, dă vina, comandă, critică, întrerupe, ţine prelegeri, dă sfaturi în stînga şi dreapta,
emite judecăţi de valoare despre cei din jur;
• Încearcă să te analizeze, de exemplu cînd îţi exprimi sentimentele;
• Începe deseori propoziţii cu “Cred că tu...”;
• Dă vina pe ceilalţi;
• Ascunde informaţii sau chiar minte în legătură cu sentimentele proprii;
• Exagerează sau minimalizează propriile sentimente;
• Îi lipseşte integritatea şi simţul conştiinţei;

• Poartă ură, nu iartă;
• Nu îţi spune niciodată unde te situezi în raport cu ea;
• Se simte inconfortabil “să fie prin preajmă”;
• Acţionează în funcţie de sentimente, mai degrabă decât vorbeşte despre ele;
• Este indirectă şi evazivă;
• Este insensibilă la sentimentele celor din jur;
• Nu este empatică, nu simte compasiune;
• Este rigidă, inflexibilă, are nevoie de reguli clare pentru a se simţi în siguranţă;
• Este o persoană “rece”;
• Nu se gândeşte la sentimentele celorlalţi înainte de acţiona;
• Acţionează fără să se gândească la sentimentele viitoare;
• Evită responsabilitatea prin fraze de genul: “Ce era să fac? Nu am avut de ales!”;
• Poate fi mult prea pesimistă, ducând la distrugerea bunei dispoziţii a celor din jur;
• Poate fi supra optimistă, până la punctul în care devine nerealistă, negând temerile
fundamentate ale celorlalţi;
• Se lasă “purtată de val” în ciuda bunului simţ, sau renunţă la primul semn de probleme;
• Se încăpăţânează la propriile idei, fiind prea nesigură pentru a fi deschisă la noi păreri;
• Se concentrează asupra faptelor mai degrabă decât asupra sentimentelor.
(Adaptat după: “EQ for everybody” de Steve Hein, 1996)
I.I.13.3. Cum să înveţi să te comporţi inteligent emoţional
Emoţiile bine examinate, bine canalizate şi bine folosite duc la creşterea performanţei, la relaţii
interumane mai bune şi la o reducere generală a stresului.
"Inteligenţă emoţională poţi să o ai - asta înseamnă un potenţial; ceea ce trebuie să dezvolţi este
competenţa emoţională, deci să începi să pui în practică din inteligenţa pe care o ai deja şi să
nu o ţii la păstrare", spune Cristian Păunică, director la compania de consultanţă Right Training
and Consulting din Constanţa (Ziarul financiar, 2002)
O competenţă emoţională crescută permite managerilor, liderilor şi altor profesionişti să
crească performanţele într-o organizaţie, să transforme organizaţia în "employer of choice" -
companie pentru care oamenii talentaţi se bat să lucreze - să crească numărul iniţiativelor de
schimbare organizaţională, să se descurce mai bine în situaţiile complexe şi să reţină în
organizaţie oamenii talentaţi.
“Oamenii cu competenţe emoţionale crescute acţionează mai bine decât cei cu inteligenţă
emoţională scăzută în situaţii dificile pentru o companie; ei gândesc mai clar şi gândesc
constructiv în situaţii-limită sau când lucrează sub presiune, au grijă de ei şi de ceilalţi – clienţi,
colegi, şefi, subordonaţi, interacţionează uşor în echipă, fără "frecuşuri" cu ceilalţi colegi", mai
spune Păunică.
Prima companie care, cu aproape 10 ani în urmă, a raportat o creştere spectaculoasă a vânzărilor
realizată ca urmare a unui training intensiv în IE, a fost American Express Financial Advisors.
Autocunoaşterea
Presupune să-ţi cunoşti stările, preferinţele, resursele şi intuiţiile - ca şi efectele lor asupra
celorlalţi. Cele trei competenţe pe care le presupune sunt: conştientizarea emoţională (în sensul
de a şti ce emoţii simţi şi de ce, de a realiza legătura dintre ele şi ceea ce gândeşti, spui sau faci;
de a realiza efectele pe care le au asupra celorlalţi şi modul în care îţi afectează performanţa),
autoevaluarea realistă şi încrederea în sine.

Intuiţia şi ceea ce americanii numesc "gut feeling" vorbesc despre capacitatea de a simţi
mesajele venite din rezervorul nostru intern de memorie emoţională.
"Gut feeling" - tremurul pe care îl simţim în stomac, este de fapt reacţia somatică la semnalul
venit din amidgală - zona din creier unde sunt "depozitate" emoţiile şi experienţele pe care le-
au evocat.
Pentru a ajunge la multe decizii importante e nevoie de intuiţie: un manager trebuie să simtă
când o afacere o ia pe o pantă descendentă, chiar dacă cifrele arată bine; un director trebuie să
simtă dacă un produs nou merită banii şi timpul necesare pentru a-l dezvolta; un specialist în
recrutare trebuie să-şi dea seama dacă un candidat se potriveşte clientului său.
Un om care are un grad înalt de auto-cunoaştere ştie de ce este capabil şi nu ajunge să eşueze
din cauză că şi-a asumat prea multe sarcini. El ştie, de asemenea, când să ceară ajutor. Atunci
când candidează pentru un post îşi va admite cu francheţe eşecurile şi le va povesti adesea cu
umor.
Cercetările făcute de Goleman au arătat că adesea, directorii executivi nu acordă acestei calităţi
meritul cuvenit atunci când caută potenţiali lideri. Mulţi directori iau sinceritatea cu privire la
sentimente drept slăbiciune şi nu acordă respectul cuvenit angajaţilor care-şi recunosc deschis
părţile slabe. Aceştia nu sunt consideraţi "suficient de duri" ca să-i conducă pe alţii.
Auto-reglarea
Înseamnă să fii stăpân pe propriile stări, impulsuri şi resurse. Cele cinci competenţe pe care le
presupune sunt: auto controlul - asupra emoţiilor şi impulsurilor care pot da lucrurile peste cap;
a fi demn de încredere - păstrând standardele de onestitate şi integritate; conştinciozitatea;
adaptabilitatea şi inovaţia. Emoţiile ieşite de sub control pot face dintr-un un om deştept un
prost, spune Goleman.
- Un şef care are această competenţă va fi în stare să creeze un mediu de încredere şi onestitate,
în care intrigile şi luptele interne sunt extrem de reduse iar productivitatea este înaltă.
Autocontrolul este important şi din raţiuni de competitivitate, într-un mediu de afaceri marcat
de ambiguitate şi schimbare. Oamenii care sunt stăpâni pe propriile emoţii nu intră în panică
atunci când compania anunţă un nou plan de schimbare. Autocontrolul e legat şi de integritatea
angajaţilor. Oamenii îşi propun arareori să exagereze profiturile, să umfle conturile de
cheltuieli cu costuri fictive, să bage mâna în casa de bani sau să abuzeze de putere în interes
personal. Însă cînd apare oportunitatea, oamenii care nu-şi pot controla impulsurile spun, pur
şi simplu, "da".
- Că şi autocunoaşterea, autocontrolul nu este întotdeauna luat drept ceea ce este. Cei care au
această calitate sunt consideraţi ca lipsiţi de pasiune, în timp ce oamenii cu temperament
exploziv sunt consideraţi că fiind "lideri clasici", iar izbucnirile lor sunt luate drept semne ale
carismei şi puterii.
Automotivarea
Ţine de pasiunea pentru muncă, din motive care trec dincolo de bani sau statut şi de hotarârea
de a urmări atingerea ţelurilor. Cele patru competenţe pe care le presupune sunt: hotarârea de
a realiza ceva – depunând eforturi pentru a îmbunătăţi sau atinge standarde de excelenţă,
ataşamentul faţă de companie, iniţiativa, optimismul - în sensul de a persista în urmărirea
ţelurilor, în ciuda obstacolelor şi a înfrângerilor. Dar dacă salariaţii nu sunt trataţi corect şi cu
respect, nici o organizaţie nu va câştiga ataşamentul lor emoţional, precizează Goleman.
Liderii veritabili sunt hotărâţi să aibă realizări peste aşteptări - ale lor şi ale celorlalţi. Un om
cu potenţial de a fi lider este motivat nu de salariu sau de titlu, ci de o dorinţă profund interioară
de a realiza ceva de dragul realizării. Indiciile care îl trădează sunt: pasiunea pentru muncă în
sine, dorinţa de a învăţa mai mult, mândria pentru lucrul bine făcut.

Goleman dă exemplul unei femei care era manager de portofoliu la o mare companie de
investiţii. După câţiva ani plini de succes, fondul pe care-l gestiona s-a prăbuşit trei trimestre
la rând, fapt ce a determinat trei clienţi instituţionali mari să-şi ducă banii la alte firme. Alţii ar
fi dat vina pe circumstanţe pe care nu le pot controla sau ar fi văzut asta drept un eşec personal.
Dar ea a văzut o oportunitate de a dovedi că poate conduce o revenire a fondului. După doi ani,
când a fost promovată la un nivel foarte înalt în companie, a descris experienţa drept "cel mai
bun lucru care mi s-a întâmplat vreodată; am învăţat atâtea din asta".
Empatia
Înseamnă a fi conştient de sentimentele, nevoile şi preocupările celorlalţi. Cele patru
competenţe asociate presupun: să-i înţelegi pe ceilalţi şi să-i sprijini să se dezvolte; să fii
orientat spre servicii - în sensul de a anticipa, a recunoaşte şi a satisface nevoile clientului; să
promovezi diversitatea dintre oameni şi să o vezi ca pe o oportunitate; să conştientizezi
"politica" - în sensul de a "citi" curenţii emoţionali şi relaţiile de putere dintr-un grup. Dacă are
un grad înalt de empatie, cel care concepe şi vinde un produs sau serviciu este capabil să se
pună în pielea clientului şi să-i înţeleagă mai bine nevoile.
Până şi cuvîntul empatie pare de-a dreptul deplasat printre realităţile dure ale pieţei, iar în
mediul de afaceri nu e prea respectat, arată Goleman. Oamenii se întreabă cum ar putea liderii
să ia decizii dure dacă "le pare rău" pentru toţi cei care vor fi afectaţi. Însă pentru un lider
empatia nu înseamnă să adopţi emoţiile celorlalţi şi să încerci să-i mulţumeşti pe toţi ci, mai
degrabă, să ţii cont de sentimentele angajaţilor – alături de alţi factori - atunci când iei decizii
inteligente.
Goleman dă drept exemplu fuzionarea a două firme de brokeraj gigantice, în urma căreia multe
posturi au devenit redundande, în toate diviziile lor. Un manager de divizie şi-a adunat oamenii
şi le-a ţinut o cuvântare sumbră, care punea accentul pe numărul de oameni care urmau să fie
daţi afară. Managerul altei divizii le-a vorbit oamenilor săi deschis despre propria îngrijorare
şi confuzie şi le-a promis că-i va ţine la curent şi că-i va trata pe toţi în mod corect. Diferenţa
dintre cei doi manageri a fost empatia. Primul era prea îngrijorat de propria soartă ca să se mai
gîndească la sentimentele colegilor săi. Al doilea a ştiut intuitiv ce simt oamenii săi. Primul
manager şi-a văzut divizia prăbuşindu-se din cauză că mulţi oameni demoralizaţi, în special cei
mai talentaţi, au plecat. Cel de-al doilea a continuat să fie un lider puternic, cei mai buni oameni
ai săi au rămas iar divizia lui a rămas la fel de productivă ca întotdeauna.
Empatia are o importanţă deosebită în ziua de azi, din cel puţin trei motive, arată Goleman:
folosirea tot mai frecventă a muncii în echipă, ritmul rapid al globalizării şi nevoia în creştere
de a păstra oameni talentaţi. Globalizarea implică dialoguri intra-culturale, care pot duce uşor
la neînţelegeri sau concluzii greşite, dar oamenii care au empatie sunt în stare să perceapă
subtilităţile limbajului corporal şi pot "auzi" mesajul din spatele cuvintelor rostite.
Abilitatea socială
E definită ca priceperea de a induce răspunsurile dorite de la ceilalţi. Cele opt competenţe ţin
de: influenţa asupra celorlalţi, comunicare, gestionarea conflictelor, capacitatea de a fi lider,
calitatea de a fi un catalizator pentru schimbare, capacitatea de a construi relaţii, capacitatea de
a colabora şi coopera cu ceilalţi şi capacitatea de a lucra în echipă - în sensul de a crea o
sinergie a grupului în urmărirea ţelurilor colective.
Dacă primele trei componenţe ale IE ţin de propria persoană, abilitatea socială - alături de
empatie - se referă la priceperea de a trata în relaţiile cu ceilalti. Şi nu înseamnă doar să fii
prietenos, ci să fii prietenos cu un scop: de a mişca oamenii în direcţia dorită, fie că este acordul
asupra unei noi strategii de marketing sau entuziasmul pentru un produs nou. Oamenii care au
această abilitate au un cerc larg de cunoştinţe şi au darul de a găsi un teren comun cu oameni

de toate felurile. Ei sunt conştienţi că nici un lucru important nu se face singur şi au o reţea gata
construită atunci cînd e vremea să acţioneze.
De fapt, abilitatea socială este rezultatul celorlalte dimensiuni ale IE. Dar această abilitate se
vede şi în moduri diferite de alte componente ale IE. Oamenii pricepuţi în relaţii cu alţii par
adesea că nu muncesc: stau de poveşti cu colegii pe hol, sau stau la glume cu oameni care nu
au legătură cu slujba lor "adevărată". Dar ei creeaza legături sociale fiindcă ştiu că în vremurile
noastre s-ar putea să aibă nevoie de ajutor de la oameni cu care azi de-abia fac cunoştinţă
I.II. STABILITATEA EMOŢIONALĂ A CADRELOR

DIDACTICE: MODALITĂŢI DE OPTIMIZARE
O caracteristică importantă a societăţii contemporane este schimbarea, care devine element

constant al vieţii sociale, generând amplificarea trăirilor emoţionale. În asemenea condiţii,
stabilitatea emoţională, indiciu al maturităţii afective, relevă valoarea dinamizatoare de acţiune
complementară în structura personalităţii, asigurând armonizarea acesteia şi adaptarea
eficientă, oportună, la ambianţa socială.
Modulul prezintă o sinteză logică şi bine conturată a importanţei stabilităţii emoţionale a
cadrelor didactice în societatea contemporană.
Obiectivele acesuia vizează atât dimensiunea teoretică (înţelegerea de către profesori a
delimitărilor conceptuale, a funcţiilor şi componentelor stabilităţii emoţionale), precum şi cea
praxiologică, prin oferirea modelelor de diagnosticare şi a tehnicilor de dezvoltare a stabilităţii
emoţionale.
Modulul e destinat cadrelor didactice interesate să se autocunoască, să-şi dezvolte
stabilitatea emoţională, să reducă efectele stresului, să-şi îmbunătăţească relaţiile
interpersonale – toate acestea contribuind la optimizarea calităţii vieţii.
Deci, conţinutul modulului constituie o provocare la reflecţie şi o modalitate de optimizare
a stabilităţii emoţionale.
I.II.1. Actualitatea cercetării stabilităţii emoţionale în condiţiile societăţii contemporane
Societatea informaţională contemporană, axată pe performanţă şi pe viteza executării

sarcinilor, impune cerinţe avansate personalităţii umane, generând amplificarea trăirilor
emoţionale. Importanţa emoţiilor capătă un contur ştiinţific tot mai definit, astfel de subiecte
precum inteligenţa emoţională, stabilitatea emoţională şi reglarea emoţională numărându-se
printre cele mai prolifice domenii de cercetare ale psihologiei din ultimele două decenii. Plasate
la nivel sociocultural, emoţiile pot avea un rol adaptativ, potenţând activitatea de cunoaştere
sau dimpotrivă, pot fi disfuncţionale. În asemenea condiţii, stabilitatea emoţională, indiciu al
maturităţii afective, asi-gură armonizarea personalităţii şi adaptarea ei eficientă şi oportună la
ambianţa socială. Astfel, nevoia dezvoltării stabilităţii emoţionale se face resimţită, lăsându-şi
amprenta asupra tuturor manifestărilor personalităţii, constituindu-se ca factor de eficienţă
profesională şi productivitate acţională, contribuind la susţinerea energetico-stimulatoare a
activităţii.
Standarde de comportament emoțional-constructiv au fost căutate încă din timpurile
străvechi. Astfel, conform concepţiei lui Aristotel: „emoţiile trebuie să fie prezente în doze
potrivite, proporţionale cu evenimentul declanşator; trebuie să fie exprimate la timpul cuvenit,
să fie în acord cu declanşatorul emoţional şi circumstanţele în care acesta a apărut. În fine,

trebuie să fie exprimate într-o manieră potrivită, nedăunătoare şi să nu împiedice realizarea
activităţii”.
Presiunea din ce în ce mai mare, pe care ritmul de viaţă alert o exercită asupra omului
modern, constituie o sursă importantă de stres. O multitudine de studii din literatura de
specialitate evidenţiază consecinţele stresului asupra activităţii de muncă şi demonstrează,
faptul că în mediul profesional angajaţii experimentează frecvent trăiri emoţionale negative,
stări de instabilitate emoţională, sentimente de nesiguranţă, anxietate etc. Printre profesiile
puternic afectate de stres, potrivit studiilor, cea de cadru didactic deţine o poziţie remarcabilă.
Drept surse semnificative ale stresului educaţional pot servi: suprasolicitarea zilnică,
dezacordul dintre consumul energetico-intelectual şi recompensele morale şi materiale,
responsabilitatea sporită pentru fiecare elev, conflictele de rol, schimbările frecvente ale
standardelor educaţionale, necesitatea implementării educaţiei incluzive etc. Feminizarea
profesiei didactice mai adaugă aici suprasolicitarea cu munci casnice şi grija permanentă pentru
membrii familiei. Remunerarea insuficientă şi statutul social relativ scăzut al pedagogilor
constituie la fel, factori cu impact emoţional, capabili să provoace instabilitate emoţională.
În ţara noastră, munca educaţională se desfăşoară într-o permanentă schimbare de cerinţe
şi condiţii, iar pentru realizarea lor cu succes, cadrul didactic trebuie să demonstreze nu doar
inteligenţă şi măiestrie profesională, dar şi un nivel înalt al stabilităţii emoţionale.
Stabilitatea emoţională este o caracteristică funcţională, dinamică şi integrativă a
personalităţii, care contribuie la menţinerea productivităţii muncii în condiţii stresante, fără
a influenţa bunăstarea, sănătatea şi performanţa profesională a cadrului didactic.
Stabilitatea emoţională are o structură nivelară, formată din componente emoţionale, volitive,
intelectuale şi motivaţionale, care interacţionează între ele. Funcţionarea şi dinamica
stabilităţii emoţionale sunt condiţionate de particularităţile dezvoltării componentelor sale.
Componenta dominantă, care determină şi asocierea celorlalte într-un sistem, este cea
emoţională. În activitatea didactică, stabilitatea emoţională are rolul de reglare şi stabilizare,
contribuind la menţinerea echilibrului emoţional interior. La fel, un nivel înalt al stabilităţii
emoţionale permite adaptarea flexibilă şi oportună la schimbările survenite, facilitând atingerea
unei eficienţe maximale în situaţii anxiogene [43, p. 46].
Problematica dezvoltării stabilităţii emoţionale este foarte actuală în ştiinţa psihologică
contemporană, SE fiind considerată una dintre cele mai importante calităţi personale şi
profesionale. În pofida abordărilor epistemologice şi praxiologice prezentate de cercetători din
diverse domenii de-a lungul timpului, subiectul dat oferă în continuare, poate azi mai mult
decât altădată, posibilitatea şi necesitatea unor noi deschideri analitice şi investigative care să
conducă spre dezvoltarea unui nivel funcţional optimal al stabilităţii emoţionale.
Drept reper al cercetării teoretice şi empirice desfăşurate, ne-a servit convergenţa
cercetărilor psihologice, dar şi antropologice, sociologice, pedagogice şi filosofice, realizate în
diverse arii geografice, vizând asemenea subiecte ca: stabilitatea emoţională, inteligenţa
emoţională, reglarea emoţională, stresul ocupaţional în mediul didactic, sindromul burnout etc.
Printre numeroşii cercetători care au abordat aceste aspecte, au fost: J. Gross, G. Eysenck, J.
Guilford, R. Cattell, P. Fress, D. Goleman, C. Maslach, P. Ekman, M. Brillon, H. Eber, S.
Chelcea, D. David, M. Roco, M. Zlate.
I.II.2. Paradigme conceptuale în cercetarea stabilităţii emoţionale
Ca formă particulară a vieţii psihice, afectivitatea joacă un rol esenţial în relaţionarea

omului cu lumea, cu ceilalţi semeni. Emoţiile sunt profund implicate în structurarea relaţiilor
interpersonale şi în determinarea climatului psihosocial în grupuri şi comunităţi. Nu există
situaţie socială sau influenţă comunicaţională care să nu fie filtrată şi evaluată afectiv şi care

să nu genereze răspunsuri şi stări emoţionale. Astfel, în funcţie de natura, semnul şi intensitatea
trăirilor şi stărilor emoţional-afective, emoţiile pot avea caracter funcţional sau disfuncţional
[25]. O contribuţie esenţială în menţinerea caracterului funcţional al emoţiilor şi a realizării
activităţilor în condiţii afectogene îi revine stabilităţii emoţionale. Stabilitatea emoţională
îmbină în sine funcţia de reglare şi stabilizare, permiţând menţinerea echilibrului emoţional
interior, şi funcţia de adaptare flexibilă la schimbările survenite, fără consecinţe negative,
cauzate de reactivitatea emoţională. La fel, stabilitatea emoţională contribuie la menţinerea
echilibrului dinamic între starea emoţională internă şi cea externă şi atingerea unei eficienţe
maximale în reacţiile emoţionale şi comportamentale în situaţii stresante.
Conceptul de „stabilitate emoţională” a apărut în mare parte datorită interesului
cercetătorilor pentru specificul comportamentului uman în situaţii extremale, precum şi a
investigării modalităţilor de autoreglare emoţională în respectivele conjuncturi. Pe parcursul
ultimelor trei decenii, problematica stabilităţii emoţionale şi-a extins sfera de cercetare,
implicând asemenea domenii profesionale ca: militari, sportivi, aviatori, cadre didactice,
lucrători medicali etc.
Conţinutul esenţial al conceptului de stabilitate emoţională umană rezidă în
capacitatea efectuării cu succes a activităţilor dificile, care presupun un nivel înalt al
responsabilităţii, în circumstanţe tensionate şi anxiogene, fără a avea influenţe negative
semnificative asupra dispoziţiei, sănătăţii şi a performanţelor profesionale ulterioare [39].
Problematica stabilităţii emoţionale este una dintre cele mai actuale şi complicate în
ştiinţa contemporană. În pofida apropierii poziţiilor metodologice şi a abordărilor ştiinţifice ale
stabilităţii emoţionale, între ele există anumite discrepanţe. Astfel, există câteva abordări de
bază în conceptualizarea problematicii stabilităţii emoţionale:
1. Stabilitatea emoţională este explicată ca fiind dependentă de manifestarea voinţei.
Astfel omul, prin forţa voinţei şi a antrenamentului, poate să-şi modifice starea emoţională.
Cercetătorii adepţi ai acestei abordări consideră stabilitatea emoţională drept abilitatea de-a
învinge starea excesivă de excitaţie emoţională în timpul îndeplinirii activităţilor dificile [54].
Concepţia dată reduce stabilitatea emoţională la manifestarea voinţei, limitând înţelegerea
esenţei sale şi a formelor de exprimare.
2. Adepţii acestei abordări definesc stabilitatea emoţională drept o proprietate
integrativă a personalităţii umane, caracterizată prin interacţiunea componentelor emoţionale,
volitive, intelectuale şi motivaţionale ale activităţii psihice a individului, care asigură realizarea
optimală de succes a scopurilor activităţii în situaţii afectogene complicate. Astfel, stabilitatea
emoţională este înţeleasă drept o proprietate psihică, datorită căreia omul este capabil să
efectueze cu succes activitatea necesară în condiţii dificile.
3. Stabilitatea emoţională este explicată cu ajutorul rezervelor de energie neuropsihică în
asociere cu caracteristicile temperamentului şi puterea sistemului nervos cu referire la excitaţie/
inhibiţie, mobilitate a proceselor nervoase. În asemenea condiţii, adepţii acestei abordări
definesc SE drept o proprietate a temperamentului, care permite îndeplinirea sigură a scopurilor
activităţii din contul utilizării optimale a rezervelor de energie neuropsihică şi emoţională [53].
O importanţă aparte se acordă aici excitaţiei emoţionale în condiţii stresante. Întrucât starea de
excitaţie emoţionala se caracterizează prin activarea diferitelor funcţii ale organismului, prin
creşterea disponibilităţii psihice pentru diferite acţiuni neaşteptate, ea devine o condiţie
obligatorie în utilizarea resurselor individuale pentru realizarea cu succes a activităţilor. În
acest context, o persoană este emoţional echilibrată dacă starea sa de excitaţie emoţională,
indiferent de forţa stimulilor afectogeni negativi, nu depăşeşte limita admisibilă, iar
comportamentul său nu înregistrează perturbări observabile.
4. Cea de-a IV-a abordare are la bază identificarea caracteristicilor emoţionale ale
stabilităţii emoţionale. Membrii acestei direcţii de cercetare consideră fiecare proces psihic
(cognitiv, emoţional, volitiv) ca fiind relativ independent de celelalte şi având particularităţi

specifice. Cu referire la procesul emoţional, aceasta semnifică că nici voinţa, nici procesele
cognitive şi cu atât mai mult nici asemenea caracteristici ale personalităţii ca temperamentul şi
caracterul, chiar dacă se influenţează reciproc, nu sunt componente obligatorii ale procesului
emoţional. În acest context, stabilitatea emoţională este definită drept stabilitate relativă a
nivelului optimal al intensităţii reacţiilor emoţionale sau stabilitatea particularităţilor
calitative a stărilor emoţionale, adică orientarea stabilă a conţinutului trăirilor emoţionale
spre soluţionarea pozitivă a sarcinilor. SE este determinată într-o mare măsură de
caracteristicile dinamice (intensitate, flexibilitate, labilitate) şi substanţiale (tipuri de emoţii şi
sentimente, nivelul acestora) ale procesului emoţional.
Rezumând aceste paradigme conceptuale, putem face următoarele constatări: dacă
prima abordare a stabilităţii emoţionale evidenţiază rolul calităţilor volitive, excluzând ceilalţi
factori psihologici, cea de-a doua abordare consideră SE drept consecinţă a integrării diferitor
fenomene şi procese psihice; atunci cea de-a treia abordare se referă la rezervele de energie
neuropsihică, iar a patra abordare explică SE prin calităţile şi proprietăţile procesului
emoţional în situaţii dificile.
Urmare logică a sintetizării studiilor reprezentative din domeniu, în opinia noastră,
stabilitatea emoţională este o caracteristică funcţională, dinamică, integrativă a personalităţii,
ce contribuie la realizarea optimală a obiectivelor în situaţii afectogene şi ne permite să
reacţionăm flexibil, păstrându-ne echilibrul emoţional.
I.II.2.1. Componente ale stabilităţii emoţionale a cadrelor didactice
Atunci când suntem stăpâniţi de emoţii nepotrivite, interpretăm realitatea în funcţie de

ceea ce simţim şi ignorăm informaţia care nu corespunde emoţiilor noastre.
Demersurile investigative efectuate (M. Cojocaru-Borozan, O. Coroi, Iu. Baxan etc.)
scot în evidenţă faptul că multe cadre didactice deţin capacităţi insuficient dezvoltate pentru a
reacţiona corespunzător în situaţii emoţional solicitante, fiind caracterizate şi printr-un nivel
scăzut al adaptării sociale. Drept urmare, la o bună parte dintre ei poate fi observată o stare de
tensiune emoţională, care se manifestă prin nervozitate, iritabilitate, oboseală, apatie,
deprimare, scăderea performanţelor profesionale şi chiar afecţiuni psihosomatice. O contribuţie
esenţială în evitarea/ depăşirea respectivelor consecinţe îi revine stabilităţii emoţionale.
Consecinţă logică a celor menţionate, apare întrebarea despre necesitatea cercetării
componentelor sale constituente şi a funcţiilor de bază a SE în activitatea profesională a
cadrelor didactice din învăţământul preuniversitar.
În literatura de specialitate, stabilitatea emoţională este descrisă drept o caracteristică
integrativă a personalităţii, cu o structură nivelară formată din componente emoţionale,
volitive, intelectuale şi motivaţionale, care interacţionează reciproc. Funcţionarea şi dinamica
stabilităţii emoţionale sunt condiţionate de particularităţile dezvoltării componentelor sale.
Componenta dominantă, care determină şi asocierea celorlalte componente într-un sistem, este
cea emoţională. Dezvoltarea fiecărei componente a stabilităţii emoţionale este marcată de
influenţa reciprocă a substructurilor sale. Astfel:
Componenta emoţională se caracterizează prin nivelul neuroticismului, al confortului
emoţional, al particularităţilor reacţionării emoţionale la schimbările din mediul înconjurător,
nivelul epuizării emoţionale, receptivitatea emoţională, gestionarea emoţiilor, rezistenţa la stres
şi chiar satisfacţia profesională.
Stabilitatea emoţională a subiectului este influenţată de valoarea şi semnificaţia pe care
o are obiectul (stimulul) pentru subiect. Relaţia dintre subiect şi obiect este mai importantă
decât obiectul în sine, deoarece, în funcţie de gradul şi durata satisfacerii trebuinţelor, unul şi
acelaşi obiect poate să genereze trăiri afective variate unor persoane diferite, sau chiar, mai

mult acelaşi obiect poate să genereze trăiri afective diferite aceleiaşi persoane, evident, în
momente temporale diferite. Indiciu al maturităţii afective, stabilitatea emoţională presupune
prezenţa controlului de sine, precum şi însuşirea modalităţilor adaptative la situaţiile cu care
ne confruntăm. Aceasta nu survine automat, pe măsură ce înaintăm în vârstă, existând
persoane care nu ating niciodată maturitatea afectivă.
Componenta volitivă este constituită din efortul volitiv, capacitatea de-a lua decizii,
autocontrolul, locul controlului (intern – extern), autoreglarea şi comportamentul normativ.
Conştientizarea trăirilor emoţionale face posibilă intervenţia reglatoare a voinţei ca proces
superior de autoreglaj, ajungându-se, progresiv la o stabilitate a vieţii afective şi la
predominanţa unor stări afective superioare. Voinţa poate fi apreciată în corelaţie cu stadiul de
dezvoltare al individului. Efortul voluntar nu este înnăscut, fiind dependent de modul de
apreciere a obstacolului şi de nivelul de dezvoltare a limbajului. El constă dintr-o mobilizare a
resurselor fizice, intelectuale, emoţionale, prin intermediul mecanismelor volitive.
Componenta motivaţională se caracterizează prin orientarea motivată a comunicării,
comportamentului, a motivaţiei pentru reuşită (sau eşec), motivaţia relaţională şi motivaţia
pentru realizări. O importanţă majoră îi revine aici şi motivaţiei pedagogice (motivaţie pentru
predarea calitativă a materiei de studiu, motivaţie pentru formarea inteligenţei emoţionale şi
sociale la elevi, motivaţie pentru asigurarea unui climat afectiv favorabil în cadrul grupului
etc.). Cercetările au demonstrat dependenţa stabilităţii emoţionale atât de modificările interne,
precum şi de stimulii externi care acţionează asupra noastră, motivaţia constituind „un filtru
al influenţelor externe, o pârghie a autoreglării individului, o forţă motrică a întregii dezvoltări
psihice umane”. Stimularea şi susţinerea energetico-stimulatoare prin intermediul motivaţiei
este o condiţie necesară a stabilităţii emoţionale.
Formele motivaţiei sunt inegal productive, o pondere mai mare în dezvoltarea
stabilităţii emoţionale deţinând-o motivaţia intrinsecă, cognitivă şi pozitivă. Formele complexe
ale motivaţiei se formează pe parcursul vieţii, fiind dependente de particularităţile mediului,
dar şi de specificul proceselor psihice cognitiv-reglatorii specifice personalităţii concrete [42;
49; 76].
Componenta intelectuală este determinată de nivelul inteligenţei, al aptitudinilor
profesionale, al gândirii concrete sau abstracte şi al raţionalizării. Reprezentând latura
instrumental-operaţională a personalităţii cadrului didactic, aptitudinea pedagogică se
manifestă prin capacitatea de a face accesibil conţinutul învăţării, comunicativitate şi capacitate
de relaţionare, spirit de observaţie şi atenţie distributivă, tact pedagogic. În activitatea
pedagogică este foarte importantă capacitatea de a rămâne stabil emoţional în situaţiile
stresante, de a nu pierde controlul asupra manifestărilor emoţionale şi comportamentale. Acest
lucru poate fi condiţionat de componentele stabilităţii emoţionale, care în activităţile de zi cu
zi se pot manifesta prin următoarele calităţi profesionale importante: autocontrolul, stima de
sine, empatia, flexibilitatea comportamentală, asertivitatea, toleranţa în comunicare etc.
În concluzie, stabilitatea emoţională este o competență-cheie a activităţii didactice,
fiind: multidimensională şi integrativă, multifuncţională şi interdisciplinară.
I.II.2.2. Funcţii ale stabilităţii emoţionale a cadrelor didactice
Stabilitatea emoţională este un aspect foarte important al formării şi consolidării

personalităţii umane şi, desigur, a cadrului didactic. Analiza literaturii ştiinţifice, ce vizează
problematica stabilităţii emoţionale, scoate în evidenţă importanţa ei majoră în diverse sfere
ale activităţii umane.

Cercetând stabilitatea emoţională ca o proprietate funcţională, evidenţiem (pe baza
cercetării literaturii de specialitate) funcţiile ei, adaptativă şi homeostatică, care sunt într-o
permanentă interacţiune.
Funcţia homeostatică a stabilităţii emoţionale are rolul de reglare şi stabilizare, permite
menţinerea echilibrului emoţional interior, împiedică creşterea necontrolată a tensiunii
emoţionale până la nivelul dezorientării, al dezorganizării activităţii şi al trăirilor emoţionale
frustrante.
Parametrii funcţiei homeostatice a stabilităţii emoţionale sunt:
• Capacitatea reflexivă de apreciere a propriei stări emoţionale, ce poartă un caracter
situaţional, permite conştientizarea modificărilor stării emoţionale, detectarea şi aprecierea
cauzelor ce au provocat aceste schimbări.
• Reflectarea deciziei cu referire la modalităţile de acţiune într-o situaţie emoţional
tensionată; permite analiza şi aprecierea propriilor capacităţi în vederea luării unei decizii
corecte; coordonează autoreglarea emoţională, ţinând cont de poziţia internă a individului.
• Locul controlului. Locul controlului se referă la convingerile indivizilor privind localizarea
factorilor care le controlează comportamentul. Dacă o persoană simte că deţine controlul
asupra a ceea ce se întâmplă, exprimă o orientare internă a controlului. În opoziţie, dacă
cineva simte că soarta, norocul sau şansa afectează evenimentele prin care trece, are o
localizare externă a controlului. Deci, locul controlului intern presupune o motivaţie mai
mare pentru autocontrol, în comparaţie cu locul controlului extern.
• Nivelul autocontrolului emoţional se exprimă în capacitatea de reglare a reacţiilor
emoţionale, adaptarea lor la necesităţile situaţiei şi a tendinţelor individuale; permite
realizarea controlului asupra manifestărilor emoţionale externe în comunicarea cu alţi
oameni.
• Autoaprecierea, încrederea în sine. Autoaprecierea pozitivă, adecvată, încrederea în
propriile puteri, fortifică motivaţia pentru succes. Iar subaprecierea şi neîncrederea în
sine măresc anxietatea şi frica de eşec.
• Tipul emoţiilor dominante, arată că una dintre caracteristicile fundamentale ale stabilităţii
emoţionale este predominarea evidentă şi persistentă a emoţiilor pozitive, funcţionale,
constructive.
Funcţia adaptativă a stabilităţii emoţionale permite adaptarea flexibilă, optimală, la
schimbările survenite, fără consecinţe negative cauzate de reactivitatea emoţională. Contribuie
la menţinerea echilibrului dinamic între starea emoţională internă şi cea externă şi atingerea
unei eficienţe maximale în reacţiile emoţionale şi comportamentale în situaţii anxiogene.
Parametrii funcţiei adaptative a stabilităţii emoţionale sunt:
▪ Nivelul adaptării sociale se exprimă în asimilarea cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare
pentru realizarea cu succes a activităţilor în situaţii cunoscute, precum şi în cele nesigure,
problematice.
▪ Nivelul expectanţelor. Un nivel real al expectanţelor permite minimalizarea reacţiilor
frustrante, care pot fi observate atunci când cerinţele şi aşteptările sunt prea mari.
▪ Nivelul de flexibilitate în gândire şi comportament. Un nivel înalt al flexibilităţii presupune
reacţionarea corespunzătoare la schimbări, optimizând procesul de adaptare.
▪ Acceptarea de sine şi acceptarea altora presupune aprecierea propriei persoane şi a
celorlalţi ca fiind valoroşi prin însăşi prezenţa lor, indiferent de succesul sau eşecul într-o
activitate concretă.
▪ Confortul emoţional presupune prezenţa unor stări emoţionale agreabile. Confortul
emoţional solicită prezenţa unei ambianţe plăcute, dar poate fi dobândit în timp prin
modificarea propriilor cogniţii iraţionale sau prin rezilienţă emoţională.
Un rol esenţial în realizarea funcţiilor stabilităţii emoţionale îi revine reflecţiei. Reflecţia
este un proces de examinare profundă a unei idei, situaţii sau probleme, cugetare adâncă sau

meditaţie. În asociere cu stabilitatea emoţională, reflecţia presupune înţelegerea semnificaţiei
situaţiei, a stării interne, a capacităţii de autoreglare emoţională, dar şi aprecierea reuşitei
autoreglării emoţionale. Reflecţia se manifestă ca o legătură inversă sincronă, bazându-se pe
poziţia internă a individului şi permiţând conexiunea resurselor cu un caracter emoţional,
volitiv, intelectual şi motivaţional ale personalităţii, în vederea instituirii unui nivel optimal al
stabilităţii emoţionale.
Reflecţia, deci, contribuie la o mai bună adaptare la condiţiile noi, la stabilirea corectă a
priorităţilor, la reorientarea scopurilor personale în caz de necesitate. Conştientizarea reflexivă
a propriilor emoţii, a situaţiei externe, ne permite reglarea comportamentului emoţional,
asigurând realizarea optimală şi de succes a scopurilor în situaţii stresante şi menţinând
echilibrul emoţional interior.
În concluzie, analizând funcţiile stabilităţii emoţionale, putem constata:
o Stabilitatea emoţională are două funcţii de bază: cea homeostatică, de reglare şi menţinere
a echilibrului emoţional interior şi cea adaptativă, de adaptate la schimbările survenite;
o În realizarea funcţiilor stabilităţii emoţionale, un rol important îi revine reflexiei, ca factor
de legătură, de eficientizare şi optimizare funcţională;
o Parametrii funcţiilor stabilităţii emoţionale se află într-o permanentă interacţiune, iar
modificarea lor calitativă conduce la creşterea nivelului stabilităţii emoţionale.
I.II.2.3. Factori determinanţi ai stabilităţii emoţionale a cadrelor didactice
Explorarea substanţială a conceptului stabilităţii emoţionale a conturat necesitatea

analizei teoretice a factorilor săi determinanţi. Am urmărit evidenţierea impactului fiecărei
categorii de factori, fără veleitatea ierarhizării lor. Astfel, conform literaturii de specialitate,
nivelul stabilităţii emoţionale este influenţat de două categorii de factori: interni şi externi.
1. Factori interni. Categoria factorilor interni este una extinsă, implicând totalitatea
condiţiilor individuale, de ordin intern, determinante ale stabilităţii emoţionale. Printre factorii
interni, capabili să influenţeze nivelul stabilităţii emoţionale în activitatea pedagogică,
evidenţiem:
❖ Tipuri de sistem nervos (puternic – slab, echilibrat – neechilibrat, mobil – inert);
❖ Temperamentul;
❖ Particularităţi afective (sensibilitatea emoţională, labilitatea emoţională, monotonia
emoţională);
❖ Caracteristici volitive ale persoanei;
❖ Factori motivaţionali;
❖ Particularităţi ale dezvoltării intelectuale (nivelul cunoştinţelor profesionale, a erudiţiei
generale, flexibilitate şi lipsa stereotipurilor în gândire, simţ al umorului dezvoltat).
2. Factori externi
▪ Factorul social (situaţia socio-economică, sistemul valorilor sociale, nivelul crescut al
stresului psiho-emoţional al vieţii moderne, lipsa prestigiului profesiei didactice,
subestimarea importanţei profesiei date, anturaj social preponderent feminin la serviciu
etc.);
▪ Factorul material (condiţiile de viaţă sociale şi cele particulare, de zi cu zi; condiţiile
tehnico-materiale, cu care este asigurat locul de muncă; salariul etc.);
▪ Factorul organizaţional-administrativ (sarcini dificile în exces, lecţii deschise, şedinţe
metodologice, inovaţii neclare, număr prea mare de elevi în clasă etc.);
▪ Anturaj preponderent feminin la serviciu;
▪ Mediul sociocultural în care locuiesc şi activează cadrele didactice.

Rezumând contribuţiile ştiinţifice la evidenţierea factorilor determinanţi ai stabilităţii
emoţionale, putem efectua următoarele constatări:
• În cele mai timpurii cercetări ale stabilităţii emoţionale se acorda o importanţă majoră
determinanţilor biologici, iar cercetările contemporane, fără a neglija determinanţii
biologici, accentuează impactul crescut al determinanţilor socioculturali ai stabilităţii
emoţionale;
• Disputa cu referire la rolul determinant al factorilor interni sau externi în stabilitatea
emoţională se dovedeşte a fi neîntemeiată, căci se bazează pe eroarea conform căreia genele
noastre şi mediul sunt independente unele de altele. Este ca şi cum am încerca să calculăm
aria unui dreptunghi, eliminându-i lungimea sau lăţimea.
• Potrivit schemei interacționist-circulare, pe măsură ce se formează şi se consolidează,
diferitele verigi sau componente psihice se includ în mulţimea condiţiilor interne,
participând activ la procesarea influenţelor externe ulterioare.
• Noi considerăm determinanţii biologici un soi de presetare, de „normă de răspuns”, adică
ei stabilesc anumite limite posibile ale dezvoltării SE. Iar poziţionarea între aceste limite
este condiţionată de contextul sociocultural. Limitele însă fiind destul de largi, factorilor
externi le revine un rol important în dezvoltarea stabilităţii emoţionale.
I.II.3. Instrumente de cercetare a nivelului stabilităţii emoţionale
Pentru determinarea nivelului stabilităţii emoţionale poate fi utilizat Chestionarul de

personalitate Eysenck, unul dintre instrumentele de cercetare cu cea mai largă aplicabilitate în
psihologie. Chestionarul respectiv determină doi factori de bază:
Extraversiunea/Introversiunea şi Stabilitatea emoţională /Neuroticismul [31].
Primul factor este bipolar şi reprezintă caracteristica individual-psihologică, extremele
căreia corespund orientării personalităţii spre lumea exterioară sau interioară.
Factorul al doilea – Stabilitatea emoţională /Neuroticismul – este de asemenea bipolar şi
formează o scală, la unul dintre polii căruia se află persoanele foarte stabile, adaptative, iar la
celălalt pol – persoanele instabile emoţional, nevrotice şi cu o adaptare social-psihologică
precară. Majoritatea oamenilor se află între aceşti poli, mai aproape de centru. Intersecţia
acestor două caracteristici bipolare permite raportarea destul de clară a omului la unul dintre
cele patru tipuri temperamentale.
Chestionarul cuprinde 57 de întrebări la care subiectul trebuie să răspundă prin cuvintele
„DA” sau „NU”, în conformitate cu felul său de a fi. Testul poate fi aplicat atât individual, cât
şi colectiv.
Propunem în continuare Chestionarul de personalitate Eysenck – în varianta preluată din
cartea „Serviciul psihologic şcolar”, autor Carolina Platon [31, p. 82-87].
I.II.4. Cadrul formativ al dezvoltării stabilităţii emoţionale
I.II.4.1. Principii ştiinţifice necesare a fi valorificate în dezvoltarea experimentală a

stabilităţii emoţionale:
▪ Principii general-psihologice;
▪ Principiul determinismului.
Dezvoltarea stabilităţii emoţionale se bazează pe determinismul mediat, de tip
interacţionist, în care cauzele sau influenţele externe interacţionează şi sunt procesate prin

intermediul condiţiilor interne, a căror complexitate şi pondere în condiţionarea rezultatului
final se amplifică de la un nivel evolutiv la altul – în filogeneză şi în ontogeneză. Potrivit
schemei interacţionist circulare, pe măsură ce se formează şi se consolidează, diferitele verigi
sau componente psihice se includ în mulţimea condiţiilor interne, participând activ la
procesarea influenţelor externe ulterioare. Aşa se face că unul şi acelaşi stimul poate produce
reacţii emoţionale distincte în diferite stadii de dezvoltare ale unuia şi aceluiaşi individ.
Principiul condiţionării social-istorice şi istorico-culturale vine să completeze principiul
determinismului sociocultural. Potrivit acestuia, nivelul stabilităţii emoţionale este influenţat
de factorii socioculturali şi istorico-culturali. Aceştia se concretizează, pe de o parte, în pro-
dusele obiectivate ale activităţii de cunoaştere, de creaţie şi practice a generaţiilor anterioare
(tezaurul spiritual şi material), iar pe de altă parte, în acţiunea educaţională specifică, care se
exercită asupra individului, încă de la naştere, de către societate (familie, şcoală, instituţii
profesionale, mass-media, opinia publică).
Principiul reflectării şi modelării informaţionale permite trecerea de la aspectele de
suprafaţă, situaţional – accidentale ale lucrurilor, la dezvăluirea determinaţiilor şi relaţiilor lor
necesare şi esenţiale; de la individual, particular – la general, universal. Modelarea
informaţională presupune o succesiune ordonată de transformări şi operaţii de extragere,
codificare, transmisie, recodificare şi decodificare a semnalelor ce desemnează însuşiri, stări,
relaţii etc. ale obiectelor externe, considerate drept surse de informaţie.
Principiul acţiunii şi al unităţii conştiinţă – activitate afirmă complementaritatea şi
convertibilitatea reciprocă în succesiunea secvenţelor temporare, a subiectivului şi a
obiectivului, reciprocitatea proceselor de interiorizare şi de exteriorizare, echilibrul dintre
trăirile interioare şi manifestările lor exterioare. Implementarea acestui principiu în cadrul
trainingului va favoriza achiziţionarea, educarea noilor modalităţi de exprimare emoţională şi
evitarea somatizării emoţiilor negative.
Principiul sistemicităţii. Acesta presupune că stabilitatea emoţională trebuie abordată
sistemic, incluzând „elemente aflate într-o relaţie non întâmplătoare”, de unde rezultă o
emergenţă specifică şi ireductibilă. Întrucât orice sistem se delimitează în raport cu un anumit
mediu, cercetarea sa trebuie să se facă în relaţia lui cu acest mediu. În cazul nostru, ne vom
referi concret la componentele emoţională, volitivă, motivaţională şi intelectuală ale stabilităţii
emoţionale şi valorificarea lor în mediul didactic.
Principii specifice activităţilor de formare din cadrul acestui modul:

• Principiul activismului. În training persoanele participă la dife-rite activităţi. Foarte
eficiente sunt activităţile care presupun implicarea simultană a tuturor membrilor grupului.
Principiul dat se bazează pe ideea foarte cunoscută în psihologia experi-mentală, conform
căreia omul însuşeşte 10% din ceea ce aude, 50% din ceea ce vede, 70% din ceea ce
vorbeşte şi 90% din ceea ce face.
• Principiul cercetării creative. Esenţa acestui principiu constă în faptul că în timpul
trainingului participanţii însuşesc cunoştinţe noi şi, cel mai important, descoperă (sau
redescoperă) particularităţi şi resurse personale. Reieşind din acest principiu, sarcina
moderatorului constă în selectarea, construirea şi organizarea acelor modele situaţionale,
care vor permite membrilor grupului să conştientizeze, aprobe şi antreneze posibilităţi noi
de reacţionare în situaţii emoţional solicitante, care vor contri-bui la menţinerea unui nivel
optimal al stabilităţii emoţionale.
• Principiul comunicării parteneriale prevede respectarea intereselor, emoţiilor şi
sentimentelor celorlalţi. Implementarea acestui principiu creează în grup o atmosferă de
securitate, încredere, deschidere, care permite participanţilor să experimenteze
comportamente noi, fără frica erorilor sau stigmatizării sociale.

• Principiul confidenţialităţii presupune păstrarea informaţiei în cadrul grupului. Acest
principiu asigură încrederea participanţilor şi atmosfera de sinceritate. Acordul cu referire
la menţinerea confidenţialităţii se stabileşte în cadrul unei discuţii colective‚ devenind o
normă a activităţii grupului.
Metode psihologice utilizate în activitățile de formare din cadrul acestui modul pentru
dezvoltarea stabilităţii emoţionale
1. Metode de lucru cu evenimente din trecut (din experienţa anterioară trainingului):

• Metoda regresiei (readucerea în actualitate a unei experienţe neplăcute din trecut în scopul
schimbării atitudinii faţă de ea. Se combină cu activizarea unei experienţe pozitive).
• Metoda schimbului de experienţă (actualizarea unui episod din trecut în cadrul discuţiei
colective pentru a scoate în evidenţă şi alte păreri sau posibile variante de comportament.
Astfel, protagonistul înţelege că problemele, trăirile sale, nu sunt unice şi nici cele mai mari
şi chiar îşi priveşte problema „cu alţi ochi”).
• Psihodrama scoate la iveală lumea interioară a participanţilor (amintiri, vise, relaţii,
fantasme etc.) Dând viaţă situaţiilor problematice, psihodrama facilitează stabilirea unui
echilibru între exigenţele intrapsihice şi cerinţele realităţii, prin redescoperirea şi antrenarea
resurselor de spontaneitate şi creativitate ale persoanei. Omul devine actorul propriei vieţi,
un scenariu care se scrie in vivo. Aici individul se întâlneşte cu resursele, îndoielile,
dorinţele, blocajele şi visele sale, pe care le explorează într-un cadru securizant.
2. Metode de lucru cu „evenimentele care se desfăşoară în cadrul acestui modul al

programului de formare”.
Sarcina acestui grup de metode este să asigure întâlnirea participanţilor la training cu
situaţii neaşteptate, noi, necunoscute.
• Metoda centrării pe momentul prezent. Este important ca participanţii să înveţe să-şi
trăiască prezentul, sa înţeleagă ce simt în acest moment, la ce se gândesc, ce senzaţii au
apărut în corp şi unde anume etc. Deci, participanţii trebuie să înveţe să trăiască aici şi
acum, nu să transfere trăirile din trecut şi să le repete în prezent.
• Metoda reflecţiei de grup presupune discuţia comună şi analiza evenimentelor care au loc
în grup, cu scopul stimulării proceselor individuale şi de grup.
• Metoda edificării dispoziţionale, implică jocuri de rol, proceduri sociometrice etc., ce
permit fiecărui participant să găsească o modalitate de îmbinare a componenţelor
emoţionale şi raţionale, să „împace” tendinţa de autoafirmare cu cea a constrângerilor
sociale. Are loc conştientizarea ponderii Eului personal în raportul cu alţii, este înţeleasă
dependenţa de „partenerii de joc”. Se lucrează la valorificarea stimei de sine,
autoeficacității etc.
3. Metode de lucru cu evenimente „construite” care nu se regăsesc în experienţa

personală a participanţilor, dar pe care le-ar putea cunoaște în viitor.
• Metoda autoexprimării simbolice, orientată spre proiectarea şi modelarea (în spaţiu
psihologic, nu fizic) unei viziuni noi asupra lumii, asupra propriei persoane. În acest scop,
pot fi utilizate meditaţiile, desenele proiective, alcătuirea de poveşti, programarea
neurolingvistică, crearea obiectelor din nisip, lut, plastilină, hârtie sau stofă etc. Un rol mare
îi revine aici imaginaţiei, care poate contribui la schimbarea stării psihologice a persoanei,
rezolvarea conflictelor interne şi externe, modificarea comportamentului. Prin intermediul
acestei metode se pot depăşi şi rezistenţele individuale. Evenimentele construite în
imaginaţia noastră pot avea o conotaţie practică foarte puternică.

• Metoda rezolvării de grup a problemelor. Discuţia colectivă (în grup) poate scoate în
evidenţă (şi schimba) unele montaje, stereotipuri sau prejudecăţi ale membrilor grupului.
Participanţilor li se oferă posibilitatea să vadă problema din diferite părţi, să însuşească mai
multe modalităţi de depăşire/rezolvare a ei, ceea ce va contribui la consolidarea capacităţii
de menţinere a nivelului funcţional al stabilităţii emoţionale în situaţiile profesionale
stresante. Parte componentă a acestei metode poate fi şi brainstormingul, care stimulează
discuţia în grup a unor situaţii mai dificile. Funcţia sa de bază ar fi aici generarea unor noi,
dar eficiente modalităţi de comportament emoţional într-o situaţie concretă. Sunt notate
toate ideile‚ care mai apoi sunt discutate‚ grupate în conformitate cu particularităţile
contextuale şi selectate cel mai potrivit. Reguli specifice: Non-evaluare‚ non-apreciere‚
non-critică‚ egalitate‚ autonomie în exprimarea ideilor.
• Metoda operaţionalizării. Trainingul prezintă oportunitatea de „a repeta comportamentul
însuşit” în diferite situaţii, deplasându-l astfel în viaţa reală. Metoda respectivă este
orientată spre exersarea rezolvării unor sarcini instrumentale, ce ţin de experimentarea
activităţilor reale, acordându-se atenţie fiecă-rei etape în parte, atingerea scopurilor
concrete, practice, care, în final, vor contribui la diminuarea nivelului instabilităţii emo-
ţionale al participanţilor.
Structura aplicațiilor practice din cadrul acestui modul:
Elementul trainingului Scopuri

1. Etapa preliminară, salutul Crearea atmosferei de lucru în grup,
bazată pe încredere reciprocă şi acceptare
necondiţionată.
2. „Gimnastica emoţională” Presupune organizarea unui climat emoţional favorabil şi

stimularea activismului grupului în vederea obţinerii unor rezultate productive.
3. Conţinutul de bază al Desfăşurarea tehnicilor propriu-zise,

şedinţei (prezentarea, având drept scop dezvoltarea elementelor
explicarea şi desfăşurarea constituente ale stabilităţii emoţionale.
tehnicilor de lucru) În scopul consolidării abilităţilor obţinute,
la sfârşitul fiecărei tehnici, se organizează
discuţii despre dificultăţile întâlnite,
posibilităţile de aplicare, beneficiile
implementării; la fel, se discută despre
ceea ce au simţit participanţii în timpul
executării tehnicii.
4. Reflecţii asupra Reflecţia poate fi emoţională (Ce anume
activităţilor desfăşurate mi-a plăcut şi de ce?) şi cognitivă (Ce am
învăţat nou, ce concluzii mi-am făcut?).
5. Încheierea şedinţei Şedinţa se finalizează cu ritualul de adio,
pot fi folosite şi aplauzele.
I.II.5.1. Tehnici de dezvoltare a stabilităţii emoţionale
Modalităţi de menţinere a stabilităţii moţionale în situaţii stresante

În scopul de a menţine stabilitatea emoţională în situaţii stresante, pot fi utilizate:
▪ Autosugestia stărilor de linişte şi moderaţie: „Sunt foarte calm(-ă). Astăzi, nu voi acorda
atenţie nimicurilor” etc.
▪ Autocontrolul stabilităţii emoţionale prin analiza mimicii, pantomimicii, stărilor
psihosomatice, caracterului vorbirii, tensiunii musculare, frecvenţei respiratorii etc. În acest
scop, sunt binevenite întrebările: „Cum arăt? Sunt oare încordat? Am oare dinţii foarte
strânşi? Cum este respiraţia mea?” În cazul în care observăm semne ale nervozităţii, este
necesar să ne aşezăm într-o poziţie comodă, să ne relaxăm structura corporală, să efectuăm
tehnici respiratorii. Spre exemplu, poate fi utilizată următoarea tehnică: inspirație profundă,
abdominală, retenţia respiraţiei pentru câteva
▪ secunde, apoi expiraţia lentă, uniformă, pe gură. Se repetă tehnica de 3-5 ori. În acest mod,
se îndepărtează tensiunea emoţională din corp şi minte, instituindu-se o stare de echilibru
emoţional.
▪ Concentrarea atenţiei şi a imaginaţiei asupra senzaţiilor concrete (auditive, vizuale, tactile
etc.) Spre exemplu, la primele semne ale instabilităţii emoţionale, imaginaţi-vă în interiorul
corpului, la nivelul pieptului, o presă foarte puternică, care, mişcându-se de sus în jos,
elimină energia negativă şi tensiunea emoţională asociată ei.
▪ Combinarea tehnicilor de concentrarea a atenţiei şi imaginaţiei cu exerciţiile respiratorii.
Spre exemplu: atunci când urmează o convorbire neplăcută, putem folosi următoarea
tehnică: inspirăm adânc, creând imaginar în jurul nostru o sferă transparentă menită să ne
apere de influenţele perturbatoare din exterior.
▪ Efectuarea unei mici pauze (numărând până la zece), înainte de-a reacţiona la careva factor
stresant sau de-a oferi un răspuns.
▪ Antrenarea simţului umorului. Încercăm să găsim ceva amuzant chiar şi într-o situaţie
emoțional-solicitantă. Spre exemplu, ne putem imagina mintal partenerul agresiv cum ar
arăta într-o cuşcă la menajerie sau la plajă, sau cu o scufie pentru bebeluşi etc., iertându-i,
astfel, mai uşor eroarea, furia etc.
▪ Distragerea atenţiei de la evenimentul stresant – încercăm să ne imaginăm cât mai viu

situaţia în care ne simţim foarte liniştit şi confortabil, transmutându-ne imaginar în acea
ipostază.
Ce este bine să facem imediat după contactul cu factorii stresanţi?
Există mai multe modalităţi de autoreglare emoţională utilizabile cu succes imediat după
influenţa factorilor stresanţi:
• Priviţi încet şi cu atenţie lucrurile care vă înconjoară, chiar şi atunci când cunoaşteţi foarte
bine încăperea în care vă aflaţi. Descrieţi mintal obiectele pe care le vedeţi: „masă de scris
cafenie, draperii albe…”. Focalizarea pe obiecte concrete vă va distrage atenţia de la
emoţiile negative interioare, concentrând-o pe analiza conştien-tă şi raţională a mediului
înconjurător.
• Priviţi (prin fereastră) cerul. Concentraţi-vă la ceea ce vedeţi.
• Încercaţi numaidecât să udaţi mâinile (şi articulaţiile) şi faţa (fruntea, tâmplele) cu apă rece.
• Luaţi apă într-un pahar şi beţi-o încet. Fiţi atenţi la senzaţiile ce apar când apa curge pe gât.
• Imaginaţi-vă într-un anturaj plăcut: în grădină, pe plajă, la carusel sau în duş.
• Rostiţi formule liniştitoare precum „Astăzi, nu voi acorda atenţie fleacurilor” etc.
• Există multiple mecanisme fiziologice de refulare a tensiunii emoţionale ca: plânsul, râsul,
dorinţa de-a striga, necesitatea de-a verbaliza ceea ce simţim. Se recomandă să nu le
blocăm, îndeosebi atunci când tensiunea emoţională internă este foarte mare.

• Stările de agresivitate, iritare, frustrare pot fi eliminate (sau di-minuate) proiectându-le în
plan fizic: lovim cu piciorul un obiect imaginar sau o pernă, desenăm un desen şi apoi boţim
sau rupem foaia etc.
• Dezamorsarea emoţională prin relatarea celor trăite altei persoane (sau psihologului). După
exteriorizarea verbală, starea de excitaţie scade, astfel încât putem să conştientizăm
eventualele greşeli şi să luăm decizia corectă.
• Pentru o revenire mai rapidă la starea normală este bine să ne impunem un efort fizic intens:
20-30 de așezări, ridicarea în fugă a 5 etaje.
• Să găsim un loc izolat unde putem în voie striga, plânge, vorbi despre ceea ce ne face să
fim furioşi. Pe măsura implementării acestor acţiuni, iritarea, furia, frustrarea de care
suntem cuprinşi se vor micşora ca intensitate.
• Altă modalitate este „scaunul gol”. Imaginaţi-vă că pe un scaun gol şede persoana care v-a
jignit şi spuneţi-i tot ceea ce consideraţi de cuviinţă.
• Comutarea atenţiei spre o activitate interesantă şi/sau plăcută pentru a crea o nouă
dominantă. Atunci când suntem supraexcitaţi emoţional, pe cortexul cerebral se formează
un focar dominant al excitaţiei, care are capacitatea să încetinească toate celelalte procese,
supunându-şi toată activitatea organismului, gândurile şi acţiunile noastre. Pentru
diminuarea (sau eliminarea) acestui focar şi a influenţei sale, este necesară minimalizarea
lui sau crearea unui alt focar dominant concurent. Cu cât mai captivantă este activitatea, cu
atât mai mare va fi forţa focarului dominant concurent. Dacă nu aveţi posibilitatea fizică a
încadrării într-o astfel de activitate, amintiţi-vă de un eveniment foarte plăcut. Imaginaţi-
vă că sunteţi în mijlocul lui, plin de bucurie. Bucuraţi-vă cu întrea-ga fiinţă: poziţia
corpului, gesturile şi mimica, mersul. Folosiţi-vă şi logica. Implicarea activităţii raţionale
în perceperea stimulilor exteriori şi reacţia la ei aduce schimbări considerabile comporta-
mentului uman, adaptând, corectând şi reacţiile emoţionale.
• Este necesar să ţinem minte că sub influenţa unei excitaţii emoţionale puternice, omul, de
cele mai multe ori, apreciază incorect situaţia. În situaţii cu impact emoţional major este
bine să nu luăm hotărâri pripite. Aşteptăm să ne calmăm un pic (câteva secunde, sau
câteva minute) sau, dacă timpul şi situaţia ne permite, „ne vom gândi la asta mâine”.
• Încercăm să reevaluăm situaţia după principiul „De fapt, nici nu prea voiam” sau vom
găsi aspecte pozitive chiar şi în eşecuri, utilizând aici „dar măcar…” (exemplu: facem
limonadă din lămâia acră).
• Atunci când v-aţi calmat, analizaţi situaţia, încercând să conştientizaţi posibilele urmări
negative şi să le acceptaţi. Apoi, în linişte, gândiţi-vă cum să rezolvaţi eficient problema
dată.
Modalităţi de prevenire a stărilor de instabilitate emoţională
• Folosirea moderată a resurselor emoţional-energetice. Încercaţi să analizaţi raţional

situaţia creată, puterea minţii este capabilă să neutralizeze impactul negativ al multor
evenimente sau fapte. Fiţi optimist. Ignoraţi părţile sumbre ale vieţii, evaluaţi pozitiv
eveni-mentele şi situaţiile. Pentru aceasta, este bine să:
• Trăiţi cu motto-ul „În general totul e bine, iar ce se face, se face spre binele nostru”
• Abordaţi circumstanţele nesatisfăcătoare ale vieţii ca ceva temporar, încercând să le
schimbaţi spre bine.

• Scoateţi în evidenţă propriile realizări, succese şi lăudaţi-vă cu ele; bucuraţi-vă de
obiectivele realizate.
• Nu reactualizaţi permanent în minte conflictele avute sau greşelile comise. Înţelegeţi-le
cauza, trageţi concluziile necesare, găsiţi ieşirea din situaţie şi treceţi peste ele.
• Dacă a apărut o problemă sau un conflict, soluţionaţi-le la timp şi rezonabil.
• Acceptaţi-o ca regulă: contactaţi mai mult şi mai frecvent cu oamenii plăcuţi. Dacă
contactul cu o persoană neplăcută este inevitabil, sugeraţi-vă că acesta nu merită reacţia
dvs. emoţională.
• Recunoaşteţi dreptul fiecărui om la libera exprimare a individualităţii sale. Fiecare îşi
manifestă individualitatea cum vrea el şi nu cum consideraţi dvs. că ar fi bine. Este necesar
să fiţi flexibili în aprecierea altor oameni, nu încercaţi să modelaţi partenerul, adaptându-
l la sine.
Tehnica: „Voi lua cu mine…”
➢ Scopul: reevaluarea comportamentului, achiziţionarea unor noi abilităţi de creştere a
nivelului stabilităţii emoţionale.
Desfășurare/Cerinte: Participanţii primesc câte o foaie împărţită în jumă-tate, pe care
li se propune să scrie: În prima coloană – ce vor lua cu ei de la acest training; în a II-a coloană
– ce vor lăsa aici. Astfel, pot lăsa aici multe dintre gândurile iraţionale, anterioare, care le
susţineau anumite stări de nervozitate, unele comportamente, care, în urma trainingului, au fost
clasificate drept nefavorabile sănătăţii emoţio-nale.
Discuţii: Sunt invitaţi să citească ceea ce au scris, iar, la dorință, să comenteze,
argumenteze. În cazul în care cineva prezintă indeci-zii cu referire la careva comportament (să-
l ia sau nu), sunt implicaţi membrii grupului în a-l ajuta să ia decizia corectă. (ei, fiind la finalul
trainingului, cunosc deja foarte multe lucruri).
Semnificaţii: În comparaţie cu timpul în care participanţii la trai-ning au prezentat instabilitate
emoţională, cel petrecut în cadrul programului formativ este unul extrem de mic. Pentru a
demonstra în timp un nivel mai înalt al stabilităţii emoţionale, este necesar să ia cu sine
cunoştinţele şi abilităţile dobândite în timpul trainingului şi să le utilizeze în viaţa de zi cu zi.
Verbalizarea acestora în cadrul grupului este ca o promisiune publică, pe care învăţătorii,
conştiincioşi fiind, vor tinde să o respecte, spre binele lor.
I.II.5.2. Concluzii ale modulului

❖ Ca urmare a participării cadrelor didactice la acest modul, profesorii vor înregistra o
creştere statistic semnificativă a nivelului stabilităţii emoţionale;
❖ Programul formativ proprus confirmă statistic eficienţa în optimizarea nivelului stabilităţii
emoţionale a cadrelor didactice, având repercusiuni pozitive şi asupra altor caracteristici
psihosociale aflate în interacţiune cu stabilitatea emoţională;
❖ Creşterea nivelului stabilităţii emoţionale are influenţe pozitive semnificative asupra
adaptării social-psihologice, a nivelului toleranţei în comunicare, a reducerii epuizării
emoţionale, a controlului emoţional şi a rezistenţei la stresul profesional;
❖ Stabilitatea emoţională nu este un fenomen izolat, ci se află într-o interacţiune permanentă
cu diferite particularităţi psihosociale ale personalităţii cadrului didactic din învăţământul
preuniversitar;
❖ Fără a neglija sau minimaliza importanţa determinanţilor interni ai stabilităţii emoţionale,
programul formative demostrează posibilitatea dezvoltării semnificative a nivelului
stabilităţii emoţionale prin intermediul determinanţilor externi;

❖ Potrivit schemei interacționist-circulare, pe măsură ce se formează şi se consolidează,
diferitele verigi sau componente psihice se includ în mulţimea condiţiilor interne,
participând activ la procesarea influenţelor externe ulterioare. De aceea, considerăm că
rezultatele ce le vom obţinute, consolidate în timp, pot fi menţinute, interiorizate şi chiar
amplificate.

Modulul I - Managementul Emoțiilor - Cheia Performanțelor Școlare

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modulul I - Managementul Emoțiilor - Cheia Performanțelor Școlare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suportul de curs

,,MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR

I. MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA

I.1. INTELIGENŢĂ ŞI INTELIGENŢĂ EMOŢIONALĂ

I.II. STABILITATEA EMOŢIONALĂ A CADRELOR DIDACTICE: MODALITĂŢI

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 1

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 2

I.I. INTELIGENŢĂ ŞI INTELIGENŢĂ EMOŢIONALĂ

I.I.1 Definiţii ale inteligenţei

Termenul de inteligenţă provine de la latinescul intelligere, care înseamnă a relaţiona, a

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 3

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 4

I.I.2 Tipologii ale inteligenţei

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 5

Inteligenţe Multiple Tabel 1.

Abilitatea de a percepe vizual ceea ce ne înconjoară.

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 6

I.I.3 Scurt istoric al inteligenţei emoţionale

Când psihologii au început să scrie şi să se gândească la conceptul de inteligenţă, aceştia

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 7

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 8

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 9

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 10

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 11

Percepţia, Cunoaşterea şi Exprimarea emoţiilor Tabel 3.

Abilitatea de a Abilitatea de a identifica Abilitatea de a îţi exprima Abilitatea de a distinge

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 12

Emoţiile ajută la Emoţiile sunt suficient Schimbările în stările Stările emoţionale

Înţelegerea şi analizarea emoţiilor, folosirea cunoştinţelor emoţionale Tabel 5.

Capacitatea de a Abilitatea de a interpreta Capacitatea de a înţelege Abilitatea de a

Reglarea reflexivă a emoţiilor, calea spre dezvoltarea emoţională şi intelectuală Tabel 6.

Capacitatea de a fi Abilitatea de a te Abilitatea de a monitoriza Abilitatea de a controla

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 13

I.I.5 Inteligenţa emoţională ie comparativ inteligenţa generală IQ

Deşi în cursul de faţă se doreşte explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale,

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 14

I.I.6. Emoțiile discrete

I.I.6.1. Precizări terminologice. Caracteristici generale ale emoțiilor discrete

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 15

Tabelul 1. Principalele elemente ale tabloului descriptiv asupra emoțiilor discrete

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 16

I.I.6.2. Modele teoretice asupra emoţiilor discrete

Teoreticienii, în funcţie de paradigma șiinţifică la care aderă, oferă explicaţii și

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 17

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 18

I.I.7. Rolul emoțiilor

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 19

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 20

I.I.8. Stima de sine și emoţiile discrete

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 21

I.I.9. Metode de măsurare a inteligenţei emoţionale

I.I.9.1. Tipuri de metode

Există mai multe metode de măsurare a Inteligenţei Emoţionale. Modalităţile de măsurare a

I.I.9.2. Metoda auto-evaluării

I.I.9.2.1. Teste de abilitate

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 22

I.I.9.2.1.1.Alte tipuri de teste

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 23

I.I.10. Scara multifactorială de măsurare a inteligenţei emoţionale (SMIETM)

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 24

I.I.11. Cercetări de referinţă asupra inteligenţei emoţionale

I.I.11.1. Competenţele emoţionale şi perfecţiunea leadership-ului la

MODULUL I - MANAGEMENTUL EMOȚIILOR – CHEIA PERFORMANȚELOR ȘCOLARE 25