Piata produselor electrice si electrocasnice din Romania

Planul temei

Introducere...................................................................................................................1
Capitolul I. Piaţa produselor electrice si electrocasnice din România....................1
1.1. Concurenţa pe piaţa produselor electrice si electrocasnice.................................1
1.2. Cererea produselor electrice şi electrocasnice....................................................1
1.3. Oferta produselor electrice şi electrocasnice.......................................................1
1.4. Evoluţia previzională a produselor electrice şi electrocasnice pe piaţă..............1
Capitolul II. Promovarea produselor electrice şi electrocasnice.............................1
2.1. Promovarea produselor - componentă a mix-ului de marketing.........................1
2.2. Obiectivele, rolul, strategia şi organizarea activităţii promoţionale....................1
2.3. Metode, tehnici şi instrumente de comunicare şi promovare..............................1
2.4. Activitatea promoţională.....................................................................................1
Capitolul III. Studiu de caz. Societatea Comercială Altex S.R.L. pe piaţa
produselor electrice şi electrocasnice din România..................................................1
3.1. Prezentarea firmei...............................................................................................1
3.2. Conducerea şi organizarea firmei........................................................................1
3.3. Serviciile şi produsele firmei...............................................................................1
3.4. Distribuţia şi comercializarea produselor firmei.................................................1
3.5. Performanţe şi realizările S.C. Altex S.R.L........................................................1
3.6. Analiza economico-financiară a S.C. Altex S.R.L..............................................1
3.7. Potenţialul intern al firmei. Analiza SWOT........................................................2
3.8. Analiza strategică a activităţilor promoţionale....................................................2
3.9. Strategii de promovare a produselor pe piaţa produselor electrice şi electro
casnice din România la S.C. Altex S.R.L...................................................................2
Capitolul IV. Concluzii şi propuneri..........................................................................2
Bibliografie....................................................................................................................2
Anexe.............................................................................................................................2
 Introducere

În condiţiile de piaţă actuale caracterizate printr-o concurenţă puternică, modernitate,

progres tehnologic etc., este foarte important pentru orice întreprindere să-si promoveze cat
mai bine produsele in scopul informării publicului, vizând în primul rând fidelizarea clienţilor
săi.
În ultimele două decenii s-au conturat noi aspecte specifice activităţii comerciale, unul
dintre acestea fiind promovarea unor noi modalităţi de dialogare cu publicul si, în general, o
perfecţionare continuă a sistemului de relaţii comerţ-consumatori.
O firma utilizează promovarea spre a contribui cu ajutorul ei la diferenţierea produselor
sale, pentru a convinge clienţii să ofere mai multe informaţii în procesele decizionale de
cumpărare.
Pieţele operează adesea sub imperiul concurenţei imperfecte, caracterizate prin
diferenţierea produselor, comportamentul emoţional al cumpărătorilor, lipsa de informaţii
asupra pieţei. Tocmai din aceste motive promovarea este esenţială.
Deoarece vânzările unei întreprinderi depind de două categorii de clienţi – cei noi şi cei
vechi, obişnuiţi – este mult mai dificilă şi costisitoare atragerea de clienţi noi decât păstrarea
celor vechi, iar secretul păstrării clientelei constă în satisfacerea nevoilor acesteia.
Pentru a avea succes firmele trebuie să pună în centrul atenţiei clientul deoarece un
client fidel poate reprezenta un adevărat capital al firmei pe viitor.
Atragerea clienţilor şi fidelizarea lor nu este o activitate exclusivă a compartimentului
de marketing sau a celui comercial, ci dimpotrivă, toate compartimentele întreprinderii şi
angajaţii ei trebuie să alcătuiască o echipă unită al cărei obiectiv este elaborarea şi
implementarea unui sistem de satisfacere a consumatorilor prin valoarea creată.
 Capitolul I. Piaţa produselor electrice si electrocasnice din
România

1.1. Concurenţa pe piaţa produselor electrice si electrocasnice

Piata internă
Faţă de anul 2002, considerat un an bun, numărul aparatelor vândute în 2004 a fost
substanţial mai mic, constatându-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18%.
De asemenea, în 2005 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere, cu 9,5% faţă
de 2004, iar în termeni valorici cu peste 40% în raport cu 2002.
Concomitent, ponderea aparatelor importate, în totalul vânzărilor s-a dublat, ajungând
de la 28% în 2000, la 57% în anul 2004.
Anul 2006 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei, speculat însă în egală măsură şi
de către importatori, concurenţii firmei Arctic.
Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către Arctic, constatându-se
totuşi în ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi în
2000, la doar 361 000 de bucăţi în 2005, acest an marcând o stabilizare a pieţei analizate. În
anul 2007 producţia firmei Arctic se ridica la 325.000 de bucăţi, destinate pieţei româneşti.
Factorii principali ai erodării poziţiei firmei Arctic sunt pe de-o parte concurenţa
reprezentată de produsele noi din import şi în al doilea rând de influenţa produselor second-
hand. Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat în decurs de 4 ani, ajungând ca
de la 27% în 2002, să depăşească în 2005 şi 2006 50% din totalul pieţei, atât cantitativ cât şi
valoric , dar scade până la 46% in 2007.
O dată cu creşterea importurilor, sectorul a devenit şi mai competitiv; firme concurente
precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei, ajungând să deţină
împreună peste 35% din piaţa aparatelor frigorifice la sfârşitul lui 2007.
În acelaşi timp, produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune
concurenţială în sectorul studiat, estimările privind incidenţa acestora ajungând la 80.000 de
bucăţi vândute anual în România. Este evident că în aceste condiţii, producătorul autohton
Arctic, împreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de
contracarare a proliferării produselor substitute second-hand, prin limitarea importurilor
acestora, prin campanii de informare privind standardele de securitate în exploatare, utilizarea
agenţilor frigorifici ecologici si alte elemente ţinând de fabricare si calitate, ridicând practic
anumite bariere la intrarea în sector.
 Între anii 2002 şi 2005 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate
frigorifice, anume scăderea destul de importantă (43%) a valorii vânzărilor pe piaţă, asa cum
se poate vedea în figura 1.2. Corelaţia evidentă între această diagramă si cea care prezintă
evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului aparatelor
vândute a afectat, cum era de aşteptat valoarea vânzãrilor în sector, însă într-o măsură mult
mai mare; ritmurile celor două serii au evoluat în corelaţie negativă: scăderea cantitativă (cu
18%) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43%) a sectorului analizat.
Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate în rivalitatea intensă între
competitori, ceea ce a degenerat în perioada menţionată într-un război al preţurilor şi, pe de
altă parte, în diminuarea preţurilor de vânzare pe produs, atât la produsele Arctic, cât şi la
cele de import.
Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa românească la toate clasele de produse
comercializate, firma Arctic se confruntă cu o presiune crescătoare din partea competitorilor
străini şi a produselor de import.
De asemenea, chiar în eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic, Zanussi şi Whirlpool),
se produc schimbări care erodează în ritm lent poziţia de lider (atât în termeni valorici, cât si
ca volum al desfacerilor) a firmei româneşti. Constatăm conservarea poziţiilor din top ale
concurenţilor şi în anul 2008.
Una din modaliăţile de contracarare a efectelor negative discutate, este îmbunătăţirea
comunicării între producător şi client, prin intermediul publicităţii. De aceea, Arctic s-a axat
începand cu 2006 pe o politică agresivă de promovare, ceea ce a asigurat succesul lansării şi
susţinerii vânzãrilor produselor din noua gamă de elită. În acest sens, campaniile Arcticool şi
Ce alegi s-au constituit în răspunsuri adecvate la campaniile concurenţilor şi au contribuit la
îmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic. Aceasta a determinat creşterea cotei
de piaţă volumice a firmei de la 43% în 2005 la 47% în 2006, ajungând la 48% în 2007.
Conform unui studiu de piaţă din 2007 în rândul consumatorilor casnici si industriali,
din topul celor mai bine vândute 10 aparate frigorifice, 7 sunt produse de Arctic (pe locurile
1, 2, 4-8 si 10, partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 7,5%) iar celelalte, produse de
Zanussi (două, cu 4%, respectiv 3,5% parte de piaţă, aflate pe locurile 3 si 7) şi Indesit (unul,
cu 2,5% parte de piaţă, locul 9 în topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu
cele existente şi în gama de produse de la Arctic.
Prin urmare, observăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi, cunoscându-se
preferinţele consumatorilor, este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul
de fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse.
 Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă în
graficul 1.5, unde sunt prezentate în evoluţie cotele de piaţă valorice înregistrate la sfârşitul
anului 2007, în raport cu 2006 şi cu 2005.
Începutul anului 2006 marchează o diminuare a cotei de piaţă deţinute de primele trei
mărci, în favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo. Firma Whirlpool înregistrează cea mai
mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale), iar Arctic câştigă
valoric 5 puncte procentuale la finalul lui 2006, plus incă 1 punct procentual faţă de anul
anterior.
Ca şi în cazul diagramei valorice a cotelor de piaţă deţinute de principalii concurenţi, şi
cea volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare.
În 2005 Daewoo şi Indesit câştigă şi în expresie volumică câte 2 puncte procentuale, iar
Arctic, deşi înregistrează o scădere de 2 puncte, are totuşi o poziţie incontestabil dominantă,
cu peste 40% din volumul vânzărilor din sector. În 2006, Arctic marchează o creştere
importantă a vânzărilor în expresie volumică, ajungând aproape de pragul de 50%, pe care îl
va depăşi în 2008. Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse, reunite sub eticheta „alte
mărci”, evoluţii semnificative înregistrează firmele Polar (care urcă de la 1,6% la 3,2%) şi
Ardo (cu o creştere de la 0,7% la 2,9%).
Compania Polar, fondată în 1952 la Wroclaw, în Polonia, a fost achiziţionată de
Whirlpool Corporation USA în anul 2006, trecând de atunci printr-un amplu proces de
retehnologizare.
În ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse,
Arctic, ca şi Electrolux, duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin
game extrem de diversificate, în timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele
cu potenţial mare de piaţă.
Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de
diversificare fără substrat strategic fundamentat, decât al unei segmentări strategice
pertinente, aşa cum este cazul competitorilor săi.
Creşterea pieţei frigiderelor a fost în 2007 de 40%, cea a combinelor frigorifice de
130%, iar cea a congelatoarelor de 76%, comparativ cu anul 2006. Un procent foarte mare
(84%) din vânzările totale de lăzi frigorifice de anul trecut a fost aferent produselor din
categoria de preţ 8-12 milioane lei.

1.2. Cererea produselor electrice şi electrocasnice

 Explozia vânzărilor de electrice şi electrocasnice din 2008 a fost urmată de o reducere a
pieţei în 2009. "Piaţa tradiţională de electrocasnice s-a cifrat la 650 milioane de euro în 2008,
în condiţiile în care a cincea parte din aceaste vânzări au fost realizate în luna cadourilor", a
declarat Marius Ghenea, preşedintele Flanco International. În 2009, aşteptările marilor retail-
eri nu au fost indreptăţite, aşa că bătălia dintre marile lanţuri de electrocasnice s-a acutizat.
Din vânzarea din magazinele de electrice şi electrocasnice, 70% sunt bunuri cumpărate
cu credit de consum. Insă analizele pieţei de electrice şi electrocasnice arată că în viitorii 2-3
ani acest raport va ajunge 50% cu 50%. Pe măsură ce România se va apropia de momentul
aderării la Uniunea Europeană, câştigurile românilor vor creşte, iar achiziţionarea unui
produs cu plata în rate nu va mai renta, ştiut fiind faptul că preţul în rate este mai mare decât
cel cash. In prezent, cele mai vândute produse sunt televizoarele, maşinile de spălat şi
aragazele.
Două din trei familii urbane au contractat credite pentru cumpărarea de produse
electrocasnice:1
Pentru achitarea ratelor, majoritatea a optat pentru durata maximă, de trei ani, probabil
datorită faptului că sumele lunare returnate sunt mai mici atunci când perioada de creditare
este mai lungă. Cele mai multe credite de acest tip (92,9%) au fost obţinute în lei. In 36,5%
din cazuri, soţul a fost cel care s-a ocupat de obţinerea ratelor, în timp ce, în 21% din situaţii,
soţia a fost responsabilă cu aceste demersuri. Principalele bănci la care s-a apelat în acest
scop au fost: Banca Comercială Română (33,3%), BRD Société Générale (15,4%), Raiffeisen
Bank (13,7%), Banca Comercială Ion Ţiriac (11,9%) şi CEC (10,5%). Dacă BCR a fost
aleasă cu precădere de gospodăriile din Moldova (47,5%, faţă de 33,3% media la nivel
naţional), CEC-ul a fost alegerea în special a bănăţenilor (26,3%, faţă de 10,5%, media la
nivel naţional). Pentru următoarele 12 luni, ponderea familiilor care doresc să facă rate
pentru cumpărarea de electronice şi electrocasnice scade la 6,7%, ceea ce se explică, printre
altele, şi prin faptul că gradul de dotare a gospodăriilor cu aceste bunuri s-a îmbunătăţit
substanţial în anul în curs. Aproape 7% din orăşeni au contractat în ultimele 12 luni un alt tip
de credit de consum (vacanţe, reparaţii în locuinţă etc.). Acestea au fost obţinute cu precădere
de gospodăriile în care venitul net lunar depăşeşte 200 USD. Perioada de creditare de un an
sau mai puţin a fost preferată mai ales de bucureşteni (38,9%, faţă de media de 22,4%), în
timp ce pentru moldoveni predomină alegerea unui credit de consum cu o durată de doi ani
(69,6%, faţă de media de 45,9%). La nivel naţional însă, cele mai multe astfel de credite au
fost încheiate pe o perioadă de trei ani (58,6%). Muntenia şi oraşele care au între 50.000 şi
200.000 de locuitori sunt zonele în care moneda natională a fost aleasă în mai mare măsură

1
“Capital”,nr.52/25 dec. 2008, „Bucureştenii vor case, iar moldovenii electrocasnice”
(99,2%, respectiv 95,9%, faţă de 83,7% la nivel naţional). Obţinerea creditului de consum a
fost responsabilitatea soţului în 39,4% din cazuri, în 23,7% a soţiei, iar în 11,3%, demersurile
au fost comune. Părinţii şi bunicii au jucat un rol important, în special în Bucureşti (25,0%,
versus 7,9% la nivel naţional), în timp ce copiii peste 18 ani s-au implicat şi ei direct, mai
ales în Ardeal. Dificultăţi de plată a împrumutului s-au inregistrat în 6% din cazuri. Pentru
următoarele 12 luni, 3,2% din familii se gândesc să solicite un credit de consum, intenţie
predominantă în gospodăriile cu un venit lunar de peste 300 USD. Majoritatea (68,5%)
doreşte împrumutul în lei, dar în ceea ce priveşte valoarea acestuia, părerile sunt împărţite:
28,2% din gospodării au nevoie de mai puţin de 250 de euro, 11,8% vor o suma între 250 şi
500 de euro, iar 41,7% intenţionează să ceară mai mult de 500 de euro. Pe de altă parte,
18,2% din potenţialii solicitanţi nu s-au decis nici asupra valorii şi nici asupra monedei în
care vor să primească suma.
Piaţa românească a produselor electrice şi electrocasnice a fost estimată în 2009 la o
valoare cuprinsă între 650 şi 750 milioane de euro, mai mică decât în anul precedent.
Reprezentanţii industriei speră la o creştere cu 10-15% în acest an 2. "Abia în 2010 valoarea
pieţei electrocasnicelor va reveni la nivelul din 2008, când s-a situat între 750-800 milioane
de euro", consideră Oguzhan Ozturk, directorul general al Arctic Găeşti.

1.3. Oferta produselor electrice şi electrocasnice

Oferta de produse electrice şi electrocasnice de pe piaţa românească este
bogată, având urmatoarea structură :3
1. Aparate pentru prelucrarea termică a alimentelor ( sau electrocalorice
– au ca parte comună elementul încălzitor):
- fierbătoare electrice prin imersiune (termoplonjoane);
- vase fierbătoare;
- plite electrice (reşouri);
- maşina electrică de gătit;
- aparate electrice de prăjit pâine;
- cuptoare cu microunde;
2. Aparate electrice pentru prelucrarea mecanică a alimentelor:
- aparat electric de măcinat cafea;
- mixerul;
- bătătorul;

2
“Jurnalul”, 20 dec. 2009, „Televizorul, cel mai vândut produs”
3
Stanciu Ion, “Merceologie - calitatea şi sortimentul mărfurilor nealimentare”. Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2007,
p. 75-299
 - aparatul electric de stors legume şi fructe;
- robotul de bucătărie;
3. Aparate electrice pentru păstrare la rece a alimentelor:
- răcitor;
- frigider;
- frigocongelator;
- congelator;
- combină frigorifică.

Sortimentul de frigidere, congelatoare şi combine frigorifice

Pe piaţa românească există o gamă diversificată de frigidere, congelatoare şi combine
frigorifice din producţia indigenă de la întreprinderile din Găeşti, Sadu şi Suceava, şi mai ales
din import (Italia, Suedia, Coreea de Sud, Elveţia etc.).
Frigiderele “Arctic” se produc la Găeşti în trei variante având următoarele caracteristici
principale:
- capacitatea brută de 140 l , 180 l şi 240 l;
- capacitatea utilă în congelator de 14 şi 19 l;
- capacitatea de congelare în 24 de ore de 4,5; 5,5 şi 7,5 kg;
- consumul de energie electrică relativ redus de 0,7 până la 1,26 kwh/24 h;
- degivrarea semiautomată şi automată;
- clasa de funcţionare N (temperatura mediului ambiant de la +16˚C la +32˚C ),
ST ( temperatura mediului ambiant de la +18˚C la +38˚C).
La sortimentele de frigidere, congelatoare şi combine frigorifice din import
se constată următoarele performanţe:
- creşterea capacităţii utile la combine frigorifice ( până la 400 l, din care
frigiderul are 290 l – de exemplu “Electrolux” Suedia);
- dotarea cu un compartiment de răcire care asigură un interval de răcire între 0
şi 3˚C destinat alimentelor uşor alterabile (care îşi păstrează gustul original şi
vitaminele);
- încorporarea vaporizatoarelor în instalaţia din material expandant, ceea ce
oferă un spaţiu interior mai mare şi o curăţire comodă;
- reducerea consumului de energie electrică până la 0,83 kwh/24h la
congelatoarele cu o capacitate utilă de 196 l , datorită realizării unei izolaţii termice
foarte bune;
 - dotarea cu acumulator de frig pentru prelungirea timpului de congelare până la
53 de ore cu temperatura între -18˚C şi -9˚C în cazul căderilor de tensiune;
- degivrarea automată la intervale diferite a congelatorului şi frigiderului
(exemplu : “Indesit” Italia);
- compartimentarea modulară a feţei interioare a uşii pentru a oferi multiple
posibilităţi de aşezare a produselor;
- dotarea cu sistemul “NO FROST” ( fără gheaţă ) cu curenţi de aer uscat care
prezintă următoarele avantaje:
a) lipsa mirosurilor caracteristice;
b) timp îndelungat de conservare a legumelor şi alimentelor proaspete;
c) revenirea rapidă la temperatura ideală după deschiderea uşii;
d) compartimentarea mai bună a spaţiului pentru diferite produse
(exemplu: combina frigorifică “Whirlpool” Suedia)

4. Aparate electrice pentru executarea şi ingrijirea vestimentaţiei

- maşinile de cusut electrice;
- maşina electrică de călcat (fierul de călcat);
- maşinile de spălat rufe.
Sortimentul maşinilor de spălat
Maşini care funcţionează cu procedeul ,,JETSISTEM" aplicat de
firma “Zanussi” Italia. Esenţa acestui procedeu constă în reglarea
automată a debitului de apă în funcţie de cantitatea şi tipul rufelor de
spălat.
Avantajele acestor maşini constau în:
- scăderea substanţială a consumului de apă şi de detergent;
- dizolvarea totală a detergentului şi repartizarea uniformă pe suprafaţa rufelor;
- repartizarea uniformă a apei de spălare şi limpezire, ceea ce asigură o eficacitate maximă a
spălării;
- folosirea unui sistem special de reţinere a vaporilor de apă, care previne apariţia
condensului, ceea ce permite montarea maşinilor în orice spaţiu disponibil din locuinţă;
Maşini care utilizează tehnologia ,,NEXUS" la maşinile de spălat şi uscat rufele, care aplică
sistemele de uscare ,,TURBODRY". Principiul acestui sistem constă în:
- suflarea aerului încălzit de un filament electric prin conducte de aer asupra rufelor aflate
într-un tambur cu rotire continuă ceea ce asigură o uscare optimă (rapidă şi uniformă).
Sistemul de spălare ACTIVA utilizat de ,,CANDY" - Italia se bazează pe efectul
combinat al spălării cu jet de apă (WATER JET WASH) şi variaţia turaţiei motorului (HIGH SPEED
VARIABLE MOTOR).
Avantajele combinării celor două principii constau în:
- dublarea vitezei de rotaţie a tamburului (l00 rot/min);
- pomparea apei din cuvă şi pulverizarea direct peste rufe cu un debit de 161/min. Efectul
acestor avantaje se concretizează în trecerea în mai puţin de trei minute a soluţiei de detergent printre
firele ţesăturilor, ceea ce determină o curăţire mult mai eficientă. Clătirea rufelor se realizează prin
utilizarea sistemului ,,WATERJET RINSING" (clătire cu jet de apă), principiu asemănător cu cele de la
spălare, care constă în pulverizarea peste rufe a 16 litri de apă curată pe minut.
Firma ,,Candy" utilizează şi sistemul COMBIWASH, care combină eficient două operaţii:
spălarea prin imersia totală a rufelor în apă şi o ,,ploaie torenţială" de stropi foarte fini, sistem
folosit şi la clătire, oferind astfel protejarea (ţesăturilor la acţiunea mecanică din timpul utilizării;
- eliminarea vaporilor condensaţi în procesul de uscare, captaţi în rezervorul de condens, de
unde se elimină prin conducta evacuare.
Avantajele acestei soluţii tehnice constau în:
- economisirea de timp pentru uscare;
- eliminarea fenomenului de condens;
- golirea rezervorului colector se face automat.
Maşinile de uscat rufe realizate după principii noi oferă urmatoarele avantajele:
- capacitatea ridicată de încărcare cu rufe;
- programarea se adaptează tipului de rufe care asigură o uscare uniformă;
- funcţionarea silenţioasă;
- amplasarea flexibilă datorită dimensiunilor reduse şi modulate cu cele ale maşinilor de spălat,
ceea ce le permite suprapunerea peste cele de spălat, determinând o economie de spaţiu pentru
efectuarea altor operaţiuni.
Accesibilitatea la părţile principale ale maşinilor de spălat şi uscat reprezintă un avantaj
important din punct de vedere al mentenabilităţii.
Maşinile de spălat rufe ale firmei ,,Electrolux" Suedia utilizează sistemul ,,DIRECT
SPRAY", care constă în stropirea continuă a rufelor cu apă şi detergent, permiţând eliminarea
operaţiei de prespălare. Sistemul are un dispozitiv de programare automată care stabileşte consumul
optim de apă şi detergent în funcţie de tipul ţesăturii şi de cantitatea de rufe, ajungându-se la un
consum mediu de numai 8 litri de apă pe minut. Acest sistem determină o economie de energie
electrică, de apă şi detergent.
Maşinile de spălat rufe ,,Indesit" Italia utilizează un sistem de spălare ,,în cascadă"
cnsiderat un sistem ,,inteligent" care optimizează consumul de detergent şi imbunătăţeşte rezultatele
spălării.
Aceste maşini sunt prevăzute cu sistemul ,,HIDROSTOP AUTOMAT" care permite oprirea
ciclului de spălare a rufelor sintetice şi de lână reţinând apa în cuvă înaintea ultimei evacuări, astfel
încât rufele rămân umede şi nu se şifonează. Programul ,,INCARCARE VARIABILA
AUTOMATA" evită risipa prin raţionalizarea consumului de apă şi energie electrică în funcţie de
cantitatea de rufe.
Maşini care utilizează sistemul de ,,TIP PLOAIE" (firma KELVINATOR - Italia) care
combină eficient activitatea de spălare cu imersia totală a rufelor şi o spălare fină prin picurare.
Maşinile firmei ,,Phico" - Italia utilizează ,,sistemul de preîncărcare" care constă în umplerea cu apă
a părţii inferioare a cuvei, fără detergent, în etapa următoare detergentul este amestecat în totalitate, dar
numai cu apa care vine în contact cu rufele.
Un alt principiu nou de spălare este cel introdus de firma ,,DAEWOO" care a lansat pe
piaţa noastră maşinile care combină acţiunea chimică a detergenţilor cu cea creată de bulele de
aer. Esenţa acestui principiu este impingerea mai rapidă a particulelor de murdărie din rufe cu
ajutorul bulelor de aer şi a curenţilor de apă cu detergent, ceea ce are ca efect creşterea eficacităţii
operaţiei de spălare, şi anume:
- programul de spălare se reduce la 32 de minute;
- puterea de spălare creşte cu 67%;
- uzura hainelor se reduce cu 40%;
- consumul de detergent scade cu 20%.
Maşinile de spălat , “Daewoo" au un program pentru spălat constumele de haine din
lână şi mătase, care asigură pe lângă o bună curăţare şi înlăturarea deficienţelor provocate de
deformarea confecţiilor şi de contracţie la spălare.
Realizări în domeniul maşinilor de uscat independente sau în cadrul combinelor
automatizate pentru spălat - uscat:
- utilizarea unei turbine, care introduce aer fierbinte şi usucă rufele fără să fie nevoie de un
sistem de ventilare, aceasta datorită sistemului interior de condensare (firma KELVINATOR -
Italia);
- dotarea cu un sistem care difuzează un.flux de aer încalzit la 90°C în masa de ţesături,
producând o uscare aproape completă. Un ventilator aspiră vaporii printr-o conductă, pe care se
dispersează un jet de apă rece; vaporii se condensează şi se elimină o dată cu apa de spălare, fără să
mai ajungă în mediul inconjurător. La maşinile moderne de spălat şi uscat rufe se utilizează un sistem
de uscare cu turbine (tip ,,ALISE") care suflă aerul încălzit direct peste rufe, fără a mai fi nevoie de
ventilare. Acest tip de maşina permite alegerea nivelului dorit de uscare, de la ,,complet uscat" până
la ”pregătit pentru călcat”.
 La maşinile automate de uscat rufe ,,Candy" operaţia de uscare se poate realiza fie prin
condensarea vaporilor fie prin evacuare. La modelul de uscător cu condensare, vaporii nu ies în
exterior, ci sunt condensaţi în interiorul maşinii. Aerul cald, încărcat cu umiditate, trece de-a
lungul unui condensator care transformă vaporii în apă. Aceasta poate fi scursă direct sau
adunată într-un recipient special adaptat şi care poate fi uşor de golit.
Pentru a se evita formarea cutelor în timpul operaţiei de uscare, tamburul are o mişcare de
rotaţie alternativă. Temperatura de uscare poate fi aleasă şi adaptată chiar şi pentru ţesături fine,
datorită faptului că aparatele au 2-3 trepte de temperaturi de uscare.
Maşinile automate de uscat care au dimensiuni relativ mici pot fi aşezate în spaţii reduse,
iar cele cu încărcare frontală se pot suprapune peste maşinile de spălat putând fi conectate direct la
scurgere printr-o tubulatură de evacuare.
Viteza de centrifugare variază între limite foarte largi, în funcţie de operaţiile care le
efectuează: spălarea, clătire şi uscare.
Sunt sortimente care au:
- o singură treaptă de viteză cuprinsă între 400-1200 rotaţii pe minut;
- cu două trepte de viteză: 120/800; 120/1200; 500/800 la firma ,,Whirlpool"
- Suedia, sau 500/1000 rot/min. la firma ,,Laross" - Italia.
- cu trei trepte de viteză: - (ex. 600/800.1100 rotaţii/minut - firma ,,Bosch")
Realizări în domeniul mentenanţei maşinilor de spalăt rufe:
- dotarea cu sistemul ,,INTERNEATER" care micşorează depunerea nedorită a pietrei pe dispozitivele
de încălzire, evitându-se astfel reparaţiile costisitoare (firma Electrolux-Suedia).
- accesibilitatea foarte bună la mecanismele maşinilor care au o probabilitate mai mare de a se
defecta în timpul utilizării (firma Electrolux- Suedia)
- accesibilitatea foarte bună la filtru de scame pentru curăţirea acestuia la perioadele
specificate;
- dotarea maşinilor cu o conductă pentru eliminarea aerului umed şi cald care are trei
posibilităţi de racordare (lateral dreapta, stanga sau pe latura din spate), oferind astfel
posibilitatea unei aşezări optime în funcţie de spaţiul avut la dispozitie;
- tratarea specială a componentelor metalice împotriva coroziunii (ex. la maşinile “Indesit"
- Italia);
- utilizarea materialelor plastice rezistente la temteraturi ridicate. Realizări în domeniul
siguranţei în funcţionare, protecţiei consumatorului şi reducerii vibraţiilor
- dotarea maşinilor cu sistemul ,,HIDRO BLOCK" care blochează intrarea apei când apar
scurgeri la furtunul de încărcare;
- dotarea maşinilor cu un sistem special care întârzie un anumit timp deschiderea
hublonului, atunci când ciclul de spălare s-a terminat.
5. Aparate pentru intreţinerea locuinţei si asigurarea confortului
- aspiratoarele de praf;
- maşina de lustruit parchet;
- hota absorbantă;
- ventilatoarele electrice;
- maşina de spălat vase de uz casnic;
- dispozitive de incălzit apa menajeră (boilere electrice);
- aparate electrice de încălzit locuinţa.

Din 2001 şi până în 2006, numărul frigiderelor, maşinilor de spălat rufe,

aspiratoarelor, aparatelor radio şi televizoarelor fabricate la noi a scăzut continuu. S-a ajuns
astfel la performanţa de a nu mai produce nici un radio ori casetofon, în condiţiile în care
Tehnoton Işsi era numit în anii ‘70 drept “bijuteria industriei electronice româneşti”. După 20
de ani, societatea a renunţat să mai producă radioreceptoare, deoarece aparatele aduse de afară
au început să câştige piaţa mai ales datorită design-ului. “Brizbizurile şi forma modernă au
luat ochii românilor. Am fost nevoiţi să ieşim de pe piaţă pentru că lucram în pierdere”, spun
cei de la Tehnoton.  Electronica Bucureşti era principalul concurent al Tehnoton. În vârf, n-a
rezistat nici ea cu toate că s-a axat pe producţia de televizoare şi se bucură de o poziţie
dominantă pe piaţa internă. În 2009 Electronica a avut o cifră de afaceri de 9,72 miliarde lei şi
pierderi de 10,56 miliarde lei. În acelaşi timp, datoriile sale se ridicau la 12,76 miliarde lei.
Ca să poată rezista pe o piaţă dominată de importuri, producătorii autohtoni au început
sa acorde importanţa cuvenită design-ului, dotărilor, materialelor, astfel încât, electrocasnicele
româneşti au ajuns să nu-i mai vizeze doar pe cei cu venituri modeste. Produsele firmei
“Tehnoton” Iaşi nu se adresează doar celor cu venituri mici si foarte mici, mai bine de
jumătate din produse încadrându-se în categoria de lux: aragazurile au rotisor, aprindere
electrică, sunt din inox, au sticlă reflexivă la cuptor şi la capac, dotări care ridică preţul. În
2008, Tehnoton a scos pe piaţă 70.000 de aragazuri şi 25.000 maşini de spălat semiautomate
şi neautomate, în valoarea de peste 200 miliarde lei, respectiv 40 miliarde lei. Tehnoton este
singurul producător autohton de aragazuri color: maro, verzi, albastre, negre, gri.
Oficialii companiei Arctic spun şi ei că cele mai mari vânzari au inregistrat frigiderele
din gama Elite, cu design modern şi consum redus de energie, echipate cu funcţii noi precum
afisaj, control digital al temperaturii, avertizare sonoră pentru uşa deschisă şi tehnologie No
Frost.
 Optând pentru materiale şi componente de calitate, producătorii români s-au vazut
nevoiţi să importe bunuri intermediare. Asta pentru ca acestea fie nu se mai fac deloc la noi,
fie nu sunt competitive. Statisticile arată că cel mai mare deficit comercial, 4,5 miliarde euro,
îl avem la aceasta categorie de bunuri. “Prefer să cumpăr sticla de la Gerom Buzau pentru
cuptoarele aragazurilor decât să o aduc din import. Nu pot spune acelaşi lucru despre
furnizorul de robinete sau despre cel de vată minerală”, afirma presedintele grupului Omega-
Tehnoton. Şi aragazurile făcute la Satu-Mare de Electrolux au în proporţie de 30%
componente importate. Ca să nu mai vorbim de televizoarele făcute la noi, în cazul cărora tot
setul de componente, începând cu tuburile şi sfârşind cu carcasa din plastic, sunt aduse de
afară.
Compresoarele pentru frigidere, componentele electronice pentru maşinile de spălat şi
televizoare, robinetele şi vata minerală pentru aragazuri, ba chiar şi butoanele pentru aceste
produse sunt importate. Nici aragazurile facute la Oradea nu sunt 100% românesti. Au si ele
robinete ungureşti.
Importurile de televizoare s-au cifrat la peste 70 milioane dolari în 2008, românii au
fabricat mai puţin de 25.000 de televizoare color, arată statistica oficiala. Irina Manole,
directorul general al Electronica, spune însă că pe întreg anul 2007 numărul televizoarelor
făcute în România s-a apropiat de 42.000. Ambele variante pălesc însă în faţa
impresionantului volum al importurilor: aproape 840.000 de televizoare color, în valoare de
peste 72 milioane dolari. Numai Electronica şi societăţile ei mixte, Eltek Engineering şi Eco
Electronics, au scos pe piaţă, în primele zece luni, 30.000 de televizoare color, marca Nei,
Hisense şi Cromatic .
Din fabricile de pe porţile cărora înainte de Revolutie ieşeau tone de echipamente
electronice şi electrocasnice au mai rămas doar câteva, care s-au salvat datorită privatizării şi
managementului potrivit. Astăzi, doar la Găeşti, Iaşi, Satu-Mare, Oradea se mai produc
electrocasnice, în special aragazuri. După o perioadă în care producţia de aragazuri era mai
mică de la an la an, începând cu 2006 am reuşit să depăşim nivelul înregistrat în 2001
(427.000 maşini de gătit ). În 2008, s-au scos pe piaţă aproape 465.000 de aragazuri. De altfel,
statisticile mai arată că, în acelaşi an, 96% din orăşeni aveau în casă un aragaz. La sate,
ponderea a fost mai mică, numai 72%, fiind compensată de numarul mare de sobe. Metalica
deţine aproximativ 12,3% din piaţa maşinilor de gătit cu gaz, Tehnoton peste un sfert, Arctic
8%, în timp ce Electrolux vinde în Romania numai 26% din ce produce, restul luând drumul
exportului. Nici în ce priveşte frigiderele nu avem de ce să ne plângem. Anul trecut, producţia
internă a fost mai mare decât importurile, la fel ca şi în cazul aragazurilor.
 La sfârşitul anului 1997, grupul suedez Electrolux AB, a devenit acţionarul majoritar al
fabricii de aragazuri Samus Satu Mare. În retehnologizarea şi modernizarea fabricii au fost
investiţi până acum aproximativ 11 milioane euro, estimează Lucian Anghelescu directorul
fabricii. În primele 8 luni, capacitatea de producţie a acesteia a crescut cu 19%, iar cifra de
afaceri a fost de 2.874 miliarde lei, aproape dublu faţă de anul trecut.
În 1992, Tehnoton Iaşi s-a reprofilat, alegând producţia de aragazuri. Patru ani mai
târziu a început să fabrice şi maşini de spălat automate şi neautomate. În acest interval,
societatea a scos pe piaţă peste 425.000 aragazuri şi mai bine de 72.000 maşini de spălat rufe.
Specializată în producţia maşinilor şi reşourilor electrice şi cu gaz, având în spate cam 15 ani
de experienţă, fabrica de la Oradea a scos, în 2008, în jur de 55.000 de aragazuri. Şefii firmei
se mândresc că modelul Continent, un aragaz electric, se vinde cu succes în Germania şi
Ungaria.
Importurile de aparate radio şi casetofoane sunt la fel de însemnate, atât valoric, cât şi
cantitativ. Peste 700.000 de aparate radio şi 380.000 de casetofoane aduse din străinătate au
ajuns anul trecut în casele românilor. În cazul acestor bunuri, design-ul, dimensiunile reduse,
facilităţile şi calitatea produselor de import s-au impus în faţa celor autohtone.
Situaţia este  asemănătoare şi în ceea ce priveşte maşinile de spălat automate. În 2009,
am importat cam 310.000 maşini de spălat automate, în valoare de circa 40 milioane dolari, în
vreme ce producţia internă a fost de 600 de ori mai mică.
Electronica - firma este profilată pe producţia de receptoare radio şi televiziune, aparate
de înregistrare audio şi video. În primele nouă luni a scos pe piaţă cu 5.000 mai multe
televizoare color decât anul trecut. Societatea la care statul este proprietar majoritar de acţiuni,
este pe cale să se privatizeze.
Dupa electrocasnice, Arctic debutează şi spre piaţa produselor electronice, cu o gama
de zece televizoare. În fapt, o mişcare strategică, prin care turcii de la Arçelik urmăresc să
dinamizeze vânzările subsidiarei Beko Electronics profitând de reputaţia mărcii româneşti. În
anul 2007, când a preluat Arctic, grupul Arçelik a intuit că, pe lângă o fabrică, cumpără o
platformă excelentă pentru lansarea pe piaţa regională a produselor realizate la diversele sale
unităţi din Turcia. În plus, acţionarul turc a ştiut că o marcă bine poziţionată în memoria
românilor, aşa cum este Arctic, putea oferi avantaje neexploatate până atunci. Prima mutare a
facut-o în primavara anului 2008, când sigla Arctic a fost "transplantată" pe aragazuri, maşini
de spălat şi aspiratoare. Ideea s-a dovedit inspirată: dupa un an, aragazurile astfel rebotezate
şi-au adjudecat o cotă de piaţă de 20%, în vreme ce maşinile de spălat s-au pozitionat pe o
felie de 18%. Acum, proprietarul turc repetă strategia, însă de această dată cu televizoarele
fabricate de Beko, unul dintre cele opt branduri din portofoliul său. În pariul pus pe
televizoare, Arctic a mizat pe combinatia dintre preţ, calitate şi servicii post-vânzare. Dintre
toate, însă, în opţiunile clientului român preţul rămâne de departe determinant. "Studiile de
piaţă ne-au aratat că în zona de jos a pieţei televizoarelor, unde se găsesc numeroase mărci
necunoscute, nu exista nici un lider. Aceasta este zona pe care noi vrem să o atacăm. Din
punctul de vedere al preţurilor, vrem sa ne pozitionam pe segmentul mediu, în partea de jos",
explică Iavorski. Ozguzhan Öztürk, directorul general al Arctic, afirma că preţurile
televizoarelor din gama, care au diagonale de la 37 la 72 cm, vor fi cuprinse între 5,5 si 18
milioane de lei. La rândul său, Monica Iavorski spune că "nu ne-am propus să fim cei mai
ieftini". Scăderea vânzărilor din 2009 nu îi intimideaza, pentru că sunt convinşi că piaţa îşi va
reveni din 2010. "Ne propunem ca în acest an să vindem 30.000 de televizoare, iar în 2010 să
ajungem la 100.000 de bucăţi. Obiectivul nostru este ca până la mijlocul anului viitor să
atingem o cotă de 12-13% din piaţa de profil", spune Ozguzhan Öztürk. Televizoarele ar urma
să atingă o pondere de 10% în totalul cifrei de afaceri aferente anului 2010, preliminată de
oficialii societăţii la circa 100 de milioane de euro. Atunci când şi-a fixat această tintă,
conducerea Arctic a luat în calcul şi avantajul reţelei naţionale de dealeri. "La produsele albe
avem o acoperire de 100% a teritoriului şi mizăm pe aceeaşi reţea", spune Monica Iavorski.
Însă observatorii pieţei consideră că momentul ales pentru lansarea noii game de televizoare
nu este prea favorabil. Anul acesta s-a asistat la o veritabilă "invazie" a televizoarelor "no
name", care, prin preţurile relativ mici, reuşesc, fie şi temporar, să distragă atenţia clienţilor
de la mărcile consacrate. În plus, dupa recordul istoric înregistrat în 2008, piaţa de profil dă
acum semne de oboseală, estimările asociaţiei producătorilor din industria electronică şi
electrotehnică (APREL) indicând o scădere a vânzărilor de cel puţin 15-20%. Anul trecut, în
casele românilor au intrat 953.000 de televizoare noi, adică cu peste 80% mai multe decât în
2007, iar valoric piaţa a depăşit cifra de 130 de milioane de euro. Însă această creştere a fost
una artificială, fiind susţinută puternic de sistemul de rate, spun analiştii sectorului, care
anticipează pentru acest an vânzări totale situate între 750.000 şi 800.000 de bucăţi. Mai mult,
televizoarele Arctic vor intra în competitie directă cu mărcile asamblate pe plan local, care au
reuşit să se impună destul de rapid. Pentru Romanel, marca proprie Platinium a fost
locomotiva vânzărilor în 2008, când a concurat strans cu rivalul Samsung. Tot anul trecut,
firma a preluat importul si distributia exclusiva in Romania a marcii Haier, care se alatura LG,
cel de-al treilea brand din portofoliul de televizoare al firmei. Distribuită în Romania de
Genco, marca de televizoare Samsung şi-a adjudecat în 2008 prima poziţie în topul vânzărilor,
cu 100.000 de unităţi, iar pentru 2009 este vizată depăşirea acestui nivel cu 25%. Din galeria
importatorilor, Orion Romania, controlat de grupul singaporez Thakral, a distribuit în anul
2008 pe piaţa autohtonă până în 100.000 de televizoare, iar reprezentanţii săi se asteaptă ca
vânzările să-şi menţină avântul.

1.4. Evoluţia previzională a produselor electrice şi electrocasnice pe piaţă

În privinţa evoluţiei previzionale a pieţei româneşti de profil, situaţia se prezintă
favorabil în sensul că pe fondul relansării economice a României, în perioada următoare se
estimează că piaţa aparatelor electrocasnice va avea un trend pozitiv.
Această tendinţă se datorează în principal unor factori precum: scurtarea duratei de
înlocuire a aparatelor electrocasnice deja existente în uz, creşterea gradului de înzestrare la
nivel casnic a locuinţelor româneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali,
precum şi a investiţiilor acestora în aparate electrocasnice.
Studiile arată că piaţa de electrocasnice are un mare potenţial de creştere, spune Marius
Ghenea, preşedinte Flanco International. Un român cheltuie 30-35 de euro/an pentru
electrocasnice, în timp ce cetăţenii din UE alocă peste 600 de euro anual. De aceea,
prognozele arată că anul 2010 se va ridica cel putin la nivelul lui 2008. "Studiile arată ca
atunci va reîncepe un nou ciclu al creditării. În 2009, peste 2/3 din familiile de la oraşe aveau
deja contractat un credit sau mai multe şi era destul de dificil ca acestea să decidă să mai ia
încă un credit", spune Ghenea.
În acelaşi timp, s-a observat o orientare a consumatorilor români către achiziţia de
automobile, locuinţe şi vacanţe, prin intermediul facilităţilor de creditare. Pentru a-şi mări
cifra de afaceri, comercianţii deschid din ce în ce mai multe unităţi de vânzare. Astfel, se
mizează pe o creştere extensivă şi nu pe o vânzare mai mare a retelelor existente. "Pentru
2010, considerăm că există un potenţial evident de creştere a pieţei, datorită lansării unor
concepte noi de magazine cum sunt DomoLand şi Media Galaxy, cât şi a faptului că gradul
de înzestrare cu produse electrocasnice, electronice şi IT este în Romania la aproximativ 30-
35% faţă de ţările din Comunitatea Europeană, iar conceptul de "înlocuire" va apărea şi în
România în următorii ani", a conchis Iancău.
Relaxarea fiscalităţii s-a vazut destul de repede în vânzările de electronice şi
electrocasnice. Pentru că au ramas cu mai multi bani în buzunare, românii au început să se
gândească la ce ar mai fi de cumpărat prin casă. Asa se face că retailerii de electronice au
avut vânzări mai mari în februarie 2010, lună cunoscută ca fiind extrasezon pentru acest
domeniu. În 2010, în premiera în istoria pieţei româneşti de retail, volumul vânzărilor
înregistrate în luna februarie a fost mai mare decât cel înregistrat în luna ianuarie, apreciază
reprezentanţii marilor Altex. „Luna trecută, compania a avut vânzări de aproximativ 20 de
milioane de euro, cu peste 25% mai mult decât în ianuarie”. Cumpărăturile nu se fac însă cu
banii din buzunar, ci pe pe banii altora. Peste 70% din totalul vânzărilor Altex au fost
efectuate prin sistemele de creditare puse la dispoziţie de companie, adică prin creditul de
consum.

Capitolul II. Promovarea produselor electrice şi electrocasnice

2.1. Promovarea produselor - componentă a mix-ului de marketing

Marketingul este acea funcţie a organizaţiei care identifică nevoile şi dorinţele
clienţilor, determină pieţele care pot fi deservite cel mai bine şi concepe produse, servicii şi
programe adecvate deservirii acestor pieţe. Scopul activităţii de marketing este de a-i satisface
pe clienţi într-un mod profitabil, prin realizarea unor legături avantajoase cu aceştia4.
Mulţi consideră că marketingul este sinonimul publicităţii sau vânzării, dar de fapt
activitatea de marketing nu se referă atât la vânzare, cât mai ales la cunoaşterea a ceea ce
trebuie produs.
Promovarea şi publicitatea sunt de asemenea termeni greşit interpretaţi de marea masă a
publicului, de angajaţi sau chiar de către deţinători de mici afaceri. Termenul de publicitate
provine din limba engleza (publicity), însă a căpătat cu totul alte valenţe în limba română, el
referindu-se la toate metodele cunoscute de publicitate.
Publicitatea, „advertising“ în limba engleza, este definită ca fiind „ştiinţa, afacerea sau
profesia creării şi diseminării mesajelor (reclamelor), o instituţie socială care afectează viaţa
de zi cu zi a fiecărui individ, o forţă care modelează cultura de masă, o componentă a
activităţii de marketing sau o sursa de informare despre produse, servicii, evenimente,
indivizi sau instituţii (companii)“ .5
Publicity – tradus incorect în limba română tot prin publicitate – poate fi definit mai
degrabă printr-o expresie decât printr-un singur cuvânt. Publicity este procesul prin care un
individ sau o organizaţie încearcă să devină cunoscuţi opiniei publice. Publicity desemnează
informaţiile difuzate de către mijloacele de informare în masă (media), fără ca acestea să fi
fost plătite şi care rezultă de cele mai multe ori în urma unor evenimente (simpozioane,
conferinţe, acţiuni de caritate, petreceri, etc). Din acest motiv publicity este perceput ca
publicitatea gratuită.
Spre deosebire de advertising care presupune plasarea unor reclame în mijloacele de
informare în masă (TV, Radio, Presa) contra unor costuri, publicity constă în oferirea de
informaţii, în speranţa că acestea vor fi apreciate ca având valoare de ştire, prin urmare
publicată fără a fi plătită.
Diferenţa dintre advertising şi publicity este evidentă şi în problema costurilor şi a
controlului asupra informaţiilor: cei care plasează reclame (advertising) plătesc pentru spaţiu
sau timp media, deţinătorii de media având obligaţia să nu modifice sub nici o formă

4?
V. Balaure (coordonator), V. Adăscăliţei, C. Bălan, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N.A. Pop, N. Teodorescu – Marketing
– pagina 16. Editura Uranus, Bucureşti 2000
5
Mihaela Nicola, Dan Petre – Publicitate şi reclamă (curs) – pagina 3
conţinutul reclamei. În cazul al doilea, costurile sunt reduse, iar controlul asupra informaţiilor
ce vor fi publicate aparţine proprietarului de media, care poate interpreta şi modifica mesajele
primite, fără să poată fi acuzat.
Dacă se identifică nevoile clientului şi se creează produse conforme cu aceste nevoi, se
distribuie şi se promovează în mod eficient şi se vând la un preţ convenabil pentru client,
atunci aceste produse vor fi cu siguranţă un succes de punct de vedere al vânzărilor. Deci
promovarea, alături de produs, distribuţie şi preţ sunt componentele unui mix de marketing
complex şi complet.
Componentele mix-ului de marketing sunt grupate în patru rubrici principale după
exemplul “4P“ din limba engleză: product, price, promotion, place (în limba română
produs, preţ, promovare, plasare sau distribuţie)6.
Componentele mixului de marketing
Tabelul 1.
Plasamentul
Produsul Preţul Promovarea
(distributie)
Calitate Tarif Detailişti Publicitate
Caracteristici Remize Depozitare şi Promovarea
Gamă de produse Rabaturi stocare vânzărilor
Stil Condiţii de plată Mod de livrare Relaţii publice
Marcă Credit acordat Tehnica de vânzare Echipa de vănzare
Condiţionare Merchandising
Mărime
Garanţii
Serviciu post-vânzare

a) Produsul în marketing este răspunsul întreprinderii la cererea pieţei. Termenul

generic de „produs“ se poate referi şi la un serviciu, o informaţie, o idee, etc. Produsul trebuie
conceput şi analizat prin avantajele sau utilitatea pe care cumpărătorii o aşteaptă de la el.
Acestea iau forma concretă a unor funcţii pe care produsul le poate îndeplini pentru că de fapt
clientul cumpără funcţiile produsului şi nu obiectul fizic în sine.
Strategia de produs trebui să cuprindă nu cuprinde numai determinarea caracteristicilor
tehnice aşteptate de consumatori, ci şi opţiunile psihologice (nume, formă, culoare, dimensiuni,
ambalaj etc). Politica de produs mai este denumită şi sâmburele marketingului7 pentru că are că
obiectivele pe care le are sunt vitale pentru succesul sau insuccesul companiei:
 Asigurarea rentabilităţii produselor
 Creşterea cifrei de afaceri
 Stabilitatea ridicată
 Flexibilitate

b) Preţul este singura variabilă a mix-ului de marketing care produce venit palpabil.
Toate celelalte variabile deşi contribuie decisiv la generarea profiturilor, se referă în principal
6
I. Kerbalek, C.A. Bob, M. Drăguşin, M. Grigorescu, L. Tăchiciu, S. Toma, C. Vasiliu, M. Vişean – Economia Întreprinderii
– pagina 167. Editura Forum, Bucureşti 2001
7
V. Balaure (coordonator), V. Adăscăliţei, C. Bălan, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N.A. Pop, N. Teodorescu – Marketing
– pagina 307. Editura Uranus, Bucureşti 2000
la cheltuieli şi investiţii. Variabila preţ face parte dintr-o problematică generală care se
include în alegerea unei pieţe ţintă şi a unei poziţionări pe piaţă. Ea trebuie să fie însoţită de
analize simultane asupra unor factori a căror confruntare va permite determinarea unuia sau
mai multor posibile preţuri ce vor fi testate înaintea alegerii soluţiei finale:
 Constrângerile legale determinate de faptul că o întreprindere nu este întotdeauna
liberă să-şi definească preţurile produselor sale
 Obiectivele întreprinderilor în materie de preţ trebuie să corespundă obiectivelor
legate de volumul vânzărilor, rentabilitate, gama de produse
 Cererea care poate fi o frână în calea creşterii sau diminuării preţului
 Caracteristicile produsului care influenţează determinarea preţului datorită costului
său, poziţia produsului pe piaţă şi situarea pe curba vieţii sale
 Concurenţa pe piaţa respectivului produs

c) Distribuţia acoperă ansamblul operaţiilor prin care un bun care iese din aparatul de
producţie este pus la dispoziţia consumatorului sau utilizatorului.
Alegerea canalului şi a formulei de distribuţie este un aspect esenţial al unei politici
comerciale corecte. Producătorul nu mai poate pregăti separat planul său de marketing pe care
apoi să-l impună distribuitorului.
El trebuie să negocieze cu distribuitorii condiţiile de distribuţie ale produsului său.
Deciziile legate de distribuţie se află printre cele mai complexe şi mai dificile decizii pe care
trebuie să le adopte o firmă pe parcursul activităţii sale. Fiecare sistem de distribuţie
generează venituri şi necesită costuri diferite. Din clipa în care o firmă îşi alege canalul de
distribuţie ea este obligată să opereze cu el o perioadă mai îndelungată.

d) Promovarea este folosită pentru furnizarea de informaţii: cumpărătorul primeşte

informaţii despre produse noi, ce-i pot fi utile, iar vânzătorii îşi pot informa clienţii potenţiali
despre produsele sau serviciile oferite.
Termenul de promovare îşi are originea în cuvântul latinesc “promovere” care înseamnă
a mişca înainte. Definiţia cuprinsă în DEX (Dicţionarul explicativ al limbii române) ne indică
pentru cuvântul a promova următoarele sensuri: “a ridica, a susţine, a sprijini făcând să
progreseze, să se dezvolte.”
Richard E. Stanley considera că promovarea reprezintă “orice comunicaţie care are
drept scop să deplaseze înainte un produs, un serviciu sau o idee în cadrul unui canal de
distribuţie”8. Asemănătoare sunt şi definiţiile date de Berkowitz şi Buell în sensul că
promovarea este văzută ca “ un mijloc de comunicare între vânzător şi cumpărător”9 sau
“ca un termen care acoperă toate activităţile legate de procesul de comunicaţie pe piaţă”10.
Definiţiile altor autori acoperă şi scopul promovării. Jerome McCarthy spune că
“promovarea reprezintă transmiterea de informaţii de către vânzător spre potenţialii clienţi

8
Richard E. Stanley, Promotion: Advertising, Publicity, Personal Selling, Sales Promotion, (Englewood Cliffs, N.J. Prentice-
Hall, Inc, 1982)
9
Eric Berkowitz, Roger Kerin, William Rudelius, Marketing: International Student Edition, Second edition, Richard D. Irvin,
1989
10
Victor P. Buell, Marketing Management: A strategic planning approach, McGraw Hill Book Company, Inc 1984
în vederea influenţării atitudinii şi consumului”11 iar Yves Cordey că promovarea “vizează în
mod egal influenţarea comportamentului unui anumit public, dar acordând în schimb
avantaje financiare sau materiale directe”12.
O definiţie completă este cea din lucrarea “Promotional Strategy”, unde promovarea este
văzută ca un “program de comunicaţie care integrează metode şi materiale destinate să
prezinte o organizaţie şi produsele sale cumpărătorilor potenţiali, pentru a comunica atributele
acestor produse şi a le facilita vânzarea în vederea obţinerii de profit pe termen lung”13.
Şcoala românească de marketing în lucrările apărute a reuşit o caracterizare completă a
noţiunii de promovare. Astfel, C. Florescu în lucrarea sa “Strategii în conducerea activităţii
întreprinderii”, defineşte activitatea promoţională ca fiind “ansamblul acţiunilor de
impulsionare a pătrunderii produselor pe piaţă şi în consum, de stimulare a vânzărilor”14.
David Ogilvy, unul dintre creatorii publicităţii moderne vorbea despre promovare ca fiind „o
formă de comunicare de tip persuasiv, având rolul de a modifica atitudinea receptorilor în
sensul achiziţiei unui produs sau serviciu anume, ale cărui calităţi anunţate sunt reale“.
Încercând o sinteză a tuturor acestor definiţii prezentate se poate spune că promovarea
reprezintă acea parte a procesului de comunicaţie al firmei prin care aceasta, folosind un
ansamblu de metode şi tehnici specifice (concretizate în activităţi promoţionale), încearcă să
influenţeze comportamentul clienţilor săi actuali şi potenţiali în vederea obţinerii unor
rezultate cât mai bune (profituri) pe o perioadă mai lungă de timp.

2.2. Obiectivele, rolul, strategia şi organizarea activităţii promoţionale

Orice campanie are la bază un set de obiective clare şi complete, obiective ce pot fi
determinate în funcţie de context, de caracteristicile produsului sau de obiectivele de
marketing pe termen scurt. Planul trebuie să lege în mod logic toate campaniile ce se vor
desfăşura într-o anumită perioadă de timp, să anticipeze rezultatele fiecărei campanii şi să
includă soluţii de rezolvare a problemelor neprevăzute.
O problemă foarte importantă este ca firma – prin produsele sale şi prin comportamentul
ei pe piaţă – să confirme informaţiile transmise, pentru că altfel clienţii potenţiali se pot
considera înşelaţi şi toate acţiunile promoţionale realizate de firmă nu vor avea nici un efect
pozitiv, ba din contră, pot afecta în sens negativ imaginea pe care firma o are pe piaţă. În
aceste condiţii se poate pune problema dacă, pentru firmele cu un potenţial mai scăzut (firme
care realizează produse nu foarte reuşite, dar totuşi cerute pe piaţă) mai poate fi vorba de
realizarea unei anumite politici promoţionale. Răspunsul este unul singur: orice firmă,
indiferent de poziţia care o are pe piaţă şi de potenţialul ei, trebuie să aibă o politică
promoţională, însă informaţiile trimise către clienţi trebuie să fie adevărate.

11
E. Jerome McCarthy, William D. Perreault, Basic Marketing: A managerial approach, Ninth Edition, Richard D Irvin, 1987
12
Yves Cordey, Bernard Perconte, Connatre le Marketing: Cours, applications et exercices resolus, Breal edition,1992
13
James F. Engel, Martin R. Warshaw, Thomas C. Kinnear - Promotional Strategy: Managing the Marketing
Communications Process, Sixth Edition, Richard D. Irwin, 1987
14
C.Florescu, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987
 Obiectivele cel mai des întâlnite în planurile de promovare ale companiilor sunt:
 Creşterea notorietăţii produsului / serviciului (awareness)
 Determinarea consumatorului să prefere produsul / serviciul respectiv altora similare (prefference)
 Crearea imaginii de marcă în cazul lansării unui nou produs
 Construirea încrederii în marcă
 Schimbarea imaginii şi percepţiei asupra unui produs – relansare, repoziţionare
 Fidelizarea consumatorilor faţă de o marcă (brand loialty)
 Creşterea vânzărilor
De cele mai multe ori se întâmplă ca obiectivele planului de promovare să depăşească
sfera publicităţii şi să devină obiective de marketing. Această tendinţă este riscantă, deoarece
obiectivele de marketing înseamnă mai mult decât comunicare: preţ, distribuţie, etc. Există
astfel pericolul neatingerii obiectivelor şi catalogarea planului de promovare ca ineficient.
Trebuie să avem foarte clar în vedere că un plan de promovare va rezolva doar probleme de
comunicare şi nu probleme de distribuţie sau preţ.

Rolul activităţii promoţionale:

1. Rolul promovării în mix-ul de marketing

Sintetizat, putem spune că mix-ul de marketing reprezintă un efortul susţinut de a
concepe, poziţiona, promova şi distribui bunuri şi servicii. Prin intermediul activităţii de
promovare, factorul de decizie al companiei hotărăşte gradul de importanţă acordat fiecăreia
componentelor mix-ului de marketing. Planul de promovare este responsabil în aceeaşi măsură
ca şi preţul, caracteristicile şi distribuţia de succesul sau eşecul unui anumit produs sau serviciu.

2. Rolul promovării în segmentarea pieţei

Segmentarea pieţei este procesul prin care o piaţă largă şi eterogenă este împărţită în
sub-pieţe sau segmente mult mai omogene de consumatori din punct de vedere al
caracteristicilor acestora.15
Rolul promovării este de a delimita cu claritate segmentele ţintă şi a găsi cele mai bune
metode de a comunica către aceste segmente mesajele cele mai potrivite (corespunzătoare cu
tipologia segmentului de consumatori).
Planul de promovare are rolul de a găsi cele mai potrivite metode de a determina
consumatorul să diferenţieze produsul sau serviciul promovat de alte produse concurente din
aceeaşi categorie. De asemenea planul de promovare trebuie să poziţioneze cu exactitate
produsul / serviciul, adică să construiască în mintea consumatorilor ţintă o imagine cât mai
distinctă şi clară referitoare la tipul şi rolul produsului.

15
M. Nicola, D. Petre – Publicitate – pagina 34. Editura SNSPA, Bucureşti 2001
 3. Rolul promovării în generarea profitului
Rolul fundamental al promovării este acela de a genera profit. Promovarea ajută la
stimularea cererii: companiile vor să li se cumpere produsele şi pentru asta încearcă să
influenţeze oamenii în direcţia trecerii la o astfel de acţiune. Clienţilor trebuie să li se
amintească avantajele produselor pentru a-l împiedica să-şi schimbe preferinţele mai ales
atunci când cele concurente se îndoiesc. Planul de promovare trebuie să găsească metode de a
atrage cât mai mulţi consumatori şi de a-i convinge să cumpere în cantitate cât mai mare, ceea
ce conduce la obţinerea de profit. Un efect important pe care publicitatea îl are asupra
vânzărilor constă în crearea unei nevoi de masă pentru un produs. Nevoia de masă înseamnă
producţie de masă, adică o diminuare a costurilor unitare şi deci o creştere a profitului.
Planul de promovare trebuie de asemenea să includă strategii de fidelizare a
consumatorilor, adică de a-i determina ca dintre toate produsele concurente să îl folosească
doar pe cel aflat în discuţia (un anumit tip de ţigări, o anumită marcă de bere, un anumit
producător de produse electronice, etc). Consumatorii fidelizaţi sunt o bună referinţă pentru
produs, dar în primul rând o sursă importantă de profit (de exemplu clienţii fideli ai unui
restaurant).

Strategia promoţională
Elementele ce diferenţiază strategia promoţională pe care o poate adopta o anumită
firmă sunt numeroase. Dintre criteriile ce ar putea fi folosite, cele mai semnificative sunt:
obiectivele urmărite a fi atinse prin intermediul activităţii promoţionale, rolul activităţii
promoţionale, atitudinea faţă de structura pieţei, frecvenţa de desfăşurare în timp, precum
şi modalitatea de organizare a activităţii promoţionale.
Obiectivele urmărite a fi realizate prin intermediul activităţii promoţionale pot fi în
grupate în două mari tipuri: promovarea produselor şi promovarea imaginii firmei.
În funcţie de al doilea criteriu, firma, având în vedere atât potenţialul propriu cât şi
situaţia existentă pe piaţă, poate să opteze pentru o strategie defensivă sau pentru o
strategie ofensivă. Cea de a doua variantă poate fi realizată cu cel puţin două intensităţi şi
anume o strategie ofensivă moderată sau o strategie ofensivă agresivă. Aceasta din urmă
variantă nu poate fi aleasă decât în cazul unui potenţial ridicat al pieţei unde se realizează,
dar mai ales în cazul unor firme cu o sinergie foarte mare.
Având în vedere structura foarte complexă a pieţelor actuale pe care acţionează,
firma ar trebui să-şi diferenţieze strategia în funcţie de segmentele de consumatori pe care
le întâlneşte pe o anumită piaţă. Astfel, firma poate alege o strategie diferenţiată, atunci
când activităţile promoţionale desfăşurate sunt adaptate fiecărui segment de consumatori
existent pe piaţă, o strategie concentrată când îşi adaptează acţiunile promoţionale în funcţie
de anumite segmente pe care firma le vizează prin activitatea promoţională desfăşurată şi o
strategie nediferenţiată atunci când acţiunile promoţionale sunt aceleaşi indiferent de
segmentul de piaţă vizat.
 Frecvenţa cu care se pot desfăşura activităţile promoţionale diferă în funcţie de
numeroase elemente. Bugetul promoţional, nivelul concurenţei pe piaţă, sezonalitatea
pieţei sunt elemente care determină o frecvenţă mai mică sau mai mare cu care se
desfăşoară activitatea promoţională.
Modalităţile de organizare a activităţii promoţionale pot fi cel mai important criteriu
al alegerii strategiei pentru că succesul acţiunilor depinde de fapt de modul în care este
transpusă în practică decizia. În funcţie de acest criteriu strategia aleasă poate fi cea a
organizării în cadrul firmei cu forţe proprii sau a organizării în afara acesteia cu ajutorul
firmelor specializate.
Sintetizând cele prezentate mai sus, strategiile promoţionale ce stau la dispoziţia firmei
sunt:

Strategiile promoţionale ale firmei

Tabelul 2

Obiectivele Rolul
Atitudinea faţă Frecvenţa
urmărite de activităţii Modul de
de structura desfăşurării în
activitatea promoţional organizare
pieţei timp
promoţională e
1.Strategia 1.Strategie 1.Strategie 1.Strategia 1.Strategia
promovării imaginii defensivă diferenţiată activităţii organizării
produselor firmei promoţionale în cadrul
2.Strategie 2.Strategie
permanente firmei
2.Strategia ofensivă concentrată
promovării imaginii 2.Strategia 2.Strategia
2.1.moderat 3.Strategie
firmei activităţii organizării
ă nediferenţiată
promoţionale în afara
2.2.agresivă intermitente firmei

Pentru alegerea unei strategii promoţionale care să fie în concordanţă cu necesităţile

reale ale firmei este indicată realizarea unei analize diagnostic a situaţiei la un anumit
moment. Pornind de la rezultatele obţinute se poate stabili o strategie corectă precum şi
modalităţile concrete de organizare şi conducere a activităţii promoţionale.

Organizarea activităţii promoţionale

Majoritatea firmelor ce trec de un anumit volum al desfacerilor au la ora actuală, în
cadrul structurii lor organizatorice un compartiment de marketing care se ocupă de
coordonarea întregii politici de marketing a firmei. În cadrul acestui compartiment există în
majoritatea cazurilor un compartiment distinct, care se ocupă de organizarea şi coordonarea
activităţilor promoţionale pe care firma şi le propune să le realizeze. Strategia promoţională
pe care şi-o propune o anumită firmă, la un anumit moment, poate fi coordonată fie de
propriul compartiment specializat, fie de o firmă specializată, de regulă o agenţie de
publicitate. Chiar şi în al doilea caz, în cadrul firmei este necesară existenţa cel puţin a unei
persoane care să poată colabora cu agenţia. Ea trebuie să ştie să explice ce doreşte firma sa,
precum şi să evalueze rezultatele obţinute în urma unei campanii promoţionale.
Organizarea internă a compartimentului de marketing poate fi realizată în funcţie de mai
multe criterii. Cel mai vechi şi cel mai răspândit criteriu de organizare este cel al funcţiilor,
caz în care compartimentul de marketing cuprinde mai multe diviziuni ale căror atribuţii sunt
delimitate după specificul activităţilor de marketing. Cele mai dese diviziuni întâlnite sunt
cele de cercetări de marketing, comunicare şi promovare, programare de marketing,
distribuţie şi servicii de marketing.

Director de
marketing
Cercetări de Comunicare şi
marketing promovare
Servicii de marketing Programe de marketing

Distribuţie

Figura 1. Organizarea funcţională a compartimentului de marketing

Principalul avantaj al acestui tip de organizare îl reprezintă simplitatea sa

administrativă, în sensul că toate diviziunile sunt subordonate direct şefului de compartiment
(directorului de marketing). În acelaşi timp, el prezintă şi unele dezavantaje. Coordonarea
diferitelor activităţi de marketing şi în special a celor promoţionale, devine din ce în ce mai
dificilă mai ales în cazul în care firma produce şi/sau comercializează o gamă din ce în ce mai
largă de produse pe un număr tot mai mare de pieţe. Pentru a se diminua dezavantajele acestui
tip de organizare se aplică de obicei trei soluţii:

 specializare mai adâncită a compartimentului de marketing (departament distinct de

promovarea vânzărilor, departament de relaţii publice, departament de advertising, etc)
 divizarea compartimentului de marketing pe zone geografice
 organizarea după criteriul produselor (sistem practicat de obicei de firmele
multinaţionale) bazat pe brand-manageri, adică persoane responsabile de întreaga
activitate de marketing pentru o anumită marcă a companiei (de exemplu la
compania British American Tobacco există brand manager pentru fiecare dintre
mărcile comercializate: Kent, Viceroy, Pall Mall, etc). Această organizare are sens
 în condiţiile existenţei unei game de produse, cu dimensiuni mari, în portofoliu de
activitate al firmei.

Director de marketing

Brand manager A Brand manager B Brand manager N

Coordonare şi sinteză Coordonare şi sinteză Coordonare şi sinteză

Comunicare şi promovare Comunicare şi promovare Comunicare şi promovare

Distribuţie Distribuţie Distribuţie

Servicii de marketing Servicii de marketing Servicii de marketing

În afara celor acestor modalităţi de organizare a compartimentului de marketing se mai

pot folosi şi alte criterii, cum ar fi criteriul pieţelor, criteriul grupelor de produs sau se pot
folosi criterii combinate, realizându-se o organizare matricială.
Indiferent de criteriul de organizare utilizat, prezenţa unui compartiment specializat
pentru activitatea promoţională este absolut necesară. Dacă denumirea acestei diviziuni a
compartimentului de marketing al firmei este mai puţin importantă, organizarea lui internă
precum şi stabilirea sarcinilor ce îi revin trebuie realizate cu mare atenţie.

2.3. Metode, tehnici şi instrumente de comunicare şi promovare

Sistemul de comunicaţie al întreprinderii moderne implică utilizarea, pe de o parte, a
unor forme variate de informare şi stimulare a consumatorilor, menite să prezinte
întreprinderea, produsele şi serviciile sale, dar şi să provoace o serie de modificări favorabile
în mentalitatea şi obiceiurile de consum ale acestora; pe de altă parte, întreprinderea va stabili
relaţii de comunicare cu proprii ei salariaţi, cu acţionarii şi furnizorii săi, cu mediile financiare
şi ale puterii publice etc. Acţiunile care se cuprind sub variabila ,,politică promoţională” a
mix-ului de marketing nu corespund însă decât unei parţi a comunicaţiei întreprinderii,
respectiv, comunicaţia formală sau organizată.
Comunicaţia formală include ansamblul acţiunilor organizate sub forma unor
programe sau campanii; ea recurge la două tipuri de instrumente: acţiunile ,,media” (ATL),
respectiv, publicitatea desfăşurată prin intermediul presei, televiziunii, afişajuIui, radioului şi
cinematografului; acţiunile în ,,afara media” (BTL) care sunt specifice marketingului direct,
tehnicilor de promovare, relaţiilor publice, sponsorizării, participării la târguri etc. Acţiunile
de comunicaţie formală sunt, în general, programate şi finanţate prin bugete distincte,
cuprinse in planurile de comunicaţie, iar pentru realizarea lor se apelează adesea la specialişti
din afara întreprinderii, agenţii de publicitate etc. Această formă de comunicaţie nu este decât
partea care iese în evidenţă, deci, partea vizibilă a comunicaţiei totale a întreprinderii.
Într-adevăr, există şi o comunicaţie informală care se desfăşoară prin intermediul
personalului, produselor, distribuţiei etc. Deşi se acordă mai puţină importanţă acestei forme
de comunicaţie spontană, naturală şi cotidiană, ea este totuşi fundamentală şi trebuie tratată cu
aceeaşi atenţie ca publicitatea şi acţiunile de promovare.
Sistemul de comunicaţie cuprinde următoarele elemente:
 Emiţătorul în cazul publicităţii este constituit de ansamblul client (beneficiarul
publicităţii) şi agenţia de publicitate. Clientul este persoana care oferă bani pentru o
campanie publicitară şi este cel care comandă agenţiei de publicitate crearea unui mesaj
de informare de tip persuasiv, menit să modifice atitudinea unui grup ţintă cu privire la
achiziţionarea unui produs. Produsul realizat de agenţia de publicitate la cererea
clientului se numeşte reclamă. Pentru receptor, emiţătorul este însă întotdeauna
clientul, deoarece comunicarea este făcută în numele său.
 Mesajul este produsul elaborat de către agenţia de publicitate la cererea clientului său.
 Receptorul este publicul ţintă sau grupurile vizate de către produsul sau serviciul pe
care anunţătorul vrea să îl promoveze.
 Canalul este mediul de comunicare. Mediul de comunicare poate fi: TV, presa scrisă,
radio, afişaj stradal (outdoor), cinema, expediere poştală, mesaj email, mesaj sms sau
orice alt canal neconvenţional.
 Codul este specific grupului ţintă vizat şi este sarcina agenţiei de publicitate să
identifice acest cod şi să realizeze campania ţinând cont de el (valori şi stiluri de viaţă,
obiceiuri de consum, reguli de conduită socială etc).
 Contextul este mediul comunicaţional, social, economic şi cultural în care se desfăşoară
campania publicitară. Acesta are o foarte mare importanţă în alegerea strategiei de
comunicare şi a mesajului publicitar.
 Răspunsul înglobează ansamblul reacţiilor audiţiei după recepţia mesajului.
 Feedback-ul reprezintă partea din răspuns pe care receptorul o retransmite emiţătorului.
 Elementul perturbator reprezintă orice poate provoca o distorsiune între mesajul emis
şi mesajul primit.

Ca metode şi instrumente specifice de comunicare şi promovare se folosesc, pentru

deferitele componente ale mix-ului de marketing, următoarele elemente:
a) pentru publicitate: reclame tipărite sau difuzate la radio sau la televizor, exteriorul şi
interiorul ambalajelor, filme şi alte materiale audiovizuale, broşuri, pliante, postere, foi
volante, cataloage, panouri, afişe, materiale expediate prin poştă, tele-vânzarea, efectuarea
cumpărăturilor prin intermediul reţelelor de calculatoare etc.
b) pentru vânzarea personală: prezentări comerciale, întâlniri comerciale, acordarea de
mostre gratuite, târguri şi expoziţii comerciale etc.
c) pentru promovarea vânzărilor: jocuri, concursuri, loterii, tombole, cadouri, rabaturi,
timbre comerciale, vânzări grupate, dobânzi reduse, reduceri de preţuri etc.
d) pentru relaţii publice: conferinţe de presă, discursuri, acţiuni caritabile, sponsorizări,
publicaţii, relaţii în interiorul comunităţii, evenimente speciale, decizii politice.

Cele mai cunoscute tehnici de promovare sunt:

 Târgurile şi expoziţiile internaţionale
 Service-ul
 Direct mail - corespondenţa directă
 Consulting şi engineering
 Activităţi bancaro-financiare promoţionale
 Vizite de informare, simpozioane
Aceste tehnici au în general, trei caracteristici deosebite:
- atrag cumpărătorii la produs
- prezenţa insistentă pe piaţă, cu efecte pozitive mai rapide
- sunt măsurabile

Factorii promoţionali pentru atragerea atenţiei şi stimularea interesului

cumpărătorului:
1. Factori promoţionale datorită produsului sau serviciului: Calitatea, Designul,
Ambalajul, Marca, Preţurile promoţionale, Merchandisingul.
2. Factori promoţionali datorită mass-mediei: Titlul, Textu, Sloganul, Ilustraţia,
Coloritul, Eticheta.

2.4. Activitatea promoţională

Comunicarea firmei cu exteriorul său are loc în cadrul unui mix promoţional, care
constă într-o combinaţie specifică de instrumente de publicitate, vânzare personală,
promovare a vânzărilor şi relaţii publice:

2.4.1. Publicitatea
Publicitatea cuprinde toate acţiunile care au drept scop prezentarea indirectă
(nepersonală), orală sau vizuală, a unui mesaj în legătură cu un produs, un serviciu sau firmă
de către orice susţinător (plătitor) identificat.
Cu alte cuvinte, este o formă de prezentare nepersonală şi de promovare a unei idei, bun sau
serviciu şi cuprinde tipărituri, publicitate la radio şi televiziune, reclame care sunt văzute de
numeroase persoane, având un caracter public ce sugereazä că achiziţionarea unui bun sau
serviciu căruia i se face publicitate prezintă o anumită garanţie, pentru cei care cumpără din
punct de vedere calitativ şi legal. De obicei, publicitatea este foarte expresivă, permiţând
firmei să-şi prezinte produsele combinând textul scris, sunetul şi culoarea, creând o imagine
durată şi determinând vânzarea mai rapidă a mărfurilor către consumatori din diferite zone
geografice. Ea permite ofertantului să repete de mai multe ori mesajul iar cumpărătorului să
recepţioneze şi să compare mesajele transmise de diferite firme concurente. Ea vizează, pe
termen lung, modificări de comportament la nivelul diferitelor categorii de consumatori ca şi
menţinerea fidelităţii acestora
 Cu toate acestea, publicitatea are şi câteva neajunsuri, mai ales în ceea ce priveşte
caracterul său impersonal şi în ceea ce priveşte costurile, ce pot fi foarte ridicate..

Formele publicităţii
A.Tipuri de publicitate după obiectul campaniei
1) Publicitatea de produs/serviciu are ca scop stimularea consumului produsului
serviciului vizat de campanie.
 Publicitatea de informare – are ca scop aducerea la cunoştinţa grupurilor vizate a
diverselor informaţii: apariţia unui nou produs, alte utilităţi ale unor produse, reduceri de
preţuri, explicaţii de achiziţie etc.
 Publicitatea de poziţionare – are ca scop poziţionarea distinctă în mintea
consumatorului a unui produs, pentru a fi mai uşor identificat în comparaţie cu altele din
aceeaşi categorie. Acest tip de publicitate este folosit mai ales în faza de creştere şi maturitate
din ciclul de viaţă al produsului.
 Publicitatea comparativă – utilizează procedeul comparării directe a unor
produse/servicii aflate în concurenţă şi evidenţierea calităţilor unuia dintre ele. În SUA este
permisă vizarea produsului concurent, în timp ce în Europa este permisă doar folosirea unui
nume generic. Exemplul clasic pentru publicitatea comparativă în SUA este cel al eternului
război dintre Pepsi şi Coca-Cola. O reclamă a companiei Pepsi este deja celebră în studiile
despre publicitate. Reclama înfăţişează un distribuitor automat de băuturi răcoritoare care
oferă atât Coca-cola cât şi Pepsi. Un copil vine în faţa automatului introduce o fisă şi solicită
o cutie de Coca-cola. Apoi mai introduce o fisă şi solicită încă o cutie de Coca-Cola. Mai
introduce o fisă, ia ambele cutii, le aşează pe pământ şi fiind mic de înălţime se urcă cu
picioarele pe ele pentru a ajunge să apese pe butonul Pepsi. Copilul ia fericit cutia de Pepsi şi
pleacă nepăsător lăsând cele două cutii de Cola neatinse. În Europa exemplele de publicitate
comparativă sunt ilustrate cel mai bine de reclamele pentru detergenţi. Aceştia sunt comparaţi
fie cu „Alt detergent“, fie cu „Detergentul scump“ sau cu „Detergentul ieftin“.
 Publicitatea de reamintire – are ca scop întărirea efectului unor campanii
anterioare, păstrarea interesului pentru produsul / serviciul respectiv sau are ca obiectiv
întreţinerea notorietăţii unor mărci foarte cunoscute.
 Publicitatea ce foloseşte un model comportamental – oferă consumatorului un
personaj ce este privit de acesta ca un model comportamental şi din acest motiv urmat
(sportivi, artişti etc). De obicei personajul este un lider în domeniu iar mesajul publicitar este
construit în jurul ideii că succesul este datorat folosirii respectivului produs.
2) Publicitatea de marcă este axată pe evidenţierea mărcii sub care produsul/serviciul
este oferit pieţei
3) Publicitatea pentru organizaţie/ instituţională are ca principal obiectiv cultivarea în
rândul publicului a unei atitudini favorabile şi de ataşament faţă de firma şi oferta sa

B. Tipuri de publicitate după ţinta publicităţii

 Publicitate destinată consumatorilor finali de pe piaţa naţională

  Publicitate destinată consumatorilor finali de pe piaţă (alta decât cea naţională)
 Publicitate destinată intermediarilor

C. Tipuri de publicitate după aria geografică de răspândire a publicităţii

 Publicitate locală
 Publicitate regională
 Publicitate naţională
 Publicitate internaţională

D. După mesajul difuzat

1).Publicitate factuală - punând accentul pe reliefarea caracteristicilor clare ale
produsului/serviciului
2) Publicitate emoţională - vizând exploatarea unor trăsături şi resorturi psihologice ale
individului, pentru stimularea cererii utilizându-se sloganuri de tipul "cea mai bună
(renumită) marcă din lume"

E. Tipuri de publicitate după efectul intenţionat

1)Publicitate directă
2)Publicitate întârziată

F. Tipuri de publicitate după suportul mesajelor publicitare

1) Publicitate media

 Publicitate prin presă - reprezintă media principal de transmitere a mesajelor

publicitare, iar atunci când este corect folosită are un randament excelent. Raţiunile
care precumpănesc în decizia de alegere a presei ca media de publicitate sunt legate,
de regulă, de caracteristicile de bază ale acesteia - diferite de la o publicaţie la alta -
între care: difuzarea teritorială, momentul de apariţie, categoriile socio-profesionale
ale cititorilor, tirajul, preţul de vânzare al spaţiului, calitatea imprimării.
 Publicitate prin radio - constituie un alt suport al publicităţii media care acoperă în
mod rapid şi cu regularitate cea mai mare parte a publicului. Dintre avantajele oferite
se pot menţiona: selectivitatea publicului ascultător (diferenţierea pe categorii de
public în funcţie de ora transmiterii şi a programului difuzat), costurile moderate,
flexibilitate în alegerea momentelor de difuzare a mesajelor publicitare. Utilizarea
radioului ca suport de vehiculare a publicităţii prezintă însă dezavantajul că mesajul
transmis nu poate fi prezentat decât sonor, ascultătorii făcându-şi doar o imagine
parţială şi numai de moment a mesajului.
 Publicitate prin televiziune - reprezintă suportul publicitar care a cunoscut
expansiunea cea mai rapidă în societatea modernă. Ea asigură o combinaţie unică a
 sunetului, imaginii şi mişcării. Impresia de contact cu destinatarul mesajului,
flexibilitatea satisfăcătoare, posibilitatea unei difuzări repetate la ore de maximă
audienţă transformă televiziunea într-unul dintre cele mai ofensive mijloace de
vehiculare a publicităţii. Limitele acesteia privesc selectivitatea în general scăzută a
destinatarilor mesajelor ca şi costurile relativ ridicate de realizare şi difuzarea
programelor publicitare.
 Publicitate prin cinematograf - face parte dintr-o categorie specializată de suporturi
publicitare, relativ costisitoare, care nu-şi poate identifica bine "subiecţii" asupra
cărora acţionează. De aceea, la stabilirea unei campanii publicitare prin cinematograf
trebuie avuţi în vedere factorii de bază care determină eficienţa acestui suport. Dintre
aceştia esenţiali sunt: filmul, reţeaua de distribuţie şi spectatorii.
 Publicitatea prin computere

2) Publicitate exterioară (outdoor) - include utilizarea în scopuri promoţionale a afişelor,

circulare şi anunţuri în vehicule, trenuri, pe stadioane, panourilor publicitare şi însemnelor
luminoase. Aceste suporturi au avantajul de a comunica idei simple şi concise, menite să
stimuleze vânzarea unor produse sau servicii, să menţină interesul publicului pentru o
marcă sau firmă şi sunt considerate ca eficiente în aglomerările urbane cu intensă circulaţie
pietonală sau auto specifică centrelor comerciale, zonelor de mare interes turistic etc.
Principalul lor dezavantaj constă în concizia mesajului publicitar transmis publicului.
3) Publicitate prin tipărituri - acţiunile de publicitate realizate prin materiale tipărite sunt
considerate suficient de eficiente dacă avem în vedere avantajele pe care le prezintă,
comparativ cu celelalte suporturi publicitare. În rândul acestora se includ: afişul, catalogul,
prospectul, pliantul, agende şi calendare, scrisorile de publicitate directă.
4) Publicitate promoţională: direct mail, public relations, service, târguri şi expoziţii,
simpozioane
5) Publicitate prin multi-mass-media: teleconferinţe, computerul familiar, televiziunea cu
dublă intrare, reţeaua de telecomunicaţii integrată VAN, sistemul de informaţii multiple
din gări, sateliţi de comunicaţii, telematica etc.
6) Publicitate gratuită - se concretizează în orice formă de noutate cu semnificaţie
comercială în legătură cu un produs, un serviciu, o întreprindere sau unitate comercială ori
prestatoare de servicii etc., dar neplătită de agentul respectiv. De pildă, luarea unui interviu
de către presă, radio, televiziune, unor factori de decizie ai întreprinderii sau includerea
unor elemente cu caracter de informare comercială în cadrul unor articole de presă
solicitate direct agenţilor economici sau semnate de specialişti din afara acestora, deşi nu
angajează aceste unităţi din punct de vedere financiar, pot constitui importante instrumente
promoţionale.

G. După tonul comunicării

 1) Publicitate agresivă
2) Publicitate blândă

H. După conţinut
1) Publicitate conotativă
2) Publicitate denotativă

I. Alte forme de publicitate

1) Promovarea vânzărilor
2) Relaţii publice
3) Publicitate folosind reţeaua Internet
4) Publicitatea prin poştă directă

Elaborarea planului de comunicaţie publicitară

Planul comunicaţiei publicitare reprezintă o sintetizare teoretică a întregului proces de
analiză, de concepţie şi de creaţie, în urma căruia i-a naştere mesajul publicitar. Realizarea sa
presupune parcurgerea mai multor etape şi anume:
1.- Alegerea ţintei publicitare
2.- Determinarea obiectivelor de comunicaţie (publicitare)
3.- Stabilirea unei poziţionări
4.- Elaborarea strategiei de comunicaţie publicitară
5.- Conceperea strategiei media
6.- Procesul creaţiei publicitare
7.- Testarea prealabilă a mesajului publicitar
8.- Elaborarea bugetului publicitar
9.- Controlul acţiunii publicitare

1. Stabilirea ţintei activităţii publicitare

Prima problemă ce trebuie avută în vedere la începerea unei acţiuni publicitare eficiente
o constituie stabilirea destinatarului acesteia. Ţinta reprezintă elementul principal al întregii
activităţi publicitare şi de aceea ea trebuie stabilită de la început, pentru ca în funcţie de ea se
derulează în continuare tot procesul de creaţie si difuzare a publicităţii. Prin ţintă se înţeleg
deci persoanele care sunt vizate de acţiunile publicitare, respectiv:
a. consumatorii, deci utilizatorii finali ai produselor;
b. cumpărătorii produselor, care în unele cazuri pot să nu fie consumatorii lor (de
exemplu produsele alimentare pentru animale, jucăriile);
c. intermediarii care fac parte din anumite verigi de distribuţie;
d. prescriptorii (medici, cosmeticieni etc.) şi liderii de opinie.
Pentru a obţine rezultate favorabile este necesară o analiză cât mai precisă a ţintei.
Folosind metodele de segmentare sau de analiză tipologică a pieţei se poate stabili care este
structura la un anumit moment a populaţiei. Cea mai des folosită metodă este segmentarea,
acest caz putându-se folosi drept elemente de segmentare criterii precum:
 a. criterii demografice (vârsta, sexul, talia etc.);
b. criterii geografice (judeţul sau regiunea, mediul, mărimea localităţii de domiciliu);
c. criterii socio-economice (veniturile, categoriile socio-profesionale, gradul de
pregătire, religia etc.);
d. criterii legate de personalitatea individului (obiceiurile, motivaţiile sau
comportamentul individului);
e. criterii legate de atitudinea faţă de produs (cantităţile consumate într-un anumit
interval de timp, obiceiurile de consum);
f. criterii psihologice;
Folosirea segmentării pieţei permite identificarea cu precizie a ţintei unei anumite
acţiuni promoţionale (în cazul de faţa publicitatea). Un exemplu concludent în acest sens l-ar
putea reprezenta publicitatea pentru un produs cosmetic destinat femeilor. Din totalul
populaţiei de sex femeiesc (cumpărători potenţiali), publicitatea poate să vizeze doar un
anumit segment şi anume numai persoanele cu vârstă cuprinsă între 36 si 45 de ani.
Alegerea ţintei campaniei publicitare nu este întotdeauna o operaţiune simplă. Având
posibilitatea alegerii între mai multe categorii de persoane, cum este de exemplu situaţia
prezentată mai sus, va fi reţinută drept ţintă categoria care oferă cele mai mari posibilităţi de
reuşită. Uneori situaţia impune alegerea mai multor ţinte pentru aceeaşi campanie situaţie în
care trebuie stabilite însă raporturile dintre ţinte, adică modul de repartizare a resurselor
alocate campaniei publicitare pentru fiecare dintre ele.

2. Evaluarea obiectivelor publicităţii

Stabilirea obiectivelor de atins în urma desfăşurării campaniei publicitare are la bază
obiectivele globale de marketing ale firmei. Pornind de la acestea se stabilesc sarcinile ce
revin mai întâi activităţii promoţionale în ansamblu şi apoi fiecăreia dintre componentele sale.
Obiectivele campaniei publicitare reprezintă deci o parte din obiectivele campaniei
promoţionale, cu o pondere mai mare sau mai mică, în funcţie de rolul şi poziţia publicităţii
faţă de celelalte componente promoţionale.
Obiectivul principal al publicităţii este acela de a se obţine o anumită modificare a
atitudinii ţintei faţă de un anumit produs, pentru care se face publicitate, în sensul cumpărării
acestuia.
Înainte de a lua decizia de cumpărare, consumatorul potenţial informează cât mai
amănunţit cu privire la produsul pe care îl doreşte. El foloseşte mai întâi propria sa experienţă
şi dacă aceasta nu îi este suficientă pentru luarea deciziei, apelează la surse de informaţii
externe (inclusiv la cele furnizate de publicitate) folosind (mental) un sistem de evaluare a
plusurilor şi minusurilor produsului, sistem alcătuit din trei niveluri psihologice:
 nivelul cognitiv (ceea ce consumatorul cunoaşte deja);
 nivelul afectiv (în funcţie de informaţiile cu privire la produs consumatorul
realizează o evaluare a acestuia);
 nivelul conativ sau comportamental (transpunerea în practică a atitudinii faţă de produs).
 Acest sistem propriu de evaluare determină o anumită reacţie consumatorului potenţial,
reacţie care se poate concretiza în interes faţă de produs (şi deci cunoaşterea lui), crearea unei
atitudini faţă de produs sau a unui anumit comportament faţă de acesta (cumpărare sau
necumpărare).
Având în vedere aceste elemente, obiectivele publicităţii trebuie să vizeze toate cele trei
niveluri (cognitiv, afectiv şi conativ), cu accent pe cel care satisface cel mai bine, ceea ce
întreprinderea doreşte să rezolve într-un anumit interval de timp.
La nivel cognitiv, obiectivele urmăresc informarea ţintei, astfel încât aceasta să
cunoască produsul pentru care se realizează publicitate. Aceasta poate să informeze
consumatorii de apariţia unui anumit produs sau să le reamintească de existenţa lui pe piaţă,
totodată prin intermediul ei transmiţându-se informaţii cu privire la anumite caracteristici ale
produsului.
La nivel afectiv, obiectivele publicităţii urmăresc realizarea unei atitudini favorabile faţă
de produsul vizat. Prin intermediul publicităţii se urmăreşte poziţionare favorabilă a
produsului unei anumite firme faţă de produsele concurente sau o întărire a imaginii deja
existente.
Pentru ultimul nivel, cel conativ, obiectivele urmărite vizează influenţarea
comportamentului ţintei, astfel încât aceasta să reacţioneze favorabil la publicitate prin
cumpărarea produsului. În acest caz, este vizat comportamentul de cumpărare al ţintei,
determinând-o să cumpere, să reînnoiască cumpărătura şi chiar să rămână fidelă faţă de
produsul pentru care se realizează publicitatea.
Numeroase pot fi obiectivele publicitare urmărite a se realiza pe fiecare din cele trei
niveluri psihologice. Cele mai des întâlnite sunt cele din tabelul următor.

Principalele obiective ale publicităţii

Tabelul 3
 informaţii referitoare la apariţia unui nou produs
 anunţarea modificărilor de preţ
Nivelul cognitiv
 informare asupra unor noi posibilităţi de folosire a unor produse deja prezente pe piaţă
 explicaţii privind folosirea unui nou produs
 îmbunătăţirea imaginii unei mărci
Nivelul afectiv  crearea unui sentiment faţă de un anumit produs
 (re)poziţionarea produsului
 creşterea clientelei pe seama non-consumatorilor relativi precum şi a
clienţilor concurenţei
Nivelul conativ
 dobândirea de către clienţi a obiceiului de a cumpăra regulat produsul firmei
 obţinerea fidelităţii clienţilor pentru produs
Sintetizând, se poate spune că prin realizarea de acţiuni publicitare se doreşte
influenţarea ţintei vizate, în sensul sporirii interesului acesteia pentru a cunoaşte cât mai multe
lucruri despre un anumit produs, a realizării unei atitudini favorabile faţă de produsul
respectiv - totul. determinând în final cumpărarea acestuia. Deşi cele trei mari obiective
urmărite sunt strâns legate între ele, realizarea lor trebuie să se facă într-o anumită ordine.
Pentru o cât mai bună analiză a legăturilor dintre ele cât şi a modului de ierarhizare a lor
se pot folosi mai multe modele. Dintre acestea, cele mai des folosite sunt Modelul AIDA,
Modelul DAGMAR, Modelul ierarhiei efectelor (Lavidge/ Steiner), Modelul adoptării
inovaţiei, Modelul comunicaţional. Folosirea fiecăruia dintre aceste modele permit
cunoaşterea mecanismului de adoptare de către ţintă a deciziei de cumpărare, permiţând
alegerea celei mai bune strategii publicitare.

3. Stabilirea unei poziţionări

Poziţionarea de marketing este “ansamblul trăsăturii esenţiale ale imaginii, care permit
publicului să situeze produsul în universul produselor asemănătoare şi să-l deosebească de
altele”.16 In vederea poziţionării unui produs întreprinderea caută să identifice într-un segment
de piaţă o “nişă” în care să se instaleze, folosind capacitatea acestuia de a se diferenţia în
raport cu concurenţa. Prin urmare, o corectă poziţionare, presupune respectarea a două
principii de bază: principiul identificării şi principiul diferenţierii.
Principiul identificării impune alegerea unui univers de referinţă, cu alte cuvinte, a
acelei categorii de produse căreia i se va asocia produsul în spiritul consumatorului.
Conform principiului diferenţierii, întreprinderea urmăreşte să pună în evidenţă acele
particularităţi ale produsului care să permită publicului să-l deosebească de alte produse care
fac parte din aceiaşi categorie.
Din punct de vedere practic, poziţionarea unui produs trebuie să ţină seama de trei
elemente: aşteptările clientului potenţial (gusturi, dorinţe, necesităţi), personalitatea
produsului şi segmentul produsului căruia i se adresează produsul respectiv.

Specialiştii deosebesc trei tipuri de poziţionare publicitară:

1. poziţionarea obiectivă (fizică), ea presupune diferenţierea produsului pe baza
anumitor atribute ale acesteia. Ar putea fi vorba de mai multe caracteristici funcţionale
estetice sau economice pe care alte produse nu le posedă (de exemplu Pampers şi calităţile
protectoare ale acestei mărci de scutece).
2. poziţionarea psihologică (“în afara produsului”), corespunde situaţilor în care
criteriul de diferenţiere vizează adaptarea la anumite categorii de utilizatori sau la anumite
modalităţi de utilizare. De exemplu: Pepsi-Cola – “Alegerea noi generaţii”.
3. poziţionarea simbolică (în jurul produsului), când produsul se deosebeşte de
celelalte prin ceea ce el simbolizează. În acest caz, criteriul de diferenţiere, urmăreşte să
imprime originalitate acelor produse ale căror calităţi funcţionale sunt prea puţin sesizabile de
către consumatori. De pildă, deodorantul “Impulse” exprimă feminitatea şi prospeţimea, iar
“Marlboro” este expresia virilităţii.
Indiferent de poziţionarea aleasă este important ca aceasta să exprime ceea ce este
specific pentru marca sub care produsul este prezentat pe piaţă.

16
J. Lendrevie, D. Lindon, op. Cit., p.412
 4. Elaborarea strategiei de comunicaţie publicitară
Înainte de a trece la elaborarea mesajului propriu-zis, agenţia de publicitate trebuie să-şi
definească o strategie de comunicaţie. Aceasta va reprezenta sinteza opţiunilor de marketing
ale întreprinderii, punctul de plecare în procesul de creaţie publicitară.
Agenţiile de publicitate recurg la diferite modalităţi de elaborare a acestei strategii. O
abordare consacrată datând din anii ’60 este cea cunoscută sub denumirea de COPY-
STRATEGY La originea acestui tip de strategii se află cunoscuta Procter&Gamble.
Reprezentând un veritabil caiet de sarcini, pentru creatori, Copy-Strategy defineşte ceea ce
marca sau produsul trebuie să însemne pentru consumator, urmărind punerea în valoare a
avantajului specific al produsului. De aceea Copy-Strategy exprimă cu fidelitate
caracteristicile reale ale produsului, încercând în acelaşi timp să fie specifică şi concretă,
vizând şi diferenţierea produsului sau mărcii de concurenţii săi.
În această viziune, strategia de comunicaţie presupune patru elemente:
 identificarea problemei consumatorului; de exemplu în cazul detergentului
ARIEL, problema o constituie petele de pe ţesături care nu se curăţă la spălat.
 promisiunea de bază, care presupune angajamentul de a rezolva problema
consumatorului, această promisiune trebuie să corespundă unei motivaţii de
cumpărare, arătând avantajele care îl vor determina pe consumator să cumpere
produsul (aceste avantaje au în vedere mai ales calităţile funcţionale ale
produsului); de pildă detergentul ARIEL este capabil să îndepărteze orice pată de
pe un material textil.
 justificarea promisiunii este necesară pentru a conferi credibilitate mesajului; este
momentul în care sunt puse în valoare elementele specifice produsului,
explicându-se caracteristicile acestuia; de exemplu, detergentul ARIEL acţionează
în profunzimea ţesăturii datorită substanţelor pe care le conţine;
 beneficiul consumatorului, presupune prezentarea rezultatului obţinut; de
exemplu, satisfacţia gospodinei care observă că, datorită folosirii detergentului
ARIEL rufele devin ,,nu curate, ci impecabil de curate".
Adesea se poate întâmpla ca beneficiul consumatorului să coincidă cu promisiunea,
când avantajul care îl împinge pe consumator către produs este chiar beneficiul obţinut în
urma utilizării produsului. Potrivit acestei abordări, publicitatea trebuie să vină cu informaţii,
cu explicaţii, probe, mărturii sau demonstraţii, având ca unic scop convingerea
consumatorului să cumpere.
În prezent COPY-STRATEGY este din ce în ce mai puţin utilizată. Aceasta deoarece,
pe de o parte, produsele nu se mai diferenţiază foarte mult din punctul de vedere al
caracteristicilor tehnologice, devenind din ce în ce mai dificilă formularea unor promisiuni
specifice, iar pe de alta parte, mentalitatea consumatorului a evoluat, modificarea sistemului
de valori al acestuia influenţând şi procesul comunicaţiei publicitare.
În aceste condiţii, agenţiile de publicitate au încercat să găsească soluţii cât mai
originale pentru a răspunde noilor cerinţe. Astfel, agenţia YOUNG and RUBICAM a elaborat,
plecând de la vechiul concept de COPY-STRATEGY, o nouă metodă ce defineşte liniile de
bază ale actului de creaţie. Este vorba de ,,planul activităţii de creaţie care, în linii
generale, vizează următoarele aspecte:
 faptul principal, care reprezintă o sinteză a datelor de marketing;
 problema care urmează să fie rezolvată prin publicitate; în această etapă este
definit domeniul în care publicitatea trebuie să intervină, ţinând seama de punctul
de vedere al consumatorului;
 obiectivul publicitar, concretizat în enunţarea clară a efectului pe care publicitatea
trebuie să îl aibă asupra consumatorilor;
 analiza concurenţei (evoluţia acesteia şi acţiunile desfăşurate în domeniul
publicităţii);
 poziţionarea mesajului publicitar;
 strategia de creaţie, care presupune punerea în evidenţă a ţintei publicitare, a
promisiunii sau a beneficiului consumatorului, ca şi a elementelor justificative;
 instrucţiuni şi constrângeri, care se referă la necesitatea de a pune în evidenţă un
element distinctiv al produsului, şi menţionarea dacă este cazul, a restricţiilor de
natură juridică.
Numeroase agenţii de publicitate recurg, în vederea elaborării strategiei de comunicaţie
publicitară, la metodele secvenţiale. Principiul de baza îl constituie segmentarea schemei de
comunicaţie în mai multe etape succesive, ce corespund procesului mental al receptorului. Se
porneşte de la existenţa celor trei niveluri psihologice - cognitiv, afectiv si conativ. Un
exemplu concludent în acest sens îl constituie modelul ,,învăţării. Acest model
concretizează procesul raţional de cumpărare, conform căruia cunoaşterea precede formarea
atitudinilor, iar acestea, la rândul lor, preced comportamentul. Un model de acest tip este
cunoscut sub denumirea de AIDA , ale cărui iniţiale au următoarea semnificaţie:

Atenţie - nivelul cognitiv

Interese - nivelul afectiv
Dorinţă - nivelul afectiv
Acţiune - nivelul conativ

Metoda AIDA este eficientă atunci când publicitatea vizează, în primul rând, procesul
de percepţie al consumatorului, mesajele fiind caracterizate prin capacitatea de a atrage atenţia
şi de a fi memorate. Ele sunt concepute în aşa fel încât să aibă un puternic impact vizual.
Dincolo de abordările care se preocupă de receptor şi de reacţiile sale, se află ace1e
metode care vizează sistemul emiţător, îndreptându-se către analiza mesajelor publicitare.
Este vorba de utilizarea semiologiei şi a retoricii în teoria comunicaţiei. În acest caz, valoarea
dominantă este semnificaţia mesajului: imaginea, cuvintele, ilustraţia au un caracter
semnificativ, ajungându-se până la crearea unui veritabil lexic al semnelor publicitare.
Plecând de la noţiunile de bază ale teoriei comportamentului consumatorului (grup de
apartenenţă, norme, statut, rol, flux socio-cultural, stil de viaţă etc.) a luat naştere o nouă
abordare, cea psiho-socială. în măsura în care produsele pot fi considerate semne socio-
culturale, această abordare nu este altceva decât o prelungire a celei semiologice. Prin urmare,
comunicaţia publicitară trebuie să valorifice semnificaţia socială a obiectelor şi să speculeze
fenomenele de conformism sau de non-conformism.
Din dorinţa de a se distanţa de concurenţă, unele agenţii de publicitate au căutat să
stimuleze imaginaţia creatorilor în faţa produselor ce urmau a fi promovate, inovaţiile în acest
domeniu conducând la apariţia unor noi tendinţe. Astfel, agenţia franceză R.S.C.G. propune,
prin Jacques Seguela, o nouă strategie, denumită ,,STAR SYSTEM". În această viziune
marca este tratată ca o persoană, definită prin fizic, caracter şi stil personal, în care fizicul
corespunde descrierii obiective a produsului şi a caracteristicilor sale, caracterul este în
legătură cu elementul care diferenţiază marca de concurenţă, iar stilul este modalitatea prin
care marca îşi exprimă personalitatea şi îşi afirmă caracterul.
În afara modelului firmei Procter & Gamble, numit şi Copy-Strategy mai există şi alte.
modele importante precum modelul Ogilvy, strategia spiralei sau modelui BL/LB,
strategia crudă sau modelul CFP şi strategia fidelizării sau modelul Equateur.

5. Conceperea strategiei media

Pentru ca mesajul publicitar să ajungă la destinatarul său final, la publicul ţintă, agenţia
de publicitate utilizează anumite media şi o serie de suporturi publicitare. Datorită
constrângerilor bugetare, agenţiile optează pentru acele media şi suporturi care acoperă cel
mai bine şi cu cele mai reduse costuri ţinta publicitară.
Această optimizare se realizează prin intermediul a numeroase tehnici. Indiferent de
acestea, elaborarea strategiei media presupune luarea unor decizii în două direcţii principale,
respectiv, alegerea celor mai potrivite media şi stabilirea celor mai adecvate suporturi
publicitare.
Alegerea celui mai potrivit media se face în funcţie de mai multe criterii:
 accesibilitatea la un anumit media (în funcţie de costuri, termenul de difuzare,
rezervarea de spaţiu)
 acoperirea ţintei publicitare (cantitativ - numeric si economic - costul pe contactul util);
 măsura în care media ales corespunde publicului vizat, din punct de vedere al
stilului de viaţă şi al obiceiurilor de utilizare;
 capacitatea fiecărui media de a pune în valoare mesajul şi de a-i conferi forţă în
raport cu publicitatea produselor concurente.
După această primă etapă se recurge la conceperea planului media (media-planning),
care constă în selecţia celor mai adecvate suporturi şi planificarea utilizării lor în timp. Marile
agenţii de publicitate dispun de numeroase modele informatice de media-planning
(ARCHIMEDE, ORPHEE, SCAL, MEDIAPLANEX etc.) pe care le folosesc pentru selecţia
si programarea suporturilor.
În funcţie de mărimea bugetelor alocate, trebuie căutat în permanenţă acel echilibru
între acoperirea ţintei şi frecvenţa de apariţie, respectiv, între dorinţa de a atinge prin mesajul
difuzat un număr cât mai mare de persoane şi necesitatea de a asigura o cât mai mare eficienţă
prin repetarea la maximum a mesajului publicitar.
 6. Procesul creaţiei publicitare
La nivelul strategiei de comunicaţie este definită numai orientarea de ansamblu a
mesajului publicitar. Prin urmare, creatorului în publicitate nu îi mai rămâne decât să-şi
canalizeze imaginaţia cu scopul de a transforma intenţia reţinută la nivelul strategiei într-o
expresie puternică, în măsură să atragă, prin intermediul cuvintelor şi imaginii, consumatorul
către produs.
Creaţia publicitară presupune parcurgerea a trei etape:
 alegerea axului psihologic, faza în care se au în vedere motivaţiile şi atitudinile
consumatorilor ce aparţin ţintei vizate. în funcţie de obiectivul urmărit ca şi de
motivaţiile considerate, va fi ales acel element psihologic asupra căruia publicitatea
trebuie sa acţioneze;
 crearea conceptului de comunicaţie, fază în care imaginaţia devine creatoare, iar
satisfacţia aleasă la nivelul axului psihologic va fi concretizată prin imagini vizuale
sau sonore;
 creaţia artistică, ce corespunde punctului culminant al întregului proces de
elaborare a mesajului publicitar.

Ideea publicitară este concretizată, mai întâi, sub forma unui rough (schiţă ce cuprinde
textul şi ilustraţia unui anunţ desenat), apoi sub forma unei machete concrete. Dacă mesajul
publicitar va fi transmis prin intermediul unui film difuzat la televiziune sau la cinematograf,
atunci scenariul va fi descris printr-un ,,story-board, care include secvenţe diferite şi planuri
succesive de redare. Producerea mesajului publicitar este o operaţiune complexă şi de aceea
este posibil ca agenţia de publicitate să apeleze frecvent la studiourile de producţie
specializate.

7. Testarea prealabila a mesajului publicitar

Întrucât investiţia publicitară este adesea foarte importantă, angajând în acelaşi timp şi
viitorul comercial al produsului, trebuie să se acorde o atenţie cât mai mare rentabilizării
acesteia. De aceea, înainte de lansarea campaniei publicitare, devine necesar să se verifice
dacă anunţul conceput corespunde din mai multe puncte de vedere, şi anume:
- capacitatea de a atrage atenţia
- usurinţa de memorare;
- modul în care este perceput de către public;
- puterea de a incita la cumpărare;
- măsura în care este specific mărcii;
- măsura în care corespunde obiectivelor publicitare.
Testarea prealabilă a mesajului publicitar se realizează prin intermediul a două categorii
de tehnici - unele bazate pe anchete, altele de laborator.
Testarea prin anchete se efectuează prin mai multe procedee, printre care:
1) Testul Folder - presupune inserarea anunţurilor care urmează a fi testate într-un
caiet cu anunţuri publicitare ce va fi răsfoit de un grup de persoane. Prin
 intervievarea acestora va fi posibil să se tragă concluzii în legătură cu capacitatea
fiecărui mesaj de a atrage atenţia şi de a fi memorat (inclusiv gradul de memorare);
2) Tehnica revistelor fictive constă în inserarea machetelor publicitare de testat într-o
revistă care va fi răsfoită de un grup de persoane, existând posibilitatea
cronometrării timpului de oprire asupra fiecarui anunţ;
3) Testul split-run se referă la inserarea într-un suport publicitar a două sau mai multe
variante ale mesajului publicitar; anunţul este difuzat astfel în mai multe zone
geografice, iar informaţiile cu privire la impactul mesajului pot fi obţinute prin
cupoanele-răspuns sau prin efectuarea unor anchete directe;
4) Tehnica reuniunilor de grup permite analiza şi caracterizarea suporturilor
publicitare transmise prin radio şi televiziune;
5) Piaţa test (sau zona test) constă în testarea anunţului publicitar pe o zonă
geografică restrânsă, înainte de lansarea definitivă a campaniei publicitare.

Testarea în laborator presupune utilizarea unor aparate care permit observarea

comportamentului persoanelor cercetate în momentul prezentării anunţurilor publicitare. În
mod frecvent sunt utilizate:
a) Testele tachytoscopice, care se referă la proiectarea pe un ecran, cu viteze din ce în
ce mai mari a unor dispozitive conţinând anunţuri publicitare. Este posibil să se
studieze, la fiecare apariţie a imaginii, percepţia subiecţilor investigaţi şi să se
identifice elementele importante ale anunţului.
b) Diaphanometrul funcţionează pe acelaşi principiu, cu deosebirea că mesajul se
difuzează de la început într-o manieră foarte difuză, pentru ca treptat să devină mai
clar. Astfel se poate observa şi măsura, în fiecare etapă, modul de percepţie a
anunţului publicitar.
c) Camera oculară permite reperarea mişcării ochilor subiecţilor investigaţi în
momentul proiectării pe un ecran a unui anunţ publicitar. Astfel pot fi observate
elementele mai frapante ale mesajului.
d) Testele lingvistice folosite pentru aprecierea valorii anumitor cuvinte sau sloganuri
publicitare. Analizele de acest fel dau posibilitatea determinării indicelui de
facilitate sau de interes al unui anunţ publicitar.

8. Elaborarea bugetului publicitar

Odată stabilite obiectivele campaniei publicitare urmează a se determina fondurile
disponibile pentru realizarea lor - operaţiune dificilă având în vedere costurile foarte ridicate
ale acestui tip de activitate promoţională, precum şi complexitatea ei deosebită.
Stabilirea mărimii bugetului publicitar se realizează ţinându-se seama de o serie de
factori generali, precum:
a) Etapa din ciclul de viaţă în care se află produsul pentru care urmează să se facă
publicitate; în cazul unui produs nou (aflat în fază de lansare) costurile sunt mai
 mari decât în cazul unui produs care se află deja pe piaţă şi este cunoscut de
consumatori;
b) Cota de piaţă deţinută de produs; pentru un produs cu o poziţie puternică pe piaţă
pot fi investiţi mai puţini bani în publicitate, decât pentru un produs care deţine o
cotă de piaţă mai mică.
c) Nivelul concurenţei pe piaţă; în cazul unei pieţe cu un nivel al concurenţei ridicat
sunt necesare fonduri. mai mari pentru publicitate, decât în cazul unei pieţe cu un
nivel al concurenţei scăzut.
d) Numărul de difuzări ale mesajului publicitar; pe măsura creşterii numărului de
difuzări ale mesajului, creşte şi mărimea bugetului publicitar.
e) Produsele substituibile; dacă numărul produselor, ce pot substitui în consum
produsul pentru care se realizează publicitatea, este ridicat, atunci nevoia de a-l
diferenţia determină un efort financiar sporit, deci nevoia unui buget mai mare.

Pentru determinarea bugetului campaniei publicitare se pot folosi mai multe metode:
O primă metodă este cea bazată pe resursele disponibile. Bugetul publicitar este
stabilit, în această situaţie, în funcţie de posibilităţile financiare ale firmei (numai ce îşi poate
permite). Această metodă nu ţine seama de necesarul real de fonduri pentru publicitate,
nepermiţând firmei o creştere prea mare a vânzărilor pe seama publicităţii.
În cazul metodei unui procent din cifra de afaceri, firma are o serie de avantaje, cum
ar fi concordanţa dintre încasări şi cheltuielile publicitare, corelarea efortului financiar pentru
publicitate cu preţul de vânzare şi profitul unitar, încurajând competitivitatea. Metoda are însă
şi unele dezavantaje, ce apar chiar datorită modului cum este gândită această metodă. Se
aplică un procent (care este stabilit totuşi arbitrar) la cifra de afaceri previzionată, fapt ce
inversează raportul dintre vânzări şi publicitate. Conform metodei, vânzările apar drept cauză
a realizării publicităţii şi nu ca efect al acesteia (şi a altor activităţi promoţionale), cum ar fi
normal. Totodată, această metodă de determinare a bugetului publicitare are în vedere situaţia
existentă la un anumit moment, putându-se rata folosirea unor oportunităţi de creştere a
volumului vânzărilor, în cazul în care s-ar folosi un buget publicitar mai mare.
O altă posibilitate de stabilire a bugetului publicitar se bazează pe compararea cu
principalii concurenţi. O asemenea modalitate are avantajul că păstrează un nivel
comparabil al cheltuielilor publicitare faţă de principalii concurenţi, nedându-le acestora
posibilitatea obţinerii de avantaje datorită unei activităţi publicitare mai susţinută. Folosirea
acestei metode este valabilă mai ales în cazul unor pieţe cu un nivel concurenţial ridicat; în
alte situaţii, este mai bine ca firma să-şi stabilească singură mărimea bugetului publicitar în
funcţie de posibilităţile şi experienţa proprie.
În multe cazuri, pentru stabilirea bugetului publicitar, firmele apelează la metoda
analizei obiectivelor. Această metodă presupune definirea precisă a obiectivelor publicitare şi
a strategiilor de realizare a lor. Evaluarea şi însumarea costurilor pentru realizarea fiecarui
obiectiv determină mărimea bugetului publicitar. Deşi are avantajul unei bune dozări a
efortului financiar pentru publicitate, prin alocarea de fonduri numai pentru ceea ce este
necesar, metoda nu este deloc recomandată în situaţia în care nu există siguranţa alegerii unor
obiective optime de către firmă. Aceasta, pentru că dacă obiectivele nu sunt cele care ar trebui
să fie, avantajul metodei se transformă într-un mare dezavantaj, în sensul că se cheltuie bani
în mod inutil (atingerea obiectivelor propuse nu determină obţinerea unui anumit avantaj
pentru firmă).
În afara metodelor prezentate mai sus, există şi posibilitatea folosirii unor modele
matematice. Aceste modele permit calcularea unui buget publicitar optim prin utilizarea unui
instrumentar matematic adecvat, ţinând cont de realităţile pieţei. Dintre modele matematice
cele mai cunoscute sunt "Modelul Dorfman şi Steiner" şi "Modelul lui Vidale şi Wolfe".

Evaluarea eficienţei acţiunii publicitare

Plecând de la obiectivele stabilite prin planul de comunicaţie, agenţiile de publicitate
prevăd şi un control final al operaţiunii întreprinse cu scopul evaluării rezultatelor obţinute.
Cel mai adesea se recurge la măsurarea notorietăţii şi a imaginii asigurate de acţiunea
publicitară.
Măsurarea notorietăţii presupune luarea în considerare a următoarelor elemente:
 notorietatea spontană, respectiv procentul persoanelor care citează spontan numele
mărcii dintr-un mesaj publicitar;
 scorul citaţiilor principale ("top of mind"), reprezentând procentajul persoanelor
care citează marca în primul rând; acest scor indică locul mare pe care îl ocupă în
spiritul consumatorilor;

notorietatea asistată, care se calculează prezentând persoanelor investigate o listă ce
conţine mai multe mărci, invitându-le să le indice pe cele pe care le recunosc.
Măsurarea imaginii se realizează prin intermediul studiilor clasice (studii calitative,
studii cantitative sau o combinare a acestora).
Evaluarea rezultatelor acţiunii publicitare se poate realiza şi prin măsurarea vânzărilor
realizate. în acest sens, un bilanţ regulat al vânzărilor, comparat cu planul de publicitate,
permite aprecierea efectelor rezultate.

2.4.2. Promovarea vânzărilor

Conform Asociaţiei Americane de Marketing, promovarea vânzărilor cuprinde
"totalitatea activităţilor de marketing, altele decât publicitatea şi vânzarea personală, care
stimulează cumpărarea produselor de către consumator"17.
Profesorul american Philip Kotler, unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti de marketing
din lume, în lucrarea sa Marketing Management, definea promovarea vânzărilor ca pe "un
ansamblu divers de instrumente specifice, majoritatea pe termen scurt, destinate să stimuleze
achiziţionarea mai rapidă sau într-un volum mai mare a unor produse sau servicii de către
consumatori sau de către clienţii industriali"18.
Şcoala românească este şi ea prezentă în rândul celor ce încearcă să realizeze o
clarificare conceptuală a termenului în discuţie. Una dintre cele mai reprezentative definiţii
17
Virgil Balaure, Ioana Cecilia Popescu, Daniel Şerbănică, Op. cit., p.61
18
Philip Kotler, Managementul Marketinguiui, Editura Teora, Bucuresti, 1997, p.884
este cea din lucrarea "Tehnici promoţionale", definiţie care consideră că "promovarea
vânzărilor corespunde unui ansamblu de tehnici prin care se urmăreşte îmbogăţirea ofertei
prin adăugarea unei valori suplimentare la nivelul produsului, al preţului şi al distribuţiei, pe
o perioadă limitată de timp, ţinând seama de obiectivele comerciale ale firmei şi cu scopul de
a câştiga un avantaj temporar faţă de concurenţă19.
Analiza definiţiilor de mai sus permite identificarea elementelor principale care
particularizează conceptul de promovare a vânzărilor. Aceste elemente au în vedere în special
faptul că:
- promovarea vânzărilor reprezintă un ansamblu de acţiuni diverse;
- ea se realizează pe o perioadă de timp bine definită;
- scopul urmărit este obţinerea unei creşteri a vânzărilor.
Pornind de la aceste considerente, se poate spune că promovarea vânzărilor reprezintă o
componentă principală a activităţii promoţionale a întreprinderii ce poate fi definită prin
ansamblul tehnicilor specializate, proiectate si realizate de întreprindere într-un anumit
interval de timp, prin care se urmăreşte "îmbogăţirea" ofertei prin adăugarea unei valori
suplimentare la nivelul produsului, al preţului şi al distribuţiei, pe o perioadă limitată de
timp, ţinând seama de obiectivele comerciale ale firmei şi cu scopul de a câştiga un avantaj
temporar faţă de concurenţă.
Promovarea vânzărilor se bazează pe acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul
încurajării achiziţiei sau vânzării unui produs sau serviciu, cum sunt: cupoane, premii la
concursuri, reduceri de preţ, oferte speciale, cadouri. Acestea captează atenţia cumpărătorului
pe termen scurt şi furnizează informaţii utile pentru o eventuală achiziţionare a produsului.

Conţinutul si obiectivele promovării vânzărilor

Obiectivele pe care întreprinderea şi le poate propune, prin utilizarea unor tehnici de
promovare a vânzărilor, vizează în. special consumatorul sau utilizatorul final. Totuşi, pentru
a obţine rezultate mai bune, întreprinderea are posibilitatea să-şi extindă aria de acţiune şi
asupra celor ce participă în mod direct sau indirect la vânzarea produsului (forţele de vânzare,
intermediarii, prescriptorii).
Faţă de consumatori, principalele obiective urmărite sunt: transformarea clienţilor
potenţiali în clienţi efectivi, dezvoltarea fidelităţii faţă de marcă, sporirea accesibilităţii
produsului, segmentarea clientelei şi îmbunătăţirea imaginii de marcă a produsuiui sau a
întreprinderii.
Pentru forţele de vânzare, obiectivele urmărite de promovarea vânzărilor vizează în
special tocmai stimularea acestora, creşterea nivelului comenzilor si lupta împotriva acţiunilor
concurenţilor, în timp ce direcţiile pentru intermediarii din procesul de distribuţie urmăresc
creşterea mărimii comenzii, a numărului acestora, crearea unor avantaje pentru produsele
întreprinderii faţă de cele ale concurenţei (de exemplu, un mai bun plasament în raft sau în
magazin), evitarea rupturilor de stoc, fidelizarea intermediarilor.
Prescriptorii reprezintă o categorie mai deosebită. Ei nu participă în mod efectiv la
distribuţia produsului, dar prin recomandarea lor pot determina clienţii potenţiali să cumpere
19
Virgil Balaure, Ioana Cecilia Popescu, Daniel Scrbanica, , Op.cit., p.64.
un anumit produs (medicii nu vând medicamente, însă ei pot recomanda o anumită marcă de
medicament, prezentându-i avantajele faţă de alte produse similare). Pentru această categorie.
obiectivele urmărite de promovarea vânzărilor au în vedere o mai bună cunoaştere a
produsului, crearea unei atitudini favorabile faţă de o anumită marcă şi chiar implicarea
directă a acestora în procesul de distribuţie.
Indiferent de ţinta urmărită, obiectivele pe care şi le propune întreprinderea, prin
diferitele tehnici promoţionale utilizate, sunt în strânsă legătură cu vârsta produsului.

Tabelul 1.3
Lansare Creştere Maturitate Declin
Obiectivul
Păstrarea Apărarea poziţiei
principal Fidelizarea Susţinerea
Atragerea de clienţi fidelităţii produsului pe
urmărit clienţilor vânzărilor
clienţilor piaţă
 eşantioane  cupoane  prime  prime directe  ofertă specială
 cupoane  ofertă cu  loterii  concursuri  vânzări grupate
 demonstraţii rambursare (1a a  eşantioane  vânzări
 preţ promoţional de doua cumpărare)  reduceri de preţ grupate
Tehnici lansare  vânzări grupate  primă înglobată  oferte cu
utilizate  loterii  carte de fidelitate rambursare
 concursuri  loterii
 ofertă cu
rambursare (la
prima cumpărare)

Tehnici de vânzare în promovarea vânzărilor

Printre cele mai utilizate criterii de clasificare a tehnicilor de promovare a vânzărilor se
numără: modul de acţiune asupra cumpărătorilor, tipul acţiunii lor, realizatorii lor, poziţia
tehnicilor promoţionale faţă de produs etc.
Un criteriu important de clasificare îl reprezintă modul în care acţionează aceste tehnici
asupra cumpărătorilor, direcţia lor de acţiune. În funcţie de acest criteriu se pot distinge două
mari categorii de tehnici:
A) Tehnici “push” (de împingere), care încearcă să trimită produsul spre consumator.
B) Tehnici “pull” (de atragere), care încearcă să aducă consumatorul potenţial spre
produs.
Indiferent de tehnicile promoţionale alese pentru acţiunile de promovarea vânzărilor,
este recomandabil ca în momentul utilizării lor, să se încerce o personalizare pe fiecare client.
De exemplu, dacă unul dintre clienţi achiziţionează un produs (ca urmare a unei acţiuni de
promovare), I se pregăteşte o anumită continuare pentru a-l stimula să cumpere mai mult, iar
dacă nu cumpără, se poate încerca atragerea lui cu o altă tehnică de promovare a vânzărilor. In
practică, realizarea unor astfel de acţiuni promoţionale, personalizate, poate fi îndeplinită mult
mai bine dacă există o bază referitoare la clienţii întreprinderii.
Întocmirea unei baze de date poate fi realizată prin intermediul unor cercetări de piaţă
care să urmărească permanent produsul în consum. Deşi costurile sunt ridicate, rezultatele ce
pot fi obţinute prin utilizarea unor rezultate financiare care să acopere toate costurile necesare
operaţionalităţii ei.
 Tehnici de promovare care împing produsul spre consumator
Se disting: a) reduceri de preţ;
b) prime;
c) tehnici de joc şi
d) încercări gratuite.

A) Reducerile de preţ reprezintă una dintre categoriile cel mai des utilizate de
întreprindere, deoarece tehnicile care fac parte din această grupă sunt uşor de realizat şi au în
general efecte imediate şi ridicate. Problema cea mai importantă, pe care trebuie să o rezolve
întreprinderea constă în mesajul pe care reducerile de preţ trebuie să-l transmită
consumatorului. Reducerea promoţională nu trebuie să fie confundată de acesta cu o reducere
definitivă, cauzată de “îmbătrânirea” produsului. Pentru a nu se alimenta această confuzie,
trebuie ca reducerile de pret promoţionale să fie realizate pentru o perioadă de timp bine
determinată şi clar anunţată prin diferite canale comunicaţionale.
A1) Preţul de lansare promoţional este un preţ al produsului care este mai mic decât
preţul normal de lansare pentru a permite o mai rapidă pătrundere a produsului nou în
consum; el trebuie să fie utilizat pentru o perioadă scurtă de timp şi să fie puternic mediatizat.
A2) Oferta specială. Reprezintă tot o reducere a preţului pentru o perioadă determinată
de timp, alta decât lansarea produsului. Ea poate fi utilizată şi pentru reducerea stocurilor ce s-
au format la un anumit moment (cazul firmei Compaq care a anunţat în Europa, pentru
trimestrul doi al anului 1998, un preţ de vânzare al PC staţionare mai mic cu circa 200 dolari,
pentru a elimina stocurile de produse din reţeaua de distribuţie europeană).
A3) Vânzarea grupată (oferta-pachet) se realizează prin vânzarea simultană a unui
anumit număr de produse, la un preţ mai mic decât totalul ce ar rezulta din însumarea
preţurilor tuturor produselor ce fac parte din grup. Utilizarea acestei tehnici promoţionale este
recomandat mai ales în perioadele cu un puternic interes comercial (sărbătorile de Crăciun,
Paşte etc.), când acest tip de ofertă promoţională poate fi achiziţionată de clienţi pentru a fi
oferită drept cadou.
A4) Oferta de rambursare. Reprezintă o reducere amânată preţului de vânzare, în
sensul că un cumpărător poate să recupereze o anumită parte din preţul produsului (uneori
chiar întreaga valoare) după cumpărarea acestuia şi expedierea spre vânzător a unei dovezi
care să dovedească cumpărarea.
A5) Bonuri de reducere sau cupoane. Reducerea preţului se realizează prin distribuirea
unor cupoane care permit deţinătorului să obţină o anumită reducere de preţ (exprimată
procentual sau absolut). Exemplu cel mai bun pentru această tehnică îl reprezintă campania
promoţională pentru produsele NEI care are în vedere o reducere de 10% din preţul oricărui
produs cumpărat, dacă în momentul cumpărării se prezintă 10 cupoane diferite (fiecare cupon
are un anumit număr). Cupoanele pot fi transmise spre ţinta vizată prin intermediul mai
multor metode, prin intermediul presei, ambalajul produsului sau a corespondenţei.
Cupoanele pot fi distribuite şi direct în locurile unde se vinde produsul sau uneori chiar prin
cutia poştală a consumatorilor potenţiali. Alegerea modului de distribuire a produsului
depinde în mare măsură de natura produsului pentru care se face promovarea.
 A6) 3 pentru 2. Această tehnică constă în propunerea făcută clienţilor de a cumpăra 3
produse pentru preţul a 2, existând posibilitatea şi a altor variante după schema (n) produse
pentru preţul a (n-1) produse.
A7) Achiziţionarea produselor uzate. Clienţii pot obţine o reducere de preţ datorită
faptului că în momentul achiziţionării unui produs nou, vânzătorul cumpără de la client
produsul vechi care este înlocuit de cel nou.
A8) Oferta “girafă“. Tehnica reprezintă o reducere de preţ indirectă, în sensul că pentru
acelaşi preţ plătit cumpărătorul obţine cantitate de produs mai mare (produsele cosmetice sau
detergenţi ce au un plus de 10%, 20%, sau 25% din cantitate).

B) Primele sau recompensele reunesc o serie de tehnici care sunt utilizate de foarte mult
timp. Obiceiul de a se face un cadou cumpărătorului este prezent şi astăzi în foarte multe ţări.
Tehnicile din această grupă creează un mare avantaj celui care le utilizează, constând atât în
creşterea vânzărilor, cât şi în îmbunătăţirea imaginii firmei ce oferă un anumit produs drept
cadou. Această grupă creează un mare avantaj celui care le utilizează, constând atât în creşterea
vânzărilor, cât şi în îmbunătăţirea imaginii firmei ce oferă un anumit produs drept cadou.
Există în prezent o multitudine de tehnici care au drept scop oferirea unui avantaj
(prima) clientului: prime directe, prime amânate, prima înglobată sau puncte-cadou.
B1) Primele directe presupun oferirea unor cadouri suplimentare la cumpărarea
produsului promovat.
B2) Primele amânate presupun o amânare a oferirii unui obiect suplimentar. Trebuie ca
mai întâi cumpărătorul să dovedească achiziţionarea produsului pentru care se realizează
promovarea şi de abia apoi el primeşte cadoul cuvenit.
B3) Prima înglobată este o tehnică care transformă ambalajul de prezentare a
mărfurilor într-un produs ce poate fi reutilizat de cumpărător. De exemplu, unele mărci de
muştar sunt vândute în ambalaje ce pot fi utilizate, după consumarea produsului, drept pahare.
B4) Punctele-cadou. Această tehnică promoţională are în vedere obţinerea unui cadou
pe baza unui anumit număr de puncte. Punctele se obţin odată cu achiziţionarea produsului de
către consumator şi reprezintă dovada necesară obţinerii cadoului. Numărul de puncte pentru
care se poate obţine un cadou, ca de altfel şi numărul de puncte obţinute odată cu
achiziţionarea unui produs, pot să varieze de la un produs la altul în funcţie de o serie întreagă
de factori (natura, cantitatea cumpărată, locul cumpărării etc.).

C) Tehnicile de joc reprezintă modalităţi de promovare a vânzărilor în care hazardul

reprezintă elementul principal. Aceste tehnici se folosesc de dorinţa individului de a obţine
avantaje materiale (uneori foarte substanţiale) prin intermediul unei competiţii, în care riscul pe
care şi-l asumă este unic (să cumpere produsul). Principalele tehnici de joc sunt concursurile
promoţionale, jocurile şi loteriile.
C1) Concursurile promoţionale reprezintă o tehnică prin intermediul căreia cumpărătorii
(produsului promovat) care doresc sunt implicaţi într-o competiţie în cadrul căreia, pe baza
calităţilor personale (inteligenţa, îndemânare, spirit de observare, creativitate, intuiţie etc.), se
pot obţine premii importante. Concursul organizat de Gillete cu ocazia Campionatului Mondial
de fotbal din Franţa, prin care participanţii erau rugaţi să stabilească poziţia unei mingi de fotbal
în cadrul unei imagini, reprezintă un exemplu clar în care participanţii trebuiau să-si folosească
cât mai multe din aceste calităţi. Participarea la concurs este condiţionată de cumpărarea
produsului care face obiectul campaniei promoţionale, odată cu înscrierea la concurs fiind
obligatorie şi trimiterea dovezii achiziţionării produsului. După selecţionarea participanţilor care
au îndeplinit condiţiile de participare la concurs, prin tragere la soţi se stabilesc câştigătorii.
C2) Jocurile reprezintă o tehnică promoţională în care hazardul intervine doar parţial.
Acest lucru se întâmplă pentru că unele acţiuni presupun şi implicarea directă a unora dintre
calităţile concurenţilor. Participarea la jocuri nu este neapărat condiţionată de cumpararea
produsului promovat. Uneori, tocmai produsele în cauză sunt premiile jocurilor respective. Prin
intermediul acestor jocuri se poate crea o atitudine favorabilă în rândul consumatorilor
potenţiali, realizându-se premisele creşterii volumului vânzărilor produsului (Concursul "Preţul
corect" reprezintă un exemplu semnificativ în acest sens).
C3) Loteriile, spre deosebire de jocuri, se bazează în exclusivitate pe hazard. Alegerea
câştigătorilor se realizează, de regulă, prin tragere la sorţi, dar se poate realiza şi prin
distribuirea unor bilete pe care este scris dacă posesorul este câştigător (revista "Planeta
Internet" distribuie în fiecare număr un talon prin care cel ce are înscris cuvântul câştigător a
obţinut o conectare gratuită la Internet).
D) Încercările gratuite sunt utilizate, de regulă. pentru a asigura o mai bună şi rapidă
pătrundere în consum a unui produs. Principalele tipuri de încercări gratuite sunt eşantioanele,
cadourile gratuite, demonstraţiile şi chiar aşa-numitele încercări gratuite.
D1) Eşantioanele reprezintă cantităţi mici din produsul promovat, care sunt distribuite gratuit
consumatorilor potenţiali creându-le acestora posibilitatea de a încerca produsul şi de a-şi putea face
o imagine referitoare la calităţile lui. Eşantioanele se distribuie într-un anumit interval de timp, în
cantităţi limitate şi, în măsura posibilităţilor, în acelaşi ambalaj cu produsul original (cantitatea este
însă mai mică). Ele trebuie nu numai să trezească interesul consumatorilor potenţiali, dar trebuie să-i
ajute pe aceştia să recunoască articolul promovat dintre produsele concurente. Distribuirea
eşantioanelor poate fi realizată prin intermediul poştei, a agenţilor comerciali (comişi-voiajori), prin
intermediul unor magazine sau odată cu vânzarea unui alt tip de produs.
D2) Cadourile gratuite presupun distribuirea unui cadou (reprezentat chiar de produsul
pentru care se realizează promovarea) pentru a incita publicul la o anumită acţiune. Publicaţia
americană specializată în informaţii referitoare la calculatoare si Internet, ZD Magazine, are
obiceiul de a trimite celor ce îi vizitează pagina de Internet un număr gratuit din revistă, în
scopul trezirii interesului acestora pentru ea şi bineînţeles cu speranţa obţinerii unui abonament
din partea acestor clienţi potenţiali.
D3) Demonstraţiile urmăresc atragerea clienţilor spre produsul promovat prin explicarea
modului în care acesta poate fi utilizat. Demonstraţiile sunt utilizate pentru produsele care au
valoare ridicată şi nu pot fi oferite sub forma unor eşantioane sau cadouri gratuite (autoturisme,
produse electronice, computere etc.). Demonstraţiile pot fi realizate în cadrul magazinelor unde
se vinde produsul (firma de calculatoare Sprint), la domiciliu (firma americană Rainbow ce
comercializează aparate de curăţat în România) sau uneori în locuri publice (demonstraţiile
realizate cu răzătoarea Worner). Uneori, demonstraţiile permit celor care asistă la ele să încerce
produsul, ajutându-i să se hotărască mai rapid în legătură cu achiziţionarea produsului. Ea
permite clienţilor potenţiali să-şi înfrângă reticenţa faţă de un produs pe care aceştia îl consideră
(uneori în mod greşit) că nu le-ar fi de folos (prea scump, prea sofisticat, greu de utilizat, costuri
de întreţinere mari etc.).
D4) Încercările gratuite constau în oferirea unui anumit produs în mod gratuit, fără
obligativitatea cumpărării lui. În prezent, această tehnică este foarte răspândită (mai puţin în
România, unde riscurile sunt mai mari) prin oferte de genul cumpăraţi produsul şi dacă nu
sunteţi mulţumit de el în 30 de zile, primiţi banii înapoi .Tehnica este foarte avantajoasă pentru
client care poate să verifice dacă produsul pe care l-a ales reprezintă într-adevăr ceea ce îşi
dorea sau acesta nu corespunde.

Tehnici de promovare care atrag consumatorul potenţial spre produs

Spre deosebire de tehnicile precedente, care urmăreau împingerea produsului spre
consumator, această grupă de tehnici încearcă să atragă atenţia consumatorului asupra
produsului promovat. Având ca obiectiv principal crearea unor condiţii cât mai bune pentru
prezentarea produsului în faţa consumatorilor potenţiali, aceste tehnici au în componenţa
merchandisingul şi publicitatea la locul vânzarilor.
A) Merchandisingul reprezintă "un ansamblu de tehnici comerciale ce permit
prezentarea eventualului cumpărător, în cele mai bune condiţii materiale şi psihologice, a
produsului sau serviciului destinat vânzării"20.
Pentru a asigura atingerea acestui obiectiv, tehnicile de merchandising abordează
problema optimizării contactului dintre produs şi consumatorul său potenţial pe mai multe
niveluri, începând cu amplasarea magazinului unde se vinde produsul, continuând cu
amenajarea interioară a acestuia şi terminând cu plasarea mărfurilor pe suporturile materiale
de prezentare.
B) Publicitatea la locul vânzăril (P.L.V) cuprinde un ansamblu de tehnici de
semnalizare utilizate în spaţiul unde se realizează vânzarea, pentru a atrage, orienta şi dirija
interesul clienţilor potenţiali spre o anumită ofertă promoţională. Ea se realizează efectiv prin
folosirea de mijloace audio-vizuale în interiorul magazinelor. Acţiunile de publicitate la locul
vânzării au un efect mai mare dacă sunt coordonate cu acţiunile publicitare desfăşurate prin
intermediul principalelor medii de comunicare. In această situaţie, sporul vânzărilor obţinut pe
baza acestor tehnici poate să crească la 20%-30%.

Evaluarea eficienţei tehnicilor de promovarea vânzărilor

Pentru a putea determina eficienţa cu care au fost cheltuite sumele de bani alocate
pentru desfăşurarea activităţilor de promovare a vânzărilor, întreprinderea are la dispoziţie trei
metode principale: analiza vânzărilor, experimentul de marketing şi anchete selective
(ocazionale şi/ sau permanente).
Prin intermediul acestor metode pot fi obţinute evaluări privind:

20
Academie des Sciences Commerciales. Dictionnaire commercial, Hachette. Paris, l979, în Pierre-Louis Dubois, Alain
Jolibert, Op.cit., p.351.
 - efectele tehnicilor de promovarea vânzărilor asupra volumului vânzărilor precum şi
asupra modificării imaginii cumpărătorilor;
- impactul fiecărei tehnici asupra creşterii vânzărilor;
- efectul promovării unui produs asupra altor produse din cadrul gamei;

2.4.3. Forţele de vânzare

Forţele de vânzări reprezintă una dintre cele mai flexibile componente ale mix-ului de
marketing. Acest lucru este datorat tocmai contactului direct dintre vânzător şi cumpărător,
care îi permite celui dintâi să-şi adapteze comportamentul în funcţie de răspunsul celui de al
doilea la mesajul pe care i l-a transmis.
Structura forţelor de vânzare este complexă, existând mai multe tipuri de reprezentanţi care
se pot încadra aici. Clasificarea realizată de Robert McMurry, la începutul anilor 60,
reprezintă şi astăzi punctul de plecare pentru stabilirea structurii forţelor de vânzare.
Principalele funcţii legate de activitatea de vânzare pe care o pot ocupa reprezentanţii
întreprinderii, sunt următoarele:
a) Furnizorii. Persoanele care ocupă această funcţie au ca sarcină principală livrarea
produselor la domiciliul clientului şi foarte puţine dintre ele aduc noi comenzi
întreprinderii.
b) Vânzătorii. Există două categorii de persoane care pot ocupa această funcţie şi anume,
persoane care vând produsele în cadrul punctelor de vânzare pe care le are
întreprinderea (vânzătorii propriu-zişi) şi persoane care vând produsele în exteriorul
întreprinderii (agenţii de vânzări).
c) Misionarii. Persoanele care ocupă această funcţie au rolul de a stimula cererea pentru
produsele întreprinderii. Prin vizitele pe care le fac clienţilor potenţiali ei încearcă să
promoveze şi să consolideze imaginea întreprinderii, fără a avea permisiunea de a
prelua comenzi (de aici şi denumirea).
d) Tehnicienii. Funcţia de tehnician este ocupată în general de persoane cu pregătire
tehnică sau foarte rar economică; ei au rolul de a acorda consultanţă clienţilor efectivi şi
potenţiali, pentru o serie de probleme tehnice legate de consumarea sau utilizarea
produsului. O sarcină foarte importantă a lor este să îi sprijine pe delegaţi.
e) Delegaţii. Persoanele care ocupă această funcţie au un rol foarte important: să creeze
cerere pentru produsele întreprinderii. Având în vedere faptul ca promovarea realizată
prin intermediul acestor reprezentanţi este permanentă, organizarea şi coordonarea
activităţii forţelor de vânzare în cadrul întreprinderii este foarte importantă.

Stabilirea obiectivelor forţelor de vânzare

Obiectivele urmărite de forţele de vânzare nu se limitează doar la vânzarea produselor
întreprinderii, ci vizează simultan o serie de activităţi precum identificarea pieţelor potenţiale
şi a clienţilor de pe acele pieţe, iniţierea unor acţiuni de merchandising în reţeaua de
distribuţie, consultanţă tehnică, negocierea ofertei, prospectarea pieţei etc.
 Philip Kotler, în lucrarea sa "Marketing Management" identifică şase obiective
principale pe care le pot avea forţele de vânzare:
1) Prospectarea pieţei
2) Comunicarea cu actualii şi potenţialii clienţi
3) Vânzarea produselor întreprinderii
4) Asistenţă (tehnică şi comercială) pentru clienţi
5) Recoltarea de informaţii de pe piaţă
6) Repartizarea resurselor pe clienţi (pe cei efectivi şi între cei efectivi şi potenţiali).

De regulă, obiectivele stabilite pentru forţele de vânzare sunt foarte precis formulate,
fiecare reprezentant ştiind foarte clar care îi sunt sarcinile şi ce volum de activitate trebuie să
realizeze într-un anumit interval. Obiectivul principal stabilit pentru forţele de vânzare îl
reprezintă volumul vânzărilor pe care trebuie sa-l realizeze fiecare reprezentant.
Determinarea nivelului vânzărilor pentru fiecare reprezentant se poate realiza cu
ajutorul a trei metode principale:
 Metoda procentelor. Obiectivul forţelor de vânzare este să determine o creştere a
volumului vânzărilor cu o anumită valoare. Această valoare reprezentând 1OO%,
creşterea se repartizează pe fiecare reprezentat în parte, astfel încât fiecare ştie care este
procentul şi implicit suma cu care trebuie să contribuie pentru atingerea obiectivului.
 Metoda cantitativă. Fiecare reprezentant are drept obiectiv o anumită cantitate de
produse pe care trebuie să o vândă într-o anumită perioadă.
 Metoda pe bază de puncte. Se realizarea un sistem de punctaj, alocând pentru fiecare
produs vândut un număr diferenţiat de puncte. Numărul de puncte pentru fiecare produs
se determină pe baza unor criterii proprii ale fiecarei întreprinderi. Fiecare reprezentant
are ca obiectiv realizarea unui anumit număr de puncte într-un interval de timp stabilit.
Stabilirea obiectivelor face necesară precizarea mărimii forţei de vânzare. Trebuie avut în
vedere faptul că dacă numărul persoanelor din cadrul forţei de vânzare este mare atunci,
deşi obiectivele globale sunt mai uşor de atins, costurile campaniei promoţionale sunt mai
ridicate şi eficienţa utilizări acestei componente este mai scăzută.

Fixarea mărimii si structurii forţelor de vânzare

Pentru stabilirea mărimii forţelor de vânzare se pot utiliza mai multe metode. Una dintre
cele mai utilizate constă în analiza volumului vânzărilor realizate de întreprindere în
perioada anterioară începerii campaniei promoţionale.
Analiza vânzărilor permite conducerii întreprinderii să stabilească modul în care s-a
realizat un anumit volum, numărul de clienţi, potenţialul de vânzare pe fiecare zonă a pieţei,
frecvenţa contactelor cu clienţii şi, bineînţeles, numărul total al persoanelor utilizate pentru a
realiza toate acestea.
Plecând de la datele cunoscute, se poate stabili care va fi volumul vânzărilor ce trebuie
realizate pe perioada campaniei promoţionale. Apoi, printr-o metodă simplă de calcul, se
poate determina numărul minim de persoane necesar pentru realizarea obiectivului propus:
 NP = VE / VM
NP = Număr persoane
VE = Volumul vânzărilor estimat a se realiza
VM = Volumul maxim al vânzărilor ce poate fi realizat de o persoană

Pentru determinarea numărului mediu de persoane sau al celui maxim necesar realizării
unei anumite mărimi a vânzărilor, se poate utiliza volumul mediu, respectiv volumul minim al
vânzărilor ce poate fi realizat de o persoană. Estimarea mărimii acestor indicatori (maxim,
mediu, minim) se realizează corectând valorile realizate în perioadele anterioare cu anumiţi
coeficienţi, care reflectă modificările survenite atât în interiorul întreprinderii, cât şi pe piaţă
(valorile anterior înregistrate se pot menţine sau se pot modifica).
Simplitatea este marele avantaj al metodei, iar dezavantajul utilizării ei constă în faptul
că se lucrează la calcule cu valori medii. In realitate, unii reprezentanţi vând mai mult iar alţii
mai puţin. Acest lucru este determinat nu numai de calităţile personale dar şi de zona de pe
piaţă unde ei acţionează.
O altă metodă de estimare a mărimii forţelor de vânzare este metoda volumului de
muncă necesar. Spre deosebire de metoda precedentă, aceasta face distincţie între diferitele
categorii de clienţi pe care îi are întreprinderea, în funcţie de mărimea cumpărăturilor pe care
aceştia le realizează într-un an.
Stabilirea necesarului de personal presupune parcurgerea următoarelor etape:
1.- structurarea clienţilor pe grupe (maxim M grupe) şi identificarea numărului de
clienţi potenţiali din fiecare grupă (Ni);
2.- determinarea numărului de contacte necesare într-un an pentru ca un client potenţial
să cumpere produsul promovat (pe grupe - cI)
3.- calcularea numărului total de contacte necesare într-un an pentru toţi clienţii
potenţiali (ΣNi*ci);
4.- fixarea numărului mediu anual de contacte cu clienţii, pe care îl poate realiza un
reprezentant (cpi);
5.- identificarea numărului de persoane ce fac parte din forţele de vânzare (P).
Rezultă că mărimea forţelor de vânzare este egală cu:

Fixarea mărimii forţei de vânzare se poate face şi prin intermediul unor modele
matematice care au, de regulă, ca funcţie obiectiv maximizarea profitului obţinut de
întreprindere pe baza utilizării forţelor de vânzare.
Un model uşor de utilizat îl reprezintă cel al lui Lucas, Weinberg şi Clowes. În cazul
său, pentru a determina mărimea forţei de vânzare (X) se maximizează profitul pe care trebuie
să-l obţină întreprinderea prin utilizarea acestora, lucru care se poate exprima prin următoarea
relaţie:
Maximul
 Z = profitul;
X = numărul de persoane ce alcătuiesc forţele de vânzare;
P = numărul de clienţi potenţiali;
M = profitul net pe unitatea de produs vânduta;
C = costurile pentru un reprezentant (fără comision, care este inclus în m);
W = potenţialul actual al forţei de vânzare.

Odată rezolvată problema mărimii, următoarea etapă o reprezintă stabilirea persoanelor

ce trebuie angajate, pentru a face parte din forţele de vânzare şi a modului în care vor fi
repartizate în teritoriu.
Recrutarea persoanelor trebuie să ţină seama de funcţiile pentru care urmează să fie
angajaţi candidaţii. Pentru fiecare din aceste funcţii este necesară o anumită pregătire şi un
anumit profil al candidatului Selecţia finală se poate face pe baza unui interviu ce urmăreşte
evaluare; anumitor caracteristici ale candidatului.
Repartizarea forţelor de vânzare pe piaţa unde acţionează; întreprinderea este foarte
importantă pentru că potenţialul (de absorbţie a produsului promovat) diferitelor regiuni ale
acesteia este diferit. Eforturile pe care trebuie să le depună reprezentanţii întreprinderii pentru
a vinde un anumit produs sunt diferite în funcţie de zona unde acţionează. Pentru a obţine o
eficienţă ridicată la nivelul întreprinderii, este necesară o anumită strategie de repartizare a
forţelor de vânzare în teritoriu în funcţie de anumite zone.
În afara structurării după criterii teritoriale, forţele de vânzare pot fi repartizate în
funcţie de tipul produselor pentru care se realizează promovarea sau în funcţie de profilul de
activitate al clienţilor potenţiali.
Pentru o mai bună organizare a activităţii lor se poate folosi şi o structurare combinată.
De exemplu, mai întâi se repartizează forţele de vânzare pe anumite zone teritoriale iar în
cadrul acestora se utilizează un al doilea criteriu de structurare (produsul sau profilul
clienţilor).

Evaluarea eficienţei acţiunilor promoţionale realizate prin acţiunea forţelor de

vânzare
Verificarea măsurii în care au fost realizate obiectivele campaniei promoţionale bazate
pe acţiunea forţelor de vânzare este foarte importantă pentru activitatea viitoare a
întreprinderii. Succesul îndeplinirii acestora trebuie analizat pentru a putea continua în acelaşi
mod, iar analiza insuccesului, dacă e cazul, trebuie să arate conducerii întreprinderii unde s-a
greşit şi cum trebuie perfecţionată activitatea în continuare.
Şi în cazul forţelor de vânzare este mai uşor de măsurat eficienţa dacă acţiunea lor nu
este simultană cu alte activităţi promoţionale. Totuşi, pentru forţele de vânzare, evaluarea
eficienţei acţiunii lor poate fi realizată cu o mai mare precizie, decât în cazul celorlalte tipuri,
chiar şi în situaţia utilizării lor în paralel cu alte acţiuni promoţionale.
 Evaluarea eficienţei se poate realiza prin intermediul mai multor metode. Unele dintre
acestea pot fi utilizate pentru o evaluare anticipativă a rezultatelor, altele măsoară efectele
după desfăşurarea propriu-zisă a acţiunilor.
Pretestarea se poate realiza pe baza unor experimente sau simulări de marketing. Dintre
metodele ce pot fi utilizate, modelul următor abordează impactul acţiunii forţelor de vânzare
pe baza unei simulări care utilizează date reale înregistrate în activitatea anterioară a forţelor
de vânzare.

Modelul Bonini ilustrează care este modul de estimare a volumului vânzărilor prin
intermediul acestei simulări. Modelul matematic este foarte simplu, el utilizând următoarele
estimări pentru volumul vânzărilor previzionate:
S = max (St-1), St-2) dacă St-1 ≥ S' şi St-2 ≥S'
S = S' dacă St-1 ≥ S'≥ St-2
sau St-2 ≥S'≥ St-1

dacă St-1 ≥ S' şi St-2 ≥S' unde

S= vânzările previzionate a se realiza în perioada t;

S'= vânzările medii pe ultimele cinci perioade;
St-1= vânzările din perioada t-1;
St-2= vânzările din perioada t-2.
Pentru analiza eficienţei acţiunilor forţelor de vânzare, după desfăşurarea acestora, se
pot utiliza mai multe metode. Dintre acestea, cele mai importante sunt: analiza vânzărilor,
rnetoda comparaţiilor dintre componenţii forţelor de vânzare, metoda comparaţiilor dintre
vânzările curente şi cele din trecut, metoda evaluării satisfacţiei clientului. Analiza
vânzărilor presupune suprapunerea rezultatelor obţinute peste obiectivele propuse. Mărimea
raportului dintre ceea ce s-a realizat şi ceea ce s-a previzionat indică eficienţa acţiunilor
promoţionale.
Tot o analiză a vânzărilor, dar realizată cu o profunzime mai mare, o reprezintă şi cele
două metode care presupun realizarea unor comparaţii. Utilizând o grilă de analiză se poate
cunoaşte nu numai gradul de realizare a obiectivelor propuse, dar şi modul în care şi-au
îndeplinit sarcinile fiecare din componentele forţelor de vânzare. Această analiză permite
identificarea celor mai eficienţi angajaţi, modul în care aceştia au evoluat în timp precum şi o
comparaţie între potenţialul diferitelor zone.
Pentru o mai bună analiză se poate calcula şi indicatorul "ritmul de recuperare a
investiţiei" (RRI sau ROI în limba engleză). Se consideră investiţie toate sumele de bani
cheltuite pentru buna funcţionare a forţelor de vânzare (cheltuieli cu recrutarea, pregătirea,
salarizare etc.).
 Indicatorul se calculează pe baza unei formule foarte simple:

RRI = Profit net / Cheltuieli cu forţele de vânzare

Acest indicator se poate calcula pe total forţe de vânzare sau pe fiecare reprezentant
dacă este posibil. Calcularea indicatorului pe fiecare reprezentant asigură o mai bună
ierarhizare a eficienţei acestora, permiţând îmbunătăţirea performanţelor în ansamblu.
În afara analizelor cantitative, de genul celor prezentate până acum, întreprinderea poate
fi interesată şi de o analiză calitativă a activităţii forţelor de vânzare. Pentru a obţine astfel de
informaţii, ea poate utiliza metoda evaluării satisfacţiei clientului.
Această metodă, realizată pe baza unei anchete selective sau totale în rândul clienţilor
(depinde de numărul acestora şi de sumele de bani alocate cercetării), permite identificarea
satisfacţiei clienţilor nu numai în legătură cu produsele întreprinderii, dar şi cu prestaţia
reprezentanţilor forţelor de vânzare.
Prin intermediul acestei analize, întreprinderea poate să cunoască mai bine în ce măsură
rezultatele obţinute în urma unei campanii promoţionale, susţinută de forţele sale de vânzare,
au fost cu adevărat rodul eforturilor acestora sau au fost rodul unei conjuncturi favorabile pe
piaţă (produsele concurenţei nu s-au găsit în cantităţi suficiente, raportul dintre calitatea şi
preţul produselor întreprinderii a fost net superior concurenţei, clienţii vechi au putut fi foarte
uşor înlocuiţi cu alţii noi etc.)

2.4.4. Relaţiile publice

Relaţiile publice reprezintă în prezent una dintre componentele cele mai dinamice ale
activităţii promoţionale. Acest lucru este datorat în special unor factori conjuncturali care
influenţează dezvoltarea actuală a societăţii. Printre cei mai importanţi factori se numără:
 diferenţierea cererii pentru produsele (bunuri materiale şi servicii) de larg consum;
 dezvoltarea tehnologică fără precedent cu implicaţii directe în tot mai puternica
"informatizare a vieţii cotidiene";
 creşterea nivelului concurenţei pe toate pieţele (locale, regionale, naţionale,
internaţionale, mondiale);
 dezvoltarea sistemului de "pay-Tv" (în acest sistem nu există posibilitatea difuzării de
publicitate);
 complexitatea tot mai ridicată a structurilor organizaţionale ale întreprinderii
(comunicaţia internă se îngreunează);
 creşterea costurilor producerii şi difuzării publicităţii la televiziune în special, dar şi prin
intermediul altor medii de comunicare
 diversificarea posibilităţilor de a realiza acţiuni de promovarea vânzărilor prin
intermediul principalelor medii de comunicare.

În aceste condiţii, definirea conceptului de relaţii publice este destul de dificilă, în

prezent existând foarte multe definiţii distincte. O definiţie complexă a relaţiilor publice este
cea dată de profesorul american R. Harlow, care, pe baza studierii multora dintre
conceptualizări realizate de-a lungul timpului a ajuns la concluzia că "relaţiile publice
reprezintă o funcţie managerială distinctă care ajută la stabilirea şi menţinerea unor linii
comune de funcţionare, înţelegere, acceptare şi cooperare între o organizaţie şi publicul său;
contribuie prin managementul problemelor şi al datelor acestora la informarea factorilor de
decizie asupra opiniei publice şi la stabilirea responsabilităţii acestora faţă de ea; definesc şi
accentuează responsabilitatea managementului de a servi interesul public; ajută
managementul să-şi dea seama de schimbări şi să le folosească, servind ca un sistem de
alarmă avansat, gata să anticipeze tendinţele; foloseşte, ca unelte principale, cercetarea şi
comunicarea etică"21.
Mai pe scurt, se poate spune că relaţiile publice reprezintă o funcţie managerială a
întreprinderii, concretizată într-un ansamblu de acţiuni practice organizate şi desfăşurate
în scopul îmbunătăţirii relaţiilor întreprinderii cu mediul.

Obiectivele relaţiilor publice

Obiectivele care pot fi atinse, prin intermediul diverselor tehnici de realizare a
activităţilor de relaţii publice, vizează o serie de probleme economice, printre cele mai
reprezentative numărându-se:
 introducerea noilor produse pe piaţă;
 relansarea şi repoziţionarea produselor vechi. Informarea publicului cu privire la
rezultatele obţinute prin aceste acţiuni;
 influenţarea liderilor de opinie;
 promovarea unui anumit produs sau grupe de produse în rândul clienţilor actuali şi a
celor potenţiali;
 îmbunătăţirea impactului mesajelor publicitare;
 completarea publicităţii prin transmiterea şi a altor informaţii;
 întărirea efectelor acţiunilor de promovarea vânzărilor;
 sprijinirea acţiunilor forţelor de vânzare;
 îmbunătăţirea imaginii întreprinderii şi a produselor sale;
 diferenţierea produselor întreprinderii faţă de produsele concurenţei;
 îmbunătăţirea procesului comunicaţional intern;
 comunicarea anumitor elemente ale politicii de marketing publicului interesat;
 menţinerea cheltuielilor promoţionale la un nivel mai scăzut.

Modele de comunicare folosite în relaţiile publice

Un element esenţial, pentru o eficientă cheltuire a resurselor alocate acţiunilor de relaţii
publice, îl reprezintă identificarea ţintei acestor activităţi. Ţinta poate fi formată în general din
reprezentanţii principalelor mijloace de comunicare în masă, din lideri de opinie, din

21
Harlow R., Public Relations definitions through the years, Public Relations Review, Spring 1977, p.49-63, în Katie Milo,
Sharon Yoder, Peter Gross, Ştefan Niculescu-Maier, Introducere în Relaţii Publice, Editura NIM, Bucuresti ,1998.
reprezentanţi ai puterii publice, din conducători ai unor întreprinderi ce reprezintă parteneri de
afaceri efectivi sau potenţiali, din diferite categorii de public.
Procesul comunicării dintre întreprindere şi ţinta aleasă poate fi reprezentat prin
intermediul unui model. În prezent pot fi utilizate pentru redarea procesului comunicaţional
realizat prin intermediul relaţiilor publice patru tipuri de modele. Toate cele patru modele se
bazează pe utilizarea comunicaţiei de masă, dar prezintă fiecare anumite particularităţi.
1) Primul model are drept obiectiv principal propaganda şi vizează transmiterea
informaţiei de la emiţător la receptor fără a lua în considerare o relaţie de feedback. Totodată,
mesajul folosit nu trebuie neapărat să redea complet o anumită informaţie, ci numai în măsura
în care acest lucru serveşte obiectivului propus (acest tip de comunicare este utilizat pentru
promovarea unor evenimente sportive, culturale precum şi pentru unele bunuri de larg consum).
2) În cazul modelului al doilea, unde obiectivul principal este activitatea de informare
publică, deşi se foloseşte acelaşi tip de comunicaţie ca şi în modelul anterior, redarea
completă a informaţiei este obligatorie (se poate utiliza în campanii dedicate luptei împotriva
poluării, drogurilor, fumatului, diverselor maladii etc.).
3) Al treilea model are ca obiectiv principal persuasiunea ştiinţifică, motiv pentru care
comunicarea de masă se realizează în ambele sensuri, astfel că prin relaţia de feedback
emiţătorul îşi poate reformula mesajul transmis pentru a obţine un efect maxim în urma
reacţiei ţintei.
4) Cel de al patrulea model, care este de altfel şi cel mai complex, urmăreşte realizarea
înţelegerii reciproce dintre emiţător şi receptor. Spre deosebire de modelul precedent, unde
există tot o comunicare bidirecţională, în cazul acestui ultim model accentul este pus pe o mai
bună înţelegere de către emiţător a dorinţelor receptorului pentru a se putea adapta la ele.

Metode şi tehnici utilizate în activităţile de relaţii publice

Pentru realizarea efectivă a acţiunilor de relaţii publice există posibilitatea utilizării mai
multor metode si tehnici. Numărul acestora este foarte mare, dar printre cele utilizate cu
frecvenţă mai ridicată se numără:
 Comunicatul de presă, care cuprinde informaţii neprelucrate, prezentate foarte
precis (modificări în conducerea întreprinderii, înfiinţarea unui nou magazin, dificultăţi
apărute etc.). El poate fi redactat sub forma unui anunţ, a unei ştiri scurte sau a unei replici la o
anumită informaţie. Difuzarea sa se poate realiza prin intermediul presei şi a mijloacelor audio-
vizuale.
 Articolul (emisiunea) pe profil; spre deosebire de comunicatul de presă, prezintă
informaţii special prelucrate pentru a fi transmise publicului în vederea sensibilizării acestuia
cu privire la o anumită problemă.
 Activităţile în folosul public; reprezintă acţiuni prin intermediul cărora firma
încearcă să atragă bunăvoinţa publicului, contribuind cu bani şi timp la activităţi legate de
cauze de interes general.
 Sponsorizarea reprezintă un instrument de comunicare permiţând legarea directă a
unei mărci sau a unei societăţi de un eveniment atractiv pentru un anumit public.
  Turneele reprezintă organizarea unor expoziţii itinerante în zone de interes
comercial.
 Amenajarea unor muzee sau deschiderea unor expozţii cu produsele
întreprinderii; asigură o mai bună cunoaştere a produselor întreprinderii de către
consumatorii efectivi şi potenţiali.
 Dejunurile oficiale reprezintă un prilej de întâlnire cu reprezentanţii principalelor
mijloace de comunicare în masă, lideri de opinie, reprezentanţi ai puterii publice, conducători
ai altor întreprinderi.

Evaluarea eficienţei activităţilor de relaţii publice

În cazul activităţilor de relaţii publice evaluarea eficienţei este una dintre cele mai
complexe şi dificile acţiuni de realizat. Acest lucru este determinat de faptul că, de regulă,
obiectivele vizate de această activitate promoţională au în vedere un element greu de măsurat
— atitudinea oamenilor. Dacă adăugăm şi faptul că în multe situaţii acţiunile de relaţii publice
se desfăşoară simultan cu alte tipuri de activităţi promoţionale, avem explicaţia de ce
măsurarea eficienţei acţiunilor de relaţii publice este cea mai dificilă dintre toate evaluările de
eficienţă a acţiunilor promoţionale.
Având în vedere greutatea obţinerii unor date referitoare la eficienţa acţiunilor
promoţionale de acest tip, întreprinderea este nevoită să acorde o atenţie sporită modului de
realizare a acestora. Organizarea şi desfăşurarea acţiunilor de relaţii publice trebuie făcută cu
mare atenţie, pe baza unui plan întocmit cu minuţiozitate.
Realizarea unei campanii de relaţii publice, care să aibă o eficienţă maximă, trebuie
făcută pe baza respectării anumitor principii22:
 existenţa unei strategii coerente de relaţii publice;
 stabilirea clară a ţintei acţiunilor de relaţii publice;
 desfăşurarea unei activităţi permanente (şi nu intermitente) de relaţii publice;
 acordarea importanţei cuvenite procesului de creaţie a evenimentelor ce fac obiectul
acţiunilor de relaţii publice: - evenimentul nu trebuie să fie gratuit, artificial, rupt de
realitate sau incompatibil cu alte acţiuni promoţionale; - realizarea acţiunii
corespunzătoare evenimentului nu trebuie să ridice probleme de realizare efectivă, atât
din punct de vedere tehnic cât şi financiar, - evenimentul trebuie să fie de actualitate;
 alocarea resurselor financiare în mod realist;
 realizarea efectivă a acţiunilor trebuie făcută cu mare atenţie şi acurateţe (o execuţie
foarte bună poate salva un eveniment nu tocmai fericit ales);
Cea mai simplă metodă de evaluare constă în determinarea numărului de expuneri
realizate în diferite mijloace de comunicare în masă. Analiza se realizează mai întâi separat
pentru fiecare suport şi apoi pentru fiecare mediu de comunicare în parte. Pe baza audienţei
utile a fiecarui suport se poate face o estimare a audienţei utile totale pe care a avut-o
campania de relaţii publice. Această evaluare trebuie luată însă cu o oarecare rezervă pentru

22
Bernard Brochand, Jacques Lendrevie, Le Publicitor, Dalloz, 1989, p.588.
că la fel ca şi în cazul estimării audienţei publicităţii, determinarea audienţei utile este destul
de greu de realizat cu exactitate.
O altă metodă de evaluare a eficienţei o reprezintă utilizarea unor cercetări directe de
marketing. Pe baza prelucrării rezultatelor acestora se poate determina gradul în care diferitele
metode şi tehnici de relaţii publice au determinat o schimbare a atitudinii ţintei vizate de
acţiunea lor.
 Capitolul III. Studiu de caz. Societatea Comercială Altex S.R.L.
pe piaţa produselor electrice şi electrocasnice din România

3.1. Prezentarea firmei

Denumire: S.C. ALTEX IMPEX S.R.L
Sedii: 1. Piatra Neamţ, Jud. Neamţ, Str. Ştefan cel Mare Nr 6,
telefon 0233/210671, fax 0233/230817
2. Bucureşti, Sect. 1, P-ţa Montreal nr. 10, WTC intrarea F, Et. 3
Coduri: Cod fiscal R2864518
Registrul Comerţului J27/2125/1992
Forma juridică: Societate cu răspundere limitată cu capital integral privat.
Capital social: 23.503.500.000 lei
Domeniul de activitate:
Comerţ cu amănuntul - prestări servicii în garanţie. Import şi distribuţie de produse
electronice şi electrocasnice şi totodată distribuitor exclusiv al mărcilor Sanyo, Grundig,
Rotel, Ariete, Cata, Petra, Iner.
Obiectul de activitate, in conformitate cu Legea nr. 31/1991, a fost înregistrat cu
Cererea de Inscriere de Menţiuni nr. 123227/14.02.1992.

Istoricul firmei
 La 14 februarie 1992 - ia naştere firma Altex şi se demarează un program de
comercializare şi service pentru televizoare la mâna a doua aduse din Elveţia care
erau vândute magazinelor second-hand. Era momentul în care repartiţiile
guvernamentale pentru posturi de ingineri fuseseră sistate, iar Dan Ostahie, proaspăt
absolvent de facultate încerca să găsească o soluţie de a „face bani“. Investiţia
iniţială a fost de 100.000 lei (mai puţin de 10.000 USD la cursul din acea dată).
 1993 - Pentru prima dată în interiorul firmei se face distincţia: comerţ retail - prestări
servicii în garanţie. Se naşte conceptul de magazine specializate de produse
electronice - electrocasnice.
 1994 - Se înfiinţează primul magazin Altex la Piatra Neamţ.
 1995 - 1997 - Anii poate cei mai fructuoşi, dezvoltare cu o viteză deosebită. Altex se
dezvoltă practic în toate oraşele ţării, deschizându-se peste 50 de magazine.
 1997 - 1999 - Piaţa românească îşi arată primele neajunsuri (inflaţie, dobânzi bancare
excesive). Se impune o restructurare a afacerii - conducere pe principiile
rentabilităţii, analiză pe centru de profit şi pierderi. Altex îngloba activităţi de retail,
wholesaler, transporturi, service etc.
 2001 – 2008 - Încep să se vadă primele efecte ale restructurării. Altex are resurse
proprii şi deschide 22 de magazine noi, mult mai elaborate.

In grupul de firme Altex există în acest moment următoarele entităţi:

  Altex – reţeaua de magazine ce comercializează produse electronice şi electrocasnice
 8TIM – firmă de logistică şi transport (fosta ITSAIA) provenită din programul de
privatizare (firma a fost înfiinţată în anul 1999). 8TIM este o fostă întreprindere de
stat (în realitate un parc de camioane vechi) care a fost schimbat integral. În acest
moment 8TIM este un operator de transport intern şi internaţional, având un parc
auto propriu format din 35 tiruri marca Mercedes şi Volvo (dintre care 23 Euro 3 şi
12 Euro 2) şi 25 camionete de tonaj mai mic. Cifra de afaceri realizată de 8TIM în
2008 a fost de 4 milioane euro.
 ITALROMTEX – firma de distribuţie şi vânzări en-gros (firma a fost înfiinţată în
anul 2001). Italromtex este de fapt importatorul şi distribuitorul mărcilor Sanyo,
Grundig, Panasonic, Electrolux, Zanussi, Arctic, Rowenta şi Tefal. Italromtex
asigură livrarea gratuită către magazinele diverşilor detailişti de articole electronice
şi electrocasnice în maxim 48 de ore, fără a percepe taxe suplimentare de transport,
asigurând în acelaşi timp toată gama de consumabile şi accesorii pentru mărcile
distribuite. Italromtex a realizat o cifră de afaceri de 8 milioane euro în anul 2008.

Putem considera un avantaj existenţa şi împărţirea diverselor atribuţii între firmele din
grup, deoarece prin creşterea cerinţelor uneia dintre firme către celelalte este forţat progresul
general şi îmbunatăţirea serviciilor, rezultând astfel o competitivitate sporită. Astfel, în 2008
Altex s-a situat pe locul 77 în topul publicat de Camera de Comerţ pe profilul comercial şi
este reţeaua cu cifra de afaceri cea mai mare din domeniu pentru 2008.

3.2. Conducerea şi organizarea firmei

Conducerea societăţii este asigurată de către domnul Dan Ostahie care ocupă funcţia de
director general al Grupului de firme Altex dânsul fiind totodată şi acţionarul majoritar al
companiei.
Altex îşi conduce activitatea prin 2 sedii regionale: unul la Piatra Neamţ (pentru nordul ţării)
şi unul la Bucureşti (zona de sud a ţării). Fiecare zonă are un grad ridicat de autonomie şi o
organigramă proprie. Există astfel centre de distribuţie în ambele oraşe, de unde se face
expediţia de marfă către magazinele din ţară. Se evită astfel crearea problemelor de logistică
datorită aglomerării cererilor către un singur centru.
Aceste două entităţi sunt controlate de către top-managementul firmei, cu sediul in
Bucureşti. Managementul este alcătuit din 12 persoane, toate cu studii superioare, cu vârste
cuprinse intre 25 si 40 ani. Componenţa staff-ului este următoarea:
Director General
Director Marketing + asistenţi de marketing
Director de Vânzări
Director Financiar
Director IT + ingineri IT
Director Logistica
Referent de rate
 Societatea comercială ALTEX IMPEX SRL are 720 de angajaţi, media de vârstă
situându-se în jurul a 35 de ani. Această medie de vârstă, relativ scăzută permite aplicarea
unor metode moderne de management. Politica de personal este una de fidelizare a
angajaţilor, pornind de la viziunea că experienţa câştigată în timp este un factor important în
servirea rapidă şi eficientă a clienţilor. Totuşi remarcăm şi aici existenţa câtorva probleme
legate de resursele umane, datorate în principal dezvoltării foarte rapide a companiei fără
lărgirea corespunzătoare a numărului de angajaţi, în acest moment existând în cadrul
companiei o situaţie de sub-dimensionare a personalului.
Comunicarea în cadrul companiei se bazează pe echipamente şi sisteme moderne de
comunicaţii (email, centrale telefonice de ultima generaţie, echipament pentru video sau tele-
conferinţă, etc).
Se poate totuşi remarca o uşoară disfuncţionalitate a comunicării datorita
responsabilităţilor disproporţionate între membrii staff-ului. Există astfel membri cu un număr
foarte ridicat de atribuţii care nu pot face fata în timp util întregului volum de cerinţe, apărând
astfel aşa-numitele bottle-neck-uri.
A. Organigrama Nord – Piatra Neamţ

B. Organigrama Sud – Bucureşti

 DEPOZIT 1
1. MATERII PRIME
2. MATERIALE AUXILIARE
3. MATERIALE DE AMBALAT
DEPOZIT 2
1. MARFĂ
2. DEFECTE
DEPOZIT 3
1. SCULE
2. PIESE DE SCHIMB
3. LUBRIFIANŢI
SERVICE
Service electrocasnice
Adresa : B-dul Decebal, bl I 4, parter, Piatra Neamt
Tel./Fax : 0233 219282
Persoana de contact : Gabi Pintilie Mobil :0745 541314

Service electronice
Adresa : Str. Mihai Viteazu, bl. C3, parter, Piatra Neamt
Tel./Fax : 0233 222690
Persoana de contact : Viorel Gherasim

Service Bucureşti
Adresa : Bdul Unirii 80, Bl J1, parter, sect 3, Bucuresti
Tel./Fax : 021 3227947
Persoana de contact : Ene Georgel

3.3. Serviciile şi produsele firmei

Grupul ALTEX este unul dintre principalii importatori şi distribuitori din România de
produse electronice şi electrocasnice şi totodată distribuitor exclusiv al mărcilor Sanyo,
Grundig, Rotel, Ariete, Cata, Petra, Iner. De asemenea, reţeaua ALTEX cuprinde cea mai
largă gamă de mărci comercializate, printre care Philips, Panasonic, Sony, Thomson, Daewoo,
Whirlpool, Bosch, Siemens, Electrolux, Zanussi, Ariston, Indesit, Rowenta, Tefal, Braun.

ALTEX oferă pe lângă aparatura electronică şi electrocasnică o gamă completă şi atent

prezentată de accesorii şi consumabile care dau valoare produselor.

ALTEX oferă soluţii complete pentru vânzarea unor echipamente mai deosebite: montaj
gratuit pentru maşinile de spălat, instalare gratuita pentru aparatele de aer condiţionat si
echipamentele de home cinema, precum si facilităţi extrem de atractive pentru vânzarea in
rate a produselor (inclusiv sisteme de rate proprii). Pentru produsele de mare volum, ALTEX
asigura transportul gratuit la domiciliu.

Personalul ALTEX este pregătit să acorde asistenţă pentru o corectă alegere şi

exploatare a produselor. De asemenea firma îşi propune introducerea de soluţii complete
pentru casă, produse de înaltă calitate, noutate şi inovaţie, variante multiple pentru întreţinerea
produselor pe termen lung, sisteme de finanţare adaptate condiţiilor economico-sociale
actuale şi de asemenea asigurarea seriozităţii faţă de clienţi şi partenerii de afaceri.
 Nomenclatorul de produse

Nr
Familie Clasa Linie Tip Marca
modele
Electronice Electronice Foto Aparate foto digitale Sanyo 2
        Sony 2
        Panasonic 3
      Camere foto Canon 6
      Camere video Panasonic 8
        Sony 1
    Car audio Players Grundig 1
        Kenwood 6
        Panasonic 6
      Boxe Panasonic 2
    Home cinema Proiectoare Sanyo 2
      Sisteme Sony 3
        Panasonic 3
        Pioneer 1
    Minisisteme audio Minisisteme audio Sanyo 4
        Philips 5
        Panasonic 6
        Sony 5
        Technics 5
    Portabile audio Portabile audio cu CD Thomson 1
        Sony 3
        Sanyo 2
        Panasonic 4
        Philips 2
      Portabile audio fără CD Grundig 1
        Sanyo 4
        Philips 1
        Sony 2
        Panasonic 2
    Televizoare Televizoare Daewoo 9
        Hisense 1
        Grundig 6
        Sanyo 8
        Philips 12
        Thomson 7
        Panasonic 6
        Sony 6
    Display plasma Display plasma Sony 1
        Daewoo 1
        Panasonic 1
    Videorecordere Videorecordere Panasonic 3
        Philips 1
    DVD DVD Sanyo 1
        Panasonic 3
        Philips 1
    Accesorii Casti audio Panasonic 4
        Philips 8
      Cabluri N/A 46
Nr
Familie Clasa Linie Tip Marca
modele
Electrocasnice Electrocasnice mari Aparate Frigorifice Frigidere cu o uşă Zanussi 4
        Arctic 2
      Frigidere cu două uşi Zanussi 4
        Arctic 3
        Bosch 4
        Indesit 3
        Electrolux 1
        Whirlpool 1
        Ariston 2
      Congelatoare Zanussi 3
        Arctic 3
      Combine frigorifice Arctic 5
        Whirlpool 1
        Zanussi 5
        Indesit 2
        Electrolux 3
        Siemens 3
      Lăzi frigorifice Zanussi 3
    Aragazuri Aragazuri Zanussi 4
        Arctic 3
        Indesit 3
        Bosch 4
    Maşini de spălat rufe Încărcare frontală Ignis 2
        Arctic 4
        Candy 4
        Zanussi 4
        Whirlpool 9
        Electrolux 2
        Indesit 8
        Bosch 7
        Siemens 2
      Încărcare verticală Ignis 1
        Whirlpool 4
        Zanussi 2
        Bosch 1
    Maşini de spălat vase Maşini de spălat vase Zanussi 2
        Electrolux 1
        Bosch 3
        Whirlpool 2
    Hote Hote Cata 9
        Zanussi 4
        Whirlpool 3
    Încorporabile Plite încorporabile Zanussi 5
        Bosch 7
        Electrolux 1
      Cuptoare încorporabile Zanussi 7
        Bosch 5
        Franke 5
  Electrocasnice mici Aspiratoare de praf Aspiratoare de praf Siemens 3
        Panasonic 4
        LG 3
Nr
Familie Clasa Linie Tip Marca
modele
        Samsung 1
        Electrolux 8
        Bosch 3
        Philips 8
        Rhonson 1
    Cafetiere Filtre de cafea Siemens 3
        Bosch 3
        Philips 2
        Rowenta 7
        Tefal 4
        Moulinex 1
      Expressoare cafea Ariete 4
        Gaggia 2
        Rowenta 3
        Moulinex 1
        Siemens 1
        Bosch 1
        AEG 1
    Cântare Cântare Tefal 3
    Cuptoare cu microunde Cuptoare cu microunde Daewoo 1
        Electrolux 1
        LG 3
        Galanz 6
        Whirlpool 9
    Epilatoare Epilatoare Braun 3
        Philips 2
    Feliatoare Feliatoare Bosch 1
    Fier de călcat Fier de călcat Rowenta 4
        Bosch 2
        Siemens 2
        Tefal 10
        Braun 2
    Fierbătoare apă Fierbătoare apă Tefal 2
        Siemens 1
    Friteuse Friteuse Tefal 3
    Grătare Grătare Tefal 1
        Ariete 2
    Mixere-Blendere Mixere Moulinex 2
        Rotel 1
        Tefal 1
        Siemens 1
        Braun 1
        Bosch 1
      Blendere Moulinex 1
        Tefal 1
    Uscătoare-ondulatoare păr Uscătoare păr Rotel 1
        Philips 4
        Rowenta 5
        Braun 2
        Siemens 3
      Ondulatoare păr Braun 2
Nr
Familie Clasa Linie Tip Marca
modele
    Prăjitoare pâine-sandwich Prăjitoare pâine Rotel 3
        Siemens 1
        Bosch 1
        Tefal 1
        Rowenta 2
      Sandwich Rotel 1
        Tefal 1
        Ariete 1
    Râşniţe de cafea Râşniţe de cafea Bosch 1
        Moulinex 1
    Roboţi de bucătărie Roboţi de bucătărie Rotel 1
        Moulinex 2
        Tefal 1
        Bosch 1
        Philips 1
        Siemens 1
        Braun 1
    Storcătoare fructe-citrice Storcătoare fructe-citrice Rotel 2
        Moulinex 3
        Braun 1
    Tocătoare Tocătoare Rotel 1
        Moulinex 1
        Bosch 1
    Consumabile Consumabile Vortex 4
        Electrolux 6
        Rowenta 1
        AEG 5
        Siemens 1
        Bosch 1
Confort Confort Aer condiţionat Aer condiţionat Osaka 2
        Hyundai 2
        Samsung 2
        LG 2
    Aeroterme Aeroterme Cata 2
    Calorifere electrice Calorifere electrice Electromureş 1
        Whirlpool 2
        Bosch 2
    Centrale termice Centrale termice Ariston 2
    Încălzitoare de apă Încălzitoare pe gaz Electrolux 3
      Boilere electrice Ariston 4
    Convectoare Convectoare Electromureş 1
        Cata 1

În urma analizei datelor cuprinse în tabel se desprind următoarele rezultate:

 Lărgimea sortimentului comercial = 40
 Lungimea sortimentului comercial = 57
 Lungimea medie = 1.425
 Profunzimea maximă (pentru televizoare) = 55

Din punct de vedere al sortimentului comercial trebuie amintit că începând din anul 2003,
magazinele Altex comercializează şi produse IT&C, cum ar fi: imprimante, monitoare,
computere, faxuri, etc însă la data redactării acestei lucrări nu au fost disponibile suficiente
date pentru a prezenta şi aceste categorii de produse în cadrul sortimentului comercial.

3.4. Distribuţia şi comercializarea produselor firmei

 Altex îşi conduce activitatea prin 2 sedii regionale: unul la Piatra Neamţ (pentru nordul
ţării) şi unul la Bucureşti (zona de sud a ţării). Fiecare zonă are un grad ridicat de autonomie
şi o organigramă proprie. Există astfel centre de distribuţie în ambele oraşe, de unde se face
expediţia de marfă către magazinele din ţară. Se evită astfel crearea problemelor de logistică
datorită aglomerării cererilor către un singur centru.
Vânzarea produselor se face direct prin magazinele ALTEX, neavând contracte de
franciză cu nici o alta firmă.
Reţeaua de magazine ALTEX cuprinde în prezent 55 de magazine în peste 40 de oraşe
din ţară (vezi anexa 1).

3.5. Performanţe şi realizările S.C. Altex S.R.L.

 Dezvoltarea reţelei atât cantitativ, prin deschiderea de noi magazine, cât şi calitativ prin
reamenajarea unora dintre cele existente pentru a se ridica la nivelul ultimelor standarde
din domeniu (Brăila, Galaţi, Miercurea Ciuc, Buzău, Iaşi, Alba Iulia, Giurgiu,
Timişoara, Drobeta Turnu Severin, Târgu Jiu şi Târgu Mureş).
 Introducerea sistemului de rate cu avans 0 dezvoltat împreună cu FINANSBANK
 Deschiderea noului magazin ALTEX din Carrefour, cel mai mare şi mai modern
magazin de profil din ţară (720 mp)
 Lansarea site-ului ALTEX, site ce are ca punct forte un magazin virtual ce satisface
nevoia clientului de a cumpăra orice produs electronic sau electrocasnic direct de le
domiciliu, fără efort.
 Sistemul de livrare direct la domiciliu în maxim 24 de ore (în Bucureşti) şi 48 de ore
(în provincie) de la lansare.
 Rate on-line - cumpărătorul nu trebuie să se deplaseze nici la magazin, nici la bancă,
iar produsul îi este livrat direct la adresa dorită.

Performanţele financiare şi previziuni pentru anul 2005

S.C. ALTEX IMPEX S.R.L.. in perioada 01.01.2008 - 31.12.2008, conform balanţei de
verificare contabilă şi Situaţiei Indicatorilor economico-financiari depusă la Administraţia
Financiară Sector 1 Bucureşti, a inregistrat următoarele rezultate:

1. Cifra de afaceri = 1.143 677 842 mii lei

2. Venituri din exploatare totale = 1 152 396 378 mii lei
3. Cheltuieli de exploatare totale = 1 065 728 486 mii lei
4. Venituri financiare total = 13 695 289 mii lei
5. Cheltuieli financiare total = 64.429528 mii lei
6. Venituri totale = 1.166.091.667 mii lei
7. Cheltuieli totale = 1.130.158.014 mii lei
5. Profit brut = 86 667 892 mii lei
 Conducerea societaţii a previzionat o cifră de afaceri pentru anul 2005 de 70 milioane euro.

Strategia de dezvoltare a lanţului de magazine Altex este atât una extensivă (deschiderea
de noi magazine) cât şi intensivă (modernizarea unora dintre magazinele existente). În
decursul anului 2008 au fost deschise sau reamenajate magazine Altex în Brăila, Galaţi,
Miercurea Ciuc, Buzău, Iaşi, Alba Iulia, Giurgiu, Timişoara, Drobeta Turnu Severin, Târgu
Jiu, Târgu Mureş şi Oradea.
Pentru atragerea clienţilor Altex se axează în principal pe oferirea de accesorii şi servicii
post-vânzare, în condiţiile în care concurenţa prin preţ pe piaţa de produse electronice şi
electrocasnice este practic imposibilă.
Deşi sursa principală de venituri este comercializarea cu amănuntul de produse
electronice şi electrocasnice, vânzările cu ridicata şi serviciile de logistică şi transport au o
importanţă din ce în ce mai mare în cadrul grupului de firme. Altex pregăteşte de asemenea
lansarea unei afaceri în domeniul bunurilor imobiliare şi dezvoltarea unui sistem propriu de
finanţare a sistemului de rate.
Conducerea societăţii îşi propune o cifră de afaceri pentru anul 2005 de 70 milioane Euro (o
creştere de aproximativ 75%) şi de asemenea o creştere a suprafeţei comerciale de 30% (în acest
moment suprafaţa comercială Altex însumează aproximativ 12.000 mp).
Pentru dezvoltarea reţelei, Altex a alocat în 2005 un buget de 3 milioane de dolari, iar
obiectivul grupului este de a ajunge la sfârşitul anului 2006 la un total de 150 magazine care să
acopere toate oraşele ţării cu minim 40.000 locuitori.
3.6. Analiza economico-financiară a S.C. Altex S.R.L.

Evoluţiei principalilor indicatori ai bilanţului contabil.

Pentru a putea realiza o analiză şi o evoluţie în perfectă concordanţă cu realitatea
economică datele din bilanţul contabil au fost transformate şi comparate in dolari. Cursul
mediu al dolarului in perioada 2004-2008 a fost următorul:
 2004 -1$ = 21.693 lei
 2005 - 1$ = 29.061 lei
 2006 - 1$ = 33.021 lei
 2007 - 1$ = 33.021 lei
 2008 - 1$ = 33.021 lei

Tabelul 3.1.
 Evoluţia principalilor indicatori de bilanţ în perioada 2004-2008 -
-$-
2004 2005 2006 2007 2008
1 Imobilizari necorporale - 4.302 27.576 42.389 54.157
IMOBILIZATE

2 Imobilizari corporale 1.042.878 936.131 2.079.469 1.667.574 1.886.744

ACTIVE

3 Imobilizari financiare 4.013 2.560 505.827 616.779 1.192.633

TOTAL ACTIVE
4 IMOBILIZATE
1.046.891 942.993 2.612.872 2.326.731 3.133.534
5 Stocuri, din care: 3.686.404 2.576.965 2.892.754 5.086.307 6.624.637
- materii prime, materiale,
5.1 54.717 181.118 96.175 45.312 52.516
obiecte inventar
5.2 - stocuri aflate la terti 545.219 258.218 293 - -
5.3 - marfuri 3.086.468 2.137.629 2.796.285 5.040.995 6.572.121
ACTIVE CIRCULANTE

6 Creante 2.213.106 1.834.063 2.138.416 1.517.865 1.361.588

6.1 - clienti 1.802.713 1.204.923 1.765.418 983.439 1.136.082
6.2 - alte creante 6.897 50.958 57.819 323.091 34.611
6.3 - furnizori-debitori 86.816 76.455 31.900 4.362 13.819
7 Titluri de plasament 316.680 501.728 283.279 206.973 177.076
8 Disponibilitati, din care: 53.807 46.232 335.795 332.752 303.155
8.1 - conturi la banci în lei 49.595 39.742 166.636 90.965 68.327
8.2 - conturi la banci în devize 4.213 6.491 169.159 241.787 234.828
9 Casa în lei 1.229 490 729 340.776 310.144
10 Casa în devize 3.589 3.281 9.176 25 4.328
11 Alte valori 163.592 88.927 88.681 51.891 30.444
TOTAL ACTIVE
12 CIRCULANTE
6.121.727 4.549.958 5.467.441 7.329.616 8.634.296
Conturi de regularizare şi
13 335.462 169.772 52.394 146.152 97.639
asimilate
14 TOTAL ACTIV (rd.4+12+13) 7.504.080 5.662.724 8.132.711 9.802.498 11.865.469
 2004 2005 2006 2007 2008
15 Capital social 117.972 400.607 926.566 766.787 711.774
CAPITALURI PROPRII

16 Rezerve 18.343 11.151 11.326 104.312 105.194

17 Fonduri
Rezultatul exercitiului-
18 16.157 5.279 59.637 569.462 596.424
Profit
Repartizari la fd.
19 16.157 5.279 59.637 569.462 596.424
Dezvoltare
20 Alte fonduri 245.697 4.745 4.690 9.726 22.608
TOTAL CAPITALURI
21 PROPRII
382.011 416.502 966.939 1.015.535 1.436.001
Provizioane pt. Riscuri si
22 326.454 9.818 119.873 11.221 29.851
cheltuieli
23 Împrumuturi 1.680.835 1.683.730 2.495.599 3.357.432 4.144.158
DATORII

24 Furnizori 4.407.393 3.246.991 4.275.498 5.254.467 6.004.166

25 Clienti-creditori
26 Alte datorii 297.035 140.918 86.503 146.450 163.912
27 TOTAL DATORII 6.385.263 5.071.639 6.857.600 8.757.317 10.312.237
28 Conturi de regularizare 410.351 164.764 188.299 18.426 87.381
TOTAL PASIV
29 (rd 21+22+27+28)
7.481.545 5.662.724 8.132.711 9.802.498 11.865.469

Dinamica principalilor indicatori de bilanţ

Pentru a înlătura efectele inflaţiei analiza evoluţiei indicatorilor din bilanţ s-a făcut în
preţuri comparabile.
Tabelul 3.2.
2004=100
2005 2006 2007 2008
TOTAL ACTIV -24,54 8,38 30,63 58,12
I.Active imobilizate-TOTAL -9,92 149,58 122,25 199,32
1.Imobilizări necorporale - - - -
2.Imobilizări corporale -10,24 99,40 59,90 80,92
3.Imobilizări financiare -36,21 12503,78 15268,38 29617,05
II. Active circulante-TOTAL -25,68 -10,69 19,73 41,04
1.Stocuri -30,10 -21,53 37,97 79,70
2.Creanţe -17,13 -3,37 -31,41 -38,48
3.Disponibilităţi -14,08 524,07 518,41 463,41
TOTAL PASIV -24,54 8,38 30,63 58,12
I.Capitaluri proprii-TOTAL 9,03 153,12 165,84 275,91
1.Capital social 239,58 685,41 549,97 503,34
2.Rezerve -39,21 -38,25 468,68 473,49
3.Fonduri
4.Profit -67,33 269,10 3424,47 3591,33
II.Provizioane pentru riscuri şi
-96,99 -63,28 -96,56 -90,86
cheltuieli.
III.Datorii-TOTAL -20,57 7,40 37,15 61,50
IV.Conturi de regularizare. -59,85 -54,11 -95,51 -78,71
 Analiza în dinamică a principalelor date din bilanţ (tabel nr.3.3.) pune în evidenţă
următoarele aspecte:
 valoarea activelor totale a crescut cu 58,12 % în anul 2008 comparativ cu 2004, această
tendinţă fiind influenţată în cea mai mare parte, de creşterea cu 199,32 % a activelor
imobilizate.
 activele imobilizate au înregistrat o evoluţie crescătoare. Astfel după ce în anul în anul
2005 scăzuseră cu 9,92 % faţă de 2004, în anul 2007 acestea au inregistrat o crestere
semnificativa de 199,32 % faţă de anul de bază.
 în cadrul activelor circulante, stocurile au avut un trend descrescător in anii 2005 şi 2006 şi
crescător în anii 2007 şi 2008 ajungând la o creştere de 79,70%. Creanţele au înregistrat
diminuări succesive ajungând în anul 2008 la 38,48% mai puţin faţă de anul de bază. Acest
lucru se explică prin politica societăţii de încasare rapidă a creanţelor. O creştere vertiginoasă
au înregistrat disponibilităţile astfel încât în 2008 ,acestea au crescut cu 463,41% faţă de anul
de bază.
 în evoluţia pasivelor se observă în ansamblu o tendinţă de creştere cu 58,60% în 2008 faţă
de 2004. Capitalurile proprii au înregistrat o crestere semnificativă ajungând în anul 2008 la
275,91%, această creştere datorându-se măririi capitalului social şi creşterii profitului. De
asemenea se poate observa că firma şi-a mărit capitalul social, cea mai mare majorare a lui a
fost în anul 2006 când a crescut cu 685,41%.
 o tendinţă de creştere înregistrează profitul care în 2008 ajungea să fie de 36,91 de ori mai
mare decât în 2004, dar acest lucru după ce în 2005 nu a existat şi după eforturi financiare
deosebite ale societăţii în vederea îmbunătăţirii imaginii de marcă a firmei şi obţinerea unor
preţuri competitive.
 pe aceeaşi traiectorie ascendentă ca şi profitul, dar nu atât de semnificativă ,se înscriu şi
rezervele care au crescut de 6,03 ori în anul 2008 comparativ cu 2004.
 concomitent valoarea datoriilor totale a crescut în 2008 faţă de 2004 cu 61,50 %. Această
creştere a stocurilor nu reflectă o situaţie negativă datorită faptului că firma şi-a extins
activitatea, au crescut investiţiile şi stocurile iar cea mai mare parte din datorii o reprezintă
datoriile pe termen lung.

Modificări structurale ale elementelor din bilanţ

Evoluţia indicatorilor bilanţieri în perioada analizată, evident a dat naştere şi unor
modificări substanţiale în structura elementelor din bilanţ. Analiza acestor modificări pe
fiecare an în parte este esenţială pentru înţelegerea tendinţelor ascendente sau descendente ale
elementelor semnificative din bilanţ.
 Tabelul 3.3.
Structura activului în perioada 2005-2008 (%)
Nr.
Denumirea postului din bilant 2005 2006 2007 2008
crt.
1 Active imobilizate 16,65 32,13 23,74 26,41
2 Active circulante 80,35 67,23 74,77 72,77
3 Conturi de regularizare 3,00 0,64 1,49 0,82
4 TOTAL ACTIV 100,00 100,00 100,00 100,00

3 0,64 1,49 0,82 Conturi de regularizare

100%
Active circulante
Active imobilizate
80%

60% 80,35 67,23 74,77 72,77

40%

20%
16,65 32,13 23,74 26,41

0%
2005 2006 2007 2008

Figura nr. 3.1.-Modificări în structura activului în perioada 2005-2008

Referitor la structura activului, după cum rezultă din tabelul nr.3.4. şi figura nr. 3.1.,în
perioada analizată ponderea cea mai mare o deţin activele circulante şi acest lucru se explică
prin natura activităţii firmei. Principala tendinţă care se conturează este de creştere şi apoi de
descreştere a ponderii activelor circulante în total active.Astfel ponderea activelor circulante a
scăzut de la 80,35 % în 2005 la 72,77 % în 2008.

Tabelul 3.4.
Structura activelor imobilizate
(%)
Nr.
Denumirea postului din bilanţ 2005 2006 2007 2008
crt
1 Imobilizări necorporale. 0,46 1,06 1,82 1,73
2 Imobilizări corporale 99,27 79,59 71,67 60,21
3 Imobilizări financiare. 0,27 19,36 26,51 38,06
TOTAL Active imobilizate. 100,00 100,00 100,00 100,00
 Figura nr. 3.2. -Modificări în structura activelor imobilizate

În structura activelor imobilizate (tabelul nr. 3.5.) ponderea cea mai mare o au
imobilizările corporale în toţi cei 4 ani, societatea deţinând un număr foarte mare de cladiri,
maşini şi utilaje necesare activităţii pe care o desfăşoară. Dacă în 2005 reprezentau 99,27 %
din totalul activelor imobilizate, în 2008 s-au diminuat la 60,21 %. În schimb, imobilizările
financiare au înregistrat o creştere de la 0,27% din total active imobilizate la 38,06%..

Tabelul 3.5.

Structura activelor circulante

%
Nr. Denumirea postului din
2005 2006 2007 2008
crt bilanţ.
1. Stocuri 56,64 52,91 69,39 76,72
2. Creanţe 40,31 39,11 20,71 15,77
3. Disponibilităţi 1,02 6,14 4,54 3,51
4. Alte valori 2,04 1,84 5,36 3,99
TOTAL1,02active circulante
1,84 5,36 100,00 3,99 100.00 Alte valori 100,00 100,00
100% 2,04 Disponibilităţi
6,14 4,54 3,51
Creanţe
15,77 Stocuri
80% 39,11 20,71
40,31

60%

40% 76,72
56,64 52,91 69,39

20%

0%
2005 2006 2007 2008
 Figura nr. 3.3. - Modificări în structura activelor circulante

În ce priveşte structura activelor circulante totale se constată se constată că ponderea

cea mai mare o deţin stocurile. Nivelul cel mai înalt al stocurilor s-a înregistrat în anul 2008
când au atins ponderea de 76,72 % din totalul activelor circulante. Această crestere a
stocurilor îşi găseşte explicaţia în reducerea puterii de cumpărare a populaţiei pe de o parte,
iar pe de altă parte, în accentuarea concurenţei firmelor cu profil similar. Concomitent se
constată o uşoară tendinţă de scădere a creanţelor 15,77 % in anul 2008, faţă de 20,71% în
2007. Disponibilităţile au crescut în 2008 faţă de 2005 de la 1,02% la 3,51% şi s-au diminuat
faţă de anul 2007 când erau 4,54%.(tabel nr.3.6.şi Figura nr.3.3.)
În ceea ce priveşte structura stocurilor, ponderea cea mai mare o au mărfurile, datorită
naturii activităţii S.C. ALTEX IMPEX S.R.L., acestea având o tendinţă crescătoare în
perioada analizată şi anume de 79,70% în 2008 faţă de 2004.

Figura nr. 3.4. – Modificări în structura stocurilor în perioada 2005-2008

Tabelul 3.6.
Structura pasivului în perioada 2005-2008
(%)
Denumirea postului din
2005 2006 2007 2008
bilant
I.Capitaluri proprii-TOTAL 7,36 11,89 10,36 12,10
II.Provizioane pentru riscuri şi
0,17 1,47 0,11 0,25
cheltuieli.
III.Datorii-TOTAL 89,56 84,32 89,34 86,91
IV.Conturi de regularizare. 2,91 2,32 0,19 0,74
TOTAL PASIV 100,00 100,00 100,00 100,00
 Figur
a nr. 3.4. - Structura pasivului in perioada 2005-2008

Referitor la structura pasivelor, după cum rezultă din figura nr.3.4, ponderile capitalului
propriu şi cele ale datoriilor totale au avut oscilaţii semnificative. Capitalul propriu a avut
în ansamblu o creştere a ponderii cu 12,10% puncte procentuale în 2008 faţă de 2005.

Rezultatele şi eficienţa activităţii economice a S.C. ALTEX IMPEX. S.R.L.

Obiectivul oricărei societăţi este obţinerea profitului, iar criteriul major al eficienţei
sale este maximizarea profitului. În tabelul nr.3.7. sunt reflectate rezultatele financiare ale
activităţii desfăşurate de S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. în intervalul 2004-2008, în dolari.

Tabelul 3.7.

Situaţia principalilor indicatori economico-financiari (preţuri curente) -

mii lei –
Nr. Exerciţiul financiar
Denumirea indicatorilor
rd. 2004 2005 2006 2007 2008
Venituri din vânzarea 592.463.41
01 136.762.434 169.130.970 331.746.543 1.125.431.215
mărfurilor 6
Producţia vândută 02 1.299.570 13.108.998 19.742.301 27.847.036 18.246.627
620.310.45
Cifra de afaceri 03 138.062.004 182.239.968 351.488.844
2
1.143.677.842
Venituri din producţia stocată 04 2.344.994 2.014.823 4.737.231 5.034.567 1.730.837
 Venituri din producţia de
VENITURI 05 574.663 5.601
imobilizări
Producţia exerciţiului 06 4.219.227 15.118.220 24.479.532 32.881.603 19.977.464
Venituri din subvenţii de
07 69.861
exploatare
Alte venituri din exploatare 08 174.520 7.014.235 17.099.574 6.987.699
I. VENITURI DIN 642.354.59
09 140.981.661 184.493.571 363.240.310 1.152.395.378
EXPLOATARE - TOTAL 3
498.760.89
Cheltuieli privind mărfurile 10 110.821.182 134.437.131 293.158.776
2
905.377.431
Cheltuieli cu materiile prime 11
CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE

Cheltuieli cu materiale
12 5.030.653 5.757.093 6.587.412 19.991.397 3.883.200
consumabile
Cheltuieli cu energia şi apa 13 132.043 503.070 845.284 1.680.571 2.683.218
Alte cheltuieli materiale 14 1.139.848 907.311 2.136.522 5.246.505
Cheltuieli materiale - total 15 6.302.544 7.167.474 9.569.218 21.671.968 11.812.923
Cheltuieli cu lucrări şi servicii
16 9.573.019 22.760.563 34.521.065 54.462.803 109.891.840
executate de terţi
Cheltuieli cu impozite, taxe şi
17 721.599 3.237.495 3.374.521 4.610.607 2.567.594
vărsăminte asimilate
Cheltuieli cu remuneraţiile
18 4.462.771 5.075.062 6.754.201 8.523.713 16.600.055
personalului
Cheltuieli privind asigurările şi
19 1.304.789 2.041.575 2.986.254 3.014.093 5.767.390
protecţia socială
Cheltuieli cu personalul - total 20 5.767.560 7.116.637 9.740.455 11.537.806 22.367.445
Alte cheltuieli de exploatare 21
Cheltuieli cu amortizările şi
22 1.059.193 609.965 2.623.507 10.035.853 13.711.253
provizioanele
II. CHELTUIELI PENTRU 610.201.01
23 134.245.097 175.129.270 352.987.542 1.065.728.486
EXPLOATARE - TOTAL 1

Nr.
Denumirea indicatorilor 2004 2005 2006 2007 2008
rd
REZULTATUL DIN
24 6.736.564 9.364.301 10.252.768 32.153.582 86.667.892
A. EXPLOATARE - Profit
- Pierdere 25
Venituri din titluri de
26 302.085 894.292
FINANCIARE

plasament
VENITURI

Venituri din diferenţe de curs

27 678.323 2.225.805 3.568.412
valutar
Venituri din dobânzi 28 2.108.616 5.783.693 7.655.237 10.747.755 756.581
Alte venituri financiare 29 78.647 329.973 8.464.954 14.734.177 12.938.708
Venituri din provizioane 30 2.746.741
III. VENITURI FINANCIARE -
31 3.010.403 11.319.958 19.688.603 25.481.932 13.695.289
TOTAL
Cheltuieli privind titlurile de
32 110.532 282.752
plasament cedate
Cheltuieli din diferenţe de curs
33 3.289.313 13.028.199
valutar
Cheltuieli privind dobânzile 34 3.706.148 8.082.593 10.549.493 15.370.343 18.279.363
Alte cheltuieli financiare 35 68.931 100.709 17.924.899 22.934.960 46.150.165
Cheltuieli cu amortizările şi
36 2.897.281
provizioanele
IV. CHELTUIELI FINANCIARE -
37 9.934.343 21.292.835 28.474.392 38.305.303 64.429.528
TOTAL
REZULTATUL
38
B. FINANCIAR - Profit
- Pierdere 39 6.923.940 9.972.877 8.785.789 12.823.371 50.734.239
REZULTATUL CURENT
40 1.466.979 19.330.211 35.933.653
C. AL EXERCIŢIULUI - Profit
- Pierdere 41 187.376 608.576
V. VENITURI EXCEPŢIONALE -
42 1.524.558 4.859.348
TOTAL
VI. CHELTUIELI EXCEPŢIONALE
43 1.018.660 4.087.038
TOTAL
REZULTATUL
44 505.898 772.310
D. EXCEPŢIONAL - Profit
- Pierdere 45
VII. VENITURI TOTALE 46 145.516.622 200.672.877 382.928.913
667.836.52
1.166.091.667
5
VIII. CHELTUIELI TOTALE 47 145.198.100 200.509.143 381.461.934
648.506.31
1.130.158.014
4
REZULTATUL BRUT AL
48 318.522 163.734 1.466.979 19.330.211 35.933.653
E. EXERCIŢIULUI - Profit
- Pierdere 49
Impozitul pe profit 50 175.125 82.798 173.275 2.781.063 5.533.704
REZULTATUL NET AL
51 143.397 80.936 1.293.704 16.549.148 30.399.949
F. EXERCIŢIULUI - Profit
- Pierdere 52
 Tabelul 3.9.

Situaţia principalilor indicatori economico-financiari (preţuri comparabile in $)

Nr.
Crt Denumirea 2004 2005 2006 2007 2008
1 Venituri din vanzare marfuri 15.409.852 11.030.520 15.292.792 20.386.890 34.082.287
2 Venituri din productia vanduta 146.430 854.953 910.077 958.227 552.576
3 Cifra de afaceri 15.556.282 11.885.474 16.202.869 21.345.117 34.634.864
4 Venituri din productia stocata 264.225 131.404 218.376 173.241 52.416
5 Venituri din exploatare 15.885.258 12.032.451 16.744.586 22.103.664 34.898.864
6 Venituri financiare 339.200 738.274 907.602 876.843 414.745
7 Venituri exceptionale 171.781 316.921
8 VENITURI TOTALE 16.396.239 13.087.646 17.652.188 22.980.507 35.313.639
9 Cheltuieli de exploatare: 15.126.208 11.421.722 16.271.956 20.997.248 32.274.264
10. - marfuri 12.486.894 8.767.830 13.513.980 17.162.551 27.418.232
11. - materiale de consum 566.834 375.471 303.665 687.912 117.598
12. - apa, energie 14.878 32.810 38.966 57.829 81.258
13. - alte cheltuieli materiale 128.434 59.174 98.489 158.884
14. - cheltuieli cu personalul 649.866 464.139 449.014 397.020 677.370
15. -amortizări şi provizioane 119.346 39.781 120.938 345.337 415.228
16. -lucrări şi servicii cu terţii 1.078.650 1.484.417 1.591.346 1.874.086 3.327.938
-impozite,taxe,vărsăminte
17. 81.307 211.146 155.558 158.653 77.756
asimilate
18. Cheltuieli financiare 1.119.363 1.388.693 1.312.607 1.318.100 1.951.168
19. Cheltuieli exceptionale 114.779 266.552
20. CHELTUIELI TOTALE 16.360.349 13.076.968 17.584.563 22.315.348 34.225.433
21. Rezultat brut al exercitiului 35.890 10.679 67.625 665.160 1.088.206
22. Impozit pe profit 19.732 5.400 7.988 95.697 167.581
23. Rezultat net al exercitiului: 16.157 5.279 59.637 569.462 920.625
 Tabelul 3.10.

Situaţia comparativă privind realizarea principalilor indicatori economico-financiari

2004=100
Nr.
crt
Denumirea indicatorilor 2005 2006 2007 2008
1. Venituri din vânzarea mărfurilor -28,42 -0,76 32,30 121,17
2. Venituri din producţia vândută 483,86 521,51 554,39 277,37
3. Cifra de afaceri -23,60 4,16 37,21 122,64
4. Venituri din producţia stocată -50,27 -17,35 -34,43 -80,16
5. Venituri din exploatare -24,25 5,41 39,15 119,69
6. Venituri financiare 117,65 167,57 158,50 22,27
7. Venituri excepţionale 84,49
8. Venituri totale -20,18 7,66 40,16 115,38
9. Cheltuieli pentru exploatare: -24,49 7,57 38,81 113,37
10. -mărfuri -29,78 8,23 37,44 119,58
11. -materiale de consum -33,76 -46,43 21,36 -79,25
12. -apă,energie 120,53 161,90 288,69 446,16
13. -alte cheltuieli materiale -53,93 -23,32 23,71
14. -cheltuieli cu personalul -28,58 -30,91 -38,91 4,23
15. -amortizări şi provizioane -66,67 1,33 189,36 247,92
16. -cheltuieli cu terţii 37,62 47,53 73,74 208,53
17. -impozite, taxe, varsaminte asimilate 159,69 91,32 95,13 -4,37
17. Cheltuieli financiare 24,06 17,26 17,75 74,31
18. Cheltuieli excepţionale 132,23
19. Cheltuieli totale -20,07 7,48 36,40 109,20
20. Rezultat brut al exerciţiului -70,25 88,42 1753,33 2932,06
21. Impozit pe profit -72,63 -59,52 384,98 749,29
22. Rezultat net al exerciţiului -67,33 269,11 3424,55 5597,99

%
140
Cifra de afaceri
Venituri totale
120

100

80

60

40

20

0
2006 2007 2008

Figura nr. 3.5. – Dinamica veniturilor totale şi a cifrei de afaceri în perioada 2006-2008
 %
120
Cheltuieli pentru exploatare:
Cheltuieli financiare
100 Cheltuieli totale

80

60

40

20

0
2006 2007 2008

Figura nr. 3.6. – Dinamica cheltuielilor în perioada 2006-2008

Din analiza datelor din tabelul nr.3.10. şi figurile 3.5. şi 3.6. se desprind următoarele
concluzii:
a) Cifra de afaceri a inregistrat o evoluţie semnificativă în anii 2006-2008, ajungând în
anul 2008 să aibă o creştere de 122,64% faţă de anul 2006 după ce in 2007 a inregistrat o
scădere de 23,60%. Această tendinţă este urmare a strategiei adoptate de firmă: lărgirea ariei
de activităţi (mărirea numărului de magazine de desfacere cu amănuntul), diversificarea
gamei de produse oferite, creşterea calitaţii serviciilor oferite, creşterea pregătirii personalului
etc.
b) Veniturile din producţia vândută au crescut în 2008 cu 277,37% faţă de 2004. Se poate
observa insă, că în perioada 2006-2008 se manifestă o descreştere a veniturilor din producţia
vândută. Veniturile din vânzarea mărfurilor au înregistrat în primii 2 ani o scădere a lor şi o
crestere semnificativă în anii 2007-2008 de 121,17%.
c) Veniturile finanaciare au fost in anul 2008 de 2,11 ori mai mici decât în anul
precedent.
d) Veniturile totale au avut o scădere în 2005 de 20,18% şi un trend crescător în următorii
3 ani ajungând în anul 2008 să aibă o creştere de 115,38% faţă de anul de bază.
e) În ceea ce priveşte cheltuielile pentru exploatare, pe perioada analizată, acestea au
înregistrat o tendinţă crescătoare ajungând în 2008 să aibă o creştere de 113,37% faţă de 2004
datorată în cea mai mare parte de creşterea cheltuielilor cu mărfurile (119,58%), cu apă,
energia (446,16%), cu amortizările şi provizioanele (247,92%) şi intr-o proporţie mică de
cheltuielile cu personalul (4,23%).
f) Cea mai spectaculoasă creştere au avut cheltielile cu apa şi energia (446,16%),
datorându-se creşterii exagerate a preţurilor la energie. Aceeaşi tendinţă de creştere au avut şi
cheltuielile financiare, cu 74,31% faţă de 2004.
g) În ansamblu cheltuielile totale au înregistrat o creştere de 109,20% faţă de anul 2004.
Această situaţie nu este îngrijorătoare pentru că evoluţia cheltuielilor este datorată în mare parte
de lărgirea ariei activităţii şi a gamei de produse comercializate comparativ cu anul 2004.
h) Profitul a avut o creştere semnificativă mai ales în ultimii doi ani ajungând în 2008 să
fie de 57,97 de ori mai mare decât în 2004 şi de 1,61 de ori mai mare decât în 2007. În anul
2005 societatea a înregistrat o scădere a profitului de 67,33%.

Indicatori şi indici economico-financiari.

Dincolo de analiza datelor de bilanţ şi a rezultatelor economico-financiare ale societăţii,
pentru a contura o imagine de ansamblu asupra activităţii firmei, a potenţialului şi viabilităţi
sale se vor calcula o serie de indicatori recunoscuţi de specialiştii în domeniu ca fiind
relevatori pentru a aprecia corect situaţia prezentă şi viitoare a firmei. Aceşti indicatori se
împart în 5 mari categorii:

A) Indicatori de profitabilitate.
B) Indicatori de lichiditate şi solvabilitate (sau ai echilibului financiar).
C) Indicatori privind creanţele şi datoriile.
D) Indicatori privind activitatea.
E) Indicatori privind imobilizările de capital.

A) ANALIZA RENTABILITATII SOCIETATII

Rentabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a obţine profit, în scopul

remunerării capitalurilor, dar şi al extinderii activităţii acesteia. Managementul firmei,
băncile, acţionarii, creditorii, investitorii sunt interesaţi să cunoască nivelul şi evoluţia
indicatorilor de rentabilitate ai unei întreprinderi.
Rentabilitatea poate fi exprimată cu ajutorul a doi indicatori: rata profitului
(care măsoară marja brută de caştig din cifra de afaceri a societăţii) şi rentabilitatea
activităţii (care măsoară marja brută de caştig din veniturile totale ale societăţii).
 Tabelul 3.11.
Analiza indicatorilor privind rentabilitatea firmei (%)

Indicator Mod de 2005 2006 2007 2008 Semnificatie

calcul
Reflecta rentabilitatea profitului firmei
1.Rentablitatea (Profit brut/ CA) si ofera informatiile necesare pentru
0,09 0,42 3,12 3,14
comercială  100 alegerea structurii portofoliului de
activitati si a structurii de productie
2.Rentabilitatea (Profit net/ Total Masoara marja bruta de castig din
0,09 0,73 5,81 7,09
economică active)  100 veniturile totale ale societatii
Indică eficienţa activităţii după
3.Rezerva de Profit net x 100
0,05 0,39 2,79 2,70 luarea în considerare a tuturor
profit net Vânzări
cheltuielilor
Reflectă performanţa economică
globală a întreprinderii, respectiv
4.Randamentul Profit brut x 100
0,19 0,83 6,79 8,38 eficienţa utilizării mijloacelor
activelor totale Total active
materiale şi financiare alocate
pentru desfăşurarea activităţii.
5.Rentabilitatea
Profit net x 100 Reflectă eficienţa cu care este
financiară a 1,27 6,17 56,08 67,07
Capital propriu utilizat capitalul propriu.
capitalului propriu
6.Rata rentabilităţii Profit net x 100 Relevă eficienţa cu care este
1,32 6,44 74,27 129,34
capitalului social Capital social utilizat capitalul social

Rata profitului
%
3,5 Figura nr. 3.6. – Evoluţia ratei
profitului în perioada 2005-2008
3

2,5

1,5

0,5

0
2005 2006 2007 2008
 1. Rata profitului a crescut de la 0,09% la 3,14% în 2008, deci cu 3,05 puncte
procentuale, ceea ce denotă faptul că societatea a reuşit să-şi asigure o structură
corespunzătoare şi echilibrată a portofoliului său de activităţi în sensul orientării către
activităţi adiţionale.
2. Rentabilitatea economică a avut o creştere spectaculoasă de la 0,09% la 7,09%.
Deci rentabilitatea pe ansamblu este bună, societatea având câştiguri din veniturile totale ale
societăţii.
3. Rezerva de profit net are o tendinţă ascendentă în ansamblu. În anii 2005 şi 2006 a fost
foarte mică, dar în 2008 a crescut ajungând la 2,70%. Cota maximă s-a atins în 2007 şi anume 2,79%.
4. Având în vedere rentabilizarea puternică a societăţii şi randamentul activelor totale
se înscrie în acceaşi tendinţă ascendentă, ajungând în 2008 să fie de 8,38%.
5.Având în vedere creşterea de la 1,27% în 2004 la 67,07% în 2008 se poate spune că
eficienţa cu care este utiluzat capitalul propriu este foarte mare.

B) ANALIZA LICHIDITĂŢII ŞI SOLVABILITĂŢII

Lichiditatea reprezintă proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani,

capacitatea societăţii de a-şi satisface orice obligaţie pe termen scurt. Solvabilitatea reprezintă
capacitatea societăţii de a face faţă obligaţiilor băneşti, respectiv de a-şi onora plăţile la
termenele scadente. Lichiditatea patrimoniului constituie premisa asigurării solvabilităţii.

Tabelul 3.12.

Analiza principalilor indicatori privind lichiditatea şi solvabilitatea S.C. ALTEX IMPEX

S.R.L.

Indicator Mod de calcul 2005 2006 2007 2008 Semnificatie

Rata Reflectă capacitatea de autofinanţare
autonomiei (Capital propriu/ a societăţii, precum şi măsura în care
7,36 11,89 10,36 12,10
financiare Total pasiv)  100 creditorii sunt apăraţi de risc prin
globale capitalul propriu al acesteia.
Reflectă posibilitatea societăţii de a
Rata
Active circulante/ transforma activele circulante în
lichidităţii 1,34 1,25 1,36 1,40
DTS lichidităţi necesare pentru plata
generale
obligaţiilor exigibile pe term. scurt
Se mai numeşte şi “testul acid”, arată
Rata capacitatea societăţii de a-şi onora
(Active circulante
lichidităţii 0,58 0,59 0,42 0,33 obligaţiile pe termen scurt exigibile
– Stocuri) / DTS
parţiale din creanţe şi disponibilităţi, fără a
apela la vânzarea stocurilor
Rata Reflectă capacitatea firmei de a-şi
Disponibilităţi/
lichidităţii 0,01 0,08 0,06 0,05 onora datoriile pe termen scurt din
DTS
imediate disponibilităţi

Rata autonomiei financiare globale este în toţi anii sub pragul testului limită de 33%
(capitalul propriu nu depăşeşte 1/3 din pasivele societăţii) ceea ce dovedeşte că societatea nu
 are o capacitate de autofinanţare bună, iar creditorii nu se poate spune că sunt apăraţi de în
faţa riscului prin intermediul capitalului propriu al firmei. Totuşi aceste rezultate relevă faptul
că societatea este într-o situaţie relativ bună în ceea ce priveşte autonomia financiară.
În ceea ce priveşte rata lichidităţii generale, al cărui nivel nu a avut oscilaţii semnificative
în cei 4 ani, se observă că societatea are o capacitate crescută de a-şi onora obligaţiile curente
exigibile în anii 2005 şi 2008 valorile fiind peste nivelul testului limită (RLG>1).
Situată sub nivelul testului limită de situaţie favorabilă (0,8  RSP  1), rata lichidităţii
parţiale sau testul “acid” relevă capacitatea redusă a societăţii de a-şi acoperi datoriile pe
termen scurt (furnizori, salarii, impozite şi taxe către bugetul statului) din disponibilităţi şi
creanţe fără a apela la vânzarea stocurilor.
Raporturile în ceea ce priveşte rata lichidităţii imediate, se poate aprecia că în ansmblu
societatea are deficienţe la acest capitol datorate creşterii accentuate a activelor imobilizate.

C) PRINCIPALII INDICATORI PRIVIND CREANŢELE ŞI DATORIILE

Studierea în amănunt a situaţiei creanţelor şi datoriilor este o etapă deosebit de importantă
în analiza financiară a firmei deoarece ne ajută să realizăm motivele pentru care societatea are
blocaje financiare,evidenţiindu-ne corelarea evoluţiei indicatorilor esenţiali în acest sens.

Analiza principalilor indicatori privind creanţele şi datoriile

Tabelul nr. 3.13.
Indicator Mod de calcul 2005 2006 2007 2008 Semnificaţie
1.Perioada de Creanţe x 365 Exprimă timpul necesar
41 zile 42zile 22zile 12zile
recuperare a creanţelor CA recuperării creanţelor.
5.Rata de plată a Furnizori x365 135,17 115,48 111,75 79,93 Timpul necesar pentru plata
datoriilor către furnizori Cost vanzare zile zile zile zile datoriilor către furnizori
4.Rata de îndatorare Datorii totale x 100 Măsoară ponderea datoriilor
90% 84% 89% 87%
globală Total pasive în patrimoniul firmei.

Scăderea simţitoare a perioadei de recuperare a creanţelor (înjumătăţirea timpului

necesar recuperării acestora) a avut o influenţă şi asupra diminuării perioadei de rambursare a
datoriilor (79.93 -zile -timpul în care firma işi achită datoriile către furnizori). Evident că pe
fondul acestor tendinţe de scădere a indicatorilor amintiţi anterior şi rata de îndatorare globală
a scăzut cu aproape 87% în 2008 faţă de 2004.

D) INDICATORI PRIVIND ACTIVITATEA

1) Analiza vitezei de rotaţie a activelor circulante
Activele circulante au cel mai ridicat grad de mobilitate dintre elementele
patrimoniale şi ca atare, conducerea societăţii este interesată în cunoaşterea eficientă a
utilizării acestora. Folosirea eficientă a activelor circulante reprezintă o cale de creştere
a profitului şi de eliberare a unor fonduri care pot fi replasate în scopul obţinerii de noi
câştiguri. Analiza eficienţei activelor circulante se realizează prin intermediul
indicatorului “viteza de rotaţie” în zile atât pe total, cât şi pe principalele elemente
componente.
 Viteza de rotaţie a activelor circulante poate fi caracterizată ca fiind un indicator
sintetic calitativ de eficienţă, în care se reflectă toate schimbările intervenite în
activitatea de exploatare şi cea financiară a întreprinderi.

Tabelul 3.14.

Analiza rotaţiei stocurilor

- zile -

Indicator Mod de calcul 2005 2006 2007 2008 Semnificatie

Rotatia stocurilor (Stocuri mărfuri/Ch 107,2 Evidentiaza numarul de zile in care
88,99 75,53 87,49
de marfuri cu mărfurile)  365 1 se poate vinde stocul de marfuri
(Stocuri/Ch stoc)  107,2 108,1 Exprimă de câte ori se reânnoiesc
Rotatia stocurilor 78,13 88,19
365 8 7 stocurile în decursul unei perioade.

Viteza de rotaţie a stocurilor de mărfuri înregistrează valori oscilante însă

situaţia este foarte bună firma reuşind să vândă marfa din stoc în numai 87,49 zile. Faţă
de anul 2007 perioada de timp necesară vânzării mărfurilor din stoc s-a dimunuat cu 20
de zile.
Rotaţia stocurilor înregistrează o tendinţă de creştere, astfel în 2008 stocurile se
reînnoiesc în decursul unei perioade de 88 de zile.
2) Analiza indicatorilor privind eficienţa activităţii firmei
Pentru a avea o imagine completă asupra eficienţei activităţii S.C. ALTEX
IMPEX S.R.L. este necesară şi analiza productivităţii muncii şi a eficienţei utilizării
activelor.

Tabelul 3.15.
Denumirea indicatorului Mod de calcul 2005 2006 2007 2008
Profit net___________
Productivitatea muncii (W) Număr total de salariaţi 7,33 82,83 790,92 1278,65
($/sal.)
CA_____ x 100
Eficienţa utilizării activelor 209,9% 199,2% 217,8% 291,9%
Total activ
1400
Productivitatea muncii ( W )
1200

1000

800

600

400

200

0
2005 2006 2007 2008
 Figura nr. 3.7. – Dinamica productivitaţii muncii în perioada 2005-2008

După cum se observă din tabelul nr.3.14. şi figura nr. 3.7., productivitatea muncii are
un trend crescător ajungând în 2008 la 1278,65 $/salariat.
În ce priveşte eficienţa utilizării activelor, tendinţa care se conturează este de creştere,
astfel în 2008 aceasta a crescut la 191,9 procente faţă de 2005.
E) INDICATORI PRIVIND IMOBILIZĂRILE DE CAPITAL

Tabelul 3.16.
Mod de calcul
2005 2006 2007 2008 Semnificaţie
Indicator
1.Rata activelor Active imobilizate x 100 Măsoară gradul de investire a
16,65 32,13 23,74 26,41
imobilizate Total active capitalului în cadrul firmei
2.Rata
Imobilizări corporalex100 Reflectă capacitatea firmei de
imobilizărilor 16,53 25,57 17,01 15,90
Total active a se adapta la schimbare.
corporale
3.Rata activelor Active circulante x 100 Exprimă ponderea activelor
80,35 67,23 74,77 72,77
circulante Total active circulante în totalul activelor.
Stocuri__ x 100 Exprimă ponderea stocurilor
4.Rata stocurilor 45,51 35,57 51,89 55,83
Total active în totalul activelor firmei.
Creanţe x 100 Exprimă ponderea creanţelor
5.Rata creanţelor 32,39 26,29 15,48 11,48
Total active în totalul activelor firmei.

Analiza acestor indicatori relevă aspecte referitoare la patrimoniul economic al S.C.

ALTEX IMPEX S.R.L. şi nivelul imobilizărilor de fonduri.
1. Rata activelor imobilizate relevă un grad relativ mare de investire a capitalului în
cadrul societăţii, dar totuşi în creştere stabilizându-se în 2008 la 26.41%.
2. Un nivel scăzut înregistrează rata imobilizărilor corporale (16,53% în 2006 şi
15.90% în 2008). Acest fenomen poate fi apreciat drept nefavorabil din punct de vedere al
flexibilităţii respectiv al capacităţii firmei de a dispune de lichidităţi în condiţiile unei
restructurări majore determinate de necesitatea de a se adapta la noile exigenţe ale mediului
său de acţiune.
 3. Rata activelor circulante înregistrează o tendinţă de descreştere, respectiv cu 7.58%
în 2008 faţă de 2005 iar rata stocurilor înregistrează o creştere de 10,32%.
4. În ceea ce priveşte rata creanţelor înregistrează o scădere semnificativă în 2007 şi
2008, ajungând la 11,48% faţă de 32,39%.

Evidenţierea simptomelor pozitive şi negative

Din analiza principalilor indicatori econmico - financiari ai S.C. ALTEX IMPEX
S.R.L. se conturează o serie de simptome atât pozitive cât şi negative care sunt esenţiale
pentru determinarea potenţialului şi a capacităţii sale de acţiune .

3.7. Potenţialul intern al firmei. Analiza SWOT

Punctele “tari” şi “slabe” şi analiza cauzală a acestora pe ansamblul activităţii.

În cadrul acestui subcapitol, pornind de la analizele economico-financiare din capitolul
3, se vor evidenţia principalele puncte tari şi slabe şi, în acelaşi timp, relevarea cauzelor
generatoare ale acestora.
Astfel, un punct de referinţă pentru evaluarea activităţii societăţii îl reprezintă analiza
economică a unor indicatori ca: profitul brut, volumul de activitate, rata rentabilităţii
fondurilor consumate etc., adică indicatori economici cu influenţă directă sau indirectă asupra
rezultatelor economico-financiare şi a eforturilor ( cheltuielilor) depuse pentru obţinerea lor.

Tabelul 4.1.
Punctele “slabe” ale activităţii S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. şi evidenţierea cauzală a acestora
Puncte slabe Cauze principale Efecte
1.Capacitate redusă de Număr redus de personal cu Incapacitate de sesizare a modificărilor
acţiune a serviciului pregătire adecvată. din mediul de acţiune al societăţii şi de
de marketing. răspuns la tendinţele cererii şi acţiunile
concurenţei.
2.Dificultăţi în Nerespectarea obligaţiilor Imposibilitatea de a răspunde pe deplin
aprovizionarea cu contractuale de către furnizori cererii manifestate pe piaţă.
marfă. şi lipsă de lichidităţi din
cauza blocajului financiar.
3. Ponderea mare a Absenteism ridicat. Utilizarea insuficientă a timpului de
timpului neutilizat la lucru cu impact negativ asupra
nivelul angajaţilor. productivităţii muncii.
 Tabelul 4.2.
Evidenţierea cauzală a principalelor puncte “tari” ale S.C. ALTEX IMPEX S.R.L.
Puncte tari Cauze principale Efecte
1. Imaginea,experienţa şi Pătrunderea rapidă pe piaţa Încrederea clienţilor în
reputaţia firmei pe piaţă. românească şi menţinerea printre soliditatea firmei, precum şi
primele firme în comercializarea în calitatea şi diversitatea
produselor electronice. serviciilor.
2. Creşterea cifrei de afaceri Lărgirea segmentului de piaţă. Creşterea volumului de
activitate a firmei
3. Productivitatea muncii în Organizare riguroasă a muncii. Posibilitatea onorării
creştere faţă de anii precedenţi. comenzilor la timp.
4. Varietatea sortimentală a Eforturile depuse pentru Capacitate de adaptare mai
produselor comercializate,ce aprovizionarea cu produse cerute uşoară la variaţiile cererii.
permite acoperirea mai multor pe piaţa internă.
segmente de piaţă.
5. Existenţa unui patrimoniu Eforturile depuse pentru crearea şi Soliditatea patrimonială a
valoros şi adecvat domeniului menţinerea acestuia. firmei.
de activitate al firmei.
6. Existenţa unei reţele mari de Necesitatea adaptării la cerinţele Posibilităţi de mărire a
magazine proprii pieţei,satisfacerea clienţilor prin volumului vânzărilor.
diversificarea activităţii.
7. Infrastructură( depozite, Preocupările pentru menţinerea Capacitate de realizare a unui
sedii de firmă) adecvată şi acestora în structura capitalului volum ridicat de depozitare şi
solidă. propriu. transport al mărfurilor.

Pentru o mai bună avaluare a potenţialului intern al firmei se impune , totuşi o analiză
a puterii fiecărui domeniu important de activitate ,putându-se astfel mai uşor identifica şi
remedia carenţele din faza lor incipientă (pe fiecare domeniu).

Evaluarea puterii interne a firmei pe principalele domenii de activitate

Pentru a putea evalua corect capacitatea strategică de acţiune a unei firme este
impetuos necesară atât cunoaşterea, cât şi analiza amănunţită a tuturor domeniilor de activitate
ale sale. Această analiză presupune evidenţierea disfuncţionalităţilor şi a insuficienţelor,
precum şi eficienţa fiecărui domeniu aferent desfăşurarii activităţii societăţii.
În ceea ce priveşte activitatea firmei S.C. ALTEX IMPEX S.R.L., aceasta este foarte
amplă şi diversificată. Principalele domenii de activitate ale firmei ,în ordinea importanţei,
sunt următoarele: domeniul comercial, cel financiar, managerial, domenul resurselor umane şi
cel al cercetării – dezvoltării.
 Evidenţierea punctelor tari şi slabe şi determinarea puterii interne a firmei în
domeniul comercial
Marketingul reprezintă o verigă foarte importantă în obţinerea unor rezultate bune ale
firmei. Analiza acestui domeniu se va face avându-se în vedere cele patru componente de
bază (“4P”) ale mixului de marketing: produs, preţ, promovare şi loc pe piaţă. În ceea ce
priveşte produsele, societatea ALTEXcomercializează o gamă foarte variată de produse
electronice şi electrocasnice.
Calitatea produselor comercializate este foarte bună, situând firma ,din acest punct de
vedere pe primele locuri comparativ cu celelalte firme ce importă şi distribuie aparatură
electronică şi electrocasnică.
O componentă foarte importantă în domeniul marketingului este şi preţul. Din acest
punct de vedere societatea Altex are preţuri mici atât în raport cu calitatea cât şi cu concurenţa.
În ceea ce priveşte promovarea ,care reprezintă componenta de bază în vederea
realizării unor vânzări mari,la SC ALTEX IMPEX SRL aceasta se realizează prin
următoarele modalităţi: campania TV de promovare a sistemului de rate fără girant, insert-uri
de presă în cotidienele de mare tiraj, distribuţia de cataloage lunare în magazine şi expedierea
lunară prin poştă de cataloage de prezentare.
Ultima componentă a mixului de marketing, piaţa, presupune alegerea celei mai
eficiente căi de pătrundere a produselor unei firme.
Tabelul 4.3.

Puncte tari şi slabe în domeniul comercial

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
1.Preţuri competitive 1.Creşterea stocurilor de mărfuri.
2.Îngustarea segmentului de piaţă prin
2.Vânzarea în rate.
intensificarea competiţiei.
3.Promovarea produselor. 3.Lipsa unor discounturi clienţilor fideli.
4.Nerespectarea de către furnizori a termenelor de
4.Departament de design.
livrare.
5.Existenţa unui număr mare de magazine în
toată ţara.
6.Vânzare en-gross
7. Creşterea vânzărilor
8.Nivelul calitativ ridicat al produselor
comercializate
9.Controlul permanent al calităţii mărfurilor
de către personal competent.
 Evidenţierea punctelor forte, slabe şi determinarea puterii interne a firmei
în domeniul economico-finanaciar
Forţa financiară a oricărei firme este deosebit de importantă pentru activitatea de
dezvoltare a acesteia. S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. desfăşoară o activitate profitabilă, în
ultimii doi ani fiind foarte importantă scăderea perioadei de recuperare a creanţelor şi,
implicit scăderea perioadei de rambursare a datoriilor.
Obţinerea profitului în aceşti ani s-a datorat într-o mare măsură şi dimensionării
corecte a ofertei în funcţie de cerere.

Puncte forte şi slabe ale domeniului economico-financiar
PUNCTE FORTE
1.Lichiditate generală bună
2. Creşterea profitului
3.Creşterea cifrei de afaceri
4.Creşterea ratei activelor circulante
5.Scăderea cheltuielilor totale.
6.Structura echilibrata a activelor societatii
7.Scăderea perioadei de recuperare a creanţelor
Tabelul 4.4.
PUNCTE SLABE
1.Rata autonomiei financiare globale foarte mică.
2.Înregistrarea de pierderi în anul 2004.
3.Disponibilitaţi reduse şi în scădere.
4.Scăderea valorii activelor totale.
5.Capital propriu insuficient dimensionat.

Evidenţierea punctelor tari, slabe şi determinarea puterii interne a S.C.

ALTEX IMPEX S.R.L. în domeniul managerial
A. Prinipalele componente ale domeniului managerial la S.C. ALTEX IMPEX S.R.L.
FUNCŢIA DE PREVIZIUNE
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de munca prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale firmei şi componentelor sale, precum şi
resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Activitatea de previziune este o componentă neglijată în cadrul societăţii comerciale
S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. Societatea nu a elaborat prognoze sau planuri în nici unul din
domeniile economic, tehnologic, social. Societatea nu are stabilită o misiune globală clară,
scrisă si nici o strategie pe obiective şi scopuri distincte.
Informaţiile în ceea ce priveşte mediul ambiant nu sunt suficiente. Societatea îşi
desfăşoară activitatea în mediul ambiant din cadrul caruia preia totalitatea materialelor,
combustibililor, energiei, maşinilor, forţei de muncă, tehnicilor şi tehnologiilor, resurselor
financiare necesare desfăşurării unei activităţi eficiente. De aceea, cunoaşterea mediului
ambiant al firmei are o importanţă deosebită. În plus, mediul ambiant este foarte dinamic,
societatea trebuind să se adapteze schimbărilor care intervin în cadrul acestuia. Cu cât
societatea se poate adapta mai bine si mai repede la aceste schimbări, cu atât eficienţa
activităţii ei va creşte şi va putea face faţă cu succes competiţiei în creştere.
În schimb, S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. cunoaşte detalii complete privind preturile,
costurile, produsele, dar nu şi performanţele şi strategiile principalilor săi concurenţi. De
aceea ea nu poate stabili punctele forte şi slabe ale acestora, ceea ce duce la un impact negativ
asupra construirii strategiei firmei.
Măsurile adoptate de manageri sunt determinate de experienţa şi de
intuiţia proprie.
Se poate spune deci că exercitarea funcţiei de previziune în cadrul
managementulu S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. este necorespunzătoare, efectele negative
urmând a se observa pe termen lung.

FUNCŢIA DE ORGANIZARE
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc si delimiteaza procesele de muncă fizica şi intelectuală şi
componenţele lor precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente
şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice
şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării se pot delimita stabilirea structurii organizatorice si a sistemului
informational.
S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. are o structură organizatorică de ierarhic-funcţională.
Media de vârsta în cadrul societăţii comerciale Altex Impex S.R.L. se situează în jurul
a 35 de ani. Această medie de vârstă, relativ scăzută permite aplicarea unor metode moderne
de management. Politica de personal este una de fidelizare a angajaţilor, pornind de la
viziunea că experienţa câştigată în timp este un factor important în servirea rapidă şi eficientă
a clienţilor. Totuşi remarcăm şi aici existenţa câtorva probleme legate de resursele umane,
datorate în principal dezvoltării foarte rapide a companiei fără lărgirea corespunzătoare a
numărului de angajaţi, în acest moment existând în cadrul companiei o situaţie de sub-
dimensionare a personalului.
Comunicarea în cadrul companiei se bazează pe echipamente şi sisteme moderne de
comunicaţii (e-mail, centrale telefonice de ultima generaţie, echipament pentru video sau tele-
conferinţă, etc). În cadrul S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. informaţiile sunt prelucrate manual şi
automatizat.
Se poate totuşi remarca o uşoară disfuncţionalitate a comunicării datorita
responsabilităţilor disproporţionate între membrii staff-ului. Există astfel membri cu un număr
foarte ridicat de atribuţii care nu pot face fata în timp util întregului volum de cerinţe, apărând
astfel aşa-numitele bottle-neck-uri.
Deciziile majore referitoare la interesele organizaţiei sau la patrimoniul acesteia sunt
luate de Consiliului de Administraţie.

3.8. Analiza strategică a activităţilor promoţionale

Volumul şi structura pieţei produselor electronice şi electrocasnice

Piaţa produselor electronice şi electrocasnice se remarcă drept fiind una dintre cele mai
dinamice pieţe ale ultimilor 5 ani. Odată cu relaxarea politicii bancare referitoare la acordarea
de credite pentru achiziţionarea de produse în rate, detailiştii de produse electronice şi
electronice au fost practic luaţi cu asalt. Dacă în 2006, dimensiunile pieţei se situau undeva în
jurul valorii de 80 milioane de Euro, în 2008 dimensiunile pieţei s-au ridicat la aproape 250
milioane, iar în 2005 se estimează 300 – 350 milioane Euro. Specialiştii estimează o creştere
anuală a pieţei de 15-17%.
Principalii competitori la nivel naţional pe piaţa de produse electronice şi electrocasnice
sunt (în ordinea descrescătoare a cifrei de afaceri pe 2008) Flanco, Altex şi Domo. Însumate,
cifrele de afaceri pe 2008 ale acestor trei lanţuri de magazine totalizează peste 50% din totalul
pieţei. La finalul lui 2008, cifrele de afaceri ale principalilor actori şi cotele de piaţă se
prezentau astfel23:

Principalii competitori pe piaţa produselor electronice şi electrocasnice Tabelul

5.1.
Nr.crt Lanţ de magazine Cifra de afaceri (2008) Cota de piaţă

1 Flanco 51.000.000 21.70%

2 Altex 40.000.000 17.02%
3 Domo - Interexpo 28.000.000 11.91%
4 Restul 116.000.000 49.36%
TOTAL 235.000.000 100.00%

După cum se poate remarca, volumul total al pieţei este de aproximativ 250 milioane
Euro, iar poziţia de lider este deţinută de Flanco ce are un avans de 5% faţă de Altex, al doilea
„actor“ major de pe piaţă. Domo, cel de-al treilea nume de pe piaţa produselor electronice şi
electrocasnice încheie lista companiilor cu o cotă de piaţă de cel puţin 10%. Deşi cota de piaţă
deţinută de alte companii este semnificativă (49%) totuşi putem remarca că peste 50% din
piaţă este deţinută de Flanco, Altex şi Domo, în condiţiile în care cotele restului companiilor
nu depăşesc 5%-6%.

Figura nr. 5.1. Structura pieţei de produse electronice şi electrocasnice

23
Datele sunt preluate de pe site-urile fiecărui lanţ de magazine (www.flanco.ro, www.altex.ro, www.domo.ro)
 Diferenţa de 49% din piaţă este reprezentată de detailişti de dimensiuni mai reduse (de
exemplu Mondo) şi lanţurile locale de magazine (de exemplu lanţul de magazine Amadeus).
Piaţa de electronice şi electrocasnice este considerată a fi una „deschisă“, în sensul că
românii sunt pregătiţi să întâmpine noi jucători. Într-un interviu acordat revistei Biz, Dl. Dan
Ostahie, directorul general al Altex şi Dl. Marius Ghenea, directorul general Flanco estimau
că pe baza unei investiţii iniţiale de 3 milioane Euro, un nou actor poate atinge în 2-3 ani o
cotă de piaţă de 10% şi tot în 2-3 ani poate fi atins pragul de rentabilitate al unei investiţii de
10 milioane Euro24. Capitalul minim necesar pentru a începe o astfel de afacere este de 10.000
de Euro, dar în condiţiile în care antreprenorul are un credit direct la furnizor şi nu este nevoit
să apeleze la credite bancare. Suma reprezintă de fapt amenajarea propriu zisă a unui magazin
de aproximativ 100 mp, în condiţiile unui cost mediu pe metru pătrat de 100 de Euro.
Cele mai potrivite locaţii pentru magazinele de electronice şi electrocasnice rămân
zonele cu flux mare de populaţie din oraşele mari şi medii (cel puţin 50.000 de locuitori).
Oraşele mai mici de 50.000 de locuitori nu sunt încă suficient de atractive încât să justifice
extinderea reţelei prin deschiderea unui magazin local. Pentru bunurile de consum de folosinţă
îndelungată, aceste oraşe intră de obicei în sfera de atracţie a celei mai apropiate localităţi cu
peste 50.000 – 70.000 de locuitori.
Afacerile din domeniul comercializării produselor electronice şi electrocasnice
realizează în general marje de profit sunt relativ mici, undeva în jurul valorii de 3% din cifra
de afaceri, însă la rulaje mari (zeci de milioane de Euro), masa profitului devine
satisfăcătoare.
Produsele ce reprezintă peste 80% din piaţă sunt reprezentate de electrocasnicele mari
(frigidere, aragazuri, maşini de spălat – 40%) şi electronicele şi produsele IT (combine audio,
computere – 40%). Diferenţa de 20% este reprezentată de electrocasnice mici şi accesorii şi
consumabile. Cele mai bine vândut produs este televizorul, urmat de maşina de spălat şi frigider,
această ordine fiind în principal respectată la toţi marii detailişti de pe piaţă: Flanco, Altex, Domo.
Desigur, structura pieţei este diferită în funcţie de perioada anului. Vara de exemplu se
înregistrează un boom al vânzărilor de sisteme de aer condiţionat şi ventilatoare de
apartament. În particular piaţa acestor produse este una cu o dezvoltare deosebit de accelerată.
În 2008 vânzările de sisteme de aer condiţionat s-au ridicat la aproximativ 70.000 de unităţi
dintre care 35.000 de unităţi au fost vândute de către detailiştii de electronice şi electrocasnice
iar restul direct de către companiile specializate. Faţă de 2007, aceste cifre reprezintă o
creştere de peste 100%.25
Această creştere a pieţei nu se datorează neapărat unei creşteri a veniturilor populaţiei ci
mai ales dezvoltării sistemului de achiziţionare în rate. Un alt factor important este şi prezenţa
unor veri din ce în ce mai călduroase, ceea ce fac ca, mai ales în marile oraşe, un sistem de aer
condiţionat să nu fie un lux ci mai degrabă o necesitate.
Din punct de vedere al structurii cererii de sisteme de aer condiţionat, 75% este
reprezentată de consumatorii finali (persoane fizice) şi 25% de către companii. Cel mai bine

24
Sursa: Biz, nr. 64/2008, pagina 16
25
Sursa: Biz, nr. 70 / 2008
vândut model în 2008 (peste 70% din totalul sistemelor de aer condiţionat vândute) este
modelul monosplit de 12.000 BTU cu dublă funcţie: încălzire şi răcire.

Preferinţele consumatorilor
Ca pe orice altă piaţă a bunurilor de consum, concurenţa între principalii actori de pe
piaţă nu înseamnă neapărat diferenţierea prin preţ. Motivele care determină consumatorii să
aleagă un anumit detailist în defavoarea celorlalţi sunt variate: comportamentul personalului
de vânzări, uşurinţa în achiziţionare, serviciile post-vânzare, etc.
Un studiu realizat în 2008 de către AMAR MARKETING S.R.O. pe un eşantion
reprezentativ de 467 subiecţi din Bucureşti, cu vârste cuprinse între 20 şi 65 de ani şi cu
venituri peste 6.000.000 lei, a relevat câteva aspecte deosebit de importante referitoare la piaţa
produselor electronice şi electrocasnice.
O primă concluzie trasă a fost aceea că românii consideră achiziţionarea unui bun
electrocasnic o investiţie pe termen lung, iar decizia de cumpărare este luată după vizitarea a cel
puţin 2-3 magazine, distanţa dintre magazin şi domiciliu nefiind un factor major de influenţă.

Figura nr. 5.2. Numărul de magazine vizitate până la achiziţionarea unui produs
electrocasnic
100%
90%
29%
80%
70%
60%
33%
50%
40%
30%
20% 36%

10%
0%
2/2001 1/2002 2/2002

necompletat
cu un mijloc de transport gratuit asigurat de magazin
cu mijloacele de transport in comun
cu masina
pe jos
 Figura nr. 5.3 Mijlocul de transport până la magazin

Din punct de vedere al formei de plată preferată se remarcă următoarele tendinţe că

sistemul de plată în rate este în principal preferat de persoanele peste 45 ani iar numărul
persoanelor care preferă achiziţionarea în rate este în creştere: de la aproximativ 24% în 2007
la peste 50% în 2008. Este de remarcat că pentru achiziţionarea de produse electrocasnice
consumatorii, indiferent de vârstă sunt interesaţi de programele de fidelitate, deşi în acest
moment nu beneficiază de avantajele unui astfel de sistem. Implementarea unui astfel de
program ar reprezenta deci un plus semnificativ de imagine şi de atractivitate. Deşi există un
sistem de fidelizare a consumatorilor bazat pe acumularea de puncte pe un card este
implementat încă din 2004 de reţeaua de magazine Flanco, acesta este insuficient promovat
către consumatori, peste 80% dintre cei intervievaţi necunoscând existenţa acestuia.

100% 16% 8% 12%

90%
80%
70%
60%
70% 78% 81%
50%
40%
30%
20%
10% 13% 10% 6%
0%
sub 35 ani 35-45 ani peste 45 ani

alta posibilitate
necompletat
Nu, n-am beneficiat, nu sunt interesat in sisteme de loialitate
Nu, n-am beneficiat, dar sunt interesat in sisteme de loialitate
Da, am beneficiat

Figura nr. 5.4. Atractivitatea programelor de fidelizare în rândul consumatorilor

În cazul în care ar trebui să desemneze o categorie preferată de magazine din care ar

cumpăra un produs electrocasnic, preferinţele consumatorilor se îndreaptă către magazinele
specializate, variaţia procentului în funcţie de vârstă fiind nesemnificativă.
 4% 3% 4%
100%
90%
80%
70%
60% 77% 78%
80%
50%
40%
30%
20%
18% 19% 15%
10%
0%
sub 35 de ani 35-45 ani peste 45 ani
magazin universal
magazin specializat de produse electrocasnice
hypermarket, supermarket, centru comercial

Figura nr. 5.5. Categoria de magazin preferată

Cataloagele de prezentare a produselor reprezintă un instrument important în

comunicarea către consumatori. Aceştia primesc catalogul, studiază oferta existentă şi
condiţiile de rate şi apoi vizitează magazinul pentru a achiziţiona produsul dorit. Distribuţia
de cataloage este deci o metodă eficientă de atragere a clienţilor în magazin şi de informare
permanentă asupra ofertei existente.

16%
14%
12%
10%
8% 15%
6% 11%
4% 6% 6%
2% 4%

0%
Billa
Altex

Domo
Metro

Flanco

Figura nr. 5.6. Vizitarea magazinului în urma citirii unui catalog de produse
 Producătorii semnează din ce în ce mai des contracte cu lanţurile de magazine ca într-o
anumită perioadă de timp personalul de vânzare să recomande marca pe care o reprezintă.
Unul dintre exemplele cele mai relevante este a fost cel legat de Whirpool, Altex şi Flanco.
Astfel în momentul în care un consumator dorea să achiziţioneze un frigider sau o maşină de
spălat şi solicita sfatul vânzătorului, acesta recomanda marca Whirpool.26
Această tactică este frecvent utilizată de către producători, ei fiind conştienţi că o
recomandare directă din partea unui vânzător poate reprezenta un argument mai greu decât
zeci de mii de dolari cheltuiţi pentru implementarea de campanii publicitare indirecte.
Serviciile de consultanţă tehnică ale personalului de vânzare ale fiecărui magazin sunt un
factor important în alegerea modelului dorit. Vânzătorii au un statut apropriat de cel al unui
prescriptor, şi aproape o jumătate dintre subiecţii intervievaţi au declarat că sfatul vânzătorului
şi recomandările acestuia joacă un rol deosebit de important în decizia de cumpărare.

100%
90%
41%
80%
70%
60%
50%
40% 45%
30%
20%
10% 12%
0%
2/2001 1/2002 2/2002

necompletat
da, dar sfatul vanzatorului nu influenteaza decizia mea finala
da, sfatul vanzatorului este important pentru decizia mea
nu, nu ma consult

Figura nr. 5.7. Importanţa sfatului vânzătorului în influenţarea deciziei de

cumpărare
1,80 1,60
1,531,56 1,56
Consumatorii
1,60 sunt influenţaţi în principal
1,37 de nivelul de preţ practicat şi de gama cât mai
1,24
largă de produse
1,40 oferită. Până în 45 de ani consumatorii sunt interesaţi cu precădere de gama
de produse oferită,
1,20 după acest prag cel mai important factor devine nivelul de preţ practicat.
1,00 0,84

0,80 0,58
0,520,560,49 0,52 0,53 0,48
0,60 0,41
0,40
0,20
26
Campanie derulată la sfârşitul anului 2008 şi promovată atât prin campanii Radio, TV şi insert-uri în presă cât şi prin acţiuni la punctele
0,00
de vânzare (poster-e, fluturaşi, etc).
sub 35 de ani 35 - 44 peste 45 ani
preturi scazute gama diversificata bunavointa personalului
posibilitatea de plata in rate serviciile de garantie
 Figura nr. 5.8. Factori de alegere a unui magazin

Din punct de vedere al aprecierilor consumatorilor, primul loc îl ocupă Flanco, urmat de
Metro şi Altex. Deşi nu este un magazin specializat în produse electronice şi electrocasnice,
Metro ocupă al doilea loc datorită segmentului de consumatori care fac în week-end
cumpărăturile pentru 1-2 săptămâni şi profită de această ocazie pentru a achiziţiona şi produse
electronice şi electrocasnice. De asemenea este de remarcat poziţia a IV-a pe care o ocupă
Mondo, înaintea lanţului Domo. Această poziţie este totuşi datorată faptului că localizarea
regională a studiului a fost doar Bucureştiul.

60%

50%

40%

30%
45% 44%
20% 38% 35%
23%
10%
13% 12% 10% 9%
0%
Altex

Gima
Domo
Metro
Flanco

Mondo

Cosmo

Amadeus
Carrefour

Figura nr. 5.9. Magazinul preferat pentru achiziţionarea de produse electronice şi

electrocasnice
Din studiul în cauză a mai fost desprinsă o concluzie îngrijorătoare pentru grupul Altex.
Dacă aproape 80% dintre clienţii principalului concurent (Flanco) plănuiesc să revină pentru a
cumpăra şi alte produse electrocasnice din acelaşi magazin, doar 44% dintre clienţii Altex
sunt dispuşi să facă acest lucru. Piaţa de produse electronice şi electrocasnice este una
recunoscută a avea un grad mare de fidelitate al clienţilor (aproximativ 60%), factorii
principali care determină un client să rămână constant în alegerea magazinului fiind gama de
produse, nivelul preţului şi comportamentul personalului de vânzare. La polul opus, factorii
care determină un client să nu revină la magazin sunt comportamentul necorepunzător al
personalului, nivelul preţului şi distanţa până la magazin.

100%
90%
37%
80%
70%
5%
60%
50%
40%
57%
30%
20%
10%
0%
2/2001 1/2002 2/2002
da nu nu stiu necompletat

Figura nr. 5.10. Fidelitatea faţă de magazinul din care a fost achiziţionat ultima dată un produs
electrocasnic

25%

20%

15%

21%
10%
16% 15%
12%
5%
6%

0%
gama de preturi scazute am fost personalul distanta pana
produse multumit magazinului la magazin

Figura nr. 5.11. Factori care determină revenirea consumatorilor în magazin

 Figura nr. 5.12. Factori care determină decizia de schimbare a magazinului

100%
90% 20%
32% 24%
41% 38%
80% 46%
50% 8% 51%
70%
60% 8%
8%
50% 6% 7%
5%
40%
70% 67% 70%
30% 51% 55%
44% 44% 46%
20%
10%
0%
Altex

Cosmo

Domo

Flanco

Mondo
Amadeus

Carrefour

Metro

da nu nu stiu necompletat
Figura nr. 5.13. Gradul de fidelizare a consumatorilor

Concluziile desprinse în urma acestui studiu vor fi folosite pentru dezvoltarea unui
program de promovare care trebuie să valorifice punctele tari Altex şi să elimine punctele
slabe, în special gradul de retenţie a consumatorilor.

Acţiuni promoţionale
În perioada 2006-2008 tendinţa volumului şi varietăţii activităţilor promoţionale
desfăşurate de S.C. Altex Impex S.R.L. poate fi apreciată drept fiind moderat-crescătoare. Cel
mai mare salt a fost înregistrat la sfârşitul anului 2008 când Altex a planificat lansat pentru
prima dată o campanie TV. Campania a constat în difuzarea la cele mai importante posturi de
televiziune cu acoperire naţională (Pro TV, TVR1, Antena1, Prima TV şi Acasă TV) a unui
spot intitulat „Restaurantul“ compus dintr-un prim fragment de 40 secunde, urmat de un al
doilea fragment de 15 secunde. Spotul a fost creat de agenţia de publicitate Focus Advertising
pornind de la brief-ul clientului care a solicitat promovarea noului sistem de rate disponibil în
toate magazinele Altex. În acest moment principalele activităţi promoţionale pe care S.C.
Altex Impex S.R.L. le desfăşoară sunt o campanie ATL de intensitate medie şi o serie de
campanii izolate BTL.

Analiza campaniilor ATL

Principalele activităţi ATL desfăşurate de către societatea comercială Altex Impex
S.R.L. în această perioadă sunt: campania TV de promovare a sistemului de rate fără girant,
insert-uri de presă în cotidienele de mare tiraj, distribuţia de cataloage lunare în magazine şi
expedierea lunară prin poştă de cataloage de prezentare.
a) Campanie TV
Campania TV este concretizată prin difuzarea la cele mai importante posturi de
televiziune (Pro TV, TVR1, Antena1, Prima TV şi Acasă TV) a unui set de spoturi ce au ca
protagonişti doi actori de renume (Emil Hosu şi Catrinel Dumitrescu) şi promovează prin
rotaţie câte o categorie de produse oferite spre vânzare în magazinele Altex: televizor,
frigider, aer condiţionat, aragaz, maşină de spălat, etc sau sistemul de rate fără girant.
Campania este intitulată generic „Vrei să fii girantul meu?“. Obiectivul secundar al spoturilor
este şi acela de sporire şi îmbunătăţire a imaginii companiei în zona de sud-est a ţării şi în
special în Bucureşti unde Altex trebuie să învingă dezavantajul de a fi o companie originară
din Piatra Neamţ spre deosebire de principalul competitor (Flanco) care are sediul central în
Bucureşti.

b) Insert-uri în presă
Insert-urile de presă se axează în principal pe promovarea produselor de sezon (cum ar
fi de exemplu sistemele de aer condiţionat pe perioada verii) şi a sistemului de rate în care
aceste produse sunt achiziţionate. Un procent de 10% din insert-urile au fost dedicate şi altor
produse pentru care vânzarea nu este condiţionată de o anumită perioadă a anului, cum ar fi de
exemplu televizoarele şi combinele audio. Începând din luna mai Altex a avut insert-uri de
presă ce promovau sistemele de aer condiţionat în cotidiene precum Libertatea, Evenimentul
Zilei, România Liberă, etc.
c) Distribuţia de cataloage în magazine
Lunar, Altex tipăreşte 100.000 cataloage ce prezintă consumatorilor produsele aflate în
promoţie pentru o perioadă de 3 săptămâni. Dintre aceste 100.000 cataloage, 50.000 sunt
destinate magazinelor, fiecare magazin primind o cantitate de pliante proporţională cu
volumul fluxului de vizitatori. Pe primul loc ca număr mediu săptămânal de vizitatori se află
magazinul Altex din cadrul hypermarket-ului Carrefour – Bucureşti, urmat de magazinul
Altex deschis în Unirea Shopping Center, iar pe cel de-al treilea loc magazinul Altex Iaşi.
d) Expedierea lunară de cataloage prin poştă
 La sfârşitul anului 2007 în toate magazinele Altex a fost organizată o tombolă prin care
toţi cei care completau şi introduceau un cupon într-o urnă puteau câştiga prin tragere la sorţi
un set de produse electrocasnice. În urma acţiunii a rezultat o bază de date de aproximativ
50.000 de înregistrări care este folosită pentru expedierea lunară de cataloage prin poştă.

Analiza profilului clienţilor Altex27

În urma studiului realizat de către AMAR, structura clienţilor Altex este următoarea:

 Peste 50% (51,3%) din consumatorii Altex au vârste cuprinse între 18 şi 35 de ani cu
venituri mici spre medii (72% dintre aceşti consumatori au venituri sub 150 USD lunar).
 Aproximativ o treime (31,1%) dintre consumatorii Altex au vârste cuprinse între 35 şi 50
de ani iar nivelul venitului se păstrează pentru 60% dintre aceşti consumatori sub 150 USD
 Diferenţa de 17,6% este reprezentată de persoane cu vârste peste 50 de ani şi cu venituri
sub 100 USD lunar (81% dintre consumatori) şi între 100 şi 150 USD lunar (12%).

Grafic 5.3.1. Structura consumatorilor Altex pe grupe de vârstă

27
Toate datele prezentate în acest capitol sunt preluate de la conducerea societăţii, din rapoartele Alfacont Media Watch sau
sunt rezultatul analizei directe. Analiza directă a fost posibilă datorită implicării autorului în elaborarea planului de
promovare Altex pentru anul 2008.
 Grafic 5.3.2. Structura consumatorilor Altex pe intervale de venit

În urma vizualizării acestor date putem concluziona că publicul ţintă (target-ul) este
alcătuit în principal din consumatori cu vârsta între 18 şi 50 de ani, cu precădere până în 35 de
ani şi venituri mici spre medii.
Situaţia este una din punct de vedere al structurii pe grupe de vârstă este una normală,
datorându-se în principal şi segmentării pieţei generale de produse electronice şi
electrocasnice, unde cele mai mari vânzări sunt realizate pe seama consumatorilor cu vârste
până în 30-35 de ani care sunt proaspăt mutaţi într-o nouă locuinţă. Al doilea segment de
consumatori din punct de vedere al vânzărilor realizate este constituit din persoane cu vârste
în jurul a 40 de ani care aduc îmbunătăţiri locuinţelor.
 FUNCŢIA DE COORDONARE
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
În cadrul S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. coordonarea îmbracă forma coordonării
multilaterale, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager si mai mulţi
subordonaţi. Ponderea comunicării multilaterale creşte ca urmare a sistemului de management
de tip participativ. Se remarcă şi participarea componenţilor firmei la derularea proceselor
decizionale. Stilul de management participativ are totuşi uşoare influenţe ale stilului autoritar.
Comunicarea se face în majoritatea cazurilor pe cale verbală, ea fiind folosită pentru
rezolvarea problemelor curente ale societăţii. Acest mod de comunicare prezintă avantajele:
stabilirea unor relaţii directe între manageri si executanţi, oferindu-le acestora din urmă
sentimentul de participare activă la luarea deciziilor; viteza mare de emisie/receptie a
mesajelor; flexibilitatea exprimării, mesajul fiind adaptat în funcţie de gradul în care este
recepţionat.

FUNCŢIA DE ANTRENARE
Funcţia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza
luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă şi mai eficace a personalului de
execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele
întreprinderii.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Sunt
folosite stimulente materiale şi morale, diferenţiate în funcţie de performanţele individuale, de
gradul de implicare a fiecărui salariat la realizarea obiectivelor,însă nu ca regulă.

FUNCŢIA DE EVALUARE CONTROL

Funcţia de evaluare control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi
integrării abaterilor pozitive.
Societatea dispune de un sistem de control al calităţii produselor, al vanzarilor, al
stocurilor şi al costurilor de producţie
Se doreste mentinerea cât mai redusă a nivelului stocurilor, cu toate că acest lucru nu
este întotdeauna posibil.
B: PUNCTE FORTE şi PUNCTE SLABE în domeniul MANAGEMENTULUI

Tabelul 4.5.
PUNCTE FORTE Cauze Efecte
Structura
- structura de tip ierarhic-funcţională - respectarea principiului unităţii
organizatorică foarte
de decizie şi acţiune.
flexibilă
- adoptare rapidă a deciziilor
Sistem decizional - utilizarea comunicării verbale
- armonizarea deciziilor şi
eficient - respectarea cerinţelor de raţionalitate
acţiunilor personalului
- flux informaţional redus la strictul
necesar
- prelucrare rapidă a datelor
Sistem informaţional - prelucrarea datelor efectuată şi cu
- acces rapid la informaţii
de tip informal ajutorul calculatoarelor
- adoptare rapidă a deciziilor
- preocuparea managerilor pentru funcţia
de organizare
- motivarea sporita a personalu-
- atragerea salariaţilor în procesul de
Stil de management lui în realizarea sarcinilor
adoptare a deciziilor
participativ - respectarea obligaţiilor
- climatul de muncă este corespunzator
contractuale
Sistem de control al
- existenta unor materiale care nu
calităţii, vânzărilor, -menţinerea calităţii mărfurilor
îndeplinesc standardele de calitate
costurilor de producţie - satisfacerea cererii clienţilor
- consum ridicat de materiale
şi stocurilor

Tabelul 4.6.
PUNCTE SLABE Cauze Efecte
- activitate planificată doar pe perioade - schimbarea sistemului legislativ
Inexistenţa unei scurte de timp
strategii globale - implicare insuficientă a managerilor în - neutilizarea resurselor
concrete activitatea de previziune - program investiţional ineficient
- inexistenţa unor prognoze sau planuri

Puncte forte, puncte slabe şi determinarea puterii interne a firmei în domeniul

resurselor umane
Deoarece în orice activitate intervine factorul uman,implicarea eficientă a acestuia în
activitate este hotărâtoare pentru succes.
Deşi societatea are un număr corespunzător de personal pentru activitatea pe care o
desfăşoară, o serie de factori negativi şi-au pus amprenta asupra rezultatelor activităţii.

Tabelul 4.7.
Principalele puncte forte şi slabe ale S.C. ALTEX IMPEX S.R.L. în domeniul resurselor
umane
Puncte forte Puncte slabe
1.Calificare slabă personalului implicat direct în
1.Condiţii bune de muncă
relaţiile cu clienţii
2.Respectarea disciplinei de muncă. 2.Fluctuaţie mare a personalului.
3.Siguranţa mare a locului de
3.Selecţia empirică a personalului.
muncă.
4.Remunerarea corespunzătoare a 4.Fundamentarea necorespunzătoare a normelor de
personalului. muncă.
5.Conflicte numeroase ale muncitorilor cu
conducerea.

Evidenţierea punctelor forte, slabe şi determinarea puterii interne a S.C. ALTEX

IMPEX S.R.L. în domeniul cercetării – dezvoltării

Puncte forte şi slabe în domeniul cercetării - dezvoltării
Puncte forte
1.Reînnoirea permanentă a
infrastructurii sistemului informatice.
2.Prospectarea pieţei prin sondaje.
3.Investiţii mari în produse de bună
calitate aparţinând unor de firme de
prestigiu
Tabelul 4.8.
Puncte slabe
1.Personal nepregătit în departamentul de
cercetare-dezvoltare.
3.Număr mic de persoane care îşi desfăşoară
activitatea în acest departament.
 Tabelul 3.17.

Principalele simptome pozitive ale activităţii S.C. ALTEX IMPEX S.R.L.

Denumirea simptomului
1.Creşterea nivelului profitului, în
pofida apariţiei pe piaţă a unor noi
concurenţi.
2. Cresterea cifrei de afaceri
3.Creşterea ratei rentabilităţii .
4.Scăderea ponderii creanţelor în
total active
5.Scăderea gradului de îndatorare.
6.Menţinerea stabilă a personalului
specializat în activităţile firmei.
7.Scăderea nivelului cheltuielilor
financiare.
5.Creşterea productivităţii muncii.
8.Nivelul ridicat al ratei
rentabilităţii capitalului social.
Observaţii
În condiţiile scăderii puterii de cumpărare a populaţiei, precum şi a
devalorizării monedei naţionale într-un timp relativ scurt,societatea a
reuşit să-şi crească profitabilitatea.
Cifra de afaceri a inregistrat o evolutie semnificativa mai ales in anul 2008 şi
s-a datorat în cea mai mare parte extinderii domeniului de activitate
S-a datorat personalului calificat atât la nivel superior cât şi inferior.
A avut o influenţă mare pentru activitatea firmei deoarece această diminuare a
permis firmei la rândul ei să-şi achite plăţile la furnizori la termenele scadente.
Nivelul minim a fost atins în 2006.
Societatea a investit în specializarea angajaţilor.
A avut o influenţă mare în diminuarea cheltuielilor totale.
Productivitatea muncii a inregistrat în ultimii doi ani o creştere
semnificativă.
În toţi cei 4 ani acesta a avut un nivel ridicat, nivelul maxim fiind atins
în anul 2008

Principalele simptome negative ale S.C. ALTEX IMPEX S.R.L.
Denumirea simptomului
1. Creşterea ponderii stocurilor în totalul
activelor firmei.
2.Ponderea mare a datoriilor în totalul
pasivelor.
3.Creşterea ratei stocurilor
4. Nivel scăzut al ratei lichidităţii imediate.
Tabelul 3.18.
Observaţii
Tendinţă observată în 2008.
În anul 2005 societatea a avut datorii foarte mari ele fiind
în anii următori într-o uşoară descreştere.
Denotă un echilibru structural precar.
A determinat o autonomie financiară pe termen scurt mai
puţin bună.

3.9. Strategii de promovare a produselor pe piaţa produselor electrice şi

electrocasnice din România la S.C. Altex S.R.L
În urma analizei poziţiei pe piaţă a societăţii Altex Impex S.R.L. şi a imaginii existente,
programul de promovare pentru perioada 2008-2005 va viza în principal:
 Atragerea consumatorilor din categoria de vârstă 18-35 de ani cu venituri medii-mari
pentru că pe termen lung aceştia vor reprezenta cel mai interesant public ţintă.
 Îmbunătăţirea imaginii firmei în oraşele din sudul ţării
 Eficientizarea cheltuielilor cu publicitatea
 Câştigarea poziţiei de lider pe segmentul de consumatori peste 50 de ani
 Diferenţierea mai mare a strategiei de comunicare faţă de cea a concurenţilor
 3.9.1. Campanii ATL
Campanie TV
Ţinând cont de obiectivele planului de promovare, strategia ATL va fi axată pe
utilizarea a două spoturi diferite pe cele două segmente pe care Altex îşi propune să îşi
îmbunătăţească poziţia: consumatori tineri, până în 35 de ani şi consumatorii mai în vârstă
(peste 50 de ani). Ţinând cont de setul de valori diferite pe aceste două segmente se constată
că utilizarea unui singur tip de spot este ineficientă, deoarece este imposibilă sau foarte
dificilă găsirea unei soluţii care să se dovedească în final potrivită pentru ambele tipuri de
consumatori.
Din acest motiv vor fi folosite două spoturi separate:
A) Un spot adresat consumatorilor cu vârsta până în 35 de ani care va fi amuzant, cu
actori tineri care să sugereze începutul vieţii de cuplu într-un cămin nou şi va transmite
dinamism şi eficienţă. Consumatorul va trebui să înţeleagă în urma vizionării spotului că
Altex este o companie care înţelege că un client trebuie să piardă cât mai puţin timp pentru
achiziţionarea de produse electrocasnice, iar sistemul de vânzare Altex este conceput în
spiritul acestei gândiri.
Deoarece profilul consumatorilor din acest segment se referă la persoane cu foarte puţin
timp liber (un program zilnic de lucru ce se întinde cel puţin în intervalul orar 9-17) spoturile
nu vor fi difuzate în cursul zilelor săptămânii până în ora 17, ci după următorul program:

 Luni - Vineri: 17 – 21
 Sâmbătă – Duminică: 9 – 12 + 18 – 21
Posturile selectate pentru difuzare vor fi Pro TV, Antena1, Prima TV şi TVR 1.
B) Un al doilea spot ţintit către consumatorii peste 50 de ani poate fi unul apropiat din
punct de vedere al conceptului cu spoturile din campania „Vrei să fii girantul meu“. Spotul
trebuie să fie mult mai serios, cu actori mai în vârstă şi care să transmită consumatorilor
onestitate, durabilitate, cele mai bune preţuri şi amabilitatea personalului de vânzare.
Deoarece intervalele de timp în care consumatorii din acest segment sunt semnificativ diferite
de cele ale consumatorilor cu vârste până în 35 de ani, programul de difuzare va fi următorul:

 Luni - Vineri: 12 – 20
 Sâmbătă – Duminică: 10 – 18
Posturile de televiziune unde va fi rulat spotul vor fi: Acasă TV, TVR 1, Prima TV,
Antena1 şi Pro TV.
Pentru fiecare dintre cele două spoturi vor fi propuse minim 3 variante care vor fi testate
în prealabil pe un eşantion reprezentativ de subiecţi pentru a determina cea mai potrivită idee.
De asemenea, deşi ideea generală a spotului va rămâne nemodificată pe toată durata
campaniei, un spot va rula maxim 2 luni după care va fi schimbat pentru a nu induce senzaţia
de monotonie consumatorului care este deja familiar cu mesajul spotului.
 Campanie radio
O campanie radio îşi are propriile avantaje dar şi dezavantaje.
Printre avantaje putem enumera:

 Excelent mijloc de transmitere a mesajului către segmente bine determinate ale

populaţiei datorită faptului că posturile de radio au un public fidel, bine determinat;
 Asigură transmiterea mesajului şi către consumatori aflaţi în autovehicule;
 Costuri reduse de producţie, perioadă scurtă de timp dintre momentul predării
materialului publicitar şi momentul difuzării;
 Datorită fidelităţii ascultătorilor, prin repetarea mesajului se asigură o frecvenţă de
expunere ridicată;
În integrarea unei campanii radio într-un plan de promovare trebuie avute în vedere şi
dezavantajele principale ale unei astfel de metode de promovare:

 Mulţi ascultători folosesc radioul ca pe un zgomot de fond, neacordându-i prea mare

atenţie;
 Datorită faptului că îi lipseşte componenta vizuală, de multe ori impactul este mai
redus decât în cazul utilizării altor mijloace de publicitate;
 Mulţi ascultători schimbă postul de radio când începe difuzarea reclamelor.
Este evident în această situaţie că o campanie radio nu poate fi folosită ca o campanie
de imagine a companiei ci în cazul Altex mai degrabă ca campanii ţintite către promovarea
unui produs sau serviciu de moment.
Vor fi totuşi implementate campanii radio locale în oraşele cu mai puţin de 60.000 de
locuitori (Lugoj, etc) iar spotul prin rotaţie va promova câte o categorie de produse şi rata
lunară aferentă fiecărui produs: „La Altex un televizor… poate fi achiziţionat acum cu doar
…. Lei lunar“.
În oraşele mari, campanii radio vor fi implementate doar în anumite momente bine
definite din an şi anume: în preajma datei de 1 Martie, înainte de Paşti, la începutul verii şi în
preajma sărbătorilor de iarnă.
Mesajul fiecărei campanii şi produsul/ serviciul promovat vor fi următoarele:

 Martie – Produsele electronice şi electrocasnice adresate în special persoanelor de sex

feminin (robot de bucătărie, epilator, etc) se vor bucura de o reducere de preţ timp de
două săptămâni. Campania radio va fi adresată bărbaţilor, prezentând promoţia Altex
ca o oportunitate excelentă de a face un cadou deosebit celor dragi
 Paşti – campanie similară din punct de vedere al conceptului, doar că produsele cu
reducere de preţ vor fi produse adresate întregii familii (cuptor cu microunde,
televizor, etc) iar mesajul nu va fi adresat exclusiv bărbaţilor
 Începutul verii – campanie de promovare a sistemelor de aer condiţionat cu accent pe
sistemul de plată în rate
 Sărbătorile de iarnă – reluarea mecanismului campaniei din Martie şi de Paşti, însă cu
o generalizare a reducerilor asupra unei game mai largi de produse
 Campanie outdoor
Campania de outdoor va avea ca obiectiv atragerea de clienţi în magazinele Altex şi se
va axa în principal pe amplasarea de panouri publicitare şi billboard-uri în apropierea
magazinelor Altex. În Bucureşti panourile vor fi amplasate în apropierea centrelor comerciale
unde există cel puţin un magazin Altex: Unirea Shopping Center, Bucureşti Mall, la intrarea
pe autostrada Bucureşti – Piteşti (Carrefour) şi în zona Dristor – Şoseaua Mihai Bravu pentru
atragerea de clienţi către magazinul Altex – Prosper.
De asemenea, în oraşele mari panourile vor fi amplasate în apropierea magazinelor
Altex (amplasate în principal tot în centre comerciale mari). În oraşele mici panourile vor fi
amplasate în zonele cu flux mare de populaţie, pentru a atrage consumatorii către magazin.
Avantajele outdoor-ului

 Reach ridicat
 Frecvenţă de expunere ridicată
 Cost per mie scăzut
 Impact deosebit datorită designului
 Expunere 24 de ore din 24
 Este o prezenţă ce nu poate fi evitată
Dezavantajele outdoor-ului

 Nivel scăzut al atenţiei acordat de public

 Costurile înregistrează o tendinţă crescătoare
 Există probleme legate de disponibilitatea spaţiilor
 În ţara noastră există probleme cu o serie de panouri amplasate ilegal
 Limite în ceea ce priveşte conceperea mesajului
Campanie de insert-uri în presă
Pentru că materialele tipărite oferă avantajul de a putea descrie în detaliu ofertele
existente, insert-urile în cotidienele de mare tiraj reprezintă o oportunitate deosebită de
atragere a consumatorilor. Campania se va baza pe introducerea periodică de oferte, după
următorul program:

 Luni, Marţi, Miercuri, Joi, Sâmbătă: un singur insert prin rotaţie (atât a zilelor
cât şi a ziarului ales) într-unul dintre cotidienele Libertatea, Evenimentul Zilei,
Naţional, Adevărul, Evenimentul Zilei şi Jurnalul Naţional
 Vineri: cinci insert-uri, prin rotaţie (atât a zilelor în trei dintre cotidienele
menţionate mai sus precum şi două insert-uri (tot prin rotaţie) în cele mai
importante cotidiene locale din oraşele unde există cel puţin un magazin Altex.
 Duminică: 0 insert-uri
 Argumentaţia alegerii unui astfel de program este următoarea: în zilele de la începutul
săptămânii şi duminica oamenii citesc ziarele în principal pentru informare asupra ştirilor din
politică, economie, etc. Odată cu apropierea sfârşitului de săptămână şi în special Vinerea ziarele
sunt citite având în minte programul de cumpărături de la sfârşitul săptămânii, obicei adoptat de
din ce în ce mai mulţi români. Vânzările tuturor magazinelor Altex confirmă că în zilele de sfârşit
de săptămână se realizează peste 75% din vânzările săptămânale ale fiecărui magazin.
În afară de acest program fix, creşterea numărului de insert-uri se va realiza în preajma
datei de 1 Martie, înainte de sărbătorile de Paşti, pe timpul verii şi începând cu 15 decembrie
până la sfârşitul anului (sărbătorile de iarnă).
Avantajele utilizării publicităţii prin intermediu ziarelor:

 Asigură transmiterea rapidă a informaţiilor de ultimă oră către consumatori şi se

poate detalia oferta comunicată spre deosebire de radio, tv şi outdoor unde se pot
transmite doar un număr limitat de informaţii datorită timpului mic de expunere al
mesajului;
 Asigură transmiterea mesajului către un număr mare de consumatori;
 Timpul scurt între momentul predării materialului publicitar şi cel în care acesta
apare în ziar face posibilă adaptarea acestuia la noile realităţi ale pieţei;

Dezavantajele utilizării publicităţii prin intermediul ziarelor:

 Ponderea foarte mare a materialelor publicitare în totalul materialelor publicate

face ca puţine reclame să fie citite cu atenţie şi până la capăt;
 Principala problemă cu care se confruntă ziarele o reprezintă faptul că tinerii nu
mai citesc ziare şi se orientează către alte surse de informaţii;
 Calitatea scăzută a imaginilor;

3.9.2. Campanii BTL

Campaniile BTL reprezintă tendinţa publicităţii internaţionale şi în ultimii doi ani şi a
publicităţii româneşti de a aborda segmente adiacente de comunicare către consumatori.
Regulile publicităţii moderne (după 2006) susţin că ATL-ul este indispensabil în a crea
notorietatea de marcă, dar că este insuficient pentru a declanşa decizia de cumpărare, sarcină
ce revine BTL-ului.
Remarcăm deci importanţa covârşitoare a unor acţiuni de BTL bine sistematizate şi
integrate în mix-ul de promovare.
Înfiinţarea AltexClub
Clienţilor speciali (clienţi ce cumpără repetat produse dintr-un magazin Altex, au un
volum mare de cumpărare sau un statut social deosebit) le va fi acordată calitatea de membru
AltexClub, calitate ce va acorda avantaje suplimentare în momentul cumpărării (reducere
necondiţionată de 5% la achiziţionarea oricărui produs, condiţii preferenţiale la acordarea
creditului pentru plata în rate, accesorii gratuite pentru produsele achiziţionate, etc).
Filtrarea şi reorganizarea bazei de date Altex
Deoarece baza de date de consumatori către care sunt expediate cataloagele Altex este
neprofilată (nu este cunoscut nici un detaliu despre cei care se trimit cataloagele în afară de
nume şi adresă) este evident că există un risc semnificativ ca un număr atât de mare de
cataloage să fie expediat inutil. Pe de altă parte, o bază de date ce conţine date legate de
vârsta, profesia, nivelul de venit şi intenţiile de achiziţionare ale consumatorilor va putea
creşte eficienţa folosirii resurselor (fondurile investite în tipar şi expedierea de cataloage vor fi
utilizate în mod mult mai eficient).
Pe baza răspunsurilor primite28 vor fi selectate persoanele care din punct de vedere al
venitului şi al planului de achiziţie pot fi clasificate drept cei mai valoroşi cumpărători şi le va
fi acordată calitatea de membru AltexClub. Din baza de date vor fi eliminate toate persoanele
care nu au completat şi trimis chestionarul.

Acţiuni de lărgire a bazei de date Altex la punctele de vânzare

Pentru lărgirea bazei de date de clienţi, în toate magazinele Altex vor fi distribuite
formulare de înscriere în clubul Altex. Aceste formulare vor putea fi completate de către
personalul de vânzare Altex împreună cu clienţii în momentul în care un set de criterii este
îndeplinit: cumpărare de produse peste 250 Euro cu plata integrală la achiziţionare, cumpărări
repetate, etc.
Baza de date rezultată prin aceste acţiuni va fi utilizată pentru aşa-numitele acţiuni de
“cross-selling“: dacă istoria cumpărărilor unui anumit client relevă achiziţionarea unui
frigider Whirpool precum şi un cuptor cu microunde Whirpool, putem concluziona că este un
client ataşat acestei mărci şi ne vom adresa în perioada verii cu o ofertă personalizată de
sisteme de aer condiţionat Whirpool. Acest sistem de cross-selling a fost inventat şi este
folosit intensiv de către bănci, care propun propriilor clienţilor pentru anumite servicii (cont
curent, etc) şi oportunitatea de a beneficia şi de alte servicii ale băncii în condiţii preferenţiale.
Desigur, tuturor persoanelor existente în baza de date Altex le va fi expediat lunar prin
poştă catalogul de produse Altex.

Acţiuni de lărgire a bazei de date Altex prin atragerea de noi membri din rândul
companiilor partenere (clienţi, furnizori, etc).
Tuturor companiilor partenere Altex le va fi expediat un pachet adresat directorilor de
resurse umane. Mesajul transmis va fi axat în jurul următoarei idei: „Altex doreşte să
răsplătească colaborarea de succes pe care o derulăm şi să ofere angajaţilor dumneavoastră
următoarele avantaje…“

28
Toate cupoanele vor solicita acordul explicit şi neechivoc al consumatorilor ca datele lor personale să fie procesate şi
introduse în baza de date Altex, aşa cum este stipulat de legea 677/2005 intrată în vigoare în martie 2006.
 Pachetul va include şi un model de formular de înscriere în AltexClub, formular ce va
putea fi multiplicat şi distribuit angajaţilor companiei. Angajaţii vor completa şi trimite prin
poştă sau fax formularul şi vor obţine necondiţionat calitatea de membru AltexClub.
Avantajul acestui tip de acţiune promoţională este bugetul foarte mic ce trebuie alocat,
costurile fiind practic inexistente.

Acţiuni de lărgire a bazei de date Altex prin atragerea de noi consumatori

În Bucureşti şi primele 15 oraşe din ţară din punct de vedere al numărului de locuitori
şi al dezvoltării economice29 şi unde există cel puţin un magazin Altex va fi desfăşurată o
acţiune amplă de atragere de noi clienţi. Oraşele ţintă vor fi deci Bucureşti, Timişoara, Arad,
Brăila, Constanţa, Ploieşti, Braşov, Târgu-Mureş, Suceava, Galaţi, Iaşi, Cluj-Napoca, Oradea,
Bacău, Sibiu şi Craiova.
Astfel vor fi selectate zonele rezidenţiale pe o rază de doi kilometri în jurul fiecărui
magazin şi prin intermediul unei firme de curierat vor fi distribuite direct în căsuţele poştale
un plic conţinând un talon de înscriere în clubul Altex. Totodată acest prilej va fi folosit
pentru promovarea sistemului de rate uşor accesibil tuturor consumatorilor. Pentru aceasta în
plic vor mai fi introduse şi toate formularele necesare acordării creditului şi un pliant cu
prezentarea detaliată a sistemului de rate. Ideea acestei acţiuni este de a învinge bariera
psihologică a consumatorului român care percepe achiziţionarea în rate drept un proces lung
şi birocratic. Prin această acţiune, consumatorii vor putea veni de acasă cu toate documentele
pregătite, contractul de rate va fi semnat chiar în magazin şi vor putea lua produsul dorit
acasă. Astfel va fi lărgită baza de date de clienţi, concomitent cu creşterea vânzărilor pe
termen scurt şi mediu. Ca motivaţie suplimentară va fi acordată şi o reducere suplimentară de
5% tuturor acelor clienţi care vor aduce odată cu documentele de rate şi talonul de înscriere în
AltexClub completat. Reducerea va fi acordată şi în cazul cumpărărilor cu plata integrală la
achiziţionare pentru a motiva cât mai multe persoane să completeze şi să depună talonul.
În cazul în care persoanele care au primit plicul nu doresc să achiziţioneze momentan
nici un produs din magazinele Altex, dar plănuiesc acest lucru în viitorul apropiat, vor putea
completa şi trimite prin poştă sau fax talonul pentru a solicita un card de membru AltexClub.

Acţiuni de fidelizare a membrilor clubului

Odată cu lărgirea bazei de date de clienţi şi implicit şi creşterea numărului de membri
AltexClub, va apărea necesitatea fidelizării acestor persoane.
Astfel, în atenţia acestor persoane vor fi expediate trimestrial oferte speciale,
personalizate, adresate doar membrilor clubului. Ofertele vor fi construite în funcţie de datele
existente în baza AltexClub: planuri de achiziţie, venit, etc.

Campanie de sezon pentru promovarea sistemelor de aer condiţionat

Prin intermediul unei agenţii de marketing direct va fi procurată o bază de date de
companii de servicii, potenţiale ţinte pentru achiziţionarea de sisteme de aer condiţionat. Către
29
Datele vor fi preluate din cel mai recent număr al Anuarului Statistic al României
toate aceste ţinte va fi expediată prin poştă, la sfârşitul lunii mai o ofertă specială, adresată
directorilor generali de sisteme de aer condiţionat. Motivaţia poate fi acordarea consultanţei
gratuite referitoare la alegerea celor mai potrivite sisteme precum şi acordarea unei reduceri
de 5% - 10% pentru sistemele achiziţionate până la 1 iulie. Campania va avea ca obiectiv
principal creşterea vânzărilor de sisteme de aer condiţionat pe segmentul business şi pe plan
secundar creşterea vânzărilor către persoane fizice (căminele persoanelor de contact din
cadrul companiilor către care va fi trimis mailing-ul).
De asemenea, pentru creşterea vânzărilor de sisteme de aer condiţionat pe segmentul
de consumatori medium-high va fi realizată o acţiune de drop mailing (introducerea de pliante
direct în căsuţele poştale prin intermediul unei firme de curierat), desfăşurată în primele 15
oraşe din ţară.
Vor fi selectate zonele rezidenţiale cu un venit mediu lunar pe cap de locuitor de
aproximativ 350 EURO şi vor fi distribuite aproximativ 500.000 de pliante. Pentru
simplificarea procesului vor fi selectate doar 3 modele de aer condiţionat care vor fi
prezentate într-un singur pliant, împreună cu toate adeverinţele necesare contractului de rate.
Pe lângă condiţiile avantajoase de rate, simplitatea procesului va fi pentru cumpărători
impulsul decisiv în stimularea deciziei de cumpărare.
Aceleaşi documente vor fi distribuite prin poştă către toţi consumatorii existenţi în
baza de date Altex.

Distribuţie periodică de cataloage

Vor fi tipărite în vederea distribuirii un număr de 600.000 cataloage (cercetările de piaţă
indică un procent de 11% din totalul clienţilor Altex ca fiind atraşi să viziteze magazinul în
urma recepţionării unui astfel de catalog). Aceste 600.000 de cataloage vor fi distribuite astfel:

 Direct în magazine: 75.000 exemplare

 Zonele rezidenţiale aflate la o distanţă de maxim 2 kilometri de fiecare magazin Altex din
primele 15 oraşe din ţară, după cum urmează (400.000 cataloage):
1. Bucureşti : 60.000 pliante distribuite
2. Brăila : 20.000 pliante distribuite
3. Galaţi : 25.000 pliante distribuite
4. Bacău : 20.000 pliante distribuite
5. Suceava : 15.000 pliante distribuite
6. Iaşi : 30.000 pliante distribuite
7. Târgu-Mureş : 15.000 pliante distribuite
8. Cluj-Napoca : 35.000 pliante distribuite
9. Oradea : 20.000 pliante distribuite
10. Arad : 15.000 pliante distribuite
11. Timişoara : 35.000 pliante distribuite
 12. Sibiu : 25.000 pliante distribuite
13. Craiova : 30.000 pliante distribuite
14. Ploieşti : 25.000 pliante distribuite
15. Constanţa : 30.000 pliante distribuite

 Acţiuni de distribuţie la punct fix şi distribuţie în locuri aglomerate după cum urmează:
- Distribuţia lunară de cataloage către trecători în faţa centrelor comerciale unde există
cel puţin un magazin Altex (Unirea Shopping Center Bucureşti, Bucureşti Mall,
Carrefour, Mall Oradea şi Iulius Mall Iaşi). – 75.000 de pliante distribuite
- Distribuţia lunară de cataloage în parcurile din oraşele cu peste 100.000 de locuitori pentru
atragerea segmentului de consumatori cu vârste de peste 50 de ani şi a segmentului de
consumatori tineri (cu vârste până în 30 de ani). – 50.000 de pliante distribuite.

Program de fidelizare a clienţilor Altex cu ocazia sărbătorilor de Paşte

A) Expediere de felicitări
Acest program va avea ca scop fidelizarea consumatorilor din baza de date Altex prin
trimiterea de felicitări cu ocazia sărbătorilor de Paşte. Prin această acţiune marca Altex va fi
apropiată de consumatorii fideli şi importanţi (persoane cu venituri înalte şi foarte înalte -
manageri de companii, angajaţi din rândul companiilor partenere Altex, etc).
Acţiunea de expediere a felicitărilor este esenţială pentru a asigura fidelitatea în
continuare a acestor consumatori faţă de marca Altex. De asemenea, acţiunea este prima etapă
a unui program pe parcursul anului 2005 de lărgire a bazei de date simultan cu creşterea
vânzărilor (introducerea unui program de tip member-get-member pe bază de dovezi de
cumpărare). Rolul consumatorilor din baza de date este unul esenţial deoarece ei constituie
punctul de plecare pentru aceste programe de anvergură. Din acest motiv, menţinerea acestora
în rândul clienţilor fideli Altex este în acest moment un obiectiv de maximă importanţă.
Prin aceste felicitări se va crea în rândul consumatorilor sentimentul de unicitate, de
comunicare permanentă în ambele sensuri, ceea ce va conduce la creşterea gradului de
retenţie, a ataşamentului faţă de Altex.
B) Expediere de mesaje SMS
Obiectivul acestui program este fidelizarea consumatorilor din baza de date Altex şi
creşterea vânzărilor pe termen scurt prin stimularea deciziei de cumpărare a consumatorilor.
Către toate persoanele din baza de date Altex va fi expediat înainte de sărbătorile de Paşti un
mesaj SMS axat pe ideea: „Cadoul Altex pentru tine: Vii acum la Altex şi îţi iei orice produs
cu 5% mai ieftin !“.
Prin această acţiune îi vom stimula pe destinatarii mesajului să profite de această ofertă
pentru achiziţionarea de cadouri de Paşte de la magazinele Altex. SMS-urile vor fi expediate
cu 5 zile înainte sărbătorilor pentru a lăsa suficient timp de decizie destinatarilor şi în acelaşi
timp să fie suficient de aproape de momentul sărbătorilor pentru ca mesajul să fie proaspăt în
mintea consumatorilor în momentul deciziei de cumpărare
C) Drop mailing
În Bucureşti şi primele 15 oraşe din ţară vor fi distribuite în căsuţele poştale din zonele
rezidenţiale apropiate de fiecare magazin Altex 500.000 de fluturaşi cu prezentarea cadoului
Altex de sărbători. Împreună cu pliantul va fi distribuit şi un cupon de reducere de 5% ceea ce
va acorda un plus de „greutate“ ofertei.
Pe lângă creşterea pe termen scurt a vânzărilor va fi atins şi un alt obiectiv: colectarea de
date pentru extinderea bazei de date în vederea programelor member-get-member.

Program de fidelizare a membrilor Altex Club

A) Expediere de felicitări şi mesaje SMS cu ocazia zilelor de naştere
Cu ocazia zilei de naştere a fiecărui membru AltexClub şi a sărbătorilor, va fi expediată
prin poştă o felicitare tipărită prin care se va oferi o reducere de 5-10% la orice produs
achiziţionat în termen de 15 zile de la data naşterii. Felicitarea va fi dublată şi de un mesaj
SMS ce va transmite aceeaşi idee.
De asemenea, din cadrul membrilor clubului vor fi selectate cele mai importante 500 de
persoane cărora le vor fi trimise mici cadouri: set de globuri cu ocazia Crăciunului, etc.
Aceste persoane vor fi apoi contactate telefonic şi li se vor ura „Sărbători Fericite!“
B) Introducere sistem de puncte
Începând cu 1 ianuarie 2005, membrii clubului vor acumula puncte pe cardul de membru
AltexClub la achiziţionarea oricărui produs. Ţinând cont de valoarea medie a unui produs
electrocasnic, un punct va valora aproximativ 20.000 lei. De asemenea, punctele pot fi
acumulate în momentul în care un deţinător de card AltexClub aduce la magazinul Altex o
altă persoană non-membru al clubului care efectuează cumpărări de minim 200 Euro.
Punctele vor putea fi folosite (în momentul acumulării unui număr suficient) pentru
achiziţionarea gratuită de produse din magazinele Altex.

Program member-get-member
Obiectivul acestui program este atragerea de noi clienţi în baza de date Altex. Mecanismul
folosit se va baza pe consumatorii existenţi, care vor atrage din rândul prietenilor noi clienţi Altex.
Tuturor consumatorilor din baza de date Altex le va fi expediat un plic conţinând 5
taloane. Taloanele vor fi distribuite de către destinatar la 5 prieteni care le vor completa cu
datele personale şi le vor returna destinatarului iniţial. Acesta va prezenta cele 5 taloane la
orice magazin Altex în momentul cumpărării oricărui produs pentru a beneficia de o reducere
necondiţionată de 5% precum şi de dreptul de participare la o tombolă la sfârşit de an ce va
acorda ca premiu un set complet de produse electronice şi electrocasnice. De asemenea,
săptămânal pe perioada verii, Altex va acorda unuia dintre cei care au prezentat cele 5 taloane
completate cu datele a 5 prieteni un week-end la mare însoţit de toţi cei 5 prieteni.
 Prin acest program vor fi atraşi noi clienţi în baza de date Altex şi va fi îmbunătăţită
imaginea companiei în rândul publicului ţintă (publicitate virală).

Activităţi de PR
Toate evenimentele majore precum îmbunătăţirea sistemului de rate, scăderea dobânzilor,
adăugarea de noi mărci în portofoliu, deschiderea unui nou magazin etc, vor fi anunţate prin
comunicate de presă adresate celor mai importante agenţii de ştiri, redacţiilor cotidienelor
majore naţionale şi cotidienelor locale cele mai importante, redacţiilor revistelor.

3.9.3. Campanie mixtă ATL+BTL

La începutul jumătatea lunii octombrie va fi organizată o promoţie anunţată ATL (TV,
radio, presă) care va consta într-un mecanism specific campaniilor BTL.
Fiecare persoană care va cumpăra un produs din magazinele Altex va primi şi un talon de
participare la promoţia Altex al cărui mare premiu va fi acordarea unui apartament complet
utilat cu toate produsele electronice şi electrocasnice necesare. Taloanele vor fi completate pe
loc şi introduse într-o urnă amenajată în cadrul fiecărui magazin Altex. La sfârşitul promoţiei
cupoanele vor fi procesate şi adăugate bazei de date de clienţi Altex către care sunt expediate
lunar cataloagele de prezentare.
Promoţia va avea ca rol impulsionarea vânzărilor pe termen scurt (până acum nici unul
dintre marii detailişti de produse electronice şi electrocasnice nu a organizat o astfel de
promoţie) şi de îmbunătăţire semnificativă a imaginii mărcii Altex.

3.9.4. Campanii web

A) Publicarea de bannere pe cele mai vizitate site-uri româneşti
Pe cele mai importante portal-uri şi site-uri româneşti din punct de vedere al numărului de
vizitatori (www.kappa.ro, www.rol.ro, www.portal.ro, etc) vor fi expuse, prin rotaţie banner-e
de promovare a câte unui produs Altex, prin rotaţie. Mesajele vor fi construite în jurul unei
idei de genul: „La Altex un televizor… costă doar… lei pe lună“. Mesajele vor fi simple,
amuzante şi vor exploata la maxim existenţa magazinului virtual Altex (www.altex.ro) de
unde clienţii pot comanda şi primi acasă orice produs dorit fără a se deplasa la nici un
magazin Altex.
La început de an banner-ele vor fi publicate pe un număr mare de site-uri (primele 25),
urmând a fi evaluată eficienţa prezenţei fiecărui banner. După 3 luni vor fi păstrate doar
primele 10 site-uri din punct de vedere al rezultatelor produse.
B) Adăugarea de noi consumatori în baza de date prin intermediului site-ului Altex
Pe site-ul Altex va fi disponibil formularul de solicitare a unui card de membru Altex
Club. Pentru a reduce riscul completărilor incorecte, formularul nu va fi completat online ci
va fi descărcat de către fiecare vizitator, tipărit la imprimantă, completat şi trimis prin poştă
sau fax către Altex.
Prin această acţiune va fi acoperit şi segmentul de consumatori care îşi doresc obţinerea
unui card Altex însă sunt foarte ocupaţi şi nu au posibilitatea fizică de a ajunge la unul dintre
magazine pentru a solicita şi completa un formular de înscriere. Acest segment de
consumatori este unul foarte valoros, reprezentat în principal de angajaţi ai firmelor de
servicii, cu venituri medii-înalte, foarte ocupaţi şi pentru care posibilitatea de a îşi rezolva
toate achiziţiile pentru cămin din faţa calculatorului este o calitate hotărâtoare în majoritatea
cazurilor în alegerea unui furnizor de produse sau servicii.
 Capitolul IV. Concluzii şi propuneri

Promovarea reprezintă una din principalele preocupări ale firmei. Rolul fundamental al
promovării este acela de a genera profit. Promovarea ajută la stimularea cererii: companiile
vor să li se cumpere produsele şi pentru asta încearcă să influenţeze oamenii în direcţia
trecerii la o astfel de acţiune. Clienţilor trebuie să li se amintească avantajele produselor
pentru a-l împiedica să-şi schimbe preferinţele mai ales atunci când cele concurente se
îndoiesc. Planul de promovare trebuie să găsească metode de a atrage cât mai mulţi
consumatori şi de a-i convinge să cumpere în cantitate cât mai mare, ceea ce conduce la
obţinerea de profit.
În urma analizei efectuate la S.C. Altex Impex S.R.L. se poate observa că firma se află
într-o situaţie financiară şi organizatorică foarte bună.
Analiza utilizării resurselor umane şi a managementului a reliefat că, atît nivelul
serviciilor şi sistemului de organizare, cât şi cel de evidenţă economică şi de valorificare a
produselor, este facilitat de experienţa şi competenţa managerilor care sunt procupaţi de bunul
mers al activităţilor în domeniul cărora au responsabilităţi
Din analiza principalilor indicatori financiari se pot trage urmatoarele concluzii:
 Cifra de afaceri a inregistrat o evoluţie semnificativă în anii 2006-2008, ajungând în anul
2008 să aibă o creştere de 122,64% faţă de anul 2004 după ce in 2005 a inregistrat o
scădere de 23,60%. Această tendinţă este urmare a strategiei adoptate de firmă: lărgirea
ariei de activităţi (mărirea numărului de magazine de desfacere cu amănuntul),
diversificarea gamei de produse oferite, creşterea calitaţii serviciilor oferite, creşterea
pregătirii personalului etc.
 Veniturile totale au avut o scădere în 2005 de 20,18% şi un trend crescător în următorii 3
ani ajungând în anul 2008 să aibă o creştere de 115,38% faţă de anul de bază.
 În ansamblu cheltuielile totale au înregistrat o creştere de 109,20% faţă de anul 2004. Această
situaţie nu este îngrijorătoare pentru că evoluţia cheltuielilor este datorată în mare parte de
lărgirea ariei activităţii şi a gamei de produse comercializate comparativ cu anul 2004.
 Profitul a avut o creştere semnificativă mai ales în ultimii doi ani ajungând în 2008 să fie
de 57,97 de ori mai mare decât în 2004 şi de 1,61 de ori mai mare decât în 2007.
Analiza în dinamică a principalelor date din bilanţ pune în evidenţă următoarele aspecte:
 valoarea activelor totale a crescut cu 58,12 % în anul 2008 comparativ cu 2004, această
tendinţă fiind influenţată în cea mai mare parte, de creşterea cu 199,32 % a activelor
imobilizate.
 în cadrul activelor circulante, stocurile au avut un trend descrescător in anii 2005 şi 2006
şi crescător în anii 2007 şi 2008 ajungând la o creştere de 79,70%. Creanţele au înregistrat
 diminuări succesive ajungând în anul 2008 la 38,48% mai puţin faţă de anul de bază.
Acest lucru se explică prin politica societăţii de încasare rapidă a creanţelor.
 în evoluţia pasivelor se observă în ansamblu o tendinţă de creştere cu 58,60% în 2008 faţă
de 2004. Capitalurile proprii au înregistrat o crestere semnificativă ajungând în anul 2008
la 275,91%, această creştere datorându-se măririi capitalului social şi creşterii profitului.
De asemenea se poate observa că firma şi-a mărit capitalul social, cea mai mare majorare
a lui a fost în anul 2006 când a crescut cu 685,41%.
 tendinţă de creştere înregistrează profitul care în 2008 ajungea să fie de 36,91 de ori mai
mare decât în 2004, dar acest lucru după ce în 2007 nu a existat şi după eforturi financiare
deosebite ale societăţii în vederea îmbunătăţirii imaginii de marcă a firmei şi obţinerea
unor preţuri competitive.
 concomitent valoarea datoriilor totale a crescut în 2008 faţă de 2004 cu 61,50 %. Această
creştere a stocurilor nu reflectă o situaţie negativă datorită faptului că firma şi-a extins
activitatea, au crescut investiţiile şi stocurile iar cea mai mare parte din datorii o reprezintă
datoriile pe termen lung.
Din punct de vedere al acţiunilor promoţionale iniţiate de S.C. Altex Impex S.R.L. se
poate observa că în perioada 2006-2008 se manifestă o tendinţa de creştere şi diversificare a
volumului de activităţi promoţionale desfăşurate. Cel mai mare salt a fost înregistrat la
sfârşitul anului 2006 când Altex a planificat lansat pentru prima dată o campanie TV.
Campania a constat în difuzarea la cele mai importante posturi de televiziune cu acoperire
naţională (Pro TV, TVR1, Antena1, Prima TV şi Acasă TV) a unui spot intitulat
„Restaurantul“. În acest moment principalele activităţi promoţionale pe care S.C. Altex Impex
S.R.L. le desfăşoară sunt o campanie ATL (campanii tv, radio, insert-uri în presă, expedierea
lunară de cataloage, distribuţia de cataloage în magazine) de intensitate medie şi o serie de
campanii izolate BTL.
În urma analizei poziţiei pe piaţă a societăţii Altex Impex S.R.L. şi a imaginii existente,
programul de promovare pentru perioada 2005-2006 va viza în principal:
 Atragerea consumatorilor din categoria de vârstă 18-35 de ani cu venituri medii-mari
pentru că pe termen lung aceştia vor reprezenta cel mai interesant public ţintă.
 Îmbunătăţirea imaginii firmei în oraşele din sudul ţării
 Eficientizarea cheltuielilor cu publicitatea
 Câştigarea poziţiei de lider pe segmentul de consumatori peste 50 de ani
 Diferenţierea mai mare a strategiei de comunicare faţă de cea a concurenţilor

Strategia de dezvoltare a lanţului de magazine Altex este atât una extensivă (deschiderea
de noi magazine) cât şi intensivă (modernizarea unora dintre magazinele existente).
Pentru atragerea clienţilor Altex se axează în principal pe oferirea de accesorii şi servicii
post-vânzare, în condiţiile în care concurenţa prin preţ pe piaţa de produse electronice şi
electrocasnice este practic imposibilă.
Altex pregăteşte de asemenea lansarea unei afaceri în domeniul bunurilor imobiliare şi
dezvoltarea unui sistem propriu de finanţare a sistemului de rate.
 Conducerea societăţii îşi propune o cifră de afaceri pentru anul 2007 de 70 milioane Euro (o
creştere de aproximativ 75%) şi de asemenea o creştere a suprafeţei comerciale de 30% (în acest
moment suprafaţa comercială Altex însumează aproximativ 12.000 mp).
Pentru dezvoltarea reţelei, Altex a alocat în 2005 un buget de 3 milioane de dolari, iar
obiectivul grupului este de a ajunge la sfârşitul anului 2006 la un total de 150 magazine care să
acopere toate oraşele ţării cu minim 40.000 locuitori.
Printr-o preocupare constantă de ameliorare a pregătirii şi motivării resurselor umane se
vor putea obţine performanţe sporite, atât ale firmei cât şi ale echipei manageriale. Aceste
eforturi nu se vor putea concretiza pe piaţă decât printr-o susţinută activitate de promovare. In
cazul societăţii ALTEX marketingul de piaţă va permite cunoaşterea clienţilor cerţi dar şi a
celor potenţiali, pe o arie geografică cât mai extinsă; prin personal specializat, va asigura
cunoaşterea cerinţelor individuale ale fiecarui client, etc. Tot marketingul va asigura prezenţa
permanentă şi concomitentă pe toate segmentele de piaţă, cu oferte comerciale şi acţiuni
promoţionale; prezenţa periodică la fiecare client, pentru verificarea comportării în producţie
a mărfurilor livrate acestora; însoţirea produselor livrate de service-ul necesar clientului în
procesul de utilizare a acestora.
 Bibliografie

1. Ph. Kotler, Bernard Dubois - Marketing-Management - Editura Publi Union, Paris 1992
2. Gheorghe Rusu - Promovarea exportului românesc de producţie, Editura Cartea
Românească
3. Adina Pop - Marketing - Editura economică, Bucuresti
4. C. Florescu - Marketing - Indep. Economică, Bucureşti, 1997
5. C. Florescu - Strategii în conducerea activităţii întreprinderii - Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti 1987
6. V. Balaure (coordonator), V. Adăscăliţei, C. Bălan, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N.A.
Pop, N. Teodorescu – Marketing – Editura Uranus, Bucureşti 2000
7. Virgil Balaure, Ioana Cecilia Popescu, Daniel Şerbănică – Marketing - Editura Economică,
Bucureşti 2002
8. V. Balaure, V. Pop – Tehnici promoţionale- Editura Economică, Bucureşti
9. Academie des Sciences Commerciales - Dictionnaire commercial - Hachette. Paris, l979
10. Harlow R., Public Relations definitions through the years, Public Relations Review,
Spring 1977, p.49-63, în Katie Milo, Sharon Yoder, Peter Gross, Ştefan Niculescu-Maier,
Introducere în Relaţii Publice, Editura NIM, Bucuresti ,1998.
11. Ana Claudia Popescu – Marketing - Editura Economică, Bucureşti 1992
12. Ioana Cecilia Popescu – Comunicarea în marketing – Editura Uranus, Bucureşti 2001
13. Gh. Băşanu, D. Fundătură - Management- Marketing - Ed. Diacon Coresi, Bucureşti 1993
14. Gh. Băşanu, M. Pricop – M.A.D.; Ed. Economică, Bucureşti 2001
15. Burduş Căprescu – Analiza diagnostic – Editura Economică, Bucuresti 1998
16. Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997
17. Nicolescu O., Verboncu I. - Metodologii manageriale - Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001
18. Leonică Pop - Principii de management, aprovizionare, desfacere - Editura Cimer,
Bucureşti 1998
19. M.B. Maynard - Condiţiile activităţii economice - vol. II, Editura Tehnică, Bucureşti 1971
20. Bernard Brochand, Jacques Lendrevie, Le Publicitor - Dalloz, 1989, p.588.
21. M. Porter – Choix strategiques et concurrence - Ed. Dunod, Paris 1982
22. Benson P. Shapirce, Robert J. Dolan, John A. Quelch – Marketing Management
Principales - Analysis and Applications, vol I, Irrvin Homewood, Illinois 1995
23. Richard E. Stanley, Promotion: Advertising, Publicity, Personal Selling, Sales Promotion,
(Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall, Inc, 1982)
24. Eric Berkowitz, Roger Kerin, William Rudelius, Marketing: International - Student
Edition, Second edition, Richard D. Irvin, 1989
25. Victor P. Buell, Marketing Management: A strategic planning approach, McGraw Hill
Book Company, Inc 1984
26. E. Jerome McCarthy, William D. Perreault, Basic Marketing: A managerial approach -
Ninth Edition, Richard D Irvin, 1987
27. James F. Engel, Martin R. Warshaw, Thomas C. Kinnear - Promotional Strategy:
Managing the Marketing Communications Process - Sixth Edition, Richard D. Irwin, 1987
 Anexe
Anexa nr. 1. Lanţul de magazine S.C. Altex Impex S.R.L.

LOCALITATEA ADRESA ŞEF MAGAZIN TEL./E-MAIL

0258 834908/
ALBA IULIA B-dul Victoriei nr. 14 Petru Nicoarã altex_alba@cristalsoft.ro
ALEXANDRIA Str. Bucuresti, Bl. K7 Liviu Drãgan 0247 316017 / altextr@evstar.ro
ARAD Str. Lucian Blaga nr. 2 Monica Monea 0257 270579 / altex_ar@rdslink.ro
BACAU 1 Str. Mãrãsesti nr. 4 Iulian Popa 0234 510888 / altexbc@rdslink.ro
0234 577721 /
BACAU Luceafărul Mag. Luceafãrul nr.2 Remus Ailenei altexbc2@rdslink.ro
BAIA MARE B-dul Unirii nr.12 Alin Hreniuc 0262 250442 / altexbm@sintec.ro
BISTRITA Bdul Decebal nr. 6 Vasile Cimpoies 0263 234766 / altex@inel.ro
BOTOSANI Str. Primăverii nr. 22 Daniel Zaharia 0231 581011 / altexbt1@petar.ro
0239 618603 /
BRAILA Str. 1 Decembrie 1918, bl. 3A Daniel Perianu altex-braila@flex.ro
BRAILA 2 Str. Mihai Eminescu nr 5 Veronica Moscu 0239 623348 / altexbr2@flex.ro
BUCURESTI Autostrada Bucuresti-Pitesti, km 021 4341925 /
Dan Vochide
Carrefour 11,4, Com.Chiajna altex-carrefour@fx.ro
021 3276420 /
BUCURESTI Mall Calea Vitan nr. 55-59, stand L13-A Carmen Mihociu altex-mall-bucuresti@fx.ro
021 327642 /
BUCURESTI Mall 2 Calea Vitan nr. 55-59, stand L13- Paul Stancu altex-mall2-bucuresti@fx.ro
Bdul Unirii 1, Mag. Unirea, corp 021 3030124 /
BUCURESTI Unirea Nicoleta Nita
central, et. 3, sect. 3 altex-bucuresti-unirea@fx.ro
BUZAU Dacia Centrul Comercial Dacia Adrian Rotaru 0238 724478 / altexbz@buzau.ro
0242 333604 /
CALARASI Str. Bucuresti, Bl. D26, tronson IV Gheorghe Alecu altex_calarasi@nex.ro
CAMPULUNG Str. Calea Transilvaniei nr. 27 Mihai Dominte 0230 314240 / altex_cl@assist.ro
CONSTANTA Complex Comercial Caminul, Str. 0241 520736 /
Nicu Lupsa
Caminul Stefan cel Mare, nr.44 altex.caminul@gmb-mail.ro
Str.Stefan cel Mare 36-40 Magazin 0241 515213 /
CONSTANTA Tomis Gabriel Kopacz
Unirea Tomis,et3 altex-constanta@gmb-mail.ro
0264 190988 /
CLUJ NAPOCA Str. Piata Unirii 16 Horia Prodan altexcluj@rdslink.ro
CRAIOVA Str. Unirii, Bl. 1 Sorin Chifu 0251 419326 / altexcr@terrasat.ro
Bdul Republicii nr. 1, Magazin 0230 542528 /
FALTICENI Gabi Ursan
Universal altex-falticeni@assist.ro
0237 224838 /
FOCSANI Bdul Unirii nr. 65-67 Mihaela Hotnog altex_vn@estcomp.ro
GALATI 2 Str. Brãilei, Cartier Tiglina 1 Gabriel Caraman 0236 432594 / altexgl2@sisnet.ro
Str. Domneasca, nr. 24, Complex
GALATI 3 Aurel Ionescu 0236 470940 / altexgl3@sisnet.ro
Modern, et. 1
GIURGIU Str. Mircea cel Bãtrân, bl. 48 Tudor Cosmin 0246 218836 / altexgr@pcnet.ro
0232 213989 /
IASI Independentei Bdul Independentei 46 Mihai Ursu altex_iasi3@mail.dntis.ro
0232 212965 /
IASI Moldova Str. Palat nr. 1, Magazin Moldova Nicu Enachi altex_moldova@mail.dntis.ro
0232 253011 /
IASI Pacurari Str. Pãcurari, Bl. 589 Mihaela Obreja altex_iasi@mail.dntis.ro
0256 358857 /
LUGOJ Str. Unirii nr. 1 Laura Dorotie altexlug@mail.dnttm.ro
 LOCALITATEA ADRESA ŞEF MAGAZIN TEL./E-MAIL
0266 316611 /
MIERCUREA CIUC Str. Florilor nr. 26 Eniko Lado altex.ciuc@nextra.ro
Comp. Com.Crisul Supermarket, 0259 447065 /
ORADEA Crisul Rudi Iarto
str.Republicii30 altex_crisul@rdslink.ro
PETROSANI Str. 1 Decembrie 1918, Bl. 82 Dragos Dula 0254 546067 / altexp@comtrust.ro
0233 237542 /
P.NEAMT Grundig Bdul Decebal, Bl. I4 Silviu Iftimia altex-grundig@csc.ro
0233 234334 /
P.NEAMT Tefal Str. Ozanei nr. 2, Bl. M1 Gianina Popescu altex-tefal@csc.ro
P-ta Victoriei nr. 4, Centru Civic 0244 196362 /
PLOIESTI 1 Cristian Coman
vest altex@fx.ro
Marian 0244 197879 /
PLOIESTI Omnia Str. Republicii 15
Elbogeanu altex.omnia.ploiesti@fx.ro
RAMNICU SARAT Str. Victoriei, bl. 23 C Fanel Boncu 0238 569797 / altexrm@buzau.ro
RM. VALCEA Str. Stirbei Vodã nr. 1 A Ilie Popa 0250 733282 / altex2@onix.ro
0265 511021 /
REGHIN Str. Fãgãrasului, bl. 12 Zoltan Kutassy altex_reghin@rdslink.ro
0233 742115 /
ROMAN Str. N. Titulescu, Bl. 16 Luige Toma altex-roman@csc.ro
Florin Gavril
SATU MARE 1 Str. I.C. Brãtianu 5 0261 712415 / altexsm@datec.ro
Biris
SATU MARE 2 Bdul Eliberãrii 9 Viorica Dragos 0261 768306 / altexsm2@datec
Alexandru 0249 411523 /
SLATINA Complex Comercial Oltul
Georoceanu altex.slatina@rdslink.ro
0243 230949 /
SLOBOZIA Bdul Matei Basarab, Bl. 35 Daniela Musat altexslo@bx.logicnet.ro
0230 523651 /
SUCEAVA Str. Stefan cel Mare nr. 52, Bl. A1 Catalin Suciu altex-suceava@assist.ro
Str. Stefan cel Mare nr. 56, Comp. 0230 524952 /
SUCEAVA Bucovina Sorin Simionese
Com. Bucovina altex-bucovina@assist.ro
TARGU JIU Str. Victoriei, bl. 25 Pascu Victor 0253 223670 / tgjiu1@eltop.ro
TARGU JIU 2 Str Victoriei Bl D Cezar Pinosanu 0253 238745 / tgjiu2@eltop.ro
Mag. Universal Luxor Junior, Piata Augustin 0265 250665 /
TARGU MURES
Teatrului nr. 10 Catinean altextgm@orizont.net
Complexul Com “Romarta 0265 230754 /
TARGU MURES 2 Ioana Stefan
Tineretului”, Pta Victoriei 26 altextgm@orizont.net
0233 790771 /
TARGU NEAMT Str. Stefan cel Mare, bl. M4 Petru Avadanei altex-tg.neamt@csc.ro
TECUCI Str. Stefan cel Mare nr. 157 Florian Ionitã 0236 810319 / altextc@sisnet.ro
Str. Bocsei nr. 3, Complex Bega, 0256 293291 /
TIMISOARA Bega Alin Pruteanu
etaj 1 altextm1@mail.dnttm.ro
Complex Comercial Decebal, Str. 0252 341555 /
TURNU SEVERIN Gabriel Andreca
Horea 12 altexsev@mail.expert.ro

Anexa nr. 2. Evoluţia principalilor indicatori de bilanţ

-mii lei-
 2004 2005 2006 2007 2008
1 Imobilizari necorporale - 65.964 598.206 1.231.860 1.788.314
IMOBILIZATE
ACTIVE

2 Imobilizari corporale 9.255.538 14.353.696 45.109.927 48.461.359 62.302.183

3 Imobilizari financiare 35.618 39.254 10.972.903 17.924.202 39.381.941
TOTAL ACTIVE
4 IMOBILIZATE
9.291.156 14.458.914 56.681.036 67.617.121 103.472.438
5 Stocuri, din care: 32.716.835 39.512.602 62.752.503 147.813.167 218.752.140
- materii prime, materiale,
5.1 485.611 2.777.078 2.086.328 1.316.825 1.734.131
obiecte inventar
5.2 - stocuri aflate la terti 4.838.823 3.959.251 6.360 - -
5.3 - marfuri 27.392.401 32.776.273 60.659.815 146.496.342 217.018.009
ACTIVE CIRCULANTE

5.4 - ambalaje - - - - -
6 Creante 19.641.317 28.121.688 46.388.657 44.110.684 44.960.994
6.1 - clienti 15.999.079 18.475.082 38.297.209 28.579.733 37.514.561
6.2 - alte creante 61.214 781.336 1.254.268 9.389.354 1.142.880
6.3 - furnizori-debitori 770.490 1.172.281 692.004 126.750 456.330
7 Titluri de plasament 2.810.534 7.692.989 6.145.176 6.014.847 5.847.223
8 Disponibilitati, din care: 477.541 708.881 7.284.398 9.670.104 10.010.496
8.1 - conturi la banci în lei 440.155 609.357 3.614.828 2.643.528 2.256.235
8.2 - conturi la banci în devize 37.386 99.524 3.669.570 7.026.576 7.754.261
9 Casa în lei 10.904 7.508 15.817 9.903.278 10.241.258
10 Casa în devize 31.850 50.309 199.054 723 142.927
11 Alte valori 1.451.882 1.363.519 1.923.765 1.508.008 1.005.284
TOTAL ACTIVE
12 CIRCULANTE
54.330.329 69.764.507 118.605.194 213.005.957 285.113.099
Conturi de regularizare şi
13 2.977.223 2.603.119 1.136.580 4.247.309 3.224.125
asimilate
14 TOTAL ACTIV (rd.4+12+13) 66.598.708 86.826.540 176.422.910 284.870.387 391.809.662
15 Capital social 1.047.000 6.142.500 20.100.000 22.283.600 23.503.500
CAPITALURI PROPRII

16 Rezerve 162.792 170.979 245.696 3.031.423 3.473.617

17 Fonduri
Rezultatul exercitiului-
18 143.397 80.936 1.293.704 16.549.148 19.694.516
Profit
Repartizari la fd.
19 143.397 80.936 1.293.704 16.549.148 19.694.516
Dezvoltare
20 Alte fonduri 2.180.559 72.750 101.748 282.633 746.554
TOTAL CAPITALURI
21 3.390.350 6.386.229 20.975.805 29.512.452 47.418.187
PROPRII
Provizioane pt. Riscuri si
22 2.897.281 150.540 2.600.408 326.083 985.699
cheltuieli
23 Împrumuturi 14.917.412 25.816.639 54.137.039 97.570.322 136.844.245
DATORII

24 Furnizori 39.115.613 49.786.111 92.748.382 152.700.073 198.263.571

25 Clienti-creditori
26 Alte datorii 2.636.182 2.160.695 1.876.506 4.255.990 5.412.548
27 TOTAL DATORII 56.669.207 77.763.445 148.761.927 254.496.385 340.520.364
28 Conturi de regularizare 3.841.869 2.526.326 4.084.770 535.467 2.885.412
TOTAL PASIV
29 66.598.708 86.826.540 176.422.910 284.870.387 391.809.662
(rd 21+22+27+28)

Anexa nr. 3. Situaţia principalilor indicatori economico-financiari (preţuri curente)

-mii lei –
Denumirea indicatorilor Exerciţiul financiar
 Nr.
2004 2005 2006 2007 2008
rd.
Venituri din vânzarea 592.463.41
01 136.762.434 169.130.970 331.746.543 1.125.431.215
mărfurilor 6
Producţia vândută 02 1.299.570 13.108.998 19.742.301 27.847.036 18.246.627
VENITURI DIN
EXPLOATARE

620.310.45
Cifra de afaceri 03 138.062.004 182.239.968 351.488.844 1.143.677.842
2
Venituri din producţia stocată 04 2.344.994 2.014.823 4.737.231 5.034.567 1.730.837
Venituri din producţia de
05 574.663 5.601
imobilizări
Producţia exerciţiului 06 4.219.227 15.118.220 24.479.532 32.881.603 19.977.464
Venituri din subvenţii de
07 69.861
exploatare
Alte venituri din exploatare 08 174.520 7.014.235 17.099.574 6.987.699
I. VENITURI DIN 642.354.59
09 140.981.661 184.493.571 363.240.310 1.152.395.378
EXPLOATARE - TOTAL 3
498.760.89
Cheltuieli privind mărfurile 10 110.821.182 134.437.131 293.158.776 905.377.431
CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE

2
Cheltuieli cu materiile prime 11
Cheltuieli cu materiale
12 5.030.653 5.757.093 6.587.412 19.991.397 3.883.200
consumabile
Cheltuieli cu energia şi apa 13 132.043 503.070 845.284 1.680.571 2.683.218
Alte cheltuieli materiale 14 1.139.848 907.311 2.136.522 5.246.505
Cheltuieli materiale - total 15 6.302.544 7.167.474 9.569.218 21.671.968 11.812.923
Cheltuieli cu lucrări şi servicii
16 9.573.019 22.760.563 34.521.065 54.462.803 109.891.840
executate de terţi
Cheltuieli cu impozite, taxe şi
17 721.599 3.237.495 3.374.521 4.610.607 2.567.594
vărsăminte asimilate
Cheltuieli cu remuneraţiile
18 4.462.771 5.075.062 6.754.201 8.523.713 16.600.055
personalului
Cheltuieli privind asigurările şi
19 1.304.789 2.041.575 2.986.254 3.014.093 5.767.390
protecţia socială
Cheltuieli cu personalul - total 20 5.767.560 7.116.637 9.740.455 11.537.806 22.367.445
Alte cheltuieli de exploatare 21
Cheltuieli cu amortizările şi
22 1.059.193 609.965 2.623.507 10.035.853 13.711.253
provizioanele
II. CHELTUIELI PENTRU 610.201.01
23 134.245.097 175.129.270 352.987.542 1.065.728.486
EXPLOATARE - TOTAL 1

Nr.
Denumirea indicatorilor 2004 2005 2006 2007 2008
rd
REZULTATUL DIN
24 6.736.564 9.364.301 10.252.768 32.153.582 86.667.892
A. EXPLOATARE - Profit
- Pierdere 25
Venituri din titluri de
26 302.085 894.292
FINANCIARE

plasament
VENITURI

Venituri din diferenţe de curs

27 678.323 2.225.805 3.568.412
valutar
Venituri din dobânzi 28 2.108.616 5.783.693 7.655.237 10.747.755 756.581
Alte venituri financiare 29 78.647 329.973 8.464.954 14.734.177 12.938.708
Venituri din provizioane 30 2.746.741
III. VENITURI FINANCIARE -
31 3.010.403 11.319.958 19.688.603 25.481.932 13.695.289
TOTAL
Cheltuieli privind titlurile de
32 110.532 282.752
plasament cedate
Cheltuieli din diferenţe de curs
33 3.289.313 13.028.199
valutar
Cheltuieli privind dobânzile 34 3.706.148 8.082.593 10.549.493 15.370.343 18.279.363
Alte cheltuieli financiare 35 68.931 100.709 17.924.899 22.934.960 46.150.165
Cheltuieli cu amortizările şi
36 2.897.281
provizioanele
IV. CHELTUIELI FINANCIARE -
37 9.934.343 21.292.835 28.474.392 38.305.303 64.429.528
TOTAL
REZULTATUL
38
B. FINANCIAR - Profit
- Pierdere 39 6.923.940 9.972.877 8.785.789 12.823.371 50.734.239
REZULTATUL CURENT
40 1.466.979 19.330.211 35.933.653
C. AL EXERCIŢIULUI - Profit
- Pierdere 41 187.376 608.576
V. VENITURI EXCEPŢIONALE -
42 1.524.558 4.859.348
TOTAL
VI. CHELTUIELI EXCEPŢIONALE
43 1.018.660 4.087.038
TOTAL
REZULTATUL
44 505.898 772.310
D. EXCEPŢIONAL - Profit
- Pierdere 45
VII. VENITURI TOTALE 46 145.516.622 200.672.877 382.928.913
667.836.52
1.166.091.667
5
VIII. CHELTUIELI TOTALE 47 145.198.100 200.509.143 381.461.934
648.506.31
1.130.158.014
4
REZULTATUL BRUT AL
48 318.522 163.734 1.466.979 19.330.211 35.933.653
E. EXERCIŢIULUI - Profit
- Pierdere 49
Impozitul pe profit 50 175.125 82.798 173.275 2.781.063 5.533.704
REZULTATUL NET AL
51 143.397 80.936 1.293.704 16.549.148 30.399.949
F. EXERCIŢIULUI - Profit
- Pierdere 52