UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IASI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI STIINTELE EDUCATIEI

MASTER: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL CARIEREI
- suport de curs -

Lect. Univ. Dr. Georgiana CORCACI

CUPRINS:

1. MANAGEMENTUL CARIEREI
1.1..PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI
1.2.MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI
1.3.PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAŢIONALE
1.4. STADIILE CARIEREI
1.5. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE

2. DEZVOLTAREA CARIEREI
2.1.PROCESUL DEZVOLTĂRII CARIEREI
2.2.EFICACITATEA CARIEREI
2.3.ROLUL ORGANIZAŢIEI ŞI A INDIVIZILOR ÎN DEZVOLTAREA
CARIEREI
2.4.PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI
2.5. DINAMICA PROFESIEI PE PIAŢA MUNCII

3. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ
3.1. PROCESUL DE FORMARE ŞI DEZVOLTARE PROFESIONALĂ
3.2. ABORDAREA SISTEMICĂ A PREGĂTIRII PROFESIONALE

4. INSTRUIREA ANGAJAŢILOR
4.1. TIPURI DE ANALIZE ALE NEVOILOR DE INSTRUIRE
4.2. ETAPELE PROIECTĂRII INSTRUIRII
4.3. EFECTUAREA INSTRUIRII
4.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE

2
 1. MANAGEMENTUL CARIEREI

1.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI

CARIEREI

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, principalele

obiective ale managementului carierei sunt:
• promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă
cu natura activităţi desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi
organizaţionale;
• integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele
organizaţionale;
• satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii
pozitive sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi
dezvoltare a angajaţilor;
• identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor
personale pe termen lung şi scurt;
• elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare
speciale pentru angajaţii competenţi pentru care sunt disponibile posturi
corespunzătoare;
• îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi
cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei;
• sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât
posturilor curente cât şi pentru cele viitoare;
• asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă
faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau
capacitatea să-l atingă;
• dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe
direcţii;
• revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei
lor; obţinerea, atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor
avantaje reciproce.

1.2. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI

Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al

unei organizaţii, sunt, după unii autori, următoarele:
a) modelul "şansă şi noroc";
b) modelul "organizaţia ştie cel mai bine";
c) modelul auto-orientat.

3
 a) Modelul “şansă şi noroc”
Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se
bazează doar pe şansă şi norocul “orb”. Pentru a utiliza acest model, individul în cauză
trebuie să fie perseverent şi să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit la
momentul potrivit. Deşi conţine elementul ,,şansă" şi are o rată înaltă de deziluzie, acest
model este urmat de un număr mare de indivizi.
b) Modelul ,,organizaţia ştie cel mai bine"
Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe
un post pe altul, în funcţie de nevoile organizaţiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri
care sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere. Pentru un adult, însă, efectele
sunt în general negative şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că
organizaţia abuzează de angajat.
Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în
obţinerea unui câştig cât mai substanţial din recunoaşterea propriilor calităţi şi
performanţe, urmând să-şi îndeplinească cu conştiinciozitate propriile responsabilităţi şi
sarcini de serviciu.
Dacă angajatul aşteaptă ca organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi să-l
numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în
această direcţie.
c) Modelul autoorientat
Cel mai adesea, acest model duce la performanţă şi mulţumire. Angajaţii îşi
stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de
organizaţie. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi
evaluarea carierei lor.

1.3. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAŢIONALE

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor

umane planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi:
• identificarea angajaţilor;
• stabilirea căilor carierei;
• stabilirea responsabilităţilor;
• dezvoltarea planurilor individuale.

a) Identificarea angajaţilor
Deşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă
toţi angajaţii, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru
se realizează destul de greu, deoarece unii angajaţi pur şi simplu nu doresc să participe la
procesul respectiv. Astfel, pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de promovare
sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizaţii. De asemenea pot
exista angajaţi ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt chiar
ostili organizaţiei. Prin urmare, organizaţia trebuie să identifice, în primul rând, angajaţii
care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care
acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.

4
 b) Stabilirea căilor carierei
Planificarea carierei organizaţionale implică, printre altele, stabilirea căilor
carierei care arată progresul logic al oamenilor între posturi.
Ideea de cale a carierei reflectă ideea de mişcare a oamenilor în cadrul
organizaţiei sau în afara acesteia. Aşa se explică că unii specialişti în domeniu, de
exemplu Gary Johns, văd cariera ca o mişcare de-a lungul unui drum în timp, drum care
are două laturi:
• succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă;
• interpretarea individuală subiectivă pe care o dă individul experienţelor
profesionale obiective sau cariera internă;
Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care
indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelurile ierarhice superioare.
Căile carierei reflectă, de asemenea, oportunităţile oferite de organizaţii pentru
realizarea unei cariere.
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formează cariera.
Prin urmare, rezultatul planificării carierei organizaţionale constă în numirea sau
situarea unei persoane într-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi.
Pentru a exista, căile carierei nu necesită o prezentare scrisă. Cu toate acestea,
pentru obiectivele managementului carierei, căile carierei pot fi folositoare dacă sunt clar
definite şi consemnate într-un document formal.
Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de
importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are
în vedere, printre altele, trecerea planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe
care acesta doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei. De
asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poate avea o
carieră dezorganizată prin treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin schimbarea
diferitelor ocupaţii. Deci un individ poate avea o carieră cu o organizaţie sau cu mai
multe.
Deşi proiectarea căilor carierei nu poate realiza o armonizare deplină a nevoilor
organizaţionale şi individuale, planificarea sistematică a carierei permite realizarea unei
concordanţe corespunzătoare între acestea.
Căile tradiţionale ale carierei accentuează îndeosebi mobilitatea ascendentă într-o
singură ocupaţie, într-un singur domeniu funcţional sau de pregătire profesională, fiecare
post fiind obţinut în momentul când individul dobândeşte capacitatea şi experienţa
necesare şi dovedeşte că este pregătit pentru promovare. În cazul unor eventuale
insuccese, căile tradiţionale ale carierei fac destul de dificilă folosirea mişcărilor laterale
sau descendente.
Potrivit literaturii de specialitate însă, în interiorul unei organizaţii se pot distinge
mai multe direcţii de mişcare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale şi
centripete.

5
 Verticală

Eliberare

Socializare

Diagonală

Centripetă

Producţie Marketing

Fig. 1.1 Direcţiile de mişcare în carieră

Mişcarea verticală
Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborârea pe verticala
sistemului de management. În mişcarea verticală, problema centrală constă în dezvoltarea
competenţei în general şi a competenţei manageriale în special. În cadrul acesteia,
individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională, în care a
dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare.

Mişcarea orizontală
Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului
de la o componentă procesuală şi structurală la alta. Mişcarea orizontală într-un alt

6
domeniu de activitate impune noi necesităţi de specializare şi, în consecinţă, calităţi şi
aptitudini de specialitate.

Mişcarea diagonală
Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare a statutului
individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic,
care impune noi cunoştinţe de specialitate. Mişcarea diagonală constă în schimbarea
domeniului funcţional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic.
Această mişcare are în vedere dezvoltarea competenţei manageriale şi profesionale.
Deoarece se au în vedere domenii funcţionale diferite, nu se poate apela la nivelul
unui expert în materie, ci are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate
sau alta la o abordare integratoare, sistemică.
O asemenea direcţie de mişcare în carieră joacă un rol important în politicile de
dezvoltare a personalului în multe ţări dezvoltate ca, de exemplu, Japonia.

Mişcarea centripetă
Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale spre firma de
bază.
Deoarece mişcările indivizilor de a lungul căilor carierei sunt determinate, mai
mult sau mai puţin, de către organizaţie, succesul individului în carieră depinde, cel puţin
în parte de gradul în care acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei.
De aceea, după cum se poate constata în cadrul modelului prezentat privind căile
carierei, o atenţie deosebită este acordată socializării, respectiv procesului prin care
individul conştientizează aşteptările organizaţiei. Astfel, socializarea poate fi formală, ori
de câte ori se eliberează programe de orientare a noilor angajaţi, sau informală, ori de
câte ori managerii aduc la cunoştinţă angajaţilor noi informaţii relevante despre
aşteptările organizaţiei.
Sub aspect funcţional şi preferenţial, în ultimul timp a început să fie înţeleasă tot
mai mult necesitatea direcţiilor diferite de mişcare în cadrul carierei, precum şi
importanţa căilor multiple sau alternative ale acesteia.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor
umane, dezvoltarea unor căi realiste ale carierei implică următorii paşi (Error!
Reference source not found.):
• determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor , a cunoştinţelor şi a
altor calificări sau cerinţe necesare diferitelor posturi;
• identificarea posturilor similare pe baza conţinutului lor, precum şi a calificărilor
sau cunoştinţelor necesare;
• gruparea posturilor similare în familii de posturi;
• identificarea direcţiilor posibile de progres logic între aceste familii de posturi
care reprezintă căile carierei .

Analiza posturilor

Cerinţele posturilor

Familii de posturi
(grupe de posturi cu7
cerinţe similare)
 Fig. 1.2 Dezvoltarea căilor carierei

După opinia specialiştilor francezi, un rol important în ceea ce priveşte cariera

profesională îl are bilanţul profesional individual care reprezintă un instrument al
managementului carierei şi, totodată, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite
organizaţiei să anticipeze evoluţia carierei profesionale a unui angajat.
De asemenea, bilanţul profesional este folosit de fiecare angajat în parte pentru a-
şi orienta eforturile, în funcţie de situaţia concretă, în vederea realizării unei cariere prin
activitatea depusă, calităţile de care dispune, pregătirea profesională viitoare etc.
Stabilirea unui bilanţ profesional individual este fundamental pentru toate deciziile de
orientare profesională.
Pornind de la rezultatele bilanţului profesional, se poate stabili o filieră a
perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, în care se prevede succesiunea posturilor
ce trebuie ocupate, astfel încât, printr-o pregătire profesională adecvată, să-şi asigure
promovarea.
După cum s-a mai menţionat evoluţia carierei profesionale poate fi stabilită fie în
acelaşi domeniu de activitate (figura nr. 7.3.a), fie în domenii diferite (figura nr. 7.3.b).
Tendinţa generală este ca, de la un anumit nivel ierarhic, să se prevadă o evoluţie
profesională prin trecerea dintr-un domeniu în altul, prin utilizarea „pasarelelor”,
deoarece asigură o motivare superioară pe plan profesional şi totodată este profitabil
pentru organizaţie, având în vedere experienţa profesională multisectorială a lucrătorului.

N3 P6

N2 P5 P4

N1 P1 P2
111

8
Fig. 7.3 a
 F10
N3 P6

N2 P5 P4

N1 P1 P2
111

Fig. 7.3 b

Fig. 1.3 Filiera perspectivei profesionale a unui angajat în acelaşi domeniu (a) sau în
domenii diferite (b)

În Fig. 1.3 s-au considerat trei niveluri (N1, N2, N3), două domenii de activitate
în care există posturi de lucru notate diferit: într-un domeniu sunt şase posturi (P1 – P6),
iar în alt domeniu sunt zece posturi (F1 – F10). În cazul stabilirii unei filiere a
perspectivei profesionale în acelaşi domeniu, angajatul trebuie să treacă prin posturile
respective în succesiunea dată, iar promovarea la un nivel ierarhic superior este
condiţionată de ocuparea celui mai „înalt” post din nivelul anterior – de exemplu, pentru
ca un angajat să promoveze din nivelul N1 în nivelul N2, el trebuie să treacă din postul
P3 în postul P4. În cazul promovării dintr-un nivel ierarhic în altul, dar prin schimbarea
domeniului, trebuie ca angajatul să ajungă la un anumit post în domeniul anterior (de
exemplu, în varianta b, angajatul trebuie să ocupe postul P5) pentru a fi posibilă trecerea
respectivă (de exemplu, de la P5 la F10).
c) Stabilirea responsabilităţilor
Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau pentru
îndeplinirea principalelor obiective din planurile şi programele de carieră este necesar să
se stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de
activitate.
Armonizarea atât a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cât şi a
oportunităţilor organizaţionale nu se realizează de la sine. Organizaţiile, managerii de
personal şi angajaţii trebuie să-şi asume responsabilităţile necesare pentru situaţiile pe
care le pot controla. Aceasta înseamnă că organizaţiile, managerii în general sau cei de

9
personal în special trebuie să înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia
din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităţilor
organizaţiilor.
Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini manageri posedă
pregătirea şi experienţa necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea şi
dezvoltarea carierei. Mai mult decât atât, deşi este o activitate deosebit de importantă în
ceea ce priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei, relaţia de îndrumare sau de
parteneriat, prin care individul este ajutat să facă faţă problemelor în mod pozitiv şi
constructiv, poate deveni în unele situaţii destul de dăunătoare, dacă individul devine prea
dependent, dacă mentorul nu manifestă suficientă flexibilitate, dacă refuză generozitatea
individului, dacă este uşor bănuitor sau dacă interese romantice, sau chiar unele
manifestări de invidie intervin în relaţia respectivă de parteneriat.
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesită o pregătire specială,
şeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită pentru această activitate.
De aceea, în majoritatea organizaţiilor, îndeosebi în cele suficient de mari,
managementul carierei este o funcţie a departamentului de resurse umane în cadrul căruia
există sau trebuie să existe personal specializat care să sprijine prin consiliere planificarea
şi dezvoltarea carierei sau care să ajute angajaţii să evite neliniştea, nemulţumirile sau
crizele de la mijlocul vieţii ce pot să apară atunci când angajaţii respectivi constată că
stadiul dezvoltării carierei lor nu corespunde propriilor aspiraţii.
În acest sens, responsabilităţile organizaţiei în general şi ale departamentului de
resurse umane în special pot fi:
• evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale;
• elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a carierei
care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât şi
supravegherea planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor;
• conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind
managementul carierei cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să
fie recunoscut printr-un program formal;
• organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită
actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul
carierei, precum şi folosirea cât mai eficientă a acestora;
• consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri şi
subordonaţi şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest
domeniu;
• urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajaţilor;
• evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei .

Responsabilităţile angajaţilor sunt:

• autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, a nevoilor sau aspiraţiilor personale,
precum şi a propriului sistem de valori;
• analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală;
• comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;
• folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare;
• elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei.

10
 d) Dezvoltarea planurilor individuale
Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că
dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca aceasta să lase o
marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o anumită
reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu înseamnă că
angajaţii resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei
personalităţi, adoptând, în cele din urmă, pe acelea care li se potrivesc în cea mai mare
măsură.
În consecinţă, planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală
în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme
deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta
tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor
carierei.
Astfel, deşi indivizii diferă după modul cum îşi planifică cariera, responsabilitatea
pentru aceasta aparţine fiecărui individ. Găsirea unui post nu se întâmplă pur şi simplu, ci
indivizii trebuie să întreprindă ceva pentru obţinerea postului respectiv.
Literatura de specialitate oferă multe variante posibile, însă, după opiniile lui
Lloyd L. Byars şi Leslie W. Rue, dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de
bază:
• evaluarea cu ajutorul individului, a abilităţilor, intereselor şi obiectivelor carierei
sale;
• evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a potenţialului
indivizilor;
• comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor organizaţionale;
• consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri
adecvate pentru îndeplinirea lor.

1.4. STADIILE CARIEREI

Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, printre altele, luarea
în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia, de-a lungul vieţii
unui individ.
De asemenea, înţelegerea managementului carierei presupune nu numai
înţelegerea stadiilor carierei, ci şi înţelegerea stadiilor vieţii, deoarece indivizii trec prin
stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieţii, iar interdependenţa acestora este
deosebit de importantă. Aceasta, cu atât mai mult cu cât fiecare etapă din carieră,
respectiv fiecare perioadă de experienţe similare, duce la un nivel superior de înţelegere
de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienţă de viaţă modifică
atât aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind cariera, cât şi comportamentul
acestuia.
Prin urmare, oamenii şi carierele lor ca şi vieţile sunt dinamice, evoluează şi se
schimbă.
În acest sens, specialiştii în domeniu au încercat să contureze stadiile ideale ale
unei cariere care în general sunt compatibile cu stadiile vieţii biosociale şi care, după
Schein, sunt cele prezentate în tabelul nr.7.1:

11
 Tab 1.1 Stadiile ciclului dezvoltării carierei (după Schein)

Nr. Nr.
Vârsta STADIILE Vârsta STADIILE
crt. crt.
1 0-21 Dezvoltare, 6 35-45 Crizele de la
fantezii, explorare mijlocul carierei
2 16-25 Intrarea în 7 40+ Carieră târzie
domeniul muncii
3 16-25 Pregătire de bază 8 40+ Declin şi eliberare

4 17-30 Carieră timpurie 9 Pensionare

(retragere)
5 25+ Mijlocul carierei

După alţi autori însă, indiferent de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor,
majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii
principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei şi eliberare (Fig. 1.4)
Dezvoltarea carierei

Avansare

Declin Eliberare
Stabilire
Explorare

Vârsta

Fig. 1.4 Stadiile dezvoltării carierei

O concepţie în general similară este prezentată de John A. Wagner şi John R.

Hollenbeck, specialişti în domeniu, care au în vedere corelarea stadiilor carierei cu
performanţa şi încadrarea stadiilor respective în anumite intervale de vârsta.
De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea
personalităţii în diferite stadii ale vieţii, J. R. Schermerhord şi colaboratorii săi au
elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai relevante tranziţii
ale vieţii individului (maturitatea timpurie, maturitatea şi tranziţia către mijlocul vieţii,

12
maturitatea târzie) care au numeroase implicaţii atât asupra activităţii profesionale ale
acestuia, cât şi asupra problemelor sale personale.
De exemplu, dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se
completează pregătirea profesională sau educaţia, se alege un anumit post sau are loc
căsătoria, ajuns la maturitate şi la tranziţia spre mijlocul vieţii individul poate fi
confruntat cu anumite obligaţii familiale care pot duce, în multe situaţii, la frustrări legate
de carieră. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum s-a mai menţionat, este cunoscută
importanţa deosebită a opţiunilor majorităţii indivizilor în legătură cu valorile familiale şi
ale vieţii.
Parcurgând şi analizând diferite modele prezentate privind stadiile carierei se
poate constata că acestea nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc,
sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la înţelegerea dinamicii carierei sau a
ciclului acesteia. De aceea se impune cunoaşterea oportunităţilor şi a constrângerilor
diferitelor stadii ale carierei, stadii suficient de stabile, prezentate în continuare.

1.4.1. EXPLORARE

În acest stadiu, care este un timp al descoperirii şi opţiunii, individul explorează

diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de posturi sau activităţi, încearcă să le
înţeleagă şi să le compare cu propriile interese, aspiraţii, preferinţe, dorinţe şi posibilităţi,
precum şi cu propriul sistem de valori.
După opinia specialiştilor în domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest stadiu
durează până în jurul vârstei de 25 de ani. Unii autori însă plasează acest stadiu între 15-
25 de ani sau chiar peste acest interval, între 30-35 de ani.
Pe durata acestui stadiu, indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în
vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate că adolescenţii şi tinerii dobândesc noi
cunoştinţe şi deprinderi sau îşi dezvoltă atât imaginea de sine, cât şi imaginea asupra
posturilor. Deoarece indivizii îşi evaluează aptitudinile şi limitele, îşi dezvoltă imaginea
despre sine sau despre ceea ce vor să fie, capacitatea de a alege un anumit post se
dezvoltă treptat.
Din acest punct de vedere alegerea unei organizaţii sau a unui post, intrarea într-o
carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, care presupun atât o
autoevaluare cât mai realistă a propriilor posibilităţi, cât şi o evaluare adecvată a
oportunităţilor oferite de organizaţie, pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a
raportului individ – post – organizaţie, raport în cadrul căruia se formează nu numai un
contract de angajare, ci şi un important contract psihologic.
Având în vedere practica managerială în domeniul resurselor umane, aceiaşi
specialişti recomandă elaborarea unor liste de control ca un instrument deosebit de util, în
cadrul căruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute în vedere în
situaţia alegerii unei organizaţii sau a unui post, precum şi a unei posibile schimbări a
acestora.
În această perioadă, individul îşi descoperă identitatea, îşi completează educaţia,
îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cât mai
realiste privind alternativele ocupaţionale. Aceasta cu atât mai mult cu cât tinerii intră
într-o organizaţie, adesea, fără o înţelegere deplină a nevoilor şi aşteptărilor acesteia.
De aceea, este necesar ca tinerii angajaţi să fie îndrumaţi şi sprijiniţi în continuare
de o persoană cu mai multă experienţă sau autoritate. În aceste condiţii, tinerii angajaţi

13
descoperă că sunt în continuare îndrumaţi şi că se află într-o situaţie similară cu aceea
prin care au trecut în timpul şcolii. Mulţi dintre tineri nu se pot împăca cu o astfel de
situaţie, deoarece ei anticipau că prima angajare sau primul post le va aduce mult mai
multă libertate.
Prin urmare, problema cheie în acest stadiu o constituie concordanţa între
posibilităţile, slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă, şi de muncă dorit de un individ, şi
cerinţele şi avantajele unui nivel ocupaţional sau ale unui post. Aceasta înseamnă că
opţiunea pentru rolul ocupaţional este, în multe cazuri, un element major al acestui stadiu.
De aceea, deosebit de importantă este problema realităţii informaţiilor oferite de
organizaţii, în legătură cu care Wanous (1992) sugerează necesitatea ca în activitatea de
recrutare organizaţiile să prezinte sau să adopte un punct de vedere mai echilibrat.
În acest context, reamintim că recrutarea personalului este un proces de
comunicare în dublu sens sau un proces de interacţiune dintre candidat şi organizaţie,
care se pot atrage sau respinge, iar în situaţia în care este prezentată numai latura
favorabilă a imaginii firmei noii angajaţi sunt afectaţi de aşa-zisul „şoc al realităţii” care
nu poate fi redus decât oferind candidaţilor informaţii cât mai reale privind natura muncii
şi condiţiile de muncă.
Şocul realităţii este, în opinia lui Gary Johns, o experienţă tulburătoare provocată
de disparitatea dintre aşteptările nerealiste pe care le au noii angajaţi şi realitatea sau
situaţia cu care aceştia se confruntă în primul loc de muncă. Consecinţa poate fi o
insatisfacţie puternică până când angajaţii respectivi îşi refac aşteptările şi se adaugă
elemente mai atrăgătoare rolului lor în organizaţie.
De asemenea, una dintre dificultăţile ce pot apărea în acest stadiu este aceea că
noul angajat se simte puţin nesigur în legătură cu abilităţile şi capacităţile sale încă
nepuse la încercare, precum şi lipsa conştiinţei de sine sau a înţelegerii de sine care nu
permite angajatului respectiv să-şi identifice propriile interese, preferinţe sau capacităţi.
În acest stadiu, individul se preocupă, de asemenea, de identificarea sau găsirea
unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei.

1.4.2. STABILIRE

Acest stadiu reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active şi poate fi
încadrat, după unii specialişti în domeniu, între 25 – 45 de ani, între 30 – 45 de ani sau
între 20 – 35 de ani.
De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare în cazul
indivizilor care trec de la un post la altul.
În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii,
angajarea într-un anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă. Angajaţii dobândesc
experienţe noi în muncă, iar celor cu un potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi
de promovare.
De asemenea, angajatul trece la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de
explorare la o activitate independentă, deoarece şi-a demonstrat competenţa într-un
anumit domeniu.
În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o convingerea
succesului şi insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor şi sprijinul din partea
şefului direct devin deosebit de importante. Stabilirea unor legături sau relaţii adecvate cu
un mentor poate fi, de asemenea, importantă în acest stadiu al carierei.

14
 Datorită stării psihologice de independenţă, în acest stadiu pot apărea unele
probleme, unele confuzii sau pot fi înţelese greşit unele aspecte din care se poate învăţa.
De asemenea, în acest stadiu, indivizii în general sau tinerii angajaţi în special, sunt
solicitaţi pentru rezolvarea cât mai adecvată a eventualelor conflicte sau neînţelegeri care
pot să apară în legătură cu raportul între viaţa familială şi activitatea profesională. Prin
urmare, după cum subliniază şi Gary Johns, conflictele între rolul profesional şi cel non-
profesional pot deveni şi ele o problemă.
Pe durata acestui stadiu, atât organizaţia, cât şi angajaţii îşi propun să cunoască
oportunităţile de care dispun. De aceea, în unele cazuri, în această perioadă se testează în
continuare capacităţile şi aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acesta corespund
alegerii ocupaţionale iniţiale sau sunt necesare unele schimbări. Dacă perspectivele nu
sunt promiţătoare indivizii pot părăsi organizaţia, pot fi concediaţi sau se pot adresa
diferitelor surse de putere pentru a se proteja în cazul unui tratament incorect sau nedrept.
Cu toate acestea, insuccesele sau eşecurile unor angajaţi, în această etapă, sunt
datorate fie faptului că aceştia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-şi realiza
independent munca, fie că nu au încrederea necesară pentru a face acest lucru.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, la sfârşitul
acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, după cei mai mulţi specialişti, poate fi
plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, în jurul vârstei de 35 de ani,
din care se desprind trei substadii sau direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sau avansare,
menţinere, stagnare sau declin.

1.4.3. MIJLOCUL CARIEREI

În timp ce unii specialişti în domeniu încadrează acest stadiu al carierei între 30 –

40 de ani, Greenhaus şi Callanan menţionează că acest stadiu este încadrat, de obicei,
între 40 – 55 de ani şi poate cuprinde creşteri (dezvoltări) şi avansări viitoare sau
menţinerea situaţiei.
În ambele situaţii există în general unele forme de reevaluare a carierei, a relaţiei
între individ şi muncă şi a direcţiei vieţii. Este stadiul în care oameni se concentrează pe
avansarea spre obiectivele cheie ale carierei lor.
Pentru acei angajaţi care continuă să avanseze sprijinul organizaţional rămâne
important, în timp ce pentru cei a căror carieră se menţine şi care au, în multe situaţii,
acelaşi sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. De exemplu, Greenhaus şi
Callanan sugerează că sprijinul organizaţional în situaţiile menţionate trebuie să cuprindă
folosirea căilor laterale ale carierei, lărgirea posturilor , dezvoltarea indivizilor respectivi
ca mentori pentru alţii, pentru cei mai tineri sau pentru cei din stadiul de explorare ,
pregătirea continuă şi folosirea unui sistem flexibil de recompense.
Este stadiul carierei în care se aşteaptă să se treacă de la situaţia celui ce învaţă la
statutul omului de acţiune şi perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor
sau a realizărilor obţinute, eliminând acele obiective pe care le recunosc ca fiind
nerealiste.
În acest stadiu, oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa
muncii şi carierei lor şi pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră.
Conţinutul sarcinilor şi repartizarea acestora dobândesc o importanţă deosebită,
iar eventualele abateri sau greşeli aduc penalizări sau sancţiuni. Cei care înregistrează
succese sau performanţe primesc recompense şi responsabilităţi corespunzătoare, în timp

15
ce insuccesele impun reevaluări, adaptări ale planurilor de carieră sau schimbări de
posturi.
Pe durata acestui stadiu, de obicei, mulţi oameni percep începutul crizei carierei
lor, care se manifestă printr-o perioadă de dezamăgire prelungită în care se înregistrează
şi o diminuare a performanţelor.
Această situaţie nedorită poate fi determinată de unele decizii nerealiste în unele
situaţii, de evenimente din afara organizaţiei sau postului , ca, de exemplu: situaţii
familiale, boală, abuz de alcool sau droguri etc.
Există, de asemenea, o perioadă când mulţi oameni conştientizează limitele lor,
începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o
schimbare a obiectivelor, sau chiar a stilului de viaţă şi de muncă.
De aceea, în acest stadiu, mulţi oameni trebuie să realizeze în primul rând, ceea ce
Schein numeşte „ancorele carierei”, respectiv preocupările de bază pentru competenţa
tehnică sau managerială, pentru securitate şi siguranţă, pentru creativitate, sau pentru
independenţă şi libertate (autonomie).
În acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese în afara muncii
sau planificarea unei a doua cariere.
În sfârşit, unii indivizi se pot întoarce chiar la stadiul de explorare făcând
schimbări importante în carierele lor, în timp ce alte cariere pot continua sau se pot
dezvolta cu noi experienţe sau responsabilităţi din ce în ce mai importante.

1.4.4. ELIBERARE

După un mijloc de carieră cu dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi
oameni preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm mai puţin impus
şi chiar o stagnare.
Cercetătorii în domeniu caracterizează, uneori, ultimii ani ai vieţii active ca fiind
o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului, deoarece pregătirea
pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoţională din organizaţie cu
mult înainte ca separarea fizică să aibă loc.
Deşi stadiul eliberării semnifică apropierea şi acceptarea pensionării, unii
specialişti în domeniu apreciază că este o impresie greşită atunci când se consideră că ar
fi vorba de un declin.
Cu toate că eliberarea (ieşirea din carieră sau retragerea) poate constitui pentru
individ un element plăcut sau mai puţin plăcut, acesta poate lua totuşi forme multiple sau
variate. De exemplu, pot fi încredinţate şi acceptate roluri mult mai reduse, cu mai mică
responsabilitate, iar relaţiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru
individ şi cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menţine.
Angajaţii se pot „desprinde” de ritmul impus, oferind în schimb informaţii, consultanţă şi
raţionamente sau judecăţi de nepreţuit. Angajaţii se pot implica în activităţi noi şi mai
cuprinzătoare, cei cu calităţi şi performanţe superioare devenind mai mult decât profesori
şi mentori.
Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi
de muncă, consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii să întâmpine schimbarea
respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât individului, cât şi organizaţiei.
De asemenea, pentru că pensionarea îi sperie pe unii oameni , iar de alţii este bine
anticipată, rolul organizaţiei în acest stadiu al carierei, plasat de unii autori pentru vârsta

16
de 50 de ani, iar de alţii, peste vârsta de 65 de ani, este de a încuraja, de a sprijini sau de a
stimula oamenii să continue să-şi îndeplinească cât mai bine serviciile.
Contrar prejudecăţii de a considera angajaţii în vârstă mai lenţi şi mai puţin
capabili sau dispuşi să înveţe, Mayo (1991) argumentează că, dacă organizaţia crede că
aceşti angajaţi vor avea performanţe bune şi se vor comporta ca atare, atunci şi angajaţii
respectivi vor avea rezultate corespunzătoare.
În unele cazuri, organizaţiile cer sprijinul unor manageri specializaţi în consilierea
carierei, iar în alte situaţii managerii pensionaţi sunt pregătiţi de organizaţie pentru a
deveni consultanţi.
De asemenea, fără a neglija pregătirea pentru pensionare, Greenhaus şi Callanan
menţionează faptul că în acest stadiu al carierei se impune introducerea unor modele
flexibile de muncă şi a standardelor de performanţă, o pregătire permanentă a angajaţilor
respectivi şi bineînţeles evitarea discriminărilor.
În sfârşit, dacă sănătatea fizică şi cea psihică permit, mulţi oameni doresc să se
pensioneze pentru a începe o altă carieră, pentru a găsi alte alternative de utilizare a
timpului sau pentru a desfăşura activităţi care erau imposibil de realizat în stadiile
anterioare (călătorii, grădinărit, pictură, servicii voluntare, diverse colaborări, reflecţii
etc.). Poate tocmai de aceea se vorbeşte tot mai mult de necesitatea pregătirii pentru
îmbătrânire care, în opinia unor autori, trebuie să constituie o anumită pedagogie a
îmbătrânirii, care să permită să intre mai pregătiţi în acest proces natural şi normal al
ciclului vieţii.
Având în vedere aspectele prezentate, trebuie menţionat faptul că multe
organizaţii nu sunt pregătite pentru a face faţă problemelor angajaţilor aflaţi în pregătirea
pentru pensionare sau pentru a răspunde numeroaselor întrebări specifice acestui stadiu.
Întrucât diferitele stadii ale carierei oferă oportunităţi şi constrângeri diferite, care
influenţează performanţa în muncă, iar problemele care se cer rezolvate în cadrul fiecărui
stadiu sunt, de asemenea, diferite, rezultă că şi planificarea carierei şi stadiile acesteia
necesită o tratare distinctă.
O prezentare sugestivă atât a stadiilor carierei, cât şi a principalelor probleme care
se cer rezolvate în cadrul fiecărui stadiu a fost realizată de George T. Milkovich şi John
W. Boudreau, cunoscuţi specialişti în domeniul managementului resurselor umane.

17
 Fig. 1.5 Stadiile carierei (după Milkovich şi Boudreau)

Elaborarea şi Intrarea în Alegere pentru Eliberare

încercarea organizaţie şi continuare
diferitelor roluri avansare

Menţinere

Stadii EXPLORARE STABILIRE MENTINERE DECLIN

Probleme
ACTIVITĂŢI Sprijin Recunoaşterea ca Pregătire şi Retragere
PRINCIPALE (îndrumare) persoană dezvoltare
Pregătire Contribuţie Alocarea
Ascultare independentă resurselor
Modelarea
direcţiilor
organizaţiei
De început Colegiale Mentor / sponsor Sfătuitor
1.1.1.1.1.1.3 R
E
L
A
Ţ
I
I
Dependenţă Independenţă Asumarea Diminuarea
1.1.1.1.1.1.4 R responsabilităţilor importanţei
O pentru alţii putere/rol
L
U
R
I
VÂRSTA 16-25 20-35 35-55 50-75

Prin urmare, faptul că indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul vieţii şi carierei
lor, este evident şi larg recunoscut.
De asemenea, durata stadiilor carierei variază de la individ la individ, însă
majoritatea oamenilor trec în general prin aceleaşi stadii.
După unii specialişti în domeniu, versiunea cea mai simplă a stadiilor carierei
include:
• stadiul premuncă (frecventarea şcolii);
• stadiul iniţial al muncii (trecerea de la un post la altul);
• stadiul stabil al muncii (menţinerea unui post);
• stadiul pensionării.

18
 Studiile privind stadiile carierei au evidenţiat, totodată faptul că nevoile şi
aşteptările indivizilor se schimbă pe măsură ce aceştia parcurg stadiile respective.
În primul stadiu al carierei, care după unii specialişti în domeniu durează în
general de la naştere până la vârsta de 14 ani, se dezvoltă un concept propriu şi unic de
identitate şi interacţiune cu ceilalţi oameni.
Este stadiul în care oamenii se pregătesc, de fapt., pentru viitoarele lor ocupaţii,
trecând prin anumite forme organizate de educaţie sau pregătire, după care obţin un prim
post. În continuare însă indivizii se pot schimba în alte posturi din aceeaşi organizaţie sau
din alte organizaţii, sau, de-a lungul carierei, se pot obişnui într-un anumit post în care
rămân până la pensionare.
În faza de stabilire, care corespunde în general vârstei între 25 – 30 de ani se
manifestă o preocupare deosebită pentru nevoile de siguranţă şi securitate sau de garanţie
şi protecţie.
Faza de stabilire este urmată de faza de avansare, care poate dura aproximativ de
la 30 la 40 de ani, în cadrul căreia se manifestă o preocupare deosebită în special pentru
nevoile de realizare, stimă şi autonomie.
Urmează faza de menţinere care durează până în jurul vârstei de 65 de ani,
marcată de eforturile de stabilizare a câştigurilor sau avantajelor din stadiile anterioare,
precum şi de nevoia de siguranţă a locului de muncă. Deşi nu se realizează câştiguri
suplimentare evidente, această fază poate fi o perioadă de creativitate, deoarece individul
îşi satisface unele din nevoile psihologice, sociale, familiale şi financiare asociate fazelor
anterioare. După cum s-a mai menţionat însă pe parcursul acestei faze, mulţi oameni trec
prin ceea ce este denumit criză a mijlocului carierei. În astfel de situaţii, din numeroase
motive sau datorită unor aspecte conjuncturale, oamenii nu au sentimentul satisfacţiei
efortului depus sau a activităţii profesionale şi extraprofesionale desfăşurate, şi, în
consecinţă, este posibil ca aceştia să treacă printr-o perioadă, de multe ori foarte grea, de
disconfort fizic şi psihic, cu implicaţii nu numai asupra individului, ci şi asupra vieţii
familiale în general şi a copiilor în special.
De asemenea, în cadrul acestei faze de menţinere, mulţi indivizi abandonează
cariera iniţială, care se află în declin, şi revin la stadiul explorării. Dacă indivizii
respectivi se angajează din nou într-un post din alt domeniu, ei traversează un proces de
reciclare printre stadii, care este o succesiune de explorare, stabilire şi în cele din urmă
reintrare în stadiul de avansare şi menţinere în noul domeniu ocupaţional. Reciclarea
pentru o nouă carieră dezvoltă abilităţile necesare şi stabileşte o nouă identitate
ocupaţională, reenergizând motivaţia. De asemenea, se pare că procesul de reciclare
printre stadii se va intensifica, deoarece incertitudinea economică şi schimbările
tehnologice rapide sunt în creştere.
În sfârşit, faza de menţinere este urmată de stadiul pensionării, în timpul căruia,
dacă sănătatea fizică şi cea psihică permit, individul poate avea diferite modalităţi de
autorealizare sau autoperfecţionare prin activităţi care erau imposibil de desfăşurat în
stadiile precedente, ca de exemplu : călătorii sau excursii, grădinărit, servicii voluntare,
pictură, reflecţii etc.
O categorie aparte o constituie specialiştii sau profesioniştii din anumite domenii
de activitate care, după obţinerea unei pregătiri profesionale superioare şi a unor titluri
ştiinţifice, îşi continuă cariera în organizaţii mari sau complexe unde sunt aşteptaţi şi în
cadrul cărora au posibilitatea să-şi valorifice cunoştinţele de care dispun.

19
 Prin urmare, în acest stadiu este necesar ca indivizii să-şi dezvolte acele
caracteristici specifice noilor activităţi şi responsabilităţi, şi totodată să-şi sporească
ocupaţiile sau momentele de răgaz.
Deoarece fiecare stadiu al carierei conţine, după cum s-a mai arătat, numeroase
aspecte sau unele oportunităţi şi constrângeri, cunoaşterea şi înţelegerea cât mai depline
ale acestora au cel puţin următoarele avantaje:
• permit organizaţiei să desfăşoare o activitate mult mai eficientă în ceea ce priveşte
planificarea şi dezvoltarea carierei;
• încurajează individul să se autoevalueze, să se autoorienteze, să-şi conducă singur
cariera sau să aibă un rol mai activ în planificarea şi dezvoltarea carierei sale, ceea
ce duce la creşterea responsabilităţii individului şi la îmbunătăţirea performanţei
acestuia.

De asemenea, relativa coincidenţă între stadiile sau fazele de dezvoltare a carierei

şi căile carierei întăreşte relaţiile sau interdependenţele între individ şi organizaţie, o
importanţă deosebită în acest sens având-o procesul de socializare organizaţională.
Din perspectiva individului, procesul de socializare organizaţională este legat de
dezvoltarea carierei, în timp ce, prin socializare, organizaţia aşteaptă o performanţă
individuală cât mai înaltă.
Cu alte cuvinte, socializarea constituie procesul prin care individul
conştientizează aşteptările organizaţiei.
Socializarea poate fi formală, ori de câte ori se stabilesc programe de orientare ale
noilor angajaţi, sau informală, ori de câte ori managerii aduc la cunoştinţa angajaţilor noi
informaţii relevante despre aşteptările angajatorilor.
Prin urmare, dezvoltarea carierei şi socializarea sunt activităţi interdependente
care afectează atât performanţa individuală, cât şi performanţa organizaţională.

1.5. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE

Potrivit carierei şi practicii manageriale, în procesul planificării carierei, individul

se angajează de fapt într-o autoevaluare deosebit de importantă ale cărei avantaje pot fi:
• identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe care permit individului să-şi
stabilească cât mai realist scopurile carierei;
• elaborarea unei liste a posturilor compatibile şi incompatibile;
• crearea bazei informaţionale pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea
unei eventuale promovări;
De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea următorilor
paşi:
• culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi valorile indivizilor;
• identificarea domeniilor ocupaţionale preferate; în acest sens este posibil ca
iniţial să existe mai multe opţiuni care se restrâng treptat pe măsură ce ne
informăm asupra domeniilor respective. De asemenea, pe măsură ce se obţin
mai multe informaţii privind cerinţele educaţionale sau de pregătire,
posibilităţile de câştig, unele aspecte specifice etc. se constată că, de fapt,

20
 numai unele ocupaţii sau posturi corespund calificărilor, intereselor sau
valorilor indivizilor.
După alegerea ocupaţiei sau a postului este necesar să se stabilească scopul pe
baza acestei alegeri iniţiale.
Testarea alegerii carierei pe baza realităţii care poate dovedi dacă s-a făcut o
evaluare corectă şi o alegere corespunzătoare a postului. Are loc, de fapt, implementarea
procesului de planificare a carierei, existând totodată numeroase motive (sarcini
monotone, condiţii grele de muncă, pregătire dificilă etc.) care pot determina revizuirea
scopurilor carierei.

21
 2. DEZVOLTAREA CARIEREI

2.1. PROCESUL DEZVOLTĂRII CARIEREI

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a
unui individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului
carierei individuale.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de
realizare a individului şi oportunităţile oferite de organizaţie. Aceasta înseamnă că
individul este cu atât mai mulţumit de cariera sa, cu cât organizaţia îi poate oferi căile sau
rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile.
De asemenea, după cum s-a mai menţionat, dezvoltarea carierei trebuie privită în
contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui individ şi nu numai în calitatea sa de
angajat. În dorinţa de a controla cât mai bine atât viaţa profesională, cât şi pe cea
familială, orice individ îşi dezvoltă o strategie proprie în general şi un concept propriu al
carierei, în special prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.
De aceea unii specialişti în domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o
experienţă a individului şi nu în legătură directă cu organizaţia, ceea ce înseamnă că
responsabilitatea dezvoltării carierei aparţine în primul rând individului, deşi organizaţia
poate juca un rol important în facilitarea şi susţinerea carierei.
Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere, printre altele,
stabilitatea, angajamentul sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa
unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele
dificultăţi în atragerea, menţinerea şi dezvoltarea personalului, iar motivele realizării
performanţelor aparţin şi acestui domeniu mai puţin studiat, îndeosebi în ţara noastră.
De aceea, dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de evaluare
a performanţelor la nivel organizaţional, deoarece, după cum s-a mai arătat, faza
planificării şi dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a
potenţialului şi performanţelor angajaţilor.
După Lawrence A Klatt şi colaboratorii săi, cele mai importante componente ale
dezvoltării carierei sunt următoarele:
• stabilirea scopului şi a acordului de pregătire;
• sarcinile critice ale postului ;
• pregătirea şi alte experienţe dobândite;
• evaluarea periodică, feedback-ul, pe baza scopului şi a acordului de pregătire.
După cum se poate constata din Fig. 2.1 procesul dezvoltării carierei trebuie să
cuprindă nu numai stabilirea scopurilor carierei şi a acordurilor de pregătire, ci şi unele
evaluări periodice şi feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate
şi încadrarea în timp.
În acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură
cunoaşterea cât mai precisă a poziţiei individului în cadrul dezvoltării acesteia, a
drumului rămas de parcurs precum şi a condiţiilor sau cerinţelor şi cunoştinţelor
suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.

22
 S
arcinile
critice ale
postului

Stab Evaluarea
ilirea Progresul
periodică, feedback,
scopului şi a pe baza scopului şi a continuu al
acordului de carierei
acordului de pregătire

Pregăti
rea şi alte
experienţe
dobândite

Fig. 2.1 Procesul dezvoltării carierei

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că pe parcursul

îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme destul de
dificile ca, de exemplu, aceea a integrării dezvoltării carierei şi planificării resurselor
umane. Aceasta cu atât mai mult cu cât, prin programele de dezvoltare a carierei, se
urmăreşte armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a oportunităţilor
organizaţionale în continuă schimbare.
Legăturile între dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane sunt
evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităţilor şi abilităţilor
oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacităţi şi
abilităţi.
În general, organizaţiile care au preocupări în domeniul planificării resurselor
umane iniţiază şi programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciază că nu are sens
să previzionăm nevoile de resurse umane fără a avea un program de dezvoltare a carierei
care să susţină cererea respectivă. De asemenea, iniţierea unor programe de dezvoltare a
resurselor umane trebuie să aibă în vedere oportunităţile organizaţiei de a asigura
posturile adecvate.
O primă cauză a dificultăţilor de integrare a eforturilor din domeniile menţionate
o constituie faptul că activităţile respective sunt realizate, în multe situaţii, de specialişti
diferiţi (economişti, ingineri, analişti de sistem, psihologi etc.) a căror pregătire de bază
sau cunoştinţe de specialitate creează posibile bariere în realizarea unei comunicări
eficiente.
O a doua cauză a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea
carierei şi planificarea resurselor umane este legată de structura organizatorică, deoarece,
în unele situaţii, activităţile menţionate sunt realizate în unităţi distincte.
Eventualele insuccese în atingerea scopurilor carierei pot duce la reevaluări
privind scopurile, posturile sau programele de pregătire, ceea ce va influenţa pozitiv
performanţa şi continuarea carierei.

23
 De asemenea, conţinutul sesiunilor dezvoltării carierei, care are în vedere analiza
domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale şi organizaţionale,
trebuie să fie, pe cât posibil, orientată asupra individului. Din acest punct de vedere, cu
toate că domeniile abordate pot fi practic nelimitate, există totuşi unele aspecte mai
importante care permit evaluarea şanselor de dezvoltare a carierei.

2.2. EFICACITATEA CARIEREI

Una dintre cele mai importante şi deosebit de complexe probleme ale

managementului carierei este eficacitatea acestuia.
Într-un cadru organizaţional, eficacitatea carierei este apreciată atât din
perspectiva individului, cât şi a organizaţiei însăşi.
Deşi pot exista numeroase caracteristici ale eficacităţii carierei, potrivit literaturii
de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, cele mai importante
criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt:
• performanţa carierei;
• atitudinile faţă de carieră;
• adaptabilitatea carierei;
• identitatea carierei.

a) Performanţa carierei
Cei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei sunt salariul şi postul,
deoarece o creştere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al
performanţei în carieră.
Din perspectiva organizaţiei, performanţa carierei este deosebit de importantă
deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizaţională.
Mărimea salariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor,
măsura în care individul contribuie la realizarea performanţei organizaţionale. Astfel,
performanţa este necorespunzătoare potenţialului individual care este mult mai mare
deoarece individul poate avea şi alte interese nelegate de post, ca de exemplu: familiale,
religioase, diverse preocupări extraprofesionale, etc.
În acest caz, este posibil ca individul să fie satisfăcut de performanţa carierei, însă
organizaţia este dezamăgită, iar neconcordanţa respectivă apare ca o consecinţă a
atitudinii individului faţă de carieră.
b) Atitudinea faţă de carieră
Atitudinea faţă de carieră se referă la modul în care indivizii percep şi evaluează
carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive faţă de carieră au şi o percepere, şi o
evaluare pozitivă a carierei lor.
De asemenea, atitudinile pozitive faţă de carieră au implicaţii importante şi pentru
organizaţie, deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt în general bine integraţi în
organizaţie şi se implică deplin în activităţile cerute de posturile lor.
Cu toate că este un proces psihologic şi social deosebit de complex, este evident
că atitudinile pozitive faţă de carieră pot coincide cu necesităţile carierei şi cu
oportunităţile oferite care trebuie să corespundă intereselor, valorilor şi abilităţilor
indivizilor.

24
 c) Adaptabilitatea carierei
Implică aplicarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau calificări şi tehnologii în
realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi dezvoltări ale profesiilor
sau ocupaţiilor contemporane.
În aceste condiţii, dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la
schimbările respective şi nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există riscul
învechirii premature a cunoştinţelor dobândite care, în consecinţă, duce la pierderea
posturilor ocupate.
De asemenea, având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilităţii carierei şi
organizaţia este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacităţii carierei, alocând
în acest sens importante sume de bani pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor săi.
d) Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două componente
deosebit de importante:
• măsura în care indivizii sunt conştienţi si demonstrează calitatea în ceea ce
priveşte interesele şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi propriile lor sisteme de
valori;
• măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg
să-şi rezolve problemele vieţii, singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Prin urmare, realizarea eficacităţii carierei este un proces deosebit de complex
care poate fi apreciat în funcţie de mai multe criterii ( performanţă, atitudine, adaptare şi
identitate), care se intercondiţionează în moduri diferite pentru indivizi diferiţi. De
exemplu obţinerea unui nivel ridicat de performanţă nu rezultă, întotdeauna, dintr-o
atitudine pozitivă faţă de carieră, iar diferenţele individuale de personalitate sau de
percepere a vieţii în general şi a carierei în special conduc la diferenţe în ceea ce priveşte
criteriile sau caracteristicile eficacităţii carierei.
De asemenea, importanţa relativă a criteriilor de eficacitate a carierei variază nu
numai între indivizi, ci şi între organizaţii. Astfel, unii indivizi sau unele organizaţii pot
aprecia performanţa carierei în dauna adaptabilităţii acesteia, în timp ce alţi indivizi sau
alte organizaţii pot atribui o importanţă mai mare adaptabilităţii carierei în raport cu
performanţa acesteia.
Prin urmare, eficacitatea carierei implică o înţelegere individuală şi
organizaţională a importanţei caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere. Totodată, nu
trebuie neglijat faptul că eficacitatea carierei, este fără îndoială, strâns legată de
performanţa organizaţională. În acest sens, James L. Gibson şi colaboratorii sugerează
unele relaţii posibile între caracteristicile eficacităţii carierei şi criteriile eficacităţii
organizaţionale (figura nr. 8.2.).

25
 CARACTERISTICILE CRITERIILE
EFICACITĂŢII EFICACITĂŢII

Performanţa Producţia

Atitudinile
Eficienţa

Satisfacţia
Adaptabilitate

Adaptabilitatea
Identitatea

Dezvoltarea

Fig. 2.2 Relaţiile între caracteristicile eficacităţii carierei şi criteriile eficacităţii

organizaţionale

De exemplu, performanţa carierei este legată, după cum se poate constata din Fig.
2.2, de producţia şi eficienţa organizaţională. În multe organizaţii, procesul evaluării
performanţei se bazează, în prima fază, pe aceste două criterii menţionate, iar eficacitatea
performanţei carierei este apreciată ca atare. Atitudinile pozitive faţă de carieră implică
angajamentul sau obligaţia faţă de producţie şi eficienţă, fără a se neglija satisfacţia.
De asemenea, adaptabilitatea carierei este legată direct de adaptabilitatea şi
dezvoltarea organizaţională, iar identitatea carierei este legată direct de satisfacţie,
aceasta din urmă poate fi legată şi de alte criterii, însă cele care dau un nivel înalt
identităţii exclud producţia şi eficienţa.

2.3. ROLUL ORGANIZAŢIEI ŞI A INDIVIZILOR ÎN DEZVOLTAREA

CARIEREI

Din punct de vedere al organizaţiei, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde:

a) stabilitatea şi loialitatea angajatului;
b) micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului;
c) motivarea performanţei.

a) Stabilitatea şi loialitatea angajatului

Din cauza creşterii complexităţii funcţiilor , angajatul trebuie să fie din ce în ce
mai educat şi mai calificat. Drept rezultat organizaţiile care nu au un program

26
corespunzător de calificare şi de dezvoltare a carierei angajaţilor vor avea dificultăţi din
ce în ce mai mari în atragerea, dezvoltarea şi menţinerea personalului.

b) Micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului

Schimbarea accentuată a mediului pe plan cultural şi organizaţional va face ca tot
mai multe organizaţii să devină nepregătite din punct de vedere al resurselor umane.
Alvin Tofller, sugerează trei elemente cheie pentru micşorarea impactului pe care îl va
produce şocul viitorului. Aceste sunt: să înveţi cum să înveţi, să înveţi să alegi şi să înveţi
să corelezi. Toate trei pot fi integrate într-un program de dezvoltare a carierei.

c) Motivarea performanţei
Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai reprezintă o motivaţie sigură
pentru menţinerea performanţei, în special pe termen lung. Nu fiindcă nu am avea nevoie
de ei. Banii reprezintă unul dintre motivele principale în alegerea şi ocuparea unui anumit
post, însă odată obţinut, motivele pentru realizarea şi menţinerea performanţei trebuie
căutate în altă parte.
În general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea şi dezvoltarea
carierei de către un individ obişnuit este mai mic decât cel petrecut, într-o săptămână, în
faţa televizorului.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaţie din care face parte. O
diferenţă fundamentală între organizaţie şi individ constă în faptul că organizaţia are, din
punct de vedere teoretic, o viaţă nelimitată, în timp ce angajatul dispune de un timp finit,
în care îşi poate pune în valoare calităţile şi lua decizii privind dezvoltarea carierei
profesionale.
Lucrurile pot fi, însă, privite şi în alt fel, din punct de vedere temporal, angajaţii
care tocmai acced la un anumit post dispun de o gamă largă de posibilităţi în ceea ce
priveşte dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmându-şi calea proprie în carieră. În
ceea ce priveşte responsabilităţile şi calificarea, rămân tot mai puţine alternative din care
să aleagă în această etapă a dezvoltării.
Această combinaţie care presupune creşterea responsabilităţii odată cu reducerea
alternativelor de dezvoltare face necesară apariţia şi dezvoltarea unor noi metode, mai
sofisticate de dezvoltare şi planificare a carierei.
Managerii, pe lângă planificarea şi dezvoltarea carierei proprii, au datoria de ai
ajuta pe angajaţi să îşi identifice calea proprie şi drumul optim în evoluţia profesională.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt:
a) includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanţelor
angajaţilor;
b) facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în scopul
dezvoltării carierei.
a) Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanţelor
angajaţilor
Analiza performanţelor oferă managerului un excelent prilej de a oferii servicii de
consultanţă. În acest fel îl ajută pe angajat să-şi îmbunătăţească planul de carieră stabilind
împreună căi de urmat pentru realizarea realistă a aspiraţiilor profesionale.
Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligaţiilor ce revin unui anumit
post, evaluarea performanţelor şi aprecierea calităţii munci din partea managerului să fie

27
un concept unitar pentru ca angajatul să se simtă inclus în marea familie pe care o
constituie organizaţia.

b) Facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în

scopul dezvoltării carierei.
În general, întregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru lărgirea şi
îmbogăţirea muncii prestate, în vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei
individuale. Angajaţii care simt că managerul este interesat de cariera lor profesională
devin loiali, efectuând în acelaşi timp, o muncă de calitate.

2.4. PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI

Gestiunea carierelor îşi propune să asocieze cerinţelor de competenţă ale

întreprinderi aspiraţiile indivizilor care ocupă deja un post în interiorul acesteia. De
modul cum are loc această asociere depind de motivaţia superioară a personalului.
Instrumentul prin care este pusă în practică principala politică a întreprinderii este
planul de dezvoltare a carierelor. Dacă sistemul previzional al personalului îşi propune să
flexibilizeze această importantă resursă a întreprinderii pe un orizont de timp, să
întreprindă diverse ajustări care au un caracter global şi impersonal, planul de dezvoltare
al carierelor urmăreşte să precizeze şi să organizeze fluxul mobilităţii interne, să prevadă
dimensiunile, structura şi calitatea mobilităţii externe.
Etapele definitivării unui plan de dezvoltare a carierelor sunt următoarele şi sunt
prezentate în figura nr. 8.5.
• cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului;
• inventarierea potenţialului întregului personal al întreprinderii;
• ierarhizarea şi selecţia personalului pentru posturile de muncă;
• nominalizarea personalului pe posturi.

Cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului nu presupune neapărat o întreţinere

specială. Cu prilejul întreţinerilor de apreciere organizate periodic (la 6 sau 12 luni) un
capitol important poate fi rezervat cunoaşterii aspiraţiilor individuale pe linie de carieră.
Pentru a se asigura o uniformitate a informaţiilor culese şi pentru a permite
comparaţiile necesare, întreţinerea şi aprecierea trebuie să beneficieze de un formular
adecvat, pe baza căruia să fie posibile şi prelucrările informatice. Succesul acestei etape
depinde şi de transparenţe cu care întreprinderea face cunoscut planul filierelor de
carieră.
Inventarierea potenţialului întregului personal al întreprinderii este o operaţiune
dificilă atât prin volumul de muncă solicitat, cât şi prin doza de subiectivism ce planează
asupra rezultatelor sale. Ea presupune ca întreg personalul să fie evaluat în privinţa
potenţialului sau de a accede către o altă funcţie şi distribuit în clase omogene de tipul:
“evoluţie imediată”, “bun pentru postul actual”, ”reorientare”, “evoluţie pe termen mai
lung” şi “ nominalizaţi recent”.
Pentru realizarea unei astfel de clasări se pot utiliza diverse tehnici mai mult sau
mai puţin adecvate, cum ar fi:

28
 • clasarea personalului dintr-un anumit compartiment de către superiorul sau
ierarhicul lui;
• avizul dat de superiorii ierarhici pe o listă limitată a subordonaţilor lor;
• consensul ierarhic.

Cunoaşterea cerinţelor Întreţinerea de

de evoluţie a indivizilor apreciere

Evaluarea potenţialului
individual

Inventarierea potenţialului
întregului personal

Ierarhizarea şi selecţia
candidaţilor

Candidaţii neacceptaţi Candidaţii acceptaţi

Informare Utilizare imediată Utilizare în viitor

Formare

Nominalizare

Fig. 2.3 Etapele definitivării unui plan de dezvoltare a carierei

Dacă primele două tehnici nu pun probleme deosebite în privinţa aplicării lor, dar
rezultatele lor sunt considerate subiective, consensul ierarhic înlătură în mare parte aceste
limite. El presupune că în cadrul unei şedinţe speciale toţi responsabilii de compartimente
situaţi pe un anumit nivel ierarhic să discute potenţialul subordonaţilor lor. La şedinţă
trebuie să participe şi superiorul ierarhic al responsabililor care realizează clasarea.
Ierarhizarea şi selecţia personalului se fac de către compartimentul de resurse
umane, care centralizează situaţiile primite din parte responsabililor de compartimente şi
le include în propriul sistem informatic. În acest fel se pot obţine situaţii diverse, necesare
unei gestionări corecte a carierelor, cum ar fi:
• situaţia aprecierilor în fiecare compartiment al întreprinderii;
• situaţia detailată a personalului ce vizează o funcţie oarecare;
• situaţia detailată a personalului pe grupe de apreciere.

29
 Pentru ierarhizarea potenţialului candidaţilor se pot folosi cu bune rezultate
metode specifice recrutării personalului. Metoda stimulării şi metoda discuţiilor în grup
sunt astăzi destul de accesibile, dar presupun o bună informare a personalului şi o
formare adecvată a evaluatorilor.
Selecţia trebuie să fie realizată de superiorii ierarhici respectivi, ceea ce înseamnă
că directorul de departament deţine un rol important în luarea deciziei. Atât candidaţii
neacceptaţi, cât şi cei care au fost luaţi în considerare pentru un anumit post, trebuie
informaţi în timp util asupra deciziilor luate.
Principalul document cu care se operează în domeniul dezvoltării carierelor este
planul de succesiune, care oferă posibilitatea cunoaşterii exacte a listei succesorilor
posibili pentru o anumită funcţie în întreprindere. Teoretic, un astfel de plan trebuie să
cuprindă toate posturile din întreprindere, însă în practică lucrurile se opresc la nivelul
personalului de execuţie funcţional, la nivelul maiştrilor şi tehnicienilor, coborând rareori
la nivelul muncitorilor specialişti.
La întocmirea planului de succesiune al carierelor trebuie respectate anumite
reguli ce se deosebesc utile în gestiune:
• stabilirea locuitorilor pentru fiecare funcţie trebuie să constituie un
angajament al titularului acesteia ca în caz de promovare sau de plecare din
întreprindere să planifice din timp promovarea unei altei persoane;
• poziţie nu poate avea mai mult de trei succesori, lista începând cu candidatul
propus de deţinătorul funcţiei respective;
• aceeaşi persoană nu poate să apară ca succesor la mai mult de două posturi.

2.5. DINAMICA PROFESIEI PE PIAŢA MUNCII

2.5.1. INGINER DE SISTEM ÎN INFORMATICĂ

Ocupaţia face parte din grupa 2139 – Specialişti în informatică, neclasificaţi în

grupele de bază anterioare. Ei concep, realizează şi aplică metode de asigurare a
integrităţii şi securităţii datelor şi programelor; instalează, întreţin şi menţin în exploatare
echipamente de calcul, gestionează reţele de calculatoare.
Inginerul de sistem asigură buna funcţionare a sistemelor de calcul aflate în
administrarea sa, atât din punctul de vedere al echipamentelor propriu-zise (hardware),
cât şi al programelor de sistem (software).
Sub aspect hardware, inginerul de sistem desfăşoară următoarele activităţi:
• urmăreşte funcţionarea sistemelor de calcul, ţine evidenţa stării tehnice a fiecărui
echipament şi a modului de rezolvare a penelor;
• integrează în sistem echipamente şi configuraţii noi;
• participă, alături de echipele specializate, la instalarea şi testarea echipamentelor
şi configuraţiilor noi, ca şi la acţiunile de întreţinere periodică şi de depanare;
• gestionează documentaţia tehnică şi documentaţia de întreţinere a sistemelor de
calcul din dotarea unităţii;
• planifică şi organizează acţiunile de întreţinere preventivă şi curentă;
• elaborează şi experimentează metode şi tehnici noi, care conduc la o gestionare
optimă a resurselor hardware şi la îmbunătăţirea activităţii de service;

30
 • întreţine relaţii cu producătorii/distribuitorii de tehnică de calcul.
Din punct de vedere al software-ului de bază, inginerul de sistem desfăşoară
următoarele activităţi:
• instalează sistemul de operare, adaptând versiunea standard la configuraţiile
hardware existente şi la cerinţele de exploatare introduse de programele
utilizatorului;
• gestionează documentaţiile tehnice şi suporţi magnetici destinaţi salvării şi
restaurării sistemelor de operare;
• asigură ţinerea la zi a bibliotecilor de sistem şi a programelor destinate optimizării
exploatării sistemelor de calcul, precum şi a celor destinate urmării consumului de
resurse;
• analizează incidentele produse în sistem şi acordă asistenţă software personalului
de întreţinere hardware;
• elaborează rapoarte tehnice privind anomaliile manifestate în funcţionarea
echipamentelor şi a sistemelor de operare şi elaborează soluţii pentru eliminarea
lor;
• elaborează şi experimentează tehnici şi programe noi destinate îmbunătăţirii
activităţilor de exploatare;
• acordă asistenţă tehnică şi consultanţă utilizatorilor sistemelor de calcul;
• întreţine relaţii cu firmele producătoare/distribuitoare de software de bază.
Principalul instrument de lucru al inginerului de sistem este calculatorul, atât prin
componentele sale hardware, cât şi software. Există programe (software) speciale pentru
testarea funcţionării diferitelor componente ale calculatorului, ca şi pentru urmărirea
încărcării acestuia.
Atribuţii şi responsabilităţi
Obligaţii specifice pentru responsabilul IT (inginer de sistem, analist programator,
administrator de reţea):
a) organizarea muncii la posturile de lucru
b) menţinerea în funcţionare normală a tehnicii informatice din dotare, presupunând:
• testare periodică a echipamentelor IT;
• diagnosticarea disfuncţionalităţilor sau defecţiunilor care apar la folosirea
tehnologiei informatice;
• repararea sau remedierea nemijlocită a defectelor care nu presupun
cheltuieli suplimentare şi nu depăşesc posibilităţile locale;
• evaluarea cheltuielilor şi eventual, a întârzierilor de timp implicate de
reparaţiile necesare;
• propunerea de achiziţii pentru tehnica necesară;
• solicitarea de achiziţii pentru materialele consumate destinate
echipamentelor de calcul;
• administrarea stocului de materiale consumabile.
c) proiectarea programelor de aplicaţii ca suport logistic pentru compartimente:
financiar-contabil, comercial, personal, salarizare, secretariat, etc., constând în:
• recepţia analizei de problemă furnizate în scris de compartimentul care a
cerut rezolvarea;

31
 • conceperea programului de bază pe baza analizei furnizate prin folosirea
unui limbaj de programare existent în dotare;
• implementarea, testarea şi finisarea aplicaţiei obţinute;
• furnizarea de situaţii de probă pentru compartimentul beneficiar şi
eventual, adaptarea sau corectarea programelor pe baza
observaţiilor/reacţiilor sosite de la acest compartiment;
• instruirea personalului care va prelua exploatarea respectivei aplicaţii.
d) asigurarea exploatării programelor de aplicaţii:
• recepţia documentelor sau datelor de intrare pentru fiecare aplicaţie
existentă;
• asigurarea introducerii corecte şi la timp a datelor de intrare;
• adaptarea aplicaţiilor proiectate la modificările de legislaţie;
• actualizarea programelor de aplicaţii în corelaţie cu evoluţia tehnicii şi a
tehnologiei informatice;
• organizarea şi realizarea arhivelor de baze de date.
e) în cazul în care sistemul de calcul funcţionează cuplat în reţea,
administratorul de reţea stabileşte, gestionează şi urmăreşte drepturile utilizatorilor
f) dimensionarea corectă a necesarului de programe de firmă raportată şi la
legislaţia privind drepturile de autor (legea 8/1996), inclusiv administrarea licenţelor
achiziţionate:
• achiziţionarea unui minim de programe strict acordat la necesităţile concrete;
• înregistrarea şi păstrarea certificatelor de licenţă.
Programul de lucru este de 40 ore pe săptămână, în unul sau mai multe schimburi. În
situaţii deosebite (de exemple, pană de sistem), el poate efectua schimburi prelungite.
Inginerul de sistem îşi desfăşoară activitatea atât în spaţiile tehnologice, în zona de
concentrare a sistemelor de calcul, cât şi în birou într-un mediu adecvat muncii de
documentare, proiectare, elaborare de rapoarte.
Se recomandă o ambianţă fizică de lucru confortabilă. Organizarea locului de muncă
trebuie să permită accesul facil la diferitele componente ale sistemului de calcul.
Ergonomia locului de muncă. Calitatea muncii
Nu numai că există o relaţie directă şi naturală între confortul locului de muncă şi
cel al eficienţei activităţii, dar sunt de aşteptat şi reglementări legale referitoare la
riscurile profesionale privind folosirea calculatorului.
În actualitate, cele mai importante aspecte referitoare la ergonomia locului de
muncă asistat de calculator sunt următoarele:
a) calitatea afişării monitoarelor de calculatoare care la rândul ei este guvernată de:
• calitatea efectivă a imaginii (contrast bun, număr cât mai mare de culori, calitate,
reprezentare uniformă);
• diagonala ecranului;
• frecvenţa de împrospătare a ecranului, adică număr de cadre pe secundă;
• reducerea radiaţiilor electromagnetice, această cerinţă se asigură atât prin
construcţie cât şi prin ataşarea de filtre speciale suplimentare în faţa monitorului.
Se prevede răspândirea pe piaţă şi a monitoarelor bazate pe alte tehnologii
fundamentale (plasme, cristale lichide), la care acest aspect este eliminat din start.

32
 b) poziţia corpului la locul de muncă: configuraţia scheletului în relaţia cu masa de
lucru pe care se află tastatura şi monitorul este supusă unor metrici normalizate şi
parametrizate referitoare la unghiuri şi la distanţe;
c) eliminarea de aerosoli şi pulberi toxice de către echipamentele pentru tipărire
(imprimantă laser, copiatoare;)
d) nedepăşirea unei durate de 6-10 ore pentru ziua de lucru (limita de 6 ore se
recomandă situaţiilor de lucru presupunând contact neîntrerupt cu ecranul şi
tastatura).
În cazurile de lucru intens cu calculatorul sau pentru creşterea motivaţiei se poate lua
în considerare adăugarea la salariul personalului a unui spor de risc profesional.

Cerinţe pentru exercitare

a) Cerinţe medicale:
• rezistenţă la eforturi fizice şi psihice;
• integritate anatomofuncţională a membrelor superioare;
• acuitate vizuală normală;
• vorbire normală.

b) Cerinţe psihice:
• gândire tehnică;
• capacitate superioară de reprezentare;
• capacitate de analiză de detaliu şi de operare;
• spirit de observaţie, intuiţie;
• atenţie distributivă şi concentrată, perseverenţă;
• capacitate de adaptare rapidă la situaţii neprevăzute şi schimbătoare;
• adaptare la sarcini de lucru schimbătoare;
• capacitate de a evalua şi a lua decizii;
• asumare a responsabilităţilor;
• tip de responsabilitate: R.S.I. – Realist, Social, Investigativ (clasificare Holland).

Aptitudinile specialiştilor în informatică sunt redate în Tab 2.1.

Tab 2.1 Aptitudini ale specialiştilor în informatică

Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel

APTITUDINI 1 2 3 4 5

(foarte (mediu) (mediu) (înalt) (foarte

scăzut) înalt)
Aptitudine generală √*
de învăţare
Aptitudini de √*
comunicare
Aptitudini de control √*
Percepţie spaţială √*

33
Percepţie a formei √*
Aptitudini de a lucra
cu documente √
(verificare rapidă
cifre şi cuvinte)
Coordonare ochi- √
mână
Dexteritate digitală √
Dexteritate manuală √
Deprinderi transferabile sunt:
• utilizare a calculatoarelor şi a altor echipamente electronice;
• folosire a instrumentelor şi echipamentelor de testare;
• reparare de echipamente;
• respectare a instrucţiunilor verbale sau/ şi scrise;
• deprinderi de a lucra în grup;
• pregătire de materiale şi rapoarte;
• deprinderi de cercetare şi investigare.

Cerinţe de educaţie şi pregătire profesională

În general, inginerul de sistem este absolventul unei facultăţi cu profil de

calculatoare electronice, telecomunicaţii, electronică, cibernetică, matematică-
informatică. Pentru inginerul de sistem hardware se impune o pregătire de bază cu profil
tehnic.
După absolvirea facultăţii dar şi pe parcursul carierei, inginerul de sistem îşi
completează cunoştinţele prin stagii/cursuri de perfecţionare, care îi permit să ţină pasul
cu evoluţia extrem de rapidă a produselor hardware/software şi să dobândească o anumită
specializare.
Inginerul de sistem trebuie să aibă cunoştinţe aprofundate privind:
• domeniul tehnicii de calcul, inclusiv elemente de electronică, automatică,
telecomunicaţii, electromecanică;
• structura, arhitectura, modul de funcţionare, caracteristicele tehnice, posibilităţile
de interconectare a echipamentelor pe care le
administrează/supraveghează/întreţine;
• sisteme de operare;
• tehnici de estimare a performanţelor sistemelor de calcul şi de întocmire a
rapoartelor de anomalii;
• metode, tehnici, instrumente utilizate pentru administrarea, întreţinerea şi
depanarea echipamentelor;
• norme şi standarde în domeniul sistemului de calcul.
Inginerul de sistem software va trebui să aibă cunoştinţe generale privind
structura, arhitectura, modul de funcţionare şi caracteristicile tehnice ale echipamentelor
şi va aprofunda:
• structura şi modul de funcţionare a sistemelor de funcţionare;

34
 • utilizarea mediilor de programare şi a tuturor produselor software de uz general
instalate pe sistemele de calcul de care răspunde;
• tehnici de estimare a performanţelor sistemelor de operare şi de elaborare a
rapoartelor de anomalii;
• metode şi tehnici de proiectare a sistemelor de operare şi de redactare a
specificaţiilor de elaborare a produselor program;
• norme şi standarde în domeniul sistemelor de operare.
Ofertele de locuri de muncă pentru inginerul de sistem sunt relativ numeroase.
Tendinţa actuală de migrare a aplicaţiilor informatice către sistemul de operare
UNIX face ca inginerii de sistem UNIX să fie foarte căutaţi, atât de realizatorii, cât şi de
utilizatorii acestor clase de aplicaţii. Există, de asemenea, o ofertă importantă de locuri de
muncă pentru inginerii/administratorii de reţea.

Profesii înrudite/specializări :
• 213902 inginer/administrator de reţea;
• 213102 programator;
• 213103 proiectantul de sisteme informatice.

2.5.2. VÂNZĂTOR

Ocupaţia face parte din grupa 5220 – vânzători în magazine şi pieţe.

Ei vând mărfuri - cu ridicata şi amănuntul – iar în cazul aparaturii prezintă şi
probează calitatea mărfurilor ş modul de funcţionare a aparaturii expuse spre vânzare.
Expune mărfuri într-o manieră estetică, atrăgătoare şi uşor de vândut, afişează
preţurile în mod vizibil. Asigură igiena locului de muncă, a produselor, precum şi igiena
personală (halat de protecţie curat). Prezintă marfa clienţilor (calitativ, funcţional,
utilitatea şi preţul tuturor articolelor), întocmeşte formele de vânzare pentru achitarea la
casă sau încasează banii, oferă informaţii despre marfa expusă, asigură ambalarea
produselor, eliberează marfa pentru care clientul a plătit.

Unelte de lucru:
Pentru mărfurile ce se vând în magazin, vânzătorul foloseşte următoarele:
căruciorul cu care se face aprovizionarea, cântarul, calculatorul sau casele de marcat
automate, ustensile pentru scris, tăiat, ambalaje (lăzi, saci, butoaie, hârtie, pungi de hârtie
sau plastic), găleată, cârpă, mătură, detergent, banii în unităţile în care nu există casiere.

Atribuţii şi responsabilităţi:
• întocmeşte documentele de evidenţă privind circulaţia mărfurilor şi ambalajelor;
• amenajează locul de muncă şi principii ergonomice, în vederea optimei
comercializări;
• la nevoie însoţeşte maşina firmei, pentru aprovizionare;
• la sfârşitul programului face casa;
• intră în contact cu clienţi, furnizori, patroni, colegi.

35
 Se lucrează în 1-2 schimburi, fiecare schimb cu durata de 8 ore pe zi – săptămână
normală de lucru. De asemenea, programul poate fi şi de 12 ore cu liber 24 de ore,
deoarece în unele unităţi se cere predarea gestiunii la fiecare tură.
Activitatea se desfăşoară în spaţii acoperite, mai mari sau mici, care, în general,
dispun de un microclimat favorabil, atât iarna cât şi vara, de aerisire şi de condiţii
igienice corespunzătoare muncii şi aglomerării de cumpărători.

Situaţii de risc
Risc de accidentare prin producerea unor traumatisme mecanice datorate
neatenţiei în mânuirea uneltelor de lucru (tăieturi, zgârieturi). Efortul fizic şi specificul
activităţii predominant în picioare expune organismul la tulburări de circulaţie periferică
la nivelul membrelor inferioare (varice), uneori hernie inghinală sau ombilicală.

Cerinţe pentru exercitare

Cerinţe medicale:
• integritate anatomofuncţională a membrelor superioare şi inferioare;
• integritate a tegumentelor mâinilor;
• acuitate auditivă, vizuală, olfactivă, gustativă şi tactilă normale;
• vorbire normală.
Cerinţe psihice:
• atenţie concentrată şi distributivă;
• precizie a mişcărilor;
• rezistenţă la oboseală;
• aptitudini numerice;
• aptitudine (capacitate) de a lucra cu oamenii;
• capacitate de a evalua şi a lua decizii;
• asumare a responsabilităţilor;
• rezistenţă la sarcini de lucru repetitive;
• tip de personalitate I.S.A. – Întreprinzător, Social, Artistic (clasificare Holland)

Activităţi fizice
• lucrul în picioare perioade lungi de timp;
• ridicare greutăţi;
• transport obiecte;
• vorbire;
• ascultare;
• întindere (extensie corporală);
• folosire a mâinilor, a degetelor;
• comutare şi concentrare a atenţiei.

Aptitudinile vânzătorilor în magazine şi pieţe sunt redate în tabelul următor:

Tab 2.2 Aptitudini ale vânzătorilor în magazine şi pieţe

NIVEL NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

36
 APTITUDINI 1 (mediu) (mediu) (înalt) (foarte
(foarte înalt)
scăzut)
Aptitudine generală
de învăţare √
Aptitudini de
comunicare √‫٭‬
Aptitudini de control √‫٭‬
Percepţie spaţială √
Percepţie a formei √
Aptitudini de a lucra
cu documente
(verificare rapidă
cifre şi cuvinte) √‫٭‬
Coordonare ochi-
mână √
Dexteritate digitală
√
Dexteritate manuală
√
‫ ٭‬semnificativ pentru această ocupaţie

Deprinderi transferabile:
• încărcare şi sortare de produse;
• cumpărare, vânzare de produse şi tehnici;
• acordare şi transmitere de informaţii;
• asigurare de servicii;
• deprinderi de a lucra în grup;
• efectuare de calcule numerice;
• operare cu maşini şi echipamente;
• respectarea instrucţiunilor verbale şi scrise;
• comparare, sortare şi verificare a materialelor şi obiectelor.

Cerinţe de educaţie şi pregătire profesională

Pregătirea pentru meseria de vânzător se realizează urmând cursurile:
• şcolilor profesionale comerciale, durata 3 ani; admiterea se face pe bază de probe
stabilite şi elaborate de unităţile respective; şcolile profesionale organizează, la
cererea agenţilor economici şi a instituţiilor publice sau particulare, pe bază de
contract, cursuri de calificare şi de reconversie profesională;
• liceelor economice, secţiile Alimentaţie publică, lucrător comercial, durata 4 ani,
învăţământ de zi, seral sau fără frecvenţă; se pot înscrie absolvenţii de gimnaziu
cu certificat de capacitate; în urma promovării examenului de bacalaureat se
eliberează diploma de bacalaureat şi atestatul profesional;
• centrelor de calificare-recalificare a şomerilor, cursuri pentru vânzători, durata 3
luni.

În cadrul societăţilor comerciale şi regiilor autonome, prin contractul colectiv şi

individual de muncă se stabilesc prin negociere clauze privind condiţiile de muncă,

37
salarizarea, promovarea şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă,
conform Legii nr. 13/1991.
Creşterea medie a gradului de ocupare va fi generată de dezvoltarea comerţului.

2.5.3. ECONOMIST ÎN COMERŢ ŞI MARKETING

Ocupaţia face parte din grupa 2441 – Economişti. Ei realizează activităţile

economice legate de circulaţia produselor şi serviciilor de la furnizori până la locurile de
muncă din unitate (pentru consumurile proprii) şi până în reţeaua de desfacere cu
amănuntul şi consumatorii finali (pentru produsele complementare destinate
comercializării).
Economistul în comerţ şi marketing solicită şi primeşte oferte, analizează şi alege
ofertele optime, se ocupă de aprovizionarea cu mărfuri şi repartizarea lor în reţea;
urmăreşte vânzările şi stabileşte gama sortimentală optimă.
Utilizează: canale de distribuţie cu accent pe vânzarea directă, publicitatea, tehnici
de cercetare şi analiză a informaţiilor, determinarea preţului, promovarea la locul
vânzării, expunerea în raft.

Atribuţii şi responsabilităţi:
• acoperirea cererii de4 consum propriu (intern) cu necesarul de mărfuri şi servicii;
• acoperirea cererii de produse complementare specifice domeniului de activitate.
Se lucrează 8 ore/zi – săptămână normală de lucru.
Activitatea se desfăşoară atât în birou, într-un microclimat optim, cât şi pe teren, cu
deplasări frecvente în reţeaua de desfacere cu amănuntul şi la furnizori. Nu sunt riscuri
speciale.

Cerinţe pentru exercitare

Cerinţe medicale:
• integritate anatomofuncţională a membrelor superioare;
• acuitate vizuală, normală;
• acuitate auditivă normală;
• vorbire normală.

Cerinţe psihice:
• inteligenţă de nivel superior;
• spirit organizatoric;
• echilibru emoţional;
• capacitate de a evalua şi lua decizii;
• adaptare la sarcini de lucru schimbătoare;
• respectare riguroasă a regulilor şi instrucţiunilor;
• capacitate de a lucra cu oamenii;
• tip de personalitate; R.I.S. – Realist, Investigativ, Social (clasificare Holland).

Activităţi fizice:
• lucrul în poziţie şezând perioade lungi de timp;

38
 • vedere normală de aproape;
• diferenţiere a culorilor.
Cerinţe de educaţie şi pregătire profesională
Pregătirea se realizează în sistem universitar, în cadrul Academiei de Studii
Economice.
Este de preferat pregătirea în domeniul comerţului interior sau/şi exterior, cu
materii şi din domeniul marketingului. Condiţiile de şcolarizare sunt conforme programei
admiterii în învăţământul superior la profilul respectiv. Ulterior absolvirii sunt
recomandate cursurile de specializare periodice.
În cadrul societăţilor comerciale şi regiilor autonome, prin contractul colectiv şi
individual de muncă se stabilesc prin negociere clauze privind condiţiile de muncă,
salarizarea, promovarea şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă

Profesii înrudite/specializări:
• 244101 economist în management;
• 244103 economist în economia mediului;
• 244105 economist în relaţii internaţionale;
• 244105 economist în economie generală.

În urma acestui studiu de caz observăm că printre cele mai căutate meserii sunt
speciliştii în informatică şi economiştii, deşi numărul de persoane din acest domeniu este
mult mai mic decât cel al gestionarilor şi vânzătorilor din magazine care a crescut datorită
dezvoltării comerţului.

39
 3. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ

3.1. PROCESUL DE FORMARE ŞI

DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

Pentru a fi eficientă, instruirea angajaţilor trebuie planificată şi supravegheată cu

grijă, întocmai ca o afacere. Fără o abordare sistematică, e puţin probabilă realizarea
obiectivelor, de aceea primul demers care trebuie făcut îl constituie identificarea nevoilor
de instruire la nivelul organizaţiei departamentului, apoi al postului şi după aceea al
individului.
Din păcate, în România, formarea şi perfecţionarea profesională sunt percepute ca
absolut necesare, numai la nivel individual, de către cei care îşi doresc un loc de muncă
mai bun sau o carieră de succes. Pentru această categorie de oameni, vreme aprecierilor
făcute după numărul diplomelor sau atestatelor a trecut, deşi acestea au importanţa lor. Ei
ştiu că evaluarea candidaţilor e făcută acum după eficienţa dovedită la locul de muncă,
fapt pentru care încearcă să acumuleze un anumit bagaj de informaţii şi competenţe care
să le menţină la standardele cerute de piaţă.
Un program de pregătire va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă
a necesităţilor unei organizaţii, or e puţin probabil ca angajaţii, abordând cariera în mod
individual, ca pe o umbrelă de protecţie profesională, să poată obţine mai mult decât
performanţe de ordin personal.
Incidenţa acestui mod de abordare a pregătirii profesionale a devenit tot mai mare
în ultimul timp, deoarece managerii firmelor româneşti continuă să rămână în vechile
tipare de gândire. Mai spun că instruirea e un cost în plus în cazul concedierii unui
angajat. Pregătirea e privită ca o investiţie într-un viitor mult prea nesigur. Afectaţi de
criza economică, micii întreprinzători nu văd rostul trimiterii angajaţilor la perfecţionare,
iar reprezentanţii întreprinderilor statului, care continuă să asigure un minim de pregătire
în virtutea fondurilor alocate de la buget, nu sunt preocupaţi de rezultate.
Studii ocazionale efectuate în ultimii ani asupra nivelului şi nevoilor de pregătire
din întreprinderile mici şi mijlocii din România ilustrează că:
• nu există o viziune şi nici o strategie generală la nivelul managementului;
• obiectivele sunt confuze;
• nu există o strategie în domeniul resurselor umane care să facă legătura între
dezvoltarea afacerilor şi performanţele salariaţilor;
• departamentele de management al resurselor umane sunt slab susţinute de
managementul superior;
• specialiştii sau angajaţii din domeniul resurselor umane sunt nepregătiţi pentru
abordarea activităţii dintr-o perspectivă modernă;
• cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregătirea personalului, iar în
cazul în care au, sumele de bani sunt foarte mici;
• managerii întreprinderilor mici private în special, manifestă lipsă de înţelegere
referitoare la instruirea şi importanţa dezvoltării personalului.

40
 Din anchetele ocazional efectuate, se observă că singurele companii care se ocupă
în mod sistematic şi continuu de pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor sunt
multinaţionale, iar dintre cele româneşti, doar cele care sunt într-un fel sau altul legate
prin specificul activităţii de firmele străine. În cadrul acestora, sunt constituite
compartimente funcţionale, cu atribuţii speciale privind formarea şi perfecţionarea
profesională a angajaţilor, iar atribuţiile şefilor ierarhici de la toate nivelurile, include
prevederi privind responsabilităţile în perfecţionarea profesională a personalului din
subordine. În aceste companii, managerii de vârf au grijă să creeze un climat menit să
stimuleze pregătirea profesională continuă, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei,
alocă fonduri acestui scop şi urmăresc rezultatele obţinute.
Instruirea poate fi definită ca aducerea celor care lucrează într-o organizaţie la
standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor ocupate, prin intermediul
pregătirii teoretice şi practice.
Prin asigurarea unor oportunităţi de instruire, conducerea organizaţiilor urmăreşte
de fapt schimbarea strategică, pe termen lung, a comportamentului angajaţilor. Aceste
schimbări au loc în atitudini, abilităţi şi cunoştinţe. Cea mai mare parte a instruirii se
desfăşoară în continuare în sisteme sau prin intermediul unor metode corespunzătoare
nevoilor de dezvoltare ale organizaţiei şi, direct ale individului prezentate în figura 9.1.

Fig. 3.1 Procesul de formare şi dezvoltare

Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definiţii ale activităţii de

pregătire profesională. Indiferent de perspectiva de abordare a domeniului, toţi autorii
evidenţiază două componente ale procesului:
• formarea
• perfecţionarea personalului.
Formarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care angajaţii îşi
însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente
necesare exercitării unor ocupaţii specifice întreprinderii.
Perfecţionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul
cărora angajaţii îşi îmbogăţesc în urma parcurgerii unor programe organizate de
întreprindere, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, comportamente şi tehnici de lucru în care

41
au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi
sarcinilor ce le revin.
Între cele două forme de abordare a pregătirii angajaţilor, există câteva elemente
de diferenţiere. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin
perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii profesionale existente prezentate în Tab
3.1.

Tab 3.1 Formarea şi perfecţionarea profesională

Formare profesională Perfecţionare profesională

• calificare sau • dezvoltarea de noi cunoştinţe, abilităţi,
specializare iniţială deprinderi sau competenţe ale
• recalificare personalului deja calificat într-un anumit
domeniu, pentru realizarea standardelor
de performanţă, dorite sau a celor
recunoscute pentru o anumită meserie.
• Policalificare.

Identificarea tipului şi nevoilor de pregătire profesională presupune o analiză

complexă, care constă în evaluarea corectă a performanţei personalului, definirea situaţiei
existente, a problemelor organizaţiei şi, mai apoi, a obiectivelor urmărite. Din analiza
informaţiilor culese de management, referitoare la nivelul existent de pregătire,
cunoştinţele şi atitudinea angajaţilor, se poate stabili în mod concret conţinutul
programului de pregătire sau de specializare, astfel încât tematica lui să nu cuprindă
elemente inutile şi nici să nu fie omise cele strict necesare. Instruirea aduce cele mai mari
beneficii atunci când e structurată astfel încât necesităţile identificate pentru fiecare
angajat să corespundă planului pe termen lung al organizaţiei. Obligaţia conducerii
organizaţiei e de-a preciza în mod clar rezultatele pe care doreşte să le obţină iar cea a
departamentului de instruire e de-a se implica în obţinerea lor.

CUNOŞTINŢE

ABILITĂŢI
( CAPACITATEA DE A FACE)
CALITĂŢI PERSONALE
(ATITUDINI, COMPORTAMENTE)

Fig. 3.2 Cadru de formare şi dezvoltare profesională

În organizaţiile care promovează un sistem coerent de pregătire, programele de

instruire se consolidează pe două direcţii:
• instruirea tinerilor aflaţi la prima angajare;

42
 • instruirea angajaţilor (inclusiv a managerilor şi supervizorilor pentru
activitatea postului pe care îl ocupă).
Organizaţiile preocupate de dezvoltarea strategică pe termen lung a activităţii,
recrutează şi instruiesc tineri absolvenţi, întrucât trebuie să-şi asigure o sursă constantă de
personal calificat pentru posturile cheie ce vor deveni vacante. Ele îşi pun la punct
scheme de instruire speciale pentru tineri. Programele respective pot dura, în funcţie de
calificările pe care trebuie să le asigure, de la câteva luni, până la mai mulţi ani. Instruirea
poate lua forma unor detaşări la o serie de departamente din cadrul organizaţiei, de multe
ori alternate cu perioade de studii în domeniu efectuate în unităţi de învăţământ sau în
centre de pregătire naţionale sau internaţionale, în cazul multinaţionalelor.
Obiectivele unui proces de pregătire a personalului pot fi grupate în 5 mari
categorii în funcţie de scopul urmărit:
1. achiziţionarea de cunoştinţe – acest obiectiv se stabileşte pentru cursuri
introductive, care urmăresc pregătirea personalului într-un domeniu nou; astfel de
cursuri se organizează în momentul unor schimbări majore privind tehnologiile
utilizate, la nivelul organizării muncii, la nivelul sistemului informaţional al
firmei sau legate de legislaţie. Ex: curs pentru muncitori care deservesc un utilaj
mai performant.
2. schimbarea atitudinii – cursurile vizează modificarea atitudinii unor salariaţi, faţă
de o anumită perioadă, o metodă de lucru, o categorie profesională sau adaptarea
acestora la schimbările intervenite în cultura organizaţională. Ex: curs pentru
explicarea valorilor culturale promovate de firmă, organizate în momentul
preluării unei alte firme în cadrul acesteia din urmă;
3. dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme specifice – acest tip de
cursuri se organizează pentru învăţarea unor metode de muncă. Ex: curs pentru
personalul din compartimentul financiar pentru elaborarea analizei „cash flow”.
4. relaţii interpersonale – aceste cursuri sunt organizate în domeniul
comportamentului organizaţional pe tematici cum ar fi: tehnici de motivare a
personalului, tehnici de negociere;
5. fixarea sau aprofundarea unor cunoştinţe: - aceste cursuri sunt organizate ca o
continuare a unor cursuri de pregătire sau pentru asigurarea posibilităţilor de
promovare a unor specialişti. Ex: cursuri pentru dobândirea calităţii de expert
contabil.
Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deţine orice
organizaţie. De aceea are nevoie să i se acorde o atenţie deosebită din partea conducerii
dacă aceasta doreşte să o exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul activităţii
profesionale. Aici îşi fac intrarea două activităţi cu rol deosebit de important şi anume
pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei.
În ceea ce priveşte activitatea de pregătire în literatura de specialitate dar şi la
nivelul practicii curente, se utilizează noţiuni ca pregătirea profesională şi instruirea, iar
în ceea ce priveşte activitatea de dezvoltare profesională se utilizează noţiuni ca
dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului.
Dacă între pregătirea profesională şi instruire se pune cel mai adesea semnul
egalităţii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu în acelaşi fel stă şi problema celorlalte.
Dezvoltarea profesională şi cariera sunt destul de apropiate din punct de vedere al
perspectivei, prima referindu-se la “însuşirea cunoştinţelor utile atât în raport cu poziţia

43
actuală, cât şi cu cea viitoare”, iar cea de-a doua la “succesiunea de funcţii, în ordinea
crescătoare a prestigiului său, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă
previzibilă”. Aceasta reflectă o abordare a problemei profesionale din perspectiva
individului în timp ce noţiunea de dezvoltare a personalului reflectă o abordare din
perspectivă organizaţională.
Dezvoltarea personalului urmăreşte să dezvolte cunoştinţele, aptitudinile şi
deprinderile angajaţilor pentru a îmbunătăţi baza de cunoştinţe generale a organizaţiei şi
pentru a pregăti cadrul în care oamenii să gândească strategic chiar dacă gândirea
strategică nu este cerută de actualele lor posturi.
Perry Moore face distincţia între cele două concepte: “Instruirea se referă la
predarea unui material relativ restrâns şi structurat care are o aplicare imediată la locul de
muncă. Dezvoltarea se referă la intenţia de-a îmbunătăţi deprinderile de luare a deciziilor,
aptitudinile referitoare la relaţiile interpersonale, auto-cunoaşterea şi motivarea
angajaţilor”. Marcolm W.Warren afirmă că: ”Participanţii sunt aleşi pentru pregătirea
profesională din cauza lipsei aptitudinilor, cunoştinţelor şi deprinderilor necesare
satisfacerii cerinţelor postului, pentru dezvoltare managerială, ei sunt aleşi datorită
performanţelor lor ce demonstrează existenţa unui potenţial util pentru responsabilităţile
viitoare.
După literatura de specialitate pregătirea profesională are 2 elemente componente:
formarea şi perfecţionarea profesională. Unii consideră totuşi perfecţionarea ca fiind un
stadiu al formării, pe când alţi autori se străduiesc să pună în evidenţă deosebirile în Tab
3.2.

Tab 3.2 Deosebiri între formarea şi perfecţionarea profesională

Formarea profesională Perfecţionarea profesională

- calificare iniţială - însuşirea de către muncitorii deja calificaţi
într-un anumit domeniu a unor noi cunoştinţe,
priceperi şi deprinderi de muncă recunoscute ca
făcând parte din conţinutul meseriei;
- însuşirea unor policalificare
meserii recalificare

Ciclul pregătirii profesionale

O abordare sistemică a problemei implică de obicei următoarele etape:
• Stabilirea unei politici de pregătire profesională.
• Stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale.
• Identificarea nevoilor de pregătire profesională.
• Planificarea pregătirii profesionale.
• Realizarea pregătirii profesionale
• Evaluarea pregătirii profesionale.

Politica de pregătire profesională.

44
 Aceasta ţine de strategia generală a organizaţiei, de scopurile şi obiectivele pe
care aceasta şi le propune, de valorile pe care acesta le-a creat şi doreşte să le respecte şi
să le conserve şi nu în ultimul rând de politica specifică cu privire la resurse umane.

Modul de organizare a pregătirii profesionale.

Unele organizaţii au o bună şi veche tradiţie în a-şi “creşte” proprii manageri şi
specialişti prin asigurarea unei organizări pe plan intern a pregătirii profesionale care să
vină în întâmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Alte organizaţii cred de cuviinţă să
lase aceste activităţi pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituţiile de învăţământ,
firme de consultanţă sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizaţii adoptă calea de
mijloc, asigurând pentru personalul ce ocupă posturi de execuţie, pregătirea profesională
la locul de muncă dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor şi
a managerilor.

Identificarea nevoilor de pregătire profesională.

Nevoia de instruire este reprezentată de orice fel de deficienţe sau lipsuri în ceea
ce priveşte cunoştinţele, nivelul de înţelegere, aptitudinile şi deprinderile angajatului
raportate la cerinţele postului ocupat şi la schimburile organizaţionale.
Când o echipă realizează o analiză a nevoilor de pregătire, trebuie să colecteze
informaţiile de bază de la 3 nivele:
Nivelul organizaţional: date despre organizaţie, luată ca un întreg (structura
organizaţiei, servicii prestate, necesar de personal, etc)
Nivelul postului: date despre atribuţii şi activităţi (descrierea postului, specificaţii
despre cunoştinţe, aptitudinile şi deprinderile necesare personalului pentru a ocupa un
post).
Nivelul individual: date despre angajat cum ar fi fişa de evaluare, lista
programelor de instruire la care a participat, rezultatele testărilor.
Colectarea informaţiilor pentru analiza nevoilor de pregătire profesională poate fi
realizată cu ajutorul uneia dintre următoarele metode:
• analiza datelor cu privire la organizaţii, posturi şi indivizi;
• analiza rezultatelor chestionarelor aplicate angajaţilor;
• intervievarea managerilor şi supervizorilor în legătură cu nevoile lor şi ale
subordonaţilor lor de pregătire şi dezvoltare profesională;
• observarea modului de îndeplinire a sarcinilor de către personal;
• monitorizarea rezultatelor discuţiilor de grup cu privire la problemele
cotidiene de serviciu;
• analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de către manageri,
specialişti sau oricare alţi angajaţi.

Identificarea nevoii de pregătire şi perfecţionare profesională se realizează prin

valorificarea tuturor informaţiilor obţinute privind situaţia reală a personalului salariat al
societăţilor în figura 9.3.

45
 PREZENTUL VIITORUL
- nivel de salariat - nivel firmă
- nivel salariat

PERFORMANŢE COMPETENŢE

PREZENTE CERUTE PREZENTE CERUTE

EVALUAREA EVALUAREA
PERFORMANŢELOR POTENŢIALULUI

NEVOIA DE PREGĂTIRE ŞI
PERFECŢIONARE

DECIZIILE DE PREGĂTIRE ŞI
PERFECŢIONARE

ELABORAREA ACŢIUNI DE ELABORAREA

DE PREGĂTIRE ŞI DE
PROGRAME PERFECŢIONARE PROGRAME

Fig. 3.3 Corelaţia dintre nevoia şi decizia de pregătire şi perfecţionare profesională

Planificarea pregătirii profesionale

Odată bine stabilite nevoile de pregătire pe baza analizelor efectuate, responsabilii
cu aceste activităţi pot trece la selectarea şi stabilirea priorităţilor de pregătire, la schiţarea
unor proiecte şi calcularea costurilor acestora şi apoi la înaintarea acestor proiecte spre
aprobare din partea conducerii superioare. Aceste proiecte pun în evidenţă probleme –
cheie ale pregătirii, numărul şi categoriile de angajaţi vizaţi, metodele de pregătire
propuse, programarea preliminară a programelor şi costurile estimate. Programele de

46
pregătire profesională pot fi formale sau informale şi pot să se desfăşoare în timpul sau în
afara orelor de serviciu.

Metode de învăţare a adulţilor

Instruirea angajaţilor cu vechime în organizaţii constituie o activitate diferită de
cea a tinerilor. În mod normal, se porneşte de la definirea cerinţelor de instruire de către
managerii şi supervizorii care coordonează activitatea şi de la definirea obiectivelor de
performanţă pentru posturile respective. În continuare, departamentul de instruire are
rolul de-a aduce angajaţii la standardele de performanţă stabilite.
Potrivit unor studii efectuate de American Society for Traing and Development
(ASTD), dar şi de mulţi alţi mulţi specialişti în resurse umane, 75% din instruire e
obţinută direct în cadrul procesului de muncă, 19% în afara muncii şi numai 6% în staţii
de formare.
Studiile relevă, de asemenea, încă un aspect important care trebuie luat în
consideraţie în conceperea programelor de pregătire a adulţilor, şi anume acela că după
trei zile cursanţii continuă să reţină: 10% din ce citesc; 20% din ce aud; 30% din ce văd şi
aud; 70% din ce spun; 90% din ce spun şi fac. Adulţii pot învăţa citind, ascultând şi
privind, dar vor învăţa mai bine dacă sunt implicaţi efectiv în procesul învăţării.
A reflecta

A observa A planifica

A acţiona

Fig. 3.4 Metode de învăţare în acţiune

În cazul adulţilor, procesul de învăţare parcurge cicluri care se reiau şi care se

bazează pe observaţie, analiză (reflecţii) planificare şi punere în aplicare (acţiune). D.
Kolb este autorul unei teorii care se bazează pe acest model clasic. În elaborarea testului
“Inventarul stilurilor de învăţare” (Learning Style Inventary), el a pornit de la patru etape
ale învăţării, menite să-i ajute pe oameni să-şi evalueze pe tari şi pe slabi în acest proces:
experienţa concretă, observarea reflexivă, conceptualizarea abstractă şi experimentarea
activă.

Formare de concepte abstracte şi generalizare

Experienţa

Test în Adaptor Divergent

noile situaţii
Convergent Asimilator

47
Observaţii/reflecţii

Formare de concepte abstracte şi generalizate

Fig. 3.5 Etapele învăţării

Testul facilitează posibilitatea identificării modului în care procedează fiecare

persoană pentru a soluţiona problemele cu care se confruntă. Cele 4 etape, prin
combinare, pot forma două dimensiuni importante ale învăţării: concret – abstract şi
reflecţie – acţiune. Fiecare cadran indică un stil dominant de învăţare. Convergentul e
predispus la aplicarea practică a ideilor (inginerii) divergentul se bazează pe imaginaţie,
este preocupat de teme generale şi de oameni (managerii), asimilatorul are o gândire
abstractă (cercetătorii), iar adaptatorul preferă implicarea personală şi asumarea riscului
(specialiştii în vânzări, marketing).
O practică de învăţare frecvent utilizată în organizaţii e cea didactică. Metodele de
învăţare sunt concentrate în jurul punctelor de interes: dacă accentul e pus pe dobândirea
de cunoştinţe specifice postului, instruirea va avea o componentă mai largă de
comunicare a informaţiilor din exterior, prin intermediul expunerilor, studiului individual
şi al discuţiilor cu specialiştii, consultanţii sau instructorii din cadrul programului în cazul
în care accentul e pus pe dobândirea sau îmbunătăţirea unor aptitudini necesare postului;
metodele alese vor fi unele prin care participantul va determina el însuşi semnificaţia şi
va avea control asupra învăţării.

Sistem de învăţare didactic Sistemul de învăţare experimental:

Semnificaţia provine din participantul determină el însuşi
exterior semnificaţia.
Joc de simulare a unei acţiuni
Formare prin participare

Instrumente de evaluare
Expunere şi experienţă

Experienţe structurale

Grup de dezvoltare
Studiu de caz
Expunere

Discuţie
Lectură

Nivel scăzut Nivel ridicat

De implicare de implicare
Fig. 3.6 Sisteme de învăţare

Pregătirea eficientă implică angajarea reală atât din partea managerilor, cât şi a
salariaţilor. Primii trebuie să fie conştienţi că oamenii pe care îi conduc nu învaţă numai

48
pentru că aşa au decis şefii sau pentru că li s-a pus la dispoziţie un întreg arsenal de
informare şi formare.
Angajaţii sunt dispuşi să înveţe numai dacă simt această necesitate sau dacă
descoperă utilitatea demersurilor făcute pentru îmbunătăţirea cunoştinţelor sau
deprinderilor de lucru. Ei vor fi motivaţi să urmeze programele de instruire stabilite
numai dacă vor fi implicaţi în fixarea obiectivelor, vor fi consultaţi şi vor înţelege ceea ce
se realizează şi nu în ultimul rând, vor accepta rolul pe care îl joacă în întreprindere.
Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine deopotrivă
conducerii, şeful ierarhic şi serviciului de resurse umane.
Managementul la nivel superior, care formulează strategia şi politica organizaţiei,
este şi cel care indică, la modul general, necesităţile de instruire. În organizaţiile marie
există compartimente funcţionale cu atribuţii speciale în domeniul formării şi
perfecţionării profesionale a angajaţilor. Atribuţiile şefilor ierarhici de la toate nivelurile
include prevederi vizând perfecţionarea profesională a angajaţilor prezentat în tabelul 9.3.
Tab 3.3 Atribuţiile şefilor ierarhici

Conducere ierarhică Compartimentul de resurse umane

• furnizează informaţii privind
pregătirea angajaţilor;
• asigură supravegherea pregătirii;
• conduce pregătirea la locul de
muncă;
• urmăreşte evoluţia
performanţelor angajaţilor şi se
implică în evaluarea lor;
• susţine şi participă la schimbările
legate de dezvoltarea
organizaţională.
• concepe programele de formare
şi perfecţionare;
• furnizează date şi oferă sprijin
pentru dezvoltarea profesională;
• coordonează programele de
pregătire;
• asigură mijloacele necesare
realizării pregătirii;
• concepe şi coordonează planurile
de carieră

Într-un sistem eficient de conducere e necesar ca managementul de la nivelul

mediu să îşi asume dezvoltarea personalului din subordine, ca parte esenţială şi continuă
a responsabilităţilor specifice. Pregătirea şi îndrumarea angajaţilor trebuie să facă parte
din responsabilităţile zilnice ale managerilor. Ei trebuie să identifice nevoile de instruire,
demers pentru care pot solicita asistenţă de specialitate sau pot recurge la serviciile de
consultanţă.
În organizaţiile care valorizează dezvoltarea personalului, tip managementul
trebuie să creeze un climat capabil să stimuleze pregătirea profesională, în concordanţă
cu obiectivele organizaţiei, să aloce fonduri corespunzătoare acestui scop şi să
urmărească rezultatele obţinute. În practică, se întâlneşte adeseori tendinţa de-a se lăsa
responsabilitatea pregătirii profesionale numai pe seama specialiştilor în resurse umane
sau a instructorilor. Pe de altă parte, aceştia au nevoie să interacţioneze permanent cu
celelalte sectoare ale activităţii din organizaţie.
Încercând să demonstreze care sunt rolurile dominante jucate de instructori în
organizaţie, Bennet, James şi Pettigrew au conceput un sistem de evaluare foarte explicit.
Cadranul conceput de ei permite compararea elementelor extreme pe axa verticală şi
orizontală prezentat în Fig. 3.7.

49
 Orientare pe întreţinerea organizaţiei

Atent Evanghelist
Orientare pe edu- Orientare
caţia tradiţională intervenţionistă
Educator Inovator

Orientare pe schimbarea organizaţională

Fig. 3.7 Cadranul instruirii

Poziţionarea “atentului” în cadran indică preocuparea faţă de întreţinerea

organizaţiei şi implicarea preponderentă în educaţia tradiţională. “Evanghelistul” este
legat de întreţinerea organizaţiei, având un rol intervenţionist în activităţile acesteia.
Rolul “educatorului” este legat de schimbarea organizaţională. Rostul acestor clasificări e
de-a permite instructorilor să-şi identifice stilul specific şi să acţioneze astfel încât să le
perfecţioneze şi valorifice eficient, în funcţie de nevoile organizaţiei şi de preferinţele
celor care învaţă.

3.2. ABORDAREA SISTEMICĂ A PREGĂTIRII PROFESIONALE

Abordarea sistemică a pregătirii profesionale va arăta nevoile de instruire ale

fiecărui angajat sau ale grupurilor antrenate în aceeaşi activitate. Pentru elaborarea unui
sistem integrat şi eficient de instruire, e necesar să se aibă în vedere:
• Structura organizaţională: descrierea generală a organizaţiei, activităţile
desfăşurate, procesele, produsele sau serviciile specifice.
• Organigrama.
• Fişele de post.
• Sarcinile care trebuie îndeplinite pe fiecare post.
• Indicatorii de performanţă pentru fiecare sarcină.
• Problemele care există sau aspectele care trebuie îmbunătăţite, dezvoltare
pentru fiecare post.
• Sarcinile pentru care e necesară instruirea.
• Standardele de instruire.
• Costurile estimative.
Modalitatea cea mai bună de-a concepe în mod sistematic activitatea de instruire a
angajaţilor, trebuie să pornească de la analiza declaraţiilor de misiune şi viziune, în
paralel cu strategia formulată pentru îndeplinirea lor. Discutarea misiunii şi viziunii
organizaţiei împreună cu angajaţii reprezintă o politică managerială folosită în procesul
modern de formare practică şi dezvoltare a personalului.
Stabilirea strategiei de activitate este obţinerea unor răspunsuri la întrebarea: ”ce
trebuie să facem pentru a ne îndeplini fiecare element al viziunii?”. Din însumarea
răspunsurilor la aceste întrebări rezultă un plan global al organizaţiei.

50
 După formularea viziunii şi misiunii generale se trece la definirea lor în cadrul
fiecărei componente de bază a structurii. În cazul departamentului de formare şi
dezvoltare profesională, acestea pot fi exprimate astfel:
Misiunea : să contribuie la îndeplinirea obiectivelor prin îmbunătăţirea
standardelor de performanţă în muncă, astfel încât toţi angajaţii să ajungă la nivelul de
eficienţă dorit de conducere.
Viziunea: să satisfacă toate cerinţele de instruire apărute astfel încât:
• toate activităţile sau serviciile să se realizeze la timp şi la standardele de
calitate stabilite;
• să nu se înregistreze reclamaţii din partea clienţilor sau beneficiarilor în
legătură cu produsele sau serviciile furnizate;
• să se obţină creşterea eficienţei şi productivităţii întregii societăţi;
• să se folosească judicios şi corect materialele, utilajele şi echipamentele
pentru a se diminua la maximum pierderile şi a se evita distrugerile sau
pagubele materiale;
• să se cunoască şi să se respecte normele de protecţia muncii pentru a nu se
produce accidente de muncă.
Când există obiective de instruire atât de clare, devine relativ simplu să se
conceapă şi să se desfăşoare programe care să satisfacă toate elementele declaraţiei de
viziune. Formularea viziunii şi a misiunii constituie un proces foarte simplu de aplicat la
orice tip sau mărime de organizaţie şi în toate zonele instruirii. Sistemul prezintă avantaje
sporite dacă declaraţiile respective reflectă planurile şi obiectivele pe termen lung ale
organizaţiei. Pentru a se realiza acest lucru, managementul care dispune de întreaga
informaţie necesară, trebuie să se implice în formularea misiunii şi a viziunii
departamentului de instruire.

Rolul în organizaţie
(post)

Atribuţii şi responsabilităţi

Competenţe Standarde de Cunoştinţe şi

personale performanţă abilităţi

Nevoi de pregătire specifice

postului

111113 P 111112 P

51
 Fig. 3.8 Abordarea sistemică a instruirii

Abordarea sistemică a instruirii la presupune parcurgerea unui ciclu alcătuit dintr-

o succesiune logică de activităţi, stabilirea politicii de instruire; identificarea nevoilor de
instruire, planificarea şi dezvoltarea programului de formare sau de perfecţionare şi, în
final, evaluarea lui.

I. Analiza.
Constituie modalitatea de identificare a nevoilor de pregătire, astfel încât să poată
fi proiectate, dezvoltate şi implementate programe (cu caracter strategic) şi pentru fiecare
angajat în parte (cu caracter operaţional).
Procesul de analiză presupune identificarea:
• noilor zone de dezvoltare a activităţii
• discrepanţelor sau a punctelor slabe
• cunoştinţelor necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor individuale.
Întrebări cheie în vederea stabilirii nevoilor de instruire la S.C. MEGA MODE
S.A. sunt:
• cine are nevoie de instruire?
• care e nivelul de instruire al participanţilor?
• de ce instruire are nevoie?
• ce resurse pot fi utilizate?
• care sunt constrângerile existente?

II. Proiectarea:
Constituie procesul prin care se stabilesc particularităţile pregătirii pe baza
analizei efectuate anterior.
Procesul de proiectare vizează adoptarea unor decizii privind:
1. Obiectivele pregătirii (stabilirea limitelor)
• scopul general al instruirii;
• rezultatele aşteptate de la participanţi după finalizarea programului.
2. Proiectarea pregătirii
Se vor stabili activităţile ce urmează a fi efectuate şi modelele care vor fi folosite:
• sistemul de evaluare a performanţelor;
• metodele de pregătire;
• condiţiile de pregătire;
• conţinutul general al standardelor de pregătire.
Întrebări cheie în vederea proiectării programului de instruire :
• ce aspecte trebuie abordate?
• cât timp este necesar?
• ce resurse ar putea fi utilizate?
• cum pot fi folosite cât mai eficient aceste resurse?

III. Dezvoltare – implementare.

În această fază se stabileşte colaborarea cu firmele specializate în instruire,
specialişti sau cu alte forme speciale de pregătire profesională.

52
 Implementarea se referă la desfăşurarea pregătirii propriu – zise, ceea ce
presupune:
1. planificarea şi coordonarea cursurilor;
2. planificarea facilităţilor, a resurselor, etc;
3. evaluarea desfăşurării pregătirii;
4. înregistrarea pregătirii
Întrebări cheie referitoare la această etapă:
• au realizat toţi participanţii la instruire ceea ce s-a dorit iniţial?
• există piedici care trebuie înlăturate?
• are loc un proces real de comunicare?
• grupele reuşesc să înveţe?

IV. Evaluarea
Este procesul prin care se evaluează eficienţa programelor de pregătire în raport
cu nevoile identificate şi se efectuează validarea lor. Demersurile de evaluare şi validare ,
trebuie începute chiar în timpul derulării cursurilor, pentru a se putea aprecia din vreme
dacă instruirea corespunde scopului propus. Rezultatele obţinute pot conduce la
adoptarea unor noi măsuri pentru îmbunătăţirea etapelor următoare de derulare a
programului sau chiar introducerea altora noi.
Pentru a se putea efectua evaluarea trebuie să:
• se verifice toţi indicatorii;
• se analizeze toate informaţiile;
• se analizeze performanţele post pregătire;
• se stabilească măsurile de corecţie, îmbunătăţire a pregătirii.

Întrebări cheie în vederea evaluării programelor de instruire :

• s-au pus întrebări corecte în fiecare etapă a ciclului de pregătire?
• răspunsurile au fost corecte şi competente?
• instruirea s-a desfăşurat eficient şi a fost eficace?
• procesul de învăţare a avut loc?
• pot participanţii să-şi pună în aplicare noile cunoştinţe sau aptitudinile
dobândite la curs?

53
 4. INSTRUIREA ANGAJAŢILOR

4.1. TIPURI DE ANALIZE ALE NEVOILOR DE INSTRUIRE

O abordare sistematică trebuie să ilustreze nevoile de instruire pentru fiecare

angajat. Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă,
avându-se în vedere că se pregătesc angajaţi care diferă ca vârstă, studii şi experienţă. De
aceea, investigaţiile trebuie să pornească de la:
• definirea competenţelor necesare personalului;
• stabilirea cu precizie a indicatorilor de performanţă a firmei.
Analiza postului constituie cea mai simplă şi eficientă modalitate de identificare a
nevoilor de pregătire. Procedura permite cunoaşterea sarcinilor, îndatoririlor şi
responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânării, cunoştinţelor şi abilităţilor necesare
angajatului.
Cele mai cunoscute metode de analiză a postului sunt:
• Analiza documentelor existente;
• Chestionarul pentru analiza postului;
• Analiza funcţională a postului;
• Observarea;
• Interviul;
• Tehnica incidenţelor critice;
• Procedee grafice de analiză a postului.
Rezultatele analizei se concretizează în:
I. Descrierea postului, care cuprinde sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile
postului.
II. Specificaţia postului, care cuprinde cerinţele privind pregătirea, experienţa,
trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi speciale necesare ocupării
postului.
Fişa postului constituie elementul cheie în procesul de identificare şi stabilire a
programelor de instruire, deoarece aceasta stabileşte scopul fiecărui post şi principalele
sale sarcini.
1. Titulatura / Denumirea postului.
2. Relaţii de subordonare (Denumirea postului pe care îl ocupă şeful direct).
3. Relaţii de coordonare (numărul şi posturile pe care le deţin subordonaţii).
4. Principalul obiectiv al postului.
5. Principalele sarcini / atribuţii pe care le presupune postul.
6. Volumul de activitate.
7. Tipurile de echipament (utilaje) scule utilizate.
8. Relaţii de comunicare (contractele pe care le presupune postul).
9. Limite de autoritate specifice postului.
10. Tipurile şi complexitatea verificărilor pe care le presupune exercitarea postului.
11. Specificul coordonării pe care deţinătorul postului o primeşte din partea şefului direct.
12. Specificul coordonării pe care titularul postului o exercită asupra subordonaţilor săi.

54
13. Condiţiile de muncă.
14. Abilităţile, cunoştinţele şi experienţa pe care postul le presupune.
O atentă analiză a postului include şi stabilirea standardelor de performanţă.
Datorită dezvoltării diferitelor tehnici de evaluare, performanţa angajaţilor poate fi uşor
măsurată. Pentru a realiza acest lucru este însă nevoie să se stabilească în prealabil
domeniile de activitate cheie (posturile cheie). Discrepanţele dintre standarde şi nivelurile
de performanţă stabilite vor indica nevoile de pregătire profesională.
În funcţie de post, performanţele pot fi evaluate prin metode diferite, chiar prin
continuarea unora dintre ele. Analiza se va baza pe factori externi, identificaţii la nivel
macroeconomic – date statistice generale, studii şi anchete oficiale sau personale,
prognoze conjuncturale economice, politice, sociale, etc., şi factorii interni rezultaţi din
chestionare, interviuri, observaţii, măsurători, evaluări, incidenţe critice.
Cu ajutorul informaţiilor culese trebuie să se poată stabili elemente cuantificabile
privind:
• contextul în care se desfăşoară activitatea;
• relaţiile existente cu alte posturi;
• puterea de decizie;
• competenţele şi nivelurile standard.
Competenţa însumează abilităţi necesare îndeplinirii obligaţiei sau
angajamentului de-a produce un rezultat anume, la un nivel compatibil cu performanţe de
ansamblu a organizaţiei.
Competenţa poate viza:
- un set de caracteristici personale;
- abilitatea de-a folosi anumite aptitudini şi de-a înţelege un fenomen sau un
proces;
- un set de abilităţi sau de principii personale;
- abilitatea de-a desfăşura o anumită activitate.
Competenţa include componente variate, atribute pe care le deţine angajatul,
incluzând cunoştinţe, aptitudini, experienţe, stil personal de-a munci sau de-a acţiona.
Toate aceste elemente pot fi clasificate pe mai multe niveluri, de la simplu la complex.
Fiecărui nivel de competenţă îi corespund unităţi de bază ce pot fi descrise sub forma
unui set de criterii de performanţă. Criteriile de performanţă implică, la rândul lor,
indicatori descriptivi ce vizează detaliile activităţii sau procesului în Tab 4.1.

Tab 4.1 Criterii de performanţă

Criterii de performanţă Indicatori descriptivi

Obiectivele de dezvoltare sunt
determinate de aprecierea obiectivă:
• a competenţei actuale;
• a competenţei dorite;
• a aspiraţiilor individuale;
Salariaţii sunt încurajaţi şi sprijiniţi
să-şi evalueze propriile nevoi de
perfecţionare şi dezvoltare, fiind
implicaţi direct în discutarea,
Managerul are responsabilităţi
directe privind:
• pregătirea
• dezvoltarea subalternilor
Identificarea şi evaluarea nevoilor
de perfecţionare şi dezvoltare se
desfăşoară în timpul:
• perioadei de stagiu;

55
planificarea şi analizarea acestui
proces de dezvoltare.
Planurile de instruire conţin
obiective de dezvoltare clare,
relevante şi realiste, precum şi
detalii în legătură cu activităţi care
reprezintă un suport pentru
dezvoltare.
• evaluărilor periodice;
• după promovare;
Obiectivele de dezvoltare şi
activităţile care reprezintă un
suport pentru dezvoltare, acoperă
toate zonele în care angajaţii:
• au nevoie de dezvoltare pentru a
răspunde adecvat cerinţelor sau
obiectivelor actuale şi viitoare ale
organizaţiei;
• au aspiraţii legate de cariera lor
profesională;
• au un interes personal evident

4.2. ETAPELE PROIECTĂRII INSTRUIRII

1) Precizarea obiectivelor pe:

• organizaţie;
• departament;
• fiecare angajat;
2) Determinarea cerinţelor fundamentale şi a problemelor principale;
3) Individualizarea problemelor a căror rezolvare poate fi influenţată de
perfecţionarea pregătirii profesionale;
4) Aprecierea factorilor care influenţează comportamentul angajaţilor;
5) Stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare angajaţilor pentru a îndeplini
sarcinile în mod eficient;
6) Stabilirea metodelor specifice de pregătire şi a instituţiilor la care se va apela;
7) Inventarierea resurselor disponibile;
8) Elaborarea programului concret de pregătire profesională;
9) Proiectarea sistemului de evaluare a programului de pregătire profesională.
Obiectivele pregătirii profesionale sunt descrieri ale rezultatelor pe care
instructorul şi persoanele implicate în pregătire doresc să le obţină la sfârşitul procesului
de formare.
Prin programul de instruire se urmăresc:
a) obiective de formare profesională indică ceea ce participantul va fi capabil să
facă în timpul activ, după ce a urmat un stagiu de pregătire.
b) obiective pedagogice indică aptitudini pe care cursantul le va dobândi în
timpul ciclului de formare profesională şi prezintă ceea ce acesta va fi capabil
să facă la absolvirea programului.
Obiectivul de instruire are următoarele caracteristici:
- arată rezultatele instruirii;
- descrie aceste rezultate din punct de vedere al celui ce urmează să fie instruit;
- ilustrează ce va fi în stare să facă persoana instruită;
- înfăţişează aceste acţiuni în termeni precişi şi măsurabili;
- este realist.

56
 Este important să se comunice cursantului obiectivele urmărite pentru a-i permite
o mai bună orientare şi alegerea stagiilor care-i revin. Prin precizarea iniţială a
obiectivelor şi a aşteptărilor, cresc şansele angajatului de-a realiza o anumită
performanţă.

Dezvoltarea
măsurilor care
facilitează
atingerea
Recunoaşterea Determinarea scopurilor
problemei obiectivelor
Dezvoltarea
sistemului de
control
- numirea unei noi echipe;
Analiza
- introducerea unor noi tehnici de lucru;
situaţiilor în
- o schimbare în metoda de muncă;
vederea stabilirii
- o schimbare în activitatea de producţie;
cursurilor de
- o criză în producţie;
instruire se
- o creştere a numărului de accidente;
efectuează
- promovarea/transferarea unor angajaţi;
plecând la cadrul
- necesitatea de a reduce valoarea
general înscrie
rebuturilor şi de-a îmbunătăţii calitatea;
cazurile
- realizarea mai performantă a sarcinilor
particulare.
de lucru.

Fig. 4.1 Fazele determinării obiectivelor instruirii

În cadrul acestei analize sistematice va trebui:

a) să se definească nevoile de instruire pentru fiecare post;
b) să se stabilească standarde rezonabile de performanţă;
c) să se identifice angajaţii sau cartea de angajaţi care trebuie incluşi în pregătire,
pentru a vedea dacă standardele dorite de performanţă vor putea fi atinse;
d) să se prevadă ce surse pot fi utilizate;
e) să se pună în evidenţă constrângerile reale;
f) să se poată măsura performanţa câştigată după efectuarea pregătirii. Dacă
programul de pregătire e realizat cu succes, atunci şi standardele de performanţă
stabilite trebuie să fie îndeplinite.
O dată aleasă metoda cea mai adecvată se va face planificarea activităţii efective
de instruire care va consta în:
- pregătirea programei de instruire cu obiective individualizate pe unităţi;
- stabilirea materialului necesar pentru instruire, manualul instructorului, lecturi
prealabile, notiţele cursantului, notiţele instructorului;
- elaborarea testelor, a lucrărilor practice şi a exerciţiilor;

57
 - selectarea tipurilor de materiale vizuale adecvate şi pregătirea lor;
Planificarea activităţii de instruire trebuie să aibă în vedere:
- asigurarea participării active a cursantului;
- motivarea acestuia pentru a învăţa – relevanţa instruirii sale pentru postul pe
care îl ocupă
- posibilitatea exersării practice a cunoştinţelor dobândite;
- transferul instruirii în cadrul activităţii profesionale zilnice.

4.3. EFECTUAREA INSTRUIRII

Organizaţia încurajează iniţiativele angajaţilor referitoare la lărgirea experienţei şi

dezvoltarea de noi deprinderi atât în interiorul ei, cât şi în cadrul unor programe externe
de instruire. Pentru a evalua mai uşor şi mai corect necesităţile salariatului, managerul
trebuie să identifice:
- dacă subordonatul e mulţumit cu postul ocupat şi perspectivele care i se oferă
în carieră;
- cum poate să-i îmbunătăţească activitatea;
- cum poate fi ajutat.
În organizaţie activităţile de instruire pot fi desfăşurate în timpul programului de
lucru sau cu întreruperea activităţii profesionale.
Instruirea sistematică la locul de muncă din se efectuează în timpul programului
normal de lucru, stagiarul folosind instrumentele, echipamentele, documentele sau
materialele cu ajutorul cărora va munci în termeni reali când va fi pe deplin pregătit.
Stagiarul e considerat un lucrător parţial în norma în care a fost cuprins în programul de
instruire.
Procesul de formare e condus de un instructor care, de regulă, este un angajat cu
competenţe specifice, fără atribuţii manageriale sau de supervizare, care s-a oferit sau a
fost numit de către şeful său direct să acţioneze ca instructor cu normă parţială în cadrul
departamentului, el efectuând activitatea de instruire la locul de muncă ori de câte ori este
necesar, pe lângă activitatea sa obişnuită.
Aceasta presupune o pregătire preliminară a instructorului, care trebuie să înveţe:
• cum să se pregătească pentru instruire;
• cum să ofere instruirea.
Cel mai avantajos mod de abordare a primei etape constă în identificarea, cu
ajutorul şefului direct / manager, a celui mai bun angajat în munca pe care o desfăşoară.
Instructorul trebuie să observe cum procedează angajatul respectiv, notând metodele şi
procedeele folosite pe o „fişă de instruire la locul de muncă”. Scopul este de a-i instrui la
fel pe toţi angajaţii departamentului, pentru a-i face să obţină rezultatele calitative şi
cantitative ale celui mai bun dintre ei.
Pentru a răspunde la a doua întrebare, instructorul urmăreşte şi aplică un anumit
plan, care constă în:
1) Pregătirea angajatului care urmează să fie instruit;
2) Prezentarea către angajat a elementelor instruirii. Acest lucru trebuie făcut clar,
competent şi cu răbdare, etapă cu etapă;

58
 3) Verificarea: angajatul exersează activ în prezenţa instructorului, până când
instructorul consideră că angajatul stăpâneşte pe deplin activitatea;
4) Aplicarea în practică: angajatului i se oferă informaţii care să-l ajute să aplice
în muncă aptitudinile proaspăt dobândite.

Pregătirea implică angajarea reală din partea managerului, ceea ce, în anumite
cazuri, necesită chiar modificarea stilului lui de conducere. Ca să realizeze o pregătire
efectivă, el trebuie să înţeleagă că oamenii nu învaţă doar pentru că aşa le cer şefii sau
pentru că li s-au pus la dispoziţie informaţii şi cunoştinţe noi. Angajaţii vor învăţa numai
dacă vor sau dacă trebuie să-şi satisfacă o anumită necesitate. Managerul nu trebuie să
forţeze oamenii să înveţe, ci doar să-i încurajeze, trebuie să încerce să creeze condiţii
adecvate pentru instruirea subalternilor.
Pregătirea necesită timp, îndrumarea personalului nu poate fi făcută în grabă, şi
managerul trebuie să fie pregătit la rândul lui să-şi dezvolte aptitudinile necesare:
• observare;
• percepţie;
• consultare;
• abilitatea de-a furniza feedback pozitiv.
Avantajele pregătirii practice la locul de muncă.
- timpul şi costurile programelor de instruire se reduc la cel puţin 50 %;
- costă mai puţin decât instruirea efectuată în afara locului de muncă, deoarece
se foloseşte echipamentul normal din dotare;
- calitatea şi cantitatea muncii efectuate de angajaţi cresc cu cel puţin 10 %;
- instruirea se efectuează pe echipamentele folosite apoi în activitatea obişnuită
de lucrătorul stagiar;
- este evitată utilizarea inadecvată a utilajelor, materialelor şi echipamentelor de
lucru;
- nu este necesar transferul în practică al problemelor învăţate;
- stagiarul este integrat de la început în mediul productiv ;
- creşte siguranţa în muncă şi se reduce numărul accidentelor angajaţii folosind
metode şi procedee de lucru mai sigure;
- nu este necesară ajustarea sau adaptarea problemelor învăţate în activitatea
practică;
- se îmbunătăţeşte starea de spirit a oamenilor, cooperarea dintre compartimente
şi nivelul motivării;
Dezavantaje:
- instructorul poate fi slab pregătit sau este posibil să nu aibă timp pentru a
instrui corespunzător;
- inexistenţa unui sistem de plată după rezultate va descuraja probabil
instructorul, dar şi pe stagiar;
- stagiarul poate fi expus unor metode inadecvate sau slabe de învăţare;
- pot apărea pierderile materiale şi irosirea timpului de lucru;
- pot fi afectate echipamente valoroase;
- instruirea se desfăşoară în condiţii de muncă adeseori stresante, în gălăgie,
aglomeraţie, etc. ceea ce poate expune stagiarul la comentarii din partea
celorlalţi angajaţi;

59
 - nu se pot transmite cunoştinţe teoretice, aşa cum se realizează în cazul
instruirii din afara întreprinderii.
Instruirea în afara locului de muncă e o altă modalitate de formare sau de
perfecţionare profesională a angajaţilor practicată . Se efectuează după scoaterea din
producţie sau după programul normal de muncă.
Motivele recurgerii la instruirea în afara locului de muncă sunt determinate de:
- apariţia unei nevoi de instruire care nu poate fi satisfăcută prin pregătirea la
locul de muncă;
- nevoia dobândirii unor aptitudini elementare, în cazul persoanelor proaspăt
angajat sau al celor cărora li s-a modificat postul;
- nevoia dobândirii aptitudinilor necesare pentru utilizarea unor maşini şi utilaje
care nu sunt disponibile sau nu pot fi scoase din circuitul productiv în vederea
instruirii angajaţilor la locul de muncă;
- existenţa unui număr mare de angajaţi care justifică organizarea unor cursuri
speciale cum ar fi: adoptarea unui stil de management al calităţii totale.
Instruirea în afara locului de muncă poate fi efectuată şi în cadrul în aşa numitele
“puncte de instruire” alocate departamentelor în cauză. Pentru programele de instruire din
afara organizaţiei există de exemplu, centre de instruire special echipate, în care se
încearcă stimularea mediului de lucru.
O formă distinctă, de instruire în afara locului de muncă e cea care are loc în săli
de curs speciale aflate în societate sau în afara ei. Aceste cursuri nu-şi propun să-i aducă
pe angajaţi la standardele dorite, ei dobândind competenţă deplină de abia mai târziu,
după aplicarea repetată la locul de muncă a cunoştinţelor proaspăt însuşite.
Avantajele instruirii în afara locului de muncă:
• pregătirea făcută de un instructor specializat se situează la standarde calitative
înalte;
• poate fi utilizat echipament special, simplificat dacă este necesar;
• stagiarul poate învăţa în cadrul unor etape planificate atent, folosindu-se exerciţii
speciale, de natură să conducă la o specializare bună;
• termenul lung de instruire poate fi mai puţin costisitor, deoarece permite
angajaţilor să atingă standarde înalte de calitate;
• stagiarul nu este constrâns de sistemul de plată după rezultate;
• sistemul de învăţare nu este gălăgios, periculos sau expus comentariilor celorlalţi;
• stagiarul va învăţa metode corecte de la cine trebuie şi cum trebuie;
• nu se aduc pagube echipamentelor valoroase şi nu se pot produce rebuturi;
• e mai uşor să se calculeze costurile pregătirii, deoarece acesta are un conţinut
distinct, spre deosebire de pregătirea la locul de muncă.
Dezavantajele instruirii în afara locului de muncă:
• costul ridicat al instruirii separate, al echipamentelor şi instructorilor poate fi
justificat numai dacă programele sunt regulate şi participă un număr mare de
stagiari;
• uneori este dificil transferul cunoştinţelor, când stagiarul trece de la
echipamentele de pregătire teoretică la cele de producţie, de la nivelul şcolar la cel
de producţie;
• nici o formă de instruire nu se poate face în totalitate în afara , sunt anumite
aspecte ale activităţii care nu pot fi învăţate decât în condiţii normale de lucru;

60
 • unele metode de lucru, care au devenit importante în ultimii ani pot fi realizate
doar în cadrul instruirii în afara întreprinderii: programarea învăţării, analiza şi
evaluarea învăţării;
• ultimul stagiu al instruirii trebuie oricum să se desfăşoare la locul de muncă.

4.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE

4.4.1. Validarea programelor

Validarea programelor reprezintă procesul prin care se măsoară dacă instruirea şi-
a realizat obiectivele propuse. În mod normal prin pregătirea angajaţilor se urmăreşte
realizarea unei schimbări, fapt pentru care este foarte importantă identificarea
performanţelor înainte de instruire şi măsurarea rezultatelor obţinute ulterior.
Validarea activităţii de instruire presupune măsurarea schimbărilor intervenite în
cunoştinţele, aptitudinile, abilităţile sau comportamentul cursanţilor, precum şi în
randamentul acestora.
Prin intermediul procesului de validare, se urmăreşte să se stabilească eficienţa
programelor de pregătire faţă de nevoile de pregătire stabilite. Este etapa fundamentală a
sistemului de pregătire şi presupune:
• verificarea tuturor indicatorilor;
• analiza informaţiilor;
• iniţierea acţiunilor corective;
• aplicarea acţiunilor corective.
Evaluarea instruirii se concentrează asupra costurilor, prin evaluare se încearcă să
se determine în ce măsură instruirea şi-a atins obiectivele cât eficient sub raportul timp,
bani, resurse umane.
Pentru a putea verifica toate aspectele legate de conţinutul cursului şi de derularea
lui în cadrul, este recomandabilă folosirea unei liste de verificare pentru a se stabili
corespondenţa cu nevoile de instruire.
Evaluarea rezultatelor programelor de pregătire este un proces esenţial pentru
eficienţa acţiunilor de perfecţionare a personalului. Metodele de evaluare pot fi grupate în
4 categorii în funcţie de complexitatea metodelor şi de dificultatea acestora:
• evaluarea reacţiei participanţilor – este cea mai simplă metodă utilizată şi constă
în completarea unui chestionar de către participanţii la curs, imediat după
încheierea acestuia, conţinând întrebări privind importanţa cursului, utilitatea
informaţiilor transmise sau posibilităţile de aplicare practică a acestora;
• evaluarea învăţării – se estimează câştigul de cunoştinţe în urma participării la
curs prin testarea acestora înainte şi după încheierea cursului;
• evaluarea schimbărilor de comportament la nivel individual se bazează pe
analizarea modificărilor privind comportamentul la locul de muncă prin
intermediul rezultatelor evaluărilor a percepţiei subordonaţilor, a percepţiei
superiorilor şi / sau a datelor privind productivitatea individuală;
• evaluarea eficienţei la nivelul organizaţiei – se evaluează prin intermediul unor
indicatori cum ar fi: nivelul cheltuielilor; rata fluctuaţiei, rata absenteismului,
creşterea de productivitate. Se compară evoluţia acestor indicatori, în urma

61
 participării la cursul de pregătire sau nivelul acestor indicatori pentru două
departamente similare ale firmei dintre care doar unul a fost inclus în programul
de pregătire.

Evaluarea unui program trebuie să estimeze dacă instruirea corespunde scopului

propus iniţial. Această evaluare determină luarea unor decizii pentru îmbunătăţirea
programului de instruire în viitor. În această etapă se urmăresc aspecte legate de
conţinutul pregătirii şi utilitatea cursului pentru participanţi utilizându-se fişa de
observaţii în timpul programului (Tab 4.2).

Tab 4.2 Fişă de observaţii în timpul programului

• Cunoştinţele dobândite de cursanţi în cadrul programului

de instruire
• Atingerea obiectivelor propuse
• Relevanţa conţinutului cursului pentru activităţile
prezente sau viitoare ale cursanţilor
• Eficienţa metodelor de instruire a facilităţilor şi
echipamentelor de instruire
• Dificultăţi apărute pe parcursul derulării instruirii

Evaluarea după derularea programului se efectuează în trei direcţii principale de

performanţă:

1. Performanţa de a învăţa
În acest scop se vor evalua următoarele aspecte generale:
• realizarea de către cursanţi a obiectivelor programului de instruire propus;
• realizarea efectivă a tuturor aspectelor legate de proiectarea şi desfăşurarea
programului conform planului.
În continuare se va evalua necesitatea modificării unor programe similare sau în
curs de desfăşurare şi se vor căuta răspunsuri la întrebări de genul:
• Care a fost impresia cursanţilor cu privire la conţinutul programului de instruire?
• Dar despre conţinutul cursului (suportul informativ)?
• Care părţi ale programului de instruire au fost mai folositoare sau mai interesante
şi care nu?
• Ce a lipsit din program şi ar fi fost necesar pentru atingerea obiectivelor propuse?
• Ce metode de instruire au apreciat cursanţii?
• Cum a fost apreciată prestaţia lectorilor?
• Procedurile de evaluare au fost utile?
• Care a fost impresia cursanţilor cu privire la echipamentele de instruire?
Evaluarea se finalizează cu analiza punctului de vedere a lectorilor faţă de
răspunsurile date de cursanţi la întrebările de mai sus.

62
 2. Performanţa la locul de muncă.
Se vor evalua următoarele aspecte generale:
• Părţile programului care au fost puse efectiv în practică de către cursanţi;
• Îmbunătăţirea performanţei cursantului la locul de muncă;
• Utilitatea programului după întoarcerea la locul de muncă din punctul de vedere al
cursanţilor.

3. Performanţa organizaţiei.
Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea obiectivelor şi de
eficienţa instruirii sub raportul cost – beneficii:
• creşterea eficienţei organizaţiei (cu mai puţine resurse);
• creşterea eficienţei organizaţiei (s-au realizat mai multe lucruri cu ajutorul
aceloraşi resurse);
• creşterea productivităţii (cu mai puţine resurse);
• rezolvarea unor probleme specifice, legate de performanţa actuală sau
previzională.

4.4.2. Analiza chestionarelor de evaluare a cursurilor

În mod normal, la sfârşitul cursului, participanţilor li se administrează un

chestionar vizând diferite aspecte din structura cursului, precum şi metodele utilizate,
prestaţia instructorilor. Principalul avantaj constă în uşurinţa administrării şi în rapiditatea
evaluării. Aceste chestionare prezintă totuşi o serie de probleme, dar cea mai importantă
este aceea că ele sunt administrate de prestatorul de servicii de instruire şi, în consecinţă,
nu se poate avea un anumit grad de control asupra felului în care au fost configurate.
Există însă şi posibilitatea administrării unor chestionare care sunt completate de
un observator la curs. Acesta va asista la întreg programul de pregătire şi va face
evaluarea cursului, a instructorului şi a materialelor de curs folosite, a facilităţilor.

Evaluarea cunoştinţelor acumulate

După terminarea cursului se pot administra o serie de probe de verificare a
cunoştinţelor acumulate de participanţi. De regulă, aceste probe constau în baterii de
întrebări cu răspunsurile posibile de tipul: fals – adevărat sau cu variante multiple a, b, c,
d, e, etc.
Modificările comportamentale se pot evalua în două moduri:
a) La un anumit timp după încheierea cursurilor, de pildă o lună, participanţilor li
se poate administra un chestionar de autoevaluare, vizând posibilele schimbări
comportamentale precum şi amplitudinea acestora.
b) Schimbările comportamentale pot fi evaluate de către alte persoane prin
observaţie directă. Supervizorii, de exemplu pot fi evaluaţi de către superiorii
lor sau / şi de către subordonaţi. Corelarea acestor tipuri de evaluare poate
furniza un model extrem de util pentru configurarea posibilelor schimbări
comportamentale.

63
 4.4.3. Evaluarea rezultatelor obţinute în urma cursurilor

Acest tip de evaluare se concentrează pe rezultatele pe termen lung, rezultate de

tipul: reducerea costurilor, reducerea fluctuaţiei de personal, creşterea productivităţii,
creşterea vânzărilor. Dificultatea constă în surprinderea corectă a aportului procesului de
instruire. Una dintre metodele folosite în acest scop este cea cunoscută sub numele de:
“The Solomon Four – Group Design”. Este una dintre cele mai elaborate metode de
evaluare a impactului unui program de instruire. Metodologia este laborioasă şi de durată.
Se constituie patru grupuri de persoane alese în mod întâmplător. Numai primele două
grupuri evaluate şi testate în prealabil, împreună cu unul din cele două grupuri care nu au
fost evaluate, va participa la procesul de instruire.
Această metodă de evaluare, deşi complicată, elimină posibilele explicaţii
alternative în atribuirea succesului unui program de instruire. Dacă scorurile obţinute sunt
diferite, îmbunătăţirea performanţei poate fi atribuită programului de instruire.
Punerea în evidenţă a eficienţei instruirii necesită colectarea mai multor informaţii
corecte şi complete despre cheltuielile cu personalul de instruire şi cel instruit, sumele
alocate instruirii externe, cheltuieli cu clădirile, echipamentele materialele, cheltuielile
administrative, onorariile pentru consultanţă. În continuare pentru a putea aprecia care a
fost valoarea reală a instruirii, este nevoie să se calculeze:
- care ar fi fost costurile dacă instruirea nu ar fi avut loc (1);
- costurile propriu-zise ale instruirii (2);
- beneficiile instruirii în termeni de eficienţă, eficacitate sau productivitate (3);
Valoarea instruirii = (1) - (2) + (3)
Următorul pas îl reprezintă analiza posibilităţii de:
• a obţine aceleaşi beneficii cu costuri mai mici şi prin alte metode;
• a creşte contribuţia instruirii la bunăstarea întreprinderii în viitor.
În cadrul departamentului care se ocupă cu programele de instruire, trebuie
păstrate toate documentele referitoare la toate programele sau formele de pregătire care
au fost susţinute pe parcursul anului în organizaţii. Managerul sau persoana care se ocupă
de instruirea personalului va trebui să păstreze o evidenţă clară despre:

Cursuri organizate - tipuri de cursuri

- număr de cursuri

Cursanţi instruiţi - număr de cursanţi pe intervale de timp

- număr de cursanţi pe cursuri specifice
- număr de cursanţi pe niveluri de salarii, grade şi/sau zone

Zile de instruire - număr zile / cursant

- zile cursant pe cursuri specifice

Lectori - număr de lectori angajaţi

- număr de lectori plătiţi la colaborare
- număr de lectori angajaţi pe cursuri specifice
- personal de instruire pe grade

64
 Locul unde s-a desfăşurat instruirea: cursuri interne şi externe

Personalul administrativ angajat - personal administrativ pe grade

Costuri - costuri detaliate pe cursuri specifice
- salariile instructorilor;
- cheltuieli cu instructorii (cazare, transport)
- materiale pentru pregătire
- echipamente folosite în procesul de instruire
- salariile celor care se instruiesc
- cheltuieli efectuate de cei care se instruiesc
- producţia nerealizată din cauza absenţei celor trimişi la instruire.
Există trei obiective importante pentru care este necesară înregistrarea instruirii :
1. Pentru a monitoriza activitatea de instruire curentă la nivel de persoană,
funcţie, compartiment, organizaţie
2. Pentru a compara cu datele din trecut – activităţi, costuri, rezultate, probleme
la nivel de persoană, funcţie, comportament, organizaţie
3. Pentru a ajuta la identificarea nevoilor viitoare de instruire şi dezvoltare
Pe baza înregistrărilor făcute, departamentul de resurse umane va putea face o
analiză obiectivă a cheltuielilor şi a beneficiilor obţinute pentru a avea o imagine
edificatoare asupra investiţiei făcute.
Măsura corectă a costurilor şi evaluarea beneficiilor sunt procedee dificile, care
presupun luarea în considerare a nenumăratelor elemente şi efecte de natură diferită.
Instruirea va da rezultate doar dacă se va baza pe necesităţile reale ale organizaţiei şi
individului. Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care se ştie ce trebuie
făcut, de ce, pentru cine şi în ce mod.
Beneficiile care apar în urma procesului de formare şi perfecţionare profesională :
• creşterea eficienţei activităţii absolvenţilor cursului ca urmare a îmbunătăţirii
cunoştinţelor şi deprinderilor acestora şi a perfecţionării procedurilor şi metodelor
folosite;
• reducerea erorilor în aprecierea şi abordarea problemelor şi situaţiilor apărute în
timpul desfăşurării activităţii profesionale;
• reducerea cheltuielilor materiale, financiare şi umane datorită îmbunătăţirii
sistemului de organizare;
• reducerea caracterului birocratic al activităţii;
• îmbunătăţirea climatului organizaţional.

65
 BIBLIOGRAFIE

1. Baldrige, L., Codul manierelor în afaceri, Business Tech International SRL, 1997.
2. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
3. Certo, S.C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global,
Editura Teora, Bucureşti, 2002.
4. Chişu, V.A., Managementul specialistului de resurse umane, Casa de Editură Irecson,
Bucureşti, 2002.
5. Cole, A., Managementul personalului, Editura Codecs, Buc., 2000.
6. Constantinescu, A., Managementul resurselor umane, Colecţia Naţională, Bucureşti,
1999.
7. Cusins, P., Fii un supervizor de succes, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999.
8. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999.
9. Haynes, M.E., Cum să facem şedinţele eficiente, Casa de Editură Capital, Bucureşti,
Editura Codecs, 1999.
10. Hyland, B., Merle Y., Reflecţii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton,
Bucureşti 2008.
11. Ionescu, Gh., Andraş D., Bazele managementului, Editura Wald Press, Timişoara,
2000.
12. Ionescu, Gh., Cazac, E., Negruşa, A.L., Management organizaţional, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001.
13. Jelev, V., Educarea comportamentului în afaceri, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 2006.
14. Lefter, V, Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1999.
15. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu A., Raşcă, L., Popa, I., Mihalache, V.,
Managementul resurselor umane – studii de caz, probleme, teste, Editura
Economică, Bucureşti, 1999.
16. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2001.
17. Manolescu, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 2002.
18. Manolescu, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane. Studii de caz, Editura
Economică, Bucureşti, 1994.
19. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Editura Economică,
Bucureşti, 2001.
20. Mathias, R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997.
21. Mathis, R., Panaite, C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997.

66
22. Moldoveanu, M., Dobrescu, M.E., Ştiinţa afacerilor, Editura Expert, Bucureşti, 1995.
23. Mole, J., Colaborează eficient cu străinii. Ghid european de comportament în afaceri,
Editura Humanitas, Bucureşti, 2001.
24. Nicolescu, O, Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
25. Nicolescu, O., Management comparat – Uniunea Europeană, Japonia şi SUA, Editura
Economică, Bucureşti, 2004.
26. Pitariu, H., Managementul resurselor umane, Măsurarea performanţelor, Editura
ALL, Bucureşti, 1994.
27. Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor
profesionale, Editura All Beck, Bucureşti, 2000.
28. Popa, I., Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2009.
29. Prodan, A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom,
Iaşi, 1999.
30. Robinson, D., Eticheta în afaceri, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999.
31. Rotaru, A, Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
1998
32. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura SEDCOM LIBRIS,
Iaşi, 2008.
33. Seinvert, L. J., Organizează-ţi bine timpul, Rentrop & Straton, Grup de Editură şi
Consultanţă în Afaceri, Bucureşti, 2007.
34. Simionescu, A., Managementul resurselor umane, Editura AGIR, Bucureşti, 2002.
35. Stăncioiu, I., Militaru, Gh., Management – elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureşti, 1999.
36. Vărzaru, M., Resursele umane ale întreprinderii, Tribuna Economică, Bucureşti,
2002.
37. ***. Tribuna Economică, 1999 – 2003.
40. *** Revista de Psihologie organizationala, 2002 – 2009.

67