TEHNICI DE MANAGEMENT

Stimularea creativității personalului

BRAINSTORMING-UL sau „asaltul de idei” se bazează pe emiterea unui
număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin
combinarea lor se va obține soluția optimă).
Regulile de desfășurare a brainstorming-ului sunt:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii; -
asigurarea unui loc corespunzător pentru ședințe;
- selecționarea participanților;
- expunerea clară și concisă a problemei pentru care se solicită soluții; -
admiterea și solicitarea formulării de idei neobișnuite, îndrăznețe;
- neadmiterea exprimării nici unui fel de aprecieri, judecăți critice a ideilor
enunțate.
SINECTICA
În procesul inovării, creatorii trec prin faze, stări critice și funcții diferite în
generarea și concretizarea noului.
Cunoașterea fazelor determină amplificarea capacității creatoare a indivizilor
și grupurilor atât în creația individuală, cât și în cea colectivă.
Între creația din diferite domenii, științific, tehnic, organizatoric etc., nu există
diferențe fundamentale.
Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane astfel:
- transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiza și
reformularea problemei supuse procesului inovator;
efectuează legături între problema supusă inovării și sarcina actuală a
creatorilor; - asigură expansiune de noi idei referitoare la problema abordată.

MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosită pentru generarea de noi idei, într-o

manieră sistematică, prin luarea în considerare a tuturor combinațiilor posibile între
factori similari, sau între factori diferiți.
Factorii sau variabilele se plasează pe orizontală și verticală, astfel realizându-se
combinațiile posibile de câte două elemente, chiar dacă aparent între ele nu existau
legături.
Etapele folosirii matricei descoperirilor sunt:
- diagnosticarea domeniului în care se inițiază obținerea de idei noi;
- evaluarea variabilelor semnificative;
- realizarea combinațiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei
matrice bi sau tridimensionale;
1
 - examinarea combinațiilor (aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor,
inaplicabile);
- caracterizarea soluțiilor aplicabile.
METODA DELBECQ constă în obținerea de idei noi și soluții pentru
probleme pe baza minimizării participării membrilor grupului.
Orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris; în
cursul fazei muncii în grup, intervențiilor orale individuale li se acordă un timp
limitat, fiind prezentate succesiv de fiecare component.
e) METODA DELPHI se bazează pe principiul gândirii intuitive și al
perfecționării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie
să se afle, ca o componentă esențială, cunoștințele și intuiția specialiștilor în
domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii presupune parcurgerea a trei etape:
- pregătirea și lansarea anchetei;
- efectuarea anchetei;
- prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional.
7.5. Cercetările operaționale în management
Esența cercetărilor operaționale constă în construirea modelelor.
Modelarea matematică a surselor productiv-economice și decizionale este o
artă impusă prin metode științifice, care servește Managementului. Termenul de
„cercetare operațională” a fost utilizat pentru prima oară în anul 1939. Atunci,
germanii au început atacul aerian asupra Angliei și conducătorii militari britanici au
cerut oamenilor de știință să contribuie la o utilizare eficientă a radiolocatoarelor.
Grupele de lucru erau arondate unui ofițer ce activa în sectorul operațiilor de luptă,
iar activitatea acestor grupe a început să fie cunoscută sub denumirea de „cercetare
operațională” sau „analiză operațională”,
Cercetarea operațională era utilizată pentru:
- aplicarea metodelor științifice de către o echipă interdisciplinară; - studiul
problemelor legate de conducerea sistemelor organizate (om-mașină), cu scopul
obținerii unor soluții care sa servească interesele organizației în ansamblu.

7.6.Tipuri de probleme decizionale soluționate cu ajutorul cercetarii operationale

7.6.1. Probleme de alocare
Acest tip de probleme se referă la felul cum trebuie împărțite resursele disponibile
între activitățile ce se vor executa. Ele se exprimă cu ajutorul unei matrice.
Metodele principale pentru rezolvarea problemelor de alocare se regăsesc în
programarea liniară, când cheltuielile, cantitățile de resurse disponibile și cantitățile
necesare sunt cunoscute.
Programarea parametrică oferă o analiza a stabilității soluției.

2
 Din totalul problemelor de acest tip se desprind:
- alocarea echilibrată;
- alocarea neechilibrată;
- repartizarea;
- transportul;
- distribuția;
- alocarea generală.
Problema de alocare liniară se reduce la maximizarea unei funcții liniare,
variabilele fiind obligate să satisfacă anumite restricții, în egală măsură liniare.
7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor
Resursele disponibile, dar care în prezent nu sunt utilizate, constituie o rezervă.
Când resursele sunt materiale, rezerva este denumită stoc.
O problemă de teorie a stocurilor există atunci când cantitatea resurselor poate fi
controlată și costul descrește pe măsură ce stocul crește.
Obiectivul problemei este minimizarea cheltuielilor totale.
Variabilele ce pot fi controlate se referă la:
- cantitatea intrată în stoc;
- frecventa sau momentul achizițiilor;
- gradul de prelucrare a produselor.
Variabilele necontrolabile semnifică elementele de cost, și anume:
- cheltuielile de stocare;
- cheltuielile administrative și de evidentă;
- cheltuielile de manipulare;
- cheltuielile de înmagazinare;
- impozite și asigurări;
- deprecieri, deteriorări și uzură morală;
- costuri de penurie;
- cheltuielile datorate variației ritmului de producție;
- prețul de achiziție sau cheltuielile directe de producție;
- timpul de livrare;
cantitatea livrată.

7.6.3. Probleme stochastice

În diferite situații, cererea nu este cunoscută precis, iar producția nu poate demara
la momentul necesar. Aceste cazuri impun crearea unui stoc tampon.
Strategiile prevăd examinarea continuă a stocului și lansarea de comenzi de
reaprovizionare, de volum constant, ori de câte ori se atinge un nivel determinat al
producției, respectiv al volumului stocat.

3
 Managerii urmăresc, de regulă, obținerea unei bune aproximații, care să fie ușor
de calculat și de aplicat în fluxul productiv-economic de ansamblu al firmei.
7.6.4. Probleme de reînnoire și fiabilitate
Aproape orice echipament industrial se deteriorează pe măsura exploatării și
învechirii lui.
În unele situații, trebuie luate deciziile de reparare sau înlocuire a echipamentelor.
Problemele de optimizare în domeniu prevăd:
- urmărirea funcționării utilajelor principale, care au termen indefinit de
operaționalitate;
- determinarea naturii echipamentelor care trebuie înlocuite înainte de ieșirea lor
din funcțiune;
- formalizarea unei scheme de întreținere preventivă (diminuarea posibilității de
avarie); termenul de fiabilitate este utilizat frecvent ca noțiune sinonimă cu siguranța
în funcționare, care în cazul problemei de fată trebuie maximizată.
7.6.5. Probleme de programare dinamică
Încercarea de obținere simultană a valorilor optime pentru toate variabilele unui
model este dificilă. Ca atare, este utilă descompunerea problemei, fiecare cu un
număr mai redus de subprobleme. Această teză stă la baza programării dinamice.
Folosirea arborilor de decizie intră în uzanța aplicativă a cercetărilor operaționale
Determinarea deciziei optime se realizează începând cu nodurile finale, prin
deplasarea în sens contrar celui urmat de procesul real, până se ajunge la nodul
inițial.
7.3.6. Probleme de ordonanțare și de coordonare
Problemele de ordonanțare reprezintă modele a căror soluții sunt apreciate după
criterii, precum:
- minimizarea timpului total (timpul scurs între începerea primei lucrări și
terminarea ultimei lucrări);
- minimizarea întârzierii totale (timpul terminării efective a lucrării, minus timpul
planificat de terminare a lucrării);
- minimizarea întârzierii maxime (minimizarea întârzierii lucrării celei mai
întârziate); - minimizarea cheltuielilor de stocare;
- minimizarea costului întârzierii.
Problemele simple de ordonanțare se rezolvă folosind diagrama Gantt.
7.6.7. Probleme de drumuri în rețele
Acest tip de probleme se întâlnește îndeosebi în transporturi și comunicații.

4
 O rețea este definită ca o mulțime de noduri sau puncte, care sunt legate prin linii
sau arce (graf). Un mod de a merge de la un nod (originea) la altul (destinația) se
numește drum.
Arcele unei rețele sunt orientate într-un sens sau în ambele sensuri. Fiecare arc
este caracterizat prin timpul sau costul parcurgerii lui, sau prin distanta dintre
extremitățile sale.
O problemă de drumuri constă în determinarea unui drum care leagă două sau
mai multe noduri, minimizând sau maximizând o anumită măsură a eficientei
drumului, care este în funcție de mărimile atașate arcelor (în mod uzual, suma lor)

7.6.8. Probleme de căutare

Căutarea în management reprezintă un proces extrem de general. Ea apare în
orice situație când se pune problema obținerii de informații.
În problemele de căutare se manifestă cel puțin două tipuri de erori:
一. de observație;
一. de selecție.
一. Dacă se intenționează reducerea erorilor de selecție, trebuie crescute cele de
observație, și invers.
一. În căutare, apar două tipuri de costuri:
一. al operației propriu-zise de căutare;
一. al erorilor.
一. Costul operației de căutare are trei componente:
一. cheltuieli fixe (de organizare);
一. cheltuieli pentru efectuarea operațiilor;
一. cheltuieli pentru prelucrarea și interpretarea informațiilor obținute.
一. 7.6.9. Consulting-ul ca acțiune managerială
一. Operațiunile de consulting impun tehnici de lucru cu respectarea riguroasă a
elementelor specifice, consacrate.
一. Producătorul ar trebui să aducă pe piață o marfă mai nouă, mai bună, eventual
mai ieftină, însă, în orice caz, profitabilă. Sunt firme care anunță că produsele lor
sunt mai scumpe pentru că sunt mai bune.
一. Reacțiile întreprinderilor ce au intenția de a cumpăra astfel de produse sau
servicii sunt diferite. Pentru ca o unitate să poată cuprinde și stăpâni acest aspect al
cerinței producătorului (cum este o astfel de situație de achiziție), aceasta apelează
la o consultare. Necesitatea de mai sus a creat o nouă marfă – serviciile – și un nou
comerț – cel invizibil.
一. Acest comerț este concretizat prin: brevete, licențe, know-how, engineering
sau consulting.

5
7.6.11. Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informații curente, relatate într-o formă
sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale firmei.
În practică sunt identificate:
- tablouri de bord restrânse (informații zilnice);
- tablouri de bord complexe (informări mai ample);
Cerințele minime ale tabloului de bord sunt:
- consistentă (integralitate) – cuprinderea de informații relevante sintetice, exacte,
veridice;
- rigurozitatea (informațiile incluse în tabloul de bord să fie riguroase, evidențiind
real fenomenele economice);
- agregarea (cuprinderea unor informații cu grad diferențiat de sintetizare); -
accesibilitatea (structura clară, explicită a informațiilor);
- echilibrarea (inserarea de informații referitoare la fenomenele și procesele
economice, tehnice, sociale, politice .a., în proporții și ponderi corespunzătoare
gradului de regăsire a acestora în realitatea firmei);
- expresivitatea (reprezentarea informațiilor prin forme de vizualizare adecvate);
- adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori intervin schimbări
în activitățile firmei).
Avantajele în utilizarea tabloului de bord sunt:
• amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate;
• raționalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor;
• sporirea responsabilității managerilor;
• abordarea informațiilor de management, într-o viziune sistemică;
• asigurarea operativității și calității ridicate a raportărilor;
• folosirea de criterii adecvate de apreciere a contribuției salariaților;
• obținerea rezultatelor firmei.

7.6.12. Ședința
În principal, ședința reprezintă reuniunea mai multor persoane, pentru un
interval scurt de timp, sub coordonarea unui manager, fiind puse în discuție
probleme cu caracter informațional sau decizional.
Ședințele pot fi:
• de informare;
• de decizie;
• de armonizare;
• eterogene.
Etapele ședinței sunt:

6
 a) pregătirea;
b) deschiderea;
c) derularea;
d) finalizarea.
Deschiderea ședinței se va face la ora comunicată participanților. Se prezintă
clar obiectivele reuniunii; ideile fiind prezentate succint și pozitiv.
Limbajul este atractiv. Expunerea introductivă este de 1-2 minute

Desfășurarea ședinței presupune sublinierea ideilor noi, a soluțiilor eficiente.

Este stimulată participarea activă la discuții a celor prezenți.
Se evită momentele de tensiune și divagațiile de la subiect.
Ședinței i se imprimă un ritm pentru încadrarea în durata stabilită, concomitent
cu realizarea scopurilor urmărite.

7.6.13. Diagnosticarea
În management, diagnosticarea are rol similar cu operația, având același nume
în medicină.
Într-o primă fază, managerul exercită sarcinile de control-evaluare ce revin
propriei persoane în munca de conducere și organizare.
O investigare corectă, realistă a organismului firmei conduce la concluzii ce
folosesc procesului decizional.
Diagnosticarea în acest caz are caracter individual, operativ, referindu-se la
situații și activități curente.
Prin extensie, diagnosticarea prestată de un grup de specialiști manageri
înseamnă examinarea unor situații și activități complexe.
Echipa multidisciplinară identifică punctele forte și cele slabe ale domeniului
analizat.
Sunt evidențiate cauze și se emit recomandări corective sau de dezvoltare.
Calitatea diagnosticului este dependentă de măsura în care s-au identificat
atotcuprinzător cauzele generatoare de disfunctionalități.
Recomandările trebuie corelate cu cauzele identificate.
În analiza diagnostic se remarcă participarea drept caracteristică specifică, în
echipe judicios dimensionate.
Etapele principale ale utilizării metodei diagnosticării (fig. 10) au în vedere startul
(stabilirea domeniului investigat) și finalul (recomandări).
Prin tehnica diagnosticării se asigură baza de presiune pentru elaborarea
programelor de dezvoltare a firmei și se preîntâmpină apariția disfunctionalitătii.
Fig. 10. Etapele procesului diagnosticării firmelor
Pentru buna desfășurare a procesului de diagnosticare, se va realiza:

7
 1) întocmirea de către manager a unei fișe cu principalele caracteristici tipologice
ale firmei în care îi desfășoară activitatea;
2) identificarea datelor semnificative care definesc cadrul conceptual în care
acționează managerii firmei respective;
3) elaborarea unui tablou sinoptic de sinteză (aspecte constante, cauze care le
generează, măsuri preconizate, imediate și de perspectivă) și a unui program de
implementare (acțiunea-măsura, tipul măsurii, rezultate așteptate, resurse necesare,
etape de realizare, răspunsuri de execuție, termene, tehnici și metode de conducere
a implementării pentru fiecare măsură).