CONCEPTUL DE ETICA MANAGEMENTULUI

IN ORGANIZAȚIILE SPORTIVE
Victoria Federiuc1, asist. univ.
Vitalie Ojovanu1, dr.hab. filos, conf.univ.
Ivan Gheorghiu2, doctorand, prorector
Natalia Reaboi3, dr.în șt. ped.
1
Catedra de filosofie și bioetică, Universitatea de Stat de Medicină
și Farmacie „Nicolae Testemițanu”, Chișinău, R.Moldova
2
Academia de Poliție „Ștefan cel Mare” a Republicii Moldova,
Chișinău, R.Moldova 
3
Școala Sportivă a Rezervelor Olimpice, Chișinău, R.Moldova 
victoria.federiuc@usmf.md

THE CONCEPT OF MANAGEMENT ETHICS

IN SPORTS ORGANIZATIONS
The specialized literature in the field of ethics presents the concept of manage-
ment ethics in different fields of activity. The subject of sports management ethics
is not very well highlighted in the local literature, as the “sports industry” is con-
stantly evolving. Sport has a strong impact on national culture, influencing the
values ​​of millions of spectators and participants. The Council of Europe’s defini-
tion of sport is “all forms of physical activity which, through more or less organized
participation, aim at expressing or improving physical and psychological fitness,
developing social relationships or achieving positive results at all levels of compe-
tition”. The current study is an analysis of the tools of managerial ethics in sports
institutions and highlighted the major role of the manager of sports organizations
in developing the institutional framework for ethical behavior.

Importanța și rolul eticii într-o organizație au condus la o nouă ramură

a managementului, și anume managementul eticii, care diferă de manage-
mentul etic. Astfel, există multe definiții ale conceptului de management al
eticii în literatura științifică internațională. Mureșan în lucrarea sa Manage-
mentul eticii în cadrul organizațiilor (2009) definește managementul eticii
ca fiind activitățile și măsurile de ansamblu care vizează organizarea insti-
tuțională a eticii, pentru a crea organizații de integritate [1]. Pe de altă parte,
conceptul de etică a managementului privește studiul și controlul diferite-
lor probleme etice care apar în gestionarea activității organizației. Kaptein
(1998) definește managementul eticii ca dezvoltarea sisteatică și coerentă a
activităților, dar și adoptarea de măsuri pentru a atinge așteptările funda-
mentale și justificate ale părților interesate (părțile interesate) și pentru a
echilibra conflictele [2]. Pe scurt, Menzel (2012) consideră că managemen-
tul etic reprezintă promovarea și menținerea unei culturi etice puternice la

193
locul de muncă [3]. În organizațiile mici, managementul eticii este delegat
la nivel global, nefiind apanajul unui anumit manager. Cu toate acestea,
organizațiile mari consideră că inițiativele etice ar trebui să fie coordonate
de un manager care ar trebui să se ocupe de implementarea etică efectivă și
de aplicarea instrumentelor adecvate.
Principalele instrumente de gestionare a eticii, discutate în literature
științifică sunt: comitete și comitete de etică, coduri de conduită și coduri
de etică, auditul etic, programe de instruire în etică, asistență telefonică
pentru a evidenția problemele etice managementul eticii (care diferă de
managementul etic), whistle-blowing, politici și proceduri specifice (poli-
tici privind egalitatea de gen, confidențialitatea datelor etc.) [1, 2, 3, 4].
Comitetele de etică se ocupă de dezvoltarea politicilor de etică, eva-
luarea acțiunilor angajaților, dar și investigarea și pedepsirea încălcărilor
reglementărilor și codurilor de etică. În unele organizații, etica este ges-
tionată de un comitet care include manageri de nivel superior, pentru
zonele funcționale existente. Aceste comitete de etică oferă organizației
direcția strategică asupra problemelor etice și comportamentul adecvat
în anumite situații. Membrii acestor comitete de etică sunt: ​​președintele
comitetului și membrii specialiști ai principalelor domenii funcționale
ale organizației (resurse umane, contabilitate, comunicare, audit, finanțe
etc.). Conform lui Soltani (2004), datoria unui astfel de comitet este imple-
mentarea și controlul programului de management al eticii, elaborarea
politicilor și procedurilor etice și rezolvarea problemelor etice [5]. Mureșan
(2009) rezumă principalele caracteristici ale acestor comitete de etică:
• elaborarea și dezvoltarea codului deontologic al instituției;
• evaluarea regulată a politicilor instituției în termeni de etică și actu-
alizări de politici;
• instruirea și menținerea culturii organizaționale etice;
• consiliere sau consultanță morală ;
• participarea personalului la programe de educație etică și furnizarea
unei imagini bune a organizației sub aspect moral;
• protecția drepturilor, siguranței și bunăstării membrilor instituției.
Întrebarea cheie care apare referindu-se la aceste comitete etice sunt
preocupările legate de expertiza etică a membrilor săi. Expertul în etică
trebuie să aibă pregătirea și experiența necesare pentru a analiza situa-
țiile morale mai bine decât alții. În acest sens, ne putem baza pe teoriile
etice standard prezentate de-a lungul timpului [1].
Codurile de etică reprezintă specificarea normelor și credințelor unei
organizații și valorile care trebuie urmate de angajați și manageri. Potrivit
lui Soltani (2004), acestea sunt: ​​încrederea, loialitatea, prietenia, îndeplini-
rea obligațiilor etc. În literatura de specialitate, uneori conceptele de cod de

194
etică, respectiv cod de conduită sunt utilizate alternativ și sunt confuz [5].
Conform unei definiții generale la nivelul documentelor oficiale ale UE [6],
codul etic are un caracter aspirațional, de prezentare a valorilor morale care
trebuie respectate. Codul de conduită combină principiile etice cu acțiunile
așteptate într-o situație dată. Raportul comparativ al celor doi autori din
statele membre UE relevă diferențe semnificative în percepția și înțelegerea
codurilor de etică. Codurile etice ar trebui create prin colaborarea reprezen-
tanților tuturor angajaților, astfel încât respectarea principiilor morale să fie
făcută voluntară, fără a fi considerată o impunere externă. Aceste coduri ar
trebui create și apoi gestionate, ceea ce înseamnă că ar trebui luate măsuri
pentru implementarea lor efectivă și pentru actualizarea și adaptarea lor
continuă la evoluția organizației, obligație care revine comitetului de etică.
Schwarts (2002) subliniază cerințele pe care ar trebui să le îndeplinească un
cod etic eficient: îndeplinirea standardelor morale de încredere, respect, res-
ponsabilitate, echitate, grijă, pentru a evita daunele și spiritul civic al respec-
tării legii, a mediului și a altor persoane [7]. De asemenea, autorul prezintă
modalitatea de implementare a codului, prin distribuție, instruire și rolul de
model al managerilor. Gestionarea codului etic se face de către impunerea
(prin stabilirea de sancțiuni), protecția celor care raportează încălcări etice
și monitorizarea implementării și respectării principiilor incluse în cod. În
sport, Consiliul Europei a adoptat în 1992 și a revizuit în 2001 codul de etică
sportivă, unul dintre documentele strategice recunoscute la nivel mondial.
Acest cod promovează fair-play-ul în rândul tinerilor sportivi, prin măsuri
educative și preventive, pentru a consolida climatul etic. Acesta încurajează
diseminarea celor mai bune practici pentru promovarea diversității în sport
și combate toate formele de discriminare.
Auditul etic este procesul prin care este evaluat climatul etic al orga-
nizației, modul în care valorile și principiile morale sunt enunțate, imple-
mentate și gestionate de către responsabili pentru probleme de etică
(comitete și comitete de etică). Potrivit lui Kaptein [2], auditul etic înde-
plinește următoarele funcții: descriptiv (prin descrierea stării actuale a
moralității), normativ (subliniind o situație dorită, ideală), identificarea
lacunelor (decalaj moral între dorit și situația reală), de sancționare (prin
furnizarea de informații despre încălcarea reglementărilor) și evaluativ
(evoluția sau deteriorarea etică a climatului).
Auditul etic permanent este mijlocul utilizat pentru a monitoriza
implementarea codului de etică în organizație și este o componentă a
administrării acestuia de către consiliul de etică [7].
Programele de instruire în domeniul eticii îi ajută pe angajați să se ocupe
de probleme etice și să înțeleagă valorile prezentate în codul etic în cadrul
unui comportament comun. Practic, aceste programe completează codul

195
etic al organizației. Uneori, aceste programe iau forma reuniunilor, în timpul
cărora este discutat modul de acțiune care trebuie adoptat în caz de dilemă
etică sau conflict. Potrivit lui Mureșan, instruirea în etică este un proces for-
mativ intensiv, puternic influențat de specificul organizației [1]. În țara noas-
tră, organizarea acestor programe de formare morală a angajatului este rară în
comparație cu alte țări, unde sume considerabile sunt investite în instruirea
morală a angajaților, sistemul public nu este o excepție. Autorul abordează
cele două modele utilizate în programele de instruire: cel al conformității,
bazat pe respectarea legilor și reglementărilor (modelul actual) și cel al inte-
grității, bazat pe crearea și dezvoltarea unei conștiințe morale, în armonie cu
etosul organizației . Metodele specifice modelelor de conformitate sunt con-
ferințe ocazionale, seminare, sesiuni de instruire prin studii de caz cu dileme
norale, videoclipuri și auto-instruire în domeniul eticii online. În modelul de
integritate, educarea caracterelor prin strategii de predare este subliniat.
Linia telefonică pentru raportarea problemelor etice și consultarea în
caz de dileme morale este un alt instrument important în managementul
eticii. Este mai bine pentru angajați, dacă această metodă este gestionată
de cineva din afara organizației (consilierii juridici, ofițerii de etică etc.).
Whistle-blowing - fenomenul de avertizare constă în dezvăluirea
practicilor ilegale, imorale și nelegitime de către angajați. Organizațiile
nu se pot baza doar pe structuri etice și coduri de etică pentru a preveni
un comportament imoral. Angajații care divulgă astfel de probleme se
adresează persoanelor din afara organizației (mass-media, agenții, siste-
mul judiciar etc.) [8]. Organizațiile trebuie să înțeleagă că acest fenomen
are un impact pozitiv asupra menținerii climatului etic la un nivel înalt.
Prin urmare, angajații ar trebui încurajați să dezvăluie problemele găsite
în cadrul organizației prin intermediul liniilor telefonice confidențiale.
Fenomenul a luat amploare în ultimii ani, dar mai des, denunțătorii nu
beneficiază de protecție, își pierd locul de muncă, sunt blamați de către
colegi sau retrogradați din pozițiile lor. Managerii trebuie să fie pregătiți
să vadă în acești oameni un avantaj pentru organizație și nu o amenin-
țare și să dezvolte sisteme de protecție eficientă pentru ei.
Politicile și procedurile specifice sunt utilizate de organizații pentru a
facilita implementarea valorilor morale în codul de etică. Aceste politici
ar trebui să fie actualizate constant, un proces la care trebuie să parti-
cipe membrii organizației. Astfel de politici se referă la egalitatea de gen,
nediscriminarea, conflictul de interese, confidențialitatea datelor, politica
în cazul primirii și acordării de cadouri, protecției mediului etc. Procedu-
rile indică un tipar de comportament atunci când angajatul se află într-o
dilemă etică, dar și sancțiunile asociate cu încălcări comise. Organizația
sportivă trebuie să adopte guvernanța corporativă principii. Cadrul de

196
guvernanță corporativă ar trebui să asigure tratamentul echitabil al tutu-
ror acționarilor, inclusiv acționarilor minoritari și străini. Toți acționarii
ar trebui să aibă posibilitatea de a obține o despăgubire eficientă pentru
încălcarea drepturilor lor [9]. Toate aceste instrumente, metode și principii
ar trebui să fie cunoscute, înțelese și aplicate de către managementul etic
al organizațiilor, pentru a asigura un climat etic sănătos, puternic și stabil.
Managerii organizațiilor sportive se confruntă cu multe dileme etice în
relațiile lor cu sportivi, antrenori, arbitri, părinții sportivilor, fani, în recru-
tarea personalului, selecția sportivilor, organizarea competițiilor sportive
etc. După cum s-a menționat, problemele etice cu care trebuie să facă față
un manager sportiv sunt: discriminarea,
​​ violența în sport, dopajul, profi-
tul de sportivi, trucarea rezultatelor, utilizarea de alte criterii decât compe-
tența, hărțuirea verbală sau fizică, ingineria financiară etc. [10].
Managerul organizației sportive este judecat și apreciat de angajați și
sportivi, atât în ​​ceea ce privește abilitățile sale profesionale, cât și valen-
țele etice. Acțiunile și deciziile managerului depind de propriile valori și
credințe. Astfel, recrutarea unui sportiv aparținând unui alt club poate fi
considerată de unii ca fiind imorală, în timp ce managerul o poate justi-
fica etic prin interesul clubului pe care îl administrează.
Potrivit lui Robinson, există probleme care nu au un răspuns greșit sau
corect, dar modul în care managerul face acest lucru într-un mod specific
oferă o imagine clară a profilului său etic [11]. DeSensi și Rosenberg [12]
evidențiază următorii factori care au condus la o creștere a atitudinilor și
comportamentelor non-etice în rândul managerilor cluburilor sportive:
• supraestimarea succesului, măsurată prin recompense extrinseci
(trofee, burse, creșterea veniturilor). Pentru a atinge acest obiectiv, unii
manageri încurajează un comportament lipsit de etică (trucarea rezulta-
telor sau utilizarea substanțelor interzise de către sportivi).
• căutarea prestigiului și a recompenselor materiale. Succesul duce la
imagine, prestigiu și recunoaștere. O organizație sportive de succes poate
atrage mai mulți jucători și mai buni, sporind sponsorizările și îmbună-
tățind facilitățile oferite. Managerul nu este singurul care câștigă, dar
sunt și antrenorii, sportivii, familiile lor și alți angajați.
• interesul propriu. Deciziile sunt luate de managerii imorali pentru
a-și servi mai bine scopul. Acest comportament poate deveni un obicei
în clubul administrat de ei, deoarece managerul este un model pentru
angajați, chiar și în probleme de moralitate. Prin perpetuarea atitudinii
și comportamentului liderului, sportivii pot părăsi clubul în favoarea
altuia, indiferent de loialitate și alte principii etice. În mod similar, antre-
norii, arbitrii sau managerii de cluburi sportive pot apela la acele organi-
zații care oferă mai multe beneficii și venituri mai mari.

197
 Această presiune a impulsurilor interioare necesită o pregătire etică a
managerilor cluburilor sportive, astfel încât aceștia să se comporte etic,
să înțeleagă și să asimileze principiile morale și să știe ce să facă și ce
decizii să ia atunci când se confruntă cu o dilemă etică.
Un bun manager sportiv trebuie să aibă cunoștințe extinse despre
sport, pregătire educațională, în special în administrarea sportivă, atitu-
dine profesională, pe lângă atribute personale precum inteligență, ones-
titate, flexibilitate, integritate, onestitate, abilități de conducere și un
interes sincer în procesul de management sportiv . El trebuie să comu-
nice clar și eficient, fără a ascunde informații sau conduite [13].
Una dintre problemele etice în managementul sportului se referă
la violență, abuz sau exploatare a sportivilor minori. Responsabilitatea
managerului se referă nu numai la comportamentul său direct față de
sportivi, ci și la supravegherea altor angajați care lucrează cu jucători mai
tineri (de exemplu, antrenori). Existența violenței în sport este un eșec al
conducerii, asociat cu lipsa de voință, mai degrabă decât o lipsă de con-
știentizare a gravității fenomenului [14].
Activitatea managerului unei organizații sportive sportiv este evaluată în
funcție de măsurile luate pentru a preveni și, în caz de încălcare, a pedepsi
violența, hărțuirea, discriminarea, dopajul sau presiunea asupra sportivilor.
Managerul trebuie să încurajeze și să promoveze principiul sportivității, al
jocului echitabil și al egalității în rândul sportivilor, indiferent de sex, vârstă,
etnie, religie sau probleme de sănătate. Managerul organizației sportive tre-
buie să se antreneze continuu, pe tot parcursul vieții. Pregătirea profesională
continua reprezintă un mijloc de dezvoltare economică, de progres social și
asigurare împotriva impasului, a pierderii locului de muncă și a inadaptării
individuale pentru ocuparea unui nou loc de muncă [15].
Managerul organizației sportive trebuie să asigure oportunități egale de
angajare, fără a utiliza alte criterii decât cele de competență și profesiona-
lism. Experiența a arătat apariția multor cazuri în care recrutarea se face
preferențial în favoarea cunoscuților sau a persoanelor, care la rândul lor
pot oferi beneficii și privilegii. O problemă gravă în sport este presiunea
de a coopta sportivi de performanţă. Aceste presiuni făcute de manager,
direct sau indirect, pot determina sportivii să se comporte greșit din punct
de vedere moral și să folosească substanțe interzise, ​​care le cresc potenția-
lul. Utilizarea acestor substanțe sau utilizarea metodelor interzise nu sunt
riscante doar pentru că scad nivelul moralității în cadrul organizației spor-
tive, ci și prin impactul lor asupra sănătății fizice și mentale a celor care
recurg la acestea. Mai gravă este apariția de noi substanțe și noi metode
care ajută la creșterea performanței, dar care nu apar pe lista oficială a sub-
stanțelor interzise de către Organizația Mondială Anti-Doping [16, 17].

198
 Managerul trebuie să asigure și să mențină reputația și imaginea orga-
nizației sportive. Cluburile care au performanțe bazate pe muncă devin
branduri puternice. Brandul unui club sportiv își propune să ofere o iden-
titate acestei organizații, care pe termen lung poate duce la o creștere a
numărului de suporteri și a veniturilor din activități de merchandising [10].
Managerul organizației sportive trebuie să asigure un climat liber, des-
chis și transparent în instituția (clubul) pe care o conduce. El trebuie să ia
măsuri pentru educarea și informarea sportivilor despre riscurile dopajului
și intensificarea testelor antidoping pe lângă cele necesare la nivel național.
Cazurile frecvente de tineri care mor brusc în timp ce practică un sport ar
trebui să fie un avertisment pentru activitățile de management și ar trebui
să-l determine pe manager să ofere cadrul necesar pentru controale medi-
cale regulate, atât pentru sănătatea fizică, cât și pentru cea mentală a spor-
tivilor din club. Pentru a crea un climat etic puternic în organizația sportivă,
managerul trebuie să dea dovadă de leadership etic (care este considerat
instrumentul cheie în managementul eticii), pentru a asigura transparența
în luarea deciziilor, pentru a facilita formarea în etică a angajaților și sporti-
vilor. , pentru a asigura instituirea și implementarea unui cod de etică. Este
necesar ca un manager al organizației sportive să înțeleagă că obiectivul său
nu este performanța cu orice preț și cu orice mijloace. Datoria sa morală este
de a asigura desfășurarea optimă a activităților sportive, în conformitate cu
reglementările legale și principiile morale, într-un climat etic sănătos în care
sportivitatea este mai importantă decât victoria cu orice preț și risc.

Referințe bibliografice
1. Mureşan, V. Managementul eticii în organizaii. București: Editura Universită-
ții din Bucureşti. 2009, p.39.
2. Kaptein, M. Ethics Management: Auditing and Developing the Ethical Con-
tent of Organizations. Springer, 1998, p.62.
3. Menzel, D.C. Ethics Management for Public Administrators: Leading and
Building Organizations of Integrity. M.E. Sharpe, 2012.
4. Muresan, V. Codes of Ethics: Towards a Principlist Justification. In: Journal of
Applied Ethics and Philosophy. 2015, nr.7, pp.1-13.
5. Soltani, M. Ethics Management in the Organizations. In: Tadbir. 2004, nr.132, pp.
6. Moilanen, T. Salminen, A. Comparative Study on the Public-service Ethics of
the EU Member States. Human Resources Working Group, 2006.
7. Schwarts, M.S. A Code of Ethics for Corporate Code of Ethics. In: Journal of
Business Ethics. 2002, nr.41, pp.27-43.
8. Miceli, Marcia P., Janet Pollex Near, and Terry M. Dworkin. Whistle-blowing in
organizations. In: Psychology Press, 2008.
9. Bocean, C., Barbu, C. M. Corporate Governance And Firm performance. In:
Management & Marketing. 1997, Vol.5, Issue 1, p.127.
10. Barbu, M., Craciun, L. Considerations on managerial ethics in sports organi-

199
 zations. In: Management & Marketing. 2012, Vol. X, Issue 1, pp.59-68.
11. Robinson, M.J. Sport Club Management, Human Kinetics, Leeds. 2010.
12. Davies, J.J., Desensi, J.T., Rosenberg, D. Ethics and Morality in Sport Manage-
ment. In: Sport Management Review. 2012, Vol.15, nr.1, pp.142-143.
13. Gîrboveanu, S. R. Comunicare şi negociere în afaceri. Craiova: Editura Univer-
sitaria, 2005, pp.59-61.
14. Brackenridge, C.H. Spoilsports. London: Routledge, 2002.
15. Niţă, A. Trends of Harmonization of the Continuous Professional Training
Process with the European Managerial Requirements. In: Universitary Journal
of Sociology. 2007, year 4, issue 1, p. 24.
16. Prohibited List 2021. World Anti-Doping Agency. In: https://www.wada-ama.
org/en/resources/science-medicine/prohibited-list-documents (accesat:
29.09.2021).
17. Petersen, Thomas Søbirk. Sport, Neuro-Doping and Ethics. In:  Neuroe-
thics. 2021, pp.1-4.

200