Capitolul 2

PLANIFICAREA COMUNICĂRII INTEGRATE DE

MARKETING

După citirea capitolului veți fi în măsură să:

- cunoașteți etapele principale ale planificării comunicării integrate de marketing
- înțelegeți conceptul de planificare pornind de la zero
- cunoașteți obiectivele comunicării și cum relaționează cu alte tipuri de obiective
- știți care sunt etapele proceselor de elaborare a strategiei și tacticii
- înțelegeți diferitele tehnici de bugetare

1. Planificarea campaniei de comunicare integrată de marketing pornind de la zero

1.1. Planificarea comunicării integrate de marketing în cadrul organizației
1.2. Aplicarea planificării pornind de la zero
2. Procesul de planificare a comunicării integrate de marketing
Etapa 1: Identificarea audiențelor țintă
Etapa 2: Analiza SWOT
- recunoașterea punctelor forte și a slăbiciunilor interne
- recunoașterea oportunităților și a amenințărilor externe
- analiza SWOT
Etapa 3: Determinarea obiectivelor comunicării de marketing
- obiective de comunicare versus obiective de marketing
- concluziile analizei SWOT permite fixarea obiectivelor
- calitățile unor obiective bune
- utilizarea modelelor privind comportamentul consumatorului pentru stabilirea
obiectivelor
Etapa 4: Elaborarea strategiilor și a tacticilor
- fazele elaborării strategiei
- planificarea calendaristică a strategiei
Etapa 5: Stabilirea bugetului
- costuri sau investiții?
- cât de mult alocăm pentru comunicarea de marketing?
- repartizarea bugetului comunicării de marketing
Etapa 6: Evaluarea eficienței
- testarea pieței
- eficacitatea campaniei
- rolul feedback-ului

1
PERSPECTIVA CAPITOLULUI
Cunoaşterea scorului
Comunicarea integrată de marketing este adesea comparată cu o orchestră. Aşa cum
interpretarea unei orchestre este ghidată de o partitură muzicală, o campanie de comunicare integrată
de marketing trebuie să aibă o "partitură" scrisă, respectiv un plan. Acest plan detaliază care funcţii ale
comunicării integrate de marketing şi ce mijloace media vor fi folosite, când şi în ce proporţii.
Un plan al unei campanii de comunicare integrată de marketing este un document scris. Poate
să fie ca un set minim de note organizate de o persoană care conduce o mică afacere de vânzări cu
amănuntul, sau complexă precum un document de 100 de pagini al unei campanii de marcă de
milioane de euro. Dar toate planurile bune, indiferent de mărimea lor, conţin şase elemente de bază:
țintirea (clienţi şi prospecţi), analiza SWOT, obiective, strategii şi tactici, un buget şi o evaluare.
Procesul planificării începe cu selecţia audienţei dorite pentru mesajul de marcă. Studiile determină
apoi punctele forte şi slabe ale unei firme sau marcă din perspectiva clienţilor şi prospecţilor.
Planificarea ia în considerare oportunităţile pieţei şi ameninţările – aspecte pe care compania nu le
poate controla, dar le poate influenţa pentru a fi în avantajul lor.
Acest capitol explică diferenţele dintre obiective, strategii şi tactici şi descrie cele şase etape ale
procesului de planificare. De asemenea, clarifică ce rol are planul de comunicare integrată de
marketing în procesul de planificare al companiei.

Descoperiri de pretutindeni
McCann-Erickson, Melbourne, Australia
Holden Ltd. este principalul producător de automobile din Australia. Barina - cel mai mic model Holden şi unul
din cele mai vechi de pe piaţa din Australia - a fost un succes pe piaţa maşinilor mici timp de mulţi ani. Cu toate acestea, în
ultimii ani, a devenit evident că modelul se afla în derivă şi în declin. Această situaţie a ridicat multe întrebări celor de la
Holden: cum să readucă o maşină mică pe drumul cel bun şi cum să conceapă un program de comunicare de marketing care
să depășească pe competitori? Cine ar trebui să fie implicat în planificarea revenirii? Există vreo problemă legată de
stabilirea preţurilor? O problemă de țintire sau de poziţionare? O problemă promoţională? De unde ar trebui început?
Cei de la sediul McCann-Erickson din Melbourne au perceput ca fiind o problemă de cercetare, care necesită o
mai bună înţelegere a pieţei țintă, cu scopul de a crea o strategie creativă orientată mai mult spre țintă şi un mix de
comunicare.

Provocarea de marketing
Barina a fost lansată prima dată pe piaţa din Australia cu o campanie de publicitate numită "Beep, beep", care a
folosit personajul Road Runner din vechile desene animate ale Warner Bros. Această campanie a depăşit limitele cele mai
memorabile de publicitate şi a devenit parte a dialectului australian. Automobilul a fost cât de curând denumit "Beep, beep
Barina". Chiar şi atunci cînd Holden a renunţat la Road Runner, "Beep, beep" s-a menţinut ca un semn de publicitate şi un
puternic mecanism mnemonic.
Cu toate acestea, în anii 90, vânzările Barina au scăzut cu 16% iar apoi, cu un alarmant 43%. Motivele pentru care
s-a întâmplat acest lucru sunt numeroase, inclusiv creşterea numărului de maşini mici ale mărcilor concurente şi competiţia
de preţuri mult mai bune. Cea mai critică schimbare a reprezentat-o scăderea interesului din partea pieţei tradiţionale de
maşini mici - femeile tinere.

Segmentarea şi targetarea
Mccann-Erickson Melbourne a format o echipă interdepartamentală pentru a aduna informaţii importante despre
trenduri pentru piaţa țintă cheie a Barinei. Această echipă includea personal din publicitate, studiul pieţei, relaţii publice,
promovarea vânzărilor, precum şi inovatori din alte categorii de produse precum producători de muzică, editori de reviste şi
marketeri de îmbrăcăminte.

2
 Din studiu, echipa de la McCann a descoperit că audiența țintă principală ar trebui să fie un subsegment de femei
tinere - cele aproape de 20 de ani care au fost caracterizate ca "adoptive timpuriu", adică, primele care încearcă ceva, iar
apoi influenţează părerile altora. Ţinta mai largă de audienţă a fost identificată ca "femei singure, optimiste", cu vârsta între
18-34 de ani. Al treilea segment important erau domnii şi doamnele cu vârsta între 18-34 ani.
Studiul a fost conceput şi pentru a determina de ce femeile tinere au renunţat la Barina. Cunoscând acel "de ce",
compania poate crea mesaje de marcă relevante pentru un segment vizat. S-a descoperit că siguranţa nu era prioritară
pentru femeile tinere. Mai departe, imaginea Barina care încă era asociată cu campania "Beep, beep" nu se potrivea cu
aspiraţiile segmentului – era considerată prea tânără şi prea "de fete". Tot acest studiu a scos la iveală faptul că femeile
tinere au o mare afinitate faţă de maşina lor, ele îşi văd maşina ca pe un "complice" în viaţa lor. Prin urmare, imaginea unei
maşini şi personalitatea sunt foarte importante pentru acest grup. Şi maşina trebuie să se potrivească cu stilul lor de viaţă.
McCann a descoperit şi că acest segment considera o publicitate plictisitoare tradiţională pentru maşina, neinspirată şi
neatrăgătoare. Ceea ce a marcat foarte mult acest segment a fost publicitatea neaşteptată comunicată cu umor.
Pentru a convinge "femeile tinere adoptive timpuriu" că Barina era "cool”, echipa McCann trebuia mai întâi să
înţeleagă ce consideră femeile că este cool în general şi apoi să anticipeze trendul următor. Pentru a face acesta, echipa a
efectuat studii multidisciplinare inovatoare pentru a monitoriza stilul de viaţă şi tendinţele de atitudine ale acestui grup.
Această cercetare a scos la iveală doi factori-cheie: (1) Targetul trebuie să se identifice cu marca, prin identificarea cu un
utilizator de marcă ce reprezintă o persoană care şi-ar dori ea să fie; (2) targetul era interesat de manga japoneză (un stil
foarte identificabil de benzi desenate şi desene animate), care dacă ar fi fost transformat în reclamă ar fi putut fi un
instrument de comunicare unic şi foarte original pentru Barina.

Obiective și strategii
McCann a determinat obiectivele campaniei de comunicare a Barinei, şi anume:
- Să creeze o imagine "cool" pentru Barina pentru 75% din audienţa ţintă
- Să aibă 75% din audienţa ţintă asociată cu Barina cu două sau mai multe din următoarele atribute: distractivă,
deşteaptă, independentă, excesivă şi stilată.
Studiul consumatorului şi înţelegerea rezultatelor audienţei țintă a indicat faptul că, dacă echipa lui McCann va
schimba percepţiile despre Barina şi va lăsa în urmă "Beep, beep", o abordare radical diferită ar fi fost critică. Barina
trebuia să spargă regulile reclamelor maşinii tradiţionale, atât în privinţa mesajului, dar şi a mediei. Recomandările de
strategie de comunicare de marketing rezultate au fost următoarele:
- Să dezvolte un personaj care să reflecte aspiraţiile stilului de viaţă identificat pentru audienţa țintă.
- Să dezvolte un sentiment de intrigă şi implicare a consumatorului. (audienţa țintă trebuia să descopere singură
Barina, nu să i se spună)
- Să construiască marca într-o manieră de sprijin, coerentă dincolo de toate expresiile de comunicare.

Mesajele şi strategia media

Stilul japonez de desene animate a oferit o abordare care era proaspătă şi originală şi în concordanţă cu aspiraţiile
celor care adoptă repede. Rezultatul a fost un personaj animat numit "BG"- Barina Girl - care reprezenta stilul de viaţă,
aspiraţiile şi personalitatea audienţei ţintă. Povestea descrie BG ca trecând peste urcuşurilor şi coborâşurilor vieţii cu
inteligenţă, umor şi determinare. De exemplu, reclama "Bad hair day" a fost inspirată de discuţiile dintr-o sesiune focus-
grup. În această reclamă, BG foloseşte Barina pentru a rezolva problemele aspectului coafurii părului într-un mod
imaginativ.
McCann a repoziţionat Barina ca marcă la modă prin construirea unei prezenţe pe stradă strategică înainte de
lansarea campaniei multimedia. Acest lucru a fost realizat prin crearea echipei BG Roller Blading, care a apărut la
festivaluri în trend selectate şi a dat premii cu marca "BG". Câştigătorii nu aveau idee în acel moment ce însemna "BG", şi
logo-ul simplu "BG" a amintit de simbolul unui club de noapte secret. Premiile "BG" includeau produse precum: tricouri,
creme pentru soare, rucsac, autocolante şi breloc. Posterele făcute să semene ca cele pentru afișele de subteran au fost
atârnate în zone centrale ale oraşului.
Agenţia a lansat apoi o campanie publicitară multimedia care a profitat de relaţia unică a audienței țintă mai largi
cu fiecare media. Reclamele BG au apărut numai în anume programe de televiziune şi filme considerate cu rating mare.
Personajului BG i s-a alocat propriul program săptămânal de radio într-o reţea de radio. McCann a dezvoltat noi aventuri în
fiecare săptămână pentru a menţine proaspătă campania, pentru a menţine implicarea consumatorilor, şi a folosi în
avantajul său probleme de actualitate.
O bandă de desenat comică de o jumătate de pagină a apărut într-un alt mediu popular pentru audiența țintă, o
revistă săptămânală. Benzile desenate au fost suplimentate, apărând reclame colorate pe o întreagă pagină cu temă din

3
domeniul subiectelor speciale ale revistei, precum: cei mai frumoşi oameni, nunţi ale celebrităţilor, cel mai bine îmbrăcaţi
şi cel mai prost îmbrăcaţi sau cele mai frumoase corpuri.

Evaluarea campaniei BG
Testarea cantitativă a campaniei BG a fost pozitivă: la 97% din respondenţii ţintă le-a plăcut animaţia în stil
manga. Constatările studiilor de urmărire calitative în curs de desfăşurare a scos la iveală faptul că segmentul ţintă şi-a
schimbat percepţiile despre Barina şi producătorul ei, Holden. În aproximativ 20 de focus-grupuri a fost discutată campania
spontan şi într-un mod entuziast. În ceea ce priveşte obiectivele comportamentale, campania a avut un impact pozitiv
asupra vânzărilor. De la campania BG lansată în 1998, a încetat declinul vânzărilor, iar vânzările au crescut cu 30%. Acest
caz demonstrează importanţa segmentării unei pieţe, identificarea unei ținte, iar apoi, descoperirea a cât mai multor lucruri
despre țintă pentru a crea mesaje şi pentru a selecta media care va avea impact.
Sursă: Acest caz a fost adaptat cu permisiunea câştigătorului premiului pentru Eficacitatea Publicităţii şi a
Marketingului, rezumat transmis de McCann-Erickson, Melbourne.

1. PLANIFICAREA CAMPANIEI DE COMUNICARE INTEGRATE

DE MARKETING PORNIND DE LA ZERO

Deşi administrarea achiziţiilor şi a retenţiilor de clienţi este un proces în continuă desfăşurare, o

dată pe an majoritatea companiilor fac o analiză majoră pentru a determina ce schimbări trebuie făcute
în eforturile lor de comunicare de marketing în timpul anului care urmează. Fiecare analiză ar trebui să
înceapă cu o foaie curată, întrucât marketerii iau în considerare cum sunt folosite diverse instrumente
şi bugetele. Acest proces, care este numit planificare de la zero, determină obiectivele şi strategiile
bazate pe o marcă existentă şi pe condiţii de piaţă, care sunt considerate punctul zero. Acest lucru este
în principiu adevărat atunci când este lansat un nou produs.
Un plan formal al campaniei este întocmit din mai multe motive. În primul rând, oferă un
proces raţional pentru identificarea celor mai importante aspecte legate de comunicare pe care
compania ar trebui să se concentreze în următoarele 12 luni - adică, să determine cum să folosească cel
mai bine comunicarea de marketing pentru a ajuta compania să-şi realizeze obiectivele de vânzări şi
profit. În al doilea rând, informează pe toată lumea implicată în comunicarea de marketing, inclusiv
agenţiile de comunicare de marketing din afară, ce aşteptări au de la aceştia. În al treilea rând, ajută la
asigurarea faptului că efortul de comunicare de marketing este integrat şi focalizat pe cele mai
importante aspecte ale comunicării de marketing. În al patrulea rând, un plan de comunicare de
marketing îi spune managerului de top cum şi de ce vor fi cheltuiţi banii alocați comunicării de
marketing, şi la ce se poate aştepta compania în schimbul acestor bani investiţi în comunicarea de
marketing. În final, planul oferă un standard în raport cu care pot fi măsurate progresele şi rezultatele
finale.
În majoritatea cazurilor, planul anual ia forma unei campanii, care reprezintă un set de mesaje
de comunicare de marketing cu o temă comună care se derulează pe o anumită perioadă de timp
specificată şi pentru a realiza anumite obiective de comunicare de marketing. Cu cât este mai mare
bugetul de comunicare de marketing, vorbind la modul general, cu atât planul de comunicare de
marketing va conţine mai multe părţi, precum un număr de segmente de clienţi diferite ce sunt vizate şi
un număr de funcţii diferite de comunicare de marketing ce sunt folosite.

4
 1.1. PLANIFICAREA COMUNICĂRII INTEGRATE DE MARKETING ÎN
CADRUL ORGANIZAŢIEI

Planificarea intervine la niveluri multiple din cadrul unei organizaţii. La nivel corporativ,
înseamnă revizuirea planului de afacere, care reprezintă strategia generală de acțiune a companiei, cu
scopul de a maximiza profitul şi valoarea acţiunilor. Planul de afacere se concentrează, în primul rând
pe profit, valoarea de marcă şi preţul acțiunilor companiei (în cazul în care compania este cu capital
social de stat).
Planul de afacere al companiei conține planurile departamentelor - operare/producţie, resurse
umane, finanţe, marketing şi vânzări. În cazul marketingului, analiza şi planificarea se concentrează în
principiu pe scopuri de vânzare şi cotă de piaţă, care pot fi îndeplinite prin strategii, precum lansarea
unui produs nou, o extindere a liniei de produse sau expansiunea pieţei.
Nivelul de sub nivelul departamentului este locul unde au loc analizele şi planificarea pentru
comunicarea de marketing care se concentrează pe relaţiile cu clienţii (achiziţii şi retenţie), gradul de
conştientizare a mărcii, cunoașterea mărcii, încercare, cumpărare repetată, și per ansamblu, satisfacerea
clientului. În companiile foarte mari cu bugete foarte mari de comunicare de marketing, nivelul final al
planificării este dat de fiecare din funcţiile majore ale comunicării de marketing - reclame, publicitate
gratuită, promovarea vânzărilor, evenimente şi sponsorizări, şi răspunsul direct. Abordarea comunicării
integrate de marketing totuşi, sugerează că o asemenea planificare la nivelul funcţiilor de comunicare
de marketing poate fi suboptimală în termeni de pierdere de eficacitate şi de oportunităţi ratate pentru
sinergie.
Planificarea comunicării de marketing înseamnă planificarea activităţilor la nivel funcţional,
în contrast cu planificarea afacerilor care are loc la nivel strategic. Planul comunicării de marketing
contribuie la realizarea scopurilor companiei, şi ca atare, comunicarea de marketing face parte din
activităţile de marketing. Astfel că, procesul constă în aceea că obiectivele corporative, care sunt
ulterior transformate în obiective de marketing, iar acestea în obiective de comunicare de marketing.
Prin urmare, obiectivele stabilite de departamentul de marketing formează punctul de plecare pentru
elaborarea unui plan de comunicare integrată de marketing.
Totuşi, aceasta nu reprezintă întreaga poveste. Într-adevăr, comunicările integrate de
marketing nu integrează numai funcţiile comunicărilor de marketing, integrează de asemenea aspectele
comunicative ale tuturor celorlalte acţiuni de marketing, şi chiar şi acţiuni efectuate de alţi oameni din
organizaţie. În consecinţă, planificarea comunicării integrate de marketing presupune o vedere
holistică asupra acţiunilor companiei, şi în mod logic, aceasta ar trebui să fie reflectată în procesul de
planificare. În mod ideal, planificarea afacerii este efectuată cu consultarea tuturor departamentelor,
inclusiv cel de marketing, iar departamentul de marketing ar trebui să se bazeze pe specialiştii săi
funcţionali: oameni care se concentrează pe comunicare, producţie, etc.
Astfel că, rolul comunicării de marketing şi al planurilor comunicării de marketing este mult
mai complex decât secvenţa simplă: planuri corporative, planuri de marketing, planuri de comunicare
de marketing. Procesul planificării este extrem de interactiv. Cu toate acestea, la o anumită fază,
comunicării de marketing îi vor fi fixate anumite obiective de către departamentul de marketing:
gradul de conştientizare al mărcii trebuie să crească cu 10%; 15000 de încercări de produse sunt cerute
până la sfârşitul anului, cel puţin 40% din ținta noastră trebuie să fie capabilă să precizeze principala
diferenţă faţă de concurent. În această etapă, departamentul de comunicare de marketing trebuie să
întocmească un plan.

5
 Acest capitol analizează un proces tipic de planificare (a se vedea tabelul 1) folosit pentru un
plan general de comunicare de marketing. Planificatorii se concentrează pe audienţele țintă, obiective,
strategii şi tactici, buget, şi pe planificarea activităţilor de comunicare de marketing. Planul descrie ce
testare de piaţă în curs de desfăşurare va fi adoptată şi specifică ce metode de măsurare vor fi folosite
pentru determinarea eficacităţii planului, o dată ce acesta a fost executat. Managerii comunicării de
marketing care lucrează cu oamenii din departamentele lor şi cu directorul de marketing sunt
responsabili de asamblarea planului de comunicare de marketing. Companiile care au o relaţie bună cu
agenţiile lor de comunicare de marketing pot să ceară idei şi sugestii de la membrii agenţiilor.

Tabelul 1 Planificarea campaniei pornind de la zero

1. Identificarea audienţelor țintă Analiza clienţilor şi a segmentelor de prospecți, şi determină pe care
să-l vizeze şi în ce măsură.
2. Analiza SWOT Sintetizează condiţiile interne legate de marcă (punctele forte şi
punctele slabe) şi cele externe (oportunităţi şi ameninţări) în ceea ce
priveşte comunicarea cu ținta selectată; evaluează succesul funcţiilor de
comunicare de marketing şi media folosite în anul precedent.
3. Determinarea obiectivelor Decid ce programe de comunicare de marketing ar trebui realizate.
comunicării de marketing
4. Elaborarea strategiilor şi tacticilor Determină ce funcţii ale comunicării de marketing ar trebui folosite
şi în ce măsură. Aleg mesajele de marcă şi mijloacele de transmitere.
Sprijină fiecare strategie cu o argumentație. Decid când fiecare program
de comunicare de marketing va începe şi se va termina.
5. Determinarea bugetului Decid care va fi bugetul comunicării de marketing în ansamblu şi apoi
cum va fi acesta repartizat între funcţiile comunicării de marketing.
6. Evaluarea eficacităţii Dirijează testele de comunicare de marketing în desfăşurare pentru a
găsi mai multe căi eficiente pentru comunicarea integrată de marketing.
Monitorizează şi evaluează toate eforturile comunicării integrate de
marketing pentru determinarea eficienţei şi a responsabilităţii.

1.2. Aplicarea planificării pornind de la zero

Timp de mulţi ani, companiile au realizat planificarea de comunicare de marketing prin
analizarea a câtorva studii de piaţă şi prin ajustarea uşoară a planului care a fost folosit în anul anterior.
Astăzi, această abordare este înlocuită cu o abordare pornind de la zero, care este mult mai sofisticată.
"Zero-ul" înseamnă că planificarea începe fără noţiuni preconcepute despre ce funcţii ale comunicării
de marketing sau media este nevoie. Decât să se înceapă cu planul din anul anterior, planificatorii
selectează funcţii şi media în funcţie de piaţa existentă şi de condiţiile de marcă. De exemplu,
publicitatea s-ar putea să fi fost mult prea folosită în anul precedent pentru a creşte gradul de
conştientizare, ca atare acum nivelurile de sensibilizare sunt bune. O atenție mai mare se acordă
încercărilor, ceea ce înseamnă folosirea mai multor tehnici de promovare a vânzărilor şi mai puţină
publicitate pe parcursul anului următor.
Doar pentru că acest proces al planificării începe de la "zero" nu înseamnă că o companie nu
va continua să facă și câteva din lucrurile pe care le-a mai făcut înainte. În mod evident, dacă mai este
nevoie de un efort promoțional sau de o strategie de publicitate care a fost folosită cu succes în anul
precedent, ar trebui repetată. Un aspect al învăţării corporative este evidențierea a ceea ce a funcționat
și ce nu. O astfel de învăţare ar trebui să ghideze planificarea campaniei anuale.

6
 2. PROCESUL DE PLANIFICARE A COMUNICĂRII INTEGRATE DE
MARKETING

Procesul planificării în şase etape care este prezentat în continuare este aplicabil la companiile
B2C şi B2B; la companiile de orice mărime, de la cel mai mic vânzător cu amănuntul până la cel mai
mare brand global; la cei care oferă servicii precum şi la producători; şi la organizaţiile non-profit.
Fiecare mediu şi fiecare funcţie de comunicare de marketing are propriile puncte forte specifice. O
organizaţie poate determina mixul potrivit de media şi funcţii ale comunicării integrate de marketing
numai după ce şi-a stabilit audienţa. Primul pas în planificarea pornind de la zero este identificarea
clienţilor cheie şi a segmentelor de prospecţi.

Pasul 1: Identificarea audienţelor țintă

A face publicitate şi a promova un produs la toată lumea, ar fi o pierdere de bani pentru că nu
există un singur produs pe care toată lumea îl vrea sau îşi permite să şi-l cumpere. O analiză a
comportamentului consumatorului şi a factorilor de răspuns ai clientului va duce la o mai bună
înţelegere a oamenilor şi companiilor, potențiali clienți pentru produs. Prin urmare, companiile (atât
B2C, cât şi B2B) segmentează clienţii în grupuri în funcție de anumite caracteristici şi probabilitatea ca
membrii grupului să cumpere produsul; apoi companiile transmit mesajele în mod specific acestor
audienţe cheie. Termenul de segmentare semnifică gruparea clienţilor sau a prospecţilor în funcţie de
caracteristicile comune, nevoi, voinţe sau dorinţe. Targetarea/țintirea se referă la analizarea,
evaluarea şi prioritizarea segmentelor de piaţă considerate cele mai profitabile.
Targetarea concentrează eforturile comunicării de marketing asupra (1) clienţilor actuali care
sunt cei mai probabili de a recumpăra sau să influenţeze cumpărările, (2) clienţii sau prospecţii care au
nevoie de atenţie specială din orice fel de motiv (se poate să-şi fi încetinit frecvenţa sau cumpărarea, au
avut o gravă problemă în ceea ce priveşte serviciile cu clienţii, au avut un dialog cu marca, dar încă nu
au cumpărat), şi (3), prospecţii care nu au cumpărat niciodată marca, dar s-ar putea să cumpere, având
în vedere profilele lor. Alţi stakeholderi care afectează sau influenţează aceste trei categorii de clienţi
şi prospecţi pot să fie de asemenea vizați. Din cauza accentului pus pe cunoașterea consumatorului,
planificarea ajută companiile să identifice şi să înţeleagă audienţele țintă.
Pentru că este scump să trimiţi mesaje de marcă, cu cât este mai precisă țintirea, cu atât mai
puţine sunt pierderile de media. De asemenea, numai dacă se ştie cine trebuie țintit, o marcă poate să
facă o analiză SWOT şi să dezvolte obiectivele şi strategiile care sunt relevante şi convingătoare.
Segmentarea şi targetarea/țintirea nu sunt specifice planificării comunicării integrate de
marketing. De fapt, funcţia de marketing va decide asupra grupurilor țintă generale. Dar în cadrul
acestei ținte mai largi, selectarea unei sub-ținte mai mici poate fi folositoare pentru funcţia comunicării
de marketing. De exemplu, dacă un producător de maşini vrea să intre pe piaţa daneză (plan de
afaceri), departamentul de marketing poate decide să vizeze/țintească categoriile cu venit mai mare
(plan de marketing). Specialiștii comunicării de marketing pot decide că cel mai bun grup de clienţi
spre care să direcţioneze o campanie să fie subgrupul țintei selectate care trăieşte în capitala
Copenhaga, avându-se în vedere prezenţa masivă a țintei în acest oraş.
Toate manualele de marketing au capitole lungi despre segmentare şi targetare/țintire. Mesajul
principal în segmentare este că, cel mai bine este să se bazeze pe nevoile şi dorinţele clienţilor. Cu alte
cuvinte, încercarea de a separa un grup mare în grupuri mai mici bazate pe punctele comune de nevoi
şi dorinţe, desigur, în ceea ce privește de produsul pe care îl vinde compania. De obicei, grupurile
7
multiple sunt identificate, într-un fel sau altul, pentru companie poate fi interesant să le vizeze. Care
țintă/ținte să se selecteze este apoi determinată de criteriile referitoare la sensibilitatea grupului față de
acţiunile de marketing şi de comunicare pe care le poate întreprinde compania. De exemplu, când se
ştie că aproape toţi consumatorii dintr-una din ținte preferă să privească Krimi-ul german, această
caracteristică comună face posibilă folosirea pauzelor comerciale în acele programe. În acest caz, ținta
este selectată pe baza comportamentului de vizionare a programelor TV.

Pasul 2: Analiza SWOT

Planificarea strategică în general se bazează pe analiza condiţiilor de piaţă. Cu aceasta se
ocupă analiza SWOT, şi acest lucru este valabil pentru dezvoltarea unui plan strategic de comunicare
integrată de marketing. O analiză SWOT este o evaluare structurală a punctelor forte şi a punctelor
slabe interne, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor externe care pot ajuta sau prejudicia o
marcă. SWOT este acronimul pentru Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe),
Opportunities (oportunităţi) şi Threats (ameninţări). În cazul planificării comunicării integrate de
marketing o analiză SWOT se rezumă la caracteristicile mărcii şi a comunicărilor care sunt întâlnite.
De exemplu, o sponsorizare specifică poate fi identificată ca un punct forte, sau un model de consum
de media poate fi apreciat ca o oportunitate. Alte elemente ale analizei SWOT care pot fi relevante la
nivelul planificării de marketing pot deveni nerelevante la nivelul comunicării integrate de marketing.
O companie cu forţă de muncă bine calificată apreciată drept punct forte, nu va putea numi acest
aspect punct forte în cadrul planificării comunicării integrate de marketing. Sau ameninţarea intrării
companiilor străine nu este văzută de obicei ca o ameninţare în dezvoltarea unui plan de comunicare.
Astfel că, deşi analizele SWOT sunt efectuate la nivelele de planificare cele mai strategice, esenţele
analizelor SWOT nu coincid neapărat. O analiză SWOT este mai degrabă unică la nivelul său specific,
cu toate că este utilă la captarea elementelor relevante din nivelele adiacente ale planificării.
Punctele forte şi punctele slabe sunt factori interni care se află sub controlul companiei (a se
vedea figura 1). Punctele forte şi punctele slabe sunt determinate prin interogarea audienţelor țintă
identificate în etapa 1 a procesului de planificare a comunicării integrate de marketing, colegi din
interiorul companiei, sau prin întrebarea unui consultant pentru identificarea lor. Oportunităţile şi
ameninţările sunt elemente externe, - compania are puţin control sau deloc asupra lor, deşi ocazional le
poate influenţa.
O analiză SWOT care este parte din conceperea unui plan de comunicare integrată de
marketing se concentrează pe puncte forte, etc, în ceea ce priveşte cele două blocuri principale ale
comunicării de marketing: marca şi comunicarea. Deşi dezvoltările generale nu trebuie să fie neglijate,
accentul va trebui să fie pus pe situaţia pieţei companiei, în ceea ce priveşte aceste două aspecte în
particular.

8
 Externe

Oportunităţi: Ameninţări:
condiţiile condiţiile
de piaţă de piaţă
sunt favorabile nu sunt favorabile
unei mărci unei mărci

Interne
Puncte forte: avantajele competitive
ale unei mărci
Puncte slabe: dezavantajele
competitive ale unei mărci

Figura 1 Categoriile analizei SWOT

Recunoaşterea punctelor forte şi a slabiciunilor interne

Punctele forte şi punctele slabe ale unei companii sunt elemente ale unei analize SWOT
asupra cărora compania are control. Punctele forte sunt avantaje competitive, iar punctele slabe sunt
dezavantaje competitive. Punctele forte ar trebui să fie valorificate, iar slăbiciunile diminuate,
înlăturate. Mercedes are un nume de marcă foarte puternic, asociat cu robusteţe, fiabilitate şi putere.
Mercedes poate valorifica acest nume de marcă prin lansarea noilor versiuni, de exemplu, clasa B.
Punctele forte şi punctele tari ale unei mărci includ aspecte precum: cum percep clienţii şi
prospecţii inovația mărcii, ușurinţa găsirii şi cumpărării mărcii (distribuţie), preţul său în comparaţie cu
concurenţii, expertiza şi utilitatea forţelor sale de vânzare, condiţiile infrastructurii fizice, şi în
ansamblu, puterea financiară. Imaginea mărcii, poziţionarea mărcii, cultura corporativă, şi valorile
esenţiale pot fi de asemenea ori puncte forte, ori puncte slabe (cu toate că imaginea mărcii şi reputaţia
există în mintea clienţilor, sunt considerate elemente interne controlabile întrucât compania poate face
schimbări în cei patru P (inclusiv mesajele de comunicare de marketing) care în schimb vor afecta cum
sunt acestea percepute.)
Pentru a determina care sunt aceste puncte forte şi puncte slabe ale relaţiei clienți - marcă,
studiile pot ordona o marcă şi competitorii acestuia pe baza următoarelor caracteristicile sau elemente
ale relației, care sunt dimensiuni ale relaţiilor de marcă:
1. Încrederea în marcă.
2. Sunt satisfăcuţi de marcă.
3. Percep compania ca fiind consistentă în tranzacţiile sale şi în performanţa produselor.
4. Percep compania ca şi accesibilă.
5. Percep compania ca şi sensibilă.
6. Simt că, compania este legată de clienţi şi îi pune pe aceştia pe primul rând.
7. Au o afinitate pentru companie şi clienţii acesteia.
8. Agreează compania şi le face plăcere să facă afaceri cu aceasta.
Pentru a determina punctele forte şi punctele slabe ale unei comunicări de marcă, analiza
SWOT ar trebui să includă şi cum ar putea marca să se compare cu concurenţii acestuia în fiecare din
punct de vedere al audienței/audiențelor țintă:

9
 - Prezenţa media
- Aprecierea publicităţii
- Accesul la media
- Posesia unui drept de proprietate a publicităţii (este un element în publicitate care este unic
legat şi atribuit unei singure mărci: de exemplu, imaginea unui tigru în acţiune este asociată în
mod unic cu brandul ESSO).
- O sponsorizare puternică
La fel de important ca modul în care o marcă câştigă în faţa acestor construcţii este de ce
câştigurile sunt mari sau mici. De exemplu, dacă o marcă are un scor redus în ceea ce privește
încrederea, primul lucru pe care o companie trebuie să-l facă este să determine sursa neîncrederii
(printre posibilităţi se numără serviciul clienţi neperformant, promisiunile exagerate ale mesajelor de
marcă şi performanţa slabă a produsului). Mesajele performanţelor negative pot aduce investiţii
proaste de milioane de euro în comunicarea de marketing.
Un exemplu al beneficiilor asigurate de analiza SWOT vine de la experienţa producătorului de
încălţăminte de sport Nike de a vinde femeilor. În anii "90, femeile constituiau doar 5% din baza
clienţilor Nike. În consecinţă, femeile au devenit o țintă pentru Nike, iar când compania a făcut nişte
studii asupra clienţilor, a descoperit că femeile nu consideră relevantă publicitatea cu Michael Jordan
şi alţi atleţi; aceste mesaje nu vorbeau despre femei. Pentru a îndepărta această slăbiciune, compania a
creat o campanie separată pentru femei, prin publicitatea care se referea la modul în care femeile
percep corpul lor şi pe ele însele, ca un răspuns la trendul anilor 90 şi anume, prezenţa fizică devenea
un aspect important în viaţa socială (oportunitate). Reclama conţinea replici precum "ţi-ai dorit
vreodată să fii băiat? Te-ai născut fată" şi "o femeie este adesea măsurată prin lucruri pe care nu le
poate controla". Imediat după această campanie, femeile au realizat 15% din vânzările Nike. Un
asemenea succes a îndemnat Nike să meargă mai departe pe piaţa reprezentată de femei, cercetând
nişele de piaţă pentru fete şi femei tinere.
O companie poate utiliza multe căi de a afla despre punctele sale forte şi punctele sale slabe: prin
cercetarea de piaţă formală, dar şi prin analizarea apelurilor către service, intervievând forţa de vânzări
şi angajaţii front-line, făcând studii de observare despre cumpărăturile clienţilor, menţinând personal
pentru consilierea clienţilor, analizând ceea ce presa comercială şi presa populară spun despre
companie şi despre marcă, şi realizând anchete formale şi informale în rândul furnizorilor mărcii şi
membrilor canalelor.

Recunoaşterea oportunităţilor şi ameninţărilor externe

Factorii externi cu care compania trebuie să acționeze sunt un mix de oportunităţi şi ameninţări.
Ameninţările sunt condiţiile de piaţă care reduc valoarea de atractivitate percepută a unei mărci sau
care fac rezultatul mai scump de oferit sau de făcut. Ameninţările pot fi găsite în schimbările peisajului
media, atât de partea consumatorului (de exemplu, oamenii care petrec tot mai puţin timp citind), cât şi
de partea furnizorului (de exemplu, explozia de canale de televiziune din care pot alege consumatorii).
Prin definiţie, ameninţările nu pot fi controlate, dar câteodată o companie poate micşora impactul
acestora. Ideea este să le anticipeze şi să facă eforturi de contracararea a acestora.
Oportunităţile sunt condiţii sociale şi economice şi situaţii de pe piață care pot modifica
atitudinea şi comportamentul clienţilor în mod pozitiv faţă de marcă şi de comunicare. Companiile
inteligente identifică şi valorifică oportunităţile. Creşterile înregistrate în ceea ce privește numărul
navetiştilor şi introducerea ulterioară a tabloidelor distribuite gratuit la staţiile de metrou în diferite ţări

10
europene, precum Suedia, oferă oportunităţi distincte pentru mărci care au pe aceşti navetişti ca
grupuri țintă (de exemplu, operatorii de telefonie mobilă).

Analiza SWOT
În momentul în care a fost identificat SWOT-ul, acesta trebuie analizat. Aceasta înseamnă că
trebuie să fie evaluat într-un mod sistematic. Multe lucruri pot fi luate în considerare în timpul analizei
SWOT, pe lângă care următoarele aspecte pot fi folosite pentru majoritatea categoriilor de produse:
1. Daune reale în ceea ce privește relaţia mărcii şi valoarea mărcii, dacă o slăbiciune sau o
ameninţare nu este înlăturată (anticipată şi contracarată).
2. Beneficii realiste dacă un punct forte sau o oportunitate este valorificată (folosită la
potenţialul său maxim).
3. Costul valorificării sau înlăturării fiecărui element SWOT.
4. Perioada de timp în care o companie trebuie să diminueze sau să valorifice fiecare element
SWOT.

După ce compania a analizat fiecare element SWOT, trebuie să le folosească pentru a stabili
obiective. Nicio companie nu are timpul şi resursele pentru a înlătura sau a valorifica toate rezultatele
analizei SWOT, dar analiza poate ajuta planificatorii de comunicare integrată de marketing să
determine unde să-şi concentreze atenţia. O analiză SWOT conduce și la adoptarea de decizii despre ce
instrumente de comunicare de marketing să folosească. Tabelul 2 ilustrează cum o analiză SWOT se
transformă în obiective de comunicare de marketing şi alegerea funcţiilor de comunicare de marketing
pentru lansarea fictivă a unui produs.

Tabelul 2 Exemple de obiective măsurabile

Elemente cheie ale Obiective ale comunicării Cele mai bune funcţii ale Logica
analizei SWOT de marketing comunicării de marketing
Niciun grad de conştientizare pentru 40% Publicitate Cea mai rapidă publicitate
conştientizare al din țintă mass-media în construirea
mărcii conştientizării generale
Sub-target identificat conştientizare pentru 70% Marketing direct Audienţă mică; informaţii
din sub-țintă de contact valabile
Problema Vânzarea a 3500 de Marketing direct Folosirea mediului
disponibilităţii unităţi în avans ca personal de contact pentru
produsul să fie disponibil a pre-vinde țintei

Pasul 3: Determinarea obiectivelor comunicării de marketing

Scopul primar în stabilirea obiectivelor este să se indice ce este îndeplinit pentru a direcţiona
eforturile unei organizaţii şi de a permite organizaţiei să evalueze eficacitatea. Obictivele sunt ceea ce
marketerii vor să îndeplinească prin comunicarea de marketing. Ele ar trebui măsurate dacă marketerii
vor într-adevăr să dovedească că un plan de comunicare de marketing a fost eficient. "Măsurabil"
înseamnă că obiectivelor le sunt atribuite nişte numere, precum "creşterea conştientizării cu 10%" sau
"motivaţi 70% pentru a cumpăra marca din nou" (a se vedea cazul Barina Holden).

Obiectivele de comunicare versus obiective de marketing

Obiectivele comunicării ar trebui să se concentreze pe lucruri pe care comunicarea le poate
realiza. Creşterea conştientizării, schimbări în atitudini, sporirea cunoştinţelor despre marcă, răspuns
ca rezultat al comunicării. În general, planul de comunicare integrată de marketing va face parte din
11
planul de marketing care va avea propriile obiective de marketing. Obiectivele de marketing şi
obiectivele comunicării pot coincide, dar este mai logic să ne gândim la obiectivele de marketing care
sunt formulate în termeni de marketing. De exemplu, un produs abia lansat ar trebui să se vândă într-
un număr de 12.000 de unităţi în primul său an. Toate instrumentele de marketing ar trebui să
colaboreze pentru a se ajunge la aceste obiective de marketing. Obiectivele de comunicare ar putea fi:
20% din piața țintă ar trebui să aibă marca Top of Mind în minte din această categorie de produs,
20.000 de cereri de informaţii ar trebui strânse, promovarea vânzărilor ar trebui să conducă la
încheierea de contracte cu 4.000 de clienţi. Ultimul obiectiv ilustrează că obiectivele comunicării şi
obiectivele de marketing pot fi foarte apropiate. Are în vedere faptul că prinicipala distincţie este că
obiectivele de comunicare ar trebui să fie în conformitate cu scopul activităţilor comunicării integrate,
întrucât obiectivele de marketing sunt rezultatul tuturor tipurilor de acţiuni de marketing. Când vă
amintiţi că acţiunile de marketing au implicaţii de comunicare, începeți să apreciați subtilităţile
disciplinei de marketing.

Rezultatele analizei SWOT determină obiective

Acesta este un exemplu despre cum poate o analiză SWOT să fie folosită pentru stabilirea
obiectivelor. Whisky-ul este un produs pe care oamenii nu ar trebui să înveţe să-l bea în mod natural.
Astfel că această categorie de produs se confruntă cu problema tradiţională de atragerea de noi
consumatori. Noii consumatori sunt aproape de 30 de ani, după ce au fost stabilite obiceiurile de
consumare. Noile produse nu sunt adesea încercate, consumatorii cu această vârstă trebuie să fie
convinşi, şi mai important, trebuie să fie informaţi. O analiză SWOT ar fi scos la iveală faptul că
potenţialii noi consumatori sunt speriaţi de varietatea de whisky-uri, şi au senzaţia că se concentrează
prea mult pe detalii, din acest motiv nu pot percepe prezentarea lucrurilor importante.
Concluzia logică a acestei analize este că potenţialii noi consumatori ar trebui să fie bine
informaţi. Astfel că poate fi creat un pliant care să ofere informaţii clare şi detaliate, dar şi uşor
accesibile despre tipurile diferite de whisky şi sfaturi despre cum ar trebui consumat. Obiectivele pot fi
concrete, de exemplu, într-un an ar trebui să fie împărţite 50.000 de pliante consumatorilor, dintre care
20.000 ar trebui să prezinte un real interes, precum cererea vânzătorului cu amănuntul de informaţii
suplimentare sau sfaturi. Sau pliantele ar trebui să ducă la 15.000 de vizualizări pe un website special
creat.

Ce înseamnă obiective bune?

Pentru că un plan de marketing defineşte de la bun început audienţa țintă, obiectivele nu trebuie
să menţioneze ținta. Numai când audienţa țintă este diferit de cea declarată - de exemplu, pentru că
analiza SWOT a dus la concentrarea pe o sub-țintă - este necesar să fie definit într-un obiectiv. De
asemenea, fiecare obiectiv trebuie să fie realizat în anul în care obiectivul a fost creat. Ca şi la audienţa
țintă, perioada de timp este declarată numai atunci când diferă de planul global - de exemplu, "în
timpul primelor trei luni, obţin conştientizare de 75% în comerţul cu amănuntul al formulelor noi,
îmbunătăţite ale mărcii."
Obiectivele bine scrise trec testul SMAC. Acestea sunt:
Specifice
Măsurabile
Achievable- Realizabile
Challenging- Provocatoare

12
 Cu cât un obiectiv este mai specific, cu atât este mai bun. Obiectivul "creşterii cunoştinţelor
despre marcă cu 15%" este mai puţin specific decât "creşterea informaţiilor despre garanţia superioară
a mărcii cu 15%".
Obiectivele sunt măsurabile, altfel nu este posibil să se determine dacă au fost realizate sau nu.
Căteodată ești tentant să stabileşti obiectivele în termeni uşor de citit: "conştientizarea mărcii ar trebui
să crească cu 10%", sau "25% din clienţii noştri actuali ar trebui să devină clienţi fideli". Când un
obiectiv este formulat astfel, acesta nu trece testul de măsurabilitate. Problema este că, concepte
precum conştientizarea şi fidelitatea au interpretări multiple; de exemplu: conştientizarea poate fi
definită la diferite nivele, şi în ceea ce priveşte loialitatea, o întrebare importantă este dacă loialitatea
reprezintă doar comportament de cumpărare repetat, sau poate fi manifestat într-o atitudine "loială".
Astfel încât, conceptele aşa cum apar ele în obiective trebuie să fie bine definite şi într-un mod care să
le facă măsurabile.
Pentru a stabili obiective reale şi măsurabile, o companie are nevoie de o măsură cuantificabilă a
situaţiei curente. Această măsură este numită valoare iniţială sau valoare de referinţă. De exemplu,
dacă vrei să stabileşti obiective de creştere a părţilor de piață, trebuie să ştii mai întâi care este cota
curentă. Dacă cota curentă este de 10%, şi vrei să crească la 12%, atunci propui o dublare. Aceasta
înseamnă o creştere de 20%. Dar aici este problema pentru majoritatea companiilor: nu sunt dispuse să
cheltuiască bani pentru determinarea valorii de referinţă. Numai dacă firma ştie ce procent din audienţa
țintă este conştient de marcă, a încercat, a făcut cumpărări repetate, şi aşa mai departe, aproape că nu
există bază pentru stabilirea obiectivelor măsurabile.
Când obiectivele sunt realizabile, cei responsabili cu cunoaşterea lor vor înclina mai mult în a le
lua în serios. Anumiţi manageri stabilesc obiective prea mari, sperând să maximizeze efortul celor
implicaţi. Pentru că realizarea obiectivelor dă angajaţilor un sentiment de satisfacţie, angajaţii sunt
susceptibili să agaseze managerii care în mod constant stabilesc obiective realizabile. Totuşi,
obiectivele ar trebui să fie provocatoare pentru a forţa angajaţii să fie creativi şi să-şi facă treaba cât
mai bine. Obiectivele trebuie să fie stabilite într-un interval care variază de la provocarea minimă până
la cea realizabilă.

Folosirea modelelor de comportament al consumatorului pentru a stabili obiective

Aşa cum este explicat în capitolul referitor la modelele de răspuns ale clientului, acestea explică
cum afectează procesul de luare a deciziilor de marcă. Companiile folosesc diferite etape în aceste
modele pentru a le ghida în stabilirea obiectivelor de marketing. Succesiunea AIDA- awareness
(conştientizare), interest (interes), desire (dorinţă), action (acţiune) - de exemplu, sugerează că o marcă
are obiective de comunicare pentru atingerea anumitor nivele de conştientizare de marcă, anumite
nivele de interes, şi aşa mai departe. Acţiunea, ultimul pas în secvenţa AIDA, este un obiectiv
comportamental de marketing.
În cazul produselor B2B şi al produselor de consum cu preţ ridicat, obiectivele de comunicare de
marketing pot acționa atunci când clienţii sunt în procesul de cumpărare. O companie de asigurări
poate stabili un obiectiv de comunicare de marketing pentru reprezentanţii de vânzări după cum
urmează: "toţi consumatorii care au nevoie de o cotă la asigurarea automobilului sau a locuinţei va fi
contactat personal în 72 de ore de la cererea cotei." Acest obiectiv se leagă direct de clienţi la pasul
"interes" din succesiunea AIDA.
Figura 2 arată că procentul audienţei țintă afectat la fiecare pas ierarhic devine din ce în ce mai
mic pe măsură ce clienţii se deplasează către ultimul pas, acţiunea. Această ilustraţie dă coeficientul
răspunsurilor ipotetice pentru a demonstra cum în mod drastic procentajul de clienţi afectaţi scade pe

13
măsură ce clienţii se mişcă prin aceste serii de efecte. Căderea are loc din cauză că, conştientizarea
oamenilor asupra unei mărci este mult mai uşoară decât convingerea lor să cumpere o marcă. Nivelul
impactului aşteptat variază în mod evident cu categoria de produse, marca şi puterea mesajului de
marcă.

Realizarea comunicării ipotetice şi a obiectivelor comportamentale

100 %
Comunicare
audienţei ţintă
Procentajul

afectate

50 %
25 % Comportamental
12 %
6%
0
Inconştient Conştientizare Interes Dorinţă Acţiune

Figura 2 Realizarea obiectivelor de comunicare este mai uşoară decât îndeplinirea obiectivelor
de marketing (comportamentale)

Obiectivele comunicării de marketing pot fi bazate pe modelul gândeşti-simţi-faci. Odată ce

compania decide ce audienţă țintă trebuie determinată se gândească şi să simtă despre o marcă, poate
fixa și un procentaj dorit. Exemplele obiectivelor "a face” au fost date mai devreme. Aici sunt exemple
de obiective de comunicare "a gândi" şi "a simţi":

Obiective "a gândi"

- Convingerea a 50% din audienţa țintă că marca X este cea mai durabilă
- Conştientizarea a 35% din audienţa țintă că marca X are cea mai lungă garanţie.

Obiective "a simţi"

- 40% din audienţa țintă clasifică marca X ca marca cu care se fac cel mai uşor afaceri
- Conving 55% din audienţa țintă că marca este cea mai prestigioasă dintre toate mărcile din
categoria sa.

Aspectul cantitativ al unui obiectiv – procentajul sau numărul de realizat depinde adesea de
performanţa din trecut a mărcii, şi cât de mult este valabil sprijinul comunicării de marketing. Cu cât
au fost făcute mai multe studii asupra eforturilor din trecut ale comunicării de marketing, cu atât mai
educată este cea curentă. De exemplu, dacă interesul măsurat al clientului asupra mărcii este în general
jumătate din conştientizarea măsurată a mărcii, şi acţiunea lor este jumătate din dorinţa lor faţă de
marcă, ar fii realist să stabilească un obiectiv de conştientizare de 80%, un obiectiv de interes de 40%
şi un obiectiv de dorinţă de 20% pentru a justifica creşterea obiectivului acţiune cu până la 10%.
Obiectivele comunicării de marketing pot fi stabilite pentru unul sau mai multe din cele 8
elemente ale relaţiei de marcă listate mai devreme în acest capitol. Ştiind că încrederea, de exemplu
este cea mai importantă componentă a relaţiei, o marcă ar fi inteligent dacă ar avea un obiectiv de
încredere, precum: "determinarea ca cel puţin 85% din clienţii actuali să aibă încredere în marca

14
noastră mai mult decât în altele". Alte astfel de obiective de comunicare ar putea să includă
următoarele:
- 75% spun că marca noastră este cea mai entuziastă
- 80% spun că marca noastră este cea mai coerentă în înţelegerile sale cu clienţii
- 90% spun că compania noastră este mai accesibilă decât orice altă companie concurentă.

Anumiţi marketeri nu se concentrează prea mult pe obiective de atitudine pentru că, lămuresc ei,
nu este nicio legătură între realizarea lor şi realizarea obiectivelor de comportament. Deşi este adevărat
că, creşterea conştientizării, a încrederii, şi a altor măsuri de comunicare pure nu garantează creşterea
vânzărilor, simţul realităţii spune că, dacă nimeni nu conştientizează marca, sau dacă cei care sunt
conştienţi de existenţa mărcii nu au încredere în acesta, şansele vânzării sunt mici. Relaţia exactă
dintre atitudini şi comportament diferă în funcție de marcă şi în timp se schimbă condiţiile pieţei, dar
întotdeauna va exista un anumit nivel al relaţiei. Acesta este motivul pentru care este imperativ ca
mărcile să realizeze evaluări permanente cu privire la percepţiile şi comportamentul clienţilor.
În momentul în care obiectivele au fost formulate în termeni de valorificare sau înlăturare a
elementelor cheie ale analizei SWOT, pasul următor în planificarea pornind de la zero este să-şi dea
seama cum să realizeze obiectivele.

Pasul 4: Elaborarea strategiilor şi a tacticilor

Fiecare obiectiv ar trebui să fie sprijinit de unul sau mai multe strategii. Strategiile sunt idei
despre cum să îndeplinim obiectivele. Pentru a le realiza, sunt folosite mai multe tactici. Tacticile sunt
acţiuni specifice care sunt întreprinse pentru a executa o strategie. Acestea sunt detaliile execuţionale
care aduc o idee strategică vieţii.
Agenţiile de comunicare de marketing sunt responsabile în general de tactici, precum şi de
strategii. Artiştii, scriitorii, producătorii şi directorii de creaţie fac ideile strategice să prindă viaţă sub
forma reclamelor, broşurilor şi a kiturilor de merchandising. Aici aceste subiecte sunt tratate într-un
mod mai general pentru înţelegerea rolului lor în procesul planificării comunicării integrate de
marketing.

Fazele elaborării strategiei

Dezvoltarea strategică a unui plan de comunicare de marketing trece în general prin două faze.
Prima fază o reprezintă determinarea funcţiei de comunicare de marketing care trebuie folosită şi a
mjlocului media. În general acest aspect este evident din rezultatele analizei SWOT, aşa cum a fost
explicat mai devreme. Faza a doua este mai provocatoare din punct de vedere creativ şi este motivul
pentru care companiile angajează agenţii de comunicare de marketing. În această fază, ideile trebuie să
fie create pentru modul în care vor fi folosite fiecare funcţie de comunicare de marketing şi mijloc
media.

Faza 1: selectarea mixului comunicării de marketing şi a mixului de media. Majoritatea

planurilor de comunicare de marketing folosesc un mix de funcţii de marketing pentru că întotdeauna
există câteva elemente identificate de analiza SWOT care trebuie să fie valorificate sau
înlăturate/diminuate. Un mix de comunicare de marketing constă în selectarea funcţiilor de comunicare
de marketing folosite la un moment dat ca parte a programului de marketing. Adoptarea deciziei cu
privire la ce funcţii de comunicare de marketing pot ajuta eficient şi efectiv realizarea obiectivelor de

15
comunicare de marketing nu este foarte dificilă dacă marketerii se opresc şi se gândesc care funcţie de
comunicare de marketing este cea mai potrivită. De exemplu, pentru a ajuta la realizarea obiectivului
"creşterea încrederii în marcă cu 15%", publicitatea va fi folosită pentru că are credibilitate ridicată.
Dacă obiectivul este "creşterea gradului de încercare cu 25%", atunci promovarea vânzărilor poate fi
cel mai bun instrument de comunicare de marketing pentru că promovarea vânzărilor adaugă valoare
tangibilă unei oferte de marcă. Cu cât este mai mare un buget de comunicare de marketing, cu atât mai
profund va merge o companie în diminuarea şi valorificarea elementelor evidențiate de analiza SWOT;
adesea rezultatul este folosirea mai multor funcţii majore de comunicare de marketing.
Provocarea de a determina mixul de comunicare de marketing nu constă doar a decide ce funcţii
să fie folosite, dar şi cât de mult din fiecare. O funcţie de comunicare de marketing poate prelua
conducerea în timp ce una sau mai multe din celelalte sunt folosite pentru sprijin. Mai multe
sponsorizări sunt urmate de campanii de marketing direct, care se referă în mod explicit la
sponsorizare. În astfel de cazuri, sponsorizarea creează conştientizare şi un punct de intrare pentru
marketerul direct şi, mai important, este evocată o anumită familiaritate cu marca.
Selectarea mixului media potrivit este la fel de important ca selectarea mixului potrivit de
comunicare de marketing. Un mix de strategii media şi strategii de mesaje creative sunt
interdependente şi sunt dezvoltate în paralel. Pentru fiecare audienţă țintă este determinat un mix
strategic de media. În orice campanie dată, pot fi folosite diferite tipuri de media la momente diferite şi
la dimensiuni diferite pentru a trimite diferite tipuri de mesaje către audienţa specifică. După cum
puteţi vedea în tabelul 3, majoritatea mijloacelor media sunt folosite de majoritatea funcţiilor de
comunicare de marketing, dar în grade diferite. De exemplu, ofertele de promovare a vânzărilor sunt
adesea trimise prin mail, reviste, ziare, şi foarte rar de radio şi TV (reclamele şi canalele de
cumpărături de acasă sunt activităţi de marketing direct). De aceea, mixul de comunicare de marketing
şi mixul de media trebuie să fie integrat.

Tabelul 3 Dimensiunea folosirii mijloacelor media de fiecare funcţie majoră de comunicare de

marketing
Funcţii de TV Radio Ziare Reviste Mail Internet Outdoor
comunicare de
marketing
Reclame XXX XXX XXX XXX X XXX XXX
Publicitate XXX XXX XXX XXX XXX
Promovarea X X XXX XXX XX XX
vânzărilor
Evenimente X X X X XX
Răspuns direct XX X X XX XXX XXX
Sponsorizare XXX XX XX XX X
Vânzare XX XX
personală
Notă: numărul de x-uri reprezintă la ce dimensiune se foloseşte fiecare funcţie de comunicare de marketing de
fiecare mijloc media: XXX = frecvent folosit; XX = folosit ocazional; X = folosit rar.

Faza 2: selectarea ideii creative

Marketerii neexperimentaţi cred adesea în mod greşit că selectarea unei funcţii de comunicare de
marketing în mod particular sau al media constituie o strategie. Marea idee creativă este totuşi o parte
crucială a unei strategii. Marea idee creativă este aproape un fenomen încântător în comunicarea
integrată de marketing, elementul care ridică comunicarea integrată de marketing deasupra unei sarcini
de management. Sau un obiect de studiu. Gândindu-ne şi gândindu-ne şi analizând ideile creative este
cel mai atrăgător aspect în studierea comunicării integrate de marketing pentru mulţi, dar este numai o
16
parte, şi cu toată sinceritatea, una dintre părţile cele mai mici ale întregului proces de planificare de
comunicare integrată de marketing.
Prin dezvoltarea unei idei creative, comunicarea de marketing şi planificarea media
interacţionează. În anumite circumstanţe ideea creativă determină ce funcţii de comunicare de
marketing şi media sunt cele mai folosite. În alte situații, totuşi, deciziile asupra funcţiilor de
comunicare de marketing şi media rezultă din analiza SWOT- de exemplu, grupul țintă selectat are un
profil media deschis/tranșant - astfel că ideea creativă este subiect pentru potrivirea cu aceste decizii în
folosirea de media. Aici sunt date două exemple.
Presupunem că o companie decide că, dându-se analiza SWOT, promoţiile/promovarea
vânzărilor vor merge cel mai bine în comunicarea beneficiilor unui medicament inovator de tratare a
răcelii. O strategie slabă, incompletă ar fi "Folosiţi promovarea vânzărilor" pentru că nu conţine o idee
despre cum să folosiţi instrumentele de comunicare de marketing. "Folosiţi o echipă de doctori pentru
a conduce un tur media explicând progresul calităţii mărcii în tratarea răcelii." Aceasta este o strategie
mult mai bună. Deciziile tactice ar implica selectarea oraşelor, precum topul 10 al marketerilor, pentru
turul media. Această strategie nu implică numai o funcţie de comunicare de marketing - publicitatea
gratuită - dar stabileşte o idee pentru a obţine publicitate.
Un alt exemplu este strategia folosită de Michelin, producătorul de anvelope de automobile cu
preţuri premium. Unul din obiectivele comunicării ale firmei Michelin, este să convingă deţinătorii de
maşini că anvelopele Michelin sunt cele mai durabile şi cele mai sigure de pe piaţă. O strategie slabă
pentru îndeplinirea acestui obiectiv ar fi "folosirea publicităţii televizate". În schimb, Michelin a creat
o strategie de creaţie puternică: "asocierea numelui de brand Michelin cu protecţia familiei prin
prezentarea bebeluşilor stând pe anvelope Michelin". Această strategie leagă anvelopele Michelin de
copii mici, bebeluşi (care după cum se ştie, sunt iubiţi, scumpi şi trebuie protejaţi); mesajul este:
"Michelin este o anvelopă sigură-protejează". Publicitatea acum pare să fie cea mai indicată funcţie de
comunicare de marketing şi folosirea imaginilor este esenţială. Acest lucru duce în mod natural la
publicitatea TV sau la imprimări. Dar o altă elaborare a acestei idei creative ar fi putut fi sponsorizarea
locurilor de joacă pentru copii care adesea folosesc anvelope.

Strategia implică planificarea calendaristică şi programarea

Un aspect important al strategiei de comunicare de marketing îl reprezintă planificarea
calendaristică şi programarea - determinarea plasărilor în media, programe promoţionale şi alte
activităţi de comunicare de marketing ce ar trebui să aibă loc înainte sau după sau între. De exemplu,
majoritatea mărcilor au modele de cumpărare sezoniere - vânzările sunt mai ridicate în anumite luni şi
mai scăzute în alte luni. Majoritatea costumelor de baie, de exemplu sunt vândute primăvara târziu şi
vara. Planificatorii strategici trebuie să decidă cu cât timp în avans față de sezonul de cumpărare
trebuie să înceapă să trimită mesaje de marcă şi cât de târziu în sezonul de cumpărare să menţină
sprijinul comunicării de marketing.
Nu există o formulă magică pentru planificarea calendaristică a programelor promoţionale. În
mod normal, fiecare categorie de produs are propriul său tipar sezonier. Companiile pot să aplice totuşi
un pic de logică. Majoritatea sprijinului promoţional pentru costumele de baie, de exemplu, începe
iarna târziu şi primăvara devreme. Atunci oamenii încep să se sature de vremea rece şi încep să se
gândească la plăcerile verii. În acest timp, oamenii sunt foarte receptivi la mesajele de marcă de
costume de baie. Un alt factor este atunci când magazinele de vânzare cu amănuntul încep să afişeze
costumele. Când magazinele aduc marfă nouă, aceştia se aşteaptă ca producătorii să aibă programe de
comunicare de marketing care să funcționeze, care să ajute la generarea vânzărilor.

17
 Planificarea calendaristică este de asemenea importantă atunci când publicitatea gratuită este o
parte a campaniei de comunicare de marketing. Atunci când perspectiva publicității gratuite are
valoare de ştiri (de exemplu, un produs nou sau o îmbunătăţire semnificativă a unui produs vechi), este
mai bine să se facă mărcii publicitate gratuită înainte de reclamă. În acest fel, informaţia este încă în
stadiul de ştire şi editorii vor rula poveştile.
O provocare căreia trebuie să-i facă faţă de obicei atât companiile B2C, cât şi B2B este
coordonarea planificărilor calendaristice dintre marketing, producţie şi vânzări. Fiecare din aceste
domenii are nevoie de un timp de câteva luni (câteodată şi mai mult). Odată ce un produs nou a fost
lansat în producţie, trebuie să treacă de la trei până la şase luni până să fie fabricat primul produs. În
acelaşi timp, departamentul de vânzări dă telefoane şi prezintă produsul nou, astfel încât, atunci când
începe producţia, produsele finite nu vor fi nevoite să stea prea mult în depozite. Pentru a sprijini
efortul de vânzare, materialele de comunicare de marketing - reclame, mail direct, evenimente
speciale, exponate sau expoziţii - trebuie să fie produse, ceea ce poate dura câteva luni. În cazul unor
produse de consum, timpul şi spaţiul media trebuie cumpărate cu trei sau şase luni înainte pentru a fi
garantate cele mai bune plasamente şi rezultate.
Planificarea calendaristică şi coordonarea merg mână în mână. Ambele sunt elemente critice ale
integrării. Cea mai bună cale de a asigura o sincronizare corectă este să fie discutate planurile
departamentelor individuale în întâlniri interdepartamentale, prezentând ce plănuieşte să facă fiecare şi
când au în vedere să facă acest lucru.

Pasul 5: stabilirea bugetului

Marketingului şi departamentelor de comunicare de marketing (şi campaniilor lor) le sunt alocate
o sumă fixă de bani pentru o perioadă fixă de timp - cu alte cuvinte, un buget. Marketingul concurează
cu celelalte departamente corporative (precum finanţe, producţie şi resurse umane) pentru partea sa din
bugetul corporativ total. Fiecare departament aduce în buget și o proiecţie despre cum va ajuta această
cheltuială la profitul companiei. Apoi managementul alocă o porţiune a bugetului corporal global
fiecărui departament bazat pe ceea ce simte că este cea mai bună combinaţie de a cheltui pentru a
maximiza profiturile.
Într-o lume perfectă aceste alocări ar trebui făcute într-un mod obiectiv şi raţional. Pe baza unei
analize de marketing se va determina ce sumă de euro va duce la aceeaşi sumă de euro în schimb, şi
aceia vor fi ultimii euro care vor fi alocaţi departamentului de marketing. De exemplu, la o creştere a
bugetului de la 45000 la 46000 de euro va duce la 1000 de euro în plus a bugetelor, bugetul optim ar fi
46000. Când bugetele suplimentare vor fi mai mici de 1000, bugetul optim va fi sub 46000. Dar când
bugetele suplimentare vor creşte cu mai mult de 1000 de euro, bugetul optim va fi sub 46000. Dar
aceasta este lumea teoretică a analizei economice şi a manualelor teoretice. Şi deşi este important să se
înţeleagă acest concept fundamental al analizei marginale, abordările bugetului alocat actual sunt mult
mai aproape de realitate.
De fapt, realitatea este că alocarea de fonduri corporate este mult prea des un proces politic. Cu
cât mai multă putere politică au anumiţi manageri sau departamente, cu atât mai mult vor primi mai
mult decât partea lor de obiective. De aceea, este important managementul interdepartamental. Cu cât
ştiu cei din companie în special managerii cu ce se ocupă departamentul de marketing şi ce anume
realizează, cu atât mai mult sprijin politic vor avea.
În momentul în care marketingul primeşte bugetul, trebuie apoi să aloce banii domeniilor de
comunicare de marketing funcţionale variate, care, ca şi departamentele, concurează pentru ceea ce

18
cred că este necesar la implementarea programelor. O pacoste universală a planificării este că nimeni
niciodată nu a avut un buget suficient pentru a face tot ceea ce au nevoie să facă. Acest lucru înseamnă
că trebuie făcute ajustări ale planurilor. În cazul planificării comunicării de marketing, această ajustare
poate fi făcută în mod corect dacă planul se bazează pe elemente SWOT prioritare. Managerii se întorc
pur şi simplu la plan şi scot obiectivele cu prioritate redusă sau tot ceea ce trebuie făcut ca să se
încadreze în buget. Obiectivele rămase şi strategiile de sprijin determină apoi câţi bani vor fi alocaţi
fiecărei funcţii de comunicare de marketing şi tipurilor principale de media.

Costuri sau investiţii?

Din perspectiva unui contabil, costurile cu comunicarea de marketing este o cheltuială - una din
multele costuri necesare pentru a face să funcționeze o afacere. Majoritatea marketerilor, totuşi, preferă
să gândească la costurile cu comunicarea de marketing ca la o investiție. Diferenţa dintre cele două
perspective filozofice este că, costurile sunt un rău necesar, pe când investiţiile oferă o rentabilitate a
investiţiilor (ROI). Cu cât este mai bună investiţia, cu atât este mai mare rentabilitatea investiţiei de
comunicare de marketing
Problema cu considerarea cheltuielilor de comunicare de marketing ca pe o investiţie este că
mulți alți factori, pe lângă promoţii şi reclame, influențează vânzările. Câteva din aceste alte variabile
sunt sprijinul primit de la membrii canalelor, ceea ce fac concurenţii în ceea ce priveşte îmbunătăţirea
produsului sau schimbarea preţurilor, noile reglementări guvernamentale care afectează producerea sau
vânzarea produselor companiei şi trendurile sociale şi economice care afectează modul în care îşi
cheltuiesc consumatorii banii. Chiar şi vremea poate afecta vânzările: prea puţină ninsoare iarna poate
avea impact devastator pentru stațiunile de schi, sau o primăvară rece poate reduce vânzările la
costumele de baie. Deşi marketerii susţin că pot crea un anumit nivel de vânzări, managementul ştie că
aceste promisiuni sunt subiectul multor factori necunoscuţi şi incontrolabili.
Una din problemele acestei abordări este că există o legătură între activităţile de comunicare de
marketing şi vânzări. Discuţiile recente au început cu posibilitatea capitalizării cheltuielilor de
comunicare de marketing cu privire la contabilitatea financiară sub îndrumarea activelor necorporale.
În particular, întrebarea este dacă valoarea mărcii ar trebui acceptată ca rezultat al activităţilor de
branding, inclusiv comunicarea de marketing. Acest lucru ar fi în mod sigur mai drept pentru
principiile din spatele comunicării de marketing, în particular aşa cum au fost abordate în această carte.
Trebuie totuşi recunoscut că alte aspecte legate de măsurare trebuie rezolvate pentru a reprezenta o
abordare realistă.
Când directorii executivi ai unei companii consideră comunicarea de marketing un cost mai
degrabă decât o investiţie (aşa cum majoritatea consideră), mai întâi taie costurile cu comunicarea de
marketing când afacerea devine mai slabă. Ei argumentează că, prin tăierea costurilor, pot să menţină
profiturile (profiturile rămân după ce costurile sunt scăzute din bugetul total al vânzărilor). Marketerii
susțin că reducerea costurilor cu comunicarea de marketing va duce şi mai mult la reducerea
vânzărilor. Problema cu ambele argumente este că nu pot fi dovedite decât după ce costurile au fost
tăiate sau după ce unui plan îi este permis să continue fără să fie tăiat.

Echilibrarea mărcilor
Marketerii adoră să spună că, costurile pentru construirea mărcii precum publicitatea trebuie să fie văzute ca o
investiţie decât ca un cost, construind activele valoarea mărcii. Dar realizează ei impactul acestei declaraţii? Activele sunt
subiect principiilor şi a regulilor de contabilitate: marketerii nu trăiesc într-un paradis izolat, dar trebuie să recunoască
regulile jocului. Contabilii, monitorizaţi strict de guvern sau alte organe publice stabilesc aceste reguli. Care sunt aceste

19
regului pentru activele necorporale în general, şi pentru capitalurile proprii în particular? Timp de mulţi ani a existat o
bătălie între managerii de marcă şi contabili în privinţa acestei probleme.
La sfârşitul anilor 1980 erau foarte populare achiziţiile de marcă (de exemplu, General Metropolitan cumpărând
Pillsbury) şi dezbaterile despre evaluarea mărcilor au ridicat gradul de conştientizare. În acest timp a devenit clar că,
companiilor le-au fost cerute mai mult pentru activele necorporale decât pentru cele corporale. Aceasta a condus la un nivel
ridicat al contului „fondului comercial” din bilanţ. Acţionarii au devenit preocupaţi asupra acestui lucru şi au cerut
reasigurare asupra valorii reale a acestui fond comercial, având nevoie să distingă marca de fondul comercial pentru a-şi da
seama ce se întâmplă de fapt. Standardele Internaţionale ale Contabilităţii (SIC) ne spun că un activ necorporal trebuie să
fie identificabil (trebuie să fie poată fi separat de companie) când este tratat diferit faţă de fondul comercial. În mod
evident, companiile nu au nicio problemă când trebuie să capitalizeze costul unei mărci cumpărate în izolare. Totuşi, ce ar
trebui ei să facă atunci când mărcile şi fondul comercial sunt combinate într-o achiziţie de afaceri? Şi ca problema să fie
mai dificilă: cum sunt evaluate mărcile generate intern?
Continuând cu regulile referitoare la contabilitatea unei mărci, se consideră amortizarea un principiu de bază al
contabilităţii. În cumpărarea unei maşini, este clar cum se lucrează cu acest principiu. Totuşi, devine din nou un domeniu
gri în cazul activelor necorporale şi, în general, mărcile, din moment ce noi nu putem şti durata de viaţă utilă a lor. Şi
această durată utilă de viaţă trebuie să estimeze în schimb amortizarea. SIC spune că durata utilă de viaţă a unui activ
necorporal poate fi scurtă, dar poate fi şi foarte lungă sau chiar nedefinită. Mai departe, "incertitudinea justifică estimarea
duratei scurte de viaţă...pe o bază prudentă, dar nu justifică alegerea unei vieţi care este nerealist de scurtă." Factorii
economici conturează perioada după care beneficiile economice viitoare vor fi primite de către companie. Factorii legali
pot restricţiona perioada după care compania controlează accesul către aceste beneficii. Per total, lipsa clarităţii de aici lasă
spaţiu pentru o dezbatere.
Din fericire, în pofida confuziei despre reguli, nu există nicio confuzie despre diferenţele internaţionale în practicile
de contabilitate în ceea ce priveşte activele necorporale. Există doar câteva ţări cu reguli clar definite pentru recunoaştere şi
amortizare. Ţări precum Australia, Noua Zeelandă, Suedia, Africa de Sud, Singapore şi Hong Kong trebuie pur şi simplu să
potrivească propriile lor standarde naţionale cu cele ale SIC. De exemplu, în SUA şi Canada perioada de amortizare a unei
mărci este de aproape 40 de ani, în timp ce, în Noua Zeelandă este de 20 de ani. În final, în ţările europene, regulile variază
în funcţie de ţări şi chiar între diferite tipuri de intangibilităţi.
Gândeşte-te! Este amortizarea singura problemă în a avea mărcile în bilanţ? Cum se leagă această poveste de
practica publicării lui Interbrands a topului 100 celor mai valoroase branduri?
Surse:
Document intern Interbrand despre evaluarea brandurilor.
Standardele Internaţionale de Raportare Financiară
www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=Published/EmeraldFullTextArt
icle/Articles/0560181006.html

Determinând cât să cheltuim pe comunicarea de marketing

Mulţi factori, atât interni cât şi externi afectează modul în care consumatorii răspund la
comunicarea de marketing. Majoritatea marketerilor sunt de acord atunci când toţi ceilalţi factori sunt
menţinuţi constanţi, relaţia dintre costurile comunicării de marketing şi impactul comunicării de
marketing urmează aproximativ ca o curbă S aşa cum este arătat în figura 3. Relaţia dintre costuri şi
efect nu este lineară - respectiv, creşterile cheltuielilor, exprimate valoric, nu generează o creştere
constantă în efect. De dragul argumentului, să presupunem că efectul este în termeni de vânzări (dar în
vânzările următoare poate fi uşor înlocuit cu "conştientizarea top of mind", sau "consumatorii care au
încredere în marcă", etc). Curba S arată că, atunci când o companie cheltuieşte prea mult (situaţia A),
publicitatea mărcii şi promovarea nu sunt suficiente, prin urmare au impact prea puţin. Ca un cor cu
prea puţini membrii, corul va fi auzit prea puţin. Partea din mijloc a curbei S (situaţia B) este mixul
ideal de cheltuieli: cheltuieli sporite duc la vânzări mai mari. În vârful curbei S (situaţia C),
rentabilitatea cheltuielilor adiţionale are un efect de diminuare asupra creşterii vânzărilor. Situaţia C
indică adesea că piaţa a fost saturată. Toţi cei care răspund la mesajele de marcă au fost căutați şi
convinși să cumpere. Pentru cei care încă nu sunt clienţi, va trebui să se investească atât de mult, încât

20
nu va fi eficient din punctul de vedere al costurilor să se realizeze acest lucru. Situaţia ideală ar fi
atunci cheltuiala marginală pentru comunicarea de marketing duce la vânzări mai mari cu un euro:
criteriul a fost deja introdus ca analiză marginală.

Relaţia dintre cheltuielile MC şi situaţiile vânzărilor

Ridicat
A B C
Vânzări

Scăzut
Cheltuieli promoţionale Ridicat
Figura 3 De ce situaţia B reprezintă intervalul ideal de cheltuieli?

Determinarea nivelului de cheltuieli care va corespunde cu situaţia B, în care compania primeşte

cea mai bună rentabilitate a banilor cheltuiţi pe comunicarea de marketing, este provocatoare, pentru
că suma potrivită de cheltuit variază în funcţie de categoria de produs şi chiar de marcă. În practică,
companiile folosesc câteva metode de bugetare diferite pentru a determina câţi bani să aloce
comunicării de marketing, în esenţă cea care nu are legătură cu analiza marginală. Recunoscând
dificultatea previzionării rezultatelor vânzărilor, majoritatea companiilor folosesc o combinaţie de
patru tipuri de bugetare: procentaj din vânzări, rentabilitatea investiţiilor, obiectiv şi sarcină şi cota de
voce/piață.

Bugetarea prin metoda procentului din vânzări

Această metodă este bazată pe previziunile de vânzări pentru anul care vine, şi costurile
producţiei şi vânzării produsului. Acest procent se găseşte în pro-forma financiară a unei mărci, care
reprezintă o defalcare a vânzărilor programate pe unitate de produs, aşa cum este arătat în tabelul 4
pentru un producător fictiv de dulii.
Pentru a bugeta pentru comunicarea de marketing, un marketer se uită la toate costurile implicate
de fabricarea şi vânzarea produsului, precum şi la profitul dorit (realist). Fiecare domeniu (producţie,
comunicare de marketing, distribuţie ş.a.m.d.) estimează de câţi bani este nevoie. Aceste sume sunt
adăugate şi este determinat un cost total per unitate. Compania estimează apoi (analizând concurenţa şi
examinând propriile avantaje competitive) ce crede că este un preţ rezonabil de vânzare per unitate.
Apoi scade toate costurile din acest preţ de vânzare pentru a determina dacă îi rămâne destul profit
pentru a atinge obiectivele de profit dorite. Dacă nu rămâne, atunci toate domeniile trebuie să vadă
unde ar putea reduce costurile. De asemenea, preţul de vânzare ar putea fi ajustat precum şi obiectivele
de profit dorite. Managementul interdepartamental poate fi de ajutor în acest proces.
Există variaţii ale acestei abordări. În loc să întrebe departamentele ce cred că ar trebui să facă
pentru a-şi atinge ţelurile, managementul companiei poate stabili un procent al preţului de vânzare ca
un parametru fix. O altă variaţie este că, în loc să se uite la vânzările aşteptate, bugetul total este
determinat ca un procent al vânzărilor din anul anterior. În final, metoda accesibilă funcţionează aşa
21
cum este ilustrat în tabelul 4, cu diferenţa importantă că bugetul comunicării de marketing nu este
inclus în calculele anticipate, dar mai degrabă scade toate costurile estimate din sumele totale
aşteptate: ceea ce rămâne poate fii cheltuit pe comunicarea de marketing. Cu alte cuvinte, bugetul
comunicării de marketing este determinat de ceea ce îşi permite compania să cheltuiască pe
comunicarea de marketing. Aceste variaţii au în comun faptul că sunt bazate pe o defalcare a cifrelor
de vânzări, ducând la un procent al preţurilor de vânzare care să fie bugetat pentru comunicarea de
marketing.

Tabel 4 Pro-forma pentru fabricant

Prognoza volumului vânzărilor în anul următor: 1 000 000
Preţul unitar de vânzare: € 25
Valoarea vânzărilor prognozate: € 25 000 000
Euro alocaţi per unitate Procent din vânzări
Costul materialelor 10,00 40
Forţa de muncă 2,50 10
Depozitare şi distribuţie 1,25 5
Comision din vânzări 2,50 10
Comunicare de marketing 2,50 10
Administrare şi cheltuieli fixe şi
variabile 3,75 15
Profitul înainte de impozitare 2,50 10
Total 25,00 100

În majoritatea companiilor, procentul din vânzări pentru comunicarea de marketing este similar
de la an la an. Multe companii care folosesc această metodă de bugetare îşi păstrează comunicarea de
marketing şi alocările media aproape la fel de la an la an. De exemplu, dacă 50% din bugetul
comunicării de marketing a fost cheltuit pe publicitatea TV şi reviste în anul trecut, acesta este
procentul bugetului de comunicare de marketing care va fi alocat pe publicitatea TV şi reviste şi în
acest an. După cum vă puteţi imagina, repetând mixul de cheltuieli din anul anterior, nepăsător la
schimbările de pe piaţă, este cel mai uşor mod de bugetare, dar nu şi cel mai inteligent. O abordare
inteligentă constă a analiza ce a fost capabil să producă bugetul de anul trecut, şi să determine care
funcţii de comunicare de marketing şi media au avut cea mai mare rentabilitate. Aceste constatări,
împreună cu o analiză a ceea ce va costa pentru îndeplinirea obiectivelor specifice, ar trebui să
determine cât să se cheltuie pe comunicarea de marketing.
Un alt dezavantaj al metodei procentului din vânzări este că se presupune că strategia de creaţie
şi execuţie, la fel ca şi funcţiile de comunicare de marketing folosite, sunt la fel în fiecare an.
Realitatea este că, dacă o companie sau agenţiile de comunicare de marketing sunt capabile să vină cu
o idee creativă care să atragă atenţia, memorabile, şi persuasive, compania ar putea chiar să fie
capabilă să facă o reducere drastică a cheltuielilor, pentru că mesajele de marcă funcţionează mult mai
bine decât în mod normal. (Unii argumentează că atunci când este dezvoltată o astfel de campanie de
succes, cheltuielile ar trebui să crească pentru a influenţa total impactul său. Acesta este un argument
deosebit de puternic pentru o marcă ce are o parte de piaţă relativ mică şi cu toate astea, multe
oportunităţi de creştere).
Un dezavantaj fundamental al metodei procentului din vânzări este că nu recunoaşte relaţia
dintre comunicarea de marketing şi performanţa unei companii. Procentul din vânzări rezultă din
considerarea comunicării de marketing ca pe un cost. În cazul metodei procent din vânzări, întrebarea
este "ce ne costă pe noi comunicarea de marketing?" , în loc de "ce ne poate asigura nouă comunicarea
de marketing?". Mai departe, metoda procent din vânzări tinde să fie pro-ciclic: când o marcă sau un
produs nu se descurcă bine, în mod automat, este tăiat bugetul pentru comunicarea de marketing, în
22
timp ce o creştere a bugetului poate fi cerută pentru revenirea vânzărilor. Când este redus într-adevăr
bugetul de comunicare de marketing, acest lucru nu îi va face bine mărcii, ducând la vânzări şi mai
mici, care mai departe duc la bugete mai mici, etc. Este imposibil să întrerupi această spirală negativă
atunci când o companie se bazează pe bugetarea prin procent din vânzări.

Bugetarea prin metoda rentabilității investițiilor

Rentabilitatea investiţiilor (ROI) este pondere din venituri alocată pentru a fi cheltuită.
Managementul de vârf apreciază această metodă pentru că se apropie cel mai mult în a spune în ce
măsură va profita compania de banii alocaţi. Se spune că: "trebuie să cheltuieşti bani pentru a face
bani". Pentru a fi profitabil, totuşi, o companie trebuie să facă mai mulţi bani decât cheltuieşte. Dacă
cheltuieşte 100 de euro, ar face bine să primească înapoi mai mult de 100 de euro. Când se întâmplă
acest lucru, are o rentabilitate pozitivă a investiţiilor. Una din responsabilităţile majore ale
managementul de top este să maximizeze rentabilitatea banilor pe care compania îi cheltuieşte.
În legătură cu rentabilitatea investiţiilor este și analiza pragului de rentabilitate, care reprezintă o
formulă pentru determinarea punctului în care costurile pe care le implică vânzarea, echivalează
câştigurile. Să presupunem că firma producătoare de dulii din tabelul 4, are oportunitatea de a
sponsoriza 10 festivaluri majore în Anglia care vor avea costuri de până la 200000 euro, în plus faţă de
activităţile obişnuite pe care sunt bazate calculele din tabelul 4. Banii pentru această sponsorizare nu
sunt incluşi în buget, astfel ca sponsorizările trebuie să producă vânzări în plus până la 1 milion de
unități deja bugetate. Întrebarea la care trebuie să răspundă marketingul este: câte unități trebuie să fie
vândute în plus pentru a face sponsorizarea să atingă pragul de rentabilitate.
Răspunsul la această întrebare se află aplicând formula pragului de rentabilitate, având: cost de
promovare împărţit la suma per fiecare unitate. Ştim că, costurile de promovare sunt de 200 000 de
euro. Dar ce sunt "euro per unitate disponibil"? Pentru a ne da seama de asta, ne întoarcem la pro-
forma companiei (tabelul 4). La prima vedere, am putea spune că suma disponibilă este de 2,50, care
este suma per unitate alocată comunicării de marketing. Dar de fapt, sunt disponibili mai mulţi bani.
Putem adăuga comunicării de marketing de 2,50 euro, banii alocaţi pentru "administrare și cheltuieli
fixe şi variabile" (3,75) şi "profitul înaintea impozitării" (2,50), pentru că "administrarea şi cheltuielile
fixe şi variabile" este un cost fix şi cei 2,50 euro per unitate generează 2,5 milioane euro, ceea ce
compania aşteaptă să realizeze ca profit. Costurile fixe, precum electricitatea, încălzirea şi salariile
angajaţilor nu se schimbă la variaţiile modice de vânzări.

Suma disponibilă per soldul extra

Alocare obişnuită pentru comunicare de marketing 2,50

Administrare şi costuri fixe şi variabile 3,75
Profit înainte de impozitare 2,50
Total per extra unitate 8,75

Acum putem determina câte extra unități de produs trebuie vândute ca rezultat direct al
sponsorizării festivalului. Împărţim 200000 euro la 8,75, şi obţinem 22857 de unități (produse), care
reprezintă numărul minim de produse care trebuie vândute pentru a atinge pragul de rentabilitate la o
investiţie de 200000 euro.

23
 În momentul în care marketingul companiei şi forţa de vânzare ştiu câte produse trebuie vândute,
trebuie gândit astfel: dacă au încredere că festivalurile vor fi capabile să genereze acea sumă, sau, şi
chiar mai mult de acel nivel, atunci sponsorizarea va fi considerată o investiţie bună.
Abordarea prin prisma rentabilității investiţiei este o modalitate de a compara bugetele
alternative. În mod eficient, o analiză a rentabilității investiţiei ridică întrebarea: care este rata
rentabilității. Cheia rentabilității investiţiei este că se compară planuri diferite pe o bază comună.
Acesta este, în mod evident, un punct forte al abordării de tip rentabilitatea investiţiei. Dar există cel
puţin două dezavantaje ale analizei rentabilității investiţiei. Prima este că abordarea depinde de
abilitatea de a transfera toate rezultatele în termeni comuni (de obicei în euro sau vânzări actuale). Aşa
cum am discutat anterior, ţelurile comunicării de marketing nu sunt stabilite întotdeauna în termeni de
cifre de vânzări. Aceasta este o distincţie importantă între obiectivele de marketing şi obiectivele de
comunicare de marketing. Un al doilea dezavantaj îl reprezintă faptul că analiza rentabilitatea
investiţiei se bazează pe procente/ponderi şi pierdere din vedere cifrele absolute. Câteodată, totuşi,
cifrele absolute sunt importante. De exemplu, într-o campanie de conştientizare, un plan ar putea duce
la o creştere de 2% în conştientizare pentru 100 000 euro, în timp ce altă campanie duce la o creştere
de 10% în conştientizare pentru 600 000 euro. Din perspectiva rentabilității investiţiei, primul plan este
mai bun, dar este oare mai bun în ceea ce priveşte impactul absolut al celor două alternative?

Bugetarea după metoda obiectiv şi sarcină

Această metodă începe cu planificarea pornind de la zero, care determină obiectivele comunicării
de marketing şi "sarcinile" care trebuie îndeplinite pentru a se realiza obiectivele. Un buget determinat
după metoda "obiectiv şi sarcină" este un cost estimat al fiecărei sarcini de comunicare de marketing
identificată de planificarea pornind de la zero. Presupunând că unul din obiective este "creşterea
păstrării clienţilor cu 10%", şi s-a decis că cea mai eficientă cale a costurilor pentru a face asta este să
se trimită fiecărui client un coş cu fructe şi bomboane drept mulţumire de Anul Nou. Acest cost poate
fi estimat foarte uşor. Dacă acest program sau unul similar a fost folosit înainte, şi dacă firma a păstrat
înregistrări ale acestui program şi rezultatele, costurile şi rezultatele pot fi foarte uşor previzionate.
Agenţiile de comunicare de marketing au informaţii utile despre costurile de care este nevoie
pentru atingerea anumitor obiective, în mod special dacă au folosite programe similare pentru alţi
clienţi şi ştiu costurile şi rezultatele. (Desigur, trebuie avute în vedere că agenţiile sunt dornice să-şi
vândă programele şi de aceea câteodată vor selecta cele mai pozitive rezultate pentru a le împărtăşi cu
clienţii).
Limita bugetării folosind metoda "obiectiv şi sarcină" o reprezintă dificultatea prognozării
cheltuielilor necesare pentru atingerea fiecărui obiectiv. Ce a funcţionat anul trecut s-ar putea să nu
funcţioneze anul acesta.

Bugetarea după metoda share-of-voice

Cheltuiala share-of-voice este ponderea cheltuielilor efectuate de o marcă din totalul cheltuielilor
din media pentru categoria de produs din care face parte marca. Punctul de pornire pentru cheltuielile
share-of-voice este faptul că această cotă se compară cu cota de piață a mărcii. Cu toate acestea, dacă
cheltuielile totale ale unei mărci în categoria bateriilor mici este de 400 milioane de euro pe an, iar
Duracell cheltuieşte 100 milioane, share –of-voice al Duracell este de 25%. Dacă cota de piaţă a lui
Duracell este de 35%, pentru marcă se cheltuie mai puțin. Dacă cota de piaţă a lui Duracell este mai
mică de 25%, atunci pentru marcă se cheltuie mai mult.

24
 Deşi această abordare de bugetare este aproape prea simplă ca să fie adevărată, gândirea în
termeni de share-of-voice poate fi foarte utilă. De exemplu, în situaţii de supracheltuire, marca ar
trebui să analizeze eficacitatea instrumentelor de comunicare de marketing pe care le utilizează. Până
la urmă, alte mărci sunt mai eficiente din punct de vedere al cheltuielilor lor alocate pentru
comunicarea de marketing, cel puţin atunci când vine vorba de cotă de piaţă. Sau: când o marcă vrea să
crească, se poate considera că, creşterea cheltuielii de share-of-voice este calea obţinerii acestui lucru.
Ca şi alte metode, cheltuiala share-of-voice are neajunsurile sale. Ca şi bugetarea procentaj din
vânzări, nu ia in considerare calitatea mesajelor creative. Cheltuiala share-of-voice eşuează în
permiterea reacţiilor de schimbare în piaţa de marketing, decât creşterea sau descreşterea cheltuielilor
de comunicare de marketing ale concurenţilor. De exemplu, dacă un concurent important are probleme
de profit şi reduce în mod vizibil cheltuielile comunicării de marketing, bugetarea share-of-voice va
impune reducerea cheltuielilor celorlalte mărci, când de fapt, acesta ar putea fi momentul cel mai bun
pentru creşterea cheltuielilor şi a obține avantaj pe baza slăbiciunii unui concurent important.

Alocările de buget pentru comunicarea de marketing

În momentul în care managementul de top îi va spune departamentului de marketing care este
bugetul de marketing, marketingul trebuie să decidă cum vor fi cheltuiţi aceşti bani. Prima decizie de
alocare este în funcţie de piaţa țintă. Cum vor fi împărţiţi banii între eforturile de a dobândi clienţii
vizaţi şi efortul păstrării clienţilor actuali şi de a câştiga o parte mai mare din categoria lor de
cheltuieli? Această decizie se bazează pe rentabilitatea cheltuielilor - cu alte cuvinte, câştigurile din
vânzări ce vor rezulta din cheltuirea a 100 de euro pentru a obţine clienţi noi versus suma care va
rezultă din cheltuirea aceleiaşi sume pentru reţinerea clienţilor actuali.
A doua alocare se bazează pe criteriul geografic. Pentru că majoritatea companiilor au diferite
nivele de distribuţie şi diferite cote de piaţă de la oraş la oraş, suma repartizată pentru publicitate şi
eforturi de promovare diferă adesea de la piaţă la piaţă. Aici este un exemplu de strategie care poate fi
folosită pentru alocările de buget geografic.
Presupunând că o marcă operează în trei pieţe geografice diferite, una matură, una de lansare şi
una în creştere. Ca rezultat al discuţiilor cu agenţia de comunicare de marketing a companiei s-a decis
să se folosească piaţa matură ca valoare de referinţă. Pieţelor introductive le vor fi alocate numai 50%
din ce a fost repartizat pieţelor mature, iar pieţelor în creştere îi va fi alocat 150%. Acum, când bugetul
total este de 600000 de euro, rezultatul acestei abordări va fi că piaţa matură va avea un buget de
200000 euro, piaţa în creştere un buget de 300000 euro, iar piaţa introductivă 100000 euro. A se reţine
că scopul acestui exemplu nu îl reprezintă sofisticarea metodei, dar arată cum ar putea funcţiona
gândirea în termeni de marketing.

Pasul 6: Evaluarea eficienţei

Câteodată, comunicarea de marketing este extraordinară: îţi aminteşti reclama şi marca,
promoţiile atrag oamenii în magazine, iar expunerea în magazine atrage oamenii să încerce produsul.
Altă dată, comunicarea de marketing nu funcţionează: reclama este uşor uitată sau nu este clar ce vrea
să transmită, nimeni nu işi aduce aminte de promoţie, iar ofertele de marketing direct sunt aruncate
fără să fie deschise. Rance Crain, editor la Advertising Age, se întreabă de ce este un şoc pentru
companii când nu le merge publicitatea. După menţionarea a câteva exemple de reclame şi de oferte
promoţionale care nu au funcţionat, a observat că, companiile nu realizează implicaţiile reclamelor lor
pentru că toţi managerii gândesc la fel. El concluzionează că: "Ei trebuie să petreacă mai mult timp cu

25
oamenii obişnuiţi". Cu alte cuvinte, marketingul şi oamenii din agenţii trebuie să facă o cercetare mai
bună asupra eficienţei ideilor lor de creaţie în timp ce le dezvoltă.

Testarea pieţei
Pentru că piaţa se schimă în mod constant, singurul mod de a şti dacă ceva va funcţiona este să
fie încercat. Planurile anuale bune au incluse câteva tipuri de testare. Procter Gamble, de exemplu,
testează întotdeauna noi abordări de publicitate. Pentru majoritatea mărcilor sale, are în lucru trei
campanii de creaţie diferite. Una dintre ele este campania principală. A doua este campania care a
depășit campania principală într-un test de laborator şi acum este aplicată în câteva pieţe-test pentru a
determina dacă de fapt, produce rezultate mai bune decât campania principală în "lumea reală". A treia
campanie este cea care se dezvoltă pentru a depăși campania care este în testare de piaţă.
Un alt element important de planificare îl reprezintă faptul că marketerii ar trebui să testeze în
mod constant nivelul cheltuielilor de media. Cât corespunde unei cheltuieli prea mari? Cât de mult este
prea puţin? Multe mărci selectează două sau trei pieţe şi cresc cheltuielile media (şi alt sprijin de
comunicare de marketing), pentru a vedea dacă vânzările cresc destul pentru a stabili dacă să se
cheltuiască suplimentar. În acelaşi timp, companiile încearcă întotdeauna să determine nivelul minim
de cheltuit necesar pentru a menţine partea lor de piaţă pentru marcă.
Când o companie consideră schimbări majore în strategiile de comunicare de marketing, precum
repoziţionarea, schimbarea numelui mărcii, schimbarea temei unei reclame care a avut succes mulţi
ani, un test de piaţă poate ajuta la determinarea dacă aceste schimbări majore pot fi justificate din
punct de vedere al costurilor.
Dezavantajul testării pieţei este că se consumă timp şi este costisitor. Un test de piaţă cere
personalizarea schimbărilor care vor fi făcute şi apoi izolarea şi monitorizarea acestor pieţe pentru a se
asigura că testul este efectuat fără părtinire. Majoritatea testelor de piaţă trebuie să dureze cel puţin
şase luni înainte să se valideze rezultatul. În final, când este efectuat testul de piaţă, rezultatul analizat
şi schimbările sugerate de constatări sunt încorporate în întregul proces de marketing, în unul sau cei
doi ani care au trecut. Pentru că piaţa este în continuă schimbare, constatările şi schimbările implicate
s-ar putea să nu mai fie relevante aşa cum erau cu doi ani înainte.

Eficacitatea campaniei
Eficacitatea unei campanii este evaluată în funcţie de cât de bine efortul îsi atinge obiectivele. De
aceea, o companie ar trebui să definească obiectivele în termeni măsurabili şi să specifice o perioadă
de timp în care fiecare obiectiv să fie realizat.
Companiile pot obţine informaţii în privinţa eficienţei campaniilor lor de comunicare de
marketing de la rapoartele corpoative şi industriale, precum şi prin efectuarea cercetărilor primare (de
teren). Evaluarea cheltuielilor de comunicare de marketing trebuie să includă măsurarea soliditatea
relaţiei, în plus faţă de vânzările obişnuite şi măsurarea gradului de conştientizare. Vânzările şi părţile
de piață sunt măsuri istorice, dar cât de puternică este relaţia permite previziunea vânzărilor viitoare.

Rolul feedback-ului
Un aspect al comunicării integrate de marketing care este diferit de comunicarea de marketing
tradiţională este accentul pe feedbackul continuu. Informaţia curentă, transmisă este de importanță
majoră pentru decizia luată de echipele interdepartamentale. Acest lucru înseamnă că firmele trebuie să
aibă căi de ascultare a clienţilor oriunde are loc contactul cu clienţii - în mod special, contactul cu

26
angajaţii front-line. Compania de curierat Federal Express, de exemplu, urmăreşte zilnic indicatorii de
performanţă. În plus, urmăreşte indicatorii lunari pentru toate domeniile, inclusiv relaţiile publice, şi
efectuează un sondaj online printre angajaţi o dată la trei luni. Managerii folosesc rezultatele pentru
discuţiile cu angajaţii şi acţionează asupra sondajului de informare oricând este nevoie de schimbare.
Managerilor seniori le este cerut să petreacă câteva zile în fiecare an într-un district de vânzări dat
pentru a se apropia atât de clienţi, cât şi de front line-ul vânzărilor şi al eforturilor de marketing.
Programele de feedback continuu ajută compania să devină o organizaţie de învăţare.

Folosirea angajatului în planificarea comunicării de marketing

Pentru SoftBench Suite, un program aplicaţie Unix vândut afacerilor, Hewlett-Packard (HP) a dezvoltat un program
de comunicare de marketing bazat pe definirea nevoilor clienţilor. Divizia a început planificarea cu un atelier de lucru de
poziţionare a produsului care a definit dilemele clienţilor cu Unix şi a identificat resursele HP care ar putea fi folosite
pentru rezolvarea acestei dileme.
Un rezultat al acestei abordări focalizată pe client a fost că planificatorii au determinat că fiecare departament HP –
vânzare, marketing de produs, inginerie, suport clienţi - a înţeles un aspect diferit al nevoilor clienţilor. În opinia unui
manager de HP marketing, "Prin integrarea tuturor perspectivelor, am fost capabili să gândim constructiv pentru rezolvarea
acelor dileme. În afară de toate acestea, am dezvoltat o strategie creativă focalizată pe nevoile clientului".
Această strategie creativă a folosit tema "Noi înţelegem" pentru a evidenţia înţelegerea de către HP a problemelor,
presiunilor, şi constrângerilor cu care dezvoltatorii de software şi managerii de dezvoltare software au avut de-a face,
precum, termene limită nerealiste, erori de cod ascunse, dezvoltarea simultană a mai multor versiuni a aceleiaşi aplicaţii, şi
probleme de tranziţie în mutarea către programarea orientată spre obiect. Această temă a fost lansată într-o campanie de
publicitate printată, consolidată în 3 părţi de marketing direct şi un conspect trade-show, prezentat pe website-ul companiei,
şi apoi culese în altă campanie de divizia de marketing direct promovând un produs combinat cu SoftBench.
Aşa cum au descoperit managerii HP, integrarea adevărată trece de coordonerea graficelor şi mesajele cheie. Toate
diviziile sau companiile trebuie să adopte o atitudine integrată pentru implementarea unui program eficient de comunicare
de marketing. HP a folosit această abordare astfel încât clienţii să fie salutaţi la toate nivelele cu ideea că HP le înţelegea
dilemele. De exemplu, în dialogurile cu clienţii, toţi angajaţii HP- de la reprezentanţi cu serviciile-clienţi până la asociaţi de
vânzări şi ingineri în marketing- s-au focalizat pe acelaşi lucru: înţelegerea şi rezolvarea problemei clientului.
Integrarea ca proces face ca fiecare persoană din companie să fie o persoană de vânzări. Integrarea ca atitudine
permite angajaţilor să ofere soluţii nu doar răspunsuri programate către clienţi.

Gândeşte-te!
De ce este important să se folosească o concentrare asupra clientului în planificarea unui program de comunicare
integrată de marketing? Cum s-a realizat acest lucru în planificarea campaniei HP SoftBench? În ce fel s-a avut nevoie de
echipele interdepartamentale pentru planificarea, implementarea şi monitorizarea campaniei "Noi înţelegem".
Sursă: Adaptat din Lindell, P.Griffith, „Alinierea comorilor dumneavostră de marketing: Comunicarea Integrată de
Marketing”, Marketing Computers, Octombrie 1996, p.27

O notă finală: jocul de la acelaşi scor

Un plan al unei campanii de comunicare integrată de marketing defineşte modul în care o
companie face afaceri prin crearea unei focalizări asupra clientului, decât programele focalizate pe
departament, care funcţionează la scopuri de interrelaționate şi trimit mesaje combinate. Cu cât o
companie este mai concentrată pe tranzacţii decât pe construirea relaţiilor pe termen-lung, cu atât mai
slabă va fi relaţia cu clienţii. Pentru a crea această concentrare pe client în întreaga companie, este
necesar ca toată lumea să joace de la acelaşi scor: un plan integrat de comunicare de marketing. Acest
plan cere şi marketing intern pentru a transmite mesajele concordante de la toți cei care are contact cu
un client. Cu cât mesajele sunt mai inconsistente la aceste puncte de contact dintre marcă şi client, cu
cât va fi mai clară poziţionarea mărcii în mintea clienţilor şi a altor stakeholderi.

27
 Planificarea integrării şi a execuţiei nu sunt uşor de realizat. Cu cât sunt luaţi în considerare mai
mulţi stakeholderi, cu atât sunt mai folosite domeniile funcţionale, mijloacele media, planificarea şi
executarea devenind mult mai complexe într-o manieră coerentă. Cele mai mari bariere către integrare
sunt ego-urile şi bătăliile dintre departamente. Pentru că plata managerilor şi executivilor este
proporţională cu mărimea bugetelor şi a personalului, este normal ca aceştia să dorească cel mai mare
buget şi personal pe care îl pot obţine. În consecinţă, decizia realocării banilor pentru comunicarea de
marketing şi media este adesea împiedicată de executivi care nu doresc să piardă din putere. Pentru a
depăşi această barieră, companiile şi agenţiile încep să creeze compensaţii şi sisteme de recompensare
în aşa fel încât oamenii nu sunt penalizaţi când bugetele lor sunt reduse temporar. Deşi planificarea
integrării nu este uşoară, este esenţială pentru companiile care vor să concureze în secolul 21.

Termeni-cheie
Proprietatea de publicitate - un element în publicitate care este legată în mod unic şi atribuit
fiecărei mărci.
Nivel de referință/standard - indicator de cuantificare a situaţiei curente.
Benchmark - a se vedea nivel de referință.
Analiza pragului de rentabilitate - o formulă pentru determinarea punctului în care costul
generat de vânzări echivalează câştigurile.
Buget - o sumă de bani fixă pentru o perioadă de timp fixată.
Campanie - un set de mesaje de comunicare de marketing cu o temă comună care funcționează
într-o anumită perioadă de timp pentru a realiza anumite obiective de comunicare de marketing.
Mix de comunicare de marketing - selecţia de funcţii de comunicare de marketing folosite la
un moment dat ca parte dintr-un program de marketing.
Mix de media - o selecţie de canale media folosite pentru a transmite mesaje de marcă.
Obiective - ceea ce vor să îndeplinească marketerii prin comunicarea de marketing.
Buget de tipul obiectiv şi sarcină - o estimare a costului fiecărei sarcini de comunicare de
marketing identificată de planificarea pornind de la zero.
Pro forma - o defalcare în funcţie de vânzările previzionate pe o unitate de produs.
Rentabilitatea investiţiilor - un procent din venituri destinat a se cheltui.
Segmentare - gruparea clienţilor sau a prospecţilor după caracteristici comune, nevoi, dorinţe.
Cheltuieli share-of-voice - ponderea mărcii din totalul cheltuielilor din media pentru categoria
de produs din care face parte marca.
Strategii - idei despre cum să fie realizate obiectivele.
Analiză SWOT - o evaluare structurală a punctelor forte interne şi a slăbiciunilor, a
oportunităţilor şi ameninţărilor exterioare care pot ajuta sau dăuna unei mărci.
Tactici - acţiuni specifice care sunt luate pentru a executa o strategie.
Targetare - analizarea, evaluarea, şi prioritizarea segmentelor de piaţă care sunt cele mai
profitabile pentru a fi convinse.
Planificare pornind de la zero - determinarea obiectivelor şi a strategiilor bazate pe marca
actuală şi condiţiile de piaţă, care sunt considerate punctul zero.

Verificaţi punctele-cheie:
Punctul 1: Planificarea comunicării integrate de marketing pornind de la zero
a) Ce este planificarea pornind de la zero? Ce presupuneri implică?
28
 b) Cum diferă strategiile, obiectivele şi tacticile?
c) Ce sunt obiectivele şi strategiile? Ce înseamnă ca integrarea să devină o atitudine?
d) Ce legătură are procesul planificării comunicării integrate de marketing cu compania şi
planificarea de marketing?

Punctul 2: Procesul planificării comunicării integrate de marketing

a) Clarificaţi logica efectuării unei analize SWOT după ce s-a decis asupra țintelor.
b) Ce factori interni şi externi sunt implicaţi în analiza SWOT?
c) Ce reguli ar trebui să ghideze transformarea rezultatelor analizei SWOT în obiective?
d) Explicaţi cele patru moduri diferite de stabilire a unui buget de comunicare de marketing.
e) Cum ştiu marketerii dacă este eficientă o campanie de comunicare integrată de marketing?

Provocarea capitolului:
Aplicaţie scrisă:
Utilizând cei şase paşi ai planificării, creaţi un model care să evidențieze aceşti paşi, precizând
ce alți factori influenţează fiecare pas. Aplicaţi modelul pentru marca preferată de îmbrăcăminte. Din
informaţiile pe care le aflaţi despre marcă, explicaţi cum funcţionează programul comunicării de
marketing al mărcii. Elaboraţi o analiză şi folosiţi modelul vostru pentru a explica analiza.

Aplicaţie de prezentat:
Cercetaţi Apple, în special după ce a introdus I-podul. Ce s-a întâmplat cu brandul? Ce
obiective şi strategii îi recomandați managerului actual de la Apple pentru a construi istoria brandului
şi lansarea I-podului? Folosind cei şase paşi ai procesului de planificare ai comunicării integrate de
marketing, dezvoltaţi un plan de comunicare de marketing pentru Apple pentru anul următor.
Prezentaţi planul în faţa clasei.

Aplicaţie internă:
Consultaţi site-ul Nivea şi analizați reclamele istorice (www.nivea.com). Pentru a demonstra că
baza a rămas aceeaşi de-a lungul anilor, găsiţi o reclamă în colecţie care să demonstreze oricare din
următoarele: valorificarea unei oportunităţi, îndepărtarea unei ameninţări, consolidarea unui punct
forte sau diminuarea unei slăbiciuni.

29
 Capitolul 2
PLANIFICAREA COMUNICĂRII INTEGRATE DE
MARKETING

După citirea capitolului veți fi în măsură să:

- cunoașteți etapele principale ale planificării comunicării integrate de marketing
- înțelegeți conceptul de planificare pornind de la zero
- cunoașteți obiectivele comunicării și cum relaționează cu alte tipuri de obiective
- știți care sunt etapele proceselor de elaborare a strategiei și tacticii
- înțelegeți diferitele tehnici de bugetare

1. Planificarea campaniei de comunicare integrată de marketing pornind de la zero

1.1. Planificarea comunicării integrate de marketing în cadrul organizației
1.2. Aplicarea planificării pornind de la zero
2. Procesul de planificare a comunicării integrate de marketing
Etapa 1: Identificarea audiențelor țintă
Etapa 2: Analiza SWOT
- recunoașterea punctelor forte și a slăbiciunilor interne
- recunoașterea oportunităților și a amenințărilor externe
- analiza SWOT
Etapa 3: Determinarea obiectivelor comunicării de marketing
- obiective de comunicare versus obiective de marketing
- concluziile analizei SWOT permite fixarea obiectivelor
- calitățile unor obiective bune
- utilizarea modelelor privind comportamentul consumatorului pentru stabilirea
obiectivelor
Etapa 4: Elaborarea strategiilor și a tacticilor
- fazele elaborării strategiei
- planificarea calendaristică a strategiei
Etapa 5: Stabilirea bugetului
- costuri sau investiții?
- cât de mult alocăm pentru comunicarea de marketing?
- repartizarea bugetului comunicării de marketing
Etapa 6: Evaluarea eficienței
- testarea pieței
- eficacitatea campaniei
- rolul feedback-ului

30
 Descoperiri de pretutindeni
McCann-Erickson, Melbourne, Australia
Holden Ltd. este principalul producător de automobile din Australia. Barina - cel mai mic model Holden şi unul
din cele mai vechi de pe piaţa din Australia - a fost un succes pe piaţa maşinilor mici timp de mulţi ani. Cu toate acestea, în
ultimii ani, a devenit evident că modelul se afla în derivă şi în declin. Această situaţie a ridicat multe întrebări celor de la
Holden: cum să readucă o maşină mică pe drumul cel bun şi cum să conceapă un program de comunicare de marketing care
să depășească pe competitori? Cine ar trebui să fie implicat în planificarea revenirii? Există vreo problemă legată de
stabilirea preţurilor? O problemă de țintire sau de poziţionare? O problemă promoţională? De unde ar trebui început?
Cei de la sediul McCann-Erickson din Melbourne au perceput ca fiind o problemă de cercetare, care necesită o
mai bună înţelegere a pieţei țintă, cu scopul de a crea o strategie creativă orientată mai mult spre țintă şi un mix de
comunicare.

Provocarea de marketing
Barina a fost lansată prima dată pe piaţa din Australia cu o campanie de publicitate numită "Beep, beep", care a
folosit personajul Road Runner din vechile desene animate ale Warner Bros. Această campanie a depăşit limitele cele mai
memorabile de publicitate şi a devenit parte a dialectului australian. Automobilul a fost cât de curând denumit "Beep, beep
Barina". Chiar şi atunci cînd Holden a renunţat la Road Runner, "Beep, beep" s-a menţinut ca un semn de publicitate şi un
puternic mecanism mnemonic.
Cu toate acestea, în anii 90, vânzările Barina au scăzut cu 16% iar apoi, cu un alarmant 43%. Motivele pentru care
s-a întâmplat acest lucru sunt numeroase, inclusiv creşterea numărului de maşini mici ale mărcilor concurente şi competiţia
de preţuri mult mai bune. Cea mai critică schimbare a reprezentat-o scăderea interesului din partea pieţei tradiţionale de
maşini mici - femeile tinere.

Segmentarea şi targetarea
Mccann-Erickson Melbourne a format o echipă interdepartamentală pentru a aduna informaţii importante despre
trenduri pentru piaţa țintă cheie a Barinei. Această echipă includea personal din publicitate, studiul pieţei, relaţii publice,
promovarea vânzărilor, precum şi inovatori din alte categorii de produse precum producători de muzică, editori de reviste şi
marketeri de îmbrăcăminte.
Din studiu, echipa de la McCann a descoperit că audiența țintă principală ar trebui să fie un subsegment de femei
tinere - cele aproape de 20 de ani care au fost caracterizate ca "adoptive timpuriu", adică, primele care încearcă ceva, iar
apoi influenţează părerile altora. Ţinta mai largă de audienţă a fost identificată ca "femei singure, optimiste", cu vârsta între
18-34 de ani. Al treilea segment important erau domnii şi doamnele cu vârsta între 18-34 ani.
Studiul a fost conceput şi pentru a determina de ce femeile tinere au renunţat la Barina. Cunoscând acel "de ce",
compania poate crearea de mesaje de marcă relevante pentru un segment vizat. S-a descoperit că siguranţa nu era prioritară
pentru femeile tinere. Mai departe, imaginea Barina care încă era asociată cu campania "Beep, beep" nu se portivea cu
aspiraţiile segmentului – era considerată prea tânără şi prea "de fete". Tot acest studiu a scos la iveală faptul că femeile
tinere au o mare afinitate faţă de maşina lor, ele îşi văd maşina ca pe un "complice" în viaţa lor. Prin urmare, imaginea unei
maşini şi personalitatea sunt foarte importante pentru acest grup. Şi maşina trebuie să se potrivească cu stilul lor de viaţă.
McCann a descoperit şi că acest segment considera o publicitate plictisitoare tradiţională pentru maşina, neinspirată şi
neatrăgătoare. Ceea ce a marcat foarte mult acest segment a fost publicitatea neaşteptată comunicată cu umor.
Pentru a convinge "femeile tinere adoptive timpuriu" că Barina era "cool”, echipa McCann trebuia mai întâi să
înţeleagă ce consideră femeile că este cool în general şi apoi să anticipeze trendul următor. Pentru a face asta, echipa a
efectuat studii multidisciplinare inovatoare pentru a monitoriza stilul de viaţă şi tendinţele de atitudine ale acestui grup.
Această cercetare a scos la iveală doi factori-cheie: (1) Targetul trebuie să se identifice cu marca, prin identificarea cu un
utilizator de marcă ce reprezintă o persoană care şi-ar dori ea să fie. (2) targetul era interesat de manga japoneză (un stil
foarte identificabil de benzi desenate şi desene animate), care dacă ar fi fost transformat în reclamă ar fi putut fi un
instrument de comunicare unic şi foarte original pentru Barina.

Obiective și strategii
McCann a determinat obiectivele campaniei de comunicare a Barinei, şi anume:
- Să creeze o imagine "cool" pentru Barina pentru 75% din audienţa ţintă
- Să aibă 75% din audienţa ţintă asociată cu Barina cu două sau mai multe din următoarele atribute: distractivă,
deşteaptă, independentă, excesivă şi stilată.

31
 Studiul consumatorului şi înţelegerea rezultatelor audienţei țintă a indicat faptul că, dacă echipa lui McCann va
schimba percepţiile despre Barina şi va lăsa în urmă "Beep, beep", o abordare radical diferită ar fi fost critică. Barina
trebuia să spargă regulile reclamelor maşinii tradiţionale, atât în privinţa mesajului, dar şi a mediei. Recomandările de
strategie de comunicare de marketing rezultate au fost următoarele:
- Să dezvolte un personaj care să reflecte aspiraţiile stilului de viaţă identificat pentru audienţa țintă.
- Să dezvolte un sentiment de intrigă şi implicare a consumatorului. (audienţa țintă trebuia să descopere singură
Barina, nu să i se spună)
- Să construiască marca într-o manieră de sprijin, coerentă dincolo de toate expresiile de comunicare.

Mesajele şi strategia media

Stilul japonez de desene animate a oferit o abordare care era proaspătă şi originală şi în concordanţă cu aspiraţiile
celor care adoptă repede. Rezultatul a fost un personaj animat numit "BG"- Barina Girl - care reprezenta stilul de viaţă,
aspiraţiile şi personalitatea audienţei ţintă. Povestea descrie BG ca trecând peste urcuşurilor şi coborâşurilor vieţii cu
inteligenţă, umor şi determinare. De exemplu, reclama "Bad hair day" a fost inspirată de discuţiile dintr-o sesiune focus-
grup. În această reclamă, BG foloseşte Barina pentru a rezolva problemele aspectului coafurii părului într-un mod
imaginativ.
McCann a repoziţionat Barina ca marcă la modă prin construirea unei prezenţe pe stradă strategică înainte de
lansarea campaniei multimedia. Acest lucru a fost realizat prin crearea echipei BG Roller Blading, care a apărut la
festivaluri în trend selectate şi a dat premii cu marca "BG". Câştigătorii nu aveau idee în acel moment ce însemna "BG", şi
logo-ul simplu "BG" a amintit de simbolul unui club de noapte secret. Premiile "BG" includeau produse precum: tricouri,
creme pentru soare, rucsac, autocolante şi breloc. Posterele făcute să semene ca cele pentru afișele de subteran au fost
atârnate în zone centrale ale oraşului.
Agenţia a lansat apoi o campanie publicitară multimedia care a profitat de relaţia unică a audienței țintă mai largi
cu fiecare media. Reclamele BG au apărut numai în anume programe de televiziune şi filme ce considerate cu rating mare.
Personajului BG i s-a alocat propriul program săptămânal de radio într-o reţea de radio. McCann a dezvoltat noi aventuri în
fiecare săptămână pentru a menţine proaspătă campania, pentru a menţine implicarea consumatorilor, şi a folosi în
avantajul său probleme de actualitate.
O bandă de desenat comică de o jumătate de pagină a apărut într-un alt mediu popular pentru audiența țintă, o
revistă săptămânală. Benzile desenate au fost suplimentate, apărând reclame colorate pe o întreagă pagină cu temă din
domeniul subiectelor speciale ale revistei, precum: cei mai frumoşi oameni, nunţi ale celebrităţilor, cel mai bine îmbrăcaţi
şi cel mai prost îmbrăcaţi sau cele mai frumoase corpuri.

Evaluarea campaniei BG
Testarea cantitativă a campaniei BG a fost pozitivă: la 97% din respondenţii ţintă le-a plăcut animaţia în stil
manga. Constatările studiilor de urmărire calitative în curs de desfăşurare a scos la iveală faptul că segmentul ţintă şi-a
schimbat percepţiile despre Barina şi producătorul ei, Holden. În aproximativ 20 de focus-grupuri a fost discutată campania
spontan şi într-un mod entuziast. În ceea ce priveşte obiectivele comportamentale, campania a avut un impact pozitiv
asupra vânzărilor. De la campania BG lansată în 1998, a încetat declinul vânzărilor, iar vânzările au crescut cu 30%. Acest
caz demonstrează importanţa segmentării unei pieţe, identificarea unei ținte, iar apoi, descoperirea a cât mai multor lucruri
despre țintă pentru a crea mesaje şi pentru a selecta media care va avea impact.

2. Echilibrarea mărcilor
Marketerii adoră să spună că, costurile pentru construirea mărcii precum publicitatea trebuie să fie văzute ca o
investiţie decât ca un cost, construind activele valoarea mărcii. Dar realizează ei impactul acestei declaraţii? Activele sunt
subiect principiilor şi a regulilor de contabilitate: marketerii nu trăiesc într-un paradis izolat, dar trebuie să recunoască
regulile jocului. Contabilii, monitorizaţi strict de guvern sau alte organe publice stabilesc aceste reguli. Care sunt aceste
reguli pentru activele necorporale în general, şi pentru capitalurile proprii în particular? Timp de mulţi ani a existat o
bătălie între managerii de marcă şi contabili în privinţa acestei probleme.
La sfârşitul anilor 1980 erau foarte populare achiziţiile de marcă (de exemplu, General Metropolitan cumpărând
Pillsbury) şi dezbaterile despre evaluarea mărcilor au ridicat gradul de conştientizare. În acest timp a devenit clar că
companiilor le-au fost cerute mai mult pentru activele necorporale decât pentru cele corporale. Aceasta a condus la un nivel
ridicat al contului „fondului comercial” din bilanţ. Acţionarii au devenit preocupaţi asupra acestui lucru şi au cerut
reasigurare asupra valorii reale a acestui fond comercial, având nevoie să distingă marca de fondul comercial pentru a-şi da

32
seama ce se întâmplă de fapt. Standardele Internaţionale ale Contabilităţii (SIC) ne spun că un activ necorporal trebuie să
fie identificabil (trebuie să fie poată fi separat de companie) când este tratat diferit faţă de fondul comercial. În mod
evident, companiile nu au nicio problemă când trebuie să capitalizeze costul unei mărci cumpărate în izolare. Totuşi, ce ar
trebui ei să facă atunci când mărcile şi fondul comercial sunt combinate într-o achiziţie de afaceri? Şi ca problema să fie
mai dificilă: cum sunt evaluate mărcile generate intern?
Continuând cu regulile referitoare la contabilitatea unei mărci, se consideră amortizarea un principiu de bază al
contabilităţii. În cumpărarea unei maşini, este clar cum se lucrează cu acest principiu. Totuşi, devine din nou un domeniu
gri în cazul activelor necorporale şi, în general, mărcile, din moment ce noi nu putem şti durata de viaţă utilă a lor. Şi
această durată utilă de viaţă trebuie să estimeze în schimb amortizarea. SIC spune că durata utilă de viaţă a unui activ
necorporal poate fi scurtă, dar poate fi şi foarte lungă sau chiar nedefinită. Mai departe, "incertitudinea justifică estimarea
duratei scurte de viaţă...pe o bază prudentă, dar nu justifică alegerea unei vieţi care este nerealist de scurtă." Factorii
economici conturează perioada după care beneficiile economice viitoare vor fi primite de către companie. Factorii legali
pot restricţiona perioada după care compania controlează accesul către aceste beneficii. Per total, lipsa clarităţii de aici lasă
spaţiu pentru o dezbatere.
Din fericire, în pofida confuziei despre reguli, nu există nicio confuzie despre diferenţele internaţionale în practicile
de contabilitate în ceea ce priveşte activele necorporale. Există doar câteva ţări cu reguli clar definite pentru recunoaştere şi
amortizare. Ţări precum Australia, Noua Zeelandă, Suedia, Africa de Sud, Singapore şi Hong Kong trebuie pur şi simplu să
potrivească propriile lor standarde naţionale cu cele ale SIC. De exemplu, în SUA şi Canada perioada de amortizare a unei
mărci este de aproape 40 de ani, în timp ce, în Noua Zeelandă este de 20 de ani. În final, în ţările europene, regulile variază
în funcţie de ţări şi chiar între diferite tipuri de intangibilităţi.
Gândeşte-te! Este amortizarea singura problemă în a avea mărcile în bilanţ? Cum se leagă această poveste de
practica publicării lui Interbrands a topului 100 celor mai valoroase branduri?

3. Folosirea angajatului în planificarea comunicării de marketing

Pentru SoftBench Suite, un program aplicaţie Unix vândut afacerilor, Hewlett-Packard (HP) a dezvoltat un program
de comunicare de marketing bazat pe definirea nevoilor clienţilor. Divizia a început planificarea cu un atelier de lucru de
poziţionare a produsului care a definit dilemele clienţilor cu Unix şi a identificat resursele HP care ar putea fi folosite
pentru rezolvarea acestei dileme.
Un rezultat al acestei abordări focalizată pe client a fost că planificatorii au determinat că fiecare departament HP –
vânzare, marketing de produs, inginerie, suport clienţi - a înţeles un aspect diferit al nevoilor clienţilor. În opinia unui
manager de HP marketing, "Prin integrarea tuturor perspectivelor, am fost capabili să gândim constructiv pentru rezolvarea
acelor dileme. În afară de toate acestea, am dezvoltat o strategie creativă focalizată pe nevoile clientului".
Această strategie creativă a folosit tema "Noi înţelegem" pentru a evidenţia înţelegerea de către HP a problemelor,
presiunilor, şi constrângerilor cu care dezvoltatorii de software şi managerii de dezvoltare software au avut de-a face,
precum, termene limită nerealiste, erori de cod ascunse, dezvoltarea simultană a mai multor versiuni a aceleiaşi aplicaţii, şi
probleme de tranziţie în mutarea către programarea orientată spre obiect. Această temă a fost lansată într-o campanie de
publicitate printată, consolidată în 3 părţi de marketing direct şi un conspect trade-show, prezentat pe website-ul companiei,
şi apoi culese în altă campanie de divizia de marketing direct promovând un produs combinat cu SoftBench.
Aşa cum au descoperit managerii HP, integrarea adevărată trece de coordonarea graficelor şi mesajele cheie. Toate
diviziile sau companiile trebuie să adopte o atitudine integrată pentru implementarea unui program eficient de comunicare
de marketing. HP a folosit această abordare astfel încât clienţii să fie salutaţi la toate nivelele cu ideea că HP le înţelegea
dilemele. De exemplu, în dialogurile cu clienţii, toţi angajaţii HP- de la reprezentanţi cu serviciile-clienţi până la asociaţi de
vânzări şi ingineri în marketing - s-au focalizat pe acelaşi lucru: înţelegerea şi rezolvarea problemei clientului.
Integrarea ca proces face ca fiecare persoană din companie să fie o persoană de vânzări. Integrarea ca atitudine
permite angajaţilor să ofere soluţii nu doar răspunsuri programate către clienţi.

Gândeşte-te!
De ce este important să se folosească o concentrare asupra clientului în planificarea unui program de comunicare
integrată de marketing? Cum s-a realizat acest lucru în planificarea campaniei HP SoftBench? În ce fel s-a avut nevoie de
echipele interdepartamentale pentru planificarea, implementarea şi monitorizarea campaniei "Noi înţelegem".

33